绩效合同范文

时间:2023-10-02 17:10:47

绩效合同

绩效合同篇1

关键词:江苏省;肉鸡行业;生产合同;绩效

一、研究背景

目前,有关合同农业研究的文献主要集中在三个方面:第一,国内学者运用各种理论从不同角度对合同农业产生的原因、合同类型及发展中存在的问题进行了卓有成效的研究[1~3]。第二,关于农户参加合同农业的影响因素研究[4~5],认为生产专业化和商品化程度、农产品类型、目标销售市场、政府支持,户主年龄、养殖规模、非农职业状况等对其参与生产合同的行为有影响。第三,对合同农业绩效的研究[6~7],认为合同农业有利于增加农民收入。

二、国内外肉鸡行业生产合同的发展概况

1.美国烤鸡、火鸡行业的发展概况。美国是世界上最大的肉鸡饲养、生产和消费国之一。二战后,美国家禽产业在技术上经历了快速改革,包括专业化的生产和加工设施、肉用鸡的繁殖计划。不断地采用专门技术使得公司数量不断减少、规模逐渐扩大。1955年,生产合同成为肉鸡业垂直协作的最佳选择,在肉鸡业生产合同中,加工商一般负责提供雏鸡、饲料、管理和兽医服务,饲养商则提供劳动力和鸡舍并有偿饲养雏鸡。目前,通过加工商与饲养商签订生产合同完成饲养和加工的肉鸡占85%左右。在火鸡业,生产合同占火鸡饲养总量的56%,垂直一体化占32%。生产合同被认为是美国肉鸡业成功发展的重要因素,现在美国肉鸡89%由合同养鸡户生产,10%由公司一体化生产,只有不到1%归个体经营[8]。

2.中国肉鸡行业的发展概况。改革开放后肉鸡生产得到了长足发展,成为农业产业化最迅速、最典型的行业,建立起比较完善的一体化经营体制,肉鸡深加工每进一步产品价值就增加约20%~40%。1993—1995年肉鸡产量年增长约在20%以上,一跃成为仅次于美国的世界第二大肉鸡生产国,现年产达600万吨,占全国肉类总产的10%、禽肉总产的40%、鸡肉总产的60%。鸡肉产量占亚洲的47%和世界的15%,虽然每年的出口量仅占全部生产量的10%,同时国外肉鸡产品每年进口约100万吨,但是中国肉鸡产量仍以5%~10%的速度持续增长[9]。2003年中国禽肉产量1 312万吨,居世界第二位,占世界总量17%;禽蛋2 606万吨,居世界第一位,占世界总量45%[10]。

从养殖规模看,1996年,全国年出栏1万只以上肉鸡场共6.16万个,共出栏肉鸡15.43亿只,占全国出栏肉鸡总数的40%,饲养场平均年出栏肉鸡2.5万只。京、津、沪三市的规模化饲养肉鸡比例均在50%以上[11]。就生产成本而言,中国肉鸡生产具有比较优势。目前中国肉鸡行业产业化组织模式主要有四种:“公司+农户”、“公司+基地+农户”、“公司+专业合作社+农户”、“公司+经纪人+农户”[12]。

三、肉鸡行业不同生产合同模式特征、运行机制与绩效比较

1.不同生产合同的组织模式比较。根据2006年7—8月份笔者对江苏省肉鸡养殖户的调查①发现,肉鸡行业生产合同主要有两种模式,即以a公司和b公司的生产合同为代表(以下简称模式a和模式b)。

模式a:a公司是某市原棉花原种场与某食品有限公司合资1 000万元兴办的股份制企业。首先,农户要向公司申请开户加盟,公司派人员上门指导兴建能饲养2 000只鸡以上的标准鸡舍,并签订有关契约。其次,开户后农户按每只鸡3元~5元向公司财务部缴纳定金,凭定金按公司规定的日期和地点领取苗鸡、饲料、药物和技术手册,还可租用养鸡用具,所有生产资料均以记账形式领取,肉鸡上市后统一结算。最后,公司保证农户每只鸡可获得1.5元~2元的利润(利润率达到20%左右),以此制定收购价格回收农户的成鸡。

模式b:b公司成立于1997年,由五位股东共同出资100万元组建的一家民营股份制企业。该模式的特色在于:(1)农户预先缴纳6万元保证金(按4∶1∶1比例分三次缴纳)加入合作社,并从合作社以高于市场价格领取苗鸡、饲料、药物和技术手册等。(2)合作社以高于市场的保护价收鸡(一般农户每只鸡1.5元~2元的利润),此外,农户还可以参与公司的股份分红和合作社的利润返还。(3)合作社与农户共同成立风险基金,农户销售一只鸡扣3分钱,合作社按照1∶1配套,解决农户生产过程中面临的风险。

2.两种生产合同中农户个体特征及生产特征的比较。模式a中户主平均年龄为48.54岁、养殖历史约为6年、合同年限为5.51年,其均值都高于模式b;而模式b中户主的平均文化程度为9.17年、家庭年纯收入6.54万元、养鸡收入5.70万元均高于模式a。说明模式b与模式a相比,肉鸡养殖户的个体特征和生产特征存在很大的差异,模式b中农户的肉鸡养殖收入显著高于模式a,即模式b农户平均肉鸡养殖收入约为模式a农户的2倍多。

3.不同生产合同农户交易特征的比较。模式a农户的平均专用性投资为5.56万元,模式b农户的平均专用性投资为15.41万元,约为模式a的3倍。同时,模式b农户的养殖规模、专门养鸡人数、专业化程度均不同程度地高于模式a。而卖鸡次数模式a比模式b略多。交易成本经济学认为,交易双方之间的专用性投资越强,双方的协作关系越紧密,交易成本越低,越容易扩大养殖规模和提高生产的专业化程度。

4.不同生产合同下农户养鸡利润的比较。如果说农户的养鸡收入可能是规模效应造成的,不能代表农户的养殖绩效。那么,单位每只鸡的净利润在某种程度上能反映农户的养殖绩效。农户去年平均每只鸡的净利润模式a为0.92元,模式b为1.26元,模式a每只鸡的平均净利润比模式b约低27%;去年行情最好时模式b农户平均每只鸡的净利润为1.88元,比模式a(1.36元)高0.52元。去年行情最差时模式b中农户平均每只鸡净利润为0.81元,模式a为0.50元,模式b比模式a高38.27%。

5.不同生产合同内部运行机制的比较。本次调查也详细调查了肉鸡行业两种模式的内部运行机制。调查显示,模式a中公司基本不提供饲料和苗鸡的送货上门服务,农户得自己承担运输饲料和苗鸡的费用和风险。而模式b中约60%的饲料和97.14%的苗鸡是公司送货上门的,这样减少了农户的运输费用和风险。

6.不同生产合同中农户的满意度及选择意愿的比较。满意度可以反映农户对目前肉鸡养殖生产和经营状况的评价。问卷中采用五分制量表。从1—5分别表示很不满意、不满意、不知道、满意、很满意。调查显示在模式b提供的生产合同下,农户对当前肉鸡生产和经营的平均满意度为3.49,总体来说是满意的。而模式a农户的满意度仅为2.62,处于不满意和无法评价之间。

四、结论

第一,模式b与模式a相比,肉鸡养殖户个体特征、生产特征及交易特征的差异均很大,模式b中农户的肉鸡养殖收入明显高于模式a。

第二,模式b中农户的专用性投资大、养殖规模化和专业化程度均比模式a农户高,因此,从利润的角度看,模式b中农户的平均单位每只鸡的净收入要明显高于模式a。

第三,模式b中公司提供的服务功能比a公司全面,最为重要的是,在禽流感期间仍然坚持以保护价格收购成鸡,极大地减少了农户养鸡的市场风险,增加了其养鸡收入和利润,因此,农户的满意度普遍比模式a高,且在未来养殖中农户仍愿意选择生产合同。

一方面,应强化合同农业的内部运行机制,在资金、税收等政策导向上应支持和鼓励模式b的发展;另一方面,也应该扶持和督促模式a进一步优化与调整,完善其内部管理制度,使其发挥生产合同应有的功能和效用,以促进中国农业健康稳定发展。

参考文献:

[1]周立群,等.为什么选择了“准一体化”的基地合约——来自塞飞亚公司与农户签约的证据[j].中国农村观察,2004,(3).

