调度员工作总结范文

时间:2023-10-26 13:57:52

调度员工作总结

调度员工作总结篇1

光阴似箭,岁月如梭,转眼间我到公司已有7个月了。回顾这几个月的工作,我从学校到单位,从学生到员工,随着环境的改变,我也发生了变化。对我来说20XX年是我步入社会很有意义的一年,也是我成为上班族以来的第一年。在此感谢宏基公司给了我这样一个展现理想抱负的平台与机会。调度工作是我从事的第一份工作,也是我职业生涯的第一个起点,我对此也十分珍惜,尽自己最大努力去适应这一岗位。更感谢付总从繁忙之中抽出时间对我们新人业务技能的培训,同时也感谢公司经理,主任的教导,还有其他同事的帮助,尤其是主任对我学习方面的监督与引导,及其张姐平时的指导对我的工作都起了极大的作用。经过这大半年来的不断学习与努力,以及领导,同事的帮助,我感到自己已经完全融入到了新疆宏基电子有限责任公司这个大家庭中,我个人的工作技能也有了明显的提高,虽然工作中还存在这样或那样的不足,但应该说这大半年我的付出更令我收获了不少,感到自己成长了,也逐渐走向成熟了。现在就我11年的工作情况总结如下:

一,积极端正态度,努力完成工作

维修部是公司运转的一个重要枢纽部门,许多机器耗材的销售,维修及其新机器的推广与安装都离不开维修部的技术人员,作为维修部的调度员更要做好客户电话的接待回访与维修员的调配工作。

自 5月底,我毕业后来到新疆宏基电子有限责任公司,在维修部从事维修部门的调度工作。我主要负责客户维修记录资料的电脑与资料箱里的双重录入及建立客户装机档案,每天一上班我就开始回收技术人员的派工单,进行派工单收集的统计,定期进行客户电话回访,按时完成当天工作,工作从不拖沓,视时间为生命。,除了本职工作外,偶尔还会有计划之外的事情需要临时处理,而且通常比较紧急,但我都会腾出时间,在本职工作不受影响下积极去完成计划外的工作并且我对待工作更追求速度与效率。

二,总结经验,改正错误

工作中我也有犯错误的时候,对自己的工作还不够钻,脑子动得不多,没有想在前,做在先;工作热情和主动性还不够,有些事情领导交代过后,没有积极主动地去投入太多的精力,打回访电话不够积极:比如,一开始工作的时候由于对业务知识不是很熟,接听客户来电的时候都会顾此失彼,或忘记记录机型,或忘记记录客户具体地址,这也为维修员的工作造成了极大的不便,随着工作时间的推移,加上同事的指导,我渐渐改正了这方面的错误。同时我的业务水平也有进一步的提高。

由于我的社会经验不足,在与客户沟通方面也有一定的困难:上个月公司派我去送邀请函,其中区卫生厅财务处邀请函的递送我却没有顺利完成,事后我总结了一下经验教训:自己不应该先与他们的领导接触,通常领导都比较事务繁忙,他们平时的会议都一大堆,所以我会遭到拒绝,我应该先从他们的基层工作人员入手。事后我沮丧的回到公司,心里充满了自责。但付总及时的开会又极大的鼓舞了我们,我下定决心以后一定要更加努力工作,凡事三思而后行。

三,工作目标,发展前景

由于今年比较特殊,经济受到了国外的影响,许多行业都面临着倒闭,许多人都面临着失业,商场如战场,职场如沙场,养兵千日用兵一时,怎么打好这场经济战,使自己立于不败之地,这虽然不是我考虑的范围,但这也与自己息息相关,在这个多灾多难的时期,作为个人为公司也为自己我有了更明确的发展目标:首先要脚踏实地的工作,有国就有家,有家就有个人,公司就是我的家,为家我一定要付出自己的所有,不懂的要加油去搞懂,懂的就要更加精炼。平时更应该积极努力的去工作,发挥个人的积极主动性,多为公司出份力,也能为领导排忧解难。使自己的业务水平要更加的精湛。

调度员工作总结篇2

车辆调度员个人工作总结

本人在思想上不断地要求进步,时时处处提醒自己是一名中国共产党员,无论在思想上,还是在工作上都要起到先锋模范带头作用,要无愧于共产党员这个光荣的称号。我认为,作为一名共产党员,不但要在组织上入党,更重要的是要在思想上入党。如何做到在思想上入党,最重要的是加强政治的学习。如果我们只是顾扎堆于事务,不顾学习,放松思想觉悟,理论根底不深,那就谈不上运用马克思主义立场、观点和方法分析、鉴别各种社会思潮,往往把错误的、庸俗的东西看成是新潮的,或是自己所要追求的,就会使自己走上错误的道路。

因此,平时我会不断认真学习,学习邓小平理论,学习“三个代表”的重要思想科学发展观和其他重要讲话,多读书看报,不断提高自己的综合素质和管理能力。我主要是负责全站的车辆管理工作。我单位地处远郊,每天都要接送职工上下班,各项工作业务的办理都离不开车辆。因此,在日常用车时合理调配车辆,首先保证让职工上下班坐得安心和舒服;公务用车、值班车随时候命。做好车辆的维修和保养工作,平时能督促各位司机做好车辆安全检查工作,确保车辆行车的安全;做好车辆的卫生清洁工作,做到每台车里外都干净、整齐。做好车辆资料管理工作,如车辆的年度审核和换证等,车辆的行车记录以及耗油情况等。经常教育和指导司机们根据车辆的特点,用正确的、科学的方法驾驶车辆,尽量减少耗油和其他方面的损耗,节省开支,延长的车辆的使用寿命。定期上安全教育课,要求各位司机要将安全驾驶放在首位,一刻也不能放松。

本人的生活朴素,作风正派,吃苦耐劳。平时与同事相处融洽,以身作则,带领司机队的同志做好工作;尊重领导,虚心听取不同意见,对有些干部职工提出的意见,能耐心解答并及时向领导反映,多次受到好评。但是,在工作中还存在许多不足的地方,主要是耐心不够,对车辆的维修技术还不全面,缺乏主动性。

在今后的工作中,我会牢固树立“全心全意为人民服务”的思想,时刻以一个中中国共产党的身份严格要求自己,把集体利益放在第一位,做好本职工作。加强政治思想学习,提高自己辨别是非的能力,使自己的思想觉悟能上到一个新的台阶;加强业务知识的学习,通过各种渠道,不断吸收和更新的知识,以适应工作的需要、社会的需要。最重要是改正缺点,发扬优点,做一名优秀的中国共产党员。

调度员工作总结篇3

1.研究背景与研究意义

人是企业的首要资源,越来越多的企业逐步认识到员工是企业宝贵的财富,提高员工满意度成为企业人力资源投资的着眼点和人力资源保值增值的重要手段,建筑企业也不例外。重视并科学有效地监测员工的满意度, 已经成为现代企业管理的重要内容和手段。对企业员工满意度的调查研究可以帮助企业进行组织诊断,从而制定科学的人力资源管理政策。 同时可以加强内部沟通,增强企业凝聚力, 提高企业竞争力。

作为传统的劳动密集型产业,建筑业吸收从业人员数量众多。但是目前中国建筑企业员工满意度普遍较低,如何提升员工满意度以最终提升企业经营绩效,是企业发展的当务之急。本文旨在通过对单个建筑企业的实证研究,得出影响建筑企业员工满意度的影响因素,进而总结出建筑企业员工满意度固有的特点和规律,以及企业如何提高员工满意度,给予管理者一定的指导和借鉴。

2.研究对象与方法

研究对象为A建筑公司,成立于2002年,共有员工91人,设有常务副总、财务总监、工程部经理3个副总。其中,常务副总代表总经理统管公司一切事务,并直接下辖总经办、人资部及行政部。工程部下辖3个项目部及合约预算部、采购部等,工程部经理兼任其中一个较大项目(第一项目部)的项目经理,第二项目部项目经理为总经理的弟弟,其他人员均为外聘。我们对A建筑公司的管理人员、技术人员等进行了逐一的问卷调查,有效的保证问卷的回收率。同时为保证问卷的真实性,采取匿名的方式,共发放调查问卷85份,回收有效问卷76份,有效率为89.4%。

