晋升培训总结范文
时间：2023-11-08 02:08:51
晋升培训总结篇1
关键词：建筑施工企业 职业生涯管理 职业生涯通道
职业生涯是一个动态的过程，指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义。即不论职位高低，不论成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。一个人的职业生涯可以从主观和客观两个方面进行了解，表示一个人职业生涯的主观内在特征是价值观、态度、需要、动机、能力、性格等，表示一个人的职业生涯的客观外在特征是职业活动中的各种工作及行为。
职业生涯管理可以从个人和组织两个角度理解。从个人角度讲，职业生涯管理就是一个对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。从组织的角度讲，是组织在结合自身发展的基础上，为员工的职业生涯管理搭建一座桥梁，既保证组织目标的实现，又有利于员工的职业生涯发展顺畅。本文从着重从组织的角度出发，进行了建筑施工企业职业生涯管理计划设计。
一、本文提出的重要概念
1.超标准目标
超标准目标指在现有的管理和技术状态下，在现有的人员状况下，按照正常情况推进一项工作，无法完成，但通过改进管理方法或者提高技术水平可以实现的目标。
2.岗位贡献价值
岗位贡献价值是指在某一岗位工作的员工，受自身职业能力和态度、动机、兴趣等人格特征等多种因素的影响，在履行该岗位职责时，形成的结果的价值大小。不同的人对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同，同一个人不同的职业阶段对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同。
3.晋升系数和工资增长系数
晋升系数指员工未来获得职位晋升的可能性大小。工资增长系数指员工未来获得工资增长的可能性大小。一方面，当完成了超标准目标，通过对实现的目标进行评价，对评价的结果行进分析，从而得到一定的晋升系数和工资增长系数；另一方面，通过对员工岗位贡献价值进行评价，如果岗位价值增加，即可获得一定的晋升系数和工资增长系数。
二、建筑施工企业职业生涯通道设计
职业生涯通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。
1.职业生涯通道的构成原则
（1）符合职业工作的特点。职业生涯通道的职业变动路线，一般情况下应符合职业工作的特点，即向与前一职业工作相近的方向运动。
（2）减少职业瓶颈现象的出现。职业瓶颈是指由于职业通道的路线不畅通，最终太多的职业工作都向某一个或几个职业工作运动，造成绝大多数人员的职业生涯停滞，少数人的职业生涯得以发展。
（3）职业生涯通道可以出现回归。当员工在职业生涯通道的某一路线上出现明显不适应的情况时，可以从某一起点重新选择通道路线。
（4）多重路线与单一路线结合。职业生涯通道中，职业路线中间既有经过多次回归的，也有完全直线运行的，通过多种方式到达下一职业层次。
2.建筑施工企业岗位归类
（1）管理类岗位。企业的总经理、副总经理、总师、副总师；基层单位的项目经理、项目总工、副经理；党委（支部）书记、副书记；企业机关处长（主任）、副处长（副主任）；企业机关业务部门中不担任领导职务但履行管理职能的岗位，基层单位的栋号经理、副经理、部门领导，基层单位中不担任管理职务的办公室、财务、劳资、党务等岗位。
（2）技术类岗位。基层单位中不担任管理职务的专业技术岗位和施工员、质检员、试验员、测量员、资料员、预算员、安全员、材料员及相应主管等。
（3）操作类岗位。瓦工、木工、抹灰工、钢筋工、架子工、电焊工、气焊工、建筑油漆工、通风工、仓库保管工、物资进货工、混凝土工、建材试验工、安装起重工、电工、水暖工、汽车驾驶员、起重机驾驶员、塔式起重机驾驶员、中小型建筑机械操纵工、工程机械修理工、汽车维修工、车工、铆工、带锯工、木材干燥工、铲运机操作工、纤维板成型工、热力司炉工、锅炉水质化验工、测量放线工、卫生员、消防员等。
3.职业生涯通道路线
第一类，管理类岗位内部通道；
第二类，技术类岗位内部通道；
第三类，操作类岗位内部通道；
第四类，由技术类到管理类通道；
第五类，由管理类到技术类通道；
第六类：由操作类到技术类通道。
4.职业生涯通道选择方式
（1）职务晋升。职务晋升的职业生涯通道选择是比较传统而常见的方式，是指晋升到管理职务岗位或提升管理职务获得职业生涯发展，是第一类、第四类通道路线中主要的选择方式。该种方式对员工的激励较大，但是容易形成职业瓶颈，对没有得到晋升的人工作热情会受到挫伤。
（2）岗位轮换。岗位轮换是指通过调换到工作内容不同的新的工作岗位上工作。在每类职业生涯通道路线上，都会有该种情况的出现。岗位轮换的职业生涯通道线路，一是由于在原岗位工作时间较长，失去兴趣，工作效率、质量降低；二是由于组织发展需要，临时调换工作；三是由于原岗位不适合个人的发展，需要调整到更适合个人的岗位上；四是由于个人职业发展目标需要获取多个岗位的工作经验。其中，后两种原因的岗位轮换对组织和个人均有利，前两种原因一般对组织和个人都是有害的。
（3）岗位晋级。岗位晋级是指停留在一个岗位上工作，工作基本内容不变，但通过不断学习、创新，获取个人能力的不断进步，取得更好的工作成绩和个人成果，并获得岗位级别的提升，得到更高的报酬。它有利于培养专家型人才，有利于稳定人员队伍，主要在第一、二、三类职业生涯通道路线中出现。该种方式是解决职业瓶颈的重要方法。
（4）岗位兼职。岗位兼职是指一名员工同时在两个或两个以上的岗位上工作。该种方式是通过增加工作内容的方法，让员工承担更多的工作任务和职责，以增加其工作积极性。但容易造成工作质量不高，业务技术水平不精。
三、基于职业能力和人格特征改进的自我认知、调整、培训计划
1.职业能力自我认知及调整
职业能力是指与职业活动相关的能力，每一类职业活动都要求一定的能力组合，只有具备这种能力组合，才能很好地胜任这种职业。它受天生基础素质、知识和技能、教育程度、工作实践、勤奋等因素的影响。
一般职业能力包括：语言口头表达能力、语言书面表达能力、数量计算能力、逻辑推理能力、知觉能力、综合分析能力、动作协调能力等方面。由于个人成长过程及环境的不同，职业能力会有所倾向。这种倾向一般不容易改变，但可以通过其外在的培训改进。
从事某一专业的特殊职业能力指对某一专业工作的专业知识和技能的要求，员工可以通过学习获得。
外在职业能力是从事专业工作的一些特殊要求，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性、合作能力等，可以通过自我约束、调整来改进。
员工一方面应该根据个人选择的职业生涯通道的特点，确定对哪个方面的职业能力要求较高，并认知自己在这方面的倾向程度；另一方面应该根据职业能力倾向对个人选择的职业生涯通道做出必要的调整。
2.人格特征自我认知及调整
人格特征是一个人稳定的、习惯化的思维方式和行为风格，它贯穿于一个人的整个心理过程，是一个人独特性的整体反应。人格特征在一定程度上决定了个体适合什么样的工作以及可能取得的成就。它包括兴趣、价值观（动机、需求、态度）、性格等。
（1）职业兴趣认知及调整。职业兴趣是指人们对某类专业或工作所报的积极态度，不同的人对于同一职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度；同一个人对不同的职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度。任何人的职业情趣不是与生俱来的，而是以一定的素质为前提，在生活实践过程中逐步发生和发展起来的。常见的职业兴趣一般包括许多方面，在企业职业生涯通道中，可以反映为喜欢技术类、管理类或操作类中的某一些岗位工作等。员工既要根据自己的职业兴趣选择职业生涯通道，又要在职业生涯发展中，积累职业知识，拓展职业兴趣。
（2）职业价值观认知及调整。价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及自己行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是推动并指引一个人做出决定和采取行动的原则、标准。而职业价值观反映了人们从工作中获得奖励、报酬、晋升、社会地位、成就感、权利控制、社会交往、轻松舒适、人际关系等方面的不同偏好。员工要学会树立积极的价值观，根据职业生涯目标适时调整自己的价值观，并在职业生涯发展中体现。