[2]薛昭胜.期权理论对订单农业的指导与应用[j].中国农村经济,2001,(2).

[3]刘凤芹.不完全合约与履约障碍——以订单农业为例[j].经济研究,2003,(4).

[4]郭红东.中国农户参与订单农业行为的影响因素分析[j].中国农村经济,2005,(3).

[5]周曙东,等.供应链框架下生猪养殖户垂直协作形式选择分析[j].中国农村经济,2005,(6).

[6]胡定寰,等.合同生产模式对农户收入和食品安全的影响——以山东省苹果产业为例[j].中国农村经济,2006,(11).

[7]孙艳华,等.生产合同模式对农户增收绩效的实证研究——基于江苏省肉鸡行业的调查数据[j].农业技术经济,2008,(4).

[8]熊彩云.美国家禽鸡蛋业和肉猪行业垂直协作方式的比较分析[j].世界农业,2004,(9).

[9]周少华.wto与中国肉鸡业[j].世界农业:上,2001,(3).

[10]李军.加入wto后中国畜产品出口状况分析[j].中国动物检疫,2005,(22).

[11]曹庆波.中国畜产品生产、市场和贸易的现状及展望[j].中国农村经济,1999,(5).

绩效合同篇2

大家好!

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作,需要做大量的相关工作。首先,必须对业绩考评的涵义作出科学的解释,使得整个组织有一个统一的认识。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统,是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

(1)绩效管理是人力资源管理的中枢和关键

现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大独立的模块,这九大模块分别是:组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化建设。在人力资源管理系统的九大模块中,绩效管理是人力资源管理的中枢和关键,其他八个模块与绩效管理是密切相关的,它们的运作评价与分析改进离不开这个模块,离开这个模块,整个价值链就断了,就不完整了。

现在许多企业,把绩效管理定位为绩效考核,就是为了分配而进行,绩效管理制度基本等同于奖金分配制度,这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥,要充分发人力资源管理系统的应有作用,就必须重新定位——绩效管理制度应同分配制度分离开来,以任职资格为基础,通过目标进行全员评价,再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励,变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导,不断改进员工绩效和公司绩效。

(2)绩效管理的核心思想是绩效改进

绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效,考核、扣罚或嘉奖都是激励形式,归根到底是要改进绩效。一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成,并形成一个全封闭的循环,从公司和部门层面来说,表现为绩效管理循环,即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平;从员工个人层面来说,表现为不断提升的绩效改进循环,通过员工和部门经理的共同参与,通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。

(3)绩效管理非常关注绩效沟通

绩效管理中的沟通是非常重要的,不管是目标建立过程的绩效沟通,还是绩效实施过程中的沟通,甚至还是绩效评价时候的绩效沟通,都非常重要。在目标建立阶段,管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致,并确定绩效评价的标准,这是非常基础的一个环节,如果缺少了沟通,员工没有参与感,心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员出来的目标和计划,所以这个环节的沟通是不可缺少的。第二,在目标实施的过程中,员工可能会遇到这样或那样的问题,甚至还会遇到一些跨部门的障碍,作为管理人有义务与员工随时进行沟通,解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难,确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时,沟通就显得更为重要和必要了,通过沟通,管理人员能告诉员工过去几个月来的成绩、失误、长处和不足,并指导员工朝正确的方向发展,并就上一个工作周期的工作结果达成一直的意见。

对管理人员来说,通过绩效沟通,有以下四点意义:

一,可以帮助下属提升能力。

二,能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态,发现问题解决问题,确保员工工作方向和工作结果的正确。

三,能客观公正地评价员工的工作业绩。

四,能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。

对员工来说,通过绩效沟通,有以下二点意义:

一,能通过有效的沟通发现自己的不足和短处,确立改进的重点和改进的方向。

二,沟通是双方进行情感和工作交流的契机,是员工表达自己工作感受的重要时机。

绩效管理既注重结果,也注重过程

绩效管理体系是一个注重结果的体系,但同时它也是一个注重过程的管理体系,单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的,这一点我们在实施绩效管理体系的时候,一定要注意。现在很多企业就是犯了这样一个原则性的错误,把绩效考核当作绩效管理了,一叶障目,在季度末或年度末填写几张表格考评表格,给员工打上一个分数了事。忽视绩效管理其他重要环节的做法是非常危险的,比如目标分解、目标调整、绩效沟通、绩效分析与改进、绩效成绩的运用等,这些环节恰好是绩效管理最重要的过程环节,我们说管理要注重过程,如果绩效管理忽略了这些过程的话,那么我敢肯定的说,绩效考核一定做不好!

绩效管理强调各级管理者的参与

绩效管理是保证战略实施的有效管理工具,从这个意义上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为各级管理者的主要管理工作,但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。

高层管理者在绩效管理体系中的主要职责包括:

明确使命与追求;

确定企业战略规划;

组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准;

组织制订企业年度经营管理策略目标,提供资源和政策支持;

组织制订公司级的KPI体系;

定期重点关注公司级KPI的变动状况,发现问题及时组织评估;

定期召开经营检讨会,对阶段性经营管理状况进行检讨,制订对策;

将指标分解到部门,审核部门二级KPI,并确定绩效考核指标的权重;

对中层管理人员和部门的绩效进行定期评价。

中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标,并指导和帮助下属完成计划目标,中层管理者是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中,中层管理者承担的责任主要包括:

依据企业发展的战略规划及公司KPI体系,明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点;

设计部门二级KPI,从部门职责响应企业战略和一级KPI体系;

部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计;

组织部门绩效考核;

与下属沟通确定绩效改进目标与计划

绩效管理对有效沟通的要求极高。这点给我们带来了很大的麻烦。绩效管理中最重要的环节是反馈面谈。通过反馈面谈让下属意识到自己存在的不足以便改进。但在实际操作中,很多管理者根本不做履行这一过程或者是应付了事,其中的主要原因还是沟通中的情面问题。虽然绩效管理可以打破人际的情感屏障,但又有几人能做得到呢?

其次是人们的时间价值观。同样是时间,在不同文化背景下,人们对时间的流逝却有不同的态度。有的民族注意过去,有的关注现在,而有的更看重将来。我国就属于注意过去发生的事情的民族。人们常常用过去推断将来。"三岁看大,七岁看老"就是这种时间价值观的典型体现。如此一来,我们就可以理解为什么在人际交往中,特别是在领导评判一个员工时,常常将过去发生的事情大谈特谈,好象通过这种方式可以将时光倒流,改变事实一样。人们不是用向前看的态度来激励他人吸取过去的不足,采取有效的行动以期将来产生积极的效果。但在绩效管理的发明地美国却相反。美国是一个以将来为导向的时间文化环境。不管过去发生了什么,他们更相信明天最重要。

我国的这种时间价值观也是与绩效管理的精神背道而驰的。绩效管理关注的是员工将来的业绩改善而非对过去的评论。对过去的总结永远只是为将来的业绩提升服务的。所以,在我国这种时间价值观背景下实施绩效管理确有需要我们管理者改进的地方。

最后,我国是一个低文本文化的国家,人与人的交往更多的是靠约定、口头承诺、信任等感性的东西来进行的。而西方的人际交往更理性化,是一种强文本文化环境。他们更多的是通过各种契约来规范各自的行为,没有书面认可的内容是很难得到承认。绩效管理要求在考核的实施过程中加强证据的收集,而且要以书面这种强承诺的形式记录考核周期中被考核者的表现。这种要求从理论上讲是很科学的,但实际操作具有很大的困难。

我们认为,一个企业的经营战略有三个战略组成,第一个叫资金战略,第二个叫技术战略、第三个叫做人力资源战略。

绩效管理不是一朝一夕的事情,更不是简单的数字游戏,而是需要长期努力、不懈坚持的思想工程,希望企业能更多从绩效管理的思想认识它、理解它、运用它,而不是仅仅当作填写表格任务,这样我们才能更好地运用绩效管理的思想、方法和工具,帮助企业、经理和员工持续改进绩效!

