房地产新员工培训总结范文3篇

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新员工培训问题及对策研究――以X公司为例

摘 要:新员工培训,对企业来说是一个吸收新鲜血液、提升组织活力、开发新人力资源的过程。成功的新员工培训可以有效地传递企业价值观和核心理念,塑造员工行为。本文以X公司新员工培训体系为例,就其新员工培训体系存在的问题进行深入探讨,并借鉴优秀经验和前瞻趋势提出改进措施。

关键词:新员工培训;需求分析;文化培训

新经济时代的到来,使组织生存的环境变得更加复杂多变,这对企业的人力资源管理提出了新的要求。新员工培训作为员工融入企业的开始,其有效性的大小直接影响着新员工实现从“局外人”向“企业人”转变的步伐。本文以X公司新员工培训体系为例,就其新员工培训体系存在的问题及改进措施进行深入的探讨和研究,希望通过本文的分析,能够对其新员工培训体系的完善有所帮助。

X公司是我国房地产开发领域的知名企业,专业从事房地产开发、销售及物业管理等业务。当前公司在职员工100余人,隶属于项目管理部、财务管理部等18个部门,公司总经理对18个部门实行全面领导。本次的新员工培训主要由人力资源部组织实施,并由公司其他部门协助完成。

一、新员工培训现状

公司现有新员工培训体系由培训需求分析、计划制定、实施和效果评估四大环节组成。在培训需求方面,人力资源部门根据公司的发展战略和培训环境,结合不同类型新员工的特点,确定新员工培训目标,并制定具体计划,经总经理批准后,予以实施。公司充分利用总部资源,依托总部和本公司共同完成新员工的培训工作。

X公司的新员工主要包括应届毕业生和社会招聘人员。公司根据不同类型的新员工制定了不同的培训方案。由总部对社会招聘的新员工进行入职前的综合培训,包括:企业介绍、项目参观、拓展训练、领导座谈等;组织应届毕业生进行入职前军事训练、项目工地基层锻炼和试用期上岗实习。在上岗实习期间,新员工会接受公司的职场培训以及相应的岗位工作流程和专业技术培训,届时会有师傅指导新员工进行现场工作,公司也会开放网络平台供新员工自主学习。

X公司的人力资源部门负责新员工培训的全程指导和监督。公司对新员工的培训做出了明确的培训计划和考勤管理等纪律要求,新员工入职培训的实施也严格按照纪律执行,从而确保培训工作的顺利完成。在培训过程中,人力资源部会通过入职培训考试、试用期综合评估等方式对新员工进行全面考核。

X公司通过业绩考核情况、网络学习管理、试用期综合评估等方式收集新员工培训效果评估所需的反馈。此外,人力资源部门也会在培训过程中及时与新员工进行沟通和交流,了解新员工对培训的满意程度和对培训提出的想法和要求。人力资源部会结合调查反馈,在适应公司发展的基础上,充分满足广大新员工的培训需求。

二、新员工培训体系问题分析

缺乏系统的新员工培训需求分析,总分公司新员工培训脱节。X公司的新员工培训依托于总部和本公司共同完成。新员工常反应在总部接受的培训没什么针对性,培训后没什么收益。而本公司针对新员工的工作现场培训,往往只关注于工作完成的情况和员工个人的发展问题,很少考虑公司的发展战略。以上问题正是由于缺乏系统的新员工培训需求分析,从而造成总部培训与本公司的培训相互脱节。

企业文化培训不足。X公司的新员工多为新毕业的大学生,如果他们在进入企业之初就对企业的文化和理念持有看法,就很难全身心的投入到工作中,组织的整体效率也必将会受到影响。然而当新员工谈到企业文化的培训时,一致认为他们仅仅在总部接受了集中的文化培训,回到工作现场却很少有人强调企业文化,他们在实际工作中也很少去践行企业文化要求的行为标准。

试用期上岗实习管理不够规范,转正程序形同虚设。新员工常抱怨在上岗培训期间接触不到核心业务、带教师傅不负责任等问题。此外,新员工试用期没有科学的考核评价体系和淘汰机制,新员工的上级和同事对其进行试用期间的综合评估的内容全部是开放性问题,缺少可量化的考核标准,很多情况下,试用期新员工的转正工作只成了走过场的程序,根本没有真正践行优胜劣汰。

