it项目助理工作总结范文
时间：2023-11-17 03:01:34
it项目助理工作总结篇1
Abstract： Through the development and application practice of IT operation and maintenance management system， this paper focuses on strengthening the management of operational processes and subject construction， to make the department management and subject construction fit the requirements of new tertiary hospital information management.
关键词： IT运维管理;运维流程;服务管理;项目管理
Key words： IT operation and maintenance management;operation and maintenance processes;service management;project management
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）04-0232-02
0 引言
随着医院信息系统的建设和发展，医院信息系统和网络系统的稳定运行及其数据的准确、及时、完整、可靠已经成为医院能否顺利运营和发展的重要条件，其运维管理的复杂和风险也成为医院管理层和IT管理部门的困惑。据专业机构调查发现，超过80%的医院信息部门负责人迫于7×24小时不间断运行的巨大压力。如何建立合理的运维管理模式，缓解信息管理部门埋头干活、疲于应付的状态[1]。借助IT技术辅助信息部门的自身管理，建设IT运维管理软件成为医院CIO的总管家，也是发展的必然趋势，希望文章的探索能给国内三甲医院的IT管理部门提供一定参考价值。
1 正确定位医院IT运维管理
所谓医院IT运维管理，是指医院IT管理部门采用相关的制度规范、台帐文档、技术手段、服务流程等方法，对运行环境、业务系统和技术人员进行的综合管理。
医院IT运维管理内容繁多复杂，主要涉及信息管理部门内部的业务系统和技术人员的日常管理，其内容大致可分为八项：
①核心设备监控管理（对网络、存储、服务器等核心设备，对操作系统、数据库、中间件、群件等应用支持软件或公共服务的运行状况进行监控和管理）;②数据存储和容灾管理（备份、恢复和容灾机制）;③核心业务监控管理（监控HIS、LIS、PACS、电子病历系统等医院核心业务系统的运行情况）;④目录/内容/变更管理（定制内容和公共信息的、软硬件变更管理）;⑤IT资源资产管理;⑥信息安全管理（三级等保认证）;⑦日常工作管理（明确岗位职责、规范服务流程、合理工作安排，同时建立工作台帐和问题解决方案的知识库）;⑧项目实施管理（对项目实施全过程进行跟踪管理）。
以上均为2011版三级医院评审标准所规范的信息管理工作重要内容。
2 医院IT运维管理系统的实现与功能
我院信息化建设起步较早，院内各类业务系统复杂繁多，全面覆盖了全院各个条线的各个环节，普通的IT设备和网络运维监控管理系统已经无法满足管理需求。如何在保障业务系统正常运行的前提下，在提高服务质量和效率的基础上，对IT资源进行统一管理，降低信息系统运行成本、提高信息安全突发事件的应对能力，更好地体现信息化建设的投资价值[2]。作者总结IT运维和科室管理过程中遇到的实际问题，结合国内外先进管理理念，将关注点从核心设备的运维监控管理转移到科室综合管理和学科建设上面。
我院运维管理系统基于实际工作完整的IT运维流程，采用微软的・Net 技术与 SQL2008 数据库平台，由数据库服务器、Windows server 2003（32 位）服务器系统、基于WEB IIS服务器的B/S客户端、短信平台等组成。B/S 客户端为各种信息的录入查询、实时状态的显示提供良好的用户操作界面，短信平台主要用于业务提醒功能。本系统自去年开发投入使用后，不断修改完善，区分于市场上一般运维管理软件的重硬件轻软件，其主要特色是充分契合三级医院IT管理部门的管理流程和运作实际。具体模块如下：
①任务管理：用于批量装机或批量检修、病区搬迁、院内改造、迎检等临时性工作任务的管理;②故障管理：日常事务的接报、派工、处理、评估等管理，各种服务分别有不同优先级和量化权值，实现分级、分类等精细化的服务管理，见图1;③工作记录：用于记录个人工作日志、巡检记录、应急演练记录和值班记录等台帐;④考勤管理：科室内部考勤、请销假管理;⑤项目管理：对新项目实施从项目调研、合同签订、方案设计、实施计划、系统开发、培训测试、上线协调、第三方开发人员赋权、修改完善、变更、验收评估、应用维护等项目的生命周期全过程进行标准化流程管理，并记录台帐，跟踪管理;⑥方案管理：用于记录和积累日常技术性问题的解决方案，并提供内部共享，以提升服务质量和服务效率，同时提高科室的整体工作技能;⑦统计管理：运维数据查询统计，提供接单派工、远程事务、现场出工等量化考核依据;⑧系统管理和参数配置：本系统用户权限分配、界面管理、打印参数等设置管理。
3 医院IT运维管理系统的应用成效与体会
本系统经过一年多的应用，提高了技术运维人员的工作积极性，也提高了科室管理效率，带来了新气象，给医院IT部门的管理模式提供了新思路。
①将信息管理技术引入IT部门自身的管理，实现管理理念与业务流程的融合，逐步优化服务流程，促进科室日常运行管理更加契合新的三级医院评审标准，成为科室综合管理的辅助工具。②方便信息部门领导对日常事务性工作和项目管理的事中监督和事后评价，及时掌握运维人员的服务质量和服务态度，也为科室技术人员的量化考核提供了KPI依据，以制度规范管理、以标准化流程驱动服务，切实提高了IT部门的工作效率[3]。③自动记录各类事务的基本要素，方便信息部门领导及时掌握院内IT资源使用现状，清晰了解故障发生的频率，方便问题汇总和服务跟踪，切实减轻管理层的压力。④系统建立了完善的IT业务知识体系，既方便运维人员交叉共享知识和经验，提高科内单兵作战技能，又降低了对关键特殊技术人员的依赖性，科内岗位得以进一步合理分工并明确职责，也使得日常工作安排更加科学，提高了内部人力资源利用效率，助推人才结构的优化和学科的长远建设。⑤系统能辅助汇总等级医院评审过程中的巡检、交接班、项目管理等运维台帐记录，为三级医院评审工作提供了极大便利。⑥运用医院现有短信平台实现提醒任务，提高服务的时效性和临床满意度。
4 小结
随着IT运维管理系统应用的拓展深入，可以设想，凭借系统积累的IT运维知识库，我们可以进一步分解并量化服务流程，对不同服务级别进行色标区分，探索IT部门的服务流程路径化管理，使部门绩效考核更精确，提高服务质量和临床满意度，让医院信息系统成为医院发展的坚实支撑。
参考文献：
[1]李伟琳.医院IT运维管理系统的建设[J].中国当代医药，2013，20（31）：140-142.
[2]黄朔.中国IT运维管理行业经营模式研究与投资预测分析报告[R].前瞻产业研究院，2014.
[3]彭琳，蒲立新，曲建明等.基于医院信息化系统的IT智能运维平台的设计和实现[J].中国数字医学，2014，9（4）：58-61.
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it项目助理工作总结篇2
但是,说到技术人员自身的合作,又是何种情况?
