项目经理助理工作总结范文3篇

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建筑公司项目经理个人工作总结

本人于20**年7月至20**底先后在徐州SOHO时代广场项目及吴江大厦项目上工作。通过这段时间的工作,对项目组织的治理和人员的配备有以下一些熟悉。

1、徐州SOHO时代广场项目总面积73000平方米,地上19层,地下1层,为商住楼。建设单位主体预计投资1.6亿元,施工单位是国家特级施工企业南通四建集团。主体工期计划为180天。在组织安排上,南通四建集团作如下安排:……?

根据现场的实际情况,南通四建集团徐州SOHO时代广场项目部一共安排治理人员17人。

?工期方面,能在175天的时间内顺利完成主体封顶。确保进度计划,并节约工期5天。

2、苏州一建集团承建的吴江大厦主体工程,建筑总面积115903平方米。办公楼建筑高度为98米,会议中心建筑高度为23.3米,地下一层,局部二层,地上二十层,局部二十二层。主体预计总投资2.2亿。根据工程的施工区域,苏州一建对吴江大厦工程做以下的组织结构:?……?

吴江大厦施工项目部光土建部分的治理人员就达36人。其中施工员共10人,分别治理办公主楼、会议中心、地下广场等不同的施工部位。

从现场的施工治理人员数目对比上,苏州一建吴江大厦项目部的人员明显多于南通四建徐州SOHO时代广场的人员。但是进度方面,吴江大厦工程明显滞后。

在质量问题的处理上,南通四建徐州SOHO时代广场项目上更加显得机动灵活。尤其在施工的过程中,南通的施工队伍对我们提出的问题整改比较积极,创新。往往在上一次发现提出要求整改的问题,在下一次的施工中,就不会发生。例如:强柱弱梁的混凝土施工,在第一次发生低强度的混凝土渗入到柱头之后,在以后的施工过程中,现场的土建项目副经理能每次都亲自到现场指挥施工,保证施工质量;在混凝土建筑过程中,因成型好的钢筋经过踩踏变型厉害,为确保钢筋成型,做好成品保护,在经常需要行走的,轻易踩踏到的位置上铺好木板,保证了钢筋成型质量;在钢筋验收的过程中,曾经有漏筋的事件,我们提出之后,在以后的验收中类似位置都没有发生过漏筋。

而在苏州一建集团施工的吴江大厦工程上,很多质量、安全的问题,往往都是我们直接找相关的施工工人来解决的。使得我们的工作量比一些施工治理人员多得多。从另一个侧面也反映了,劳务承包上存在的隐患。苏州一建吴江大厦项目上的治理人员安排劳务队处理的问题,往往无法落实,施工治理人员又碍于劳务队是项目经理介绍的队伍不方便治理,从而影响治理人员的工作积极性。很轻易造成质量、进度、安全方面的隐患。

因此,要经常对现场发生的问题及时地进行总结、分析,并采取有效措施确保类似的事件不发生是很有必要的。

另外,要清楚地知道,对于项目经理来说,最大的挑战不是技术问题了,而是如何组织和协调好项目团队成员。确定好工作目标,使项目团队成员为同一个目标努力工作,相互之间向同一个方向用力,同时团队成员集体承担项目的压力。要从职位、团队、职责和分层结构等方面定义项目的组织结构。

选择什么样的项目组织结构取决于项目特征和客观约束。因此,要预先确定这种结构有一定困难,因为哪一种结构有效(甚至可行)在很大程度上取决于具体条件。所以需要定义项目所需人员的数量、类别、经验和才能。

根据项目的预计工作量、预期的进度、所选的组织结构和人员配置,由项目经理确定该项目所需的人员配置。要估计一个项目的工作量,当然离不开团队规模、经验、技能、才能等因素。项目经理在进行估计的过程中,很可能对人员能力早已心中有数。因此,一旦选定了可接受的总工作量和可行的时间表,人员的配备情况即随之确定。

项目经理还必须考虑到骤然大量补充人员可能导致的混乱,以及为了大幅缩短项目期而大量增加人员,对效率可能会造成怎样的灾难性影响。

因此我认为在成立一个完善的项目组要做好以下几点工作:

第一步,进行项目工作分析,确定好治理人员的治理流程网络图。这样,在执行具体项目时就会有章可循。

第二步,在工作分析的基础上,了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色,这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。

第三步,从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能,有哪些人有过类似的经验,有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上,预选项目组成员。

第四步,对这些预选出的成员进行人气、性格、团队角色和谐性分析。

第五步,进行角色分工,初步确定项目团队成员。对选定的成员要表现充分的信任和工作上的支持。

第六步,劳务队伍的选择。很多好的施工劳务队伍,其实工人的素质很一般。要害是在队伍中有较好的起带头作用的骨干工人。对于各种劳务队伍首先要从严治理,要使队伍绝对服从治理人员的治理。在严格治理的前提下,做好赏罚分明。保证各方面工作的积极性。