本文运用调查问卷法与SPSS统计分析法,在大量查阅有关文献资料的基础上结合建筑企业的行业特点,编制出《工作满意度调查问卷》并经测试形成正式问卷。此问卷共18题分为六大方面:工作条件、工作本身、工作回报、人际关系、企业整体等。分问卷采取五级评分法,并把这5个级别进行了量化,见表。

三、员工满意度实证分析

根据调查问卷的最后一道综合满意度问题,初步可以得到员工对企业满意度的一个概况,被调查者中有9%的员工感觉满意,另有16%的员工感觉比较满意,这两者占总样本的25%。可见企业总体满意度一般,员工满意度水平有待提高。为了更深入的了解员工的满意度,我们将员工分成不同的类别进行了满意度统计,统计结果如下:

1.关于工作条件的满意度

统计结果显示,A建筑公司员工对于工作条件的满意度较高,满意率(即“非常满意”及“比较满意”,下同)为71%,这说明A公司的工作条件基本满足员工要求。调查中发现,项目部员工对工作条件的满意度低于财务、人力等总部部门。关于工作时间、设备器材,项目部满意率为79%、65%,公司总部为89%、72%,说明这两项较能满足员工的需求。

2.关于工作本身的满意度

此项设置了四个维度,项目部员工此四项的满意率均较低,分别为职责匹配度17%、兴趣度31%、自我实现13%、工作压力25%。可以看出,项目部员工对自身的工作较不满意,尤其是工作压力较大。公司本部方面,兴趣度、自我实现度略高,分别为46%、53%,而职责匹配度较低,只有22%。

3.关于工作回报的满意度

调查显示,薪酬水平满意率只有7%。并且经过细分统计,我们发现,项目部只有1人对当前薪酬表示满意,另有27人很不满意,这说明A公司的薪酬水平不能满足员工的需求,另外,福利待遇的满意率为14%。结合深度访谈,我们得知,建筑企业的员工尤其是项目部员工,普遍劳动时间长,劳动强度大,工作压力大,对薪酬也有更高的要求。同时,目前我国劳动力市场技术型人才紧缺,薪酬一路看涨,A公司技术人员的薪酬处于市场中下游水平,导致员工的普遍不满在所难免。另外,在晋升、成长感两方面,技术人员满意率低于其他部门员工24%。

4.关于人际关系的满意度

调查发现,项目部员工在人际关系方面,只有1人选择比较满意,满意率为1.3% ;而不满意及很不满意的占到了65%,这也反映了项目部工作关系紧张。公司本部方面,满意率为33%,另有47%的员工选择了“一般”,在组织支持度方面,总体满意率17%。这说明A企业内部沟通存在一定的问题,并且企业对内部沟通的支持不够。

5.关于企业整体的满意度

统计结果显示,不同部门的员工在此项中存在显著性差异。第2项目部对部门领导的满意率高达87%,其它部门较低,并且相差不大。

四、研究建议

建筑企业与一般工业企业有很多不同之处,如生产地点分散且不固定、生产周期长、露天高空作业多、劳动强度大、工作条件艰苦、技术要求高、协作关系复杂等,这就决定了建筑业企业在管理上有其自身的独特性。根据以上所进行的数据分析,结合建筑业的行业特点,现对A公司的员工满意度管理提出几下几项改进建议:

1.工作本身

施工技术人员是建筑公司发展的中坚力量,必须给予足够的重视,员工满意度低,工程质量、进度难以保障,安全管理更是令人担忧。建筑企业尤其是技术员工的工作强度大,员工经常守在施工现场,休息休假时间少。结合公司实际,A公司需明确各岗位职责,形成明确的岗位说明书,对某些岗位可以适度放权,让员工发挥充分的积极性,提升公司职责匹配度。同时,加强岗位知识、技能等方面的培训,根据现场施工情况灵活安排休息休假,提升员工的满意感。只有技术人员满意度高,工程项目施工的进度、质量、安全才有保障。

2. 改进部门领导的工作

部门领导的工作包括其能力、领导风格、工作安排与指导、沟通交流等,任何一项都有可能导致员工的不满意。调查结果显示的A公司除第2项目部外,部门领导工作满意度较低,这是一个很危险的信号。部门领导满意度反映员工对他们的直接上级的感觉,员工离开公司往往由于对领导人的不满意而不是对公司不满意是这一因素设立的主要依据。建议A公司组织一次部门领导的自我省察,与员工进行深入的交流,倾听员工心声,找出自身工作中存在的问题并及时改进。同时这也是增加双方沟通的契机。

3. 加强企业内部沟通,提升组织的支持力度

人际关系是保证和谐工作氛围的重要条件之一,也是衡量员工满意度的重要指标,包括内部的人际关系和外部的人际关系。一定意义上,它也是一种权利资源,是保证员工完成自身工作的一种手段。建筑企业的人际关系复杂,重要的体现是在项目部,涉及甲方、各分包方、各供应商及各级主管部门,需要处理的各方关系错综复杂,尤其是技术管理人员,不仅需要处理日常的技术问题,更需要处理各方的利益关系。因此,公司必须对公司内外的人际关系给予关注,采取必要的手段进行干预,同时拓展内部沟通渠道,积极创造和谐的人际氛围,为员工工作提供积极支持。

4.完善薪酬福利制度,发挥其激励作用

薪酬福利是决定建筑从业人员的最具决定性的因素。带有竞争力的薪酬是留住优秀员工的重要手段。只有薪酬制度得到了员工的认可,员工才能更加满意,才更愿意在获得之后付出。公司必须制定出一个富有激励性的薪酬方案,让员工对薪酬有一个清晰的认知,在薪酬激励下不断感到满意并不断付出。

调度员工作总结篇4

【关键词】高知群体 党员 发展 调研

2010年9月至2010年12月,《在高知识群体中发展党员工作的探索与研究》课题项目组成员在广西水利电力职业技术学院以及广西区内部分高校中开展调研活动。了解当前各高校高知识群体发展党员工作的现状、存在问题以及高知识群体中党外人士的思想、工作状况等方面的情况。调研的方法主要有走访调研、发放调查问卷、召开座谈会、查阅文献等形式,调研过程得到了各高校党总支、党支部及我院各基层党支部的大力支持,取得了较真实准确的调研结果,具体分析如下。

一、高校高知识群体发展工作的现状

(一)总支(支部)教师党员的数量情况

我院接受调研共有13个支部(学生支部不参与调研),有2个支部教师党员人数在10人以内,7个支部分别有10-20名党员,占调研支部数的53.85%,4个支部为30人以上的支部,占调研对象总数的30.77%。

区内高校接受调研的以总支(支部)为主,共收到来自38所区内本专科高校的各系总支(支部)的41份问卷。其中10人以内的总支或支部有3个,占调研数的7.32%,20-30人之间的总支(或支部)14个占调研数的34.15%,20-30人之间的总支(或支部)有7个占17.07%,30人以上的总支(或支部)有17个占41.46%。

结论:我院支部的党员人数与区内本专科高校的情况基本相似,支部党员人数较多,有近4成在30人以上。

(二)教师党员发展工作的基本情况

调研主要切入点为教师党员占教职工总数的比例。从我院的情况看,13个受调研支部中,有2个支部教师党员占教职工总数低于30%,有9个支部教师党员占教职工总数比例在30%-50%,占被调研总数的69.23%,属于大多数,有2个支部教师党员占教职工总数比例高于70%。兄弟院校的情况是41个受调研的总支(或支部)9.76%的教师党员占教职工总数比例低于30%; 34.15%的总支(或支部)教师党员占教职工总数比例在30%-50%之间;43.90%的总支(或支部)比例为50%-70%,仅有12.20%调研对象教师党员占教职工总数比例高于70%。

所在总支(支部)副高或副处以上教师党员占党员总数比例我院受调研的13个支部全部都低于了30%。而区内其他院校的调研情况是56.10%的总支(支部)低于30%,34.15%的总支(支部)副高或副处以上教师党员占党员总数比例在30%-50%之间。也就是说近9成的总支(支部)副高或副处以上教师党员占党员总数比例都不达50%。