IT人员背负着不善合作的名声。比如说,IT人员传统的形象就是一个人呆在小隔间里埋头工作,这需要改变。弗雷斯特研究公司研究高效应用开发团队的分析师Jeffrey Hammond说:“这主要取决于IT人员在什么样的企业工作。”
Hammond说:“在任何一家企业,IT人员重视什么,就会得到什么。”而在过去,许多IT部门不重视合作,而是以命令和控制的方式开展工作。他说:“这种结果导致企业埋没了许多员工的合作能力;更要命的是,同时也埋没了他们的创造能力。”
这已经成为了一个问题。因为高效合作在企业中必不可少,信息技术部门必然受到影响。随着IT部门精简人员,低层技术岗位外包或被托管服务所取代,剩下来的IT员工(常常遍布全球各地)不但要与业务部门紧密合作,还要彼此共享知识,以免白费力气做重复工作。
Hammond表示,尽管都说与IT员工难以合作,但实际上他们可以与其他部门一样具有合作精神。Hammond在一项针对应用开发人员的调查中发现,近一半的调查对象称自己在工作之外编写代码;20%的调查对象称自己参与过开源项目。他说:“这表明IT人员有兴趣合作。”
怎样才能让IT员工培养出这种积极合作和创造的心态?以下是几家公司在这方面的成功故事。
矩阵式管理
应用材料公司(Applied Materials)是一家总部设在加州的半导体设备制造商,年收入达50亿美元。这家公司正在竭力改变IT员工的沟通方式。
在过去的四年中,应用材料公司全面改组IT部门,旨在降低成本、提高服务水平、推动企业转型。
CIO Ron Kifer把IT员工的数量减少到250人,2006年的时候,该部门有580人。他把大部分普通的IT工作外包出去,剩下的员工全身心扑在增加价值或创造收入的战略性工作中。
全面负责IT运营的企业副总裁兼CIO Jay Kerley表示,最近,IT部门将把几个不同区域、不同部门独立运作的模式改成全球整个IT团队统一运作的模式。“IT员工必须能够随时进行合作,”Kerley说:“他们要懂得在全球化的环境下与客户进行沟通。”
他解释,这意味着企业文化要从传统的“命令和控制”管理变成“矩阵式管理”:旨在把IT部门的人员调动起来――不管他们在管理层扮演什么样的角色――从而解决问题。
矩阵式管理发挥的作用是:员工可顺畅地表达想法、与团队其他成员积极沟通并讨论问题。他表示,这需要员工比较自信、成熟;而这类行为在传统的管理体系中得不到鼓励。
为了成功地实施这个体系,Kerley需要对目前的沟通模式摸底。于是今年初,他调查了IT人员,询问他们需要信息或者项目帮助时会做什么。
他根据调查结果描绘出一张沟通渠道图。在这张图上,不但清楚地描绘出传统管理链上的沟通渠道,还标明了充当沟通渠道枢纽的人员。用Kerley的话来说,这些人是“高度互联的人”。他们中的一半是经理层面的人,其余的人则是随时可求助的基层员工。
Kerley组织了其中的12个人,讨论如何矩阵式地合作。大家一致认为,一些IT员工受到语言和文化上的阻碍,另一些人则缺乏自信,被沟通技能所制约。
比如说,虽然整个公司都说英语,但英语不是母语的一些员工可能听不懂某些术语,因此需要鼓励他们在不明白的时候敢于说出来。Kerley表示,日本员工有时候不愿在开会时畅所欲言,因为在日本的传统管理文化中,公开讨论想法并不多见。
为了克服这些沟通上的障碍,管理班子开展了一项名为高级发展规划的项目,致力于为所有员工提供个人辅导。Kerley说:“我们和员工聊起对方的职业生涯、工作环境所发生的变化,以及如何有效地进行合作。我们重申了这一点:这些变化已成定局,员工必须适应。”
应用材料公司还启动了领导力培养计划:每40名IT员工为一组,接受Steve Finnerty的辅导。
Kerley说,Finnerty之前担任过卡夫食品公司的CIO和江森自控公司的信息系统主管,他对辅导工作很热心,又有这方面的丰富经验。所以,尽管辅导员工并不是Finnerty正式工作的一部分,可Kerley还是让他帮助开展内部领导力培养计划。
这项为期10个月的计划旨在培训IT员工,让他们学会与同事或者企业的其他部门合作,实现共同目标。公司还保证表彰合作特别成功的人员,奖赏“充分体现矩阵式合作核心价值”的员工。
此外,应用材料公司还改变了过去以美国地区为中心的做法,而是更多关注国外员工的需求。公司启动了一项名为Applied Anywhere的非强制性计划,保障员工能够在任何地方办公。
Kerley表示,虽然这项计划旨在满足不同员工的不同需求,但主要益处之一是让全球各地的员工都能够顺畅沟通,又不打破工作与生活之间的平衡。比如说,应用材料公司在印度的员工再也不必上午9点回到办公室,参加在加州总部召开的网络会议或电视电话会议。借助Applied Anywhere,他们可以在家办公。
Kerley说,公司在摸底调查后的六个月又做了一次最新调查,结果表明调整初见成效。“我们看到沟通方式发生了变化。”他说,连以前沉默寡言的日本员工现在也积极参加头脑风暴会。
方便大家的维基
去年Mark进入一家纽约大型对冲基金公司担任技术经理,他试图找到该公司应用软件的信息时,却碰了壁。
对冲基金公司的70名IT员工被分成了十几个小组,每个小组维护各自基础设施的信息。这些信息可能存储在任何地方,甚至在某人的收件箱里。“我要是发邮件索取文档,会收到不低于四封回信,而且每封信都附有不同版本的文档。”
Mark在为前一个雇主工作时曾用维基来整合这类信息。于是他决定沿用该方法,在这家对冲基金公司中试一下。但他没权力让每个人都贡献内容:只有每个人都贡献内容,维基才有用处。他仅仅管理70名IT员工中的5个人。
于是他采用了软硬兼施的办法。首先,他和下属建好维基,往上面添加了一些基本的应用内容,并建立了一致的格式和结构。这些应用软件的内容包括开发商的联系信息、安装的软件版本号以及启动和关闭程序。
接下来,Mark向两名经理解释为什么要建维基,并请求得到他们的支持。他最后说服了这两名经理,要求他们的团队把所有文档都放在维基中,还将使用维基作为工作考核中的一部分。Mark说,这项强硬措施很管用,因为奖金在员工的实得工资中可能占到10%至50%――甚至对IT员工来说也是如此。
但更重要的是,IT员工纷纷涌向维基,因为它对他们来说太有用了。他解释:“他们认识到之前那个系统的缺陷,没人知道文档放在哪里。有人带头这么做,他们很高兴。”结论就是:只要CIO刺激一下,大多数IT员工还是愿意合作的。一旦理解了目标,并了解到最终会帮助自己,他们的热情尤其高涨。
公司维基建立差不多已有一年时间,已成为“IT部门最重要的系统之一”。Mark说:“现在,维基成了灾难恢复计划中的一个特殊部分。它是我们必须首先恢复的系统之一,因为它包括我们所有应用软件的全部信息。”
让子公司参与进来
当遍布全国的IT员工不向总部汇报时,促进全球的合作会特别困难。
这就是商业分析软件开发商SAS Institute公司面临的处境。这家年收入为20亿美元的公司有550名IT员工,大约350人在北卡罗来纳州凯里总部,另外200人遍布全球各地的子公司。每家子公司都是独立的法人实体,有自己的管理班子和IT员工,他们可以自行构建系统,只要能支持本地员工。凯里总部的高级IT项目经理Mark Filipowski表示,这就意味着许多IT人员在做着同样的重复工作。
于是SAS在2007年启动了一项全球性的IT合作计划,旨在促进分散的IT员工彼此加强沟通,找出并消除重复工作,提高效率。Filipowski如是说,他还充当该计划的全球IT联络员。
该计划包括:组织志趣相投的IT员工开一系列会议,通常是通过电话会议或视频会议。每六周召开一次15名IT经理出席的领导人会议;每季度召开一次技术专家出席的会议,比如网络、虚拟化或存储等方面的专家。
这些小组利用微软的SharePoint来安排会议日程――要求每一名参与者在公司网络上当前项目的信息和此次会议的报告。Filipowski说:“那些会议报告可能是IT部门最重要的资源之一。”会议并非强制性的,因为子公司的IT员工向本地办事处的经理报告,而不是向总部IT经理报告。但大多数IT员工很想参加会议。他说:“他们很想知道自己在公司中的位置。”
的确,SAS荷兰办事处的技术支持和信息系统管理主管Koen Vyverman表示,参加会议让他感觉不会孤单。
不过更重要的是,合作使得Vyverman的工作更简单了。Vyverman及两名员工负责荷兰办事处的130名人员的200个系统。Vyverman 说:“我们这么少的人能胜任这项任务,唯一的原因是我们与欧洲的其他办事处及凯里总部合作。”他曾经获得过SAS每年颁发的全球IT合作大奖,该奖项每年只颁给两人。
拆除小隔间
如果说,有效地使用在线工具可以促进网络世界的合作,那么合理设计办公空间就可以促进现实世界的合作。一向以合作文化而自豪的卡夫食品公司试图在这两个方面继续合作,IT部门首当其冲。
卡夫食品公司的信息系统企业内容管理主管Lorraine Casler表示,在网络世界方面,公司积极试用新技术,让全球1800名IT员工参加了今年年初举行的年度IT领导会议。
会上聚集了来自信息系统部门和企业共享系统部门的负责人,大家一起探讨战略。通过网上合作中心,公司鼓励员工在开会期间发表言论、提出问题。该网站开通了与会者的博客、播客和视频。据卡夫公司发言人声称,约40%的与会者开有博客,10%的人视频或播客。平均有1000名IT员工在关注那些内容。
至于在现实世界,该公司在总部的几百名IT员工已搬到了重新设计的办公场地,以便促进合作。
作为该公司工作场所改造项目的一部分,新设计取消了办公室和小隔间,取而代之的是大片开放区,仅留出部分封闭场地供开会和秘密会谈之用,没有任何指定座位。Casler表示,员工的个人财物都保管在锁柜里,任何文件或办公用品都放在移动“脚凳”上。
这种变化是强制性的,Casler承认有些员工一开始不喜欢这种安排。她说:“在以前的命令和控制管理文化中,谁的办公室越大,表明地位越重要。”但多亏精心制定的变更管理流程以及相应的培训和支持,大多数员工还是适应了新的办公场地。
她表示,让经理与员工同处一室,而不是躲在紧闭的大门后面,这会增进双方的关系。她说:“一旦员工明白谁都没有办公室,就会有更高的合作热情。”
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为什么要合作?
