电网新员工培训总结范文3篇

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新员工培养新模式在供电企业的创新应用

摘要:从供电企业对人才的迫切需求出发,结合实际提出了新员工培养新模式和它在供电企业的重要应用意义,并以珠海供电局为例,详细介绍了新员工培养新模式的创新实践推进过程,可作为供电企业新员工培养的参考。

关键词:新模式;新员工;培训;供电企业

中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)01-00-01

为了适应电网的高速发展,加快人才强企战略实施进程,国内各供电企业根据每年人才需求计划招聘优秀大学应届毕业生入企,优化调整企业的青年人才队伍结构,为企业的发展储备优势智力资源。然而,随着市场竞争的加剧,电网新技术不断发展,供电企业对人才的需求急剧增加,每年引进的新员工数量也不断攀升,如何快速有效提升新员工的专业技术水平和实际操作技能水平一直是供电企业人力资源开发领域探讨的课题。

2011年以来,珠海供电局在认真总结以往新员工培训经验的基础上,对新员工的培养模式进行了新的尝试和探索。一切都是围绕着怎样才能用最短的时间,让我们的新员工成长成才,成为企业发展所需要的思考者与践行者。下面以珠海供电局为例,探讨新员工培养新模式在供电企业人才培养中的意义,并为供电企业的实践应用提供参考意见。

一、“轮岗”不是走过场

近两年,珠海供电局组织全体新员分组到输电、变电、计量、区局等单位的生产一线班组进行轮岗实习。轮岗期满后即安排新员工到定向单位进行为期半年的预备岗位见习,直至转正。珠海供电局新员工轮岗实习制度改变了往年见习部门即定岗部门的做法,轮岗的目的,在于让新员工对主要生产、营销单位的基本概况、工作职责、生产流程以及单位之间的业务关系等有全面的了解认识,培养新员工换位思考的意识和大局观。

二、预备岗见习实行“双向选择”

轮岗期满后,珠海供电局人力资源部组织新员工填报预备岗位见习意向,并对其个人发展设想进行问卷调查。结合新员工的轮岗培训情况、个人特质及人力资源实际情况,经用人部门与新员工“双向选择”,人力资源部总体平衡,报局长批准后确定新员工的预备岗位实习单位。实习单位的安排在组织需要的范围内充分尊重了基层和新员工个人意见,有效地调动了双方在培训过程中的积极性和主动性。

用人部门为争取到“好苗子”必须重视培训工作,重视为每位轮岗见习生提供丰富的学习机会和营造良好的人才成长环境;另一方面,新员工为争取留在心目中理想的单位和岗位,必须在培训过程中增强学习的主动性,以优异的表现获得相关部门的关注和认可。“双向选择”机制的引入有效地促进了培训中“施者”、“受者”的投入度,从而保证了培训质量的提升。

三、“双导师制”助力新员工全面发展

珠海供电局在新员工预备岗位见习期内,为新员工指定技能导师和专业技术导师,分别与新员工签订师徒公约,拟定师徒培训计划,并按培训计划实施。

技能导师由见习生所在部门选定,挑选新员工所在班组业务骨干担任,主要负责业务技能、安全知识等的传授与辅导;专业技术导师由人力资源部在全局范围内挑选一定数量的专业技术人员组成专业技术导师库,供见习生选择,主要负责指导新员工专业技术论文写作,同时关注新员工思想,引导和帮助其成长。

珠海供电局技能导师师资库140人,专业技术导师师资库90人,经安排共有81名技能导师、71名专业技术导师参与了2011年70名新员工的培训工作。该举措是在原有师徒制基础上的改进,增加了专业技术导师这一角色,将导师的角色进行了更加细致的分工,既传承了重视岗位技能培训的传统又兼顾了专业技术研究能力的培养,更加注重新员工的全面发展。“双导师”制的推行在让新员工得到了更多优秀导师的指导,对培养其多视角的工作思路,形成良好的学习和工作习惯起到了十分积极的作用。

四、转正考核力度大

“转正答辩只是走过场,不用担心。”过往,不少新员工会存在这样的侥幸心理。2012年以来,珠海供电局继续加大新员工转正考核力度,将考核分为在见习部门考核、局集中考核两个层面实施,从新员工的实习表现、业务知识、实操技能、专业技术水平等四个模块分别进行考核,各占10%、20%、30%、40%的权重,其中若有一个模块不通过,则不能通过转正考核。专业技术考核由局集中统考,采用集中答辩形式进行,按专业类别成立若干考核组,由局领导或副总工担任组长主持考核,相关部门负责人和专业人员参与,全面了解新员工对本专业基本知识、基本技能、安全知识的掌握情况。

2012年珠海供电局应办理转正毕业生70人,9人考核结果为优秀,3人不合格需延长实习期,其余58人合格。通过严格考核,约束新员工主动学习,适应岗位要求,激励先进,鞭策后进。

五、定期回顾,持续指导

珠海供电局非常重视新员工培训过程的指导、考核和监督反馈。做到每一个培训阶段都有培训计划可依,培训结束均须进行严格的考核。组织2011届新员工见习期间开展3次大型座谈及6次问卷调查,组织2012届新员工每三周开展新员工论坛,促进新老员工沟通交流。通过收集到的新员工意见,站在新员工的立场督促有关单位不断改进培训方式方法,在新员工中营造积极进取的氛围,并且让员工时刻感受到来自企业的关爱与支持。