从所在总支(支部)教职工党员入党时间来看,我院有6成的支部党员在读大学期间就入党,只有少量党员工作后入党;而区内41个调研总支(支部)有五成是此类情况。我院的比例稍高,说明教职工党员工作后发展成功的比率稍滞后于区内本专科院校的比例。

结论:教师党员的人数占教职工党员总数在30%-70%的总支(支部)占多数,但有9成的总支(支部)副高或副处以上教师党员占党员总数比例都不达50%。高知识群体入党形势非常严峻。

二、高知群体中发展党员难度体现

我院有76.92%的支部认为在高知群体中发展党员比较难,有23.08%认为不难,很多教职工做思想工作后都积极向党组织靠拢。被调研的其他院校有75.61%认为比较难,24.39%认为不难。这说明我院在高知群体中发展党员过程中遇到的困难和问题应该与其他院校具有高度相似性,高知群体发展工作的突破也将会带给其他院校一定的借鉴和带动作用,进一步验证了本课题的紧迫感和重要性。

调研过程中支持“高知人群工作任务较重、业余时间偏少、不便参加入党培训”的观念比例最高。同时有些支部提出,在高知人群中发展党员工作如按常规程序开展,过程过于繁琐,很大程度上阻碍了部分高知人群入党的积极性。

支持“部分高知群体思想政治工作相对薄弱,难以从思想上入党”的观念和支持“部分党员的不良作风现象的放大效应报道,导致高层次人才对党执政为民的思想产生怀疑”的观念,都有近4成的受调研总支(支部)选择支持。少数总支(支部)将难度归结于“基层党组织建设相对薄弱,给高知识群体入党带来难度”。

结论:从调研的情况来看,无论是我院还是区内其他院校在高知人群中发展党员工作难度大的主要原因是入党程序过于繁琐、基层党组织活动形式单一,影响力、辐射效果不佳,部分学院“重专业、轻政治”、入党动机不明确导致对党不感兴趣等。甚至一些本科院校高知群众加入派的现象较普遍,主要原因是派的组织活动丰富,形式灵活,压力不大。

三、高知识群体中发展党员工作的主要措施和做法

调查显示,当前各基层党总支(支部)对所采取措施和做法有5成以上支持 “营造氛围,让高知群众积极向组织靠拢” 的观点;3成以上支持 “邀请参加组织活动”“上门谈心,重点培养”以及“老党员和高知群体‘一对一,结对子’发展”的观点。同时还提出了“主动谈心,以身作则,树立榜样,切实关心群众的根本利益”“让优秀的党员参与发展工作,让高知群众体会到党的先进性、代表性,以情感人、以理服人”等好的措施和办法。

结论:主要措施和做法是希望创新组织生活的内容和形式,改进工作方式,变被动等待为主动培养,优化服务,努力营造氛围,贴近高知群体,关心和帮助他们,增强党组织的吸引力,使他们尽快加入到党组织来。

【参考文献】

[1]张成龙,陈贵英,李军朝. 新时期做好高校“双高”人员党员发展工作的方法探究[J]. 潍坊教育学院学报,2010(1).

调度员工作总结篇5

摘要:本文从中交二公局管理实践出发,思考如何将战略人力资源管理的理论与工具方法与国有企业管理现状和管理文化有机结合,探索了以三步走的方式,先易后难,逐步推进,较为平稳地建立起以岗位测评为基础的薪酬体系和以提升管理绩效为目标的绩效管理体系,并总结了相关经验,对类似国有大型建筑施工企业完善薪酬和绩效管理提供了借鉴和启发。

关键词 :国有企业总部 薪酬考核体系 优化设计

一、传统人事管理的困惑

中交二公局(以下简称局)是具有近50年历史的国有大型建筑施工企业,总部共有21个职能部门,部门员工近200人。像众多老国有企业一样,公司人力资源管理仍处在传统人事管理向战略人力资源管理转型过程中,局总部的薪酬及绩效考核制度尤其饱受诟病。通过问卷调研,受访者认为工资收入与岗位付出不对等的占42%,认为岗位工资确定方式不合理的占37%,认为绩效考核方法需要改进或不合理的占80%。经了解,局总部员工岗位工资的确定和学历、资历相挂钩,没有考虑岗位本身的工作量和复杂程度,因人定薪的方法沿用多年。绩效考核制度导向上不合理,很多职能管理部门为了考核加分,整天忙于修订制度、制定办法,对于解决基层实际问题和加强基础管理不热心。考核方式为考核期初部门提交工作计划,期末工作总结,部门提交加扣分申请表,考核委员会考核打分。部门在制定工作计划时不愿自加压力,提交加分申请时能靠就靠,评委评分往往打成人情分,最终还得由领导人为进行部门平衡调整,考核流于形式。部门员工考核工资由部门负责人确定,分配结果背靠背,员工并不清楚分配依据和标准。薪酬比例构成上平时发放部分仅占总收入的50%,业绩贡献奖等奖金与企业主要管理指标完成情况挂钩,受审计影响往往要等到第二年10月份左右才能发放,不仅使收入较低的年轻人平时经济紧张,而且奖金金额大一次性发放加重了员工个税负担。

二、现代人力资源管理的药方

局总部薪酬考核体系有诸多弊病,但突出问题有三:一是薪酬结构不合理,二是岗位工资设定不科学,三是绩效考核未有效发挥作用。这些问题最终影响到局总部管理工作上,导致职能部门能力未充分发挥,管理职能弱化,基层单位意见较大;员工收入水平主要受个人资历决定,干多干少一个样,考核流于形式,干好干坏一个样,工作积极性不高,遇事习惯于推诿拖延,形成了不良的机关作风。

必须认识到,公局总部现有薪酬考核体系运行十年,一批年纪大、资历长的老员工成为现有制度的受益团体,数量不在少数,打破既有利益格局可能对当前工作造成不利影响;多数总部员工的战略人力资源管理理论知识甚少,传统的人事管理思维和文化氛围还比较浓厚,若实施激烈的变革可能会超出员工心理承受范围;薪酬、绩效方面的制度调整是企业中比较重要的改革,要真正落到实处收到实效也需要一定时间。

为使局总部薪酬考核体系改革对管理工作不利影响降到最低,取得实际效果,让员工真正思想上和行动上接受,人力资源部本着先易后难、逐步推进的原则,确定了打组合拳、分三步走的计划,推进薪酬考核体系改革。

1.薪酬结构合理调整

薪酬结构调整难度最低,影响最小。按比例普遍调高员工岗位工资,调整岗位工资、考核工资、业绩贡献奖三者比例构成,使平时发放的岗位工资和考核工资占到员工年收入的80%。在薪酬总额未增加的情况下,通过薪酬结构优化调整,增加了员工日常可支配收入,降低了一次性发放业绩贡献奖的个税负担,员工尝到了甜头,对局总部后续改革的期待和信心大增。

2.绩效考核向绩效管理转变

建立科学的绩效考核体系,必须实现绩效考核向绩效管理转变。主要实施了五项措施:

第一,从基础管理工作入手,重新梳理编制部门职责说明书和岗位说明书,为科学确定部门和各岗位KPI指标打下坚实基础。

第二,科学设定部门和员工绩效考核指标。结合工作实际将考核指标分为经营绩效、基础绩效和创新创效三类指标。将中交集团对局考核的25项经济指标全部分解到有关职能部门作为经营绩效指标,将部门主要日常管理工作和一些通用要求指标作为基础绩效指标,将重要程度高的超额完成经营指标、技术创新、成本节约、解决突出问题、风险防范等指标列为创新创效指标。员工个人考核指标类似建立。通过科学设定绩效考核指标,实现了考核指标导向清晰明确,有效地将经营压力和管理要求层层分解落实。

第三,优化考核方式。期初提交考核计划表,期末对照总结考核打分。经营绩效指标全部以数据说话,由预算考核部门直接打分。基础绩效指标为减分项,按标准完成不予扣分。创新创效为加分项,需要考核组成员进行研究评分。将考核组对部门打分由过去个人分散打分调整为开会集中打分,并由工作人员对制度规定加分条件和分值等现场解释说明,不仅避免了尺度宽严把握不一的问题,而且有效提高了效率,将原来打分周期由一个月缩短为3个小时以内。部门考核得分即为部门负责人得分,员工考核得分由部门负责人打分。

