国有企业员工薪酬方案范文

时间:2023-12-13 12:01:23

国有企业员工薪酬方案

国有企业员工薪酬方案篇1

关键词:薪酬体系 薪酬 激励

随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。

在人力资源管理中,薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域,从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。

薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号,调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节,实现劳动力资源的优化配置。另外,薪酬也调节着人们对职业和工种的评价,调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题:公司的薪酬战略不明确;部门职能定位不明确;分配方式比较单一;尚未建立科学规范的薪酬管理体系;缺乏外部竞争力。

一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才,同时又能适当控制成本。事实上,一些企业的薪酬体系能留住人才,调动了员工的工作积极性;而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止,满意度下降,这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。

要使薪酬发挥其应有的作用,企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。

沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成,需要产业链上的不同环节相互合作,一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此,YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节,将自身定位于专业动漫外包服务,以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程,努力成为中国最专业的动漫外包工厂。

据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来,一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作,各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象,没有体现出岗位直接相当价值,员工意见较大。

为了保证企业提供的薪酬具有竞争性,同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此,本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据,主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平,为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的,就是要建立起与市场经济接轨,充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系,从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案,在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力,处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作,在组织上、程序上、制度上采取有力措施,确保新的薪酬方案能够顺利地推行。

1.组织保障

当一个新的薪酬方案实施,必定涉及到公司每一位员工的切身利益,稍有不慎就会影响到员工队伍稳定,进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会,全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任,保证了委员会的权威性;委员中包含了公司各个层次的人员,既有管理人员,也有普通员工代表,具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通:员工代表都是经部门推荐,通过公开选举产生的,为人客观正直在员工中具有较高的威信,保证了薪酬改革实施的客观公正性。

薪酬改革委员会成立后,对成员实施了全面的培训。培训内容包括:薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训,能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工,保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。

2.制度保障

尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度,不能在短时间内完成,可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中,科学合理的薪酬应该是双赢的,即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的,而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值,并且薪酬对于企业而言,不仅仅是一种成本费用,也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样,也是一个积极的动态过程,需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正,使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分,为企业发展提供激励动力。

3.宣传沟通

在制定和实施薪酬方案的过程中,及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位,员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降,从而产生抵触情绪,影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传,让员工认识到新方案的优点,明确他们可以获得的利益,才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解,公司在实施薪酬改革过程中,应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围;采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答,对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳,对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解,打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持,保证薪酬方案的顺利实施。

4.渐进原则

国有企业员工薪酬方案篇2

关键词:非货币薪酬;总体薪酬;需要层次理论

进入知识经济时代以来,人力资源在提升组织竞争优势方面的重要性越加凸显。如何提升组织员工的积极性并增加组织认同已经成为现代企业生存和发展的重要课题。在众多影响员工工作积极性的因素中,薪酬激励的作用不可替代。然而,长期以来,企业经营者和人力资源管理者们对薪酬的理解还处于比较片面的阶段,过分强调和关注于员工的货币薪酬回报,而忽略了非货币薪酬的关键作用。随着社会的不断发展和进步,组织员工在不断掌握新技术的同时也逐渐形成了不同的激励需要,传统的货币薪酬激励方式已难以满足其全部需要,进而导致了人力资源管理方面的高成本投入和低激励效果。新世纪初,美国薪酬协会将企业文化、赞扬与认可、职业生涯发展、授权等非货币薪酬要素纳入到总体薪酬模型中,表明企业要有效地对员工进行激励、改进管理效果、提升管理效率就应当在薪酬管理的过程中加强实施非货币薪酬要素来满足员工在更高层次上的多种需要。当前,我国企业在对员工的薪酬激励方面仍然是以传统的货币薪酬要素为主,在非货币薪酬要素的实施过程中也存在着激励方式单一、激励强度不足等问题,从而难以实现对员工的有效激励。针对这些问题,本文介绍了非货币薪酬的内容及特点并分析了国内企业在非货币薪酬实施方面的现存问题,进而提出了相应的策略建议。

一、总体薪酬和非货币薪酬

1.总体薪酬的提出和发展

1990年,美国密歇根大学的约翰•特鲁普曼博士在其《薪酬方案——如何制定员工激励机制》中第一次提出了总体薪酬(totalcompensation)的概念。他提出,除了基本工资、附加工资、福利工资、额外津贴等货币性收入之外,整体薪酬还包括如晋升机会、发展机会、心理收入等非货币性报酬。特鲁普曼将薪酬细分为5大类10种成分,并以薪酬等式的形式表现出来,即整体薪酬=直接薪酬(基本工资+附加工资+福利工资)+间接薪酬{(工作用品补贴+额外津贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+私人因素}。美国薪酬协会(WorldatWork)也提出了总体报酬(totalrewards)体系模型。该模型最初包括三种核心要素,即薪酬、福利和工作体验,其中工作体验又包括认可和赏识、工作-生活平衡、文化、发展和环境。之后,该模型得到进一步丰富,核心要素包括薪酬、福利、工作-生活平衡、绩效认可以及发展和职业机会。此外,美国薪酬协会还指出,总体报酬中的5个核心要素在不同的企业或者同一企业的不同阶段有不同的组合,具有灵活性,任何员工认为有价值的东西都可能成为总体报酬的组成部分,用来吸引、保留和激励员工。概括来看,企业为员工提供的总体薪酬不仅包括了以现金形式支付经济性报酬,即货币薪酬,还包括员工的间接收入(福利)和一些非经济性报酬(员工的心理收入),即非货币薪酬。

2.非货币薪酬的概念和特点

非货币薪酬(non-monetarycompensation)是指以实物、服务或安全保障等非货币形式支付给员工的,能给员工带来心理收获或精神满足的报酬形式。非货币薪酬具体可分为内部薪酬和外部薪酬两部分。其中,内部薪酬是指员工从其工作本身所得到的精神上的满足,例如,工作满意感、工作荣誉和成就感、工作责任感等;外部薪酬是指员工从组织获得的心理收入,如安全舒适的工作环境、满意的生活质量、员工个人发展机会等。和货币薪酬相比,非货币薪酬具有以下特点:第一,薪酬对象扩大化。货币薪酬的受薪对象只局限于组织内的员工,并能在财务报表中体现出来。而非货币薪酬的受薪对象则超出了组织员工的范围,还包括其他与员工相关的人。例如,对员工家庭的关怀和照顾。第二,薪酬内容多样化。与货币薪酬仅提供金钱回报不同,非货币薪酬的内容非常丰富多样,因而可以更好地满足员工的不同需要。例如,与工作相关的学习培训机会、职业生涯规划,以及其他非工作相关的经济支持、家庭帮助等。第三,薪酬激励个性化。由于随着社会的不断发展和生活水平的逐步提高,组织内员工也表现出不同的追求和需要,相应地对组织和工作也有不同的要求和期望。借助于非货币薪酬,管理者可以针对员工的不同需要来提供个性化的关注和满足。第四,薪酬成本节约化。货币薪酬是组织成本的一个组成部分,有时候为了实现一定的激励效果就必须以增加成本为代价。尽管一些非货币薪酬的实施也是有成本的,但更多的非货币薪酬是不需要成本或者说只需要很小的成本支出就能让员工感受到较高的价值。例如,营造舒适的工作环境氛围、鼓励员工参与决策、给予引人注目的头衔等。第五,激励效果长期化。从本质上来看,非货币薪酬能够在员工个体和组织之间建立起相应的心理契约,从而对员工的行为有长期的约束作用并进一步塑造员工的行为。该行为一旦形成习惯就会长久地维持下去,使员工能持续地为组织发展做出最大贡献。