六、结束语

通过上述五大举措,珠海供电局在实践中初步摸索出了一套新的适应目前供电企业育人、用人新形势的新员工培养模式,并取得了阶段性的成果。该模式将为供电企业新员工培养提供有价值的参考,具有重要的推广意义。

新入企员工分点深化培训的探索与实践

摘要:立足于贵州电网实际,从贵州电网新入企员工分点深化阶段培训工作中存在的问题入手,通过分析制定具体新员工入企岗位模块培训实施方案,总结出适合新员工的入企岗位模块培训流程,制定评价模式和完善的新员工入企岗位模块培训管理制度,旨在为贵州电网公司新入企员工分点深化阶段培训工作全面启动提供借鉴参考。

关键词:新员工;培训;岗位

作者简介:马雨涛(1970-),女,河南巩义人,贵州电网公司培训与评价中心岗位培训部,高级工程师;杨桃(1985-),女,贵州贵阳人,贵州电网公司培训与评价中心岗位培训部,助理工程师。(贵州贵阳550002)

中图分类号:G726     文献标识码:A     文章编号:1007-0079(2012)12-0060-03

新入企员工的培养是企业开发新人力资源、加强员工队伍建设的重要过程和环节。贵州电网公司一直以高校毕业生选聘为主渠道,逐年补充适量新入企员工。随着电网建设的发展,每年新员工入企数量呈递增趋势,从2007年至今,每年新员工入企人数平均为600人左右。目前,从公司对新入企员工的岗前培训实际情况来看,无论是“师带徒”培养模式还是“轮岗实践”模式,在知识和技能培训上都存在明显不足,新入企员工的配置目标和培养方向不够清晰,培训内容不够饱满,策划组织也不全面。因此,为使新入企员工能尽快实现角色转变,快速胜任拟配置的工作岗位,对新入企员工分点深化阶段培训工作的研究与策划已成为当前一项重要任务。

一、新入企员工岗位培训现状与问题分析

1.新入企员工缺乏规范化的岗位培训

2010年之前,贵州电网公司新入企员工进入企业后,仅进行了全面集训的入职培训,并没有将新入企员工按照拟配置的岗位进行划分,集中、规范地针对各个配置岗位进行专业知识和技能的培训,新入企员工在完成了入职培训后,便被分配到各个岗位上工作,绝大部分新入企员工在一年的试用周期结束后,仍然处于岗位迷茫期,无法胜任所在岗位的工作。

2.传统的岗位培训实施效果欠佳

2010年之前,新入企员工可通过“师带徒”、轮岗实践、参加岗位培训班三种途径进行岗前学习,但这三种模式都存在弊端:

(1)“师带徒”的培训模式对于新入企员工而言,虽然能够学有所用,见效快,但是学徒的学习受师傅知识和技能的局限,受限于一家一派的经验,造成了学术交流的局限性,不利于学习水平的提高,同时,师徒之间密切的生活思想联系,也使徒弟难以突破师傅的思维和经验,有时不免还会有门户之见;且这种模式培养的人数毕竟有限,难以满足电网快速发展的人才需求。另外,这种模式下传授的知识和技能,没有统一的操作规范和技术标准,质量难以控制,教学水平的整体提高受到一定的限制。

(2)轮岗实践的培训模式虽然能够让新入企员工在较短的时间内了解所在岗位的工作流程,熟悉单位的各个部门的工作流程,找到其中的衔接点,增进部门之间的沟通和交流,但是每个员工都有其自身的特长和个性,企业的人力资源规划与开发都必须符合、顺应这个特点,而不能一味地追求全面发展,否则就是拔苗助长,不利于员工专业技术的发挥,还会造成管理混乱,难以实行准确的业绩考核,无法把控新入企员工的专业学习情况。

(3)参加岗位培训班的新入企员工是与该岗位的老员工甚至是技术骨干一起培训,虽然这种培训模式为新入企员工提供了沟通交流的平台,也使新入企员工得到一定的激励与鞭策,但是整个培训思路重在岗位业务能力的提升,并不适用于入企不久还没有熟悉企业和岗位的新人。

二、新入企员工岗位培训研究目标与意义

为适应贵州电网公司发展和大培训要求,建立公司系统新入企员工岗位培训的常态机制和培训体系,打造培训品牌,创建培训精品,树立培训标杆,推进电力培训制度化、程序化、规范化、标准化建设,不断提高培训质量和培训效率,需在理论研讨和实践提升的基础上对新入企员工岗位培训模式进行系统、完整的研究和设计。

本课题的研究目标是根据贵州电网公司新入企员工岗位培训工作开展的实际情况,以推进新入企员工人才培养为出发点,以各岗位理论知识为基础,利用以实训基地现有设备为重点的指导性培训的研究,探讨如何最大程度发挥新入企员工分点深化阶段岗位培训效果,优化其培训行为、提高培训质量。逐步建立在全网范围内有效利用企业内训师队伍资源和实训基地进行整合教学的培训评价新模式。其研究目标及意义具体分为:

其一,全方位的培训,让新入企员工了解所在岗位的工作机制,熟悉工作流程,明确岗位工作的内容和职责,促使新入企员工具备一定岗位胜任能力,缩短新入企员工的成长周期。

其二,培训方向直接指向岗位,培训内容与岗位需求“零距离”,实现理论知识、技能实操的模块化教学,通过培训,促使新入企员工具有岗位执行能力。

其三,建立驱动力强、富有生机的互动式培训教学,搭建新老员工交流平台,使新入企员工更具有创新解决能力与沟通协调能力。

其四,引导新入企员工树立正确的价值观,积极、合理地进行职业生涯规划。

本课题的研究成果已成功应用于新员工岗位培训实践,成为贵州电网公司的一个培训品牌和标杆,并在全系统产生了积极的影响,新入企员工培训常态机制已经建立,对全网其他培训项目起到了较好的示范、借鉴与辐射作用,形成了标杆效应,提高了培训质量和效率,较好地推进了电力培训制度化、程序化、规范化、标准化建设,对电网企业人才队伍建设和培养具有积极的重要意义。

三、新入企员工岗位培训研究特色与创新

该课题的研究与策划是在贵州电网公司新入企员工培训与评价管理“六统一”原则要求下,依照相应岗位胜任力模型、岗位培训标准和评价标准而制定的培训实施方案,具有自身特色与创新。

第一,新入企员工岗位培训模式的建立。本课题的研究,将培训全过程、全因素(全方位)、全员管理与监控的内涵渗透融入其中,对培训过程的规范性、有效性、动态性进行探讨研究,开创了“三全一持续”培训新模式,“三全”为全过程、全因素、全员管理与监控――“全过程管理”包括新入企员工岗位培训需求调查、设计策划、组织实施、评估改进各环节的工作质量管理;“全因素管理”包括培训目标、培训课程、授课质量、综合服务、管理手段、管理标准和学员学习、生活、活动,以及学员知识、技能、态度、行为、作风、纪律等可控因素的全方位管理,促进学员的全面发展和提升;“全员管理”包括培训管理人员、培训教师、培训学员、后勤服务人员等人员的管理。“一持续”是指新员工入职培训的“持续改进”,在动态调控、总结完善中,不断提升培训质量。

第二,将培训学员与企业的需求和满意度作为培训评估的基础,并尝试将学员培训后的个人成长及职业发展情况纳入其中,研究设计多层次、全方位的反馈评估体系,确保培训评价系统的良性循环运行。

第三,培训与评价相结合,培训成果得到实质性转化。针对电网企业对员工素质的要求,开发集群式的新入企员工技能职系培训课程体系,基于应用性,强调实践性,注重科学性,研究探讨岗位培训与考核考评体系的紧密结合,全面考核,成果转化,激发学员的学习兴趣,增强培训效果。

第四,建立健全培训管理流程与监控体系。构建了闭环的培训项目全过程管理流程与监控体系。即培训需求调查、项目设计与策划、项目组织实施、培训评估反馈四个环节。通过对四个环节的管理和控制,使各项管理指标有据可查,各环节工作质量可测可控,形成规范、有效、持续改进的培训过程,构建闭合、完整、合理的培训项目全过程质量管理流程。

四、新入企员工岗位培训流程建设

为切实做好新入企员工岗位模块培训,根据公司岗位胜任能力模型并结合实际情况,建立了新入企员工岗位模块培训工作流程,使培训更具针对性、系统性和规范性,其工作流程如图1所示。

分点深化阶段岗位专业和岗位模块的培训模式主要根据《贵州电网公司新入企员工管理规定》、《贵州电网公司作业员岗位胜任力模型》和技能职系作业员各岗位的培训标准,以公司组织各岗位内训师开发的培训课件、培训项目书和授课计划为依托,通过该岗位专业内训师进行有的放矢的理论授课和实操指导,帮助新入企员工掌握该岗位应具备的专门知识、相关知识、基本技能、专门技能及相关技能。分点深化阶段岗位专业和岗位模块培训班采取全脱产学习方式,实行封闭式管理,采取授课、实训、辅导相结合的方法,按分阶段、分模块的方式进行培训。分阶段培训主要指培训分为理论阶段和实操阶段;按模块培训,主要分为知识模块、实操模块、个人辅导模块、测评模块和强化辅导模块。

知识模块:通过培训讲师授课让新员工掌握该岗位必备的法律法规、专业知识。

实操模块:在知识模块培训结束后开始。通过培训,让学员掌握该岗位必备的基本技能和专业技能。

个人辅导模块:培训中,个性化辅导贯穿全过程,其侧重于:知识模块阶段,针对每位学员的能力短板,提供个性化的辅导;实操模块培训阶段,辅导学员掌握各种仪器仪表的使用、掌握实操各项目的要求,促进培训效果转化。

测评模块:培训结束后,对其进行知识及技能测评,以检验培训效果是否得到有效转化。分点深化专业和岗位模块测评包括综合测评、心得体会评价、培训课程考试。综合测评:根据新入企员工分点深化专业和岗位模块培训期间的表现进行评分。心得体会评价:在培训结束前由学员撰写并提交心得体会,据此进行评价。培训课程考试:以知识部分的闭卷笔试和技能部分的实操考试为主,还可进行答辩测试。