（3）自我性格认知及调整。性格是一个人在个体生活过程中所形成的对现实稳固的态度以及与之相应的行为方式。良好的性格，有利于职业生涯的发展，不良的性格，会阻碍职业生涯的发展。一般来说，乐观、开朗、积极向上、有责任感、认真、乐于团结协作等属于积极的性格，具有这类性格特点的人容易获得职业发展的更大成功。
3.自我培训
自我培训，就是员工在对个人的职业能力、人格特征有明确认识后，有意识地进行改善。改善的方式一方面是通过自我控制、调整，另一方面是主观上制定一定的计划，不断强化练习，使个人职业能力、人格特征向有利于职业生涯的方向发展。自我培训的内容往往是组织通过外在培训无法对其产生影响的方面，所以员工必须学会自我培训，从而促进个人职业生涯的发展。
四、基于职业技能提升和工作业绩改进的专业培训计划
1.培训需求分析
培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训哪些内容的一种活动。基于职业技能提升和工作业绩改进的知识培训计划，需求分析主要来自于员工的日常工作，一方面，通过主管人员或同事的观察、座谈，以及有关的日常工作记录；另一方面，通过员工的自我认知，确定职业能力的欠缺或对未来职业能力提升的愿望，来确定员工的培训需求。
2.培训需求的主要内容
(1)专业知识或技能。一方面是与岗位相关的某一专业领域方面的知识，即理论知识；另一方面是从事岗位工作须具备的一些基本或特殊技能，即实际操作能力。当员工缺少这些专业知识或技能时，就不能满足工作要求，不能很好地胜任岗位工作。
(2)辅非操作性技能。是与工作本身并没有直接关系，但对工作的开展的效果却产生一定影响的技能，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性等。
(3)管理技能。指作为中高层管理人员，特别是高层管理人员，有效制定战略规划、制定经营策略、制定政策、有效决策、计划规划等能力。
3.培训计划制定与实施
(1)收集汇总培训需求信息。指按照培训的内容、培训需求的岗位进行分类，对属于相同培训内容的归为一类，按照岗位的类别进行排序。
(2)培训层次识别。指对汇总分类的培训需求信息，按照内容进行识别，确定在哪个层次进行培训。第一层次是在基层单位、处（室）由其自行组织培训；第二层次是在企业由人力资源部门统一组织培训。
(3)制定培训计划与实施。由培训确定的层次相关单位、部门根据培训需求的内容，制定培训计划。在第一层次的一般制定内训计划，通过部门内部人员相互指导、训练、学习的方式进行培训；在第二层次的由人力资源部门协调有关内部或外部单位，制定计划并组织实施。
4.培训的方法
培训常用的方法一般包括讲座法、视听技术学习、专项训练法、行为矫正法、讨论法等。
5.培训效果评价
培训效果评价即对培训的完成情况进行评价，主要包括培训内容是否按计划完成、受训员工实际接受程度如何、培训后员工有哪些变化、培训师资的水平与质量如何、培训中有哪些成功与失败之处、需要如何改进等。培训效果评价常用的简单方法包括受训者在培训课程结束时填写评价表、受训者培训结束后参加考试测验、培训结束时受训者回顾自己的学习目标是否实现、受训者在培训结束后书写个人体会、观察受训者在培训后新技能或新知识的使用情况、受训者在培训后的一些工作指标的变化情况等。
五、基于晋升系数的晋升计划和奖励计划
1.晋升系数的数值与个人晋升系数
晋升系数的数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。一方面，员工每完成一项超标准目标，与以前设定目标内容不同时，获得一次晋升系数，内容相同时，目标提高则晋升系数增加，不重新获得晋升系数；另一方面，员工岗位贡献价值增加时，与以前评价内容不同时，获得一次晋升系数，相同内容时，原获得的晋升系数增加，不重新获得晋升系数。员工待岗期间，不计算晋升系数。
个人晋升系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的晋升系数之和。当员工平调至完全不同的工作岗位时，新岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工获得晋升时，晋升后岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的晋升系数归零。员工触犯国家法律法规，出现严重后果或造成不良影响的，一切个人晋升系数归零。
2.超标准目标
(1)超标准目标的类别。包括定性类和定量类目标，定性类目标主要从工作结果的衡量标准上反映出来，如要达到市、省、行业级、国家或其它类别标准等；定量类目标主要从工作结果的经济效益或效率上衡量，即要增加多少利润、材料利用率、事故率等。
(2)超标准目标的确定。在每项工作或阶段性工作开始前，可以根据工作特点，按照员工自愿的原则，由所在基层单位或部门与员工制定初步超标准目标，在经由企业审批后，作为员工超标准目标执行。
(3)晋升系数计算。超标准目标计算晋升系数按照相对法确定。企业第一例超标准目标完成者晋升系数定为0.1，从第二个开始，按照相对第前面已完成目标的重要程度的大小确定，具体办法为：第一个值为a1(值为0.1)，第二个值为a2，以后为a3、a4、a5……an,则在[0，1]区间上分出n+1个区间(n≥1)，那么an+1的计算方法是先根据目标重要程度确定落在哪个区间上，将该区间10等分（出现11个点,10个区间），最后估算确定落在哪个点或区间上，如果是点则点值即是晋升系数值,如果落在区间上那么继续用上述办法循环计算。
3.岗位贡献价值的数值
岗位贡献价值的数值为大于等于0任一小数或整数，小数位数不限。当员工未设定超标准目标时，但在工作中采用了新技术、新方法，取得可以评估的效果或经济效益时，经企业评价审核，可以获得岗位贡献价值增加；当员工通过参加社会考试获得与岗位工作相关的证书时，可以获得岗位贡献价值增加；当员工在同一岗位上工作年限增加时，可以获得岗位贡献价值增加，但增量较少。
员工平调至完全不同的工作岗位上时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；员工获得晋升时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的岗位贡献价值冻结1-3年，即1-3年内不因任何原因而增加，同时1-3年内不得用于晋升系数和工资增长系数的计算。
岗位贡献价值增量的计算方法为：增量值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限；当由于完成工作或考取证书获取增量值时与超标准目标法计算晋升系数的计算方法相同，由于工作年限增加按照(工作年限÷35)计算，工作年限以年为单位，工作年限和最终结果均保留3位小数，四舍五入。
通过岗位贡献价值获取晋升系数时，按照直接转换法，即晋升系数等于岗位贡献价值增量。
4.晋升计划与奖励计划
晋升系数是员工职业生涯选择中，在管理类岗位通道向上发展的重要参考依据之一。企业在出现职务岗位空缺时，对满足岗位任职条件的候选人，基本条件相同时,个人晋升系数数值较大者获得优先晋升。
员工完成超标准目标，在获得晋升系数的同时，可以获得一定的奖金。奖励的依据是：定性目标根据目标的重要程度和完成情况确定；定量目标根据完成目标数量的大小确定，如果是净利润率提高或成本降低的，提高部分或降低部分的60%奖励给完成者。
六、基于工资增长系数的增资计划
1.工资增长系数计算
工资增长系数数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。在数值上它与晋升系数完全相等，即获得晋升系数同时获得相等数量的工资增长系数，获得晋升系数增加值的同时获得相等数量的工资增长系数增加值。
个人工资增长系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的工资增长系数之和。在数值上与个人晋升系数完全相等，变化完全相同。
2.增资计划
