风险预控汇报材料范文

时间:2023-10-10 00:21:27

风险预控汇报材料

风险预控汇报材料篇1

关键词:海外企业 成本控制 经营风险

近几年来,随着中国国力的日渐增强,越来越多的企业逐渐去海外发展,如何进行企业的成本控制,如何在海外的生产经营活动中降低企业的经营风险和财务风险,这对于已经走出去的企业和即将走出去的企业就显得非常重要。这也是制约走出去的海外企业快速、健康发展的重要因素。在这里我结合多年的工作经验,浅谈一下海外企业的成本控制。

一、识别所在国的外部经营风险

这主要包括:1、经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。2、法律法规、监管要求等法律因素。3、安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。4、当地的文化背景。5、自然灾害、环境状况等自然环境因素。

在进行详细的市场调查之后,对当地的经营风险有了一定的了解,企业才可以决定是否去海外发展。否则就不能贸然进军海外市场。因为这样风险太大,看似盈利很多的项目在实际运作中会因为这样那样的问题没有考虑全面变得盈利很小甚至亏损。所以必须要进行详细的市场调查。

二、企业的内部成本控制

1、强化企业的全面预算管理

全面预算,是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算是企业内部控制中较为广泛的一种控制措施。通过预算控制,使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以致个人的具体行为目标。企业应当加强对预算执行的管理,明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等,落实预算执行责任制,确保预算刚性,严格执行预算。企业强化全面预算管理,严格控制成本费用。全面推进预算管理工作,将生产经营各个环节纳入预算控制范围,切实做好预算的编制、执行、分析、评估和考核工作,严格控制无预算资金支出。

企业建立预算执行责任制度,对照已确定的责任指标,定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查,实施考评。在下达的预算应当保持稳定,不得随意调整。介于海外市场的复杂性,因客观因素确实需要调整预算的,应当严格履行审批程序。

2、强化合同管理控制

企业应加强合同的管理,确定合同的拟定、审批、执行等环节的程序和要求,采取控制措施,促进合同有效履行,切实维护企业的合法权益。在合同的签订过程中,一定要采用书面的形式,重点关注合同的主体、内容是否合法,是否符合企业的经济利益,对方当事人是否具有履约能力,合同权利和义务、违约责任和争议解决条款是否明确等。在国外订立合同的语言也要高度重视,谨防欺诈。对于在国外的中国企业来说,签订汉字的合同几乎是不可能的。所以企业至少签订一份自己能看懂的双语合同(一种是当地语言,另一种是企业能看懂的语言)。并在合同中标注两种语言的内容是一致的。如不一致按照自己看懂语言的内容执行。

3、强化企业的采购制度

对海外企业而言,成本高低要受多种因素影响,但材料采购价格是影响成本高低的最主要因素,企业成本管理应贯彻整个项目采购、管理过程的始终。具体来说,成本管理至少应包括以下程序:企业应当按照采购请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等规定的程序办理采购业务,并在采购与付款各环节设置相关的记录、填制相应的凭证,建立完整的采购登记制度,加强请购手续、采购订单或采购合同协议、验收证明、入库凭证、采购发票等文件和凭证的相互核对工作。企业应成立成本控制小组,建立成本控制台账,加强对材料采购过程的成本控制、管理和登记,组织投标报价及合同签订人员应对报价及合同中涉及成本的关键因素及时向成本管理小组进行书面汇报,使有关人员了解报价组成以便于加强管理。

三、规避汇率风险的控制

我国自实行以市场供求为基础、参考一篮子货币情况进行调节、有管理的浮动汇率制度以来,人民币汇率稳中有升,尤其近两年来,人民币对美元强势升值,给大多数以美元结算的企业造成了很大的汇率压力。企业管理汇率风险的过程是复杂的,应把风险管理与其整体经营和发展战略融合起来,确保企业拥有一个长期性的汇率风险管理策略。对于目前的企业来说,最重要的是要树立汇率风险意识,将防范汇率风险的思想融入到企业经营管理之中,形成一整套汇率风险管理机制,通过与银行建立长期合作关系,利用银行提供的专业金融工具,实现汇率风险控制,为企业长期健康稳定和持续地发展创造条件。越早树立规避汇率风险理念,并掌握规避汇率风险的金融工具的企业,必然在市场竞争中取得先机。企业应在经营过程中考虑风险因素,采用“早收款、多收款,少付款、晚付款”的方法,选择有利的货币结算方式,争取转嫁汇率风险,并选择适当的金融工具来控制汇率风险。

在海外企业中,企业应根据自身情况灵活选用不同的方法对汇率风险进行控制和管理。主要有如下措施:1、选择有利于降低风险的计价货币,优化外汇组合,选择多种货币组合,并争取提前收款,以降低贬值风险;2、在合同中加进保值条款,支付时按支付日货币对保值货币的当期汇率进行调整。如在与业主签订的合同中加入黄金保值、综合货币单位保值等条款;在与分包商签订的合同中加上汇率补偿条款等有效措施;3、利用外汇与借贷投资业务降低汇率风险。如利用即期合同、远期合同,以支付一定费用为代价,通过创造一个与即将发生业务的外汇币种、金额和时间都相同但流向相反的外汇流来抵销汇率风险;4、用金融衍生工具防范汇率风险。如利用外汇期货进行套期保值、利用外汇期权等防范汇率风险。

成本管理是企业经营管理的核心,贯穿于企业经营管理的全过程。企业在进行成本管理时,应向全体员工灌输成本管理意识,调动全体员工的积极性,制定清晰、规范的成本责任,并有奖罚措施,使人人都关心成本控制,并为之付出努力,尽量做到以最小的投入获取最大的产出。要从每一个具体工序入手,建立以成本控制为核心的控制体系,全员参与、不断降低消耗、提高效率,追求最佳经济效益,逐步完善企业的成本控制。

参考文献:

[1]杜奇华.国际技术贸易.对外经济贸易大学出版社,2008;08

[2]张长胜.企业全面预算管理.北京大学出版社,2007;03

风险预控汇报材料篇2

关键词:报价风险 通货膨胀 汇率 进度 垫支

项目风险管理贯穿于项目管理的各个阶段,其核心思想是通过风险因素的确定和有效控制,按照项目管理PDCA的螺旋上升循环原则,提前做好风险识别和策划,加强过程控制,最终采用风险措施达到风险损失最小化。所有风险因素最终都可以用费用形式表现出来,这就对项目投标报价中的风险费用识别提出了很高的要求。在近期国际工程项目执行中,汇率损失、通货膨胀损失已成为承包人的切肤之痛,项目垫支和非常规计划工期也使项目盈利水平大打折扣。虽然客观环境是复杂多变的,从项目管理的角度看也体现了承包人在投标时策划不足,执行中监控不力。因此如何在识别风险的基础上现有风险管理文章大多基于蒙特卡洛法、神经网络法、遗传算法、AHP法、马尔科夫链法等方法,这些分析方法大都基于专家决策或者大量历史数据,这就对方法的实操性提出了挑战,本文在基于总结提炼电力项目总承包报价基础上,尝试性提出了费用风险分析模型和部分风险因素的定量分析。

一、不考虑风险因素条件下的总承包报价模型

本模型主要针对中国企业在国外项目投标报价中的常见报价,本报价模型遵循以下原则:

(1)采用EPC模式报价,合同采用美元报价;

(2)承包人设备分包商有中国国内的,也有欧美国家的,施工分包商有国内的、工程所在国的;

(3)中国国内的设备分包商和施工方采用人民币结算,发包人供货设备现场指定地点交货,承包人只负责卸车及保管;

(4)合同工期在3年之内,不考虑项目现金流的折现。

在清单报价模式下,在未考虑风险因素情况下,可以将整体报价总结为:

■表示设备及主材购置费;■建安工程费,■表示勘察设计费;■表示项目管理费;■表示风险费用。

■ (公式1)

其中:k表示采购因子数量;

■ (公式2)

■ (公式3)

■ (公式4)

其中:vi表示报价因子i直接工程价值,hi表示报价因子单位工程量的人工直接工程费,mi表示单位工程量的直接材料工程费(消耗性材料工程费),ji表示单位工程量的直接机械工程费,qi表示报价因子i的工程量,β1i表示报价因子i的措施费用,β2表示报价因子的间接费用费率和规费费率,β3表示报价因子的利润率,β4表示报价因子的税率;

■ (公式5)

该公式表示勘察设计取费以建安费和设备费为基数,■表示发包人供货的设备价值计入勘察设计费计费基数中,β表示勘察设计费取费费率,相关标准可以从国家收费标准中查询或者在合同谈判中确定;

■ (公式6)

λ表示以建安费作为计算基础的管理费率取费,a表示项目部固定开支系数,t表示项目工期,f(xi)表示项目工期内每月开支的可变成本,包括项目部现场开销、管理人员报销及工资奖金收入、总部管理费用,该函数依据不同企业管理现状而定,在报价中属于竞争性报价。

二、考虑到风险因素的情况下的报价模型

考虑到项目风险因素情况下,上述报价公式可修改为:

■ (公式7)

■ (公式8)

其中:ip表示通货膨胀风险系数;ir表示汇率风险系数;ic表示垫支风险系统;is表示进度风险系数;ioth 表示其它风险系数;

(一)建设期为t年的通货膨胀风险系数ip公式:

■ (公式9)

其中■,■,表示项目的调价周期,可以按年、季度或者月份考虑; vij表示调价因子j在第i个调价周期内投入价值,pij调价因子j在第i个调价周期内的价格,pj0表示调价因子j在基期的价格,k表示调价因子数目;v表示投标报价额,主要调价因子包括水泥、砂石、钢筋等大宗材料和人工涨价等,可以采用ABC分析法或者二八原则确定调价因子。

(二)汇率风险分析:汇率风险权重指数 建设期为t年的汇率风险系数公式:

■ (公式10)

vij表示汇率风险因子j在第项目调价周期内投入价值,r0表示基期汇率价格,rij表示汇率风险因子j在第i个调价周期内的汇率,汇率的预测可以采用计算期内的加权平均法估算,也可以通过多项式拟合或者权威机构的预测数据来计算。提出一种操作层较为实用的加权平均汇率估算方式,■,满足■,t表示加权时间点,应保证时间点的连续以及以当前时间向前追溯,rt第t时间点汇率,χt第t时间点汇率的权重,按照当前汇率最具有参考价值的原则,对于距离基准汇率r0越近的时间点的权重应越大。

(三)项目垫支的风险系数ic公式:

■ (公式11)

其中■表示第i个收付款周期内的收款额度,COi表示第i个收付周期内的付款额度,ril表示第i个收付款周期内的存款利息,rib表示第i个收付款周期内的贷款利息。C表示项目总成本;对于电力行业而言,一般主要设备支付比例2:6:1.5:0.5,即预付款20%,全部到货支付到80%,试运行后支付到95%,质保金5%,其他设备支付比例2:4:3,即预付款20%,全部到货支付到60%,试运行后支付到90%,质保金10%,建安工程预付款10%—20%,建筑按月付款或里程碑付款,安装一般按里程碑付款,质保金5%,调试按25%预付款,试运行后支付到95%,质保金5%。设计费和管理费按里程碑节点付款。

(四)带奖惩机制的项目进度风险系数公式:

■ (公式12)

■ (公式13)

即服从均值为■,方差为σ的正态分布。

■ (公式14)

■ (公式15)

满足■

风险预控汇报材料篇3

“三管人员”是指煤矿基层单位开支员、办事员,材料保管员的人员,俗称“三管人员”“县官不如先管”这些人员虽说没有什么官位,但手中都有小小的实权,容易发生不廉洁行为,是基层滋生腐败的温床。加强对基层单位“三管人员”的监控,逐步建立起思想上时刻警觉、工作中时刻警惕、制度上时刻警戒的权控动态运行保障机制,是近年来冀中能源峰峰集团羊东矿加强党风廉政建设,从源头上预防腐败,杜绝不廉洁行为堵塞管理漏洞的重要创新举措。推行过程中,羊东矿纪委通过不断总结完善,逐步形成了以查、防、评为主要内容的岗位廉洁风险监控工作体系,实现了对基层单位涉及人、财、物等关键事项的全方位、全过程动态监督,有力促进了“三管人员”廉洁从业、规范用权。

一、以查为先,明确“三管人员”岗位廉洁风险,做到监控重点定性准、掌握全。形成了由职权风险评估预警表、岗位廉洁风险预警表、廉洁风险等级目录和廉洁风险管理图组成的“三表一图”岗位廉洁风险排查模式,通过采取“自己找、领导提、群众帮、专家审、集体定”的程序,对全矿36个基层单位存在的岗位廉洁风险进行了全面梳理,重点做到了“五个准确”。一是监控岗位准确。根据职务享受权力大小,建立岗位廉洁风险预警表,将区(科)长、党支部书记、常务副区长、工会主席、主管技术员、办事员、核算员、材料保管员作为监控重点,分一、二、三等级对岗位存在廉洁风险进行划分,明确岗位监控等级。二是监控事项准确。将工资奖金分配、人事管理、职工奖惩、特殊经费、党务经费、会费收缴使用、成本材料领用、公用物品保管、奖品发放作为监控重点,建立职权目录,对每一项权力项目做到职权名称、类别、行使依据、职权概述、承办单位“五明确”。三是职权划分准确。建立职权风险评估预警表,分岗位负责人、主要职权、廉洁风险点、防范措施对每一个岗位职权进行系统归纳,共计明确9个岗位的职权62项。四是风险描述准确。建立权力运行流程廉洁风险管理图,对每一项权力行使程序通过图表进行呈现,每个步骤的风险描述分别用红、黄、蓝三种颜色明确风险等级,使职权行使人对权力运行过程中存在的廉洁风险做到了一目了然,时刻提醒。五是风险提示准确。建立廉洁风险等级目录,对权力项目、岗位廉洁风险点和数量进行统计,确定易发案问题278个,下发岗位廉洁风险预警卡308个,使每项职权行使始终处与预警和防控之中,保证了“三管人员”思想上的时刻警觉。

二、以防为主,创新对“三管人员”动态监控举措,做到廉洁风险重点明、防范严。羊东矿纪委从解决岗位廉洁风险易发问题入手,开动脑筋想办法,探索路径求突破,突出抓好重大事项决策、办事员管理、物品材料使用的廉洁风险防范工作,创新推行了“332”岗位廉洁风险防控措施,取得了良好效果。一是针对有些基层单位在重大事项决策方面存在的走形式、假决策,搞“一言堂”、“开小会”等问题,加强决策过程控制。健全完善了重大事项决策事前备案、事后核实、抽检验证三项制度。要求各基层单位对人员岗位变动、班组长任免、职工奖惩、工资奖金分配、特殊经费、党务经费、会费使用、奖品发放等重大事项,于决策前以书面或电话的形式通知矿纪委监察部决策的时间、地点、参加人员、决策事项,由矿纪委监察部记录备案。重要事项决策后,于3日内将决策记录本上报纪委监察部,由纪委监察部工作人员就记录的人员签名、决策事项、讨论情况进行核实、签字确认。采取季度党支部内审集中检查与日常工作随点抽查的形式,深入基层单位检查以物品登记本、工资奖金发放表、奖品发放表为基础的“一本二表”,对决策人员、职工进行询问,检查是否知道决策事项,验证决策真伪。二是针对一些办事员弄虚作假、违规操作,截留职工工资奖金的问题,积极推行办事员集中管控、轮岗交流、例会汇报三项举措。基层单位办事员全部实行竞争上岗,由矿纪委监察部和劳动工资部直接管理、统一派驻,执行所在单位职工平均工资系数的1.3倍。每月召开办事员工作例会,收听办事员对本单位重大事项进展及完成情况的汇报。每半年对办事员进行民主测评、百分考核、轮岗交流,凡60分以下进行岗位培训,合格后,统一安排岗位互换。对连续两次评议最后一名人员进行淘汰。截至到目前,我们已轮换办事员37人次,调整5人,防止了办事员长期在一个单位形成势力范围,与区(科)领导串通一气违规操作现象的发生。三是针对物品材料使用中存在的管理粗放、公物私用、多报少支问题,加强物品材料程序化管控。细化了物品登记交接、成本材料领用两项流程。要求各基层单位的每项公用物品必须上物品登记本,每半年纪委监察部对各项物品进行检查核对。针对领导干部离任期间容易发生公物私用、占为己有的问题,将公用物品交接作为离任审计的重要内容,坚决做到公用物品不清、少交不交接,防止侵占公物现象的发生。实行各基层单位成本材料统一存放、台帐记录、每旬汇总、月度核准、双方签字确认的操作模式,纪委监察部不定期对库存物品、记录进行抽查。通过健全三项制度、推行三项举措、细化两项流程,使“三管人员”做到了在工作中时刻警惕,有效防止了岗位廉洁风险的发生。

对基层单位“三管人员”岗位廉洁风险的有效防范,使区(科)干部廉洁从业意识明显增强,职工中的威信极大提升。公平、公正、公开的工作环境,减少了干部职工的不满情绪,激发了干部职工的工作热情,在全矿营造了人人廉洁从业、干群和谐共建的浓厚氛围,为打造本质廉洁型企业,建设清风羊东提供了有力保证。

风险预控汇报材料篇4

我国企业进出口贸易管理体系现状

根据我国企业开展进出口贸易的现状,可大致将进出口贸易管理体系分为如下四类:

第一类,企业没有专设的进出口贸易管理机构,进出口业务基本上采取业务流程服务外包(BPO)运营模式进行。也就是说,从市场调查、客户资信调查到进出口贸易合同签订,从进出口贸易合同履行(包括外贸融资、报关、报检、保险、物流、外汇收付、缴纳税费、退税办理、外汇核销等)到合同纠纷处理、保险理赔等全部委托专业的公司进行。此类企业进出口贸易管理体系存在五个重大缺陷,一是由于专业的贸易机构不可能是企业所处行业的“市场分析与预测专家”,因此不可能对贸易国的行业保护政策的使用力度分析透彻,不可能洞察到贸易国有可能发生的“突发事件”,存在贸易国“贸易壁垒”、“国家违约”等发生使我国企业进出口贸易蒙受损失的风险。二是由于企业的进出口业务流程外包,实施进出口贸易全过程“信用管理”难度大,落实机构、岗位、职责设置的“相互制衡原则”、“不相容原则”难度大,存在因业务流程当事人(包括本企业员工)不当操作、不规范操作、不法操作使企业进出口业务蒙受损失的风险。三是企业的进出口业务流程没有实现计算机信息管理,存在监督与被监督之间、监控与被监控之间因“信息不对称”使企业蒙受损失的风险。四是缺少企业文化建设管理体系或企业进出口专业系统子文化建设体系,存在不能以先进的价值观引领员工思潮,导致不能抓住最佳进出口贸易时机或无寻找最佳贸易时机的意识,使企业蒙受“机会损失”的风险;五是缺少风险识别、风险控制、风险监督、风险考核与评价管理子体系,难以及时发现有关进出口组织架构、人力资源、业务运营、供应链管理、子文化建设等方面的风险并及时采取应对措施。我国大部分小型企业、微型企业和部分中型企业一般建立的是此类进出口贸易管理体系,我们称其为C类“企业进出口贸易管理体系”。