强化辅导模块:除正常培训活动外,培训中还将穿插课后练习、课间辅导等。在此基础上要对员工的学习结果进行考评,考评的结果对应有关激励机制,以此激发员工学习的内生动力。同时,在培训实施及班级管理方面也基本形成了一套专门针对新员工分点深化阶段培训办班基本流程(如图2):制定具体新入企员工岗位模块培训实施方案、手册安排该岗位内训师备课学员报道发放培训手册内训师理论授课理论复习考试内训师实操指导组织用人单位观摩交流实操考试培训交流总结培训成绩评议培训结业。

为了规范、加强新入企员工培训的建设和管理,贵州电网公司制定了《贵州电网公司新入企员工管理规定》。针对分点深化阶段的培训,为加强培训班学员日常管理,维持正常培训秩序,保障培训的顺利完成,制定了《新入企员工岗位模块培训班管理办法》。

五、研究成果

该课题目前已经应用于2010年贵州电网公司新入企员工分点深化阶段技能职系岗位专业和岗位模块培训,这次针对技能职系开展的培训是公司对新入企员工培养计划的一个创新型培训,培训实施主要由以下培训模块组成。

知识模块:提升该岗位员工的法律规程、专门知识及履行岗位职责等所需的相关知识。同时,使内训师对课程方案、教学内容、教学方法及课件做进一步的完善,并编制出本岗位的教材。

实操模块:实训基地老师一对一指导式培训,让学员掌握该岗位必备的基本技能和专业技能,使该岗位员工掌握实操设备的使用,迅速掌握专业基本技能、专门技能和其他相关技能。同时,使内训师对实操方案、教学内容、教学方法及课件做进一步的完善,并编制出本岗位标准化作业指导书。

个人辅导模块:贯穿全过程,开展专人个案辅导,帮助学员尽快胜任该岗位的相关工作,提供个性化辅导,帮助学员更好地改善和提升自己。

测评模块:学员培训结束后,将对其所学习的理论知识和实际操作进行测评,对学员在整个分点深化阶段岗位和专业模块的培训过程作出合理的监督和考评,加强培训的过程管理、强化培训效果,形成分点深化专业和岗位模块测评成绩。分点深化专业和岗位模块测评成绩=综合测评成绩×30%+培训课程考试成绩×60%+心得体会评价成绩×10%。从2010年10月至今,已举办了15期岗位专业和岗位模块培训班,培训了配电线路运行与检修、继电保护、变电运行、变电检修、电费核算等17个岗位的新入企员工,共培训2824学时。从学员撰写的培训心得可以总结出培训取得了以下效果:一是认清自己现在的位置,看清自己将来所要走的路;二是明确自己的角色,了解企业最需要什么,以及怎样获得职业的成功;三是对未来的发展方向有了一个比较明确的了解,以便更好地做好本职岗位工作;四是人际关系得到提升,自我人格魅力得到提高。此外,在培训期间,内训师除了完成授课任务之外,还完成了该岗位的培训教材与评价题库的研发任务,共计完成了13个岗位的教材编写并出版,完成17个岗位评价题库开发,为新入企员工的评价工作奠定了基础。

2010年分点深化阶段岗位培训得到了用人单位、授课教师以及新入企员工三方的一致肯定,整个培训得到了三方的一致赞同,缩短了新入企员工岗位成长周期,有效地提升新入企员工的岗位胜任力,最大程度发挥了新入企员工培训的作用。

六、存在的问题及解决方案

分点深化阶段岗位专业和岗位模块培训,是公司针对新入企员工培养模式的大胆创新,虽然已经根据培养方案顺利完成了培训,但通过几期培训班的举办,也发现了一些问题与不足,因此,必须及时地、系统地分析现存问题,并提出相应的解决措施及建议。

第一,学历教育与岗位培训结合难。学历教育是岗位培训的基础。在现实的工作中,没有一定的专业知识,就难以接受全面的岗位培训。由于各单位送培的新入企员工未按专业进行拟配置岗位,因此有不少新入企业员工缺乏必备的专业基础教育,或者绝大部分新入企员工的专业与现从事岗位专业不对口,内训师在进行授课时,无法把握授课的内容与深度,专业不对口的学员在培训期间,学习专业知识较其他学员吃力,给开展岗位培训带来很大难度,培训很难找到与所在岗位正常培训多层次知识结构的结合点,因此,部分学员情绪不高,参与度不够,培训效果欠佳。

解决措施:加强对新员工培养思路在基层单位的宣贯,以保证基层单位在对新入企员工进行拟配置岗位时尽量做到专业对口,同时积极与基层单位沟通,在开班前及时掌握送培学员专业学习的基本情况,以便内训师更好地把握授课内容,使培训更具针对性。

第二,学员易产生疲倦状态。每期培训班的培训时间平均在20天以上,学员与老师均采取封闭式的管理培训,期间无休息时间,学员长时间处于紧张的学习状态,易产生疲倦状态。

解决措施:针对学员产生疲倦状态的问题,建议重新调整培训时间安排,各个模块课程结束后,安排统一的复习时间,使学员能有充足的时间对已学的知识进行及时梳理。同时,也利于维持中心(学院)各培训部门工作正常开展。

