鞋业调查报告范文3篇

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鞋生产企业战略目标和组织结构的调查报告

工商管理专业

自我鉴定

这次调查以电大和__财经大学的要求为标准,严格按其要求对__鞋业(集团)有限公司进行了调查。并根据“调查企业组织结构是否与企业战略目标一致”对__公司的战略目标和组织结构进行了调查,作好了调查记录。在此基础上用所学理论知识进行了分析,说明和论证,最后得出了结论:其战略目标和企业结构基本相符。最后对战略目标和组织结构的一些不合理的地方,提出了完善需注意改进的意见和建议。调查的资料,数据真实;调查报告叙述清楚、明白;结论有理有据。

这次调查是对以前所学知识的在实践中的一次检验,是理论联系实际的重要方式,使我们受益良多,感觉很有意义。

内容提要:

这次调查的内容是对企业组织结构是否与企业战略目标一致的调查。通过对__鞋业(集团)有限公司的战略目标和组织结构的调查和分析,以及公司的成长历程,看二者是否合理,彼此是否一致。找到可能存在和出现的问题,提出改进和完善的建议和方法。企业战略目标决定组织结构,组织结构应该为企业战略目标发展服务。

一.公司简介

____鞋业(集团)有限公司,是一个多元化企业。集皮鞋产品开发、生产和销售以及房地产开发、销售的企业。公司创立于1988年。历经十几年的发展,已由原来几十个人的小厂,发展成为全国知名的集设计开发、产品生产和市场营销为一体的皮鞋行业大中型集团,下辖产品设计开发中心、__科路诗鞋业有限公司[中意合资]、广州__有限公司和__市九龙坡区宏鸿有限公司。20__年3月成立____房地产有限公司。集团公司拥有职工近千,总资产上亿元,年生产能力达到一百万双,20__年实现销售收入上亿元。

由于公司对"__"皮鞋的精心营造,"__"品牌知名度、美誉度已挤入中国皮鞋行业的前列;公司设计生产的男女式真皮皮鞋,1995年获中国皮革工业协会颁发的"真皮标志产品"称号;1996年获__市政府颁发的"__市名牌产品"称号;1997年"__"品牌商标获__市工商局颁发的"__市著名商标"称号,20__年3月获国家质量技术监督局颁发首批"国家免检产品"称号及__消协颁发"消费者满意商品称号";20__年7月通过ISO9001国际质量体系人证。在’__’市场网络扩张到的省市区域,已成为消费者认同的知名品牌。

集团公司的产品生产品能力、企业综合实力多年来均稳居中国皮鞋行业西南之首。公司不仅具有强有力的设计、生产和营销能力,拥有相当规模的企业实力,而且拥有稳健发展,良性运作的企业经营理念和高级管理人才,同时也具有良好的资本结构,历年被__市农行授予"AAA"级信用企业。

二.企业战略目标

1.__发展战略

在调查中了解到:战略制胜--__不败的奥秘

__公司认为企业要研究战略,不断地分析未来。一个战略性决策要影响三至五年。一个营销状况很好的企业,由于某一战略决择的失误,会导致灾难性后果。__鞋业多年来虽不是一帆风顺,但在关键性决策上没有出现重大失误,这得益于公司领导层对企业发展战略的精心研究。

广罗贤士,纳"计"如流,"班长魅力"使企业战略制胜得以保证。决策是心智的活动,是智慧的较量。一个人的心智有限,而集体智慧无边。__董事会深知基层管理的的重要,深知企业家素质对战略决策的影响力,也十分注重自我武装和完善。

优势对接--国际大道任我行

参与国际竞争,不是你要不要的问题,是迟与早的问题,早一刻参与,早一点得益。不能用自卑的心态去参与,要看到自己的优势,不能降低标准去参与,要敢于"拿来"人家的优势,与国际接轨,__定位在优势对接。

尽管已取得西部鞋业老大的位置,尽管__皮鞋的产销率一直是100%、__的决策层还是作出了出访世界制鞋王国意大利的决定。--我们成功地与意大利著名鞋业集团组建合资公司,并运行良好,赢利前景喜人。