企业每年年底对员工的个人工资增长系数进行折算，折算主要是依据个人的岗位工资、个人工资增长系数、全体在岗/待岗员工的工资增长系数、企业的利润盈余等，折算的结果作为次年的月系数工资。具体算法为：
假设企业的利润盈余中可用于次年系数工资数额为P，全体在岗/待岗员工的工资增长系数和为N,员工个人的工资增长系数为n,则员工的个人系数工资W为：
系数工资独立于岗位工资，按月发放。员工获得晋升，则不再享受在原岗位上的系数工资。待岗人员不享受系数工资。员工岗位发生变化，将按照相对值的方法重新核定系数工资。
员工获得系数工资，工作标准必须提高，不能低于实现的超标准目标的标准水平，不得低于获得岗位贡献价值增加时的标准水平。如果工作标准降低，晋升系数和工资系数都按比例降低，系数工资降低调整。
七、职业生涯管理计划使用中注意的问题
第一，员工需要根据个人职业能力、人格特征的自我调整、培训情况，结合企业实际情况有意识地对个人职业生涯路线进行动态调整。第二，企业与员工必须共同制定有利于员工获得晋升系数和工资增长系数的计划，包括制定超标准目标计划、获取岗位贡献价值提升的计划。第三，企业为员工实现个人职业生涯发展设计的通道、晋升、增资、奖励等平台是客观的，员工应该以提升自身人力资源价值为主要目标，而不能只顾选择捷径。第四，对于建筑施工企业涉及经济效益的超标准目标，需要进行目标分解，保证所有的有关人员都能参与目标实现，分享自己创造的价值。
参考文献：
[1]白晓云.职业生涯瓶颈之待遇晋升体系设计[J].人力资源管理,2011,10
[2]李丹.浅析员工职业生涯发展管理[J].经营管理者,2011,10
[3]葛玉辉,宋志强.职业生涯规划管理实务[M].清华大学出版社,2011
[4]郑耀洲.员工职业生涯管理体系的设计与实施[J].中国人力资源开发,2010,
晋升培训总结篇2
关键词：继续教育;法制化;规范化'任职化
1 健全法规，继续教育走向法制化轨道
纵观欧美国军队的继续教育，不难看出法律、法规的建立已经成为继续教育发展的重要保障。美国于1976年在《高等教育法案》中加入了《终身教育法案》，第一次以法律的形式来给终身教育和终身学习提出了宽泛的定义，确立了继续教育的地位；其次，1994年《美国200年教育目标法》在国会通过；再次，在1997年克林顿提出了美国教育的“四大目标”和“十大原则”。从20世纪至今，与继续教育相关的法案也在不断地颁布，可以看出美国的继续教育法案在不断完善，继续教育的法律保障对美国继续教育的发展起到了重要的推动作用。
目前我军军事、政治、后勤、装备军官晋升中高级指挥职务，应当经过相应的院校或者其他训练机构培训，以及正在摸索的士官初级晋升中级士官的培训等，充分体现了我军对继续教育重要性的充分认识。广大官兵离开院校，走上工作岗位以后就少有途径参加学习，我军要以院校为依托，以重点学科专业为基础，建设一批全军官兵在职继续教育机构。指挥类军官的继续教育，要逐步实行岗前培训和岗位轮换相结合的制度；专业技术类干部的继续教育，要坚持送出去学习和请进来讲学相结合的制度，送出去主要以提升学历、丰富知识、部队代职为主，请进来主要是要加强部队之间及部队与地方之间的交流沟通。
2 落实制度，继续教育走向规范化道路
美国军人的教育分为任职前的基础教育和现役军人的继续教育两个阶段。通常采取先训后用、再训再用、训用一致的方法，对军人进行反复的培训，军官要经过初、中、高三级院校的培训并完成规定课程才有晋升为高级军官的机会。一个尉官要晋升到将军军衔，至少要经过5-6次的军事院校培训，占整个服役期1／4左右的时间，每晋升一次都要经过相应院校的培训，时间长则一年，短则只有几周，在校学习时间累计长达7-8年。从院校教育体制来看，美军113所军校，只有7所进行大学本科学历教育，其余106所院校均只承担军人的岗前培训和现职军人的继续教育任务，其中，初、中、高三级指挥和参谋军官的继续教育体系最为完善。
科学的组织管理体系是军队继续教育管理的重要保证。从我军继续教育的过程看，应主要把握好“入学关、教学关、考核关、使用关”等四个重要环节：一是把握好入学关，部队应切实从大局出发，各级机关要严格把关，严格按照学员选送标准和培训目标选送学员，根据岗位任职需要，真正把岗位履职能力强的推荐出来，保证生源质量。二是把握好教学关，各院校及培训机构要把继续教育等同于全日制教育，建立一支素质强、水平高的师资队伍；要不断丰富教学手段，提升教学层次。三是把握好考核关，在培训结业时，由兵种主管部门和业务部门共同参与，对学员进行综合测评考核，做到不走形式，确保考核的公正性与权威性。四是把握好使用关，使用关是决定我军继续教育能否健康快速发展的重要因素之一。对于优秀学员，要切实做到优先使用，优先晋级，真正已落实政策为向导，激励学员参加培训学习的积极性。
3 创造条件，继续教育走向任职化道路
继续教育与晋职晋级挂钩。美国军队将“入校学习、实践锻炼与自学”视为军事教育的“三大支柱”，自学与函授同样是军事人才培养与成长的重要方法与途径，美国军队的军官、准尉、士官、士兵和文职人员都能够通过自学与函授教育成功地完成与在校学习相同的学历、毕业文凭和高等教育学分，最重要的是获得与入校学习相同的晋升资格。
根据目前我军继续教育的现状，需要制定一套完整统一的学与用有机结合的人才成长模式，对干部的学历要求，应该制定统一的晋职晋级学历要求标准。如对于初级干部，应要求在获得军事院校本科毕业证后才能晋级中级岗位或申报中级职称；对于技术职称的评审，应有更严格的学历要求，如具有硕士学位的干部，可申报的最高职称为副教授；具有博士学位者，且在已经获得副教授职称后方可申报教授职称。也就是说，要加强晋升资格的管理，使得各级干部愿意自觉自愿地投入到各类继续教育活动中去，整体性地提升军事人才的教育水平，从而有效提升我军战斗力。
他山之石，可以攻玉。通过对外军继续教育得失利弊的分析，能够深受启发，从而开拓视野，增强创新意识。我军继续教育虽然起步相对较晚、起点较低，但通过全军各继续教育机构的努力，不断探索和总结军队继续教育的发展规律和特点、不断调整和完善军队继续教育教学管理模式和各项规章制度，一定能使军队继续教育在新形势下保持持续、稳定的发展势头。
参考文献
［1］徐又红.美、英、法终身教育比较的启示［J］.学术论坛，2008，（3）.
晋升培训总结篇3
Abstract： The professionalism of employees is the core competitiveness of enterprise development. Aimed at the exiting problems in the human resources management of the modern enterprise， this paper introduces the promotion system for enterprises to speed up the vocational development of employees. For employees， the establishment of system can provide reasonable status and treatment for them， at the same time， employees can choose suitable career development channel by their own characteristics. For the enterprise， it can help the organizations to control the career needs of employees and take measures to help employees more competent for the job. At the same time， it can influence the vocational development of employees by establishing the different conditions and procedures for internal promotion in the organization to make the vocational development goals of employees is good for meeting the needs of the organization.