绩效合同篇3

关键词:组织绩效、组织协同、绩效考核、绩效标杆

企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高低,更重要的是取决于组织绩效水平的高低。组织绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现组织目标的效率和效益的尺度。绩效管理从本质上是对组织绩效的管理,把传统的以人作为考核对象转为以组织作为考核对象。通过员工附加价值的增进及组织预期行为的完成,增进员工的努力程度,进一步提升组织整体绩效的过程,这就是绩效管理的核心概念。

在员工个人的绩效水平一定的情况下,组织绩效水平越高,企业整体绩效水平也越高;相反,组织绩效水平越低,企业整体绩效水平也越低。因此,企业绩效管理不仅是要提高企业中每一位员工个人的绩效水平,而且要努力提高组织的绩效水平。

绩效考核作为绩效管理循环中的一个重要环节,是联结个人绩效与组织绩效的一条重要纽带。如何充分利用绩效考核手段,使考核得分不仅能够体现出个人绩效的达成程度,而且能够体现出组织绩效的达成程度,促进企业组织绩效的有效达成,是一直困扰众多人力资源管理从业者的难题。

面对该难题,人力资源管理从业者进行了大量有益的探索。例如,将个人绩效得分与部门绩效结合起来,各占一定权重,求出加权得分之和作为该员工绩效考核的最终得分;或利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系,员工最终绩效考核得分为员工绩效考核得分与部门绩效“调节系数”[1]的乘积。友泰咨询UTC认为,这些方法虽然在一定程度上加强了个人绩效与组织绩效的关联度,但只是从微观角度加入了组织绩效的影响因素,缺乏系统性及组织协同性的思考。

绩效考核的目的是为了寻找差距,找出不足。而要达到此目的,必须要确立比较的标杆。从组织的角度来说,个人绩效的达成程度不仅仅是与个人历史绩效的比较,而且是与组织绩效达成程度的比较,正如我们判断一个企业是否取得良好的业绩不光要比较企业的历史业绩数据,更重要的是与行业业绩数据的比较。例如,某企业今年的利润增长率为10%,就自身而言,与去年的利润数据(历史数据)相比己经取得了不小的成绩。但从全行业来说,由于今年的市场形式一片大好,行业平均的利润增长率为23%,在这种情况下,显然我们不能说该企业取得了良好的业绩。比较的标杆不同,会使我们产生截然不同的判断。

图一 绩效标杆示意图

至此,读者可能会问,我们应该如何以组织绩效为标杆开展绩效考核工作呢?友泰咨询UTC认为,以组织绩效为标杆开展绩效考核应从组织协同的角度入手,引入协同调节系数。为了说明协同调节系数,在此举个例子。例如,某企业有五个部门,部门一的绩效考核得分系数为1.2,部门二的绩效考核得分系数为1.0,部门三的绩效考核得分系数为0.8,部门四的绩效考核得分系数为1.1,部门五的绩效考核得分系数为0.5,考虑到每个部门达成绩效目标的工作难度不同,此处应引入难度系数。假设部门五的难度系数为1.2,其余部门的难度系数均为1.0,则经过难度系数修正后,部门五的绩效考核得分系数变为0.6,其余部门的绩效考核得分系数不变。则五个部门的绩效考核平均得分系数为0.94,即组织绩效的标杆为0.94。则协同调节系数=1/0.94=1.06。在此基础上,可以得出修正后的部门一绩效考核得分系数=部门一的绩效考核得分系数×协同调节系数=1.2×1.06=1.27。同理,可以得出修正后的部门二绩效考核得分系数为1.06,修正后的部门三绩效考核得分系数为0.85,修正后的部门四绩效考核得分系数为1.17,修正后的部门五绩效考核得分系数为0.64。从上面的计算可以看出,引入协同调节系数后,通过与组织绩效标杆的比较(即将组织绩效标杆视为1),更好地呈现出了部门绩效的达成程度,为我们寻找工作中存在的差距提供了更加科学合理的依据。

表一 引入协同调节系数前后绩效评价对比表

原绩效

得分系数 难度

系数 难度修正后绩效得分 原评价 修正后绩效得分系数 修正后评价

部门一 1.2 1 1.2 优秀 1.27 优秀

部门二 1 1 1 合格 1.06 良好

部门三 0.8 1 0.8 待改进 0.85 待改进

部门四 1.1 1 1.1 良好 1.17 优秀

部门五 0.5 1.2 0.6 待改进 0.64 待改进

在以组织绩效为标杆对部门进行协同性调节后,我们还需要考虑如何对每个员工进行组织协同性调节。在此,需要说明一点,从部门的角度看,企业的整体绩效为组织绩效,从员工的角度看,部门的绩效即为组织的绩效。因此,笔者认为,组织的绩效是有层次的,并且是逐级推动的。

仍以上例来说明员工的组织协同性调节。例如,部门一有五名员工,分别为员工一、员工二、员工三、员工四、员工五,个人绩效考核得分系数分别为1.2、1.2、1、1.2、1。则员工个人绩效考核得分系数平均值为1.12,那么协同调节系数为修正后的部门绩效得分系数除以员工个人绩效考核得分系数平均值,即为1.13。则修正后的员工一绩效得分系数为员工一个人绩效考核得分系数与协同调节系数之积。即修正后的员工一绩效得分系数=1.2×1.13=1.36。同理,可得出修正后的员工二和员工四的绩效得分系数为1.36,修正后的员工三和员工五的绩效得分系数为1.13。

图二 员工绩效标杆示意图

利用此方法,不仅可实现组织—部门—员工的纵向比较,而且可以实现绩效数据的历史比较,即将企业某一绩效水平定为基准(即作为1),将本文中所使用的绩效系数还原为绩效分数,并在此基础上利用协同调节系数进行换算,即可进行历史绩效水平的综合比较,读者可以根据本文所述思想方法进行深入思考。

在绩效考核环节中发挥组织绩效的作用,利用绩效标杆,引入协同调节系数,目的在于更好地找出工作中的差距,并加以改进,这个出发点请读者能够充分理解。不要试图把这种方法引申成为绩效考核精细化的方法,因为考核的精细化会在组织中形成一种斤斤计较的风气,不但不会促进绩效管理的健康发展,而且往往事与愿违,产生对组织不利的影响。

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绩效合同篇4

关键词:管理会计融合机制绩效管理

1管理会计基础上的绩效管理内涵

1.1对职工专业水平的要求

企业绩效管理的受众体是企业全体职工,同时管理会计下的绩效管理需求是企业整体效益的提升,因而绩效管理对企业职工提出了新要求,具体而言,包括以下三方面内容:一是加强对职工工作主体地位的发挥。这需要企业管理者关注职工工作积极性的发挥,通过多种奖励机制并存的绩效激励方法,促使企业职工绩效的有效提升,最终确保企业绩效管理效益的提升。二是增强信息技术的应用和优化。这需要企业管理者在管理会计与绩效管理的融合目标下,即为降低成本、提高效益,通过信息技术的深度应用及内部优化,对企业职工岗位的分配实现因性而配的原则,即为依据职工专业特性分配工作岗位,最终促使企业职工在实际岗位中的专业性能够切实体现。三是优化创新管理模式及方法。这需要企业管理者不仅要兼顾管理会计角度下的成本效益目标,同时还要兼顾绩效管理对方法方式的创新要求,以确保职工工作积极性的调动,最终促使职工专业水平的稳步提升。