二、需要层次理论与非货币薪酬的激励作用

心理学家亚伯拉罕•马斯洛(AbrahamH.Maslow)于1943年在其《人类动机理论》中首次提出了需要层次理论,之后他又在《动机与人格》一文中对该理论进行了更为详细地论述。根据该理论,人的需要分为五个层次,从低到高分别为生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现的需要。马斯洛认为,人的五层次需要是从低级到高级逐渐增强的,当低层次上的需要得到满足之后,高层次的需要会成为主导需要。同时,已经被满足的需要将不再具有激励作用,只有当需要还未被满足时才会有激励作用。此外,人的行为会受到多种需要的支配和影响,在某一个时期内可能存在着多种需要,但其中一种需要会占据支配地位,对行为的影响作用也最大。根据马斯洛的需要层次理论,人的需要具有多样性,会根据环境和时间的变化而发生变化,所以针对不同需要实施的相应激励措施也应当多元化。近年来,员工工作的目的不再只是为了谋求生存,他们已经拥有独立的价值观、较强的自主意识,并且看重荣誉感和个人职业的发展,在工作过程中追求成就感和自。对应马斯洛的需要层次理论来看,员工们已经产生了较高层次的需要(社交需要、自尊需要、自我实现的需要),而单一的货币报酬将难以满足这些需要。因此,通过采用提高工作成就感、组织荣誉感、帮助员工学习和发展以及构造良好的工作环境等非货币薪酬方式来激励员工就显得非常重要。

三、国内非货币薪酬激励存在的主要问题

总体薪酬这一概念最早是由西方学者提出的,经过了10多年的发展,目前已经得到了普遍认可和广泛实施,特别是在运用非货币薪酬来实现吸引、激励和保留人才方面已经形成了较为完整完备的薪酬体系。近年来,国内企业也开始意识到非货币薪酬的重要激励作用,并将之付诸于实践,然而,在现阶段,由于起步晚、发展慢,国内企业在非货币薪酬的运用方面还存在着一些问题。具体包括:

1.激励方式单一

目前,国内企业在实施非货币薪酬激励措施时存在的一个主要问题是激励方式过于单一。具体来说,就是没能根据不同员工的不同需要来实施有针对性的激励措施,而只是采取了“一刀切”的激励方式。一方面,企业内不同层级上的员工的主导需要存在不同,例如低层员工更需要学习和发展的机会,而中、高层员工更需要工作自主性和决策参与等;另一方面,不同行业不同地区的经济发展水平也存在着一定的差异,统一的激励方式和内容也会产生不同的激励强度效果。

2.实施力度不足

非货币薪酬的其中一个特点是内容多样化,即企业可以采用的激励形式是多种多样的,通过构建完整完备的非货币薪酬体系可以满足员工的不同需要从而实现较好的激励作用。然而,由于国内企业所处行业不同,其本身又各自具有一些特殊现状和特点,在非货币薪酬的实施过程中难以做到全面地推广,实施力度上存在不足。

3.体系有待创新

国内的一些企业在借鉴其他企业的经验和成功案例时,往往采用“生搬硬套”的方式而没能根据企业自身的发展阶段、员工特点等进行调整和修改。这样做的结果就是企业实施的非货币薪酬和员工真正的需要不匹配,沦为摆设,从而难以实现激励作用,更发挥不了调动员工积极性的作用。因此,企业要根据自身的特点和员工的需要来对非货币薪酬体系进行实践创新。

四、提高非货币性薪酬激励有效性的策略建议

1.加强组织文化建设,为非货币薪酬体系的构建提供保证

企业文化会对员工的思维和活动产生影响,也对员工的行为发挥引导作用。因而,企业要加强组织文化建设,要着重于培育企业核心价值观并得到员工的认可。员工认可的核心价值观能增强员工对企业的归属感和责任感,能驱使员工为企业的长远发展而不断地努力和奋斗,从而为企业非货币薪酬的实施提供思想和文化上的保障,有利于企业的发展。

2.制定个性化的非货币薪酬激励体系

非货币薪酬方案的推出就是为了弥补货币薪酬方案单一、冰冷、完全制度化的缺陷,如果非货币薪酬方案仍然对全体员工实行“一刀切”政策,那就无法最大限度地发挥其人性化关怀,满足员工自尊、社会交往、自我实现等高层次的需要。因此可以综合考虑企业所在的行业特征、企业的性质、企业文化以及企业财务预算,在企业内制定个性化的非货币薪酬激励体系。

3.与员工进行沟通,掌握员工需求

制定非货币薪酬方案的原则在于不是根据企业方想设计什么方案就设计什么方案,它的出发点不在企业而在员工。因此,在制定薪酬方案时应该通过多种途径比如面对面交谈、调查问卷等方式来了解员工需求,虽然这会浪费人力资源部一定的时间和精力,但是这样制定出的激励方案才能真正发挥效用,才不会徒劳无功。

4.对非货币薪酬方案进行创新

传统的非货币薪酬方案可能更多地强调带薪休假、培训计划、为员工庆祝生日等,企业应该寻求创新的方式来达到更好的效果。比如有些企业为工作绩效好的员工提供优质车位,为企业的女员工免费教授瑜伽课等方案。用创新的而非加大投入的方式来提升员工满意度,这样才能实现员工与企业利益的共同的提高。

五、结论

非货币薪酬是企业为员工提供的总体薪酬中的一个重要的组成部分,具备了内容多样化、激励个性化、成本节约化等特点,这些特点也决定了其在提升员工工作积极性和满足员工不同需要方面具有货币薪酬要素无法取代的特殊功能。随着时代的发展,特别是全球化市场竞争的加剧,我国企业要想在激烈的竞争环境中保持持续性竞争优势就应当积极地采取措施,推动和发展非货币薪酬制度的实施,从而更好地满足员工的多种需要、提高员工工作满意度、改善管理效果,并最终实现员工与企业的共同成长与发展。

参考文献

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[5]何旭,徐佳,路世昌.关于实施非货币性薪酬必要性的研究[J].中小企业管理与科技,2008(32):63-63

[6]曹慧.IT企业知识型员工非货币薪酬激励实证研究[D].兰州:兰州大学,2010

[7]王思媛.基于心理契约的湖南省普通高校非货币薪酬激励模式构建[D].湖南师范大学,2012

[8]王勇.北京高技术企业研发人员薪酬激励研究[D].北方工业大学,2009

国有企业员工薪酬方案篇3

方荃 章敏 南京理工大学紫金学院

摘要:本文以JS房地产公司作为研究实例,分析了其现有薪酬制度存在的问题,并结合国有房地产企业的文化特点和员工特点,分析了薪酬优化方案,期待给企业的人力资源管理带来新的管理面貌。

关键词 :国有房地产企业 薪酬方案设计 岗位评估

一、薪酬制度现状以及存在的问题

JS公司作为有着国资背景的开发企业,依靠政府平台支撑,使其拥有独一无二的土地、资金、优惠政策及其他资源,为公司进行市场化运作提供了一些有利的条件。也正是这样一种事业色彩浓厚的背景,使得企业在“事”转“企”的过程中,需要进一步转换员工竞争意识落后、效率观念不强、大锅饭思想的现状,从市场、客户角度思考企业发展,提升企业竞争力,在项目运作、规范管理等方面需要不断提升自我竞争能力。

为了顺利实现这些转型,企业需要从多个方面进行系统化再造,包括企业文化和企业形象再造,意识观念再造,体制机制再造,发展战略再造,组织流程再造,人力资源再造和信息系统再造。而本文要讨论的是对员工最具激励性的人力资源再造部分中的薪酬制度改革。