第二类,企业设立有进出口贸易机构,为该机构及其下属机构分配了相应职责、建立了相应的规章制度,但是没有形成体制上的相互制衡、制度上的相互制衡。例如:进出口机构缺少专设的市场分析科室及信用(风险)管理科室,进出口贸易活动除合同结算外全部由进出口机构下属的外贸科室负责,结算由其下属的财务科室负责,杂务由其下属的综合科室负责。此类进出口贸易管理体系与C类体系的区别仅仅是全部业务流程由企业自己运作,但是没有形成实质意义的体制上的制衡和机制上的制衡以及岗位设置上的“不相容设置”,所以存在的重大缺陷与C类体系基本相同。我国大部分中型企业及部分大型企业建立的是此类进出口贸易管理体系,我们称其为B类“企业进出口贸易管理体系”。

第三类,在企业层级或企业的进出口业务部门内部设立了信用(风险)管理机构及市场分析机构,在管理体制上、运行机制上、管理职责及岗位职责分配上均体现了“相互制衡”、“不相容设置”的原则。能够对进出口贸易业务实施“事前、事中、事后”全过程信用管理,能够根据市场的变化及时调整企业的进出口贸易策略。建立健全了考核、评价、激励机制。但是,进出口业务风险识别、控制、监督及考核评价子体系不完善,存在部分风险不能化解的风险;没有建立计算机管理信息系统,缺少信息化与业务流程的有机融合,存在因“信息不对称”产生风险的可能性;缺少进出口业务系统“企业子文化建设”管理体系,存在不能始终以先进的企业子文化引领员工思潮、不能最大限度地调动员工主观能动性的风险。我国大部分大型企业或企业集团建立的是此类进出口贸易管理体系,我们称其为A类“企业进出口贸易管理体系”。

第四类,在A类“企业进出口贸易管理体系”的基础上完善了风险管理控制子体系,对涉及进出口业务的各类风险进行识别、控制、监督及考核与评价。建立了计算机管理信息系统,实现了全部业务流程的电子信息化处理,降低了因“信息不对称”产生的风险。建立了进出口业务系统“企业子文化建设”管理体系,以先进的进出口业务系统子文化潜移默化员工的作业活动,以先进的核心价值观引领员工思潮。我国极少部分企业或企业集团建立的是此类进出口贸易管理体系,我们称其为A+类“企业进出口贸易管理体系”。

如何构建符合企业实际的进出口贸易管理体系

企业应该从进出口贸易层面的治理结构、管理体制、运营机制入手,以业务流程电子信息化为平台,以分析市场、紧跟市场、把握市场为运营导向,以规避、降低及化解风险为运营重心,以人为本、创新创效为运营核心,以稳健经营为运营目标,构建符合企业实际的进出口贸易管理体系。

1科学的进出口贸易组织架构是基础

科学的组织架构主要包括科学的治理结构、管理体制及运营机制等,通过设计并运行合理的组织架构降低进出口贸易运营风险。应建立健全董事会领导下的进出口贸易发展战略决策制度,建立健全管理层领导下的市场分析及预测制度、信息建设及传递制度、内部市场模拟外部市场运行制度、信用(风险)管理制度、供应链风险内部控制制度、考核评价及激励制度、效能监察制度、企业文化及企业子文化建设制度等。对于大中型企业应根据“相互制衡”和“不相容”原则进行组织机构、职责的设计。例如:在进出口贸易机构下至少应分别设置市场(信息)科、信用(风险)管理科、外贸科、综合科等科室,对于大型企业集团在进出口机构下至少还应设置财务科室。市场(信息)科的主要职责为:对信用(风险)管理科提出的进出口业务预警或警报实施风险控制并实时进行信息反馈。对包括“引言”中所述的各种进出口贸易市场环境进行动态分析,形成分析及预测报告,为董事会调整进出口贸易发展战略提供决策参考,为管理层调整进出口贸易策略提供参考,为外贸科实施进出口贸易操作、原料保值、产品保值提供参考,为信用(风险)管理科实施进出口贸易全过程(事前、事中、事后)信用(风险)控制提供信息参考,为财务科实施货币保值提供“汇率变动”参考。根据市场及订单情况编制或调整出口贸易计划,根据生产计划编制进口贸易及供应计划等。负责根据汇率变动预测制定货币保值方案(通过外汇期货交易,或远期结售汇,或外汇掉期等),负责根据市场行情预测制定原料及产品保值方案(通过产品期货交易或相关性产品期货交易等),负责进出口贸易全过程的计算机信息管理,负责整个供应链的价格、成本及收益的跟踪、为管理层提供实时的进出口运营效果数据等。信用(风险)管理科的主要职责为:对与进出口业务有关的组织架构、人力资源、业务运营、供应链管理、子文化建设等方面的风险进行识别、控制、监督、考核与评价并将此信息反馈至企业层级的风险管控体系。审核市场(信息)科编制的进出口贸易计划,复核进出口贸易客户的资质、审核及鉴证进出口贸易合同、审核贸易合同项下的结算单据,审核信用证(付汇)条款,会签产品出库单。对客户的资信状况进行动态跟踪,根据客户的履约情况对其实施信用等级评定,根据客户的信用等级评定结果对其授予不同的“信用结算条件”。对进出口贸易全过程实施信用(风险)监督、监控、预警和警报,追缴逾期半年以上一年以内的应收货款,配合相关部门实施逾期一年以上应收货款的追缴及其他合同违约处理、合同仲裁或法律诉讼等。对外贸科室、综合科室、财务科室等科室的对外往来业务实施全方位监督与监控,对客户的满意度实施测评以维护企业对外信誉等。外贸科室的主要职责为:对信用(风险)管理科提出的进出口业务预警或警报实施风险控制并实时进行信息反馈。执行进出口贸易计划,对客户进行资信调查、获取客户有关资质证明等书面材料并实施审核。签订并履行合同、为信用管理科提供贸易合同及其项下的有关单据,提出信用证开据条款,开具产品出库单等。催缴逾期半年以内的应收货款,配合信用管理科实施合同违约处理、合同仲裁或法律诉讼等。执行经上级有关部门及最高管理层集体批准的进口原料及出口产品保值方案。根据信用管理科动态跟踪的结果,对存在较大以上问题的合同中止或终止合同履行。最大可能地满足客户的合理要求并努力提升其满意度。综合科室的主要职责为:对信用(风险)管理科提出的进出口业务预警或警报实施风险控制并实时进行信息反馈。配合企业相关部门,对进出口货物依据合同约定(例如国际标准或货物到达地国家标准,或行业标准,或合同约定标准)实施验收、未经验收的货物不得放行(入库或出库)。根据信用管理科动态跟踪的结果,对存在较大问题的合同中止或终止原料入库或产品出库验收手续。负责其他科室经济责任制的考核、评价及激励,负责进出口专业系统企业子文化的建设管理等。财务科室的主要职责为:对信用(风险)管理科提出的进出口业务预警或警报实施风险控制并实时进行信息反馈。复核合同项下的“信用结算条件”是否与信用管理科的授予条件相一致,会签合同审批单、产品出库单,复核贸易项下的结算单据等。根据合同约定收汇或付汇(复核信用证条款、办理信用证或其他付汇手续)。根据信用管理科动态跟踪的结果,对存在较大以上问题的合同中止或终止会签产品出库手续、中止或终止支付货款等。执行经上级有关部门及最高管理层批准的债务及资产(汇率变动)保值方案。

2建设企业层级互联的进出口贸易计算机管理信息系统平台

建设进出口贸易计算机管理信息系统,是提高进出口贸易运营效率、降低人为因素、降低信息传递不对称风险的必要手段。注意其必须实现与企业网的互联及信息传递、处理流畅,切忌搭建进出口贸易计算机信息管理系统的“孤岛”,在进出口机构内部和企业层级,实现进出口业务流程处理无障碍电子信息化,实现监督与被监督、监控与被监控的“信息传递对称”。在企业互联网层级上,通过企业层级的计算机管理信息系统,实现整个供应链的“信息传递对称”,实现管理层与部门之间、部门与部门之间有关进出口业务“信息传递对称”。从而最大限度地降低由于信息传递不对称使进出口贸易运营蒙受损失的风险。