1.2对风险控制与管理的要求

无论是大型企业,还是中小企业,它们的发展过程中势必要面临各种风险,因此,基于管理会计视角下绩效管理风险也是切实存在的。具体而言,企业管理会计视角下的绩效管理对风险控制与管理提出两方面的要求:一方面,注重信息技术的合理应用。这是指,部分企业存在“职工信息披露过度”的情况,使得企业管理效率降低,所以,企业要通过职工心理接受程度调查、信息技术安全性调查等方式,为企业职工的个人隐私信息提供强有力的防护,确保企业绩效管理的信息风险不发生,最终促进企业良好形象的树立。另一方面,企业管理会计视角下的绩效管理需要具备透明性和公开性。这是防范道德风险的有效措施,同时也是企业风险控制与管理的重要组分。具体而言,防范道德风险要求企业绩效管理在流程中、评估中具备可观察性,也就是说,企业绩效管理流程应当是足够透明的、企业绩效评估审核过程应当是足够公正的。

1.3对绩效管理在管理会计中的融合要求

在管理视角下开展绩效管理工作,无疑是提高企业管理效率、提升企业总体绩效水平的举措,但是,如果不满足绩效管理在管理会计中的融合要求,那么其融合作用也是难以发挥的。具体而言,是对绩效管理的实施计划进行完善。这需要企业实现从“重视企业战略管理目标的达成”向“企业管理会计与绩效管理融合目标的达成”转变,使得企业绩效管理的实施方法、阶段规划、结果考核得到完善和细化,使其符合管理会计的要求,包括对财务数据与非财务数据的区分等要求,以寻求管理会计与绩效管理的深度融合,最终为提升企业核心竞争力而服务。比如,对绩效审核指标、绩效核算指标的完善,可以促进管理会计在增强自身成本控制作用的同时,还对企业绩效考核实现科学高效的管理,最终确保企业内职工、部门及总体效益的提升。

2管理会计与绩效管理融合的途径及方法

2.1创新融合机制、注重后方管理平台搭建

伴随众多企业对自身管理方法的更新和应用,管理会计逐渐受到企业管理者的重视,特别是对企业绩效管理与管理会计的融合机制探索十分重视,具体而言,企业管理者可以从以下方面入手。(1)实现融合方法的创新和拓展。这需要企业管理者从管理会计和绩效管理的流程和方法入手,分析其对接点,从而探索出绩效管理与管理会计高效融合的管理办法。比如,绩效管理中有平衡记分卡评估方法,它可以应用在绩效管理中,同时它也可以进行管理会计中的固定资产管理。因此,平衡记分卡的应用可以提高企业职工对固定资产管理以及绩效提升的重视程度,使得职工充分认识管理会计与绩效管理的融合机制,最终确保企业管理效率的有效提升。(2)完善融合机制下的审批和审核环节。这是指作为企业管理会计环节的组成部分,企业审批和审核环节需要对绩效管理提出更规范的更科学的要求。比如,管理会计对绩效管理的业绩评价实现审批环节的指标设计,包括业绩达标指标、业绩不达标指标等,以确保企业对绩效奖惩的明确和规范化处理,最终为提升企业综合效益而服务。(3)企业管理者应当完善基于管理会计与绩效管理的后方管理平台搭建。具体而言,绩效管理要从两方面入手:一方面,重视绩效数据与经济业务的监督管理。这需要企业进一步完善管理会计信息系统基础上的后方监管平台,确保管理人员和普通职工共同受到平台监督,也就是说,企业管理者不得对职工私人隐私及合法权益造成损害。比如,后方监管平台要时刻监督管理人员趋利而为的篡改数据行为,确保其违规违章操作受到企业广大职工以及管理者的监督,最终为企业全员提供权益保障。另一方面,设立专业化专门化的管理会计与绩效数据的处理专员。这类数据处理人员要具备品质优良、立场坚定的特点,以确保企业职工管理会计与绩效数据安全不受侵犯,最终推动企业综合管理水平的提升。比如,任命诚信、企业意识强的管理会计人员处理管理会计与绩效数据,使得企业职工的绩效呈现更为客观,最终保障企业职工权益不受侵犯。(4)通过预算管理强化管理会计指导作用的应用。对于任何一个企业来说,预算编制都不是简单的事情。只有整个公司的部门相互联系和协调才能取得积极的成效。这也就说明,一个简单的预算编制和计划是需要业务部门会同财务部门共同来完成的,它需要两者持续不断地进行信息沟通和协调,从而实现两者整合的目的。

2.2基于股权激励的融合机制

基于我国市场经济体制的日益完善,企业发展环境不再是一成不变的,这是由于混合所有制经济下存在诸多的内外部风险,比如政策变化风险、经济波动风险等,但是无论是何种风险,仅有企业职工的工作积极性得到充分调动,那么企业扭转风险、提升效益也不会存在较大的难度。具体而言,企业可以通过完善基于股权激励的融合机制来提升绩效管理水平。一方面,企业管理会计与绩效管理的融合背景下,需要达成效益提升的目标。因此,股权激励的应用可以消除企业内部约束,使得经营者和企业职工的效益考量站在同等高度上,最终激励企业全员为共同的利益目标而创造业绩。比如,企业长期战略目标的设计要与股权激励相结合。另一方面,需要增大绩效管理与股权激励的关联程度。这需要绩效评价进一步完善职工持股评价,促使职工持股评价与绩效考核相挂钩,使得企业职工对企业股权的持有积极性增大,最终确保股权激励作用的有效发挥。比如,完善职工持股收益评价指标等。

2.3应用大数据技术、设计科学合理的绩效考核方法

现在企业的外部发展环境变化性极强,特别是我国科创板块的完善正在提升日程,众多企业对高新技术的应用逐渐重视起来,比如,大数据技术被应用在企业各项管理环节中。具体来讲,包括管理会计视角与绩效管理视角的应用。就管理会计视角而言,是指企业要通过大数据技术提升管理会计工具的效率,同时对管理会计数据进行科学的分析及处理,最终有效发挥管理会计的规划、控制职能。就绩效管理视角而言,是指在大数据技术的作用下,管理会计与绩效数据的综合分析能够更加可靠和完整,包括职工学历、职工职称、职工专业等各项数据的分析,使得企业决策管理所需的各项参考信息不缺失,同时促进企业对职工信息掌握程度的提升。也就是说,在充分掌握职工信息的基础上,企业管理会计与绩效管理的数据需求能够充分满足,从而促使企业管理者对职工表现及内部岗位需求实现深入的掌握和认识,继而促使企业完善对人员调配、人员激励环节的绩效管理办法,最终达成“人岗匹配”的企业管理目标。除此之外,作为绩效管理的重要内容,企业绩效考核方法的完善也是亟待进行的。具体而言,企业管理者要从三方面完善绩效考核方法:一是确保绩效考核方法的科学性。这需要企业实际的审核办法、审核内容、审核目标及审核形式要适用于企业多数情况下的绩效考核,也就是说,绩效考核的全过程要具备极强兼容性。比如,企业在扩张期的绩效考核指标与停滞期的绩效考核指标要存在不同,但是其基本参考标准不变。二是确保绩效考核方法的合理性。这需要企业的绩效管理方法要适当的符合管理会计的部分原则。比如,符合成本性与可比性原则。就可比性原则而言,需要不同岗位的绩效考核具备可比性,不能因岗位的变化打乱指标的量化考核。就成本性原则而言,需要绩效考核努力达成“降低成本”的目标,通过绩效考核中的预算执行考核,对会计处理的成本控制目标进行达成,最终确保企业运营成本的有效降低。三是加强绩效考核自身的成本控制。这是指,管理会计视角下的绩效考核不仅要发挥管理控制和规划作用,同时还要尽可能减少已有绩效考核环节的成本投入。比如,物质奖励的绩效管理方法应当减少,以寻求管理成本的降低。

3结语

综上所述,管理会计与绩效管理的整合应用是现代企业探索发展契机的一种方式,同时也是提升企业发展可持续性的一种途径。基于此,企业管理者要依据企业自身的现实情况,通过创新融合机制、注重后方管理平台搭建、完善基于股权激励的融合机制等途径,以寻求企业管理会计水平与绩效管理效益的同步提升,最终为推动企业稳步发展和壮大而服务。

参考文献

[1]谢菲思.管理会计在企业绩效管理中的应用研究[J].企业改革与管理,2018(22).