2 013年5月,通过问卷调查和访谈的方式,系统熟悉企业内部薪酬制度现状。设计相应调查问卷,发放问卷33份,回收问卷29份,有效问卷28份。问卷的回收率87.88%,问卷有效率96.55%,说明本次调查为有效性调查。

通过对员工薪酬满意度的调查和分析,JS企业的薪酬制度存在几个方面的问题:第一,薪酬总体满意度较高,但综合来看业务类员工薪酬满意度较低。第二,加薪通道单一,没有形成薪酬增长机制。在调查发现,多数员工认为加薪只有通过职位晋升,而且多数员工认为加薪与工作表现关联不大。第三,没有形成完善的薪酬结构,薪酬制度缺乏激励性。

在调查中发现,员工对于薪酬计算方式满意度较低,不满意的有7.41%,不清楚的有6 6.67%。第四,不同岗位没有形成合理、适当的薪酬差距。在满意度调查中,员工对于不同职位的薪酬差距满意度较差,54.46%;同时与自己业绩相比,对薪酬满意度也较低,55.36%。第五,薪酬在体现员工贡献与工作量方面需要提高。在调查中发现,薪酬与对公司额外付出、工作量大小上,满意度低,分别是51.85%,51.79%。

根据调查反应的情况,企业本身的薪酬制度相对保守和平均化,难以体现员工之间因为绩效和贡献而拉大的收入差距,所以失去了薪酬制度的激励性。薪酬制度的改善一要考虑企业的经济效益和支付能力,在使薪酬具有市场竞争力的前提下,通过合理的薪酬结构使员工获得公平感;另外通过将员工的变动收入与绩效挂钩,激励员工提高绩效。

二、新方案的设计与优化

1.薪酬体系设计特点

(1)明确的付酬要素。本方案是建立在以3P(岗位、个人能力与素质、绩效)为主要付酬要素的理念基础之上。通过岗位评估明确不同岗位对企业的价值贡献度大小。

(2)宽带薪酬设计。宽带设计体现在加大同一薪等的薪酬浮动范围,薪带上、下限浮动幅度达到了69%和34%。

(3)框架的开放性和灵活性。方案设计将JS公司的薪酬框架设计成一个开放的、可灵活变化的体系。本方案采用的是薪点薪酬制设计,通过薪点点值(K值)变动的设定,可以对薪酬水平进行调整,建立薪酬增长机制,反映出企业支付能力和市场薪酬水平的影响。

2.岗位评估及薪等薪档设计

岗位评估是确保薪酬体系达成公平性的重要手段。岗位评估的目的是比较企业内部各个岗位的相对重要性,将价值相等或相近的岗位列入同一薪等。

(1)岗位薪等设计。岗位薪等表通过岗位评估确定,按照评估分值高低对公司岗位进行了排序,薪等共分7等(如表1所示)。

(2)薪等与K值设计。根据市场薪酬水平、历史薪酬数据与公司薪酬策略进行测算得出K值。K值需要根据工资的整体工资水平来确定,而且可以根据公司的经营效益、物价增长进行调整,是可以变动的。基准工资性年收入= 薪点 ×K值;基准工资性年收入,是基准岗位工资与基准的绩效奖金之和,不包括津贴收入与福利收入。本次薪酬设计,将K值暂定为100(如表2所示)。

标准工资性年收入表(岗位工资+绩效奖金)以岗位评估结果作为主要依据确定,同时采用宽带薪酬设计,如表3所示,纵向为薪等,横向为薪档。每一薪等中有15个薪档,其中第6档为基准,上下等比浮动(岗位评估得出,基准工资性年收入)。从最低档开始,每档等比增加6%。

4.薪酬固定部分(岗位工资)与浮动部分(绩效奖金)比例

员工的年度标准岗位工资=工资性年收入×薪酬固定部分比例;年度标准绩效奖金总额=工资性年收入×薪酬浮动部分比例。绩效奖金在绩效考核方案中列出。具体比例见表4所示。

5.津贴及各项福利政策

企业其各项福利参照过往数据,并衡量市场水平,基本不变。

另外,因为企业性质等方面的原因,方案的设计不包括高层管理人员的薪酬。

三、新方案落实的效果以及启示

第一,在企业转型与发展的关键时期,薪酬制度与市场接轨,遵循效率优先,向创造效益的部门和个人适度倾斜,而不是论资排辈,剔除事业色彩带来的平均化思想。宽带薪酬理念的引入和方案的落实,为员工建立了合理的薪酬增长机制。

第二,薪酬结构清晰明了,适当区别领导岗位和基层员工岗位的固定部分(岗位工资)和浮动部分(绩效奖金)比例。领导岗位的浮动部分比例加大能够使其更好地承担相应的职责,需要付出比普通员工更大的贡献。

第三,企业本身的性质隶属国有企业,在转型的过程中,要想突破固有的保守制度,打破员工“不患寡而患不均”的薪酬理念,其难度不言而喻。若非管理层的极大支持和倡导,方案的设计与落实并不会非常顺利。因此,企业薪酬变革的过程中,领导人的立场和态度是极为重要的,而尝试变革却遭遇失败的企业往往却忽略了这一点。

参考文献

[1]赵曙明,罗伯特·马希斯,约翰·杰克逊.人力资源管理(第11版)[M].北京:电子工业出版社,2008

[2]文宗瑜.薪酬体系构建与薪酬模型设计[M].北京:经济管理出版社,2007(5)

国有企业员工薪酬方案篇4

中层管理人员是指一个企业的部门负责人及其所属单元的负责人,主要是负责企业中某一特定职能的正常运行,在上级和下级部门之间进行沟通和协调工作。既是战略决策的执行者,又是战术决策的制定者,是企业得以稳定发展的关键人物。在快速变革的经营环境中,随着组织的扁平化,中层管理人员的地位越来越高,甚至在某些方面比少数高层管理人员还重要。作为连接高层管理人员和基层管理人员的中介,在很大程度上起到了二者的信息沟通的桥梁作用。

二、薪酬与激励理论

1.薪酬

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力、学识、技能、经验与创造所付出的相应回报或答谢。薪酬分配的目的是为企业的战略目标服务的,薪酬体系的设计,可以激发员工活力,留住并吸引高素质的人才,为企业的长足发展稳定一支优秀的人才队伍。

2.激励理论

激励就表面意思而言是激发和鼓励的意思。激励通过对人们的需要或者动机施加影响来强化、引导和改变人们的行为。这里先把动机和需要的概念进行阐述,动机是个体希望通过高水平的努力实现组织目标的愿望,其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。在动机的定义中有三个关键要素:努力、组织目标和需要。努力要素是强度或内驱力指标,一个受到激励的个体会更加勤奋地工作。但是,对于努力因素我们不仅要考虑它的强度还要考虑它的质量,那些指向组织目标并与组织目标保持一致的努力才是我们所希望的。最后,动机可以看作是一个需要获得满足的过程。需要是一种内部状态,它使人感到某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张感,进而激发了员工的内驱力,这种内驱力会导致个体寻求特定目标的行为。如果最终目标实现,则需要得以满足,紧张得以解除。

激励人们动机的心理过程可以表示为:需要引起动机,动机引起行为,行为又指向一定目标。也就是说,人的行为是由动机支配的,而动机是由需要引起的,人的行为都是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的活动。可见,行为由动机引起,动机由需要引起,而需要是产生激励的原因,无需要则无法产生激励。只有当某个员工或个人有某种需要时,才能对其实施激励,促使其努力工作。

无论采取哪一种激励形式,成功的激励方式其最终目的就是达到一种高昂的、饱满的、积极的精神状态,加强、激发组织内员工的工作积极性,产生工作的内驱力和自觉行为。

三、中层管理者的薪酬激励

中层管理者的薪酬制度,主要包括五个方面的内容: 岗位工资、年终奖励、股权期权、职务消费和福利补贴。因此,如何让中层管理者从薪酬上得到最大的满意,成为现代企业组织应当努力把握的课题。我们认为应该从以下方面把握:

第一,把收入与绩效挂钩,建立中层管理者绩效技能评估制度,以中层管理者的绩效为基础确定其薪水,工资标准由绩效最低直到最高划分出不同级别。

第二,重视内在报酬。实际上,报酬可以划分为:外在报酬和内在报酬。外在报酬主要指: 组织提供的工资、津贴和晋升机会,以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

第三,参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明: 与没有中层管理者参与的绩效付酬制度相比,让中层管理者参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。中层管理者对报酬制度设计与管理更多的参与,无疑有助于一个更适合中层管理者的需要和更符合中层管理者实际的报酬制度的形成。

四、影响中层管理者薪酬激励的因素分析

对企业中层管理人员的薪酬影响的因素大体上与高层管理人员比较相似,但也由于其自身工作特点有独特之处,在对中层管理人员进行薪酬设计时要考虑这些因素,发挥薪酬的激励作用。应从宏观和微观两个因素方面来分析,宏观影响因素:企业竞争力、市场供需状况、当地经济发展水平、地区行业状况;微观影响因素:企业发展阶段、企业文化、企业战略、招聘难易程度。

五、我国企业中层管理者薪酬激励的现状与问题

1.我国企业中层管理者薪酬激励的现状

目前,许多企业只关注高层管理人员的薪酬激励问题,对中层管理人员的薪酬激励缺乏深入的研究。高层管理人员实行了年薪制或期股期权,其人力与管理资本参与企业收益分配,而中层管理人员的工资模式仍停留在旧体制上。依据当前企业薪酬制度调整的趋势和经验,考虑到中层管理人员的工作特点和他们对薪酬的特殊要求,其薪酬结构如下:薪酬收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利。

(1)基本工资。基本工资水平的确定可以首先开展岗位评价,确定各中层岗位的等级,然后再根据不同等级的中层岗位,确定工资标准。

(2)绩效工资。绩效工资是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础,实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估,确立员工的绩效工资增长幅度,是以科学的绩效考核制度为基础的一种工资制度。

(3)奖金。奖金设计是中层管理人员薪酬设计的重中之重。按照是否承担利润指标,将中层管理岗位分为“承担利润指标的岗位”和“不承担利润指标的岗位”,于是把奖金分为两类,效益奖金和浮动奖金。承担利润指标的岗位,薪酬结构采用“基本工资+绩效工资+效益奖金+福利”;不承担利润指标的岗位,薪酬结构采用“基本工资+绩效工资+浮动奖金+福利”。

(4)福利。福利的设计要有特殊性。结合上面对中层管理人员薪酬需求的分析,可以设置一些特殊的福利项目。

2.我国企业中层管理者薪酬激励的问题及原因

根据中国人力资源开发网近期做的一项关于中层薪酬满意度的调查结果显示,近9成被调查的中层对于薪酬不满意。具体到不满意的原因中薪酬结构单一、绩效部分不明显、平均主义严重排第一位。可以说,出现这些问题的主要原因之一是很多企业仍然在沿用着旧式薪酬体制。

在传统的薪酬管理模式中,人们对劳动与薪酬之间的这种激励机制重视不够,存在明显的缺陷:薪酬形式单一、薪酬依据错位、薪酬方案激励不足、薪酬水平不合理、 薪酬支付成本居高不下。

六、完善企业中层管理者薪酬激励的策略

对于现阶段企业中层管理者所面临的尴尬处境与机遇,且根据现阶段企业中层管理者的薪酬激励机制所存在的缺陷,在深刻理解中层管理者的工作特征及其职责的基础上,通过分析中层管理者的工作特征与薪酬结构的关系,提出一套适合于我国企业中层管理者的薪酬激励模式――自助式整体薪酬激励模式。

1.自助式整体薪酬激励模式

自助式整体薪酬体系是以员工为导向的薪酬体制,符合现代企业“以客户为中心”的经营理念,把很多薪酬方案中的因素统一起来。它扩充了旧式薪酬概念的内涵,强调了雇员的薪酬多少取决于所做的贡献,通过现金和非现金手段,在企业和员工之间建立了一种伙伴关系。自助式薪酬的优点主要体现在以下几个方面:第一,以员工为中心,强调了员工的参与性;第二,注重非现金报酬,员工既可以在工作中获得成就感,满足自己心理上、情感上的需求,又可以在日益加快的生活节奏下兼顾家庭与工作;第三,量身定制,员工可以根据自己的需求进行弹性的定制,满足员工不同层次的需求;第四,多样化和整体化,自助式薪酬具有整体性和全面性;第五,以业绩为主导,投资和奖励相结合,自助式薪酬是由投资和奖励两部分组成的。

可以说,自助式整体薪酬几乎囊括了中层管理者的所有重要的激励因素。因此,在企业中层管理者的激励体制构建和完善中引入自助式整体薪酬方案是当前的主流趋势与选择。

2.自助式整体薪酬方案思路

企业在给中层管理者设计自助式整体薪酬方案时,要根据薪酬元素功能的不同进行归类,根据个性和需求对中层管理者进行分类,为每一类的中层人员设计一个具有弹性的基本薪酬框架,并且允许他们在合理的范围内根据自己的喜好等自由选择薪酬组合和各种薪酬元素的比例。因此,自助式整体薪酬激励模式是这样一种自助式整体薪酬方案思路:企业针对中层管理者设计不同的薪酬方案构成。这个薪酬方案不是一个固有模式,而是一套可供员工自己选择搭配的薪酬元素,员工完全可以根据自己的需求、喜好、兴趣、家庭状况等来制定个人的薪酬模式。

3.完善的基本原则

自助式薪酬方案应该说为企业中层人员的薪酬制度改革提供了一种非常有效的模式,但是这种新的模式要发挥作用,还必须依托于企业及其薪酬设计者的努力。在为中层管理者设计实施自助式薪酬方案前需具备如下一些基本条件,完成变革:(1)成立专门的薪酬部门――一个整体薪酬部门;(2)拥有较强的人力资源管理能力;(3)做好前期的沟通与宣传。

4.完善的对策建议

国有企业员工薪酬方案篇5

论文摘要:薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关健问题。中小企业薪酬管理中存在设计缺乏战略思考,管理制度混乱,福利体系不完善等问题,优化中小企业薪酬管理应强调薪训系统内邵的透明性,保持系统的适度弹性,及时优化调整系统。

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

    (一)薪酬设计缺乏战略思考

    在企业进行薪酬设计的过程中,企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等,而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发,但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

    (二)薪酬管理制度混乱

    1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少,在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少,总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

    2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作,薪酬系统一旦确定后就长期执行,结果使薪酬本身失去了应有的激励作用,或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案,但新的方案没有在原来的基础上进一步优化,依然存在不科学的因素,有的甚至带来新的矛盾。

    3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制,提薪或奖金发放不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对公司的贡献价格的倾向,自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”,管理层只有与员工通过相互交流,开放相关的薪资信息,才能使报酬制度变得更加有效。

    (三)福利体系不完善

    不重视员工的福利待遇,造成福利体系很不完善,具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目,很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中,依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况,根据员工的具体需要而设计的,但国内中小型企业在这方面普遍做的不好,有的企业是没有制度性的规定,全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案,这种做法没有从制度层面上提供保障,对员工没有长期的激励作用,员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定,但一般涉及的内容较肤浅,也没有结合员工的具体需求,从激励的角度去设计福利项目,也谈不上有完善的福利体系。