所以公司的战略是:从做男士皮鞋开始逐步发展壮大,在此基础上形成一个以名牌皮鞋为基础产业的多元化的集团公司。为支持公司目标的实现,在人力资源战略上公司任人唯贤,广纳贤才,制定了长期的人才任用, 规划,储备体系战略。然后再根据经济和环境的发展决定重点发展方向。

2.公司战略目标的类型

公司在总的发展战略采用了多元化和一体化战略。在多元化战略方面他们除了生产男女皮鞋以外,还进入房地产行业,开发了“天辰华府”,包括23栋中高层住宅。其多元化包括相关多元化和不相关多元化。在相关多元化方面他们采用了同心多元化。他们开发了休闲鞋,运动式皮鞋等。在一体化方面主要采用的是后向一体化。从皮革的选用,检查到成品所需的其他配件上除少部分外都自己生产。他们的附属纸箱厂就为产品生产包装盒等。在生产上采用了集中化战略,在销售方面则争创名牌,他们选择了以中档为主,高中低相结合的做法,让名牌走入百姓家。

三.__公司的组织结构

1.公司的职能部门

公司的最高层是总经理,下设一个副总经理,主管采购部,储藏部,科路诗生产厂和广州办事处。总经理则主管总经理办公室,财务部,质管部,营销公司,开发设计中心,__九龙坡区宏鸿鞋业限公司,__房地产公司,这些部门之间是平行的二级部门。在各个二级部门下根据需要设立各车间、组或者部,下面根据不同要求和需要再细分。

2.公司组织结构的类型

由以上可以看出公司的组织结构是一种比较标准的直线-职能制组织结构。公司总经理既要管理中层干部,又要管理一些职能部门。

四.对组织结构和战略目标是否一致的分析

1.战略目标分析

在企业所处外部环境中,过去的__皮鞋业虽然产量大,但是没什么出名的品牌,并且作坊式生产居多,质量也不过硬,因此低档货居多。在他的在它的内部环境和资源中,由于是私营企业,权力比较集中,也没有国营企业的一些负担,所以运作比较灵活。对于产品质量,从一开始就有一支从业50年以上的老工人组成的技术队伍。在这样的背景下__在具体的战略目标上选择了集中化,创名牌战略。并且在开始的时候只生产男士皮鞋,做到专业,精湛,用料真实,良好的质量自然容易创出名牌。

在做好男士皮鞋的基础上再做女鞋,同时走出去与世界著名的皮鞋生产国意大利的企业合作;在做大做强皮鞋以后,在当前的市场和经济情况下再投资一些成长性比较好的行业,给公司带来了较好的回报。这是企业采用多元化发展战略的具体体现。在当前的企业发展战略中,这是一个比较好的发展方向。

从当前的国际国内环境和发展方向来看,__公司的发展战略是稳健的,逐步过渡,符合发展规律的,并且是经得起实践检验的。__公司作为一个从十几个人的作坊式企业发展成资产超亿元,员工过千人的大企业,其经营无疑是成功的。

战略目标是企业的发展目标和方向,企业的组织结构应该根据企业的战略目标决定,并且应该根据近期,中期,远期目标和当前的具体情况作相应的调整。

要有一个正确的组织结构,首先就应该有正确的战略目标。根据上面对战略目标的分析,公司的战略目标是符合其自身条件和特点的,并且也是国际上企业发展的一个重要方向之一。事实证明也是成功的。因此对于__公司来说是正确的战略目标。

2.组织结构分析

企业的组织结构,是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。它是为企业战略目标服务的。所以它应该围绕战略目标设置职能部门,以战略目标为中心开展工作。

他们的组织结构是传统上的正式组织结构,通常是垂直的、职能化的组织结构,又叫直线-参谋制组织结构。这种结构是在直线制基础上发展起来的,已被广泛采用的一种组织结构形式。其特点是为各层次领导者配备职能机构或工作人员,充当同级领导者的参谋或助手,分担一部分管理工作,但职能机构或人员对下级领导者和作业人员无指挥权。