[2]朱文骋.浅谈管理会计视角下的企业绩效管理[J].时代金融,2018(9).

绩效合同篇5

关键词:平衡计分卡 关键绩效指标 绩效管理体系

企业核心竞争力的创造者就是员工,员工的绩效决定了企业绩效。适当的绩效管理有利于公司薪酬福利的分配、职位升降、员工培训等工作,是企业留住人才、减少员工流失的重要方法。所以,在企业内部建立和完善适合企业自身情况的绩效管理体系成为重中之重。

一、根据企业所处的内外部环境提出设计思路和明确绩效导向

1.提出设计思路

绩效管理体系的建立从来就不是孤立的,必须以企业所处的内外部环境为依托。所以,在设计绩效管理体系的时候要熟悉企业所处的现状并进行详细分析,以此为基础提出设计思路。以某公司为例,我们根据公司所处的现状,逐条提出解决对策和设计思路(图表1)。

2.明确绩效导向

在设计绩效管理体系时,要充分考虑到企业绩效管理设计的理念及绩效应用方向是什么。其实,设计的理念就是上述的设计思路,绩效应用方向就是绩效导向。一般而言,绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据,重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。构建绩效管理体系的同时,一定要主动进行绩效导向文化的宣导。在企业发展各个阶段,绩效导向也是不断变化的,初创期和成熟期企业的绩效导向是有很大区别的(图表2)。

二、通过BSC和KPI相结合设定绩效管理指标

目前,大多数企业中关于绩效管理指标的设定主要有两种方法:平衡计分卡(BSC)和关键绩效指标(KPI)。

1. BSC和KPI的区别和联系

平衡计分卡(BSC)同时关注财务类指标与非财务类指标,解决企业运营过程中的短视行为;关键绩效指标(KPI)在建立指标的过程中,充分考虑与其职责的相关性,考核工作可以充分做到有依有据,重点突出(图表3)。

平衡计分卡(BSC)与关键绩效指标(KPI)之间有很大区别,但是其体现的绩效管理思想是相通的,存在一定的互补性。

2.设定绩效管理指标

设定组织层面和个人层面的绩效指标可根据实际情况选择不同的方法,组织层面的绩效管理指标与公司的使命、愿景、战略密切相关,可采取平衡计分卡(BSC)与关键绩效指标(KPI)相结合的方式;个人层面的绩效管理指标是在组织层面进行进一步分解,可仅采取关键绩效指标(KPI)的方式。

(1)利用战略地图实现BSC与KPI在组织层面的有机结合。战略地图是将BSC与KPI进行有机结合起来的载体,BSC只建立了战略框架,而战略地图对战略框架进行了具体、系统、全面地描述,化无形资产(战略)为有形成果(KPI),实现了管理者之间及管理者与员工的沟通,并对战略达成共识。不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同,但所有战略地图的内在原理却是完全相通的。归纳起来讲,判断一个战略地图是否科学合理有两个要素:第一个是KPI的数量及分布比例;第二个是KPI的性质比例。以某公司为例,其利用战略地图构建了收入与利润、工程大节点、订单承接量、技术引进等公司战略同组织层面KPI的联系和分解关系(图表4)。

(2)业绩指标与能力素质类指标相结合实现个人层面绩效管理。个人层面的绩效管理指标,是通过对组织层面的绩效管理指标进行分解而来,按照指标的属性以及部门、职位的属性,可采取驱动因素或者责任人员等方法进行分解,结合岗位职责、内外部客户等要求,注重可量化指标的同时引进一定的柔性指标(能力素质类),主要以改进提高为主(图表5)。

三、建立管理机构和制度将绩效管理体系进行固化

绩效管理体系最终通过制度和相关表格进行固化,实现绩效管理思想的沉淀和传递,并通过绩效管理机构进行执行。

1.建立绩效管理机构

在推行绩效管理的过程中,公司应成立绩效管理的领导机构和执行机构,领导机构应由公司的最高领导担任负责人,而执行机构则应由人力资源部等相关部门领导担任负责人。通过这两级机构的设立,同时将公司和其他部门相关领导吸纳进来,绩效管理体系的推行进程将会大大加快,起到事半功倍的效果。

2.制定和完善绩效管理制度

绩效管理制度是绩效管理思想的文字载体,对于人数较多、管理层级较复杂的公司,建议在推广和实施绩效管理的时候,可采取“一级管理,二级考核”模式。其本质是将管理权限下放,各部门和相关职能模块参与到绩效管理中来,通过制定和完善绩效管理制度,形成“人人有考核,个个有压力”的局面,利用绩效管理推动公司和员工绩效指标的完成,从制度和执行两个层面保证绩效管理制度的顺利实施。以上述某公司为例,其以“一级管理,二级考核”思想为指导,建立了以《绩效管理制度》为纲,以组织绩效(公司年度、部门年度、部门月度)和个人绩效(公司高管、中层干部、员工)为两条线的绩效管理体系,有效地推动了公司绩效管理的实施。

3.运用绩效考核结果的杠杠作用达成绩效管理目标

绩效考核结果将作为绩效收入发放、薪酬调整、培训发展、岗位变动和职业发展的依据,充分利用绩效考核结果的杠杆作用将有利于绩效管理目标的顺利实现。

(1)绩效考核结果作为绩效收入发放、薪酬调整的依据。绩效考核结果与部门的绩效收入总额和员工个人的绩效收入密切相关,其中部门的绩效收入总额与公司和部门的绩效考核结果挂钩,员工个人的绩效收入除了与前两者关联之外,还与员工个人的工作绩效表现有很大关系。在对各级领导干部进行考核过程中,应适当拉开差距,并与薪酬分配系数拉开差距。同时,绩效考核结果建议作为员工技能等级调整的重要参考因素之一,影响员工的薪酬调整。

(2)绩效考核结果作为培训发展的依据。部门整体的培训效果与部门绩效相挂钩,绩效考核结果优秀的员工在同等条件下将优先获得培训的机会。同时,对于绩效表现不好的员工部门将对其进行提高岗位技能的培训。

(3)绩效考核结果作为岗位变动和职业发展的依据。员工的岗位调整、领导干部的职务任免应与其绩效考核的结果休戚相关,绩效考核结果影响员工的职业生涯发展。

综上所述,采取何种绩效管理方法并不是一成不变的,应与公司的战略和发展相适应。作者认为,平衡计分卡(BSC)与关键绩效指标(KPI)相结合的绩效管理模式对于现今中国的企业来说是比较适合的,也是目前普遍采用的一种做法,将平衡计分卡(BSC)与关键绩效指标(KPI)等管理工具有机结合,构建一套系统化的绩效管理体系,并将应用绩效管理的目的分阶段地视作为提升员工工作能力、改善员工绩效行为、提高员工收入、诊断和提高企业管理水平、实现企业战略目标的一种系统化的管理工具,最终才能实现双向认同,得以实现“万能钥匙”与“尚方宝剑”的终极目标。