    (四)忽视非经济性报酬的作用

    经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报,而非经济性报酬则是对员工的关怀,是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低,但员工呆久了之后,普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象,这就是企业没有重视非经济性报酬的运用,员工缺乏精神激励的原因造成的。

    二、我国中小型企业薪酬管理的对策

    (一)强调薪酬系统的内部透明性

    从原则上讲,一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值,还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间,使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标,激励员工为达到目标而不断努力。同时,要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的,保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中,根据自身的情况确定自己的职业发展目标,所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的,应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论,当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时,就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们,激励不仅受到绝对公平的影响,还受到相对公平的影响。因此,为使薪酬对员工激励水平最大化,员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的,了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正,这有利于管理层发现并纠正错误,在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

   (二)保持薪酬系统的适度弹性

    中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值,并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

    (三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

    企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性,如果存在不科学和不够完善的地方,应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:一是企业在制定薪酬方案时考虑不周,或者是当时的情况发生了变化,在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;二是部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员,而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇,这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广,一般来讲,当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案:一是企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。二是企业的发展进人成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大,产品适销对路,市场份额不断提高,企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值,在分配利润时要兼顾员工的利益。三是企业进人衰退期或面临较大的竞争压力,产品市场份额不断萎缩,这个时候企业需要考虑尽力降低综合成本,包括人员成本。四是企业经过一段时间的经营后,原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性,存在较多问题,并引起内部矛盾,已经不能适应企业发展的需要,这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化,重新达成平衡。出现以上情况时,企业应当采取有效措施调整薪酬方案,使新的方案在原来的基础上进一步优化。

    (四)要善于运用非经济性报酬

    员工的需要是多层次的,员工所希望获得的除了物质薪酬外,还希望得到精神薪酬,也就是基于工作任务本身的薪酬,如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员,精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前,劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时,给予精神薪酬更多的关注,真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引优秀人才,留住优秀员工,减少员工流失率。

    (五)中小企业福利要多元化

国有企业员工薪酬方案篇6

【摘 要】 2012年下半年,酝酿了8年之久的收入分配体制改革总体方案再次引起社会各界的普遍关注。提高国企的利润上缴比例,限制国企高管和部分员工过高薪资水平的呼声高涨。而瑞安市国有企业近年来却由于薪酬分配不合理,重要岗位、关键人员的薪酬明显低于市场,致使人才大量流失,更是招聘不到社会上的优秀人才。一边是限高的呼声,一边是人才的大量流失,针对这一现象,本文首先分析了瑞安市国有企业薪酬分配体系的现状和不足;并在此基础上提出了以人为本的国有企业薪酬设计方案。

【关键词】 国有企业 薪酬体系 绩效 以人为本

一、引言

人才是企业最重要的资源,是企业具有核心竞争力的主要因素。企业在激烈的竞争中能否胜出,最主要取决于是否拥有一流的人才。然而,每个企业都难免面临人才的流失,现今,国有企业人才流失尤为严重。如何留住人才,如何吸引市场上的高素质人员加入国有企业的队伍,如何有效地调动和激发员工积极性提高企业的经济效益,其薪酬分配体系设计的合理性显得至关重要。本文结合瑞安市国有企业的薪酬分配制度对国有企业薪酬制度设计进行探讨。

二、瑞安市国有企业的薪酬主流模式及其不足

(一)瑞安市国有企业的薪酬主流模式

瑞安市国有企业的薪酬主流模式是在岗位价值基础上构建的岗“效”工资 。这种薪酬模式是岗位薪酬模式的升华版,是以岗位的重要性以及该岗位对企业的贡献价值作为衡量薪酬的主要依据,即在确定员工的薪酬时,首先要对岗位本身的价值做出客观的评价,再根据评价结果确定岗位薪酬等级,然后根据岗位人员的技能(技术职称)、工龄差异赋予一定比例的薪酬。

岗“效”薪酬模式主要包括三个部分:(1)岗“效”工资。根据员工所在岗位工作责任轻重、工作技能要求高低、工作环境优劣和工作强度大小评定后而确定的工资,是员工工资收入的主要组成部分。岗“效”工资一般实行同岗同薪,岗变薪变制。(2)工龄工资、职称技术津贴。根据员工工作资历和为企业服务年限以及职称的高低确定的工资,这部分工资所占比例较小,大约占总薪酬的5%。(3)节假日等福利费。发放金额全体人员均等,大约占总薪酬的5-10%。岗“效”薪酬模式实现了同岗同酬,企业内部类似岗位公平性较强。同时彻底摈弃了论资排辈的旧习,有益于调动员工的积极性,营造进取向上良好的企业氛围。并且这种薪酬模式考核简单、计算简便,不仅人工成本节省,每个员工对自己的薪酬均能如实掌握。

(二)瑞安市国有企业薪酬主流模式的不足

虽然在岗位价值基础上构建的岗“效”薪酬模式相对于单一的年功薪酬模式有了较大的改进,但是仍然难以满足现代企业发展的需要。内部激励不足,缺乏市场竞争性等缺陷明显,主要表现为以下几个方面:

1、.薪酬标准普遍偏低

目前瑞安市国有企业的薪酬标准普遍偏低,尤其是关键人才、高素质以及市

场稀缺性人员相对应的薪酬普遍低于市场。人才容易流失,一有机会,这些关键人物就会另谋高就,而企业对市场上高素质人员又缺乏吸引力。

2、.薪酬级差较小

各等级间差距不大,平均主义的现象仍然较为严重。没有很好的体现不同级别之间的责任、风险的大小,难以激发员工、尤其是中高层管理人员的工作热情。而部分低素质人员则可能对企业产生极度的依赖感,长期以往,恶性循环。

3、.不能很好体现岗位之间的薪酬差别

同一级别不同岗位的人员均实行相同的标准,没有很好的体现岗位之间的差别,导致部分员工的实际价值与相应的薪酬不对等。容易出现由于专业的原因或岗位的需求,一个员工长期得不到晋升,尽管本职工作十分出色,个人能力很强,而由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值,其收入水平很难有较大的提高,从而影响其工作的积极性。同时也存在岗位设置需求聘用的人员,该人员能力根本无法达到却同样享受该级别的薪酬。

三、如何科学合理地设计国有企业薪酬分配方案

从瑞安市国有企业薪酬制度实践中,针对其现状和不足,可以从以下方面科学合理地设计国有企业薪酬分配方案。

(一) 薪酬水平市场接轨

第一,通过调研掌握市场薪酬行情。比如,通过对同行业、相关联行业、市场上规模相当的其他企业的类似岗位薪酬水平进行调查,将其调查结果作为以岗位效益为主的员工薪酬设定的参考依据;搜集各级别专业技术人员的市场薪酬水平,作为专业性人员、技能高低决定工作效率为主的这类员工薪酬定位的重要参考依据。第二,在充分调查,切实掌握行情的基础上,根据企业自身的发展战略、人才策略、实际承受能力等综合因素,采取适当高于、等于或略低于市场水平的薪酬。同时,要时时掌握市场薪酬行情,根据其变化对企业薪酬设定及时进行调整。尤其是企业核心人物、关键岗位、市场上稀缺人才的市场薪酬标准要准确地掌握,对其薪酬需根据市场动态不断加以修订完善,使其与外部市场保持高度的匹配,确保薪酬外部竞争力,以期达到稳定、保留企业内部优秀人才的目的。