关键词： 职业化；职业发展；岗位晋级；任职资格
Key words： vocational；vocational development；post promotion；qualification
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）02-0010-03
0 引言
企业现代人力资源管理理论认为，员工需求主要包括经济报酬、尊重信任和个人发展三个方面，其中个人发展是激发员工动力最重要的手段。推行员工职业化管理，是拓宽员工成才通道、完善人才标准体系的客观需要，是培育员工岗位职业素养、实现人企双赢的有效途径，不仅满足现代企业人力资源管理需要，更是员工个人发展的迫切需求，对于提升企业经济效益、推动企业科学发展具有重要意义。
1 职业化的涵义
所谓职业化，是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，员工在知识、技能、观念、思维、态度和心理上符合职业规范和标准，包含职业化行为规范、职业化技能和职业化素养（职业道德和态度）。其中，对企业直接产生影响的是职业化技能。职业化管理是企业根据业务特点和人才成长内在规律，通过一系列管理手段，提炼出各类人群的职业素养、知识技能特征和职业行为规范，形成不同类别员工的职业化素养标准、知识技能标准和行为规范标准，并以此标准选择、规范与培训各类人员，通过提升技术技能，改进职业行为，创造工作业绩，实现人力资源培养目标。
2 国内外企业员工职业化管理现状
西方发达国家的员工职业化管理发展较为成熟。泰勒的科学管理理论是企业职业化管理的先驱，在职位要求和标准化的工作程序方面已积累了丰富的经验，并形成了完善的制度。到了20世纪50年代，美国哈佛大学教授首创工作胜任力特征的研究，旨在区分工作在特定职位上的绩优者和一般绩效者，为人力资源的选拔和培训提供参照标准。英国是世界上最早实现职业化的国家之一。[1]国外的职业资格制度至今已有一百多年的历史，而国内还处于起步阶段。我国国家职业标准自1999年开始颁布，与西方社会相差近百年。在制度层面，相应的管理机制较为薄弱，员工职业化发展的体制不够完善健全。在企业层面，我国员工总体的职业化水平还不够高，无论在职业素养、知识技能、专业化水平或者职业行为标准等方面，与发达国家的员工队伍相比较，都存在较大差距，高素质人力资源严重不足；同时，在企业组织内部，员工缺乏工作规范性的标准要求和监控措施，缺乏经验共享及学习机制，组织的职业规范性管理不足，企业管理者也未能给予足够的重视。
3 企业存在的常见问题
目前，大多数企业在员工职业化管理方面存在的问题主要有以下几个方面。
3.1 员工活力无法提高
为激发员工活力，很多企业管理者将希望寄托于绩效考核，想通过绩效考核将员工划分为三六九等，并借此提高员工的积极性，使企业的人力资源成为一条“活力曲线”。然而现实中由于诸多原因，导致绩效考核在执行过程中偏离了最初的航向，使员工对绩效考核的抵触情绪开始凸显，并将其变成了激发员工之间矛盾的根源，最终将企业管理者梦想中的“活力曲线”变成了一条“死亡曲线”。
3.2 业务骨干流失率居高不下
由于很多企业将薪酬福利与单一的职务结合起来，导致很多业务骨干和技术专家为了“更好地发展”不得不陷入对职位提升的追求，而放弃了在专业领域的纵深发展。这不仅影响了他们专业才能的发挥，使企业损失非常宝贵的人才资源，产生巨大的损失，同时会造成员工多次升“官”不成反“逃跑”现象的发生，人员结构不稳定。
3.3 论资排辈的晋升方式依然盛行
在中国的企业尤其是国有企业中，员工职位的晋升虽然考虑了业务能力和个人素质等因素，但终究由于缺乏合理的职业发展通道评价标准及评价程序，导致晋升只能依靠上级领导的主管意识和员工的个人资历来决定，缺乏有效性与公平性，员工的积极性也容易受到挫败，最终导致优秀的人员很难晋升、晋升的人员很难创效。
3.4 管理人员越变越多
员工在纵向发展路径上“只上不下”，在横向发展路径上“无路可走”，为留住企业发展所需的优秀人才，在不得已的情况下只能通过增设管理岗位的方式解决，导致了企业管理机构及组织层次臃肿、效率低下，人力资源管理问题频频暴露，核心业务人群减少，企业发展缓慢。
3.5 老员工的薪酬赶不上新员工
在企业薪酬体系不发生变化的情况下，由于员工缺乏晋升通道，导致薪酬水平很难合理提升，而新员工的薪酬水平却随着市场的变化“水涨船高”，势必导致了新老员工之间的薪酬难以“摆平”。
3.6 岗位晋级机制缺乏
在同一岗位上的新员工和老员工、能力强和能力差的、有职称/技能等级的和无职称/技能等级的，虽然在岗技工资上有所体现，但总体薪酬差距不大，缺乏内部的公平性和竞争性；由于同一岗位员工之间没有竞争，也容易造成部分员工安于现状，不寻求业务能力提升和个人发展，效率提升动力不足。
4 建立员工职业化发展体系
面对种种困惑，企业需要正视员工对发展的需求，这种发展的需求不仅仅是薪酬方面的，同时还包含自我价值实现、能力和地位等方面。近些年来，员工职业晋级体系正越来越成为人力资源管理的焦点，包括有员工岗位任职资格标准、岗位能力评价体系、培训晋级体系和薪酬晋级体系[2]，通过建立一套完备的体系使员工知道从何做起，从而调动员工自我提升的内在动力，全面提升基本素质和创效能力，提高职业化水平。（图1）
4.1 体系建立
4.1.1 明确自身职业发展方向和路径
员工的职业发展方向分为纵横两个维度，纵向主要表现为职务的晋升，横向表现为岗位层级的提升。对于组织内部的岗位设置，梳理并建立岗位晋升序列，界定岗位类别，体现岗位价值和重要性的层次区分，从低端岗位到高端岗位，纵向的发展带来岗位职务的变化；对于同一岗位，根据岗位的性质特点及发展规律划分若干层级，从低层级到高层级，横向的发展带来岗位内部级别的变化。横向发展是对纵向发展的辅助与补充，两者构成了立体交叉的员工职业晋级体系，对整体职业发展起着不可或缺的作用。
企业中管理职务晋升的机会总是有限的，因此建立一套完备的、横纵交错的岗位层级体系，不仅明确了员工纵向岗位之间的职业发展目标和路径，同时在员工纵向岗位晋升遇到瓶颈的情况下，还为员工提供了在本岗内部的自我成长路径，促进员工向专业领域纵深发展，延伸了员工职业生涯的宽度和空间。
4.1.2 了解岗位晋级的原则和标准
企业在缺乏完备的员工职业晋级体系的情况下，内部员工的晋升虽已考虑个人能力和素质等因素，但终究还是因为没有一套“看得见、摸得着”的标准使员工晋级的压力上传，最终不得不由领导拍脑袋决策，有失有效性及公平性。
员工职业晋级体系是以员工岗位胜任能力为核心进行设计。第一，考虑人员硬性条件，包括工作年限、专业职称、学历、外语水平等，形成各岗位、各层级的岗位任职资格标准，明确具体要求；第二，关注员工的实际工作能力，从过往工作经历和工作成果等维度进行分析，在建立行为要点的基础上，通过WBS方法对员工工作行为进行分解，提炼出可用于不同级别能力评价的行为要点，形成岗位能力评价体系；第三，根据任职标准和能力要求，建立具有针对性的岗位晋级培训体系，包括相应级别的培训目标、课程内容、授课教师、培训学时等要求。[3]通过岗位任职资格标准、岗位能力评价体系及岗位晋级培训体系，完善员工晋级体系。
4.1.3 知道岗位晋级的方式及程序
建立明确的职业发展通道和各层级清晰的晋级标准之后，明确晋级的程序及员工需要为申报晋级做些什么准备，是保障晋级具有可操作性及结果的客观性的关键。一方面，科学设计晋级程序，如个人申报、资格审查、能力评审、研究确定人选及公示等环节构成，明确各环节各主体的职责，保障晋级公开、公平、公正；另一方面，对于重点环节重点设计，如能力评审环节，须改变以往“员工范范述职、评委打印象分”的情况，依据能力标准要求，员工逐条进行举证述职，评委据此提问及评分，提高能力评价的针对性和客观性。
4.1.4 知道晋级与薪酬待遇之间的关系
针对晋升到不同岗位层级的员工应给予相应的奖励薪酬作为激励。因此，员工薪酬晋级体系的配套建立，进一步完善了现有薪酬机制，形成了以岗位工资、能力工资和绩效工资为主的三位一体的薪酬体系。在晋级薪酬体系的设计上，既要考虑公司工资总额的承受能力，又要考虑不同岗位之间、相同岗位不同层级之间薪酬的差距，以便于薪酬激励性的有效发挥。[4]
4.2 实践应用
以某制造企业某一线操作岗位为例，共划分为四级。岗位任职资格标准如图2所示，包括工作经历、学历要求、外语水平、职称、岗龄要求、加分项和降级项，各岗级分级设定标准。岗位能力评价体系如图3所示，根据工作分解获得的行为要点进行能力评价。岗位晋级培训体系如图4所示，根据不同层级所需培训课程进行设置。
该企业已在一线基层作业队伍中推广实施职业晋级体系，共涉及5支队伍、12个工种、30多个岗位以及5000多名员工，相应的职业晋级手册、培训手册、答疑手册以及配套办法等文件共计30余册。目前，体系推广工作运行平稳有序，已完成第二次员工晋级工作，首次晋级比例为40%，第二次晋级比例达到60%。
在对体系不断地调整与完善中，员工满意度达到了88%，参加技能鉴定的人数比例较体系实施前提高了37%，培训人数比例近98%，有效调动了员工的工作热情，增强了学习的积极性，稳定了员工队伍，工学矛盾也得到了较好的解决。清晰量化的职业通道和标准为员工在组织中的发展指明了方向和路径，由此也带来了职业技能素质的快速提升、企业人才的稳步增长以及职业化水平的整体提高。
5 推进职业化管理的措施
5.1 加强职业化文化引导
企业领导和员工要牢固树立科学的、正确的和长远的职业化管理理念和职业化发展理念。只有正确理解职业化管理的理念及其意义，才能促使员工的职业化管理和个人的职业化发展成为主动和自觉行为，职业化管理才可能建立实施并不断加快进程。
5.2 建立完善的管理机制
建立和完善各类人才职业化管理体系的同时，发挥职业晋级体系聚合功能，逐步配套完善相适应的人力资源管理模块和薪酬激励机制，形成适应公司发展的人力资源管理体制机制，使企业员工管理真正步入职业化发展轨道。
5.3 制定发展规划要切合企业实际
员工职业化管理是一项长期的、系统的艰巨工程，不可能在短期内建设完成，需要调动企业的有效资源，统筹做好科学的发展规划。同时，要加强建设后期的调研评估，实行跟踪评价，总结推广经验，不断修正改进，确保员工职业化管理体系符合公司发展实际和人才培养实际，真正成为激励员工成长成才的长效机制。
综上，职业晋级体系拓宽了员工纵向晋升和横向晋级的职业发展通道，突破单纯纵向职务等级晋升的局限性，为员工职业生涯发展提供更广阔的空间；明确了员工职业技能与知识标准，规范员工职业标准，对完善人才标准体系和人才引进提供客观依据；明确了员工培训体系和分层分类培训内容，增强培训的针对性和员工自我提升的自觉性；为员工提供了与管理职务晋升同样的地位、报酬与待遇。在建立职业晋级体系的基础之上，企业可以从员工职业素养、人才稳定性、内部激励机制等多个维度加快员工的职业化发展。
参考文献：
[1]丁秀玲.略论我国员工职业化的管理[J].南京财经大学学报，2007（01）.