参考文献

[1]罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.平衡计分卡:化战略为行动[J].广东经济出版社,2004

绩效合同篇6

基于日清自主管理的全员绩效管理体系背景

绩效管理以共同的绩效目标为向导,通过管理者与员工持续不断的双向沟通,实现企业与员工的共赢。绩效管理机制的建立,就是要打破以前大锅饭局面,不断提高企业综合素质和市场竞争力。现如今,如何通过建立完善的绩效管理体系,提高企业发展的软实力,已成为众多电力企业重点关注的课题。风力发电企业与传统的火电、热电相比,具有以下特点:

(1)地域具有分散性。各风电场、项目部分散,往往是跨地区经营管理的模式,本部与各下属项目部不在同一区域,在日常管理、沟通交流上存在障碍。

(2)企业多处于发展期。公司经营方式多处在快速发展期,生产运营经验不成熟,前期的规划发展业务占到公司业务范围的很大比重。

(3)员工沟通程度不够。风力发电企业在组建时,员工多来自电力系统的其他传统火电厂,在日常工作中的沟通交流程度不够,工作默契程度欠磨合。

(4)本部与生产单位管理模式不同。风力发电企业的本部与各下属单位、项目部的运作管理模式上有很大区别,如果建立单一的绩效考核办法,会造成绩效考核脱离生产工作实际,需要针对不同运营情况建立不同体系,分开进行科学考核。

国内对电力企业的绩效管理研究中,多以传统发电企业为主,对于风电、水电、太阳能发电等企业的绩效管理研究较少。基于以上特点,风力发电企业的绩效管理体系构建,就需要对传统的绩效管理体系有所改进,克服企业跨地域、欠沟通、重发展、异模式的难点,由此出发建立科学的绩效管理体系。

风力发电企业绩效管理现状分析

在建立全员绩效管理体系之前,风力发电企业在企业的运营和绩效管理方面,处在摸索阶段,分析其管理现状,主要包括以下特点:

(1)考核缺乏目的性。传统的考核过程中通常是为了应付上级单位检查而考核,没有认识到绩效考核对提升企业效益和管理水平的作用,或者即使认识到了考核的重要性,却因为宣传、培训力度不够,无法达到预期效果。

(2)考核制度没有形成体系。实践过程中往往制订了考核管理办法,但是作为一个系统的体系,考核过程缺乏必要的配套措施。

(3)指标设计不合理。由于考核内容不够具体,指标设定宽泛,定性描述性指标增多,无法评判,大大降低了考核的可操作性,同时增加了考核者的主观性。

(4)考核过程存在问题。比如考核权力过于集中在高层,考核工作没有制度化和规范化,纯粹为了考核而考核。考评手段、考核角度单一,统统采用一套标准,这样就不能有针对性的进行考核,考核缺乏真实和有效性。

基于日清自主管理的全体绩效管理体系构建

结合发展期风力发电企业特点,建立基于自主管理的全员绩效管理体系思路为:构建完善的制度、标准体系保障――构建层级清晰、结构紧凑的三级考核体系――统一绩效合约为管理工具――持续提升员工自主管理能力。

明确绩效目标

明确目标,是构建全员绩效管理体系的首要前提。按照时间维度,将公司绩效目标确定为年度、月度2个级别。以公司年度目标责任书为依据,明确企业年度目标;梳理公司组织架构,层层分解企业目标,落实到每月目标。

建立绩效合约

绩效合约是全员绩效管理的工具,是上下级签订的绩效书面协议。由于风力发电企业的本部与各风电场项目部管理模式的不同,在建立本部管理岗位绩效合约与风电场/项目部绩效合约时,运用了不同绩效管理考核机制。

(1)组织绩效层面,导入部门主要负责人绩效合约,分别设置了关键业绩指标、月度重点工作、工作目标、临时重要任务以及奖惩/否决事项。其中,关键业绩指标占绩效评价40%,月度重点工作占40%,工作目标20%。在实施过程中,部门负责人可以通过计划或障碍,预先描述工作中可能会遇到的问题并提出解决对策,实现事前得到帮助。绩效评价得分由上级领导按照下属自评和现场确认进行评分,实现事事有管理、事事有反馈、事事有评价。

(2)本部个人绩效层面,在岗位工作目标库的基础上,经与上级主管沟通确认,包含月度重点工作与个人工作目标两大模块,各占50%权重。月度重点工作强调员工重点关注岗位及部门工作的改进、创新性提升。个人工作目标主要结合岗位职责对工作进行过程控制。个人绩效合约也同时设置了“计划或障碍”一栏,预先对问题进行描述,针对问题,事先提出解决对策,并与上级进行沟通确认,利于问题更好地解决,实现绩效目标,完成工作任务。

(3)生产现场个人绩效。生产岗位员工绩效管理,遵循按劳分配、多劳多得的原则。在风电场、项目部的运行、电气检修维护等岗位,采用工时工分法,同一班组内员工使用一张绩效合约。将风电场运行、检修、维护的固定性工作按照需要时间、工作难度等进行分级分类,根据每项工作的安全风险、技能要求等要素共同确定工作项目的定额分值,通过统计员工一定时期获取的定额分值来确定员工的工作业绩。在合约中添加奖励项、否决/惩罚项,对员工的非日常工作事项进行评估,确保员工的各项工作表现均纳入绩效合约中。

建立日清自主管理机制

日清自主管理是在公司总体目标下,赋予企业成员适当的决策权和管理权,通过员工自我约束、自我发现问题、自我解决问题,变被动管理为主动管理。通过制定日清工作计划,以日清工作计划为管理绩效工具;利用月度绩效合约将企业、部门、班组工作落实到员工每天的工作当中;预先计划管理提升员工的能力;逐步形成日清自主管理的企业文化。

日清自主管理采用静态管理和动态管理双向结合,构建静动相结合的PDCA精益链,如图1所示。

在静态管理上,以实现企业、部门、班组效益为导向,签订月度绩效合约、季度/年度绩效合约,不断深入和推进,最终实现企业目标。

在动态管理上,从领导层、管理层、员工层3个层次进行梳理,分别设置领导层月清工作计划表、管理层周清工作计划表、员工层日清工作计划表。动静结合,实现日清日毕,自主管理。

完善绩效管理保障措施

为保证绩效管理体系的顺利实施,需要同时建立一系列的保障措施:

(1)建立配套的绩效管理制度体系,如《绩效管理办法》《绩效管理实施细则》等。

(2)完善绩效沟通机制,通过各层面绩效改进会议、月度绩效反馈与面谈等完善绩效沟通机制。

(3)采用“强制正态分布法”对绩效考核结果进行调整和修正,解决公司以往采用的绩效考核结果仅仅与奖金挂钩,激励小、应用范围窄等问题。

(4)丰富各项结果运用,为公司员工的管理决策,如晋升、转岗、降职等提供必要的依据,同时也为员工的培训、职业生涯规划、薪酬设定等问题,提供行之有效的依据。

(5)探索全员绩效管理体系IT化运行,促进自主管理体系的巩固实施。

基于日清的全员绩效管理体系在风力发电企业的应用与实践

初步构建的全员绩效管理体系,在以风力发电为主的国电电力河北新能源开发有限公司实施运行,整个体系的构建与实施取得了三个效果:一是动静结合,日清与绩效完美匹配,由结果控制转为过程控制。在实施绩效管理的同时辅以日清自主管理,将静态的合约动态分解为每天、每周的目标,实现了动态控制。二是根据工作特点设立不同考评机制,更加贴合新能源发电企业实际。设立的不同属性的绩效合约,与公司工作实际更加贴合,避免了传统绩效管理体系“一手遮天”的局面。三是日清以及绩效的沟通机制,加强了企业的沟通,实现了全员参与。沟通的机制使全员均参与到绩效管理体系中来,避免了闭门造车和管控困难的局面。该体系于2012年4月开始探索实施,7月绩效合约试运行。通过不断地优化和改进,公司各个方面均取得显著成效。