最近针对全球500名主管、IT决策者和业务部门主管进行的一项调查表明,许多公司在努力促进员工之间的合作。
80%以上的调查对象表示,他们认为企业上下的合作是确保成功的一个关键。大约75%的调查对象表示,他们计划在来年加强对沟通和合作工具的使用。
为什么会如此重视合作?发起这项调查的Avanade公司信息管理和合作主管Markus Sprenger表示,因为市场变得变幻莫测,产品开发速度在加快,而且创新周期在缩短。应对这些变化,公司发现传统的管理结构已跟不上步伐。
Sprenger说:“企业不得不改变组织机构,从原来每人做重复任务的等级结构,变成大家一起来解决问题的矩阵式结构。每个人都是两三个不同团队的一员,共同处理好几项工作。”
有五种方法可促进技术人员与业务部门的合作。
•确定合作的目标,并解释合作的好处;
•着重说明合作会帮助员工处理好自己的任务;
•表彰和奖赏积极合作的人员;
•提供易于使用的工具、甚至可能模仿Facebook等消费类技术的工具。使用工具应该基本上不需要对员工进行培训,以便员工马上可以使用;
•需要高层管理层的支持和鼓励。
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IT人员的七个误区
1. 不开发新业务
无数的IT人员年复一年机械性地为同样的客户群体服务。在这样的情况下,虽然业务稳定性很高,但是如果不能定期地在市场上做一些调查,寻找更具挑战性的项目和有声望的客户,就可能会丢失重要机会。
忠告:学会如何炒客户的鱿鱼以及如何推销业务。
2. 收费标准不统一
虽然与客户之间建立了一个良好的长期关系,但不知道如何提高收费标准。上升的成本削减了利润,也减少了寻找潜在客户的动力。
忠告:合理设置收费标准。
3. 盲目签署合同
受人雇佣,有一份无忧稳定的工作。但谁知道所有这些晦涩的法律条款的含义?如有必要,最好去找律师咨询,找到相对应的法律条款,否则,很有可能会出现在民事法庭或者破产法庭。
忠告:一切都要以白底黑字为证。
4.不注重知识产权
客户拿走了那个设计独特的小算法,把它稍作改动后,就通过颁发许可证给5家公司轻松赚到了50万美金。而且这样做丝毫不触犯法律。你能怎么样呢?
忠告:充分利用知识资本。
5. 工作占据了生活
是不是每个周末都要工作?因为疏忽了配偶,她是不是准备大闹一场?如果是的话,需要换个思路,从更长远的角度来看待工作。如果不这样做的话,专业创造力和工作效率也会受到重创。
忠告:计划一个可成行的假期。
6. 没有把握好技术发展曲线
技术是业务效率的核心。但是请问,是否经常重复输入数据,在计算机旁等待运行结果,耗费时间寻找基本信息?如果真是这样的话,IT人员正在失去竞争优势。
忠告:时刻关注技术。
7. 专业技能停滞不前
在业务领域中,有什么最新动态?这个月学会了什么新的技能?如果不能给出满意的答案,IT人员的“市值”就会像2000年春的那些网络公司一样,急速下滑。
it项目助理工作总结篇3
Hart的培训计划从2012年开始试点，而如今该计划已经是整个公司技术团队正式的新人培训计划。目前，该计划已经完成了对全部150位新进IT员工的培训（整个公司的技术团队近2000人），培训内容包括电信及有线电视的行业概况、当前的发展趋势、市场竞争格局分析、公司业务战略及IT技术目标和转型计划。
该入职培训计划的初衷旨在弥补人力和行政入职程序所存在的不足，Hart解释说。据他估计，该计划第一年能帮助企业提升15%的IT生产力，这是因为当前业务发展的焦点很大程度上决定于新员工能否快速、准确地理解企业的组织结构。通过培训，他们能够更好地理解自己的工作职责。Cox的员工流失率要低于行业平均水平，Hart认为这与该培训项目或多或少有些关联。“一点一滴的努力都会有帮助。”他说。
电信及有线电视行业当前正处在一个变革的时期，点滴的变化都会对业务产生很大的影响。“当前，我们正努力招募并保留人才，以帮助我们推动技术变革。”Hart说，在Cox，他还兼任执行副总裁及首席信息官。
随着公司业务对技术的依赖性不断加强，很多企业都面临着相似的问题，类似Cox的很多公司正在积极寻找精通下一代IT技术的人才，包括云计算、移动互联网等多个方面。
员工流失成本高
员工流失，尤其是关键人员的离开，造成的影响是非常大的。美国发展中心的数据显示，流失一位员工，企业需要花费该员工约1/5的年薪才能补缺。
而这也体现了一个完美的新员工培训计划的必要性。培训如果安排合理，可以帮助新员工在短时间内提高生产力，了解企业文化及业务目标。“入职培训是员工对企业的第一印象，如果做得好，可以引导员工信任公司并做出伟大的成就，当然如果做得不好，只会适得其反，”IT人才管理及服务提供商TEKsystems分析师Rachel Russell说。
“入职培训是至关重要的，这样员工与老板之间的预期会非常清晰。” Russell说。
事实上，根据TEKsystems针对超过2100名IT专家和IT经理的调查显示，IT员工岗前培训有着显著的益处。其中62%的IT经理认为，入职培训对于新进员工的能力提升有着重要的意义，46%的认为这会决定一个新员工是否会长期为公司服务。IT专家对于入职培训持相似的看法，49%的专家表示入职培训会极大地提升员工的生产力，44%的专家认为会对员工是否长期留任公司产生影响。
尽管入职培训有着很多好处，不过目前大多数企业还没有真正适合IT员工的入职培训方案。TEKsystems的调查数据显示，仅12%的IT经理和13%的IT专家认为现有的入职培训十分有效。
培训为什么会如此脱节？Russell表示，大多数企业的培训计划都是偏重于人力资源制度及行政文书工作，对于IT员工看重的一些东西则并不涵盖。“入职培训不仅仅是要教会员工这里是我们的家，要努力工作。”Russell说，“新员工培训项目还必须能够提供一些像公司相关背景、职位角色扮演和工作流程等内容，能够在前期帮助员工与公司建立起信任关系。”
岗前培训是关键
对IT员工，如果没有针对性的岗前培训计划，培训效果很可能大打折扣，Steelcase公司CIO Robert Krestakos说。“如果HR不去了解IT、真正理解IT人才的需求和文化，入职培训仅是针对行政或HR的制度学习，就点燃不了所有人的工作热情。”
虽然Steelcase有一个正式的HR入职培训计划，不过并没有针对IT人员的。Kreastakos说，因此，他的部门制定了一些针对性的措施来防止员工流失，并使他们快速了解并认同企业的发展战略和目标。比如，培训中有一部分是实习生计划，而该计划会在整个公司层面进行协调，且公司高层会直接参与，使员工能全方位地了解业务及工作目标。作为整个培训计划的一部分，Steelcase每年夏天都会招募10～15个IT实习生，最终会雇佣其中的2～3个。
另外，Steelcase针对IT员工的培训计划还包括让一部分新员工先去海外历练，让他们更加全面地了解公司。具体来说，公司会根据他们的职位及与他们一起工作专家的不同，将他们派往海外全程参与一个从两周到半年时间不等的任务。
“据我们调查，这种方式能够帮助员工更快地成长，而且员工能够更积极地看待问题。”Krestakos解释说。“这能帮助员工更好地理解公司架构、工作流程，并且有利于信任关系的建立。”
而在美国国际纸业公司，针对新入职IT员工的培训中，轮岗制度是非常重要的一部分。根据该公司全球HR项目经理Jeffrey Mayhew的说法，其入职培训计划除了涵盖基本的企业道德和企业愿景外，新入职的毕业生还会经历一项为期三年、2～3个职位的轮岗培训计划，而计划中会接触到信息管理、项目管理及企业战略管理，轮岗结束后，员工可以选择适合自己的岗位。
“我们的想法是让新入职的员工能够全面地了解IT所涉及的职责，包括在企业内部是如何相互关联的，进而把他们培养成为一个未来的组织管理者，”Mayhew说。另外，该公司同样也会通过一些其它方式来增强团队的凝聚力，像参加一些社交活动如体育比赛、共同参与社区服务等。
该公司IT业务系统经理Hunter Jones就是在2005年通过轮岗计划进入该公司的，一直工作至今。在做过IT运维、面向业务的IT技术支持及快速应用开发团队后，Jones最近选择了业务信息系统经理的岗位。
“公司灵活的轮岗制度帮助他清楚了他想要扮演的角色，”Jones说。而在团队建设方面，鼓励友情发展和关系建设是提升员工整体满意度的关键。“如果这里有人关心他们并帮助他们发展，员工将更愿意留下来。”