[2]吴春波.华为的素质模型和任职资格管理体系[J].中国人力资源开发，2010（08）.
[3]齐飞.国有企业专业人员任职资格体系的构建及应用[J].中国商贸，2014（21）.
晋升培训总结篇4
1.1未制定培训激励
在企业的管理的过程中，大部分的企业都没有认识到培训激励机制对企业管理的重要作用，忽视了激励理论中培训激励的这一环节和重要内容。也不乏有的企业会定期组织员工进行培训，提高员工的专业素养和工作能力，但是往往培训缺乏合理的评判标准，培训结果不尽如人意。企业的管理者没有认识到培训激励的重要作用，同时在培训的过程中，也没有立足于企业员工的实际情况，即便开展培训活动也缺少针对性。
1.2晋升机制不合理
我国企业规定的晋升机制主要包括员工之间公平的竞争、企业领导的选拔和破格晋升等形式，这只是纸面上规定的一种方式，但在实际的员工晋升中，年度考核在一般只是简单的形式，企业的晋升很多时候是根据员工的资历和工作时间来确定。员工的考核没有真正发挥应有的作用，即使有能力的员工也无法得到公平合理的对待，晋升的机会较小。这样的晋升机制不利于营造公平合理的竞争环境，年轻员工无法得到公平的对待，长时间的情况下会使员工丧失努力的动力，削弱员工的信心。而往往在晋升的过程中，只有小部分的员工会得到相应的奖励，其他员工的努力的不到认可，自身价值没有被尊重，由此不利于企业的发展。
1.3员工的竞争意识不强
我国相当多的企业员工由于受到传统观念的影响缺乏竞争意识，而且这种竞争意识在员工之间十分薄弱。造成这种现象的主要原因有三个方面：一是企业在实际的经营过程中，过分注重经济效益，忽视了对员工竞争意识的培养，也没有建立员工培训、竞争的平台，同时晋升机制不合理也打击了部分员工的积极性和创造性，主要就是企业没有营造公平合理的竞争环境；二是因为企业的员工每天的工作压力过大，很多时候自己付出了巨大的努力，也没有得到领导的重视和认可，导致员工的竞争意识被削弱，工作的积极性不高；三是因为企业之间的部门较多，各个部门之间的关系十分复杂，难以制定统一有效的竞争机制，加大了企业管理的难度。
2激励理论在企业管理中的重要作用
2.1有利于增强企业的凝聚力
企业的凝聚力是企业无形的资产，属于企业的软实力。通过激励理论在企业管理中不断应用，能够增强企业内部的凝聚力和向心力，从而营造良好的工作氛围，员工之间的交流也会变的更加频繁，和谐的工作氛围有助于提高员工的工作效率，形成良好的竞争机制；随着员工之间交流的增多，自身的问题也会逐渐改变，使员工对企业形成归属感，员工的利益和企业的利益结合在一起，促进企业的发展和完善。
2.2有利于提高企业的经济效益
企业经营的目的就是企业的经济效益，经济利益是企业永远的追求和经营的根本目的。在企业管理的过程中，员工和激励理论的应用是影响企业经济效益的重要因素。企业在对员工的管理过程中，应该合理运用激励理论，能够规范企业员工的日常行为；同时为员工提供学习和培训的机会，制定适当的策略对员工的能力进行检验，提供公平的晋升机会，为员工的发展提供充足的空间。在激励理论的制定方面，应该坚持科学、合理、有效的原则，充分发挥员工的积极性，从而提高工作效率，使员工能更好的为企业的发展进言献策，从而促进企业经营方式的完善和经济效益的增长。
2.3有利于促进员工综合素质的提高
合理科学的激励理论可以通过制定正确的激励机制，根据员工的表现和业绩情况对员工进行鼓励。企业在管理过程中，根据员工的表现对员工做出具体的评价，那些表现好的员工给予鼓励，对于表现相对较差的员工，则制定相应的惩罚政策。这样可以为员工带来压力，使他们能够自觉规范自己日常的工作行为，有的员工会转变自己的行为，积极进取，不仅营造了良好的工作氛围，也促进了员工努力提高自己，实现自身素质的综合发展。
3促进激励理论在企业管理中应用的措施
3.1创造公平的竞争环境
公平的竞争环境是企业管理中运用激励理论的前提和基础，对于员工之间公平的竞争和晋升有重要的作用。首先，企业的领导者应该落实员工的晋升机制，使辛勤劳动的员工可以得到相应的晋升机会和发展机会，使员工得到物质鼓励和价值上的认可；其次，营造公平的竞争环境，这以此使员工全身心地投入到工作中去，提高自己的工作效率，为企业创造更多的经济效益；再次，企业要根据员工不同的特质和能力情况，为员工安排合适的岗位，切实做到人尽其才，使员工在合适的岗位上充分发挥自己的能力和作用。此外，企业要改变之前错误的行为，转变依靠资历和年龄晋升的方式，营造公平合理的竞争环境，使员工内心得到平衡，以激励理论促进企业员工工作效率的提高。
3.2建设企业文化
企业文化是企业的软实力，优秀的企业文化会促进企业的发展，在一定程度上来说激励理论是企业文化组成的重要部分。所以，在企业管理中运用激励理论，离不开企业文化的建设与发展。首先企业要设计与企业的形象和发展目标相一致的企业口号和宣传标语，提高员工对企业的认同感和归属感；其次要定期组织员工开展企业的文化活动，多开展文体活动，丰富员工的工作生活，促进员工身心健康的发展。除此之外，还要美化企业工作环境，对工作场所进行装饰和清理，在干净舒适的环境中工作会提高员工的工作效率，促进激励理论作用的发挥。
3.3明确奖惩机制
制定奖惩机制是激励理论需要坚持的原则，也是在企业员工和制度的遵循中需要坚持的准则。企业一方面要做到对员工们的精神奖励和物质奖励相结合的原则，物质是维持员工生活的经济条件，当企业的员工有优秀的表现时，企业的领导者要给予适当的物质奖励，使员工得到生活上的支持。精神奖励要高于物质奖励，是对员工价值的认可和承认。企业在进行激励理论的管理中，对员工的激励既要包括物质奖励，也要包括精神奖励。另一方面奖励和惩罚要结合，企业对于表现好的员工要给予一定奖励，对于表现较差的员工则要适当的惩罚，使其具有较强的危机意识。
4结语
总之，激励理论在企业管理中的运用，可以提高企业管理的水平，改变之前企业管理中存在的问题与不恰当之处。所以，在激励理论实施的过程中，要充分发挥员工的主体地位，营造公平合理的竞争环境和晋升机制，激励员工不断提高自身的工作能力和综合素质，从而提高自己的工作效率，促进企业经济效益的提高以及长远的发展。
晋升培训总结篇5
某县村级党组织升级晋档经验交流材料