经营管理效益

(1)实现了责任压力的层层传递:各部门在制定绩效目标的过程中,充分注重了对公司下达年度目标的分解落实,坚决将公司下达指标层层分解到各班组和广大员工,形成了责任压力的层层传递。通过绩效管理的实施,使压力得到了有效分解和传递,工作效率得到了有效提升。2012年,公司圆满完成了国电电力下达的利润指标,荣获国电电力2011-2012年度文明单位、国电电力2012年度“四好”领导班子等多种荣誉称号。公司多名同志获得集团公司和国电电力个人荣誉。

(2)为人力资源的优化指明了方向。以前,在人力资源工作中需要解决的问题很多,比如“干多干少、干好干坏一个样”“分配不公”“干部选拔凭印象”“企业员工培训靠感觉”等长期困扰公司人力资源工作的“老大难”问题。实施绩效管理后,根据对员工的绩效评价情况,为员工薪酬分配、职位变动、教育培训和职业生涯发展等都提供了科学和坚实的依据。

(3)自主管理氛围基本形成。通过全员绩效合约、日清自主管理的实施,目前公司全员自主管理的思想已充分得到认可,并逐渐形成自主管理的工作习惯和管理习惯,起到自发性、主动性、创新性、改进性的整体调动,建立良好的工作氛围。

社会效益

基于日清自主管理的全员绩效管理体系实施,为后续建立科学完善的人力资源管理体系提供了科学可靠的数字依据。为新能源发电企业提供了一套以绩效体系为基础的,集薪酬分配、岗位变动、教育培训和职业生涯发展为一体的人力资源管理体系。有效提高了就业员工的生产技能水平,员工综合素质得到了明显提高。

生态效益

绩效合同篇7

【关键词】劳动关系解除 年终奖金

案情简介:

李女士,2013年11月1日入职佛山市顺德区XX公司(以下简称“XX公司”)担任物流部经理一职,双方签订的劳动合同中除约定了劳动合同期限、工资待遇等基本劳动条件外,还在劳动合同中明确试用期的目标设定,并在劳动合同特别约定:完成以上目标即通过试用期,试用期后设定年终绩效奖金,奖金金额为3-5万之间,具体方案在试用期结束前完成制定。但在试用期结束前及劳动合同履行期间,XX公司并未与李女士制定的年终绩效奖金具体方案。2015年初,XX公司向李女士发放了2014年度年终绩效奖金3万元。2015年11月,李女士向XX公司提出离职,并要求XX公司按其实际工作的时间折算发放2015年度年终绩效奖金。XX公司以双方未制定具体的年终绩效奖金方案年终绩效奖金、在平时向李女士支付的月工资中已包含年终绩效奖金及李女士因个人原因离职为由拒绝了李女士的请求。李女士不服,于2016年1月向佛山市顺德区劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁,要求XX公司依照劳动合同的约定向其支付2015年度年终绩效奖金。

佛山市顺德区劳动人事争议仲裁委员会经审理认为:李女士与XX公司签订的劳动合同中设定每年XX公司向李女士支付年终绩效奖金为3至5万元。XX公司至今没有向李女士支付2015年度年终绩效奖金事实清楚,证据充分;对于XX公司提出的李女士的年终绩效奖金在每月工资发放的主张,证据不足,不予采信。裁定XX公司按李女士实际的工作时间向李女士支付年终奖金45833元(即50000元÷12个月×11个月=45833元)。

XX公司不服上述裁决,并向佛山市顺德区人民法院提起为诉讼。佛山市顺德区人民法院经审理后认为:双方签订的劳动合同中已明确约定:“试用期后设定年终绩效资金,奖金为30000元至50000元之间”。在XX公司与李女士没有签订相关协议约定年终绩效奖金的金额与支付条件以及XX公司与李女士均不能举证李女士2015年年终绩效奖金的情形下,判定XX公司依据2014年向李女士发放的年终绩效奖金的金额(30000元)李女士支付2015年年终奖金27500元(30000元÷12个月×11个月=27500元)。

本案中双方争议的焦点主要有以下三点:

1、劳动合同中虽然约定年终奖的金额,但双方对于年终奖的发放条件并未明确约定,该条款是否对用人单位产生法律约束力;

2、工资条中的“绩效/补助”一项是否表明用人单位已按月向劳动者发放了年终奖;

3、因劳动者原因解除劳动关系后是否可以依据劳动合同的约定向原用人单位主张年终奖。

笔者认为:年终奖作为用人单位对劳动者的一种激励制度或福利措施,是企业行使用工管理自的具体体现。法律法规均没有规定用人单位有发放年终奖的强制性法定义务,因此,在用人单位的相关规章制度或双方签订的劳动合同没有明确约定年终奖金的前提,劳动者要求用人单位发放年终奖金无事实及法律依据,但如果用人单位与劳动者已约定了年终奖,该约定应对用人单位具有法律效力,用人单位应按合同约定年终绩效奖金标准向劳动者发放当年度的年终绩效奖金。本案中,李女士与XX公司在签订劳动合同中已明确约定:“试用期后设定年终绩效资金,奖金为30000元至50000元之间,具体方案在试用期结束前完成制定”,在李女士顺利通过试用期考核后,劳动合同中关于年终绩效奖金的约定已生效,即XX公司有向李女士支付年终绩效奖金的义务,且在2015年初,XX公司向李女士支付2014年度年终绩效奖金30000元,也表明XX公司也一直在按劳动合同约定向李女士支付年终绩效奖金的义务,因此,XX公司与李女士虽然在试用期过后未制定年终奖的发放条件,但在劳动合同中已明确约定年终绩效奖金及金额,因此,XX公司有向李女士支付年终奖的义务。

在庭审中,XX公司提出:合同中约定的年终奖金已在支付给李女士的工资中按月支付。并提交了工资条作为证据。仲裁及一审法庭均认为:XX公司仅工资条主张年终绩效奖金已在每个月工资中支付没有依据。本案中,从XX公司提交的工资条上看,李女士的月工资是由考勤工资与补贴构成。工资条中“绩效/补助”是考勤工资的一部分,是当月考勤的“绩效/补助”,其金额与其本人当月出勤天数挂钩,而非与年终绩效资金相关,同时劳动合同中对“年终绩效奖金”是单独约定的,而非包含在平时的日常工资当中,即“年终绩效奖金”与“考勤工资”是相互独立的。因此工资条中的“绩效/补助”应视为是考勤工资的一部分,与劳动合同中约定的年终绩效奖金无关。根据XX公司与李女士签订的劳动合同,工资与年终奖金是分别约定的,合同中未约定年终绩效奖金是按月发放的,用人单位也从未告知劳动者年终绩效奖金是按月发放的,且2014年度的年终绩效奖金是在2015年2月初即农历年底一次性发放的,庭审中李女士也向仲裁庭、法庭提交的原XX公司同事的微信聊天记录也表明,XX公司是在2016年初发放2015年度的年终绩效奖金。因此XX公司提出2015年终绩效奖金已按月发放与XX公司年终奖发放的惯例及劳动合同约定的不符。XX公司仅工资条主张年终绩效奖金已在每个月工资中支付没有依据,XX公司应按合同约定向李女士支付2015年度年终奖金。

绩效合同篇8

本文分析了目前高校教师绩效管理系统存在的问题和高校教师差异化绩效管理体系的内涵。在此基础上,指出构建差异化的高校教师绩效管理体系应注意的几个问题:树立差异化的高校教师绩效管理理念;对不同学科在高校教师绩效考核中的责任进行区分;根据不同的绩效管理目标采用不同的绩效考核方式和时间表;制定差异化的高校教师绩效评价标准;科学地利用高校教师绩效考核结果;完善高校教师绩效考核的保障体系等。