Manjit Singh，Hexaware企业应用总监，同样是一位提倡通过入职培训计划提升员工整体满意度的支持者，目前他已经在Hexaware工作了三年。刚入职时，他就参加了一个为期两周的印度之行，与老员工搭档处理工作。Singh表示，这种培训帮助他更好地理解美国之外的客户需求，使他们能够更好地理解客户的痛点和诉求。
除此之外，在海外的相处时间有助于建立个人关系，带动生产力。“比如，如果企业拥有1万人，要通过电话找到相关的人来帮助你是件很难的事情。”Singh解释说，“但是通过这种方式，你可以轻松拿起电话打给你熟悉的人，从而获得帮助。”
据Singh介绍，Hexaware入职培训计划中另一个比较突出的特色是其好友系统。该系统会将新进的员工与性格相似的员工或者工作内容相同的员工进行两两分组，而其搭档的作用就是帮助其尽快适应环境，类似于小孩子刚进校园的过程。
it项目助理工作总结篇4
1. 制定应用小组的每周、每月工作计划，并落实追踪。
2. 做好项目性的管理工作
3. 根据404的要求推进日常规范化工作
4. 根据年初制定的信息技术部考核指标，对地市信息进行绩效辅导。
回顾2010年，应用小组的年度重点项目有以下十个方面:
1. 协助各个部门完成核心系统运维23888件，平均每个月2179件，这是我们小组成员日常化的一项工作。通过这项工作让我们了解了公司的经营管理、理解了客户和内部员工的需求、了解了风险管控对于公司的重要性。
2. 3-6月份我和cf参加总部服务台项目开发，同时担任该项目的现场经理。通过这个项目我了解了it部门的基础管理的先进理念，这对我进一步从事it方面的工作影响深远。
3. 我们完成了业务受理系统在新契约方面的上线工作，这是一项非常具有开拓性意义的项目，它承载了我们三个方面的理念：第一将中国人寿集中处理的优势转变为集中管理的优势，将网点的优势转变为服务的优势；第二实现受理和处理分离提高工作效率，提升公司的服务形象；第三这是对新一代核心系统“瘦核心”的一项有益的尝试。
4. 协助个险部门完成收展系统全省上线，同时实现全省孤儿保单的区域化划分，利用现有的资源，深度开发，拓展业务；建立新的销售渠道，培育新的增长点。在高效利用客户资源的同时做好差异化的经营准备。
5. 协助总部完成统一收付费项目开发和上线工作，这个项目包括统一收付费、统一转账、银联收付费等，提升了公司的市场服务能力。其中银联收付费项目，不旦可以为柜面零现金工作作出巨大的贡献，并且我们构建的银联前置系统，在整个保险行业也属于领先的水平，这从这个意义上来说我们构建了一套保险公司和银联交易系统的交换标准，为将来进一步的应用打下坚实基础.
6. 协助总部完成首期代扣流程调整的开发和上线工作新单首期代扣是我省引导客户缴纳新单保费的一种非现金收费方式，通过首期代扣可以减少现金流，提高非现金收费率，降低经营风险和管理成本；同时新的流程大大缩短代扣的周期，这一点将深受营销员拥戴也有利于销售部门对业绩的追踪。
7. 协助财务部门完成新一代财务系统上线工作，这个系统结合了中国人寿未来发展战略和经营管理模式，“矩阵式经营管理体系”是整个系统设计的核心；流程设计方面，在兼顾各级业务流程差异性的基础上，系统进一步规范“省级集中”的管理流程。
8. 协助个险部门完成amis5.0上线amis5.0是基本法的最主要载体，是营销管理的核心制度，这次amis5.0的上线，在做好基础应用的基础上，我们在“利益导向”、“佣金激励”、营销员保障三个方面继续保持了福建省基本法在全国的领先地位。
9. 2010年我们构建了数据质量监控系统，我们认为治理的关键在于预防，通过主动发现将数据安全的隐患扼杀在摇篮中，今后这项工作将成为我们日常工作的一个重要组成部分。
10. 协助总部完成了航意险实时出单的开发和上线工作，为将来这种类型的销售模式探索了一条可行的道路
另外我们还协助相关部门完成了各个阶段基础率分析、精算、留存业务清理、数据报送等阶段性工作，由于时间关系不做一一列举。
2010年对我个人来说，有两个方面得到了提升
1. 团队经营的能力有所提升
2010年我们尝试将应用小组作为一家公司来经营，以公司运营来看待团队管理，我们经常这样问自己：如果我们这十多个人的团队作为市场竞争的一个主体，人寿保险公司凭什么把每年的基础运维工作交给我们来做？我们的竞争优势在什么地方？我们如何“盈利”？我们必须在成本分析、基础服务、创新等方面提高市场竞争力。
2. 对于itil理念的理解加深（信息技术基础设施库）
我认为公司的404教会了我们应该如何去做工作，itil教会我们如何将这些工作落地。未来it的服务是可以定价的，公司员工作为it的客户，能够很清楚知道自己可以得到什么样的it基础服务，以及服务的时效。现阶段我们要实现这些方面还很难，从平凡到卓越的路程有很长，当前我们应该着手去构建的it基础应该有：it服务台（作为it服务的透明窗口）、突发事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、版本管理等。只有把这些基础工作做好了，我们才能够逐步实现it管理的卓越。
2010年也有两个方面的不足
1. 团队经营管理的能力不足，这个课程对我来说还很长，需要在工作中用心摸索实践
2. 对于工作的追踪落实力度不足
对公司业务发展、经营管理的合理化建议有五点（站在it的角度)
1. 加大流程再造速度
流程改造可以降低成本、节约时间、提高效率。流程的再造依据四个方面的原则：第一全流程的考虑，是多部门的事情不是一个部门的事情；第二强调运用it工具的重要性，以自动化、电子化取代人的工作；第三重新思考流程的目的性，使流程和经营管理目的相结合；第四重视逆向思考。
2. 充分利用我们职场的优势，将服务延伸到销售的终端，充分发挥国寿网点的优势，制衡同业，应对竞争。
3. 继续深入收展体制改革，完善收展基本法。将区域收展和精英化服务思想融入日常经营管理中。
4. 统一客户的视图，逐步建立较为科学的客户分析指标体系，实现客户宏观分析、细分分析。建立投保人保险缴费模型，被保险人保险保障模型，挖掘客户保险需求、一般性销售规律，辅助公司产品销售。
5. 提供适合市场竞争的各种技术支持，从某种意义上这是一个将公司做“小”，客户做大的过程。可以通过三种方式将公司做“小”：一个是合理外包、二是强强联手，比如通知书邮政寄送、三是借助互联网。这些市场竞争的支持包括：航意险、城镇医疗、困难家庭救助、乘意险等。
2010年部门的工作指导思想是：建立以价值为导向的工作思路，更加关注公司管理层、应用部门以及基层公司的年度经营管理思路，通过精细化的it服务，体现it的工作价值，发挥其生产力引擎的作用，在组织流程优化和提升市场服务方面做出努力，提高公司的整体运营能力和效率、降低成本。新的一年我们仍然会围绕这一主题开展工作。
it项目助理工作总结篇5
关键词：企业信息化 组织保障 项目组织
国内IT组织建设中的不足
企业内部高素质的信息化人才严重缺乏。企业IT人员在网络维护方面基本能够满足企业的发展需求，但是在信息系统开发、实施、维护方面欠缺太多。同时，由于企业发展速度过快和管理技术更新加速，企业内部原有的信息技术人员很难满足企业进行大型的信息化工程项目（如ERP、CRM）建设的需要。
IT组织未与业务充分整合。企业的管理层认为IT只是一种后台支持功能，而不具有战略意义的核心业务，信息主管或CIO则认为多数高层经理对IT根本不了解，在大多数的企业中，IT部门仿佛扮演着遵守指令的角色，无法与业务单元建立正式的组织连结。IT部门的角色只是管理IT运营，对IT项目的负责，而业务部门对IT项目的成败不负任何正式的责任。
没有CIO或者CIO的重要性不突出。对大多数企业来说，CIO这个职务相对来说是个较新的观念，到目前为止发展也有限，而且CIO在IT运营和项目管理上扮演着管理的角色，而不是从企业战略的角度出发去领导业务和IT战略的整合。
没有信息化指导委员会。企业的组织架构里缺少一个总部级的IT部门――信息化指导委员会，导致企业IT投资管理混乱，信息化项目的优先顺序、分配资金、成效追踪等随意性强。
企业信息化建设组织体系构建
对大企业来说，信息化建设已经成为必然的趋势，可以说，谁掌握好了信息技术，谁在企业管理中应用好了信息技术，谁将信息技术与管理技术融合的越好，谁就能在市场竞争中拥有更多的主动权。信息化建设是一个巨大的系统工程，需要企业投入大量的人力、物力和财力，需要企业对信息化建设的资源进行有效管理，在近10年的理论研究和实证研究里，我们发现，企业可以通过建立三级的信息化组织体系，使IT组织与业务充分整合，发挥信息化建设的价值。
成立信息化指导委员会