某县村级党组织升级晋档经验交流材料**县把村级党组织“升级晋档、科学发展”活动作为统揽农村工作的总抓手，突出农民增收，兼顾新农村建设各个方面，采取目标牵动、增收促动、示范带动、载体推动，强力推进村级党组织升级晋档科学发展。摸清底子、目标牵动。该县组织干部逐村调查摸底，摸清全县每个村经济社会发展现状和党建工作等综合情况，按照考核评价标准，分级建立档案，研究制定实施方案和升级晋档规划，力争到20xx年，全县农民人均纯收入达到5000元，一、二类村党组织超过全县村级党组织总数的50%，四类村党组织减少到总数的10%以下。同时，按照“县联网、乡建档、村上墙、户明白”的要求，自主开发升级晋档电子信息管理系统，设置工作动态、文件、简报、规划、农户查询、统计查询、数据填报、惠农政策10个板块，录入农户基本信息、增收项目、人均纯收入、农户类型、帮扶责任人等50多项信息，建立县、乡、村、组、户五级农民增收信息数据库。乡镇将反映升级晋档工作的文字、表册、声像、照片等资料分类建立基础档案，各村制作固定升级晋档和产业发展规划，公示牌，在全县形成网、表、卡、册、牌为一体的农民增收档案体系。一户一策、增收促动。积极探索农民增收工作新机制，从一家一户抓起，从具体产业项目抓起，做到摸底调查到户、分级建档到户、增收目标到户、领导包抓到户、结对帮扶到户、考核奖励到户“六到户”。组织干部按照一户一表要求，进村入户摸底调查，摸清农民收入来源，根据农户收入状况，按照年人均纯收入8000元以上为示范户、5000-8000元为殷实户、3000-5000元为温饱户、3000元以下为帮扶户、五保以及痴傻哑户为政策关怀户，分类建立台账，全县多名党员干部和致富能人结对帮扶6.2万困难户，一户一策，帮助农户制定年度增收计划，并发放增收明白卡，落实帮扶人和联系电话，将增收措施细化到产业、到项目、到户、到人。全县农民现金收入同比增长46%。整合资源、示范带动。该县坚持分类指导，规划先行，示范带动、整村推进。按照平川村、丘陵村、山区村不同地域类型和产业特色，确定了村两委班子强、基础情况好、主导产业明晰、区域特色鲜明的五个村作为示范点，按照五丰村“生猪产业支撑型”，余家山村“乡村旅游型”，李河村“工业园区带动型”，江榜村“茶叶产业支撑型”，枣园村“龙头企业带动型”，逐村制定详细规划，召开项目资金现场协调会，整合各类项目资金3600多万元，实施项目主导产业、基础设施、村庄建设等项目290多个，集中力量培育五个水电路讯入户、主导产业突出、村容村貌整洁、乡风民风文明的综合示范村，做到看有现场、查有资料、听有内容、学有经验，树立榜样和标杆。探索创新、载体推动。该县把农村党建工作与农村经济工作有效融合，以堡垒、素质、强基、增收、共建、阳光、阵地、标兵“八大工程”为载体，整体推进村级党组织升级晋档。建立村级后备干部队伍和优秀人才库，采取内选、外聘、回请、下派等多种形式，选优配强村级领导班子。广泛开展技能培训、学历培训，先后举办村党支部书记、农村女干部、返乡党员等专题培训班8期，培训600余人次。下派干部105人，对25个后进村进行集中整建，解决突出问题130多个，新发展茶叶7000亩，养猪大户1260户，新增个体私营企业820多户。统筹规划，整合资源，全县新建成高标准村级活动场所14个、远程教育终端接收点94个，树立党建标兵39个。
晋升培训总结篇6
关键词：人力资本；优质公务员；流失
一、关于优秀公务员流失的原因分析
1.公务员工资制度激励作用不到位。现存的公务员收入制度大体包括如下几类来源：工资、津贴、补贴补助以及奖金。其中工资包含级别工资和职务工资两项内容，这使得工资基本依托职务层级来确定，整体分配呈金字塔结构，低级别的人和有级别的人工资层次分开，在国家机关中科级以下人员占比达90%，这体现出，在国家机关中，90%的员工没有受到应有的物质激励，不利于他们提升工作积极性。而在目前的现实发放中，除工资以外的收入基本都遵循平均主义原则，这极大的损害了优秀公务员的利益，因为这部分人的努力工作没有在物质激励中体现出来，他们的劳动成果被公务员集体“搭便车”了。
2.公务员晋升体制不合理。首先，现阶段公务员的晋升渠道比较单一，基本上就是“当官”这一条路，而这样一条路是比较狭窄的，因而90%的公务员都得在基层工作，晋升压力大、途径单一、希望小，因而造成优秀员工离职另寻发展平台；其次，在公务员队伍中提升过程的不透明使得这条路成为了一条“灰色道路”。在这种情况下，个人的学历、知识、专业技术的升级已经不再是支撑个人晋升的有效途径，管理的方法策略技术成为晋升的唯一途径（某些情况下，关系网及利益关系成为晋升的灰色因素）。这种晋升措施的实质是把不同专业的人员不加区分的往管理专业的晋升渠道上赶，不仅使得这条晋升道路阻塞，增加了管理类优秀公务员晋升的压力，也使得专业技术类公务员不得不放弃自己擅长的专业领域强行转投陌生的管理领域。这种方式是一种不利于全局利益的方式：第一，国家所提拔的公务员不适合岗位会造成行政机关效率低下，这是对人力资本的使用失误，会造成浪费甚至负作用；第二，专业人员由于本专业没有前景从而转行或离职寻求发挥人力资本的机会；第三，由于晋升困难，青年员工及优秀员工另投他处寻求人力资本增值及扩大生产能力的机会。
3.公务员培训制度不科学。国家出台的公务员培训制度强调要根据经济和社会发展的需要和职位要求，对公务员进行有组织有计划的培养和训练，以开发公务员的潜力，改善公务员的知识结构，提高公务员的政治、业务素质和工作能力。宪法规定一切国家机关实行工作人员的培训制度，不断提高工作质量和工作效率。但这些原则在实践中还有待进一步实现：目前我国公务员培训的主体有3种：独立的各级行政学院、各地党校合办的行政学院、其他培训机构合办的行政学院（如：大学学院）。而在这种制度下呢，由于对培训成果以及培训对工作的提升效果都难以衡量以及公务员参与培训的身份，因此在培训过程中，教育经常流于形式。
二、优秀公务员流出的对策分析
1.公务员人力资本开发的过程分析。人力资本的开发过程主要由3部分组成：主体、客体、开发程序。因此本文以此线路分析政府对公务员的人力资本开发现状并给出变革策略。在开发过程中，明确主体有助于明确开发过程的权限和可利用资源；明确作用客体能够准确地确定目标；而过程中的程序确定是整个过程成功与否的关键要素。
公务员人力资本开发的过程中，主体是政府机构、各地的行政学院、干部学院及党校，政府部门决定输送人员。目前国家的行政学院主要有3种形式：独立组织的行政学院、党校合作办学的行政学院、机构合作办学的行政学院；而过程中的客体是群体公务员，目前的公务员对象选择有以下几个特点：①县处级以上党政领导干部居多；②总体参与对象年龄偏大；③参与对象中男性居多；④培训对象一般具有大专学历。在开发过程中，现阶段以培训为主，主要分为5类：初任培训、任职培训、专门业务培训、更新知识培训、后备领导人员培训。在培训对象的选派上也有4种划分方式：按职级划分、按培训内容划分、按工作性质划分以及按培训时间划分。
2.政府人力资本开发策略研究。政府人力资源开发存在不少问题，包括：1.行政学院主体所提供的大多为行政管理类的文化资本，这只能形成一种类别的人力资本，显示出培训是针对官员阶层的特殊培训；2.客体选择问题较大，就其现阶段特征，选送的培训客体多为年龄较大，对扩充人力资本的欲望并不是很强，个人的人力资本结构也已成熟，不如青年公务员可以通过培训大幅提升人力资本；3.虽然在程序中有专门针对业务的培训，可是这点并没有从行政主体上体现出来。
从这些问题中，笔者得出的变革策略如下：1.突出与机构合作办学成立的行政学院的作用，在机构的选择上要高要求、高标准；2.在对象的选择划分上要给青年公务员以机会，成立青年优秀公务员培训班，对优秀公务员的考核选拔也能起到激励作用；3.在公务员工作中实行导师制，让年龄较大的高层次公务员在实践中培训青年公务员，满足流失公务员渴望扩大自身人力资本的需求。
参考文献：
［1］ 卢现祥，梁玉.寻租、人力资本投资与“公务员热”诱因［J］.改革，2009，（11）.