第四,增加考核得分面谈反馈环节。员工考核得分与员工本人见面,部门负责人除点评员工工作表现、解释加扣分依据外,还要针对员工绩效考核中存在的问题提出改进要求和建议,双方签字后提交人力资源部。绩效面谈反馈公开、公正,让员工不仅得到了直接绩效反馈指导,而且体会到尊重与受重视,同时也更加密切了领导与下属之间的工作关系。

第五,拓展了绩效考核得分应用范围。不仅与收入分配挂钩,还与岗位任职、培训等挂钩。

3.基于岗位测评的薪酬体系建立

开展岗位测评工作,并在此基础上重新划分岗位薪酬层级和岗位工资标准,实现以人定薪向以岗定薪转变。这项工作专业性强,又涉及打破员工既有利益格局,难度和复杂程度最大。为更好推进该项工作,同时也让员工更易接受,选择引入较中立的第三方咨询公司主导开展岗位测评工作。结合局总部管理实际情况,岗位测评采用了较为适用的要素计点法,分为以下六步进行实施:

第一,成立岗位测评工作小组,由咨询公司专家、局领导、总部职能部门负责人共同组成。

第二,确定测评要素。根据各部门负责人《岗位测评要素调查表》问卷调查和面谈,初步确定岗位测评要素,再经专家进行适宜度评估,最终确定4个一级要素共15项测评指标。

第三,确定要素分值权重。组成专家小组对一级要素和15项测评指标的相对重要程度进行打分后,采用AHP层次分析法计算一级要素和各测评指标权重。根据岗位测评的权重计算结果,确定总点数为1000点,每一个评价要素的最高点值为1000乘以相应的权重。最低点值的确定根据企业的工资现实倍数比,确定一个最高和最低点值的倍数比,最终将最低点确定为100点,100点乘以各评价要素的权重,即得到各评价要素的最低点值。各个等级的点数分配一般按照等差原则匀速分配,遇到性质或价值差异大的适当调整。

第四,形成岗位评估模型和评估要素等级说明书。经过以上工作,形成局总部岗位评估模型,编制完成评估要素等级说明书。经专家抽取不同部门不同层级若干岗位试打分,认为能够较准确反映岗位实际情况。

第五,组织测评打分。对岗位测评工作小组成员进行为期一天的培训,以岗位说明书为基础,对岗不对人,严格按照评估要素等级说明书标准进行打分。

第六,打分结果应用。根据对局总部179个岗位打分结果,并结合企业实际情况进行岗位分级,并确定相应层级的岗位工资标准。

三、实施效果

经过近2年的实施,局总部薪酬和绩效管理水平有了明显的提升。之前局总部每次工资调整或工资制度改革,总有员工找领导说情走后门,甚至哭哭啼啼,大吵大闹。究其原因,还是岗位工资确定标准不合理、不量化、人为决定因素大,找了闹了可能就调高一些。但本次岗位工资调整整体平稳,出乎领导预料,对个别员工反映情况予以解释或重新打分,基本维持结果不变。自此实现了局总部员工工资以岗定薪、岗变薪变的管理目标。绩效管理实现了目标层层分解,责任逐级落实,局总部职能部门和员工个人对管理该做什么、做到什么标准更加明确,改变了过去责任不清、互相推脱的不良习气,形成了管理合力。员工绩效量化评定,并注重过程管理和反馈提高,真正让员工体验到绩效管理不仅是考更是帮,不仅是压力更是动力。

四、管理经验和改进建议

1.局总部薪酬考核体系改革的成功经验总结

第一,选对路。针对存在问题,抓住管理症结,不在原有框架下小修小补,用战略人力资源管理理念和科学手段下大力气进行重新设计。

第二,分步走。在改革方案工作量大、涉及面广的情况下,考虑到人力资源部门推动能力和员工接受水平,采取分步走的策略是比较现实的,事实证明也是正确的,易于平稳推进。

第三,借外脑。针对难度大、敏感度高的利益调整改革,利益受损的职工普遍抵触情绪较大。借用外脑,借助外力,由咨询公司开展工作易于被职工接受,将大大减少争议和实施阻力。

第四,转观念。在实施前、实施中、实施后不间断地进行宣传引导、专家培训、解释说明等配套工作,促进员工薪酬和绩效管理理念的转变,这是工作最终落到实处、取得实效的重要前提。

第五,软着陆。本着以人为本原则,充分考虑老员工岗位工资水平较高的历史原因,岗位测评后岗位工资下降的,降幅在1500元以内部分不降。这些人性化的规定让老员工感受到企业的关怀,减少了实施阻力。

第六,重执行。管理变革打破了既有利益格局,改变了原有管理模式,部门、员工有不同意见和说法是很正常的,公司领导和人力资源部门必须排除干扰杂音,按既定方向推进不动摇。通过坚决贯彻执行,经过一段时间后员工很快能适应并接受。

2.存在的一些不足和改进建议

第一,岗位测评小组人员组成中应加入一定数量的职工代表,能够增强员工对岗位测评小祖对测评公正性的评价,也有助于通过职工代表与员工进行非正式沟通传递信息,减少误读误解。

第二,岗位测评后工资调整和员工竞聘上岗相结合能够更好体现岗位测评对岗不对人的原则,减少实施压力。也能够更好实现人岗匹配,提高实施效果。

调度员工作总结篇6

关键词:人员总量;自我调控;机制;结构优化

中图分类号:B842 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2013)29-0076-02

引言

人力资源是企业一种重要资源,和其他资源一样,都遵循着边际效用递减的规律,随着人力资源成本的不断加大,单位人力资源投入产生的效益和产出越来越小。所以,在企业日常管理过程中,并不是简单的“人多力量大”,而是要将人员总量控制在合理范围内,这样,既能够确保企业完成生产经营任务目标,又能够实现企业效益最大化。

某国有企业(以下简称A公司)是国内首家具有“A+H”股两个融资平台的上市农机企业,由30多家专业厂和全资、控股子公司组成,是集农业机械、动力机械、零部件装备等的研发、生产和销售于一体的大型国有农机企业。A公司作为国内农机行业的排头兵,受国家政策调控影响,市场的起伏波动非常大,生产淡旺季较为显著,人力资源的“财富作用”或“包袱现象”时常发生着变化,所以,如何合理控制人员总量,优化人员结构,提高劳动效率,一直都是A公司人力资源管理部门寻求突破的课题。

一、人员总量管理存在问题分析

由于受传统计划经济思维影响,A公司缺乏自主进行人员总量管控意识,人员总量调控方式方法落后,导致企业劳动效率不高、存在人力资源浪费等问题。

(一) 人员总量自我调控意识薄弱

基层单位人力资源管理部门、特别是生产组织部门普遍缺乏人员总量自我调控意识,以事为重心、为人找位、为事配人的现象大量存在。特别是在生产旺季时,单纯依靠增加人员依然是解决产能不足、满足市场需要的重要手段。

(二) 新增人员数量的确定缺乏科学依据

生产旺季时,用人单位、生产组织部门和人力资源管理部门往往简单根据产量增加的比例确定新增人员数量,没有采取科学的方法进行相关劳动经济指标测算和对比分析,导致由于人工成本增长失控,企业经济效益增幅达不到预期目标;甚至由于新增人工成本远远超过新增实物量产生的经济效益,反而导致企业产生亏损的极端现象出现。

(三) 员工未能做到动态管理,退出通道不畅

由于员工能进不能出、岗位能上不能下,导致A公司员工数量增速较快,企业人工成本逐年增加。特别是在生产淡季时,大量人员被安排轮休,造成了巨大的人力资源浪费;同时,由于部分岗位存在人浮于事的现象,也严重影响了其他人员工作积极性的提升。

二、 构建人员总量自我调控机制的方法措施

针对人员总量控制中存在的问题和不足,A公司从2012年年初就着手建立人员总量自我调控机制,促进人员结构优化,提高企业经济效益和管理水平。

(一) 创新人力资源管理理念

2012年年初,A公司在人力资源系统创新提出了人力资源管理工作理念—人力资源管理工作的出发点和落脚点都要围绕企业运营效率和效益的提升来开展,将劳动经济指标持续优化改善作为衡量人力资源管理工作的标准。这一新的人力资源管理理念的确定,从根本上改变了企业对人员总量控制的传统理念和意识,也为构建人员总量自我调控机制奠定了基础。