信息化指导委员会，由企业一把手主持，与系统有关的副总裁及信息化工程项目实施小组组长（项目经理）为领导小组成员，共约5至7人，在企业内部建立“信息化一把手工程”。信息化指导委员会的主要工作包括：制定方针策略，指导项目小组；设定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目计划，监控项目进程；调配人力和资金；推动培训工作；解决项目小组不能解决的问题；研究企业管理改革措施；研究企业工作流程的调整与机构重组；审批软件二次开发方案并验收；审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；对项目成败全面负责。
转变信息中心为信息事业部
企业中一般都有信息中心这一职能部门，但是当企业实施大型的IT项目的时候，信息中心的地位和职责范围往往已经不能适应项目实施的需要。因此，特别是对于大型的集团企业来说，企业本身的信息技术实力较强，可以提升信息中心为信息事业部，统一调度和控制整个企业的信息资源，从而在一定范围结束企业内部的信息孤岛和信息项目的无序状态及重复建设投资。信息中心的角色将从原来的主要是辅助参谋机构的角色（信息后勤者、信息服务者）转变跃升为企业核心信息资源控制者的角色。信息事业部直接由企业的CIO或者副总裁负责，在为企业服务的同时也可以对外进行业务；并且在信息事业部发展到一定阶段后，可以成为独立的信息服务公司。
成立矩阵式的信息化项目实施小组
企业实施信息化工程往往导致组织、业务流程与功能发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的矩阵式的项目实施小组显得尤为重要，而不是单纯由IT部门去实施整个过程。项目小组的成员包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。项目实施小组对总裁和领导小组负责，人数约为6－10人，主要的工作包括：制定实施计划，保证计划的实现；指导、组织和推动职能组的工作；负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善；负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；主持制定新的工作准则和工作规程；提交阶段的工作成果报告。
企业管理信息系统是一个企业的神经网络，信息化的建设是企业发展战略中的重点。如何更好优化企业现有的资源，加快企业信息化建设的步伐也是企业管理人员需要谨慎考虑的问题，本文根据近年来的研究积累，总结了企业信息化组织保障模式，为实施信息化建设的企业及咨询公司提供参考。
参考资料：
1.余志峰等，项目组织【M】，清华大学出版社，2000
2.王惠芬、徐少春、黎文编著，企业应用MRPII/ERP系统的理论与案例分析【M】，北京出版社，2001
it项目助理工作总结篇6
勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。今天小编给大家整理了it试用期总结报告，希望对大家有所帮助。
it试用期总结报告范文一：通过面试，来到____公司工作，已经一个月过去了，我努力了解公司的文化、制度、相关本岗工作的各种信息，以便尽快的融入到公司大家庭。对我一个月来的工作总结如下：
一.对公司的认识
在工作初期，我从各渠道了解公司的发展情况;对公司的业务模式、组织架构、地域分布有了初步的了解;阅读了一些公司管理制度。对公司的发展前景充满信心，愿意更加坚实与公司共同成长。
二.工作了解
1.信息化工作无中期的战略目标
2.IT基础建设与运维方面
基础建设薄弱。设备相应的资产信息、应用权限、辅助安全、扩展应用......管理都较松散，缺乏整套切实可行的运维机制(当然这和公司之前无本岗位人才有关)。
3.网络方面
网络不足以支撑目前的公司应用规模，表现在：网络结构无规划、带宽不足、网络管理设备性能太低，这些因素导致公司网络不稳定，无法支撑IT应用服务。
4.OA系统推进方面
对于目前OA系统在测试准备阶段深切体会到一些问题：
(1).从整体看这套OA不符合目前公司的管理结构。即：我公司所选这款蝶OA系统金适合中小企业或者但组织架构企业，不适合我们目前的集团管理架构。在日后我们OA应用逐渐成熟和层次逐渐深化时就会暴漏出很多问题。如：与日后集团型其它系统数据对接、更深层次权限划定
(2).OA的模块选择不合理。对一般OA非常有用的模块没有购买，如：日程提醒、数字签名、移动应用。对我们目前现状没必要的模块又买了，如：邮件模块、办公用品管理。
(3).金蝶OA系统功能弱。开放自助修改地方的相对市场上主流OA较少;协同审批流程设定麻烦;新闻中心版面僵硬，不可修改;知识中心版面缺乏人性化;通讯录功能非常薄弱;即时通讯功能太可怜
(4).系统实施规划不够全面。系统实施零散，缺乏整体规划。如：系统基础设备架设不安全;数据备份不合理;系统基础数据有些缺少统一规则制定;乙方顾问更换平凡、对接人多。
三.工作推进
1.将两个无线路由安装使用起来。
2.OA上线准备工作完成。
截止2013年1月17日OA上线前的准备基本完成，包括上线前全员培训。接下来就是公司开始试用行，上线运行后再出现的问题继续协调处理。
3.机房整理，将小UPS装给财务利用;
不用之物清理出机房; 四.工作展开计划
通过对公司的了解，利用现有资源，以现在已明确的任务为首要(OA系统推行到全公司)，结合公司信息化长远发展，逐步从基础架构开始完善信息化工作，计划工作如下开展：
1.首先将OA系统在集团总部推行起来。
2.下一步整改机房，使机房相对安全，整洁。
3.深入了解整个集团各公司的网络使用状况，对网络全面的规划改造，为日后公司更多的IT应用做准备。
4.建立升级和建立基础的信息共享沟通，即：升级邮箱、建立整个集团可应用的即时通讯系统、简单文件共享。
5.拟建初步的信息化管理办法。
6.OA系统在各个公司逐步推行使用起来。
it试用期总结报告范文二：it试用期总结作以来，我本着对职业负责、对学生负责、勤勤恳恳地工作着。现将一学年度的工作总结如下：
一、政治思想方面：
俗话说：“活到老，学到老”，本人一直在各方面严格要求
己，努力地提高自己，以便使自己更快地适应社会发展的形势。勇于剖析自己，正视自己，提高自身素质。认真学习新的教育理论，及时更新教育理念。积极参加中心培训，并做了大量的政治笔记与理论学习。我们必须具有先进的教育观念，才能适应教育的发展。所以我不但注重集体的政治理论学习，还注意从书本中汲取营养，认真学习仔细体会新形势下怎样做一名好教师。
二、在个人业务方面:
在这一年中，严格要求自己，遵守单位各项规章制度，与同事之间相处融洽;工作上，尽职尽责，不敢有丝毫懈怠，除了做好本职工作外，对中心的日常工作也有了一个全面的认识。网络管理员主要有三项主要工作内容：第一，计算机及其网络维护管理工作;第二，“中国校外教育网”及“陕西省校外教育网”的撰稿及编辑工作;第三，对中心工作人员进行网络培训工作。
在工作中，为把校外教育网络建设得更快更好，以跟上时展和学校各项工作的进度，对自己做出了以下具体要求：一要提高对校外教育网络工作重要性的认识;二要科学建设网络，充分利用好网络资源，发挥好网络的各项功能;三要强化管理，确保网络安全运行;四要落实责任制;五要加强网络工作人员队伍建设。
本年度我中心组织学员参加“网上祭扫先烈”活动;开展的“爱家乡，爱高陵”系列活动(泾渭分明健步行和庆“六一”家乡文化之旅活动);参加陕西省举办的青少年足球夏令营活动;制作新年祝福视频参与校外同仁联欢会。这些活动的精彩瞬间都被及时的发到“两网”上，同全国校外同仁分享精彩活动。参加2010全国“优秀网络社区”评选活动，我中心获“优秀网络社区”的光荣称号。
三、工作考勤方面：
我热爱自己的工作，积极运用有效的工作时间做好自己分内的工作。在做好各项校外教育工作的同时，严格遵守中心的各项规章制度。不论是分到哪一项工作，我都配合同事尽自己的努力把工作做好。
我和同事之间，有三个共同：
1、共同感受：感受学习的过程;感受朋友间的情谊，感受生活的美好;
2、共同分享：分享学习的快乐，分享友情的快乐，分享成功的喜悦;
3、共同成长：不停的学习新的知识，更新观念，和时代同步和学生共同成长
这一年，我成长了，我收获了，存在的缺点
也是不少的，有以下几个方面，还需今后努力改正：一是理论知识的学习还是欠缺，还存在有懒惰思想;二是工作虽然很努力，可是个人能力还有待提高;今后，我一定在中心领导及全体同志们的帮助下，加强学习，提高工作能力，使自己的思想和工作都能更上一个台阶!