第三,内训师的调派与实际工作相冲突。内训师在培训期间接受封闭式管理,长时间脱离生产岗位,也严重影响各个基层单位正常工作的开展。

解决措施:建议培训期间不对内训师进行封闭式管理,采取流动上课模式,尽量将同一内训师的不同课程统一安排,以保证内训师离岗时间不影响其本职工作。

第四,部分岗位的实操培训项目缺失或缺乏先进性。技能职系的培训重点在于实操技能培训,实操培训课程的设置很大程度上依赖于实操设备,但是在培训期间,很多岗位的内训师反映一些岗位的实操培训项目无法得到很好的开展,主要原因在于实操设备老化与欠缺,例如培训软件未装入生产管理系统(学习版);而已经建好的中心(学院)实训变电站也存在一些缺陷,比如:实训变电站没有进行标准化建设,不能正常使用五防操作票系统等,这些都对实操培训的效果有所影响。

解决措施:根据不同岗位开展实操培训的情况,对于老化或欠缺的实操设备,应结合当前贵州电网生产的实际情况,更换或补充主流的实操设备,使实操设备的软、硬件环节都做到与生产现场高度一致,才能保证培训的实效性,对于新建好的实训场所,应组织生产单位技术骨干配合厂家开展设备调试工作,逐步完善其各项培训功能,并且做到与生产现场的高度一致性。

第五,内训师的授课水平以及个人综合素质有待提升。目前,17个岗位共计127名内训师担任了理论与实操的培训课程,从实际上课的情况来看,内训师的授课技巧普遍不高,制作课件水平不足,自主研发课程能力有所欠缺,所以,需要进一步提升内部讲师授课水平,加强对内训师的再培养,真正打造一支优秀的内训师队伍。

解决措施:对内训师培养是一个持续渐进的过程,目前正着手计划高级内训师提升培训班,通过聘请企业内部专家对内训师举办前沿科技讲座,不断充实内训师专业知识,同时搭建专、兼职教师沟通交流平台,促进内训师在授课技巧、课件制作等方面的提升。

七、总结

本课题的研究与策划工作已经完成,但是并不意味着这项工作的结束,反而意味着一个全新的开始。该课题是用以规范和指导新入员工岗位培训工作思路的蓝本,是为使今后的新入企员工分点深化阶段培训工作在实施中能够得到进一步的完善而存在的。课题组所有成员会把这次课题研究学到的经验作为宝贵的财富积累下来,通过课题的不断实践,解决课题在实施中遇到的问题,健全培训的管理制度,优化培训师资及培训平台,更好地开展技能职系作业员岗位专业和岗位模块培训工作。

企业提高人力资源开发管理水平的实践探讨

【摘要】 2008年以来,广西电网公司积极探索构建融员工培训、评价、使用、待遇为一体的工作机制,提高人力资源开发管理水平,促进人力资源向人力资本转变,取得了显著的成效。本文对广西电网公司构建一体化工作机制的背景、理论依据、工作思路、具体实践和成效等进行了较为全面、系统的阐述和总结,希望藉此为我国国有企业加强人力资源开发管理提供有益的借鉴。

【关键词】 人力资源 一体化机制 考核评价

当前,如何实现对人力资源的有效管理,构建一个有效的人力资源开发管理平台和体系成为企业人力资源开发管理工作的重点。作为这个体系的构成部分,人力资源开发管理各大模块的完善和工作的展开显得尤为重要。人力资源开发管理各大模块的工作各有侧重点,但又是不可分割的,如同生物链一样,任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。2008年以来,广西电网公司将人力资源开发管理工作作为一个有机的整体,积极构建培训、评价、使用、待遇一体化机制,不断提高企业人力资源开发管理水平,促进人力资源向人力资本转变,有力地支持了企业战略目标的实现。

一、背景

1、社会和公司发展的新形势对人力资源开发管理提出了新要求

2008年以来,广西电网公司的发展环境发生了较大的变化,对公司人力资源开发管理提出了新的要求。

(1)新的《劳动合同法》对人力资源开发管理的新要求

公司自2005年实行劳动合同制、劳务派遣制两种用工制度以来,一直执行两种薪酬制度,带来了的弊端。一方面是同工不同酬问题,即同类岗位的员工因身份不同薪酬待遇也不同,这有悖于新《劳动合同法》的规定。另一方面是新入企劳动合同制员工(一般是指2005年1月1日后由公司招聘录用,尚未熟练掌握岗位技术与技能,职业生涯处于学习成长期的员工,包括新劳动合同制员工和新劳务派遣制员工)薪酬待遇突变问题,即劳动合同制员工入企一年见习期满后,岗位薪级大幅提升至同类岗位老员工(一般是指2005年1月1日前由公司招聘录用,已熟练掌握岗位技术与技能,职业生涯处于稳定发展期的员工)的水平。这一做法,使新劳动合同制员工薪酬水平的增长曲线与其岗位能力发展的曲线不相吻合。同时,薪酬短时间内达到较高水平后,后续扩展空间有限,在一定程度上抑制了他们学习培训、提高岗位能力的积极性和主动性。