3做好市场分析及预测

进行市场分析及预测的主要目的,一是为巩固原有市场、开拓新的市场、扩大企业的市场占有率、提高企业品牌的知名度及美誉度提供决策参考信息;二是为企业在原料、物资设备进口市场抓住价格低位、在产品出口市场抓住价格高位提供决策参考信息;三是为原材料进口保值、产品出口保值提供决策参考信息。市场分析及预测应该坚持“五位一体”原则:一是通过供求关系变化(要关注宏观政策,如财政、金融、产业政策等可能对供求关系产生的影响)进行市场分析及预测;二是通过周期性规律变化对原料市场、产品市场进行技术图形分析及预测;三是通过相关产品市场或相关衍生品市场的相关性变化规律进行分析及预测;四是密切关注世界范围内大型基金对市场的炒作(基金的短期炒作往往不以供求关系为题材,可能抓住某一短期题材或制造某一短期题材进行炒作以达到其目的);五是分析“预判突发事件(例如预判可能发生战争、动乱、罢工等)”及“已发生突发事件(例如已经发生的战争、动乱、罢工等)”可能对市场产生的影响,须将此五方面的分析统筹考虑,方可得出综合后的分析预测结果。同时,依据分析预测结果制定出原材料进口及产品出口保值方案或应对措施并上报。

4做好风险识别、控制、监督、考核与评价

进行风险识别、控制、监督、考核与评价的主要目的,是防范包括“引言”中所述的“五类风险”在内的各种风险,规避、降低各种风险造成的企业债务增加或资产受损。风险识别、控制、监督、考核与评价主要有五大步骤:第一步,通过各类官方、非官方渠道获得各类有关风险信息,例如:可以通过政府商务网站或行业协会网站获得行业(产业)预警信息,通过国家驻外机构网站获得进出口贸易所在国的预警信息、政策信息,通过国内外金融机构网站获得有关金融政策变化、汇率变化可能带来的收、付汇风险信息,通过有偿或无偿信息服务机构获取有关风险信息,在情况紧急时还须进行实地考察、走访获取有关风险信息等。对进出口客户合同履约情况进行动态跟踪及监控,发现合同履约过程的风险信息等;第二步,归纳、整理、分类上述获取的有关风险信息,进行风险识别,制定出风险控制方案或风险应对措施;第三步,根据识别出的风险向有关科室发出风险预警或风险警报,并监督、监控其风险控制过程直至风险预警或风险警报解除;第四步,对各科室的风险控制进行月、季、年考核与评价,其结果作为经济责任制考核的重要指标;第五步,要求各业务科室通过计算机管理信息系统实时向信用(风险)管理科传递风险管控动态,保证进出口机构内部有关风险管控信息传递的对称,定期向企业层级的风险识别、控制、监督、考核与评价体系传递有关管控信息,保证企业层级有关进出口业务管控信息传递的对称。

5构建企业内部供应链互动联动及风险控制运营机制

企业运营的效果与进口环节、生产环节、质量保证环节、出口环节等环节息息相关,整个供应链环节贯穿了一系列重要环节,直接关系到企业运营的好与坏。换句话说,进口环节也好,出口环节也好,都应该与生产等环节形成互动与联动,形成一个以市场为导向的有机整体。建立供应链互动联动机制,及风险管控机制的目的正是将市场变化迅速传递到生产等环节,采取各种应对措施以规避或降低进出口业务涉及的市场价格波动风险、供应链运营风险及其他风险。企业应着重从供应链互动联动机制的建立、内部市场模拟外部市场运作、供应链内部环境,供应链内部控制活动,供应链活动监督、考核、评估与评价,供应链运营机制持续改进等几方面入手,抓好供应链运营机制的建设[11][12]。

6构建企业进出口系统子文化及内部供应链系统子文化建设体系

从企业文化的生成来看,企业文化是根植于社会文化之上的子(亚)文化。与企业文化是社会文化的子文化一样,每一个下级企业同样具有根植于企业文化之上,但是又具有自己文化差异的企业子文化。同样,由于各专业管理体系(生产管理体系、质量管理体系、技术创新管理体系、安全管理体系、进出口管理体系、计量检验管理体系、供应链管理体系等)的管理理念和运营模式的更加细化,导致各专业管理体系同样具有自身特征的专业管理体系子文化。而此阶段建设活动的成效如何,直接关系到企业文化建设活动能否与企业的制度建设、企业的生产运营机制建设相辅相成、互为促进。换句话说,要通过先进的子文化体系建设潜移默化员工的业务运作,最大可能地调动员工创新、创效的主观能动性。3.7做好进出口贸易管理体系的监督、考核与评价,保证体系的适宜、充分、有效及持续改进企业的进出口贸易管理体系的监督、考核与评价应该从四个方面开展:一是自我监督、考核与评价,主要是指进出口机构下设的信用(风险)管理科室定期对其他业务科室开展的监督、考核与评价(应该每月开展);二是企业上级部门和企业分管领导依据管理制度定期对进出口管理机构开展的监督、考核与评价(至少每季度开展一次);三是企业效能监察部门依据效能监察制度定期对进出口管理系统或供应链系统开展的监督、考核与评价(至少每年度开展一次);四是董事会财经审计部门定期开展的监督、考核与评价(至少每三年一次)。从而,上述四个方面的监督、考核与评价形成了保证进出口贸易管理体系有效运行、持续改进的立体监督、考核与评价机制[13][14][15]。

结语

风险预控汇报材料篇5

风险意识,合理的规避风险,降低施工单位的投标成本。

关键词:国际工程,投标,风险管理

中图分类号:C93文献标识码: A

前言:在国家“走出去”战略方针引导下以及世界多极化和全球经济一体化的国际大背景条件下,我国的建筑业企业“走出去”的步伐明显加快。而国际工程承包市场的竞争也日趋激烈。我国建筑业企业在进入国际工程市场的同时也面临着巨大的挑战。本文是从承包商的角度出发研究国际工程的风险管理,并以投标阶段作为着眼点,通过投标实例来分析承包商投标阶段的风险,并提出了相应的措施;

一、安哥拉319项目投标风险分析

1.1项目概况

安哥拉位于非洲西南部,北邻刚果共和国,东接赞比亚,南连纳米比亚,西濒大西洋。面积124.67万平方公里,人口约1400多万。该项目位于安哥拉南部的威拉省境内,路线全长319km,路面宽度为9m。本项目合同工期为30个月。该公路改造工程主要内容包括:清表、垃圾外运、土方回填、排水工程、砾石稳定基层、透油层、沥青双表处治面层及附属工程。

1.2项目投标风险

(1)国别风险

1)政治风险

政治风险是指国际工程项目所在国或地区的政治背景可能给承包商带来的风险。政治风险主要表现为政局稳定性、国家关系以及政策稳定性;

2)经济风险

经济风险是一个国家在经济实力、经济形势及解决经济问题的能力等方面潜在的不确定性因素构成的经济领域的可能后果。经济风险主要包括:金融市场的稳定性、建设成本风险及合同风险等。

3)社会和自然环境风险

环境风险主要包括自然环境和社会环境两个方面:

①自然环境的风险,自然界气候的变化,灾害的发生和项目厂址选择,地质地基条件,水文气候条件;

②社会环境的风险,包括社会状况、宗教文化等,尤其是项目所在地区的社会治安、人文民风、种族分布、社会犯罪、流行疾病等情况。

(2)业主风险

国际工程招投标过程中,承包商能否顺利中标以及中标后能否顺利实施与业主的情况有着密切的联系。业主的风险主要包括业主主体资格的风险、业主资金风险、业主的资信风险、业主是否能承担相应的义务的风险。

安哥拉项目业主为安哥拉公路局,项目资金来源为安哥拉政府资金。

(3)合同风险[1]

合同条件和条款是国际工程承包合同最重要的组成部分。每个国家或每个地区的业主会根据自身的情况或惯例会对合同条款进行明确。因此,合同条款和条件对业主有特殊的保护作用,对承包商来说却存在潜在的风险。

该风险因素主要包括几个方面: 合同内容错误、遗漏等的澄清、技术标准规范、文件审批、工期条款以及不可抗力。

本投标项目就是采用的南非的技术标准。施工队伍对新规范要求的适应能力对承包商来讲是一个不小的挑战。

(4)报价风险

1)工程量核算风险[2]

国际工程承包项目一般采用单价合同。项目招标文件通常情况下附有工程量清单,承包商按照量单填报单价,最后汇总得出总价。承包商在投标报价阶段都应复核或核算工程量清单,任何漏项或错算都可能导致承包商巨大的损失。

2)单价分析风险

国际工程项目投标报价的最基本单元就是单项单价分析,国内单价通常由人工费、材料费、机械设备使用费、管理费、税费和承包商的合理利润组成。国外一般还要包括项目所在国当地海关征收的关税、设备物资运往安哥拉海运费以及清关费用等。承包商投标报价阶段单价分析的风险主要包括:由于不了解计价规则而导致的缺项、漏项、计算错误、未根据项目所在国实际税种及费用种类计算税费等风险。

3)材料价格上涨风险

材料价格上涨风险是最常遇到的风险,几乎在世界上任何国家都不例外,而一些发展中国家则更为严重。有关物价上涨因素使工程转盈为亏的例子也屡见不鲜,如近两年钢材价格不断上涨,使得很多项目成本大大增加。虽然承包商投标时考虑了各种物价上涨因素,但对这些因素很可能估计不足。有时合同中没有价格调整公式,或仅有外币价格调整公式。有时虽有价格调整公式,但是包含的因素不全,或有关价格指数不能反映物价上涨实际情况,或业主制动了各调价因素的系数。