(二)薪酬绩效挂钩

工作效益与薪酬紧密挂钩,将目前的同岗同酬转变为同效同酬,在每个岗位、每个专业领域设置级别,不仅强调岗位价值,更突出个人能力及其对企业的贡献,使高素质、高技能、高效益的员工获得高报酬,使人才的价值在薪酬分配中能够得到真正的体现,避免了因岗位限制导致薪酬分配不公的现象,突破了岗位不变薪酬不变的局限,充分调动了员工的工作热情,使之更好的为企业服务。当然这里所指的绩效范畴不仅仅包括个人的工作效益,更是涵盖了团队的整体效益。因此评价时要综合个人与团队,强调个人对团队效益的贡献率。需要强调的是,在推行薪酬绩效挂钩的同时,企业必须建立健全相配套的考核机制。科学有效的考核机制是薪酬分配体系得以成功运行的前提,如果绩效考核机制不完善势必造成新的不公平,从而导致制度失效。设置考核机制时,要重视可操作性,考核指标细化程度适宜,尽量采用量化的方式进行考核,使考核结果趋于明朗化,以致更加公平。

(三)薪酬模式综合多元化

集合多种分配模式的优点,结合企业自身的特点,规划出灵活多样的分配模式。岗位性质的差异、专业的差别、个别员工的特殊性,如采用单一的薪酬分配模式不一定都适用,存在局限性。因此,企业宜采用综合性、多元化的薪酬模式。对于生产人员可采用在质量基础上推行计点到位、绩效联酬的分配模式;对于销售人员可采用市场化的绩效薪酬模式,对于专业技术人员可采用结合技能的绩效薪酬模式,而管理人员则可结合职务级别采用“岗”效为主的薪酬模式,并将中层干部的绩效工资与部门绩效全面挂钩,注重整体效益和团队建设。是否有效的激励员工,吸引和保留人才,从而实现企业目标的最大化,是评价薪酬体系设计合理性的主要指标。因此企业薪酬模式的选择应遵循自身的战略目标、企业文化等因素。

(四)重视福利薪酬,创新激励形式,推进人文关怀和精神激励工程建设

1、.重视福利薪酬

薪酬是一个广义的概念,货币性质的经济性薪酬无疑是其组成部分,而非货币性质的福利薪酬也应纳入其范畴。福利薪酬不够重视,不具有较强的吸引力是现今薪酬体系普遍存在的通病,亟待改善。(1)合理规划企业文化。优秀的企业文化能塑造企业良好的形象,凝聚员工的向心力,使员工极具归属感和自豪感,达到员工步调与企业目标相一致。因此,企业需创新理念,把企业文化建设融入到福利薪酬设计中。(2)营造良好的工作环境。办公场所的宽敞与否、装饰的好坏只是评价工作环境的一小部分,不属于我们设计的范畴,其软件部分的建设才是我们关注的重心所在,也就是如何营造温馨、舒心、顺心的工作环境。企业应秉承人性化的理念,并结合自身特性、员工结构层次等因素加以设计。可以通过建立职工休息室、职工书屋、健身室等设施,以提高工作环境指数,满足员工深层次的需求。(3)提供员工学习和发展的平台。关注员工的个人发展和职业生涯的规划,尽可能给员工创造学习和发展的机会,以期将员工的个人目标价值和企业目标价值有机地结合,实现双赢。

2、 .创新激励形式

激励形式老套、一成不变势必效果下降,因此不仅要加大激励力度,激励形式也要不断创新、不断更新,丰富多样且具有针对性。如对优秀员工的家属进行慰问,向其致谢,并给予温馨的礼品和一定的奖金,使其获得成就感。针对新人,推出最佳年度新人奖;针对在本单位工作年限较长的员工,推出成就奖等。同时还可以设立工作创新奖、年度业绩杰出贡献奖、合理化建议奖、最佳学习型员工奖等单项奖励方案作为薪酬分配方案的补充。

人,不仅有物质层面的需求,精神层面的需求更胜之。因此企业要了解员工的真正需求,在提供给员工具有市场竞争力的经济性薪酬的同时,更应关注员工的精神需求。关爱员工,与员工加强沟通,肯定员工的劳动成果和个人价值,尊重员工的主体地位和个性差异,重视员工的需求和满意度,关心员工的精神生活。把人文关怀、精神激励作为一项重点工程来抓,让员工真正感受到企业的关怀,真正品嚼到工作的幸福感。

综上所述,企业的背景、性质、经营环境不同,其薪酬体系设计的重点有所侧重,企业需结合自身的实际情况,高度遵循企业战略,合理规划适合企业发展的薪酬体系。随着社会的进步,企业的发展,我们的薪酬体系应随之不断调整,而营造一个既公平又非大锅饭,既符合企业实际情况又具有竞争力的薪酬体系,完美诠释以人为本的设计理念,将是每个企业薪酬体系设计永恒的课题。

参考文献:

[1]李万海.建立有效激励机制的探索[J]..人力资源管理,.2002.(12).

[2]马新建..薪酬管理与公平分配[M].北京::北京师范大学出版社,.2008.

[53]高拾庆.国有企业薪酬管理的几点思考[J]..陕西建筑,.2009.3.

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国有企业员工薪酬方案篇7

【关键词】薪酬支付方式 风险收入 激励

【中图分类号】c29 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-01

企业在吸引和激励人才、有效运用人才的过程中,合理的薪酬设计是其中最重要的手段。在设计薪酬方案时,企业需要面对两个重要问题,一是确定应该给不同类型的员工付多少薪酬,二是确定以何种方式来支付这些薪酬。前者取决于市场平均工资水平、企业的财务支付能力和对不同员工的价值评价,后者则更具挑战性,因其往往需要运用有限的预算来尽量使员工效用最大化,这就意味着针对不同员工的个体偏好、需求来给出薪酬支付的组合方案。本文作者希望能引入关于薪酬支付方式的国内外近期研究成果,来探讨一种兼顾企业支付能力与员工个体化需要的薪酬支付方式的可行性。

1 企业常见的薪酬支付方式

企业支付的员工薪酬,不单是指员工获得的现金收入。通常而言,它包括员工取得的固定工资、风险收入及福利等三个部分,其中,根据其影响时间的长短,风险收入又可以分为短期现金奖励和长期股票激励。薪酬的三个组成部分对员工有着不同影响,固定工资为员工提供了基本生活保障和心理安全感;风险收入则将员工个人(团队)工作成就与其收入相挂钩,满足员工的个人成就欲望,并在企业与个人风险共担的前提下提高员工收入水平;福利则以服务或递延支付方式实现对员工的长期保障。员工的个体差异会对企业薪酬支付方案产生不同的要求,反过来,员工也会对企业的薪酬做出行为和态度层面的反应。从这个意义上说,企业完全可以在不改变总薪酬预算的情况下,通过合理规划和设计其薪酬支付组合比例,来提高员工吸引力和激励水平。

2 不同付酬方式的员工激励效应

基于心理学和经济学的研究,人们发现,不同的薪酬支付方式对员工的态度、行为存在不同影响。研究显示,基本工资与风险收入的比重,会影响员工对工资总收入水平的评价。当基本工资比重过低时,员工感知到的收入风险过大,需要更高的总薪酬水平来补偿其承担的额外风险。同时,高比例的风险收入会挤出风险态度保守、因经济状况不佳而风险承受力较低的员工,而代之以更为自信、敢于冒险的新员工。

在风险收入中,针对绩效奖的研究均发现,将员工个人绩效(如生产率、事故、出勤等)与物质性奖励挂钩,有助于提高个人绩效表现。locke 等人的研究发现:货币的激励效应最大,因货币化奖励产生的最大绩效改进程度的中位值为30%,其他任何奖励手段都难以启及。jenkins等人研究发现:经济奖励与产出数量间的平均相关系数为0.32,且现场研究的表现甚至优于实验室研究,即绩效奖金的员工激励效应实际上可能被低估了。但需要注意的是,对绩效奖励的偏好,与个人的自我评价、个人成就动机及集体主义倾向(团队奖)有关。