(2)转变电网发展方式和电网技术升级换代对人力资源的新要求

近年来,社会对供电可靠性的要求不断提高,对公司提出了全面提升电网各环节的智能化水平,建设坚强智能电网的新要求。为适应新要求,公司500kV超高压电网建设不断加快,城市电网智能化改造完善工作不断加强,越来越多的无人值班变电站改造和集控中心成立,电网的智能化水平持续提升。电网技术的发展,对公司人力资源提出新的要求,需要员工主动地学习新知识,掌握新技能。

(3)公司战略目标对人力资源开发管理的新要求

公司提出用8至10年时间,将公司打造成“电网坚强、管理规范、人才一流、服务优良”的国内先进省级电网公司。实现这一战略目标,不仅需要有先进的电网,更需要有完善的人力资源开发管理体系和高素质的人力资源。

2、2008年以前公司人力资源开发管理中存在的问题

公司自成立以来,高度重视人力资源管理开发工作,并取得了较大的成效。但随着电网新技术的发展和社会人力资源环境的变化,人力资源管理体系已经不适应新形势的发展,主要体现在以下方面。

(1)缺乏“能进能出”的灵活的劳动用工机制

公司每年通过招聘劳动合同制和劳务派遣制员工来解决生产的结构性缺员问题,但缺乏将优秀的劳务派遣制员工招聘为劳动合同制员工的“进口”通道。同时,作为国有独资企业,长期计划经济形成的用工观念使部分员工“铁饭碗”的观念根深蒂固。旧的用工观念与用工管理制度导致员工一旦上岗,无论能力高低,基本只能留用。“出口”的不畅通无法让不符合岗位要求的员工离开公司,形成了事实上的被动、消极的终身雇佣制。

(2)缺乏“能上能下”的动态的薪酬调整制度

由于公司工作分析、考核评价等基础工作薄弱,员工上岗套薪后,除非到达退休年龄或出现违纪违法问题等情况,薪酬才能“下”来,否则,即使工作平庸薪酬也降不下。由于没有根据岗位能力和贡献进行薪酬调整,导致员工产生“会干不会干一个样、干好干坏一个样、学习不学习一个样”的心理,严重挫伤了工作和学习的积极性。

(3)考核评价制度尚不完善

考核评价是企业人力资源开发管理系统的重要环节,有效的考核结果能为人力资源开发管理其他环节的决策提供客观依据。而公司2007年开始实施的考核评价工作中,在制度建设上还不够完善:相关部门的考核评价职责不够明确、流程不够规范、评分标准和量化标准不够细化;考核评价结果未得到充分利用,能力优秀的得不到提薪或晋升,不合格的也未予以降职或辞退。考核评价制度的不完善使其成为公司人力资源开发管理链条中的一块“短板”。

(4)培训管理还有待于加强,员工参加培训的内生动力不足

公司的培训流程管理不够规范:一些培训计划的制定还存在由领导或部门主管直接设定,而不是基于培训需求调查分析结果制定的现象;培训课程、师资和基地等软硬件基础尚不完善;培训手段不够丰富等等。由于培训管理上的不足和培训内容、方法缺乏吸引力,员工参加培训的积极性不高。问卷调查显示,员工参加培训积极性为“较高”和“高”的比例仅为65.2%,部分员工培训的内生动力明显不足。

综上所述,一方面形势的发展要求公司不断提高人力资源开发管理水平,另一方面公司人力资源开发管理各模块尚不完善,培训、评价、使用、待遇这四大模块之间的结合不够紧密,缺乏有效联动,成为人力资源开发与管理工作中的一个瓶颈。

二、构建一体化工作机制的相关理论依据

2008年初,公司充分运用现代人力资源管理理论指导实践,着手研究培训、评价、使用、待遇各模块之间的结合与联动,着力建立人力资源管理各模块之间的有机联系和有效互动机制,并藉此提高人力资源开发管理水平。

1、正反馈闭环管理系统理论

正反馈闭环管理系统理论是指在传统和现代企业管理系统基础上构造具有激励约束性质的正反馈环节,将开环管理系统转变成闭环管理系统,从而显著改善企业管理系统的功能,并使系统本身产生自激发展功能,促进企业良性循环。企业实施正反馈机制是构造一种新型生产关系,是利益相关者共同治理企业的一种有效机制,有利于形成系统内部自我激励和自我约束。

2、马斯洛的需要层次理论

马斯洛的需要层次理论认为动机是由多种不同层次与性质的需求所组成的,在满足较低层次的需要基础之上,每个人都有向较高层次发展的需要,并成为激励和指引个体行为的力量。因此,在进行人力资源开发管理时,要重视员工自我提升的内在需求,设计满足员工不同层次需求的激励机制,帮助员工实现自我,促进员工和企业的“双赢”。

3、利益驱动理论

马克思在《资本论》中提出,人的一切活动都是受利益驱动的。合理的利益驱动机制是实现人力资源开发行之有效的选择。通过招聘录用、辞退解约、薪酬待遇调整等利益驱动,加强对员工的管理,激励员工努力工作和学习培训,提高岗位能力,在通过能力的发展获得自身利益的同时,也促进企业效益的增长。

4、人力资本理论

美国著名经济学家西奥多・舒尔茨指出,一个企业要想实现效益提高,必须拥有掌握现代知识和技能,适应生产力要求的人力资本,而这必须通过对人力资源的大量的教育投资才能实现。因此,完善培训制度,加大对员工教育培训的投资力度,努力把企业人力资源转化为人力资本,是促进企业快速发展的重要途径。