it试用期总结报告范文三：我于____年9月11日成为本公司技术部的一名.net程序员，三个月的试用期转眼就过去了。这段我人生中弥足珍贵的经历，给我留下了精彩而美好的回忆。在这段时间里您们给予了我足够的关怀、支持和帮助，让我充分感受到了领导们“海纳百川”的胸襟，在对您们肃然起敬的同时，也为我有机会成为影响力在线的一员而惊喜万分。
这段时间，在领导和同事们的关怀和指导下，我通过不懈努力，各方面均取得一定的进步，现将我的工作情况做如下汇报：
一、通过理论学习和日常工作积累经验我的各方面有了很大的进步。
刚到公司不久，我便开始负责.NET方面的网站开发和广告平台开发和维护，刚开始的时候对我来说确实压力很大，因为各方面都还不熟悉，而且与之前的公司相比，节奏也有点快，不过我慢慢的习惯了环境，和同事相处的比较融洽，领导对我也比较关心，在公司里工作就像是在一个幸福的大家庭里一样，我很快喜欢上了这里。
我到公司不久，第一个项目是___公司网站，做这个项目的时候我遇到了几个问题，我在以前公司做的时候没有在这么短的时候完成一个项目的，在效率上提高了我的能力。做这个项目的时候我也遇到了许多以前没有遇到过的问题，我请教同事和朋友，还有借助网络一一解决了难题。
之后，我将B2B广告招商平台进行了改版，开发了___智能建站广告平台以及以后网站的维护工作。
接下来，我又做了一个比较棘手的项目——___在线咨询系统。为什么说棘手呢，因为我以前没有做过这方面的项目，而且我问遍了所有认识的朋友，搜遍了网络也没有找到如何解决的方法，之后我翻书籍，接着搜索网络。功夫不负有心人，终于我找到一个聊天室的小例子，但是功能差的太远，于是我把这个示例一点点的研究，从一点也不懂到后来慢慢看懂，从对AJA_技术一无所知到基本熟练运用。接下来我就开始自己开发，到最后终于把它开发了出来，虽然不是很完美，功能不是很强大，但是它是我辛苦的劳动结晶，我相信以后会把它开发的更强大，更完美。
二、明确岗位职能，认识个人技术能力不足。
经过三个多月的工作，虽然完成了一些项目的开发，我的技能也提高了很多，但是感觉我的技术还有待提高，所以我会在以后的工作中更加努力，努力提高自己的技术和各种不足，努力使自己成为一名称职的职员。
三、提出自己努力计划
1、学无止镜，时代的发展瞬息万变，各种学科知识日新月异。
我将坚持不懈地努力学习各种技术知识，并用于指导实践。
2、“业精于勤而荒于嬉”，在以后的工作中不断学习知识，通过多看、多学、多练来不断的提高自己的各项技能。
3、不断锻炼自己的胆识和毅力，提高自己解决实际问题的能力，并在工作过程中慢慢克服急躁情绪，积极、热情、细致地的对待每一项工作。
4、努力提高自己的日常交际能力。
时光流转间，我已到公司工作三个多月。非常感谢公司领导对我的信任，给予我体现自我、提高自我的机会。这三个多月的试用期工作经历，使我的工作能力得到了由校园步入社会后最大幅度的提高。
在此，在对试用期的工作情况及心得体会做一汇报后，我想借此机会，正式向公司领导提出转正请求。希望公司领导能对我的工作态度、工作能力和表现，以正式员工的要求做一个全面考虑，能否转正，期盼回复。我会以炙热的工作热情继续投入到今后的工作当中，以自己踏实努力的工作，报公司知遇之恩!
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it项目助理工作总结篇7
微软IT研发中心(MS IT)副总裁Neville Rademeyer的中国名字叫“雷维尔”,他很喜欢中国。18个月前,他加入微软,担任IT研发中心副总裁,负责IT部门。该部门全球有2700名员工,为微软提供技术支持。
雷维尔非常看重中国市场与中国团队,前三次访华,秘密而低调。此次是第四次访华,他先去上海拜访用户,随后赶到北京,视察中国的IT研发中心,鼓励他们: 要在全球建立高效的开发协作平台。
雷维尔之前有近20年CIO的经历,此次作为微软IT研发中心(MS IT)副总裁首次接受媒体采访,他以独特的视角讲述了微软IT研发中心的职责,以及如何运用自己多年的CIO经验,将微软IT研发中心从“资源消耗部门”转变为“创造价值的部门”。那么,雷维尔如何以用户的身份在体验新技术和节约成本中间寻找平衡,判断新技术应用的轻重缓急?
非同一般的CIO
北京,苏州街维亚大厦,微软中国IT研发中心落坐于此,该中心是微软IT研发中心全球三大中心之一。
这个部门成立于2007年底,当时召开了隆重的会,微软中国诸多高层到场祝贺。该写字楼与望京的微软大厦遥遥相望,是微软中国研发团队的重要布局。
在全球,微软IT研发中心是微软内部不小的团队,扮演着非常重要的角色。“我们是微软的第一个用户。每当新品面向公众之前,我们都会测试、使用,并且反馈意见,帮助产品部门完善修改。”雷维尔说,他们部门的IT产品通常处是最先进的,但不一定是成熟的。
对内,该中心为微软各部门及岗位设计、开发、测试和部署新技术,包括新一代解决方案,并提供相关支持,算是微软自己的IT部门。对外,该中心将微软成熟的技术、产品和解决方案移植到其他领域,也就是要对外沟通,倾听用户的声音,不断改善产品。在微软,开发出完善的产品不仅仅是开发部门或者市场调研部门的工作,同样也是微软IT研发中心在微软内部的重要战略性任务。
相比其他企业的IT部门,“微软IT研发中心的IT产品多处于Beta状态”。一般公司的IT产品一年重大升级不超过一次,可微软的内测版本升级次数非常多,甚至其核心的企业管理系统也不例外,因此,运行该部门的难度和复杂度可想而知。不过,当用户体验在他们一次次的反馈之后有了大幅度提升时,这个部门就会骄傲地说,“是通过我们的反馈意见才形成的。”
过去,微软开发了许多单点解决方案,但对用户而言,这些解决方案必须要集成。雷维尔工作中最终的一个职能就是制定一个线路图,整合现有应用和解决方案,以帮助用户更稳定和高效地利用产品。每年,他的部门要与全球数百名CIO沟通,从他们那里得到产品改进意见,再反馈给产品部门。
“作为一名IT管理者,要倾听用户意见,从用户角度改善产品。用户关心的是业务流程和业务需求,我必须把这种观点带给微软,从这个角度说,我以前的工作经验是无价之宝。”雷维尔对自己的工作充满信心,认为IT管理者必须拥有一种能力,将变化的组织结构与IT技术相联系,比如目前的云计算环境。简而言之,他认为IT管理者必须拥有全面的能力。
拥有25年IT经验的雷维尔,曾任许多大型企业的CIO。他加入微软之后的第一印象是: “微软人才济济,公司充满活力。刚进来时还有些困难,随后的日子变得越来越适应快,充满了兴奋感,我们总是在不断开发出优秀的产品,以用户为本,希望给他们带来完美的体验。”
这个兴奋感来自微软的人才、新技术以及他领导的团队,或者说,兴奋来自压力。微软拥有IT界顶尖的人才,与他们共事,在具有挑战的同时,也带来更多的机会。难怪雷维尔会说: “如果是局外人,无法体会到这种兴奋感。一旦投入进去,就会发现在这里工作的感受。我们不断创新,团队通力合作形成一种推动力,那么,只要管理团队的努力方向正确,就将会带来优秀的结果。”
用新技术创新
通常,企业的IT部门是一个支持单位,但微软IT研发中心不仅仅是一个支持与执行部门,更是一个具有主动性的部门,很多最新技术都是在这里率先研究。雷维尔表示,他们部门已从大家观念中的“资源消耗部门”转变为“创造价值的部门”。