4)外汇及汇率风险

工程承包中常遇到的外汇问题有:工程所在国外汇管制严格,限制承包商将外币回国,有时汇出外币用以购买材料、设备也受限制等等。如果在签订合同时没有固定的汇率,外币的贬值也会使承包商蒙受很大损失。汇率风险对工程的影响在近两年反映得尤为突出。过去,人民币兑美元的汇率长期维持在一个稳定的水平,美元一直是对外承包工程支付货币的首选。由于国家外汇政策的调整,人民币兑美元汇率一路飙升。过去一直被称为“硬币”的美元,现在成了一些项目亏损的根源。外汇和汇率对承包商来说风险很大。

(5)采购风险

公路项目中设备、材料、物资的费用在整个项目费用中大概占60%-80%,因此项目的采购对项目是否盈利起了至关重要的作用,同时也是保证项目顺利实施的基本。在国际工程投标中尤其要注意主材的采购,这方面的风险主要包括:供应商的资质及能力、运输风险以及材料检验及验收风险等。

(6)施工风险

此部分考虑的施工风险主要指从投标阶段考虑的施工技术的可行性及施工组织给中标后项目实施带来的风险。

(7)分包风险

分包风险主要有承包商选择分包商时可能出现的风险以及分包商本身可能出现的风险。这就会产生由于分包导致的分包商资质、分包商履约、分包商拖延工期等风险。

二、安哥拉319项目投标应对策略

2.1国别风险的应对策略

①国别风险如自然环境、社会环境、经济走向、政治变动、政策法规的调整通常不以承包商的意志为转移,承包商不能完全避免这些风险事件的发生。所以,调查、预测和预防是主要的应对手段。在自然环境方面,承包商应积极了解工程所在地的情况,将实际情况与施工计划相结合,根据客观条件对施工计划进行调整;对于政治、经济、政策、法规方面的风险,承包商应从宏观上多了解国际经济的走向,行业的发展趋势,加强对国家政策和经济环境的研究,提高管理人员素质和决策能力。除此以外,还要与国家或地方政府加强沟通,保持良好关系以增强承包商的应变能力。

②重视市场调查和现场考察,对施工现场的条件以及当地劳务与材料供应进行详细调查了解。考察时应核对招标文件对施工现场条件的描述与实际情况是否相符等。

2.2业主风险的应对策略

应对业主方面的风险,承包商要多渠道地对业主进行全方位的了解。首先要着重调查业主有无合法地位,对招标工程有无招标的主体资格;建设项目是否已经批准,开工手续是否齐全;在决定投标之前,承包商必须了解业主的支付能力和支付信誉,业主拟发包工程的资金来源是否可保证资金的供给,业主与其过去的合作对象的关系及有无过分挑剔行为等,以便做出相应的对策。

2.3合同风险的应对策略

在国际工程投标过程中一定要认真研究合同一般条款和特殊条款条件。针对风险分析中的几个方面提出以下主要应对策略。

承包商在投标报价阶段应认真细致地研究招标文件,一旦发现招标文件中规定不明确或者错误、疏漏的地方,应当立即书面提出答疑并等待业主的澄清。如果业主在答疑文件中没有很明晰的进行澄清,则承包商在报价阶段必须将报价进行分项报价,以自身对招标文件的理解作为报价基础并做出报价说明。

2.4报价风险的应对策略

(1)报价响应及报价范围

在现场考察时,考察小组在安哥拉当地进行了人员、设备、物资及材料的询价。分别就项目部建设、运输成本、路基工程、路面基层、透层、粘层、面层、交通工程、排水工程以及其他费用结合当地实际情况做了项目成本分析,其中主要包括人工费、材料费、机械费、运输费、管理费、税费、保险费、财务费等。同时也考虑资金占用成本、小型配套机具费用、设备材料短驳费用以及利润空间。并对每个子目做单价分析表。

(2)报价策略

承包商在获得招标文件后,立即成立投标小组,组织工程技术人员进行图纸工程量校核,并与程量清单中数量对比。

我们利用非洲项目的报价模式核算出安哥拉项目分部分项成本,并考虑国别差异以及费率、税费等因素得出安哥拉的最后报价。

(3)材料价格上涨

针对国际工程材料价格上涨的风险,首先承包商应加强对建筑材料市场价格信息的收集,提高价格预测的准确度。安排专人对重要的施工材料分析价格走势,根据现有价格合理估计工程实施时的价格,有效的确定投标的材料单价;其次应争取合理的材料价格调整方法,近几年世行的招投标项目对调价公式的规定越来越详细,对调价的材料也越来越严,但是有些系数承包商可以对权重系数自由选择比例,但本项目规定不能调价;最后应加强对调价公式无法弥补的那部分价格上涨的损失进行索赔。

(4)支付与汇率

由于项目报价币种为美元,但项目实施过程中,在国内采购设备、物资等均需要用人民币计算,而在安哥拉当地采购物资、材料或支付当地工人工资都可以按照当地货币宽扎或美元来结算。因为安哥拉国家对外汇的管制较严格,本项目在与业主合同澄清和谈判过程别提出将项目的预付款分两部分支付,向国内支付65%,向安哥拉项目部支付35%。另外本招标文件中,对汇率风险没有专门的规定,而近两年美元兑人民币的汇率大幅下降,我公司特别到经济咨询公司了解并根据其制作的项目工期内的货币汇率走势分析报告,结合项目进度计划,以及合同用款估算表,将合同各个时期的资金流入和流出折现到项目投标阶段的资金时间价值,以核算项目的汇率风险,并在报价中以费率的形式考虑到总价中去。

2.5采购风险的应对策略

(1) 供应商资质及能力

l)供货商资质及能力审核

在国内设备采购过程中,公司以负责设备的副总裁牵头成立设备采购招标小组,从公司有合作经历的供应商库中选择3-4家供应商进行邀标,并对厂家的资质及生产能力进行评审,初步确定后应派代表到资质审核后的厂家进行现场考核,最后确定供应商。

安哥拉各种施工机械设备及其维修保障所需的工具、设备及配件等完全要依赖进口,施工时要备足配件并配备较强的机械维修保养力量。设备选型时应尽量避免选用未经过市场检验的新产品,优先选用经受过市场考验的性能稳定的定型产品,并应考虑设备对靠近赤道地区的强烈日照引起的高温的适应能力。

本项目材料的现场采购主要是安哥拉当地的木材、路基填料、油料、砂,这方面在考察现场的时候就要确认其供应商资质以及供应能力。木材方面:首都罗安达的木材市场价为250美元/立方米。道路沿线森林密布,据向先期进场的中国同行了解,他们所用木材基本为沿线自行砍伐,根据具体情况向当地政府支付一定的费用即可;安哥拉的油料对国内实行的是补贴价,柴油市场价29宽扎/升,汽油40宽扎/升,沿途供应量充足;安哥拉项目道路沿线两侧天然砂砾料和全风化砾石料广为分布,可用作路基填料,且不需专门支付资源费。

除以上材料供应充足外,其余包括沥青、水泥等材料均需从国内采购或国际市场采购,在报价阶段应充分了解国内及国际市场行情。另外本项目的机轧碎石需求量在100万吨左右,石料供应是否跟的上是本项目工期能否保障的关键。沿线仅在项目起点马塔拉处有一座采石厂,所产石料价格高昂且生产能力也不能保障施工进度,我公司准备在沿线的栋戈和库希处各设一座日生产能力不小于1000立方米的轧石厂加工项目所需的石料。

(2) 运输

在制定项目进度计划时,对设备、物资、材料等的采购运输要考虑一定的预留时间。选择资质等级较高的海运商,并对海运货物投保海洋运输险。对于国际市场采购的货物,尽可能采用CIF价格结算,将海洋运输的风险转移给供应商。

(3)检验及验收

承包商要对供货商的资质进行审核,寻求合格的供货商。在大规模订货之前,应先采集样本,自身检验的同时也递交监理工程师进行抽检。检验合格后才能正式采购,并就每一批的原材料达到业主或监理工程师要求的检查频率,并准备好现场检验验收的各种文件,做好设备材料现场检验验收计划,争取现场检验达到业主的满意。

2.6施工风险的应对策略

(1)施工技术风险的应对

本投标项目风险中,施工技术风险较小,

(2)施工组织风险的应对

1)由于安哥拉项目现场生产、生活资源较为匮乏,所有的物资、设备以及大部分的材料均需国外进口,所以我们要加强项目的组织,加强前后方的协调,确保项目的有序进行。

项目建设指挥部下设国内保障部与现场项目经理部。国内保障部负责国内后勤保障工作并保持与现场项目经理部的密切联系。根据现场项目经理部的实际需求及时组织提供人员、物资、材料、设计、施工技术等各方面的国内保障服务,代表公司监控项目的实施情况并及时向项目总指挥进行汇报,为公司管理决策提供信息支撑。

现场项目经理部是以项目经理为第一责任人的管理团队,负责项目的现场实施并做好与业主和监理工程师的沟通协调工作。

2)建立以项目经理为首的风险管理小组,由项目经理部领导层遴选风险管理小组成员;建立风险信息与监控网络;根据风险管理步骤和客观需要确定议事规则或风险管理制度;建立应急预案启动指令书和程序编写格式。