对现代人力资源管理理论的探索和运用,为逐步解决人力资源开发管理难题、提高人力资源开发管理水平奠定了理论基础,为确立构建一体化机制的工作思路指明了方向。

三、构建一体化工作机制的思路、实践和成效

1、工作思路

在上述理论的指导下,结合实际,研究建立了融员工培训、评价、使用、待遇于一体的管理模型,从整体上确立了一体化机制的工作思路。

以考核评价的结果运用为手段,充分发挥考核评价和其他管理模块之间的联结与促进作用,建立起培训、评价、使用、待遇一体化工作机制,达到完善规章制度、规范用工行为、有效激励员工的目的,不断夯实管理基础,实现对员工的闭环管理,从而全面推进公司人力资源开发管理水平的提升,促进人力资源向人力资本转变。

在一体化工作机制闭环管理系统中,培训是基础,是人才培养的起点;评价是手段,是衡量培训效果和使用、待遇的量化依据;使用是目的,是员工职业发展的必由之路;待遇是保障,是员工激励的前提条件。其中,考核评价起着至关重要的作用。通过对员工“德、能、勤、绩、廉”五个方面的综合测评,为培训、使用、待遇等管理工作提供量化标准和依据。通过考核评价,准确地衡量员工能力差距和培训实效,有针对性地实施培训工作;通过考核评价与岗位聘任与否挂钩,有效地畅通员工的“能进能出”通道;通过考核评价与薪酬的合理联系,有效地实现薪酬动态调整,激发员工工作、学习的积极性。

构建一体化机制的工作思路流程图如图1所示。

2、具体实践及成效

按照上述确定的工作思路,公司从完善考核评价制度、扩展考核评价结果应用、畅通员工“能进能出”通道、强化薪酬待遇的激励与约束作用、加强培训基础建设等方面采取了一系列措施,积极推进一体化工作机制的实践。

(1)实施一体化机制的硬、软件基础建设

一是硬件基础建设――组织建设:公司成立人才培训与评价中心,各单位也相应成立专门培训与评价机构,并配备各级培训管理人员,为培训与评价工作的开展提供了组织保障;基地建设:公司投入2000多万元资金建成南宁、柳州技能培训基地,整合优化北海培训中心、桂林培训中心。各分子公司在公司的统一规划及指导下,建立南宁、百色、玉林、桂林等单位级培训基地,形成以公司级培训基地为龙头,单位级培训基地为支撑的分工明确、布局合理的两级培训基地架构,为各类人员的培训与评价提供了硬件保障;师资建设:修订《人才培训师管理办法》,将人才培训师能力标准分为5个星级,实行星级评价和动态管理。组织考核评价及聘任,建设了一支由450名人才培训师及320名人才评价师组成的素质优良、结构合理的师资队伍;网络培训系统建设:投入270万元资金建立网络培训管理系统,充分利用网络资源和信息系统来提高培训管理效率。

二是软件基础建设――构建培训管理体系:在国内电力系统率先导入ISO10015国际培训标准,构建公司、单位、车间、班组“四级培训管理网络”,从组织的层面明确四个培训管理层级的管理职责,并把培训内容明确划分到各级负责,使员工培训工作职责真正落到了实处,培训的针对性和系统性得到有效提升;构建管理制度体系:先后颁发了考核评价、持证上岗、岗位薪级调整等办法与规定,进一步明确各有关单位(部门)的考核评价职责,规范考核评价流程,明确员工“德、能、勤、绩、廉”的综合考核评价要求及考评结果的具体运用,并细化各考核指标的量化评分标准,从整体上建立了一体化机制的制度体系;加强学习资源开发:开发124个生产技能岗位的《岗位培训手册》,分级编制了涵盖供电企业28个主要技能工种的技能评价标准、持证上岗培训大纲和教材,建立起库容为10万多道试题的试题库,结合安全生产需要开发出21门培训电子课件和视频学习课程。教材、题库的开发满足了员工个性化、差异化的学习需求,提高了员工学习培训的自主性与积极性,使一体化管理工作朝着规范化、科学化、标准化的方向迈进。

三是积极开展大培训大评价――公司各级单位及部门齐心协力,共同推动一体化机制的运作。2008―2009年,共培训员工22万人次,评价8647人次。

(2)员工使用与考核评价结果密切联动,解决员工能进能出问题

将考核评价结果作为员工是否胜任岗位工作的主要衡量标准,作为人才招聘、岗位调整、劳动关系存续与否的依据。对考核评价优秀的员工,可由劳务派遣制招聘为劳动合同制,打开了员工的“进口”通道;对考核评价不合格、不胜任岗位工作的员工,经培训后,二次评价仍不合格的,予以解除劳动合同(劳务派遣协议)或调整岗位,打通了员工的“出口”通道。

近两年来,公司择优招聘考核评价成绩为优秀的796名劳务派遣制员工为劳动合同制员工,配置到调度、变电、线路、营销等生产空缺岗位上。同时,与初次考核评价不合格、经培训后二次考核评价仍不合格的1名劳动合同制员工和22名劳务派遣制员工解除了劳动合同或劳务派遣协议。员工的“能进能出”得以实现。