这种形式适合于为数众多的大中型组织。其缺点是信息沟通特别是横向沟通比较困难,高层领导者往往集权过多。

3.对二者是否一致的分析

__的各职能部门工作使公司生产的产品质量过硬,并尽量降低成本,使产品物美价廉,创出了名牌,并多次在__和国内获奖。这种结构形式的职能机构和人员一般是按管理业务的性质(如销售,生产,财务等)分工,分别从事专业管理,这就可以发挥具有专门技术业务知识的人才的特长,弥补领导人之不足,且减轻了领导人的负担。所以这种组织结构很好的完成了其专业化生产的战略目标。

从调查中了解到,公司决策层的决定能比较迅速的传达到各部门的每个员工,所以他们的从上到下的信息传递是比较灵敏快捷的。这种组织结构的另一个特点是各机构和人员只是领导人的参谋和助手,不能直接对下级发号施令,又保证了领导人的统一指挥,避免多头领导。使整个企业的管理明晰,提高了工作效率。

另一方面,各职能部门之间联系比较少,这是由于分工所致,使各部门之间只管完成自己的工作,没有估计整体的生产安排和进度。在调查中这种情况时有发生:上一道工序的产品积压了很多,下一道工序的员工却等着上一道工序的产品无事可做。还有就是早上同时上班的员工有的很早就下班了,有的还要加班。这是因为他们实行的是计件生产,这种组织结构的缺点就是横向沟通比较困难。在这种组织结构中,垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度,企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流,任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍;而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政,阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时,这种组织结构的弊端尚不明显。随着企业发展,生产经营规模不断扩大,组织结构的等级层次和职能部门会不断增加,结构复杂性大幅度提高,从这一方面来看又使组织管理效率降低。但是这些问题对公司生产还没产生重大的实质影响。

综上所述,这种当前很普遍的用于大中型企业的组织结构保证了__公司的有效管理,从一个小企业发展成为一个知名的大企业,使其总的战略目标和各个时期的战略目标得以一步一步实现,并且向不同的领域发展。因此__公司的组织结构从总体上说是适合其战略目标的,大体上是与战略目标一致的。

五.公司组织结构和战略目标的改进和完善

1.战略目标需要改进和完善的地方。

战略目标关系到一个企业的发展好坏,所起应该慎之又慎,不能随便作出。在制定的时候可以请一些专家和有丰富经验的实干家来企业调查,根据企业的具体情有针对性的量身订做本企业的发展战略。__在继续做好皮鞋业以外,还要不断开发创新新产品,保持良好的发展势头和领先地位。在实现多元化战略的时候,应该选一些自己熟悉和相关的行业,并请一些这个行业的权威进行论证,不能盲目投资。最好以同心多元化和一体化战略为主。[本文来源于文秘站-www,,找范文请到文秘站网]

2.根据改进的战略目标对公司的组织结构进行调整、完善。

公司的组织结构有其好的地方,但是其弊端也是明显的和普遍的,很多企业都出现过这些情况。公司横向沟通的不畅影响了生产效率更大程度的提高,不同劳动强度的生产也容易影响职工的积极性,使职工产生浮躁情绪,进而容易影响生产质量。所以可以采用以现有结构为主,与矩阵制结构相结合的组织结构。矩阵制结构的优点之一就是横向沟通比较好,信息比较流畅。

得克鲁说过:“能够完成工作任务的最简单的组织结构,就是最优的 结构。”①由此根据需要增设一些有利于沟通和整体协调的机构是适合和必要的。

企业结构组织应该适应企业的战略目标,而且应该根据企业外部环境和内部环境做相应的改革或调整,以利于企业战略目标的实现和企业的长远发展。

农村专业经济协会现状调查报告

近年来,为适应市场的需要,我区涌现出大量的农村专业经济协会,这些协会积极活跃在农村流通领域,在开拓农

产品流通渠道,实现农民增收方面发挥了一定作用。但这类组织在登记时要求起点低,协会发展不均衡,服务功能弱,市场竞争能力不足,人才和资金缺乏等问题,制约了农村专业经济协会发展的瓶颈。特别是《农民专业合作社法》颁布实施后,农村专业经济协会发展面临严峻挑战。基于此,我就当前我区农村专业经济协会发展的现状进行调查和研究。