2.7分包风险的应对策略

本项目拟采用的实施模式为我公司负责主体工程的实施,轧石场由国内分包队伍负责,项目主要技术管理人员由我公司直接派遣,技术工人、普工和司机主要在安哥拉当地招聘经培训后上岗。

轧石场施工队伍我们选择了两家与我公司有着长期合作关系,且资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍。并与之签订正规的分包合同,明确禁止其转包和再分包,项目实施时,由我公司负责其人员签证、机票以及设备的报关、运输等事宜,并加强对分包商的质量、进度、安全方面的管理,以达到项目施工的要求。

对于项目的劳务分包,应加强安哥拉当地劳务的管理,与劳务公司之间签订正规的劳务分包合同,同时也应该尊重当地劳动者的文化、宗教、信仰等风俗习惯。正确处理好国内人员与当地劳务之间的关系,积极做好各项协调工作。

三、结论与展望

(1)本文的风险评价方法都是利用工作中的实际投标经验、国外项目施工的实际教训以及公司专家的意见。作为施工企业来讲,从来不乏专家,但这种方法还是过多的依赖于专家的经验以及专家过去承包工程的经历和对拟投标项目的了解。在整个过程中,人的影响因素很大,这也提出了一个判断的准确性和不确定性的问题,希望这方面的工作能获得进一步的展开;

(2)本文是研究的国际工程投标阶段的风险管理,而实际在项目的实施过程中,风险是不断的变化和转移的,这就要求我们在项目的具体实施中随时监控项目投标阶段识别出来的风险,对发生变化的风险提出新的风险计划并反馈给投标阶段的风险管理者,从而形成一个良性的风险识别、分析、反馈的循环系统,也可以真正运用于国际工程项目实施过程中的风险管理。

参考文献

1 赵惠君.国际招投标工程项目承包商风险管理 [D]. [硕士学位论文]. 北京:北京交通大学, 2007

风险预控汇报材料篇6

第一种风险是交易风险,主要是指跨境贸易交易中,在外汇收付环节,由于外汇汇率的变动可能导致经济主体存在价值损失的风险。这也是最容易理解的外汇风险。第二种风险是换算风险,也叫做会计风险,主要存在于企业处理资产负债表时,由有关货币账目转化为本企业记账用货币,因该不同货币之间存在可能的汇率变动,从而导致企业帐面价值可能存在损失的风险。第三种风险是经济风险,也叫做经营风险,通常存在于跨国企业的经营活动中,由于没有事先对汇率变动采取战略性的应对措施,重大经营活动没有足够的汇率风险应对预案,从而由于意料之外的汇率变动产生,对企业的生产、销售等各方面产生重大影响,造成企业的收益和现金流的损失,属于系统性风险,还受到国际环境、时间等许多因素的影响,这些都是比较难以解决的。

二、汇率风险管理的目标制

定对跨国公司财务活动来说,汇率的波动要求跨国公司制定灵活的财务政策,规避风险。跨国公司不同时期的财务目标有多种,比如以保障现金流为主,以所在子公司的盈利和业绩为主,以高销售额为主,以材料成本节约为主,以纳税最小化为主,等等。这些目标可能会与其他部门的目标相冲突,或者与公司外部的其他目标相冲突,也有可能各个目标之间也存在冲突。由于汇率风险在交易、财务折算、公司经营等方面都存在,因此公司以不同的财务目标推行的公司战略就会使得各种汇率风险相互交错,更加难以管理公司财务活动。并且,财务目标的制定和实现受到汇率波动对各个层面影响的限制。没有对汇率风险的防范就有可能导致财务活动效果不理解,从而影响公司发展。例如一家生产型的跨国公司根据财务政策与客户签订的合同一贯以欧元计价。其在生产制造国从母国进口原材料时,仍旧以欧元结算,这就自然地对冲了风险。但是如果制造国也能提供满意的原材料并在交期上更有优势,该公司则同时也考虑从制造国购买原材料。这就使得计价单位可能就不是欧元,货币不统一就可能影响欧元计价收益。如此可见,必须制定一定的汇率风险管理目标才能良好的进行财务活动。如何确定汇率风险的管理目标必须按照公司交易和项目的性质、数额、发生时间以及涉及的国家而定。例如,当一笔交易金额很大且涉及国家的货币不稳定,而该交易对公司关系重大,那么汇率风险管理的目标就应当为降低风险,而较少考虑成本的付出。相反,如果成本控制是公司的主要目标,那么进行这比较交易就应当更多的考虑成本。

三、汇率风险管理的对策

由于汇率的影响因素非常复杂,跨国公司经营又多方面涉及汇率风险,所以汇率波动是跨国公司经营活动中的一个重大的不确定因素。就前面提到的汇率风险类型来说,交易风险和换算风险主要是短期的风险,经营风险在短期和长期都会存在。西方国家的汇率风险的衡量和管理方法比我国成熟许多,有专门对不同行业公司的汇率风险系数的公式计算的定量分析,有证明股票收益对汇率变动的敏感度等所产生的风险暴露。笔者仅从一般情况下可以采取的方法方向来分析措施。第一,审慎签订合同条款防范风险。合理利用合同条款是防范交易风险的一个重要方法。跨国公司应考虑合同币种,价格,付款期限,汇率保值等。比如在报价时以可以自由兑换的外币比如欧元和美元进行报价。再比如在签订合同时把汇率因素考虑在内,双方可以规定一个互相都能接受的风险比例作为合同的附加条款,而且通常来说各自承担一半的汇率风险。第二,企业还可以通过结算经营决策(货币和时间)来避免外汇风险,比如选择有利的计价货币上,选择一些比较坚挺的货币如英镑、欧元等。另外可以利用提前与延迟,在预测汇率会上升的情况下,出口企业可以延迟结算,进口企业可以提前结算。比如在收汇情况下,预见汇率可能下降,应及时办理结汇;预见汇率可能上升,应延迟办理结汇从而增加收汇收益。第三,选择金融衍生产品对冲和避免外汇风险。金融衍生工具包括利率互换、利率期权、货币互换、外汇资金管理、外汇期权等。金融工具可以用来规划大额的外币投融资行为,将风险锁定。以货币互换为例,它指的是协议双方在特定时期内交换各自现金流的一种合约,正常情况下,协议的一方为专业银行,货币互换需要将来某种币种的货币的现金流量与另外一个币种的货币现金流量相互交换。外汇期权是通过购买外汇期权获得在未来选择是否执行以合约规定的权利,从而在锁定最大损失风险的情况下,一旦汇率朝有利的方向波动且其波动的幅度大于期权费用时,能够保障公司还能够获利。外汇期权要相对优越于外汇期货和外汇远期,因为外汇期权比外汇期货和远期外汇更好的地方是能够应对更加不确定的收支以及自助决定是否需要进行收支交易。第四,转让定价策略。转让定价是指跨国关联企业内部基于共同利益的需要,通过认为安排而形成的不同于正常市场价格的内部交易价格和费用收取标准。目前许多跨国公司都执行了不同程度的转让定价策略。为减少经营风险,应让跨国公司各地区制定内部转让作为内部控制和结算的依据。可以在不违背所在国和国际税收协定的前提下,可以制定较高转让价格把高税率国家子公司的利润转移出去,也可以以较低的转让价格使设在低税率国家的子公司的利润增加以减少税负,提高跨国公司总体利润水平。值得注意的是,这种做法可能不能如实的反应各子公司的业绩和利润,所以要审慎使用这些财务手段,依据跨国公司的自身战略来制定。

四、结语

以上各种外汇风险管理的对策手段可以结合起来使用,或者在使用一种手段的同时,可以考虑其对另一种手段的影响。除此之外,防范跨国公司汇率的方法还有很多,例如灵活运用贸易手段(比如差别定价、贸易融资等),加大产品研发提高产品的价值,从而取得市场定价权的主导地位,防范汇率风险。进一步说,跨国公司需要综合运用生产战略、营销战略和融资战略对经济风险进行管理。在生产设施所在地的选择、市场和市场分割的选择以及战略性工资的饿货币种类选择等方面重点考虑。总之,增强企业的国际化竞争力,进行多元化贸易,提高汇率预测能力,积极运用汇率管理策略,增强意识,防范风险,才能通过汇率波动的变化转弊为利,使企业有效经营。

风险预控汇报材料篇7

一、基层人民银行风险识别与应对的实践做法

(一)收集分析。

通过采取座谈、调查问卷、查阅档案、实地观察、咨询外部专家、官方媒体等方式,收集分析业务风险节点、操作风险节点(如流程、系统、人员等)、执法风险节点、决策风险节点等相关信息,以及内外部审计和各类专项检查发现的问题及整改情况、违规案件、媒体和网络负面报道等历史数据,全面分析对象存在的各类风险,对各类风险节点中影响对象目标实现的主要风险事件进行深入研究以求获得较为准确的结论。