【关键词】

高校教师;差异化绩效管理体系;构建

笔者在反思传统教师绩效管理制度缺陷的基础上,结合美国、英国相关制度的发展过程进行思考,提出了差异化的教师绩效管理体系。美国和英国在促进绩效管理理念发展的过程中,逐渐认识到构建差异化的教师绩效管理体系的必要性。近几年来,我国许多专家也意识到了差异化的教师绩效管理体系建设的必要性和紧迫性,并在这些方面进行了一些探索性的研究工作。目前,对教师绩效管理的研究主要集中在初级教育阶段的某些环节,而与高校教师绩效管理相关的研究较少。

一高校教师绩效管理的现状

目前我国高校教师绩效管理体系主要有两个代表系统。一个是针对教师绩效管理的绩效管理系统,为人力资源管理决策提供依据,如教师的薪酬、晋升和职位调整等,通过考查教师的能力和过去的绩效进行管理;另一个是针对未来发展的绩效管理体系。绩效管理系统对教师过去的成绩给予高度重视,强调绩效考核指标的量化,并根据绩效考核结果对教师进行考核,有利于高校教师绩效管理目标的实现。但它的终结和自上而下的方式给教师和管理者带来了巨大的压力,它很难调动广大教师的积极性,往往会压制教师的个性发展。教师绩效管理体系注重教师的职业发展,采用定量和定性相结合的方法,抛开绩效评价和奖惩结果,主张促进教师的职业发展,而不集中于奖励和惩罚。但它的缺点是:绩效考核目标单一,考核方式过于温和,考核标准模糊,且它的实施需要投入大量资金,绩效管理者和教师也需要接受培训,实施效果很难体现,而且,教师绩效管理体系的发展几乎没有考虑教师的差异。因此,在构建高校教师绩效管理体系时,应考虑到教师生命周期各阶段的差异和不同的发展要求,实现高校教师绩效管理体系的多元化,以支持教师和大学的特色发展。

二高校教师差异化绩效管理体系的内涵

差异化的高校教师绩效管理体系是以大学教师职业发展为目标的绩效管理系统,以自我控制为核心。根据高校教师生命周期不同发展阶段的特点,通过对高校教师绩效考核的差异化评价指标体系,确保教师能力和绩效的持续提高。差异化高校教师绩效管理的目标不是比较教师的成就和能力,而是区分大学教师的工作,同时也认识到教师的差异,对高校教师队伍的结构多元性和多样化进行分析,以保证高校教师绩效目标和教师绩效管理运用不同的方法和不同的绩效考核方式,针对不同阶段教师生命周期的特点和发展目标进行,保证高校教师在最适合的环境中发展,从而保证高校教师能力和绩效目标的实现。高校教师差异化绩效管理体系的指导思想是高校教师绩效管理的过程,是一个高校教师与绩效管理者共同构建、民主参与、协商和沟通的过程。它鼓励教师积极参与知识建构、自由表达自己的观点、问询自己关心的问题及其原因,不受绩效管理者的约束。这样可以最大限度地发挥教师的主动性和积极性。

三高校教师差异化绩效管理体系构建中应注意的问题

差异化高校教师绩效管理体系的构建是一项非常重要的工作,我们必须高度重视以下几个问题:

1.差异化绩效管理体系的理念

构建差异化绩效管理系统的目的是承认教师之间的差异,辨析大学教师的工作,提高大学教师的绩效与专业能力。构建差异化的高校教师绩效管理体系的目的有两点:一是树立高校教师管理的理念,提高教师的教学效果和绩效;二是营造民主、平等的差异化大学教师绩效管理与教师合作的氛围。

2.区分不同高校的教师绩效考核责任

差异化的高校教师绩效管理体系构建的重点是考核主体的多元化,鼓励教师、绩效管理的负责人和专家参与绩效管理,并从不同角度得出绩效评价的结论。不同高校的教师在构建多元化评价体系的过程中,要从不同的评价中对教师的评估责任进行区分。此外,我们应该合理分配责任,确保每个环节都能发挥自己的功能。首先,充分利用功能的主动性和评价的积极性。其次,对绩效管理的管理目标进行协调,但不做任何决定,营造一个民主、平等、舒适的评价环境。最后,我们必须认识到,学生、同事和专家都是帮助自己提高绩效的人。

3.针对不同的目标采用不同的绩效考核方式和时间表

差异化的高校教师绩效管理体系强调可扩展性,同时还进行分配奖惩。因此,构建差异化的高校教师绩效管理体系时,高校教师应根据其可扩展性和奖励或惩罚的差异,通过以下方式参与到差异化的高校教师绩效活动中:(1)根据教师生命周期各个阶段的不同特征选择不同的方式、工具、时间表;(2)以多种方式获取评价信息。

4.制定差异化的高校教师绩效考核标准

差异化的高校教师绩效管理强调根据教师生命周期各阶段的特点制定合适的绩效管理考核标准,使教师能够发掘自己的潜能。我们应该根据教师的个性、专业的区别和教师的能力对其进行分类,然后根据不同教师的困难和特殊问题,有针对性地对绩效管理进行规范。

5.合理利用高校教师绩效考核的结果

差异化绩效管理强调在考核过程中向教师提供绩效考核的信息。同时,在绩效考核结果的基础上,还应指导教师的发展方向。因此,它要求我们合理使用绩效评估的结果,使它能够发挥积极作用,促进教师的发展。在运用差异化的高校教师绩效考核结果时,我们要对三个方面进行整合:(1)结合高校教师绩效考核的结果,找出问题并分析其原因,从而制订绩效考核改进计划。(2)高校教师绩效考核的结果与大学教师的工作调整和职务职称的晋升相结合,绩效考核太差的教师不可能获得晋升机会,并将绩效考核成绩太差的教师列为问题教师。(3)与高校教师的奖金和工资分配的调整相结合,将高校教师绩效考核的结果进行整合。建立以提高教师的教学质量为目的的绩效考核激励制度。

6.完善绩效管理的保障体系

高校教师绩效管理体系的每一次成功实施都是基于强大的保障体系,差异化的高校教师绩效管理体系也不例外。首先,为保证高校教师绩效管理者能公平、合理地管理绩效和使高校教师的权利得到保障,必须建立科学的、差异化的高校教师绩效管理的基本保障体系。建设一个由大学领导牵头,由人事部、教学部负责的高校教师绩效管理领导组织,同时对工作进行正确的监控。其次,高校应构成职业发展阶梯,满足教师不同职业生涯发展阶段的要求,进一步提高不同高校的教师绩效管理水平,为高校教师绩效管理工作提供支持。最后,高校教师绩效管理者应根据不同的教师发展阶段构建差异化的高校教师绩效管理体系培训和晋升保障体系,以期为有针对性的培训和推广提供支持。

7.保证时间表的可行性

每一个伟大的绩效管理体系必须具有简单、科学、低成本、效果显著四个特点。区分高校教师绩效管理体系的构建和实施还应该注意以上特点。实施差异化的高校教师绩效管理体系要按适当的顺序和步骤逐步进行,减少实践的阻力。同时,对差异化的高校教师绩效管理体系的构建和实施要进行一定的改进和考核体系的分类,从而使我们能够在教师职业生涯的各个阶段对差异化的高校教师绩效管理体系进行研究

四结论

本文提出了高校教师绩效管理的定义和特点,指出在构建差异化的高校教师绩效管理体系中应注意的几个特殊问题,可以为高校教师绩效管理体系的完善提供参考。高校教师绩效差异化管理体系的构建正处于起步阶段,还需在今后的研究和实践中进一步完善。

作者:李杨 尹天光 单位:北方工业大学教务处

参考文献

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