三、新员工培训体系改进措施

系统分析培训需求,顺畅总分公司新员工培训衔接机制。笔者建议X公司通过SWOT分析了解自身的优势和劣势,确定实现未来战略所需要的企业核心竞争力。人力资源部可通过对工作说明书的全面解读,以及与各业务主管的充分沟通,确定岗位胜任力模型与任职资格管理体系,确认出新员工培训中应该强调的知识、技能与素质要求。此外,公司在培训前要与新员工进行充分的沟通,了解他们的心理诉求和职业生涯发展规划,确定有助于实现企业与员工双赢的新培训计划。

鉴于企业文化对员工的同化作用是一个循序渐进的过程,不可一蹴而就,因此建立文化培训的长效机制势在必行。笔者建议X公司通过总部的文化培训实现新员工对企业文化的整体认识;协调企业目标与个人目标,建立企业与个人共同的职业生涯愿景,确定新员工KPI指标,实现组织目标的层层落地;营造符合企业文化的组织氛围,让新员工在实际工作中强化和加深对企业文化的理解和认同。

规范新员工试用期管理。鉴于培训过程的复杂性,人力资源部要牵好头,与业务部门积极配合,明确各自责任,指导用人部门加强对新员工试用期的培养管理。细化对带教师傅的考核要求和激励措施,如规范带教师傅选拔程序、组织带教师傅集中培训等。此外,为规范转正程序,笔者对新员工转正流程作如下建议:新员工自我总结――导师评价――部门评价――人力资源部测试考评――人力资源部访谈考评――报批转正――考评资料归档。设置可量化的考核标准,科学设计评估量表,对于非测试性的考核评价量表应兼顾开放式题型与非开放式题型,并以非开放式题型为主,提高评估的客观性。

X公司在多年的实践和探索的基础之上,已经逐渐建立了一套独具特色且行之有效的新员工培训体系,但其中仍存在一些问题。要想解决这些问题需要详细分析本公司的实际情况来制定相应对策。相信在公司人力资源部门和业务部门的共同努力下,按照上述对策改善新员工培训体系,X公司的核心竞争力必将有一个很大的提升。

参考文献:

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[5]狄浅,“以培养‘企业人’为目标的新员工培训体系”,《中国人力资源开发》,2006年08期

房地产公司人力资源开发现状及对策分析

[摘 要]随着时代的变迁,企业之间的竞争越来越激烈,特别是人才的竞争,面对人才的稀缺现状,尤其是房地产界的人才稀缺,企业不得不重视人力资源的开发。本文以上海绿地集团为例,由上海绿地集团的人力资源开发现状和问题,来分析人力资源开发的对策,并给出相应建议。

[关键词]人才培训;绩效评估;激励开发

doi:10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.080

[中图分类号]F299.233.4;F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194(2015)20-00-03

1 上海绿地集团人力资源开发机制介绍

1.1 上海绿地集团简介

绿地集团是一家大型的房地产开发企业,由张玉良先生于1992年7月18日在上海市成立,现在已经成为上海市国有控股特大型企业集团。目前,上海绿地集团共有员工约15 000人,其中高层管理人员约占10%,中层管理人员约占25%,基层员工占65%。绿地集团的人才具有知识的差异性和文化的多样性。有建筑设计专业人才,有科学管理人才与财务会计人才,也有基层的建筑工人等等,具有工作岗位的多样性和专业技术的差异性。对于上海绿地集团这样的一家大企业,人才的管理和开发尤为重要。

1.2 上海绿地集团人力资源开发机制类型

1.2.1 人才培训机制

第一,新员工的培训。绿地集团会为新员工提供实习机会和试用期,以确保其熟悉工作职责和环境,同时也保障企业各个岗位的正常运行。普通员工的试用期一般为一至两个月,高层管理者的试用期一般为三个月,试用期间由人事部为其指定试用期考核人员。对于应届高校毕业生,绿地集团以提供实习报酬、生活保障、导师指导来鼓励职场新人参与绿地项目和基层工作。对于来自海外的新员工,集团在工作职责方面与文化差异方面加强培训与磨合。对于跳槽来的新员工,通常会举行相关的活动和课程让员工尽快融入新的工作环境和新的工作伙伴。

绿地集团对于新员工的培训具有层次性,分为基础知识培训,专业知识培训,职业操守培训和长远规划培训。分层次培训可使新员工获得更全面的职业指导。

第二,在职人员培训。组建绿地商学院:据悉,绿地管理学院的对象是绿地集团的中高层管理者和发展骨干,主要是对他们实施培训实践、开展研讨交流。培训高层管理人员的管理才能,提高他们的管理水平。海外学习、培训:随着国外大型商住项目的开发,集团多次派遣高级干部和优秀技术人员到各国学习。