现在的劳务市场还是比较混乱的,很多都是包工头直接进行治理。这方面南通施工企业注重培养自己的劳务公司,这样做得很好。

从我个人的角度来看,积极地与施工单位的每一位工作人员协调沟通,甚至严格治理的目的是确保工程的质量、安全及进度乃至于投资等方面的控制。了解施工单位的项目部的组成,工作结构关系更加有利于我们的治理与控制。在了解这些方面的基础上也便于开展工作,坚持做好控制人的行为与相关事件的根本分析,能做到事半功倍的效果。

建筑公司项目经理工作总结

本人于20**年7月至2007底先后在徐州SOHO时代广场项目及吴江大厦项目上工作。通过这段时间的工作,对项目组织的治理和人员的配备有以下一些熟悉。

1、徐州SOHO时代广场项目总面积73000平方米,地上19层,地下1层,为商住楼。建设单位主体预计投资1.6亿元,施工单位是国家特级施工企业南通四建集团。主体工期计划为180天。在组织安排上,南通四建集团作如下安排:……?

根据现场的实际情况,南通四建集团徐州SOHO时代广场项目部一共安排治理人员17人。

?工期方面,能在175天的时间内顺利完成主体封顶。确保进度计划,并节约工期5天。

2、苏州一建集团承建的吴江大厦主体工程,建筑总面积115903平方米。办公楼建筑高度为98米,会议中心建筑高度为23.3米,地下一层,局部二层,地上二十层,局部二十二层。主体预计总投资2.2亿。根据工程的施工区域,苏州一建对吴江大厦工程做以下的组织结构:?……?

吴江大厦施工项目部光土建部分的治理人员就达36人。其中施工员共10人,分别治理办公主楼、会议中心、地下广场等不同的施工部位。

从现场的施工治理人员数目对比上,苏州一建吴江大厦项目部的人员明显多于南通四建徐州SOHO时代广场的人员。但是进度方面,吴江大厦工程明显滞后。

在质量问题的处理上,南通四建徐州SOHO时代广场项目上更加显得机动灵活。尤其在施工的过程中,南通的施工队伍对我们提出的问题整改比较积极,创新。往往在上一次发现提出要求整改的问题,在下一次的施工中,就不会发生。例如:强柱弱梁的混凝土施工,在第一次发生低强度的混凝土渗入到柱头之后,在以后的施工过程中,现场的土建项目副经理能每次都亲自到现场指挥施工,保证施工质量;在混凝土建筑过程中,因成型好的钢筋经过踩踏变型厉害,为确保钢筋成型,做好成品保护,在经常需要行走的,轻易踩踏到的位置上铺好木板,保证了钢筋成型质量;在钢筋验收的过程中,曾经有漏筋的事件,我们提出之后,在以后的验收中类似位置都没有发生过漏筋。

而在苏州一建集团施工的吴江大厦工程上,很多质量、安全的问题,往往都是我们直接找相关的施工工人来解决的。使得我们的工作量比一些施工治理人员多得多。从另一个侧面也反映了,劳务承包上存在的隐患。苏州一建吴江大厦项目上的治理人员安排劳务队处理的问题,往往无法落实,施工治理人员又碍于劳务队是项目经理介绍的队伍不方便治理,从而影响治理人员的工作积极性。很轻易造成质量、进度、安全方面的隐患。

因此,要经常对现场发生的问题及时地进行总结、分析,并采取有效措施确保类似的事件不发生是很有必要的。

另外,要清楚地知道,对于项目经理来说,最大的挑战不是技术问题了,而是如何组织和协调好项目团队成员。确定好工作目标,使项目团队成员为同一个目标努力工作,相互之间向同一个方向用力,同时团队成员集体承担项目的压力。要从职位、团队、职责和分层结构等方面定义项目的组织结构。

选择什么样的项目组织结构取决于项目特征和客观约束。因此,要预先确定这种结构有一定困难,因为哪一种结构有效(甚至可行)在很大程度上取决于具体条件。所以需要定义项目所需人员的数量、类别、经验和才能。

根据项目的预计工作量、预期的进度、所选的组织结构和人员配置,由项目经理确定该项目所需的人员配置。要估计一个项目的工作量,当然离不开团队规模、经验、技能、才能等因素。项目经理在进行估计的过程中,很可能对人员能力早已心中有数。因此,一旦选定了可接受的总工作量和可行的时间表,人员的配备情况即随之确定。

项目经理还必须考虑到骤然大量补充人员可能导致的混乱,以及为了大幅缩短项目期而大量增加人员,对效率可能会造成怎样的灾难性影响。

因此我认为在成立一个完善的项目组要做好以下几点工作:

第一步,进行项目工作分析,确定好治理人员的治理流程网络图。这样,在执行具体项目时就会有章可循。

第二步,在工作分析的基础上,了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色,这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。