(二) 建立科学的人员总量预测模型

A公司在对比分析各用工单位近3年来(2009—2011年)平均从业人员总量与实物劳动量、工业增加值、劳动生产率等数据的基础上,寻找指标数据和人员总量之间的变化趋势,再结合当年主要生产经营指标和人均工资增长等因素,建立科学的人员总量预测模型,指导各单位制定本单位的年度人员总量计划,有序开展月度的人员总量自我调控[1]。同时,根据测算结果,A公司人力资源部在提出了人员总量控制目标:主要产品实物量与上年同期相比,增幅小于10%的,平均从业人员总量原则上不增长;在满足满负荷工作条件下,增幅在10%(含10%)—20%的,平均从业人员总量增幅小于3%;增幅大于20%(含20%)的,平均从业人员总量增幅不超过实物量增幅的15%—20%;主要产品实物量对比上年同期减少的单位,从业人员总量减控比例不低于主要产品实物量减少比例的30%—50%。

(三)运用投入产出对比分析法测算新增人员,确定用工方式

生产旺季因任务量增加,现有人员无法满足而需新增人员时,我们指导用工单位运用对比投入产出分析,开展人员总量自我调控。通过对比分析3年来基本生产人数、实物劳动量、实物劳动生产率、劳动分配率,计划新增人数、预计新增人工成本和新增经济效益等指标,参考盈亏平衡点的计算,确定需求人数,对比分析使用正式用工、劳务派遣人员和技校顶岗实习生之间的人工成本差异,以便科学确定新增人数、使用期限和用工类型,将人工成本控制在合理的水平。例如,某单位接到一笔生产订单,经过投入产出测算,需新增N个人能产生最大的经济效益,这时,他们不会再像过去那样能要多少人就要多少人,而是把人员总量控制在合适的范围,实现经济效益的最大化。同时,还要适时开展新增人员需求计划准确性和实施情况的跟踪评价,对没有达到预期目标的单位,要及时分析原因,制订整改措施进行整改。

(四) 明确人均工资增长目标要求

A公司在推进实施人员总量自我调控机制的过程中,通过制定人均工资增长目标的要求,确保了人员总量自我调控机制的有效实施。要想实现人均工资增长目标,就必须增加工资总额或控制人员总量,当出现企业经济效益无增幅或经济效益下滑而没有增量工资时,就必须依靠人员总量控制来实现人均工资增长的目标。同时将人均工资增长目标与单位经营层年薪挂钩考核,单位人均工资无增长时经营层年薪不得增长,经营层年薪增长幅度不得高于单位人均工资增长幅度,极大的增强了单位经营层提升企业经济效益、控制人员总量的积极性。

(五) 盘活内部人力资源潜力

生产旺季时,用工单位首先想到的不再是增加人力资源,而是在盘活内部现有人员存量的基础上,积极组织内部和单位之间的人力资源余缺调剂,安排非一线人员和待岗人员充实到生产岗位或辅助岗位顶岗操作,充分挖掘内部人员潜能,有效控制人员总量增长。

(六) 积极开展淡季人力资源培训

在生产淡季,积极策划组织开展各项专题培训,特别是要将技能人员的培训与符岗符级、职业技能等级等培训有机结合起来,同时开展一人多岗、一专多能、大工种、宽作业等方面的培训,提升企业人员的综合素质和工作技能。通过技能和素质提升促进劳动生产效率的提高,为生产旺季储备高效的人力资源。

(七) 通过绩效考核实施员工素质调整

完善员工绩效考评体系,通过绩效考评加大员工素质调整力度,对不能胜任岗位要求的员工及时安排转岗或进行培训,经过调整岗位或培训后仍不能胜任工作的员工,通过办理解除或终止劳动合同的方式开展员工素质调整,有效解决了国有企业员工能进不能出、能上不能下的问题,进一步促进了员工结构的优化。

(八) 科学组织生产提高生产效率

人力资源管理部门还要积极加强与产品工艺、设备管理等部门的沟通与联系,将人员总量与设备改造升级、产品结构调整、工艺流程优化有机结合起来,提高劳动生产效率,合理调控人员总量。人力资源管理部门同时还要加强与生产部门的联系,综合考虑动能费用、人工成本、人员休息休假等因素,将“集中生产、集中休息”与“均衡生产”两种生产方式有机结合,合理安排班次,科学组织生产,提高生产效率。

(九) 加大人才引进力度

开展人员总量控制,并不是说从根本上杜绝了人才的引进,而是要在公司经营业务和战略发展需要的基础上,制订合理的人才引进计划,加大高层次、成熟实用型人才的引进力度,解决公司在管理、技术中的难点和瓶颈问题,提升管理、专业技术人员水平;加大对重点本科院校和硕士、博士毕业生的招聘力度,做好管理和专业技术人才储备。

(十) 建立劳务派遣人员常态转招机制

劳务派遣人员是企业人力资源的重要组成部分,在做好劳务派遣人员和企业合同制员工同岗同工同酬的同时,建立劳务派遣人员常态转招机制,每年进行1—2批次的劳务派遣人员转招工作,对工作经验丰富、操作技能过硬、具有中级及以上职业技能任职资格等符合企业转招条件的劳务派遣人员,转招为企业的合同制员工,既增强劳务派遣人员了对企业的认同感和归属感,稳定了员工队伍、优化了技能人员结构,降低了企业用工风险,同时也符合国家将于今年7月1日执行的劳动合同法修正案中对劳务派遣人员的管理要求[2]。

三、实施人员总量自我调控机制取得的效果

1.建立了现代人力资源管理工作理念,制定了科学的人力资源总量预测模型和确定新增人员数量的方法,为实施人员总量调控提供了方法和工具。

2.通过建立人员总量自我调控机制,引导用工单位自主开展人员总量控制,增强了单位规范人员总量控制的积极性和主动性,促进了整体人力资源管理水平的提升。

3.通过实施人员总量自我调控机制,极大的减少了人力资源浪费,提高了企业的工作效率,满足了经济性用人的要求。2012年,A公司平均从业人员总量较上年同比下降4%,从业人员劳动生产率同比增长了7%,在全年工资总额增长不足3%的情况下,员工平均工资增长了8%,为企业运营效率和效益的提升提供了有力保障。

4.2012年,通过建立劳务用工常态转招机制,累计转招了劳务用工170余人,增强了劳务用工的归属感和认同感,有效降低了高素质技能人员的流失和企业劳务用工风险,进一步健全了和谐稳定劳动关系。

四、总结

人员总量自我调控机制的核心要点是通过树立以人为本和经济性用人相结合的原则,开展劳动经济指标对比分析,建立科学的人员总量预测模型,开展多样化的人员总量控制,有效提升企业人员总量管理水平、优化员工结构,在为企业运营效率和效益提升提供人力资源支撑和保障的同时,合理控制企业人工成本,提高企业劳动生产效率和员工收入水平,实现人均收入与企业效益增长相匹配,确保了十报告中关于劳动报酬增长和劳动生产率提高同步、企业发展成果与员工共享的目标要求。

参考文献:

[1] 石才员.做好人力资源规划的关键环节[J].人力资源开发与管理,2012,(3):68-68.

调度员工作总结篇7

关键词 豪华饭店;员工满意度;影响因素

A Study on Job Satisfaction of Deluxe Hotel Employees:

Based on a Survey of the First Patch of Platinum Five Stared Hotels

DAI Bin,CHANG Junna,LI Wei,LI Li,HUANG xuan

(School of Tourism Management, Beijing International Studies University, Beijing 100024,China)

Abstract: With the construction of the first patch of platinum five stared hotels, the authors made a job satisfaction survey of the pilot hotel employees. By applying SPSS 13.0., they tested employee job satisfaction with three index including Whether Satisfied, Satisfied and Not Satisfied. The authors also made a Ttest and variance analysis with the personal information collected. This study attempts to make a summary of the status quo of job satisfaction research of deluxe hotel employees and present some suggestions for improvement.