1.2.2 绩效评价机制

绿地集团有着严格的绩效评估体系,每一位员工均有一张绩效评估表格,同时配备绩效评估的指导人。通过考核分数获得领导的认同和晋升更高岗位的机会。

第一,试用期考核体系。上海绿地集团配有不同的考核人员、不同的试用期期限和试用期考核办法。公司会为每一位试用期员工配备一位或者多位指导人,指导人可是企业的培训者或者新员工所在职位的领导。指导人要对试用期员工进行全面的、长时间的指导、教育、交流沟通,目的是让员工尽快熟悉工作环境、工作职责,更好地进入工作状态,维持企业工作岗位的正常运行。指导人最重要的职责是更近距离的了解试用期员工的心理动态,全面了解员工对新工作的看法,并且根据实际情况给予实际的措施,来增加试用期员工对工作的激情和积极性。考核结果以百分制计算,最后得分用于确定是否转正该试用员工。

第二,在职人员考核体系。在职人员的考核主要是对员工的绩效进行考核,绩效考核的周期因员工的层级不同而不同,一般绩效考核可分为季度考核和年度考核,员工的层级可分为初级、中级和高级。不同层级员工的考核方式和考核内容由企业人力资源部负责编制,实行由部门领导、绩效考核者和被考核者配合执行。绩效考核的结果直接影响到员工的季度奖金和年度奖金。绿地集团有完善的绩效考核制度和工资管理制度,除了正常的考核奖金外,企业还会举办先进干部、优秀员工和优秀项目等评比活动,而且会有相应奖励。

1.2.3 福利分配机制

薪酬体系。有着比较完善的薪酬体系,各部门各阶层的工资情况都不一样,视情况而定。总体薪资水平处于平均薪资水平的上方,大部分员工都满意,基本与劳动力水平相符。员工每个月的综合工资分为三个等级,高层约为4万~5万元,中层约为1万~2万元,基层约为5000元~1万元。

员工持股机制。在1996年,绿地集团的股东大会就提出过职工持股的想法,并且快速的实行了这一政策。因为,张玉良曾指出,绿地是一家“另类”国资企业,股东共持有企业18.88%的股权,随后职工持股比例不断增长,到2013年早已突破60%。在张玉良看来员工是企业最大的资本和财富,绿地的命运掌握在所有员工手中。

福利待遇。绿地集团一直以高待遇来留住人才,就基层员工而言,除了满足他们的基本生活保障和工资薪金外,根据国家的规定为员工缴纳社会保险、住房公积金和意外商业险等保险。而且,全体员工均享受休假福利,享受国家法定节假日及带薪年假,节日补贴。随着员工级别的不断提升,所提供的福利逐级递增。

职位晋升机制。上海绿地集团为员工提供发展性、全面性的晋升机会,每位员工都有机会在绿地追求更高的职位。根据工作年限和工作阅历,每位员工都有机会获得更高的职位和更好的发展空间。以管理方向为例,级别从座席到主管,再到区经理,最后可上升为部门经理。

2 上海绿地集团人才开发机制的问题分析

上海绿地集团拥有庞大的员工队伍,对于员工的开发与普通企业相比具有较大难度,以下分析上海绿地集团人才开发机制的问题。

2.1 人才培训机制针对性不强

2.1.1 新员工培训方法单一

绿地集团岗位内容多,每次招聘的不仅仅只有建筑设计、机电类的新员工,还有金融、管理、财务等各方面的人才,对于这些新员工的培训不能只采用一个培训体系。但公司试用期长度固定,这对技术难度系数大的员工来说不公平,如市场营销、人才管理等,这类工作新员工往往需要全方位的了解公司运营状况、市场竞争形势和公司文化等。对于岗位工作内容简单为此类岗位提供培训耗费了资源。同时针对员工个体化差异,对于适应能力不强的员工需要更长时间的培训。企业培训方法粗放,带来了不必要的损失。

2.1.2 员工培训计划性强,不够灵活

绿地集团对于在职员工培训具有严格的规划,组建的绿地商学院只是针对高层管理者的管理技能。海外交流学习计划的课程与交流内容也是由集团规划好,内容很少出现变动,针对性不强。培训计划不灵活限制了员工的学习自由,阻碍了接受新技能新知识的机会,降低了培训效果。如何平衡员工培训计划性与灵活性是该公司人力资源部门值得关注的问题,不能限制得太死,需通过更加细致的揣摩梳理才能达到事半功倍的效果。