对股票期权的激励效果研究也发现,股票期权对员工(特别是高层管理者)行为和绩效有积极影响,股市往往会对公司的期权授予计划给予积极响应。而员工本人对期权的评价,则受到个人初始财富状况、投资多样性及风险规避态度的影响,即当员工本人的总财富水平较低、投资多样性水平较低,且风险态度较为保守时,其对股票期权的主观价值评价较低。

3 类员工偏好的付酬方式:一个真实案例

毫无疑问,关于不同类型的员工对薪酬支付方式的偏好,一直是薪酬管理研究者关注的话题。但传统的研究过于依赖对员工偏好的问卷调查,从而很难区分员工的真实偏好与报告的偏好。这类研究结论对企业管理者的指导作用因而常常受到质疑。

美国学者hallock和olason在其2009年的论文中,提供了一个不同寻常的真实案例。这家大型美国公司为知识密集型企业,员工数约为1000名,其中多为高学历的年轻男性。为了确保薪酬制度的吸引力,公司在每年年初设定每位员工的总体薪酬水平,每位员工自行决定在特定薪酬水平下的不同支付方式(固定薪、个人奖金及股票期权)的组合,该决策在当年有效。

研究发现,在完全自选的情况下,员工最偏好的仍是固定数额的现金薪酬(固定薪酬占总收入的比重平均为83%)。具体来看,员工实际选择的薪酬支付组合,存在明显的个体差异。有些人完全偏好于固定数额的现金薪酬(31.5%的员工),另一些人则可能完全选择高风险的个人奖金和股票期权。其中,年龄、性别、就职经验及工资收入水平,都会影响员工对风险收入的选择性偏好。随着员工年龄的增加,其风险承担意愿下降,现金奖及股票期权在其总收入中的比重逐步下降。同时,在与金钱有关的事务上(如薪酬、投资),女性往往比男性更为保守,倾向于规避风险,加之其收入水平往往低于男性员工,女性员工更偏好固定工资。员工在企业的就职经验会提升员工对未来不确定性的掌控力,从而资深员工更有可能在企业发展前景看好时,提高其股票期权收入(长期激励)的比重,而在企业发展前景看衰时,降低其长期性激励收入的比重。此外,工资收入水平较高的员工(如管理者)的风险承受能力较强,因而更有可能偏好风险性收入。

4 企业薪酬管理的启示

首先,企业的薪酬支付组合方案,对于企业将吸引和留住何种类型的员工、对在职员工的激励水平都有相当重要的影响。由于薪资水平决策往往受制于企业的外部市场(包括产品市场和劳动力市场),企业调整工资水平往往缘于市场压力,而企业对既定薪资水平在不同支付方式下的有效“分割”,主要取决于并体现了特定企业的管理哲学和文化,这一基于组织需要进行的自主决策更应成为薪酬设计中的重点。

其次,员工对不同薪酬支付形式的价值评判受到其个体特征的影响,而这一评价会进而影响到员工的工作态度和行为。但是,员工对货币性工资、风险及时间的偏好是其私人信息,企业在这一信息博弈中处于弱势,因此,员工在这一信息基础上自行做出的薪酬支付方式的选择将为员工带来最大化效用。这就如同个体消费者的购物体验,只有消费者本人才能判断何为收入的最佳用途。本文作者的建议是,在控制风险收入占总收入比重的情况下,允许员工在不同形式的风险收入(个人奖、团队奖、股票期权等)之间自行确定收入比例。

最后,企业还应注意到薪酬支付组合方案设计对员工队伍结构的影响。研究发现,高比例的风险收入往往会挤出低自我评价、低风险意识的员工,而可能吸引来自信、敢于冒险的新员工;针对个人绩效的薪酬往往会吸引和留住高度自我、合作意愿较低的员工。企业在设计薪酬支付组合方案时,需要考虑自身的工作生产方式、流程和管理文化对员工结构的要求,进行设计出与之相匹配的支付方案。

参考文献

国有企业员工薪酬方案篇8

关键词:薪酬整合;薪酬文化;心理契约

中图分类号:F271 文献标识码: A 文章编号:1003-3890(2008)08-0057-03

目前全球范围内正进行着第五次并购浪潮,国内企业并购浪潮也方兴未艾。并购已经成为企业壮大公司实力、增强竞争优势、实现公司战略目标的重要手段和捷径。但据美国《CFO》杂志对世界500强企业中的45家并购企业的调查结果显示:有75%的并购“是令人失望的或者是完全失败的”,其主要原因是并购中“人”的整合失败。在企业并购实践中,许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上,而对接管后的整合工作关注较少[1],即使是对整合工作有一定的认识,也大多是在战略整合和财务整合方面下功夫,而对人力资源整合,包括薪酬整合工作不甚重视,这是导致并购失败的重要原因之一。

在人力资源整合的众多要素中,薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。由于并购过程中没有做好薪酬整合而失败的例子不胜枚举,如1996年“思科”收购Strata Com后,由于佣金政策的改变造成了原Strata Com销售人员大批离职,使业务陷入瘫痪,对于并购企业,如何做好薪酬整合是亟待解决的现实难题,而薪酬整合的关键则是如何解决并购后的薪酬冲突问题。

一、企业并购中的薪酬冲突分析

并购双方在企业类型、所在地区、历史背景、领导风格、行业类型等方面都可能存在种种差异,因此双方薪酬体系的区别在所难免,这就要求企业并购后必须及时对薪酬体系进行整合。而薪酬整合过程会遇到的一些冲突,往往会给并购后的企业管理工作带来巨大的困难。目前,企业并购中薪酬整合的冲突主要表现在以下几个方面:

1. 薪酬结构的冲突。从根本上说,薪酬结构冲突体现在两方面:一是薪酬总体水平的高低;二是可变薪酬和固定薪酬的构成比例不同。一般来说,就薪酬总体水平而言,朝阳产业、垄断行业的工资水平较夕阳产业、竞争行业工资水平高;大型企业、上市公司工资水平较小企业、非上市公司工资水平高。在薪酬构成比例方面,外资企业的可变薪酬比例较国有企业的高;企业处在新兴行业与处在成熟行业的企业相比,新兴行业的可变薪酬比例高。

具体来说,薪酬结构冲突的产生来自于薪酬的不同项目差异:(1)底薪或基薪项目。这是根据企业效益水平和生产经营规模以及本地区和本行业的收入水平确定的固定薪酬。对于相似的工作,底薪可能由于地区、行业、甚至企业类型的差异而有所不同。例如,“联想”2005年并购IBM的PC业务时,在基本工资上(不加奖金、员工福利与员工期权),IBM员工的基本工资是“联想”员工的7倍[2]。(2)长期、短期激励项目。长期激励项目是指以3~5年为周期的奖励项目,例如期权、项目奖金等。若并购中的一方在薪酬中拥有高比例的长期激励项目,而另一方的此类激励项目比例很小甚至没有,则比较难以进行协调。(3)福利项目。福利项目是企业为员工提供的各种间接报酬。并购双方由于各自的企业文化价值观的不同,在福利政策和具体项目上的差异在所难免。

2. 薪酬文化的冲突。美国会计咨询公司Coopers& Lybrand(1992)研究了100家并购失败的公司,发现由于文化差异无法弥合而导致兼并失败的比例在85%左右。薪酬文化是企业文化的一个重要子集,它突出地体现着一个企业独有的价值分配取向,是一个企业通过其长期的薪酬管理实践所形成的、并为全体员工所公认和遵循的价值分配观念、薪酬规范和准则的总和。它从精神上约束和激励着员工的价值理念。可见,薪酬文化是企业活力的内在源泉。薪酬文化的类型有稳定型、合作型、机会型、能力型四种[3](具体见表1)。当两种薪酬文化交织在一起时,按哪一种薪酬文化定薪就成为需要考虑的问题。