(二)风险评估。

在风险识别的基础上,通过对所收集的大量的详细数据资料加以分析,运用概率论和数理统计,估计和预测风险发生的概率和损失程度。

1.客观评估。根据历史上风险实际发生统计数据或是大量的试验来估测。

①将一个已发生风险事件分解为若干个环节,通过分析计算各环节风险发生的可能性及数量来估测此类风险事件发生的概率。

②通过对重要项目或重要业务流程进行足够量的模拟试验,统计出此项目或重要业务发生风险事件的概率。

2.主观评估。根据个人经验、预感或直觉而估测某项目发生风险的概率,属于主观判断。主观估测包括以下流程:

①根据识别风险的性质组成专家组。专家组成员由熟悉机构或项目风险因素的现状和发展趋势的专家、有经验的工作人员组成。

②由每个工作组成员使用书面形式将自己的分析估测反映出来。

③整理汇总工作组成员意见,特别是汇总意见分析情况。

④工作组讨论并分析意见分歧的原因。重新分析某一变量可能出现的次数或范围和各环节点出现问题的概率,如此重复进行,直至工作组成员意见一致。从而估测出此项目发生风险的可能及损失程度。

(三)风险应对。

根据风险分析结果确定风险应对策略,明确具体的应对措施,制定风险应对方案。

1.风险应对策略。

①在业务运行和管理活动中通过适当的方式方法或措施避免风险的发生。

②采取适当的措施和方法将风险概率降到最小、风险程度降到最低。

③采取保险等方式将风险转移给专门的机构或部门。

④对于可接受的风险,应密切关注其发展变化情况并及时向上级行报告。

2.剩余风险控制。对实施风险应对策略后所有的剩余风险进行持续监控,定期形成剩余风险监控报告,并及时纠正风险管理的薄弱环节。风险应对实施后的剩余风险水平在合理的范围之内,充分考虑风险应对策略实施可能产生的新的风险,并有相关提示及处理措施,使之可控或可接受。

3.历史分析。定期对风险识别与应对过程形成的文件和记录如风险分析报告等进行分析,归纳风险管理历史规律。

二、基层人民银行风险识别与应对的不足与困难

(一)操作困难:强化风险评估与信息沟通阻滞的矛盾。主要表现在:一是信息渠道不畅。人民银行内部及与外部之间未能实现有效的沟通联系协作制度,且报送风险信息资料单一,不能动态反映风险管理现状。二是信息处理手段落后。风险识别、估测、应对工作尚处探索阶段,系统化、专业化、标准化水平并不高,由于缺乏科学的评估标准,对风险环节的识别估测主要依赖定性分析与经验判断,存在定量分析不够、风险大小估测不准等问题。三是应对机制建设滞后。风险信息交流仅仅依靠前期准备阶段收集信息资料或进行临时流,手段匮乏,导致风险管理综合分析监测评价系统建设滞后。

(二)机制困境:风险应对机制灵活与监督机构僵化的矛盾。主要表现在:人民银行管理风险目标的实现,离不开良好的监督约束机制。内审部门发挥着主要的内部监督作用,但实际由于内审机构没有很强的独立性,监督能力往往会受到管理体制以及外部干预等因素的影响,监督作用不能够得到全面的发挥。一些人民银行分支机构的内审部门只是流于形式,独立性缺失,行使具体的监督职能时显得力不从心,更无法把监督机制的作用充分发挥出来。

(三)管理困惑:风险意识增强与人员队伍老化的矛盾。内审队伍的整体素质存在“短板”,知识面不全,综合能力不高,缺乏风险管理方面的专门培训,专业知识更新慢,在实际工作中经常套用老文件、老办法来处理新情况、新问题,对新风险的掌控能力差,造成内审人员素质跟不上形势发展的需要,以致在审计检查中底气不足,难以发现深层次问题。

三、完善基层人民银行风险识别与应对的建议

风险应对是根据风险估测结果和风险管理目标,选择最佳的风险管理策略和方法并加以实施的过程。

(一)风险应对策略。

对风险状况所作的估测报告,应提出相应的风险应对策略。一是在制定风险应对措施方面,要依据风险分析和估测情况,结合本单位、本部门实际,按照内部控制合理性原则,明确具体控制措施,在业务运行和管理活动中通过适当的方式方法或措施避免风险的发生,或者采取适当的措施和方法将风险概率降到最小,将风险应对措施实施后的剩余风险水平控制在合理的范围内。二是不同业务风险环节采取的风险应对策略也不相同,具体包括:从制度和流程设计上对各类风险进行静态控制,如建立双人复核制度、三级审批制度、重要岗位轮换制度等;从本单位的自我监督上对各类风险进行动态控制,如定期开展本部门或上级行的业务检查监督、审计部门开展的履职和专项审计等;还有从机构设置和人员配备上对各类风险进行结构控制等。三是充分考虑风险应对措施实施后可能产生的新的风险,做出相关提示及处理措施,使之可控或可接受,密切关注其发展变化情况并及时向上级行报告。

(二)风险动态应对模型。

在进行风险估测的时候,结合自身的情况,建立恰当的风险估测模型,对风险产生的原因及条件进行动态跟踪控制。将各类风险节点在控制系统中进行标明,阐明其特征、控制要素,对什么能做,什么不能做予以明确,一旦发现有越界的行为,即对其进行及时的控制,尽可能的把损失降到最低。

1.制作样本。

①将已知风险编写为文档。通过编写风险陈述和详细说明相关的风险背景来记录已知风险,相应的风险背景包括风险问题的何事、何时、何地、如何及原因。

②根据历史上已确认的风险事件,进行详细陈述,并将发生风险的原因条理化说明,特别要深入分析风险事件与产生风险的条件之间的关系,条件变化与风险概率及损失度的关系,形成典型样本,作为今后此类项目审计的启示录。

③对于风险节点中未发生风险事件的项目,根据主观估测的结果,编写风险预测样本,详细说明风险条件变量的变化情况。

2.交流汇总。将所有已发生风险和未发生风险的估测样本材料通过某个平台进行交流和共享。

①面对面的交流。通过召开研讨会、座谈会将各单位编写的风险事件样本材料进行沟通讨论,达成一致意见,形成风险模型。

②书面交流。通过刊物和邮件系统征集对某类风险事件或某风险节点的估测论点进行汇编,交流共享。

③根据风险节点的内容,设计一套风险样本数据库。所有员工都可以将自己的观点根据不同的类别输入其中存储,作为一个专门为风险管理服务的共享平台。

(三)风险识别与应对的辅助措施。

1.强化人员素质的提高在风险管理中的核心作用。如何把技术和人有效运作于人民银行风险识别与应对,使工作的价值得到增加,使工作的效率得到提升,从而减少和控制风险,很明显人员素质的提高是第一要素。要提升员工的风险意识和职业技能,采取多种形式的培训,促进人民银行员工的风险意识以及职业技能不断提高,在各项业务管理与操作中,最大限度减少技能缺失、责任淡薄、行为随性所造成的风险。

2.建立有效的信息共享机制。建立部门与部门之间以及人民银行分支机构之间的信息共享与沟通机制。一是构建信息交流平台。结合人民银行自身的信息特点,对信息的类别以及信息的内容等进行整理,促使各类信息变得更加透明、更加及时准确。二是建立“风险分析报告”定期或不定期交流平台。在业务检查、内部审计、执法监察、工作汇报等途径收集的业务运行和管理活动的相关历史资料,根据风险的不同种类采取定性或定量的方法对其进行识别、分析,并向管理层提出相应的应对策略。包括对常规业务和管理活动开展的风险分析,以及对非常规性业务和管理活动及突发性事件开展的风险分析。前者可定期进行交流,后者可根据事件的风险程度不定期进行交流。三是建立“风险处置预案”内部共享平台。针对各类业务运行和管理活动中可能出现的风险,根据其等级的高低、造成损失和影响的大小、缓急程度,就预测预警、信息报告、应急处置、恢复重建、调查估测、应急演练等制定风险处置预案,结合工作的实际和业务的变化适时调整。

构建“大监督”风险应对机制。整合人民银行内审、纪检监察、人事、会计管理等资源和力量,拓展风险控制的广度和深度。一是信息资源共享。内审、纪检监察、人事、会计管理等部门在实施检查监督活动中获取的信息资源或经分析形成的报告材料,均可通过抄报、通报、参与有关会议等途径在各监督部门间共享。二是监督手段共享。主要是将内审、人事、会计管理部门的“查”与纪检监察部门的“处”有机地结合起来,增强监督活动的严肃性、有效性。三是人力资源的共享。在各类内控监督活动中形成多个部门人力资源的合理调配机制,提高监督结果的专业性、权威性和有效性。

风险预控汇报材料篇8

【关键词】项目;过程;考核

一、决定一个项目的经济效益的因素及项目考核中的误区

从上图可以看出,决定经济效益的因素很复杂,所以当初工程毛利的预测数一般都有一定的偏差,比如经常会出现这样的情况,一个项目部正常情况下可以赢利200万,但当时签订单项承包合同时为赢利100万,因该项目管理不善,结果赢利120万,考核结果为超额完成赢利20%;再如,一个项目正常情况下亏损200万,在签订单项承包合同时为可亏损100万,该项目部从上到下贯彻成本控制意识,强化管理,精打细算,但仍亏损120万,考核结果为超额亏损20%。通过对比,可以看出,仅用这种考核方法,容易出现重视结果,轻视过程的管理思想,往往会用结果反推过程,项目赢利,一切都好,结果管理中存在的问题被忽视了;项目超额亏损,一切都坏,结果好的管理方法和经验没有得到推广。再者,项目过程控制没有得到强化,不能及时发现和解决问题,违规违纪情况不能及时得到纠正。