2.1.3 注重技能的培训,忽略思想态度的培训

绿地集团作为世界500强,一直面临着激烈的国际竞争,乃至全球竞争,为了站稳脚步、继续发展冲刺200强,难免会急于求成,忽视了员工的个人思想和态度,只注重员工的工作绩效,而忽视他们对企业文化的认识和对企业的忠诚度。

2.2 绩效评估机制不够完善

2.2.1 考评结果仅与薪资挂钩

公司考核的结果几乎仅仅与工资的高低挂钩,业绩很高的员工可有奖金,业绩不高的没有奖金,在考核的结果里,一个部门或小组有几十上百个员工,真正业绩高的只有几个名额而已,这样一来,大部分员工都没有奖金。另外,业绩的高低也没有决定员工的晋升机会,只是在物质上有个奖惩的结果。所以员工工作的积极性不高,不利于提高他们的工作能力,绩效评估机制没有起到好的激励开发作用。

2.2.2 考核周期不科学

考核周期一般分为月度、季度和年度,上海绿地集团对于大部分员工采用的都是月度考核,营销人员或者开发项目的建筑设计人员的业绩是按照项目完成程度计算的,刻板的按月考核在实际操作中并不合适,长期以来,这种单一的考核周期由于实际操作性不强,容易被员工忽视考核业绩的重要性,认为考核是一种习惯性的流程,可草草应付,因此很难最大化发挥考核的激励作用。

2.2.3 考核形式单一

集团职位多样化,员工条件也是多样化的,但对于每个员工的考核都是一张考核表格,虽然表格内容因不同阶层不同职位而不一样,但很多方面不是一张表格的内容可考虑到的,很多细节被忽略掉,造成考核不公。考核的形式需要通过个性化的方式才能精确的测评真实业绩,提高他们工作的积极性。

2.3 开发策略重长期轻短期

绿地集团的发展总目标是2015年跻身世界200强。对于人才的开发,企业一直都有着清晰的总体人才战略目标,例如一年后希望打造越来越多的国际化人才。但在具体操作过程中没有将远期目标分解,落实过程中会出现空喊口号的行为。人才开发部门往往会因为领导的安排而关注远期目标,忽视人才开发短期目标。

3 关于改进上海绿地人力资源开发机制的建议

3.1 建立完善的培训体系

3.1.1 建立具有针对性的培训体系

对企业员工进行培训要从计划、内容、方法三方面来进行。通过对培训需求分析,区别对待,混在一起培训不但达不到培训效果,还会浪费企业资源。

集团员工拥有本科及以上学历的约占80%,这部分人群拥有一定的基础技能,对精神上的要求较高。企业若从价值观、创造性思维方面来进行培训,可提高培训效果。可采用角色扮演与研讨法配合模式,让被培训者亲自体验,也可采用案例分析与头脑风暴配合模式,让员工对具体问题分析讨论,形成创造性解决办法。

高层管理者对企业的发展具有核心作用,对高层管理者进行培训的重点是提专业化、规范化、国际化管理水平,提高分析问题和制定决策的能力,培养决策者的现代化管理意识和思维方式。通过配备专业的培训导师和量身定制的培训课程,针对他们的不足和专业性需求进行培训。

基层员工是企业是的基石。培训计划可成立基层培训管理小组和实施小组,培训时针对不同组性质的不同选择恰当的培训的方法,以授课或者实践的方法个性化培训。

3.1.2 提倡和鼓励员工个人学习

传统意义上,培训者将已有的技能和知识传递给被培训者的过程是被动的,若被培训者能够主动去发现去领悟某项技能或知识则效率会翻倍。岗位轮换是一个很好的激励员工个人学习的方式。岗位轮换提高了员工工作的热情、积极性和工作能力,又会为企业带来高收益。

3.2 完善绩效评估机制的建议

3.2.1 绩效考评结果运用多样化

每一位职工都会有自己的一个业绩的分数,企业根据分数的高低来确定对职工的奖惩程度和晋升结果,提供升职,加薪等奖励,也可根据员工需求进行奖励,例如带薪休假,海外交流学习的机会,项目执行的机会等等。对于业绩不足、有所降低的员工,就要有合理的惩罚,员工考核结果运用的多样化,可提高企业公平公正的原则,从而调动员工的积极性,充分发挥他们的才能。