Key words: deluxe hotel; job satisfaction; influential factor

继CI(Corporate Identification企业形象)、CS(customer satisfaction顾客满意度)之后,ES(Employee Satisfaction员工满意度)成为1980年代之后西方管理理论演进的新热点。这一理论认为,只有员工满意的企业才是卓越的企业。长期以来,中国饭店业奉行“顾客就是上帝”,以牺牲员工满意度为代价;而对于西方客人来说,他们更加乐于接受员工在平等地位上所给予的发自内心的真诚服务。

在饭店员工满意度的理论研究方面,黄燕玲(2000)从人才流失的角度探讨了员工满意度与员工忠诚度的关系;赵焕炎(2004)认为应纠正顾客是上帝的理念,将顾客满意度和员工满意度结合起来;杨梅等(2002)认为应强化顾客满意度和员工满意度双赢的理念,才能创建一流的饭店企业;李怀兰(2004)认为在以人为本理念的指导下,饭店业不仅要努力做到“以顾客为中心”,还要实现“以员工为中心”,顾客与员工的双赢是饭店生存和发展之源泉;王蕊(2006)认为如何让顾客满意而成为酒店的忠诚客人,最根本就是让员工满意度得到提高,培养员工对酒店的归属感,不断增强员工对酒店的向心力。

在实证研究方面,学者们侧重对特定区域内饭店员工满意度现状进行测评,并提出相关建议。王华等(2004)通过对桂林市的星级酒店员工进行调查发现,员工工作满意度较低,工作待遇、提升机会和进修机会不满意为其主要原因;刘中艳等(2007)通过对长沙市高星级饭店员工进行调查分析,认为人力资源管理比较好,员工满意度较高,但很不满意的比例较大,应从改善同事关系和提供培训机会这两个方面来改善;王选耀(2006)通过对烟台市星级饭店员工研究认为,建立薪酬福利体系和培训体系、建立沟通机制以及员工的职业生涯管理都是提高满意度的途径;俞聪(2006)通过对开元集团旗下12家饭店进行研究,认为关注员工人格特征、提高一线员工报酬和职业生涯体系、关注员工与顾客和谐发展等方面是提高员工满意度的重要手段。另有,白琳(2006)引入人工神经网络的方法对饭店员工工作满意程度及影响因素进行了研究。

Tourism Science旅游科学中国豪华饭店员工满意度研究本文以创建白金五星级的4家试点饭店――北京中国大饭店、上海波特曼丽嘉酒店、广州花园酒店和济南山东大厦为例,对中国豪华饭店员工的满意度进行总体研究。在全国旅游饭店星级评定委员会的协助下,在4家试点饭店现场随机向员工发放问卷共160份,收回有效问卷160份。本文采用SPSS130统计软件对员工的满意度进行了相关分析和研究,并针对出现的问题提出了提高员工满意度的意见与建议。

一、 个人信息频数分析

1. 性别构成

在对个人信息进行初步的描述性分析后得知,饭店员工中性别比较平衡,在所有样本数据中,女性员工占49%,男性员工占51%。

2. 年龄构成

对4家饭店员工的年龄统计得知,中国豪华饭店员工中占主体的年龄层为中青年群体,18岁-25岁和26岁-34岁比例最大,两部分合计达到711%。这与目前服务业的年龄结构偏低的普遍规律相符,但是在数据中,其它年龄层的分布也较合理。如35岁-44岁占191%,45岁-54岁占89%。年龄层的丰富化、多元化特征将有助于年轻员工形成稳定而持久的工作态度,激励员工向更高职位奋斗,对减少员工流动的负面效果、提高工作效率等都是有利的。

3. 工龄构成

在工龄构成上,除3到5年比例偏高占到31%外,其他比例基本相当,而10年以上的饭店工龄达到了25%,说明了这几家饭店作为高星级饭店的代表,在饭店人力资源方面、对员工职业指导和培训方面做得比较成功,员工对饭店有较高的认同感和归属感,满意度较高。

4. 工作岗位

统计显示,普通员工占557%,其次为领班146%,主管和部门经理的比例均为133%,高层管理人员为32%。此比例数据基本符合饭店业中树型结构的人员合理配置。

而综合考察年龄与职位的关系可以看出(见表1),18岁-25岁的主要为普通员工,少数可以达到领班的职务;而25岁-34岁和35岁-44岁的两个年龄层的员工在开始领班、主管和部门经理职位中担当职务,且比例比较均衡。可以认为,年龄的增加和经验的积累是员工从事管理岗位工作的一个基本条件。

二、 员工对各项指标的满意度分析

员工填写的问卷分为6个部分共28个选题。每一项均从满意度由高到低以5至1的分数赋值。经过对数据资料的均值计算得出4个饭店员工总体的平均满意度指数为4.6291,平均满意率(满意和非常满意)为97.96%。在测试的6大指标中,对饭店人力资源“培训与发展”的整体评价得分最高,其它依次是管理层表现、沟通、薪酬、对客服务、工作环境。

在对各项指标的满意度的描述性分析中可以看出,各项指标的满意度都比较高,这也与平均满意度的分析结果相一致,其中对饭店管理层表现、培训和发展两项的满意度最高,可见该饭店的在员工认可饭店的管理、在职业发展上做得比较好,这与第一部分所显示的普遍工龄较长的情况相符合。从饭店角度来看,在管理层与员工的沟通和交流方面,主要渠道是人力资源部门。

对客服务和工作环境得分相对较低,在工作环境的小项中,得分较低的是制服和员工餐厅,说明应该注意改善。当然,这与饭店普通员工较多,工作环境稍差、工作压力大关系密切,也是服务行业普遍存在的问题,这就要求饭店方面要注重员工对饭店的细节要求和开展持续的职业心理指导,以缓解负面情绪。

三、 员工对饭店的总体评价分析

员工对饭店的评价由表3中的8项指标组成(见表3),各单项指标的得分高低与评价结果成正比。从统计结果来看,员工对饭店的整体评价很高,分值为9.3165,介于“特别好”和“最优”之间;“饭店工作对本人的重要性”分值为9.2675,介于“特别重要”和“最重要”之间;“本饭店与其他饭店的比较”和“您从事的工作与其他工作比较”两项分值均接近满分,绝大多数员工认为自己所在饭店优于其他饭店,自己工作优于其他工作;员工也总体上乐意推荐其他人进入该饭店工作;很喜欢自己的工作,且肯定了所从事工作的重要性。

但是,当问及员工“有机会重新求职时是否愿意应聘当前职位”时,分值介于“可能”和“最有可能”之间,即表示不是所有员工都会回到目前的工作岗位上;换言之,饭店存在一定的潜在流失率,应该引起饭店相关管理层的重视。

另外,参与问卷填写的饭店工作人员有些并没有在别的饭店工作过,在填写与其它饭店或公司的比较时,也只是依据自己的感觉或是来自自己生活圈里或是媒体等的信息,但这些并不影响此次调查结果的意义。满意度本身就是客观存在与主观期望两个因素共同作用的结果,当客观存在符合或超出员工的主观期望时,员工就会满意。所以从这个角度来说,最重要的不是饭店管理层从逻辑上分析怎样做才能使员工满意,而是事实上的员工满意。

四、 个人信息与满意度评价的相关性检验和交叉分析

为了研究饭店员工的个人特征与其满意度评价的相关性,课题组成员将年龄、酒店工龄和工作岗位与各项满意度指标进行了一维方差分析,将性别与各项满意度指标进行独立样本检验,通过分析可知:

其一,不同年龄段的员工对饭店的奖励制度、员工餐厅、入职培训、倾听和反映自己的立场、获得利于本职工作的信息、不同想法意见得到尊重、解决客人问题的权限、满足客人需求的速度与知识、各部门之间的合作化程度、工作的整体评价、工作对本人的重要性、向别人推荐进入该饭店工作的可能性和与其他工作比较等方面存在着显著差异。

其二,工龄也是影响员工满意度评价的一个重要因素,不同工龄的员工在饭店的奖励制度、倾听和反映自己的立场、入职培训、提高业务水平的培训机会、工作与生活的平衡、解决客人问题的权限、对自己工作的热爱和与其他工作比较等方面存在差异。