二、加强项目过程控制的管理措施

针对上述问题,我觉得有必要逐步加强对项目的过程控制,条件成熟时可以成立以公司领导为组长,相关企管、财务、审计、商务、法务、材料等人员为组员的项目过程控制小组,针对项目运作过程中存在的问题,建立一套程序化的管理控制体制,逐步取代以包代管的局面,必要时可定期对项目进行检查。由于影响项目经济效益的因素复杂多变,本文仅对与财务密切相关的财务管理、材料管理、合同管理作论述。加强过程控制,可采取如下管理措施:

(一)财税管理方面

1.定期检查财经法纪制度、公司规章和内控制度的执行情况

国家的财经法纪制度、公司制定的规章和内控制度,应该在项目部得到贯彻和实施,对项目部全体人员都有约束力,项目部管理人员更应该以身作则,带头遵守。项目上屡禁不止的“小金库”,主要原因就是执行国家财经法纪制度和公司规定不严造成的。

2.资金管理

(1)实现资金集中管理

资金先从业主处直接汇到公司总部,项目部需要资金时,应提前编制资金使用计划,具体格式由公司统一制定。计划报公司,按照固定程序被批准后,再将资金从公司总部汇到项目部。

(2)定期编制资金计划

根据项目的进展情况,按实际需求编制资金需求计划,汇报至公司总部,便于公司作好全盘资金规划。

(3)编制资金营运情况表

每月编制与业主的资金往来和公司总部的资金往来表,每季度汇总一次,年末再汇总一次;每月按成本项目分类编制资金使用情况表,每季度汇总,年度未再汇总一次。这样,项目的资金营运情况就一目了然,可以与资金计划对比分析差异,可以根据实际情况,确定哪些方面可以合理地利用商业信用,提高资金的使用效率。公司总部可以根据各项目的资金使用情况汇总,了解资金的流动情况,提高整个公司的资金周转和利用效果。

3.编制财务状况动态表

每月编制科目余额表、债权债务情况表、职工、民工费累计支付情况表、项目的计价情况表,真实地反映基本财务情况。

4.做好成本核算和成本控制工作

认真做好成本的分类和归集工作,成本需要分摊的,应制定合理的分摊办法。既要做好按成本项目的分类归集,又要做好按成本核算对象的归集,这样,既能做到对整个项目有个全面的核算,又可对各个分部分项工程的成本有个透彻的分析,可将各个分项的成本归集后与投标价或预算成本进行对比分析,点面结合,分析项目的盈亏情况,盈在哪里,亏在哪里。

成本控制的关键在于:(1)认真贯彻国家财经制度和公司的各项规章制度、内部控制制度,严格把好费用出口关。(2)贯彻项目全体人员的主人翁意识和成本控制意识,做到人人心中有本帐,时时厉行节约之风。(3)发挥全体员工的主观能动性和创造力,发挥团结协作精神,超前考虑,预防问题发生,想办法主动解决问题。(4)制定适当的激励措施,无论是协力队伍还是公司员工,只要是以实际行动为项目部节约了一定金额的成本,都应当进行适当的奖励。

5.规避税务风险

国家的税收政策对项目盈亏有较大的影响,财务人员应当熟悉国家税收法律的规定,不仅要了解各种税种的计征范围,计征依据和税率,而且要了解差别税率的制定精神,减税和免税、退税的原则规定,了解项目经营地的税收政策,如果当地有与国家税收政策不相符的“土政策”,要及时向公司总部汇报,在公司的指导下,在不违反国家政策法律的情况下,制定出合理的避税方案,达到规避税务风险的目的。

(二)材料管理方面

公司总部的材料管理有一套严格的管理程序,配备了专业的管理人员,但在项目部,管理人员相对不是很专业,管理相对要薄弱一些,加上项目所在地的治安环境相对较差,项目经理观念淡薄,只管“账上的钱”,不管“地上的钱”,导致材料和设备的丢失、毁损现象经常发生,有时会给项目部带来较大的损失。针对以上情况,建议采取如下措施:

1.项目部至少配备一名专业材料人员,大的项目部,应配备2名专业人员。

2.严格执行公司总部制定的材料管理规定,大宗主材的采购,先由工程技术人员核定需求量,项目部领导班子集体联签后报公司总部集中招标采购,零星的、金额较小的,可以由项目部自购,材料采购人员应全面了解市场信息,在确保质量的情况下,选择路途较近,价格合理的供应商;对采购批量较大,单位价值较低的五金、工具、劳保用品等,应就近选择至少两家供应商,便于对产品的价格作为比较,并合理地利用商业信用,对采购价格长期高于市场价的采购人员,应问明原因,提出警告,如果情节严重的或涉嫌违纪的,应交纪检部门处理。

3.材料的入库、领用应严格执行公司的材料管理制度,废旧料的处理严格按程序办理,重要的、金额较大的废旧料处理必须请公司纪检人员参与,经办人至少在两人以上,收款最好采取银行收款的方式,如果是现金收款的,应直接交给项目部出纳,经办人员不得接触现金。

4.周转材料的管理。项目部需要型钢、万能杆件、贝雷架等周转材料的,应先将需要数量、规格上报公司总部,公司总部可调配的,便统一调配,没有的,经公司批准后,项目部视情况或买或租,无论是公司调配,还是买、租,存放在工地的周转材料,都应严格管理,具体为:

(1)周转材料进工地,材料管理人员应当对其来源、型号、规格、重量做好登记工作,定期编制周转材料动态表。

(2)配备称职的安保人员,加强工地的安全保卫工作,必要时可以请求当地派出所协助,有些工地的周转材料的丢失、毁损相当严重,有时达几十万之多,如果能够花小钱,省大钱,是值得去做的。

(3)对于周转材料切割,已使其失去周转性质的,应对其来源、去处、型号、规格、重量做好登记,便于以后的清点。

(4)对使用中不变型的周转材料,如果可以责任到分包队伍,则可以交由分包队伍保管,与分包队伍签订保管协议,转嫁丢损风险,对自己管理的周转材料,应提高材料管理人员的责任意识,可要求其交一定的风险抵押金,并要求定期对周转材料进行实地盘点,如果管理得好,可以双倍返还抵押金,丢损严重的,风险抵押金没收,并视情况给予处分。

(三)合同管理

1.主要分包队伍的选择

主要分包队伍的选择,关系到整个项目的顺利进行,甚至项目的成败,队伍的选择应采用公开招标制,可以在众中选优,优中选精,应由公司成立招标委员会,负责标书的编制、受标和评标工作,选择那些资质力量强、设备齐全、施工方案好、价格合理的队伍作为分包对象,在确保工程质量和进度的同时,尽量降低施工成本。2007年湖南凤凰桥沱江大桥的倒塌和最近出现的“厨子工程”,其根源就是资质审查流于形式,没有进行招投标或招标走过场造成的。

2.主要材料供应商的选择

如果业主、施工工艺无特殊要求,主要材料的采购也应采取招标制,方法参照主要分包队伍招标进行,一般主要材料供应商的选择范围更加广泛,要选择那些产品质量过硬,符合工程需要,价格合理,付款条件较宽松的供应商。2007年湖南凤凰桥沱江大桥的倒塌的主要原因之一材料采购把关不严,沙石的含土量过高所致。

3.合同的签订

主要分包队伍和主要材料供应商选定后,要签订相关的合同,合同涉及合同标的、数量、质量、规格、单价、总价、时间、履约地点、付款方式、付款期限、免责条款、争议的解决方式等,这些重要合同的起草一定要有专业人员、商务人员、财务人员、法务人员的参与,争取把合同履约的风险降到最低。这些重要合同签订后,都要报公司备案。其他合同的签订比照上述程序。

4.按月编制合同履约情况表

合同在履行过程中,公司总部和项目部都要对合同的履约情况有个全面的了解,可以按以下格式编制合同履约情况表(仅供参考)。

5.合同结算程序化

合同履行完毕,要有相关的职能部门和总工、分管副经理、商务副经理、项目经理审定签字后,方可申请支付工程尾款。结算可按如下程序进行(仅供参考)

材料供应商的合同结算比照上述结算程序结算。

三、加强项目过程控制应注意的问题

加强对项目过程控制,就是强化公司总部对项目部的宏观管理,不干涉项目部的具体事务,不能影响项目部的生产经营,出发点是通过好的过程控制,得到好的结果(不一定是盈利,减亏也可以),实际操作中应注意以下问题:

1.把过程控制的基本思路与项目部员工特别是管理人员多沟通,争取员工的理解和支持,减少阻力,形成合力;

2.对于重点项目,应从各职能部门中指定业务、综合能力强的人协助项目过程控制工作,各成员要团结协作,并逐步提高办事效率,做好控制和服务工作;

3.应逐步推进项目过程控制工作,贯彻生产与管理并重的意识。

在对项目的考核中,应该将项目部的过程控制情况列于考核范围,这样可以更客观发映一个项目的基本情况,公正地评价一个项目的效益和项目部班子的工作成绩,有利于促进和提高一个企业的管理工作。

参考文献:

[1].

上一篇:全面深化改革汇报材料范文 下一篇:大会汇报材料范文