3.2.2 细化考评周期

做到考评对象、考评的方式、考评的目的和考评的投入具体化。针对项目长短,员工工作内容的不同合理设置考核周期,进行精细化指标考核。

3.2.3 确定新考评方法

考核职位的特征、考核的具体内容和考核的目的决定着选择那种考核方法。应按照量化的方式进行考评,例如,是否如期完成工作,是否按照规定完成工作,完成工作的好坏程度,工作的积极性高低,工作态度的好坏等。

3.3 完善的激励开发体系

对于普通员工的激励,企业要遵循公平公正的原则,公平公正的对待每位员工是留住人才的最好方式。同基层职工更加看中物质条件,提供合理的丰厚的薪水和相应的奖金福利,员工会更加努力工作、努力提高业绩。

对于核心员工,激励过程中最有效的措施是转变他们的角色,不要让他们一成不变的做自己的职责,要让他们拥有自主权和发言权,鼓励他们投身于企业的重点项目,并专注于项目的发展,从头至尾计划、实施、完成整个项目,做好项目的每一个决策。

知识型员工对自我的约束力高,对自我的发展能力和空间要求高,企业要全面了解他们的心理状态,全面理解并帮助他们的职业生涯规划帮助他们更好地实现职业生涯上的短期目标。

综上所述,绿地集团可改善的激励措施总结如下:①企业应制定完善的沟通交流制度;②和员工共同制订短期项目实施计划、中期目标、长远目标;③营造和谐开放的工作氛围,让员工更加团结,鼓励成员形成团队协作的工作模式;④坚持公平公正的原则,明确工资薪金和晋升机会。

3.4 企业员工短期开发的建议

企业应根据员工具体情况设立多个不同的短期目标,明确在某一段时间内应完成的工作任务和达到的水平,可组织小组完成某个项目,设立在实施这个项目中应该获得的技能和提升的能力。然后号召所有员工参与项目,亲身体验,在项目中发现自身的不足并完善该不足。其次,组织员工写项目报告、体会和收获,总结自己的工作绩效。最后,部门领导对员工的参与力度进行评估和褒奖。

主要参考文献

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人力资源年度工作总结范文

2015年是房地产企业发展困难的一年,也是公司管理突破的一年,在这一年里,人力资源管理工作在公司领导的指导下得到了一定提升,但也存在不少问题,现将本年度人力资源管理工作情况报告如下:

一、人力资源基本情况

二、2015年完成主要工作

(一)加强员工招聘力度,为公司发展补充新鲜血液。

(二)加强员工培训,提升员工总体素质。

今年公司进行了3次全体员工培训,具体为《拓展活动》、《董明珠说管理》、《靠结果生存》,通过培训一定程度提高了员工的执行力、工作积极性和团队合作精神。本人参与了《靠结果生存》的培训。

(三)对绩效管理初步尝试,为以后建立现代绩效管理打下基础。 2015年x月起公司实行了绩效考核,6月份因人资经理离职和考核制度不完善而中止,但三个月的绩效考核的初步尝试为以后实行现代绩效管理打下一定基础。本人入职后根据之前绩效考核积累的失败经验教训,总结原因,修改完善了考核制度,并在综合部内部执行四个月,期间收集总结部门人员建议和意见,不断完善考核制度,为以后正式执行绩效考核打下一定基础。

(四)进行薪酬调查工作,了解房地产市场薪酬水平状况,为公司招聘定薪、调薪等提供依据。

对南宁市12家房地产公司进行了匿名调查,收集相关岗位薪酬数据,并汇总整理分析,得出各岗位薪酬分位值,为公司的招聘定薪、调整提供依据。

(五)初步建立人力资源管理系统,提高工作效率。

人力资源管理系统功能包含了日期提醒(员工生日提醒、试用期到期提醒、劳动合同到期提醒等),数据统计分析(学历统计、年龄统计、入离职人数统计、离职率统计等),员工基本信息查询等功能。人力资源管理系统的使用可以迅速、有效地收集、提取及分析各种信息,提高了工作效率。

(六)处理好员工关系管理,避免用工风险。

本人接手员工关系管理后,清查公司总部员工合同签订情况,经查有8人未及时签收劳动合同,有5人未签订劳动合同,发现问题后及时让员工签收,未签订合同的及时签订(但x总、x总目前尚未签订,但本人已告知他们)。及时与新入职的员工签订劳动合同18份,以及及时办理员工转正、离职手续。