3. 心理契约重构。心理契约这个概念最早是由Levison和Schein在20世纪60年代提出的,他们认为,心理契约是员工持有的关于组织与员工之间的承诺与责任的信念。由于并购后的薪酬政策是个未知数,增加了许多不确定的因素,会使得员工的心理契约朝着不稳定的状态转变[4]。尤其在沟通不充分的时候,人们不了解企业未来的经营方向和目标,会更担心自己在企业的职位、薪水发生变化,甚至心理契约面临着中断的危险。被并购企业的员工在心理上,角色模糊感增强,信任度下降,自我保护意识增强;在行为上会产生沟通恶化、生产率下降、协作困难、等待观望、争夺权力、主动性减弱等一系列问题。

4. 公平感失衡。根据亚当・斯密的激励理论,当人们觉得分配公平时,会更努力地投入工作,如果人们认为分配不公,就会影响工作热情。薪酬管理中涉及到三种公平:内部公平、外部公平和自我公平。自我公平是要求自己的付出要与所得匹配;外部公平是要求自己在公司中的薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当;内部公平是要求自己的所得要与公司内部做出同等贡献的人的所得相当。在相对稳定的企业里,员工对自己的薪酬公平是认可的,而当两个不同的企业组织由于并购而联系到一起时,两个企业的员工原有的内部公平和自我公平就遭到了破坏,其主要原因,一是员工薪酬内部公平的参照系由原企业转变为合并后的企业;二是并购后员工的工作范围和工作内容发生了变化,其自我公平的参照系也发生了变化。因此如何在变化中重塑员工的公平感是薪酬整合的重要内容之一。

二、企业并购整合中薪酬冲突的化解对策

1. 实施战略性人力资源管理。这需要人力资源部门在并购交易完成之前尽可能早地参与前期准备工作,开展人力资源的尽职调查,对双方不同的文化和薪酬、福利问题及早考虑,这是决定薪酬整合成败的关键因素。当并购被提上议事日程,人力资源部门就应成为并购领导小组的一员,并贯穿并购过程始终。人力资源部门要准确把握公司并购的意图,提供并购决策所需要的信息与建议,通过人力资源尽职调查,充分了解和分析目标企业高层管理团队对并购的认同度;并购双方在管理模式、企业文化甚至企业管理控制模式等方面是否存在重大的差异;并购薪酬整合中潜在的挑战及风险会在哪里等等。针对尽职调查中发现的问题,尽早拟定人力资源整合方案,包括薪酬整合的具体方案、步骤、风险化解的对策,甚至并购与否的决策建议。

2. 制定适宜的薪酬整合策略。当两个公司进行并购时,并购后的薪酬可分为两个部分:一是临时措施,在并购这一特殊期间的保留计划中体现;另一个就是整合后全公司统一的薪酬系统。根据并购的战略目标和双方的实际情况,确定薪酬整合的三大方向:

方向一:A+B=A。当A为强势企业、B为弱势企业时,A对B进行薪酬甚至文化等的同化。如2003年“雅虎”并购3721网络软件有限公司,使其成为了雅虎香港控股有限公司的全资子公司,“3721”的薪酬体系随之调整。

方向二:A+B=C。当A与B势均力敌时,他们的融合会导致第三种结果。如2001年“HP”并购“康柏”,成立新公司。

方向三:A+B=A+B。当A为蛇、B为象,或者出于其他考虑时,采取并行之势。如“联想”并购IBM的PC业务后,制定了原IBM员工薪酬水平3年内暂时不变的过渡期政策。

为了能够公平对待每一位员工,薪酬整合后的薪酬标准应尽可能一致。当薪酬文化存在较大差异时,并购整合会存在较大的障碍。因此,在这个过程中,最重要的是识别和尊重这些差异,认真制定一个切实可行的而不是拼凑的方案。

3. 重构并购薪酬文化价值观。文化整合是并购当中最有挑战性的一环。要想把薪酬文化的冲突降到最低程度,就需要建立起一种共同的薪酬文化。通过文化整合,并购双方建立相互信任、相互尊重的关系,从而淡化文化冲突的消极影响,减少并购对员工带来的心理冲击,培养双方员工换位思维的能力,使双方能在理念上达成共识,培植一种双方都能认同和接纳的文化,以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合。

4. 加强薪酬整合过程中的沟通。薪酬整合乃至整个并购整合目标的实现,在很大程度上依赖于企业员工间的有效沟通。沟通是并购中成功地留住人才的关键环节。大量并购失败的案例表明:缺乏有效的沟通,会使大量的整合工作功亏一篑。一个优秀的员工沟通计划应涉及到并购整合工作的各个方面,具体来说,它包括:(1)建立一条顺畅的正式沟通渠道;(2)保持频繁的沟通;(3)加强信息的传递和反馈;(4)保持坦诚和透明;(5)从CEO到人力资源部门,再到各层经理人员都要负起沟通的责任。

5. 科学合理地设计薪酬体系。薪酬整合必须协调个人与组织及过去与未来的关系,必须有远见地制定出能够有利于企业长期发展的薪酬体系,这个体系可以从组织架构设计和岗位梳理入手,开展岗位评价,重新建立企业的内部公平。参考国外并购企业薪酬整合的经验,我们可以总结出一个常用而简便易行的方法,那就是从管理层的角度构造薪酬要素,将其在并购前后的情况进行对比,权衡这些因素,做出一个兼顾双方利益的有效整合方案。其模式可见表2。

6. 薪酬整合过程的“人性化”。薪酬整合的过程会伴随着失落、焦虑、妒忌等许多消极情绪,要保证薪酬整合人员在制定和实施薪酬方案中的自信、安全和公平,就要从三个方面进行努力:(1)努力引导员工进行正面的对比,并购后每一位员工的薪酬水平可能与以前不同,但总体水平会是相当或者略高于以前的。这需要由管理层从上至下进行积极的理念调整。(2)耐心地化解员工的抵制情绪。对任何改变,员工都有可能产生抵制情绪。因此,无论是薪酬变革,还是其他方面的管理变革,薪酬整合人员要做好新方案在3年后才能被员工们完全接纳的心理准备,即第1年进行试行和纠错,第2年发展巩固,第3年产生显著效果。(3)随着时间的推移和情况的变化,应不断完善和微调薪酬整合方案。

参考文献:

[1]亚历山德拉・里德・拉杰科斯著.并购的艺术――整合[M].丁慧平,孙先锦译.北京:中国财政经济出版社,2001.

[2]侯继勇.联想薪酬大调整:7倍收入差距下的平衡术[EB/OL].it.省略/GB/42891/42893/4571709,2006-07-08.

[3]项荣.薪酬文化[J].市场周刊(理论版),2005,(9).

[4]罗帆,等.基于心理契约的企业并购人员动态管理[J].重庆大学学报,2005,(11).

The Analysis on Pay Conflict in Enterprises Merger and Integration

He Taofu1, Lin Ying2

(1. Department of Management Science, Zhangzhou Normal University, Zhangzhou 363000, China;

2. School of management, Xiamen University, Xiamen 361005, China)

Abstract: The conflict of pay integration in enterprises merge reflects mainly some aspects, such as payment structure, conflict of payment culture, reconstruction of psychological contract and fair sensation's imbalance etc. We can try best to executing the strategic human resource strntegy, making up the suitable pay integration strategy, reconstructing the payculture values, strengthening the communication and designing scientifically and reasonably the pay system to ensure the smooth and efficiency of the merger activity.

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