其三,岗位不同,员工对自身的工作职责、鼓励自我发展、获得利于本职工作的信息、获得本职工作的材料设备、工作与生活的平衡、不同想法意见得到尊重、员工制服、争议解决程序、解决客人问题的权限、满足客人需求的知识、工作的整体评价、工作对本人的重要性、向别人推荐进入该饭店工作的可能性、对自己工作的热爱和与其他工作比较等方面的满意度评价也不同。

其四,员工的性别对满意度的评价不产生影响。

为了进一步研究员工的个人特征与满意度评价的相关性,课题组成员运用SPSS13.0数据分析软件针对个人信息与员工对饭店总体评价进行了交叉分析,得出以下结论:

1. 基于年龄的交叉分析

将此次调查对象划分为5个年龄段:18岁-25岁(占43.3%)、26岁-34岁(占27.8%)、35岁-44岁(占19.1%)、45岁-54岁(占8.9%)和55岁以上(占1.2%)。在对饭店总体满意度评价中与以下4个指标存在差异:在本饭店工作对本人的重要性、向别人推荐进入该饭店工作的可能性、向别人推荐进入该饭店工作的可能性和您从事的工作与其他工作比较。由于在本次调查中,18岁-25岁与26岁-34岁员工占员工总数的71.1%,本文只针对这两个年龄段与饭店总体满意度评价作以分析:

(1) 18岁-25岁员工对饭店总体评价的满意度分析

18岁-25岁员工占所调查对象的多数,所以在与每项指标进行交叉分析时都占最高比例。在与本饭店工作对本人的重要性进行分析时,18.5%的员工认为饭店工作对本人最重要;在对向别人推荐进入该饭店工作的可能性分析时,选择“最有可能”的员工占28.8%,相比“有可能”高出20个百分点;23.4%的18岁-25岁员工“极为热爱”本职工作,相比“特别喜爱”高出17个百分点;且有36.9%的员工认为本饭店工作比其它工作好,相比“差不多”高出近30个百分点。此年龄段的员工在与饭店总体评价指标进行分析时,每项都是最高分所占比例最大,且所占比例远远高于其它选项,说明这个年龄段的员工对饭店总体满意度最高。

(2) 26岁-34岁员工对饭店总体评价的满意度分析

26岁-34岁员工人数在所调查对象中位居第二,在进行交叉分析时,每项都是最高分所占比例最大,但与其他选项的百分比相比,差距不是很大。17.5%的员工认为在本饭店工作对本人“最重要”;18.6%的员工认为“最有可能”向别人推荐进入该饭店工作,比“有可能”高出10个百分点;在对是否热爱您从事的工作进行分析时,17.7%的员工“极为热爱”,高出“特别喜爱”10个百分点;这个年龄段的所有员工都认为自己从事的工作比其他工作好。从以上数据可以看出,26岁-34岁的员工对饭店总体满意度较18岁-25岁的员工有所下降。

(3) 35岁-44岁和45岁-54岁员工对饭店总体评价的满意度分析

这两个年龄段的员工占调查总数的28%,他们对饭店总体满意度的评价基本一致,其中在进行饭店工作对本人重要性评价时,有少部分人选择“特别重要”,其他人都认为“最重要”,这说明这两个年龄段的员工都非常重视本职工作,且在做其他几个方面满意度评价时基本都选择最高分,虽然在年龄构成上,这部分员工不占优势,但他们对饭店工作的热情和忠诚度都很高。

2. 基于本饭店工龄的交叉分析

本次调查根据在试点饭店工龄长短将员工分为5种类型,1年以内、1-2年、3-5年、6-9年和10年以上,其中3-5年占到31%,10年以上达到25%。

分析表明,个人特征与饭店总体评价中有两个指标差异较大,分别是“是否热爱您从事的工作”和“您从事的工作与其他工作比较”。本文分别对1年以内工龄、3-5年工龄和10年以上工龄员工的满意度进行分析,得出以下结论:

(1) 1年以内本饭店工龄对饭店总体评价的满意度分析

工龄在1年以内的员工占所调查人数的14.6%,其中7.0%的员工极为热爱所从事的工作,3.2%的员工特别热爱所从事的工作,3.2%的员工很喜欢所从事的工作,这几个比例相差并不大,说明刚从事豪华饭店工作的员工对饭店总体满意度并不高,这不利于留住人才,豪华饭店在人员管理方面需作些改进;但11.5%的员工认为所从事的工作比其他工作好,这说明虽然满意度不高,但这部分员工还是比较热爱本职工作的。

(2) 3-5年本饭店工龄对饭店总体评价的满意度分析

在4家试点饭店从业人员中,工龄在3-5年的员工占多数,且这部分员工对饭店总体满意度的评价是最高的。在与“是否热爱您从事的工作”进行交叉分析时,3-5年工龄的员工有21.5%的人“极为热爱”所从事的工作,且相比“特别喜爱”高出17个百分点;与其他工作比较的分析中,28%的员工都认为较好,说明这部分员工对饭店工作的忠诚度还是较高的。

(3) 10年以上本饭店工龄对饭店总体评价的满意度分析

从表4可以看出,工龄在10年以上的员工对饭店总体满意度的评价相对较高,且这部分员工都认为现在所从事的工作比其他工作好(见表4)。

3. 基于工作岗位的交叉分析

根据工作岗位的级别,可将员工分为普通员工、领班、主管、部门经理与高层管理人员5个级别,在对4家试点饭店数据统计显示中,普通员工比重最大,占到55.7%;高层管理人员比重最小,占3.2%。在对饭店总体满意度评价进行相关性检验时,工作岗位分别与在本饭店工作的整体评价、在本饭店工作对本人的重要性、向别人推荐进入该饭店工作的可能性、是否热爱您从事的工作和您从事的工作与其他工作比较5个方面差异较大。

(1) 普通员工对饭店总体评价的满意度分析

普通员工占所调查对象的多数,其对饭店总体的评价最具代表性。根据分析所得出的结果可以看出,4家试点饭店的普通员工满意度较高,每项都是最高分所占比例最大。在所调查普通员工中,有24.7%的人对饭店工作整体评价为“最优”,相比“特别好”高出5个百分点;25.5%的员工认为本饭店工作对本人“最重要”,相比“特别重要”高出10个百分点;37.2%的员工“最有可能”向别人推荐该饭店工作,相比“有可能”高出27个百分点;多数普通员工都“极为热爱”自己的工作,同时他们认为饭店工作比其他工作好。以上数据可以看出,普通员工是饭店的主力军,他们对4家试点饭店的满意度评价非常高,他们的评价也最具有可信性。

(2) 中层管理人员对饭店总体评价的满意度分析

中层管理人员包括领班、主管和部门经理,他们构成饭店员工的另一个重要群体,在所调查人员中占41.2%,他们对饭店总体满意度的评价基本一致,他们中有近一半的人对饭店总体评价是“特别好”和“很好”,而不是“最优”,这说明中层管理人员对饭店有不满意的地方,需要改进;这部分员工对饭店总体评价的其它4个方面满意度非常高,基本是所有人都选择了最高分。

(3) 高层管理人员对饭店总体评价的满意度分析

在进行试点的4家饭店中,高层管理人员对饭店总体评价满意度非常高,100%的高层管理人员都选择了最高分选项,这说明这4家试点饭店非常重视高层管理人员的培养。

五、 调查结论与建议

本次调查对象为4家首批白金五星级试点单位。根据分析看出,4家试点饭店员工性别比例平衡,占主体的年龄层为中青年群体,有10年以上本饭店工龄的员工达25%,这说明饭店在人力资源管理方面做得比较成功。员工最满意因素的排序是人力资源方面的整体评价、管理层表现、沟通、薪酬、对客服务、工作环境。因此,要增加豪华饭店员工的满意度,应首先要从改善工作环境、对客服务和福利待遇方面入手;其次是增强沟通和改善管理层等。从员工对饭店总体评价可以看出,员工对饭店的总体评价很高,但存在人员流失的可能性,应该引起相关管理层的重视。通过对个人信息与满意度评价的相关性检验和交叉分析,不同年龄、工龄和岗位得出的满意度是存在差异的,管理层应根据这些个人特征制定出最优的人员管理制度,以提高满意度,使其符合白金五星级饭店的评定标准。针对调查结论中出现的问题,我们建议:

1. 改善工作环境

通过调查分析发现员工对工作环境的满意度最低。工作环境是许多人选择工作单位的重要因素之一,环境的好坏,直接影响员工的工作情绪与工作效率,因此就会影响员工的工作满意度,饭店工作是一种在同一环境中工作时间较长的工作,工作量大,工作压力也大。因此,饭店应尽力为员工工作创造良好的条件,提供更安全、可靠、高效的工作设备,帮助员工高效地完成工作。管理部门应该抓住一切机会发现问题。在处理员工与饭店之间、员工之间争端的时候,站在员工的角度多考虑管理或体制中问题,以提高员工工作满意度。

2. 提高工资待遇

调查结果显示,薪酬是影响饭店员工工作满意度的重要因素之一,也是饭店员工流失的主要原因。员工满意度是员工忠诚度的基础,但是高满意度并不必然导致高忠诚度,正如问卷调查所见,寻求二者之间的关系是管理部门要加以研究的。因此,豪华饭店必须提高行业经济利益,保证员工工资待遇,从而提高员工的满意度,进而提高员工的忠诚度。

3. 建立优良的培训体系

通过调查分析,豪华饭店员工多以中轻年为主,虽然工龄都较长,但由于客人的需求在不断变化和提高,这给员工带来危机感,进修培训可以不断补充新知识,增强员工自信心,同时也是对员工工作的一种肯定和激励。因此,饭店应建立畅通的进修提高制度,如实施员工教育和培训计划,更系统、更深入地对员工进行培训,通过培训,帮助员工成长。

参考文献:

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[11] 蔡建琼,于惠芳,朱志洪,等.SPSS统计分析实例精选[M].北京:清华大学出版社,2006.

调度员工作总结篇8

摘要:目的:了解医务人员对付出与获得不平衡的感知情况,测量其对激励机制满意度的影响,为探索适宜的激励机制提供依据。方法:采用一般调查问卷、付出-获得不平衡(ERI)量表,对武汉市某三级综合医院共535名医务人员进行抽样调查。结果:医务人员总体满意度不高,满意度居前3位的分别是医院发展前景、医院管理制度、医院运营状况,居后3位的分别是员工工资福利、奖金分配、科研教学工作;根据ERI量表的测量结果,存在付出-获得不平衡感(ERI>1)的人数占总人数的42.24%;超负荷的人数占总人数的53.08%。结论:医院应该采取有效措施调动医务人员积极性,改善付出-获得不平衡和工作超负荷状况,提高医务人员满意度。

关键词 :医务人员 激励机制 付出-获得不平衡 超负荷

中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》及其之后的相关配套政策中指出,要完善分配激励机制,有效调动医务人员的积极性。在改革的浪潮中,医院也不断总结经验,观念也从人事管理向人力资源管理转变,意识到充分调动医务人员的工作积极性将成为医院的核心竞争力。

本文旨在研究某三级综合医院医务人员的付出-获得不平衡感及其对激励机制满意度的影响,为医院构建合理的激励机制提供参考。

一、对象与方法

1.调查对象

随机抽取600名医务人员参与问卷调查,占医务人员总数的70%,回收问卷564份,每份问卷内容中有5个缺失的问卷视为无效,有效问卷535份,有效率94.9%。调查对象的一般资料见表1。

2.调查方法

调查问卷包括一般性调查和付出-获得不平衡量表两个内容。

一般性调查从现有激励机制的要素来设计,包含医院发展前景、医院管理制度、员工工资福利、奖金分配、继续教育和员工培训、个人发展前景、科研教学工作、医院管理部门工作效率、医院整体工作效率、医院运营状况10个方面。

付出-获得不平衡量表采用德国Siegrist 教授提出的付出-获得不平衡(the effort-reward imbalance,ERI)量表,以测量工作中付出和回报之间的关系,ERI量表在世界范围内都得到了广泛使用,有较高的信度。本研究采用的是经台湾学者翻译的中文版ERI量表,该中文版量表也被大量实验检测证明具有较高的信度和效度,适用于中国人群。

3.统计学方法

采用spss19.0对数据进行统计分析,统计方法包括单因素方差分析及pearson卡方检验。

二、结果

1.医务人员付出-获得不平衡情况

ERI量表包含:付出(effort)、获得(reward)、超负荷(over-commitment)三个方面的内容,其中前6题测量付出,中间11题测量收获,后6题测量超负荷,共23题。按照里克特选项(likert5)的赋值方法,前17个条目的赋值是1-5分,后6个条目的赋值是1-4分。E代表付出的得分,R代表获得的得分,由于付出和调查条目数的不同,加入一个C为调整系数(分子的条目数与分母的条目数之比=6/11=0.5455)。付出-获得不平衡指数的计算方法为:ERI=E/(R×C),以ERI=1为临界点,得分大于1,则表明研究对象有付出大于获得的不平衡感觉。

测量结果显示,低付出高获得的平衡组(ERI<1)的304人,占总人数的56.8%,临界组(ERI=1)的5人,占总人数的0.9%,高付出低获得的不平衡组(ERI>1)的226人,占总人数的42.2%,经检验,不同年龄和工作岗位的付出-获得不平衡情况具有统计学意义(P<0.05)。

2.医务人员满意度的总体情况

满意度调查部分采用了五级里克特量表法(likert5),答案为“非常满意”、“满意”、“一般”、“不满意”、“非常不满意”五个维度,从“非常满意”到“非常不满意”赋值分别为5-1分,平均值越高说明满意度越高,均数3.40为满意的最低得分标准,超过3.40的为满意,不超过3.40的为不满意,具体情况见表3。

对数据进行检验,测量结果显示年龄、工作岗位、学历与满意度之间存在着相关性,见表4。

3.医务人员付出-获得不平衡对激励机制满意度的影响

按照付出-获得不平衡指数把调查对象分为三组,低付出高获得组、临界组、高付出低获得组,分别计算每组对象的满意度各维度得分,各组医务人员的激励机制满意度得分差异具有统计学意义,见表5。

三、讨论

1.医务人员付出-获得不平衡情况突出

付出-获得不平衡量表测量的是对付出与获得的公平感,而非实际的付出与获得。根据公平理论,当员工觉得付出得不到相应的回报,从而感到不公平,则会产生心理紧张,并采取措施恢复平衡。一般采取的方式有:改变自己的投入或产出、向上级反映改变参照对象的投入或产出、改变对投入或产出的知觉、辞职。

从统计结果可以看出,医务人员中42.2%有付出-获得不平衡感,这种不公平感普遍存在。从年龄结构上来看,35岁以下年青人的不平衡感更加强烈,35岁以下及36-40岁人群的付出-获得不平衡感人数比重分别为47.4%和51.22%,远高于40岁以上的人员;从工作岗位上来看,医生和护士群体中,有付出-获得不平衡感的比重分别为45.16%和46.44%,远高于医技人员。

近年来,医务人员离职现象严重,他们或期望寻求更高的工作回报,或因工作压力过大更换职业,人才的流失与他们对付出和获得不公平的感知密切相关。同时,付出与付得的不平衡感会引起紧张情绪,危害医务人员的身心健康。

2.医务人员对激励机制的满意度较低

医务人员对激励机制的总体满意度不高,医务人员满意与不满意的各占5项,其中满意度排名前三位的是医院发展前景、医院管理制度、医院运营状况;排名后三位的是员工工资福利、奖金分配、科研教学工作。

从年龄结构上看,比起年龄大的职工,年轻职工对激励机制的满意度更低;从工作岗位上看,比起医技岗位,医生和护士对工资福利的满意度更低。

3.付出-获得不平衡对激励机制满意度的影响

工作满意度测量的是医务人员对于工作项目的态度,是一种心理感受,能够从工作中获得相应的报酬才能产生满意感。付出-获得不平衡与激励机制满意度各维度之间都存在着显著的相关性。付出大于获得不平衡组的医务人员满意度要低于付出小于获得的平衡组。

4.建议

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