首先,“微软一直在关注新技术,这也是微软为什么能在行业保持领先的原因。” 雷维尔自信地说: “每当新技术出现之后,微软会投入很多资源进行研发,包括一定比例的巨额研发资金。” 而在关注新技术方面,微软除了注重外界的新技术,还经常鼓励内部创新,同时倾听用户的意见。微软内部有跨部门的“指导委员会”,会针对热门话题,研究调查后产生具体的实施方案。当前热门的如绿色计算、低碳经济等,微软内部早已着手实施,要么让产品部门形成具体产品,要么围绕产品做整合方案。
最终怎么将各种新技术、新产品按先后排序,部署到最终客户那里去,正是作为“第一个用户”IT研发中心的主要工作。雷维尔表示: “新技术一定会带来颠覆性的作用,我们要在用户体验新技术以及使用新技术节约成本方面寻找到平衡。”微软IT研发中心从用户的角度评估新技术的轻重缓急。
比如目前大热的云计算,微软已经有成熟的战略和产品。IT研发中心更是早已研究这些技术。IT研发中心希望自己能够最早应用和感受到技术,并把这种成熟的应用当做榜样,展示给用户,那样将起到示范效应。如果微软动作延缓,用户也会提出这样的需求。
一旦新技术与产品成熟,IT研发中心就以用户的身份开始测试和部署。如去年,微软的操作系统Windows 7获得巨大成功。而在此之前,微软IT研发部门已反复测试过。他们的测试环境就是真实的办公环境,没有任何限制。如此一来,用户遇到了什么情况,IT部门也遇到了什么情况,IT部门真正等同于用户。不仅如此,微软内部的普通员工也都加入了该产品的测试中,因为在这种环境下,可看出产品的兼容性、操作性能的真实效果。
雷维尔说: “我们许多产品的评测和Windows 7的评测方式一样,评测员工包括技术人员、普通用户,环境包括办公和家庭环境,我们多角度、大范围地评测产品。我们经常和CIO讨论的问题是,产品的IT价值能否发挥,产品的需求能否转化到IT部门并具体化。”
变消耗为价值
像其他CIO一样,雷维尔也会遇到IT部门运行中的常见问题。
作为IT企业,服务器通常是资源大户,但服务器也不可能无限制地增加下去。有些企业,由于IT部门的管理不力,一年下来,有的服务器已经空置,有的服务器却处于饱和状态。如何整合这些资源?以微软为例,该公司内部曾经开展过一个慈善项目。该项目在运转的两个月内,IT部门开发了不少应用,与应用企业做到了无缝连接,供外部企业的IT部门免费使用,这对服务器的要求很高。后来,IT部门应用了微软内部的虚拟化技术,减少了服务器的数量,压缩了成本。
该部门正在微软内部积极展开虚拟化工作,力图为微软节约成本,压缩磁盘空间。这包括两个方面的虚拟化,一个是硬件存储设备的虚拟化,另外一个是应用的虚拟化。据悉,微软内部服务器每年的增加速度是50%,雷维尔上任之后,他被要求减少30%～40%的存储空间。一年之后,实际成效是,他将磁盘的增长速度压缩到5%。
虚拟化并非新鲜事物,但在前些年企业并没有重视和利用好这项技术,特别是利用它来减少固定资产投入。实际上,减少数据库的投入不能仅限于技术,而是与公司的执行决心和整治力度有关,需要企业至上而下的观念改变,每个部门都需要为实现虚拟化努力。在微软,上层的管理者非常看重业务虚拟化的比重,每个团队都在为之努力,IT研发中心更是责无旁贷。
雷维尔非常重视数据中心对新技术的应用,参观过微软位于都柏林的数据中心。该数据中心体现了低能耗、绿色IT的概念,温度设定不是通过空调,而是通过内外空气交换的方式降低能耗。微软芝加哥正在建设的数据中心采用集装箱式的概念,也在实践着IT部门绿色IT的承诺。
“数据中心已经成为电老虎,我们必须控制。”雷维尔参观过这些数据中心后认为,解决该问题需要硬件厂商、软件厂商的共同努力。微软这样一家软件厂商也在积极通过硬件方式寻找答案,不能让服务器无限制地增加。数据中心的绿色问题涉及服务器、存储和软件技术,需要全盘的解决方案。最现实的办法,就是采取虚拟化技术。
当然,微软正在尝试云计算技术,将更多的服务放在云计算当中,也能实现降低能源消耗,做到绿色的概念。雷维尔进一步阐释说,绿色不单纯表现在IT方面,微软有许多好的做法,如西雅图总部办公大楼、纸杯和办公用品采用环保材质,均可回收利用。
雷维尔解释说: “微软内部利用平衡积分卡考核,其中考核的一项是员工的绿色环保意识。比如要求员工在使用Windows 7时,可利用系统自带降低功耗的管理功能,如服务器访向闲置时自动关机、远程管理功能等。作为IT部门,我们会采用综合的方式实现这个目标,而不仅仅局限在软件技术本身。”
建立高效沟通平台
微软IT研发中心全球共有三大分部,位于美国、印度和中国。微软中国IT研发中心与美国、印度的机构所在时区分别有所重合: 当美国的幕色降临,这里才开始工作; 当印度仍在上班时,这里已经下班。如何让这三大中心、2700人的团队进行良好的协调,充分发挥各地的资源优势,是雷维尔的工作重心之一。
要管理三个国家的人才,微软自有一套方法。项目开发具有生命周期,所以,在立项时,IT研发团队听取业务部门的意见,建立项目的方法论,设定项目开发所需要的技术和参与人员的类别。如果是测试,则部署不同的环境。每一个项目,IT研发团队都尽量使用自家的软件平台,如Office、SQL等。他们在工作开发流程中记录每一个信息点,建立信息共享平台。
“我们位于三个国家的开发团队有不同的工作时间,所以,我们通常将一个大项目划分成一个个小项目,确保每个小项目都是完整、相对独立的,包括端到端的开发。我们避免项目分散,将一个项目交给两个不同的开发团队,那样沟通比较困难,这就是我们进行项目管理或者是建立在不同地区之间沟通平台的方法。”雷维尔说,这种项目管理方式很重要,有利于提高效率,节约成本。由于中国团队在时间上与美国、印度都有一部分重合,他们在沟通上更具有优势。雷维尔希望基于不同的时差优势,在全球建立高效的开发协作平台。
本次访华,在上海与一位企业CIO的交流让雷维尔印象深刻; 而在北京,他与研发中心的员工深入沟通如何看待云计算、移动计算和未来的研发方向等问题。对于中国团队的技术水平及其与客户日常的深入沟通,雷维尔非常认可。作为全球IT研发中心的领导者,雷维尔表示,他要做的就是为各地团队提供强大的资源支持,从技术到客户,再到团队的扩充。
在他看来,“微软每年招进来的人才都很优秀,中国地区的人才也不例外,微软一直努力为他们提供很好工作环境和经验积累。” 让比尔•盖茨倾心不已的中国软件人才市场,也让雷维尔觉得非常兴奋,并表示会继续壮大中国团队的力量。
雷维尔简历:
在南非完成本科及硕士学位,并在密歇根商学院从事研究,拥有包括计算机科学在内的三个学位。他曾担任多家公司的CIO,以及迪斯尼公司负责企业IT应用服务的副总裁。2008年11月加入微软,出任微软IT研发中心副总裁。他所在的IT研发中心有2700名员工,主要分布在美国。他还同时管理中心位于都柏林、中国及印度洋地区的全球团队。
CIO观点:
1. IT部门首先要对公司内部服务好,做好内部的基础架构,这包括如何做好沟通和协调工作,获得内部员工的信任和支持,并积极对他们的业务提出意见。
2. IT部门要积极倾听用户的声音,并反馈给公司。因为,只有了解了用户需求,才能更有效地服务用户,获得用户信任。
3. IT部门要善于利用新技术,保持对新技术的敏感性,投入研发经费和精力,保持热情,并且要率先应用新技术。
4. IT部门要分工明确,讲究效率,注重项目的协调发展。
5.最重要的一点,IT部门以及IT领导者要懂得自己的职责所在,分清楚任务轻重缓急,这样,才能感觉到工作的乐趣,做到游刃有余。
背景资料
微软IT研发团队(MS IT)由副总裁雷维尔领导,旨在为全世界范围内的微软及MSIT团队业务提供支持。
MS IT工程和运营部门的六个分支包括负责设计、开发、测试部署的工程机构和为内部办公用品提供支持的部门以及一个特殊职能部门。