［2］ 翟校义.公务员职业吸引力探析［J］.中国行政管理，2009，（9）.
［3］ 隋福军.机关公务员提升自身素质的有效途径［J］.秘书之友，2006，（12）.
晋升培训总结篇7
1 健全法规，继续教育走向法制化轨道
纵观欧美国军队的继续教育，不难看出法律、法规的建立已经成为继续教育发展的重要保障。美国于1976年在《高等教育法案》中加入了《终身教育法案》，第一次以法律的形式来给终身教育和终身学习提出了宽泛的定义，确立了继续教育的地位；其次，1994年《美国200年教育目标法》在国会通过；再次，在1997年克林顿提出了美国教育的“四大目标”和“十大原则”。从20世纪至今，与继续教育相关的法案也在不断地颁布，可以看出美国的继续教育法案在不断完善，继续教育的法律保障对美国继续教育的发展起到了重要的推动作用。
目前我军军事、政治、后勤、装备军官晋升中高级指挥职务，应当经过相应的院校或者其他训练机构培训，以及正在摸索的士官初级晋升中级士官的培训等，充分体现了我军对继续教育重要性的充分认识。广大官兵离开院校，走上工作岗位以后就少有途径参加学习，我军要以院校为依托，以重点学科专业为基础，建设一批全军官兵在职继续教育机构。指挥类军官的继续教育，要逐步实行岗前培训和岗位轮换相结合的制度；专业技术类干部的继续教育，要坚持送出去学习和请进来讲学相结合的制度，送出去主要以提升学历、丰富知识、部队代职为主，请进来主要是要加强部队之间及部队与地方之间的交流沟通。WWW.133229.Com
2 落实制度，继续教育走向规范化道路
美国军人的教育分为任职前的基础教育和现役军人的继续教育两个阶段。通常采取先训后用、再训再用、训用一致的方法，对军人进行反复的培训，军官要经过初、中、高三级院校的培训并完成规定课程才有晋升为高级军官的机会。一个尉官要晋升到将军军衔，至少要经过5-6次的军事院校培训，占整个服役期1／4左右的时间，每晋升一次都要经过相应院校的培训，时间长则一年，短则只有几周，在校学习时间累计长达7-8年。从院校教育体制来看，美军113所军校，只有7所进行大学本科学历教育，其余106所院校均只承担军人的岗前培训和现职军人的继续教育任务，其中，初、中、高三级指挥和参谋军官的继续教育体系最为完善。
科学的组织管理体系是军队继续教育管理的重要保证。从我军继续教育的过程看，应主要把握好“入学关、教学关、考核关、使用关”等四个重要环节：一是把握好入学关，部队应切实从大局出发，各级机关要严格把关，严格按照学员选送标准和培训目标选送学员，根据岗位任职需要，真正把岗位履职能力强的推荐出来，保证生源质量。二是把握好教学关，各院校及培训机构要把继续教育等同于全日制教育，建立一支素质强、水平高的师资队伍；要不断丰富教学手段，提升教学层次。三是把握好考核关，在培训结业时，由兵种主管部门和业务部门共同参与，对学员进行综合测评考核，做到不走形式，确保考核的公正性与权威性。四是把握好使用关，使用关是决定我军继续教育能否健康快速发展的重要因素之一。对于优秀学员，要切实做到优先使用，优先晋级，真正已落实政策为向导，激励学员参加培训学习的积极性。
3 创造条件，继续教育走向任职化道路
继续教育与晋职晋级挂钩。美国军队将“入校学习、实践锻炼与自学”视为军事教育的“三大支柱”，自学与函授同样是军事人才培养与成长的重要方法与途径，美国军队的军官、准尉、士官、士兵和文职人员都能够通过自学与函授教育成功地完成与在校学习相同的学历、毕业文凭和高等教育学分，最重要的是获得与入校学习相同的晋升资格。
根据目前我军继续教育的现状，需要制定一套完整统一的学与用有机结合的人才成长模式，对干部的学历要求，应该制定统一的晋职晋级学历要求标准。如对于初级干部，应要求在获得军事院校本科毕业证后才能晋级中级岗位或申报中级职称；对于技术职称的评审，应有更严格的学历要求，如具有硕士学位的干部，可申报的最高职称为副教授；具有博士学位者，且在已经获得副教授职称后方可申报教授职称。也就是说，要加强晋升资格的管理，使得各级干部愿意自觉自愿地投入到各类继续教育活动中去，整体性地提升军事人才的教育水平，从而有效提升我军战斗力。
他山之石，可以攻玉。通过对外军继续教育得失利弊的分析，能够深受启发，从而开拓视野，增强创新意识。我军继续教育虽然起步相对较晚、起点较低，但通过全军各继续教育机构的努力，不断探索和总结军队继续教育的发展规律和特点、不断调整和完善军队继续教育教学管理模式和各项规章制度，一定能使军队继续教育在新形势下保持持续、稳定的发展势头。
参考文献
［1］徐又红.美、英、法终身教育比较
的启示［j］.学术论坛，2008，（3）.