(3)薪酬与考核评价结果密切联动,实现薪酬动态调整

一方面,按照新员工能力发展规律调整薪酬制度。从新员工能力发展角度出发,调整原有薪酬制度,明确新员工的岗级薪级设置。调整后的薪酬制度规定:新入企的劳动合同制员工和劳务派遣制员工执行同一个薪酬制度。新员工通过五年时间的学习培养与考核评价,其薪酬待遇可达到或接近同类岗位老员工的水平;在五年的学习培养期内,考核评价合格或优秀的员工,薪级晋升一级;考核评价不合格的员工,薪级降低一级。薪酬制度的调整与完善,一是较好地贯彻落实了《劳动合同法》的精神,解决了同工不同酬的问题,使公司的用工行为更合法、合规;二是在五年的学习培养期内,通过定期的(一年一考评)考核评价,衡量员工能力发展,并相应调整薪酬,这既符合能力与薪酬相匹配的发展规律,解决新员工薪酬待遇突变问题,又能不断地激发员工参与培训、提高技能的积极性。

另一方面,对老员工进行薪酬动态调整。随着电网技术的革新和企业的发展,老员工的能力发展能否适应公司发展需要也要进行衡量。因此,公司引入考核评价这一有效载体,定期(三年一考评)对老员工进行考核评价,以考核评价结果反映老员工能力变化,并与薪级变化挂钩,实现薪酬动态调整:考核评价为优秀的员工,薪级晋升一级;不合格的员工,薪级降低一级;仅为合格的员工,薪级不作调整。

通过加强薪酬动态调整与员工能力相联系,特别是薪酬体系的设置与新员工的能力发展规律及贡献大小的高度耦合,充分发挥了薪酬体系的激励效能。2009年,公司有2100多名员工晋升了薪级,239名员工降低了薪级,实现了待遇的“能上能下”。

(4)培训与考核评价结果密切联动,更有针对性地实施培训工作

公司大力推动培训与考核评价工作联动,总结分析考核评价结果,查找出员工的能力差距,制定富有针对性的培训计划,并将此分析结果反馈至各级培训管理网络。各级培训网络以此为参考,根据本级培训职责,结合员工的培训需求和各工种员工工作的忙闲时段,统筹培训活动实施与实际生产任务的关系,及时调整培训项目内容、时间及教学方式,在解决“工学矛盾”的同时,使培训更具针对性和有效性。

通过一体化机制的应用与实践,员工的观念有了较大转变,既激发员工的学习动力,也让他们感受到了压力,增强了学习岗位知识和技能的主动性和迫切感。从2009年的调查反馈情况来看,选择参加培训积极性为“较高”和“高”的员工比例由一体化机制建立以前的65.2%上升为82.5%,员工培训的内生动力得到切实提高,学习热情和不甘落后的拼搏精神得以有效激发。

培训内生动力的提升和培训工作的加强,促进了员工综合素质的提升:员工综合考核评价的优秀率从2007年的17.8%上升到了2009年的34.5%,不合格率从2007年的21.7%下降到了2009年的2.4%。在南网公司2009年组织的技能大普考中,公司变电运行值班人员成绩排名第一。在南网公司2010年配电运行人员和地调继电保护整定人员技能普考中,公司两项成绩均名列五省区第一名。

总之,公司构建员工培训、评价、使用、待遇一体化工作机制取得了明显的成效,公司人力资源开发管理水平有了较大提升,主要体现在三个方面:一是制度更加规范完善。培训、评价、用工、薪酬等方面的管理制度更加规范完善,真正实现人员的“能进能出”和薪酬的“能上能下”。二是观念有了较大转变。用工改革和管理创新的促进了员工观念的转变。人员“能进能出”和薪酬“能上能下”的激励约束机制,使员工及管理者深受触动,原来的“铁饭碗”和“干好干坏一个样”、“学与不学一个样”等旧观念有了较大转变,岗位管理的理念也为大家所接受。三是教育培训和考核评价工作进一步加强,员工培训的积极性和综合素质有了较大提高,涌现出了一批专业技术技能拔尖人才。真正促进了公司人力资源向人力资本的转变,为公司生产经营各项工作上新水平提供了人力资本保障。

四、建议

全面总结公司近两年来推行一体化机制的经验,我们发现有一些环节还有待于进一步完善:绩效管理需真正建立并与现行的考核评价工作紧密结合;培训工作在满足员工的多样化培训需求方面还有进一步扩展的空间;考核评价的范围还有待于进一步扩大,题库的分级建设与管理工作还有待加强。目前公司的考核评价工作还局限在生产一线的技术、技能人员,下一步要逐步推广到管理岗位人员,研究通过建立胜任力模型等方法对管理人员进行考核评价,使管理人员的“升、降”均有量化依据,真正拓宽管理人员的“能上能下”通道。同时,在现有考核评价题库的基础之上,建立分级、分类的题库,为进一步对各类员工开展科学的考核评价做好基础工作。

总体而言,公司构建培训、评价、使用、待遇一体化机制的方向是正确的,思路是清晰的,措施是得力的,成效是显著的,对我国国有企业的人力资源开发管理具有较好的借鉴作用。

【参考文献】

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