(七)对员工离职原因进行分析,为公司留住关键人才提供帮助。 通过对员工的离职人数、离职原因进行统计分析,截止至2015年x月x日公司综合离职率为44%,新员工离职率为71%,老员工离职率为10.6%,可以看出公司的人员流失率非常高,特别是新员工。 离职的主要原因包括工作待遇问题、未通过试用期、企业文化(凝聚力)等几方面。

(八)做好保险管理、福利管理等基础工作。

每月按时办理员工入离职后的五险一金增减、数据统计汇总等工作,及时发放员工生日蛋糕卡。

(九)修订各类规章制度,为完善公司各项制度提供了一些参照。 编写了《绩效管理制度》、《薪酬管理制度》、《考勤管理制度》等,这些制度有一定参考价值,但因各种原因这些制度未能全部执行。

进行了员工离职原因分析、房地产行业薪酬调查等工作。

三、工作中存在的问题及解决措施

(一)招聘工作滞后,完成率有待提高。

缺岗的岗位未能在较短时间完成招聘任务,给工作造成一定影响。主要的原因有:

1、公司离职率较高,空缺岗位较多,未建立人才储备和人员晋升通道;

2、公司知名度较低,招聘渠道较为单一,主要为网上招聘;

3、人力资源管理岗位变动较频繁,识人能力有待提高。

解决问题的措施:

1、降低员工离职率,建立人才储备和员工晋升通道;

2、开拓多样的招聘渠道,除了广西人才网招聘外,可采用员工推荐、专业QQ群招聘、在公司大型广告时镶入招聘信息、与猎头公司合作等;同时提高公司的知名度,规范公司各项管理,吸引优秀人才。

3、稳定人力资源管理队伍,加强培训及提高识人能力。

(二)对员工的培训不够,员工现有的技能与管理经验不足以支撑公司的快速发展。

公司在持续地发展,内外部环境在不断的变化,多种因素的影响,公司面临一系列新困难和新问题时,必须进行培训才能有效地解决,同时培训是提升员工工作能力、技能的有效途径。 2015年公司一共组织三次培训活动,本人参与过一次,远远不能满足公司的发展需要,且本人要提高自己培训方面的能力。

解决的措施:制定公司年度培训计划,并按计划进行;进行培训需求分析,对员工进行有针对性培训;提高自身培训管理能力。

(三)绩效考核未全面实施,员工执行力不高。

2015年x月至6月实行了全员绩效考核,但因制度的缺陷、人资经理的频繁变等原因导致绩效考核未能执行下去。没有绩效考核,员工对公司的经营目标及部门目标不明确,加之没有一套督促、约束员工的考核体制,导致员工的执行力不高。本人虽对考核制度进一步完善并在部门内部实行,但是仍存在不少问题。

解决的措施:完善绩效考核制度,简化操作流程,方便员工填写及理解才能长久地执行下去。明确公司经营目标、分解目标至部门、由部门至个人,使员工明确自己的工作任务及目标。

(二)员工关系管理有待加强。

入职/转正/离职手续办理、劳动合同签订有些未按国家相关规定执行,造成用工风险增加。特别是劳动合同的签订、社会保险购买上未按相关规定执行。

解决的措施:入职要把好关,转正要及时,离职要规范;劳动合同及社会保险建议员工入职30天内完成。

(三)人才流失严重,离职率偏高。

截止至2015年x月x日公司综合离职率为44%,新员工离职率为71%,老员工离职率为10.6%,可见离职率偏高。

解决的措施:对于关键岗位提供具有竞争力的市场薪酬水平,留住关键人才;把好招聘关,加强识人能力,招聘到与岗位匹配的人才;规范公司相关管理制度,奖惩合理;加强员工人文关怀,加强企业文化建设,增强员工凝聚力;加强上下级之间的沟通,及时解决员工遇到的问题;建立员工晋升通道,拓展员工职业发展空间等。

(四)公司各项管理制度有待完善及更新。

公司有些管理制度条款未及时完善及更新,导致公司制度与国家最新规定相冲突,员工权利得不到保障,公司与员工关系紧张,员工工作被动,公司执行时常遇到困难,也会造法律风险的增加。

解决的措施:完善及更新公司各项管理制度,与国家相关规定相冲突的条款应按国家规定执行,避免法律风险,员工权利也可得到保障;管理权限下放,简化审批流程,提高工作效率。

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