一、全区农村专业经济协会发展现状

我区于1987年成立,有2乡2镇1街办,近11万人口,其中有8万多农村人口,2万多城镇人口,有45个村、7个居委会。目前,全区已登记农村专业经济协会18个,20*年撤销1个、注销2个。通过几年实践,部分农村专业经济协会在我区虽然有一定发展,但总体上看,还处在探索发展的初级阶段,很多方面还不完善,主要表现在以下几个方面:

1、规模不大、运作不规范,盲目发展。通过实地调查发现,多数协会规模不大,发展也不均衡,尤其是不规范。目前,我区农村专业经济协会15个,通过调查,大部分协会运作不规范,如收取会费、财务制度、会员大会制度等都没得到正常运作。规章制度流于形势,业务活动也较少。比如:协会收取会费。收取会费是协会生存的基本保证,也是开展协会工作、执行协会章程的关键一步。只有收取会费,协会和会员才会有相互促进、相互监督的作用,才更有生命力。而我区15个协会中只有2个协能够正常收取会费,运作相对规范,如桥边柑桔产销中心协会去年经会员大会通过会费标准,全年收取会费5000多元,每年为会员发行4期宣传刊,举办2期柑桔技术培训班,会员和当地群众非常拥护,会员收入有较大提高。而有的协会完全是行政单位命令不得已成立,成立后,没有开展一次业务和活动就“夭折”了,有的成立完全是为了向上争取资金,资金的使用没有具体的监管办法,没有建立财务帐,不参加年检等。同时,我们发现,有盲目发展的现象,如我区原注册了4个柑桔协会、3个养猪协会。20*年因自行解散注销1个柑桔协会、长期不开展业务撤销1个养猪协会,然而目前仍然还有继续到登记机关咨询登记柑桔协会相关事谊,并再三要求登记,登记机关认为,盲目地进行登记发证,势必会引恶性竞争,影响社会稳定。

2、机构不全、体系不稳、组织化程度不高。自2004年中央1号文件下发以后,各级政府要求迅速成立农村专业经济合作组织,推动“三农”迅速发展。起初,我们按照边发展、边登记、边规范的管理原则,采取灵活性和原则性相结合,做到先登记后规范,放宽登记条件,降低登记门槛。协会成立后,没有形成系统的工作机制,没有制定切实的发展目标和任务,没有强有力的管理措施。大多数农村专业经济协会存在会员人数少、缺资金、缺场所、缺专职人员的现象,协会综合实力较弱,很难起到带动一方的作用,甚至处于名存实亡的“休眠状态”。从调查情况看,农村专业技术经济协会存在《章程》制定不规范、组织机构不健全,内部制度不健全等机制运行不良现象。有些制度虽然制定了并且也上墙悬挂,但都没有按制度具体操作,一纸空文,如财务制度,全区目前只有一个协会按照财务规定做帐。协会组织机构不健全,主要是组织机构人员配置不齐,全区没有一个协会有专职人员具体负责协会的日常工作;“三无”情况比较突出,十五个协会基本上没有固定的协会场所,没有常设机构,没有固定专职人员;加上从2007年7月开始,《农民专业合作社法》施行后,农业部门重点开展农村专业合作社的组建工作,农村专业经济协会由于无补助资金,纷纷要求注销协会成立合作社,从而使农村专业经济协会面临挑战,发展更为艰难。由于组织化程度不高,影响力小,缺乏带动力,导致协会的操作和发展往往是“能人带着干,能人说了算”,一般会员很难发挥其作用,缺乏有效的监管机制等。

3、政府培育工作欠缺。农村专业经济协会是农村改革中产生的新生事物,政府职能部门应统一思想,提高认识,加大培育力度,积极引导协会依法自我管理、自我完善。但是,政府相关部门培育发展协会的工作还存在着很多不足。首先表现在思想上错位,盲目成立协会,普遍开花,同类协会较多,没有统筹规划和指导,政府从资金上的奖励力度不明显。客观上来讲,有的协会的成立完全是为了争取上级的资金,根本没有在协会发展上下功夫,没有真正为协会今后的生存来考虑问题,没有从会员利益着想,最终协会是自生自灭。同时,协会管理者对相关政策缺乏了解,缺乏政策方面的知识,执行和运用相关法规、政策不是主动自觉的,而是被动接受政府职能部门的安排,对于政府部门的某些不合规范的行为也不能给予监督和抵制。其次是对协会管理者的培训力度不足。比如政策法规、管理知识、实用技术、市场信息等,但目前为止除民政部门、农技部门对其进行过培训外,缺乏更多的培训,协会工作人员的综合素质还有待提高。