晋升培训总结篇8
关键词：非职称晋升激励；教师；高职院校
激励是调动高职院校教师积极性的有效手段与途径。通过运用不同的激励方法，并注意适当适时的具体情况，创造条件以激发教师，调动他们的积极性和创造性，实现高职院校的发展与教师自身发展的统一，达到提高学校教育质量的目的。在各种激励方法中，非职称晋升激励方法贯穿于整个高职院校教师管理的过程，与其他激励方法融合在一起，是不可忽视的一种激励方法。
高职院校在实施教师非职称晋升激励方法的过程中，公平是不可忽略的假设前提。所以本文的所有内容都建立在管理公平的基础之上，是公平视角下的高职院校教师非职称晋升激励方法的研究。
一、非职称晋升激励
1.什么是非职称晋升激励
非职称晋升激励是指学校采用非职称晋升的方式激发、鼓励、调动教师的热情和动机，使教师潜在的工作动机尽可能地充分发挥和维持，从而更好地实现社会或学校目标的过程。
因为“职称晋升”是一个时点或者说是一个时段状态，而“非职称晋升”是一种常态，是一种时期状态，所以，非职称晋升激励是高职院校教师激励工作中不可忽视的一个内容。
2.非职称晋升激励教师的原则
（1）物质激励与精神激励相结合原则；
（2）个人利益与组织利益相结合原则；
（3）长远利益与近期利益相结合原则；
（4）及时适度与因人而异原则；
（5）公平公正与注重实效原则；
（6）注重法纪原则。
二、高职院校教师非职称晋升激励的过程
对教师的激励是有一定规律的，把握好这个规律就能使管理工作事半功倍。如图1所示，首先，要有适当的刺激，激发教师的内在愿望与冲动，产生工作需要；其次，合理设计目标和方法，满足教师的需要，产生行动动机；再次，因为动机产生行为，用相匹配的实际行动来实现动机，就会产生对应的工作行为；最后，行为无论成功与否都会通过反馈来决定和影响下一轮行为。
高职院校教师非职称晋升激励方法也不例外。首先，要摸清高职院校教师的各种需要，或者给予一定的外界刺激，引导或激发某种需求；其次，根据不同的需要制定相应的非职称晋升激励教师的方法，对高职院校教师自身的目标设计进行引导，让其产生合理动机；再次，让教师在工作过程中充分发挥和维持工作动机；最后，采用非职称晋升激励方法及时有效地回报教师，并根据执行结果的好坏对非职称晋升因素激励教师的途径和方法进行修正、补充和完善。
三、高职院校教师非职称晋升激励方法
1.成就激励
一是科学设置工作目标。目标是激发教师动机、满足教师成就感需要的重要诱因。设置目标首先是要具有价值性，要具有社会意义，要能够满足一定的社会需要、组织的某种需要和个人的某种需要，目标价值越大，起到的激励作用也会越大。其次是目标要具有挑战性，这样才能强化目标的激励作用，实现目标后才有成就感。再次是目标实现要具有可能性。目标太高，难度太大，尽管价值很大，挑战性很强，但由于可望而不可即，目标也会没有吸引力，没有多大的激励作用。二是进行工作再设计。根据面临的新形势，对工作的目的、内容、方法，以及工作团队的组成进行再设计，赋予工作新的使命、内涵和职责，从而丰富原来的工作内容，使教师在完成工作任务后有新的和更高的成就感。三是扩大工作的覆盖面。围绕高职院校新课程改革、推进新型校企合作方案等中心工作，在推动科学发展、和谐发展中拓宽高职教育服务领域，以新的工作挑战来扩大教师工作覆盖面和成就面。
2.参与激励
参与激励是指让教师参与高职院校的重大问题的决策和管理，并对领导的行为进行监督。主要有以下三个层面：一是参与高职院校发展目标的制定，参与重大问题的讨论、研究和决策，以调动教师的工作积极性，同时也利于提高工作效率和管理水平。二是要鼓励教师对本高职院校工作充分地提意见和建议，体现教师这个团队的组织性和团队性，发挥教师的监督作用。三是让教师在学校与学生之间发挥沟通作用，向上汇报学生反映的问题，向学生传达学校的意图、决策和处理意见，在为学生排忧解难、为学校分担责任中体现出工作能力和自身价值。
3.奖罚激励
求上进、受人尊重、得到组织和社会的认可和赞扬是人的基本需要之一，高职院校要根据物质奖励和精神奖励相结合的原则、因人而异的原则，及时地、分层次地给予教师一定的奖励。过时的奖励，不仅会削弱奖励的激励度，反而会适得其反。不分贡献大小，一视同仁式的奖励，也会挫伤先进者的积极性，不利于其积极性的进一步发挥。同时奖励方式也应富于变化，物质奖励的方式一定要有时代气息，以教师愿意接受的方式进行奖励。精神奖励也应不仅仅限于通报表彰、大会表扬、记功等常规形式，要充分利用广播电视网络等媒介进行宣传，采用领导走访、会议座谈等形式进行经验交流，或委任各种形式的义务宣传员、义务监督员等社会职务。
惩罚后进，从另一个角度来说也是对先进的一种激励，但应注意好以下四点：一是不能滥用惩罚，特别是不能打击报复。二是要注意惩罚与帮教相结合，惩罚本身并不是目的，化消极因素为积极因素才是目的。三是注意及时有效。查明真相后，要立即进行惩罚，一方面可以防止事态扩大，另一方面也可以消除教师因过时惩罚而产生侥幸心理。四是注意把握惩罚的轻重程度，防止无关痛痒，也要防止大伤元气。当然，应该移交纪检或者司法部门处理的问题，必须毫不隐瞒地、坚决无条件移交。
4.交流激励
管理学中有一种观点：“前三年是优点相加，后三年是缺点相加。”这通常是指一个人在一个岗位工作的时间以3到4年为宜，这就需要用交流的方式来激励教师。交流激励主要是指在高职院校内对教师实行岗位轮换和非提拔性调动，比如调换班级、年级等，由于教师的专业具有稳定性，这样的流动不可能很大，所以更要重视工作环境的细节变换，根据教师个人的不同需求，及时适度地进行调节，进而恢复和保持教师的工作热情。
5.待遇激励
在不违反国家工资分配政策的前提下，应充分考虑工资和福利档次对教师的激励作用。在改善工资结构和推进福利分配货币化、工资化的过程中，体现出先进工作者与一般教师的待遇区别。
6.培训激励
对高职院校教师的培训也能对教师平时的工作产生有效的激励作用：一是可以调节教师工作情绪和心态；二是通过学习交流可以查找出自已的工作与上级精神、与先进学校、与先进典型、与同期学员之间存在的差距，起到学习先进、鞭策后进的作用；三是可以将培训作为对先进工作者的一种奖励方式，用点名调训、脱产学习、跟班学习、学历教育等多种形式激发教师的学习和工作热情。高职院校教师教育培训工作应该在“以人为本、按需施教，全员培训、保证质量，全面发展、注重能力，联系实际、学以致用，与时俱进、改革创新”的原则指导下进行。
7.关怀激励
关怀激励是指在工作以外，领导以组织或个人的名义关心高职院校教师的心态心情、关怀教师及教师家属的工作、生活，从而增加教师的集体荣誉感，使教师个人因得到组织和领导的充分尊重，在工作中而努力发挥自己的能力与潜力。关怀激励的主要方式有领导与教师和教师家属交心谈心、精神安慰、走访看望和适当的物质慰问等，鼓励教师积极发挥发展情趣健康的个人爱好，组织开展由教师及教师家属参加的各种有益身心健康的文体活动，等等。
四、高职院校教师非职称晋升激励的实践研究
我们选择了武进城市学院作为实践对象，采取了系列教师非职称晋升激励的措施，并利用实证研究的方法进行了教师满意度的研究。
1.建构量表的要素结构
教师的工作满意度量表分为五个方面：学校形象、工作环境、工作团队、工作回报、工作本身。
2.研究对象与调查统计方法
本研究以武进城市学院的专任教师为研究对象，采取整群随机抽样方法，问卷调查量表采用自评法完成，所有资料均用FOXPRO建立数据库，用SPSS13.0和EXCEL进行统计分析。
本研究共发放103份问卷，回收103份，有效问卷为81份，有效回收率为78.65%。
3.研究结果
（1）描述性统计。本研究以量表各个维度的平均分为因变量进行单因素变量分析，结果如下表1：
教师满意度最低分47，最高分100，平均74，标准差12.316。
（2）对学校形象的满意程度对比。由表2可见，在采取非职称晋升激励系列措施后，武进城市学院教师对学校形象满意、基本满意占有效调查总体的百分比有很大提高，对管理制度的满意度由38.13%提高到45.96%，对组织文化的满意度由57.74%提高到60.82%，组织气氛的提高最大，由53.92%提高到71.01%。
（3）对工作环境的满意程度对比。由表3可见，由于武进城市学院2009年8月搬迁校区，教师对工作时间和工作地点的满意、基本满意占有效调查总体的百分比有很大的降低，对工作时间的满意度由86.77%降到41.30%，对组织文化的满意度由80.15%降低到40.86%。我们认为这是暂时对新环境不适应造成的，是短暂的现象。
（4）对工作团队的满意程度对比。由表4可见，在采取非职称晋升激励系列措施后，武进城市学院教师对工作团队满意、基本满意占有效调查总体的百分比有了一定程度的提高，尤其是领导的认可度，由49.93%提高到了62.00%，对同事协作度、人际关系、信息开放度的满意度有了小幅度的提升，原因是这三个方面的满意度原来就在比较好的水平上，继续保持并有小幅度的提升也是很可贵的。
（5）对工作回报的满意程度对比。由表5可见，在采取非职称晋升激励系列措施后，武进城市学院教师对工作回报满意、基本满意占有效调查总体的百分比有了一定程度的提高，主要体现在培训和开发上，由44.53%提高到了57.50%，对报酬、福利、晋升的满意度基本维持原来的状态，这是因为高职院校教师收入相对稳定。
（6）对工作本身的满意程度对比。由表6可见，在采取非职称晋升激励系列措施后，本院教师对工作本身满意、基本满意占有效调查总体的百分比有非常大的提高，对工作胜任的满意度由73.00%提高到81.63%，对成就感的满意度由58.21%提高到71.53%，可见教师的工作自信心、工作动力大大提高。
参考文献：
［1］ Robbins，S.P.，胡英坤，等（译）.组织行为学（第11版）［M］.北京：清华大学出版社，2005.
［2］ 袁凌，谢赤，谢发胜.高校教师工作满意度的调查与分析［J］.湖南师范大学教学科学学报，2006，（5）.