MS IT职能包含对内和对外两部分。对内,MSIT专注于做微软公司各大业务部门的战略合作伙伴,推动微软整体业务取得更大的发展。具体来说,该团队为微软各部门及岗位设计、开发、测试和部署技术,并提供相关支持; 协助其他部门对产品品质、安全、生产效率、投资回报及效益等进行评估、分析和改善; 此外,MSIT还为微软产品提供技术支持和服务,挖掘内部创新机会和寻找外部解决方案。对外,MSIT致力于将微软公司的解决方案延伸到其他领域,以帮助更多的人和企业应用IT。
微软中国研发集团MS IT研发中心的员工将达到200人。该研发中心为微软员工及本土合作伙伴、客户提供支持,同时深度参与微软中国研发集团的研发工作,为创新提供意见。
采访手记
会放权的老板
雷维尔喜欢用手势表达自己的观点。在采访中,他的肢体语言丰富,常常是一只手摆放在桌面上,另外一只手做形象的比划。同样,他也喜欢举例,常常用一些具体的案例佐证观点,尤其是针对那些抽象的话题。
作为部门的老板,他很看重中国市场,对这里也寄托了很大希望。他说,自己不是一个工作狂。但IT又是一个7×24小时的事情,如果他半夜3点给员工打电话,那一定是出现了重大情况。
他喜欢放权,让他们在权利范围之内做事,只是在工作方向有些偏差的时候给予指正。雷维尔不是强硬派的风格,不会指令员工做什么,只是提供一些建议,或者帮助他们实现目标。
从事IT这么多年,雷维尔仍旧喜欢这个工作。他很自信地认为,自己过去的工作经验有助于他目前的工作。他不用“解压”形容自己的放松,而是认为,了解了自己的工作,认清了职责,当看到自己的工作成果之后,会非常喜悦。任何工作都有压力,IT更不会例外。如果懂得工作责任,再加上适度放权,那么做IT还是充满了愉悦感的。
it项目助理工作总结篇8
对于IT的价值和它在企业里应当扮演何种角色，本文作者从一开始就有了明确的认识。因此当成为IT部门领导者后，她没有继续任由IT在企业运营中扮演“稻草人”，而是通过两种创新举措，将IT部门的运转和整个企业的运营紧密结合在一起，令IT应用自始至终贯穿于项目进程，迅速地实现了IT的角色转换。
2003年，我加入太平洋蓝十字公司(Pacific Blue Cross)成为IT部门副总裁的时候，我与CEO就两个基本原则达成了共识：第一，技术本身不具有价值；第二，技术管理的焦点必须由经营层面向驱动业务的层面转变。
这些看起来似乎是理所当然的原则，往往在面对一堆公司某些业务或部门至关重要的项目时，为了结束混乱局面就被轻易放弃了。我进入太平洋蓝十字公司之初也遭遇了相同的状况。
太平洋蓝十字公司拥有将近200万名会员，是加拿大不列颠哥伦比亚省健康保险和牙科保险市场的领导者，旗下子公司蓝十字人寿则提供人寿保险，并为残障人士提供收入保障等相关服务。
当我意识到自己的使命是把IT部门转变成驱动公司前进的角色时，我清楚这一过程的艰辛程度远远超出先前的设想。尽管这将是一条漫长的曲折道路，甚至会陷入无路可走的绝境，但毋庸置疑的是，我领导的IT部门的运营和公司的整体发展还是在不断向前迈进。
设立项目管理办公室
首先，我们最主要的一步就是将所有IT项目都在太平洋蓝十字公司的均衡计分卡(Balanced Scorecard)上列出来。
均衡计分卡从六大方面显示和估量一个组织运作的绩效，包括：质量、数量、基础设施、客户以及有关居民与社区的目标。每个项目都依据它对计分卡上所显示的各层面的重要性来进行调整，如此一来，公司的商业目标更加明确了，同时也体现出技术与公司商业目标之间的关系，以及技术是如何驱动整个公司进步的。
当把所有正在运作的项目汇总之后，我引入了“项目管理办公室”(PMO)机构，它的主要功能在于监控所有运作时间超过一个月的项目，涉及范围包括从商业事件到项目实施后的检验。因为所有项目都需要有序地管理，而且太平洋蓝十字公司的大部分项目都包括“技术”要素，所以我们将这个机构打造成在整个公司内部运行的“项目管理办公室”。
项目管理办公室获得了公司上下的青睐，因为它从全局角度审视项目，不论是在计划阶段、执行阶段还是结案阶段都是如此，同时，“项目管理办公室”还会每月定期更新各个项目的进展状况。
为了确保新的业务流程成功实施，项目管理办公室(组织规模会视具体项目的组合而定，通常包括一个经理人、三个项目经理、2－5个不等的协议项目经理)为那些即将管理或协助项目进行的IT员工举办为期一天半的研讨会。会议的主要目的就是取得大家的支持与认可。理论如果得不到实践，最终只能沦为空谈，所以在研讨会后，还针对每位项目经理安排一对一的训练环节。最后，我们把所有项目管理的相关流程信息整理后，通过局域网互联在一起，确保每个人都可以共享。
项目管理办公室通过所谓的“交通灯式”报告，定期向IT管理部门、执行委员会和董事会汇报项目进展情况。报告会列出每个项目的简要描述、日程安排、进度和针对性的意见等；每个项目旁边用一个红色、黄色或者绿色的标记表明该项目是否符合进度、预算和范围。这份报告还会公布在公司的内部网站上，让所有的员工都能了解某个项目的进展状况。
“交通灯式”报告已经变成一个重要工具，它证明了IT应用对公司的贡献。
五道关实现IT治理
我是在任职太平洋蓝十字公司的第二年才引入“把关式”IT治理方法。为什么要等到第二年才引入这种方法呢?因为过去的经验告诉我，过多或过快的变革往往弊大于利。就像超负荷运转终将导致电机停滞一样。
如今，一个项目获得批准之前，必须要获得副总裁级别管理者的支持，这样它才能顺利进入第一关。在这里，项目发起人要向执行委员会陈述计划，然后等待委员会成员表决。如果获得批准，项目就会进入第二关。
在第二关，项目发起人必须对项目的成本收益做出详细的介绍分析，因为即使构想再完美，如果成本过高也不会得到批准。如果项目通过了第二关，而且预算超过50万美元，它就要进入第三关，此时需要更详细的商业计划。至于第四关则是为需要获得高层管理者批准的项目而设立的，因为这些项目的预算会超过100万美元，或者极其复杂。最后的第五关则是为项目实施后的检验设立的。
例如，去年公司客户开发部门的一位资深总裁提出了一个提案，他建议在网站上加入牙科以及更广泛的保健方面的信息供会员浏览。执行委员会通过了他的提议，项目管理办公室随即协助他完成第二关需要的方案，并且也通过了。这个项目施行后，我们的会员现在可以在网上获知某些所需的牙科信息，呼叫中心的工作量由此大幅减少了。
通过“把关式”IT治理方法，每个人都可以了解到项目的轻重缓急及其被核准的状态。我们也能预测项目收益，从而决定应赋予其多少主导权。
按照规定，运作时间超过一个月的项目才需要接受项目管理办公室监控，但是其他小项目也要与公司的商业目标保持一致。鉴于此，我们设立了“变更审查委员会”，由某一业务领域的主管领导，审查所有的变更申请，并根据变更对公司的影响程度确定先后顺序。
三年前，IT部门被700多个变更申请所包围，尽管忙得不可开交，也无法保证所有申请都能得到及时审查。因此，我们让那些提出申请超过一年，仍未得到解决的申请人重新提交申请。在变更审查委员确定了申请的优先级别后，我们总算可以分清楚哪些变更是迫不及待的，哪些是重复的，还有哪些会被他者取代。
三年来，我们取得了长足进步，如果没有高层管理者的积极参与和IT团队的勤奋工作，这些新举措是绝对无法成功的。如今，虽然有所收获，但我们仍然面临着一连串的挑战。比如对于大型项目，我们必须进行定期的事后检查，从中吸取经验教训。纵然我们在某些项目中学到一些有用的东西，仍不能将其传递给相关人员供学习和借鉴。在这方面，我们的确有许多改进空间，某些正在落实的新技术如门户网站、文件管理系统和知识管理系统，应该会对此有所促进和改善。