3、职责不明、功能单一、成效不明显。农村专业经济协会不以盈利为目的,而以最大限度为会员服务为宗旨,做到“民办、民管、民受益”,其业务范围主要包括搞好协调,维护会员利益;加强行业自律,建立行业诚信,规范市场秩序;提供政策、技术、信息等服务,进行生产经营指导;开拓市场,畅通流通渠道。农村专业经济协会作为一种新型组织,无论农民和协会的发起者,还是少数领导,对农村专业协会的“民办、民管、民受益”的原则还不能正确把握,宗旨不能深刻领会,对发展前景持不乐观的态度。具体表现在:有的农户“等、靠、要”思想比较严重,自立能力、自我发展功能不强,有依靠组织习惯,在合作时只能赢不能输,也就是只能利益共享,但不能风险共担;有的种养殖大户和能人缺乏奉献精神,对领头组建农村经济协会总是顾虑,怕泄露了自己的专业技术,怕同行砸了自己的饭碗;有的干部注重眼前利益,把上级给不给钱和给多少钱作为建立农村专业经济协会的前提,忽视了农村专业经济协会的潜在效益。

二、今后农村专业经济协会发展对策与措施

1、制定优惠政策,重点扶持。一是认真贯彻落实国家、省、市、区制定的相应政策。对协会举办的公司或企业,税务和工商给予政策上的扶持,采取民政部门摸底认定,税务部门审核,在税收上先征后返或限期进行减免税收的办法进行先发展后管理,从而激发协会的积极性。二是对协会真正开展好的,见成效的,切实给当地农民带来经济收入的,各级政府对做出贡献的协会和主要负责人不惜重金给予奖励,重点扶持。三是进一步加大经济环境整治力度,规范经营秩序,严厉打击非法协会,为协会发展创造良好的外部环境。

2、制定规划,稳步推进。民政部门作为农村经济协会的登记管理部门,农业、科技、土地、林业、工商、公安等部门密切配合,加大调查研究力度,当好政府参谋,制定培育农村经济协会“稳步推进,有序发展”的整体思路。重点在特色农业发展中,引导企业和农民自愿组建农村经济专业协会,成熟一个发展一个,实现“一个协会就是一个产业,一个产业带动一批农民”的格局。在具体操作中,规范管理和典型示范相结合。民政部门和业务主管单位要形成合力,对登记的协会进行管理和指导,做好服务工作。指导协会通过民主方式完善规范的章程,并经常行使管理职责,确保其规范运行,健康发展;对长期不开展业务,管理松散,名存实亡的协会,严格按规定进行注销。

3、抓好特色生产,提高协会档次。协会要因地制宜地引导农民加快发展具有地方优势的产业基地,防止“一刀切”和趋同性,做好特色文化文章。通过村户联营、专业承包、企业投资,集中连片开发,大力推进规模经营。扶持一批专业化生产的规模大户,促进农业生产向集约化、公司化、企业化方向发展,达到“建设一片基地;组建一个协会、带动一方农民、培育一个大产业”的目的。继续走“协会+企业+会员”发展之路,根据协会的优势和市场需求,由企业在销售加工方面大做文章,把农产品转化为商品,大力提升其附加值,用实惠扩大会员,用经济效益巩固协会的发展。

4、加强领导。加强党对专业协会的领导,是确保协会健康发展的保证。因此必须理直气壮地强调党的核心地位,注意加强党对协会的经常性领导,不断把握正确导向,充分发挥党的思想政治优势,及时解决协会发展过程中可能出现的这样那样的问题,不能让协会无序发展,更不能让协会游离于党的领导之外。

饭店协会餐饮企业发展调查报告

编者按:本文主要从哪种餐饮模式利润最高;老字号重现发展生机;餐饮企业人才缺乏;越发注重集团化发展;应关注消费者忠诚度;会所餐饮健康餐饮成发展趋势;进行讲述。其中包括:按特色餐饮、快餐、小吃、火锅四种业态测算,三大指标分别是、就企业每平方米营收而言、老字号企业经过这些年的市场锤炼,重现发展生机、老字号跨区域连锁扩张进入了一个新的阶段、从财务能力来看,企业对人力成本不断上升表示担忧、餐饮企业中原材料成本和人力成本占据了企业成本费用的最大部分、企业一线人员和高层次管理人员缺乏、餐饮企业越发重视集中采购、统一配送,并注重中央厨房、种养殖基地和餐饮食品加工方面的多元化发展、开始重视忠诚客户建设和客户关系管理、对企业上市、融资扩张、连锁经营热情很高、餐饮市场将进入品牌消费时代等,具体材料详见:

**饭店协会携手**饮食行业协会、**餐饮行业协会、**市饭店协会、**市饮食行业协会、**省餐饮服务行业协会等十大兄弟协会历时半年,通过对几千家各种模式餐饮企业的调查,完成了首次全国餐饮企业经营情况调查,并于今天《20**中国餐饮企业调查报告》,对中国餐饮行业进行最详尽的统计研究,并剖析餐饮企业的发展现状。

一、哪种餐饮模式利润最高

按特色餐饮、快餐、小吃、火锅四种业态测算,三大指标分别是:就利润率而言,特色餐饮8.76%、快餐5.2%、小吃10.4%、火锅9.6%;就年人均劳效而言,特色餐饮202000元、快餐35985元、小吃59940元、火锅49100元;就企业每平方米营收而言,特色餐饮14437元、快餐13960元、小吃4683元、火锅3743元。

二、老字号重现发展生机

在接受调查的餐饮企业中,80%的企业开业年限超过3年,50%以上则是具有十年以上的历史,74%的企业为民营。老字号企业经过这些年的市场锤炼,重现发展生机,在30强品牌中占10席,老字号跨区域连锁扩张进入了一个新的阶段。数据显示,接受调查的餐饮企业中,已有62%开展了特许经营,并把其视为品牌扩张和企业发展的重要路径。

三、餐饮企业人才缺乏

从财务能力来看,企业对人力成本不断上升表示担忧。餐饮企业中原材料成本和人力成本占据了企业成本费用的最大部分,分别为37%和12%,且均比上一年度有所上涨。从人力资源状况来看,企业一线人员和高层次管理人员缺乏。企业员工流动率依然较高,平均达到了56%,影响了企业服务品质和持续发展的能力。而员工结构以40岁以下、高中学历以下为主,大专以上学历员工比例有所增加。企业对员工培训的重视程度也有所增强,有42%的企业年度培训经费占薪资总额的比例超过3%,平均达到3.6%。

四、越发注重集团化发展

从集团化发展来看,餐饮企业越发重视集中采购、统一配送,并注重中央厨房、种养殖基地和餐饮食品加工方面的多元化发展。但是在计算机联网管理和餐饮信息化技术应用方面仍有待提高。新晨

五、应关注消费者忠诚度

越来越多的企业开始重视忠诚客户建设和客户关系管理,主要通过会员卡、优惠卡方式实现,但是在客户关系管理方面,仍有较大的提升空间。调查显示,消费者使用信用卡消费的人群比例达39%,有预订习惯的消费者比例并不高,平均仅为37%,传统上签单消费的消费者比例已下降至很低。

六、会所餐饮健康餐饮成发展趋势

展望未来,企业对餐饮市场长期向好趋势不变,餐饮业将继续快速健康发展,对大众餐饮、中心厨房、名菜名点成品半成品加工、原辅材料基地建设充满信心;对会所餐饮、健康餐饮等走势乐观;对企业上市、融资扩张、连锁经营热情很高。餐饮市场将进入品牌消费时代,餐饮业将以16%的增速继续对扩大消费、促进就业发挥积极作用。

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