第三步,从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能,有哪些人有过类似的经验,有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上,预选项目组成员。

第四步,对这些预选出的成员进行人气、性格、团队角色和谐性分析。

第五步,进行角色分工,初步确定项目团队成员。对选定的成员要表现充分的信任和工作上的支持。

第六步,劳务队伍的选择。很多好的施工劳务队伍,其实工人的素质很一般。要害是在队伍中有较好的起带头作用的骨干工人。对于各种劳务队伍首先要从严治理,要使队伍绝对服从治理人员的治理。在严格治理的前提下,做好赏罚分明。保证各方面工作的积极性。

现在的劳务市场还是比较混乱的,很多都是包工头直接进行治理。这方面南通施工企业注重培养自己的劳务公司,这样做得很好。

从我个人的角度来看,积极地与施工单位的每一位工作人员协调沟通,甚至严格治理的目的是确保工程的质量、安全及进度乃至于投资等方面的控制。了解施工单位的项目部的组成,工作结构关系更加有利于我们的治理与控制。在了解这些方面的基础上也便于开展工作,坚持做好控制人的行为与相关事件的根本分析,能做到事半功倍的效果。

工程建设公司安全工作总结

2010年3月份我从上海**项目调入上海**项目工作,目前任上海**项目经理助理,主抓安全管理工作。在**项目工作的这一年来感到工作压力超过以往任何年,工作成绩喜、忧参半。

就目前整体大环境来说,公司、项目对安全生产和文明施工的认识感到显著提高,尤其是在上海这个特殊环境里更加明显。上海是一个几乎不抓质量、进度只抓文明施工的城市,安全检查贯穿在每一次检查中,安全管理工作繁重。检查频次之高,要求之苛刻,已经导致所有的分包队伍的一致抵触。同样,一切安全检查所发出的整改单,几乎均由项目安全部自行落实,由于社会投诉、业主、代建、监理、安监站包括海*公司自身发出的整改项目众多,而项目生产安全部实际持有c证的,真正搞过安全工作的安全人员只有我一人,其他均为长期不在岗或第一次接触安全工作不满3、4个月的无证新人。新人在工作上尽心尽力,但在文字和现场管理上的不成熟,在这个项目上上海并没有给他们学习锻炼的时间。同时,项目由于引进的分包队伍多有各种关系的原因,导致分包队伍自以为是,公开扬言不服项目管理,甚至故意制造矛盾,鉴于以上原因,给项目的安全工作造成了前所未有的困难。

项目安全管理之困难是众所周知的,我们项目的成绩不过是建立了应该说是全公司最规范的安保体系,并且得到了上海“上海第*认证中心”体系认证,而现场管理均被历次检查所批评。因此,成绩已没有提及的意义,故本年度工作总结中不再做书面汇报。

一、项目工地检查情况

项目安全检查大致分为:(按照2010年3月开始计算)

1、业主(*投)的月度固定检查(10次),季度综合检查(4次)。

2、代建月度检查每月一次,合计:9次。

3、安监站3次(开工、中途、复查各一次)。

4、驻地监理组每周一次,由于监理组自身没能坚持,故约合计:10次。

5、项目部月度(9次)、节假日专项(奥运、十一、吊装、五一、台风、防火、脚手架;至少7次)。

6、**公司安全部2次、内审1次用时3天。

7、局领导3次

8、中国**内审1次用时2天,外审12月准备外审。

9、安保体系上海内外审各1次。

初步统计共58次。(月度、季度合并检查统计为一次)

从2010年3月份至2010年12月12日止各类整改项为:

各类整改准确统计为:808项。(可查)

其中整改777项。未整改31项。

平均每月开出及落实整改项101项。

原因分析:

未能整改原因:每次整改现场管理人员除自身业务水平差导致不知如何整改外,畏难情绪,抵触情绪,分包不配合为主要原因。

鉴于上海的整改要求是限时回复的,因此整改项均由生产安全部自行落实的。甚至大部分是安全部自查自整改。因此,项目安全员无法把精力放在施工现场的安全监控上,常此恶性循环,工地不出事几乎是不可能。换句话说,安全员的工作由现场转入办公室作假资料和整改回复上,这本身就是一种重大安全隐患。

二、项目安全教育情况

我们项目一贯重视安全教育工作。除项目部自身安排了大量教育与培训外,应业主要求,还成立了“民工学校”。课程安排均为项目生产安全部搜集的视频材料及自己编制的文字材料。为了加强培训效果,项目生产安全部个人购买了笔记本电脑、外放音箱、屏幕白布;其中投影仪为项目公有财产。授课形式为先看录像同时加以讲评。

已记录的(不含临时的在工区食堂进行的专项口头教育3次约合计3小时)职工教育、民工学校与培训合计24课时。

三、安全工作会议召开情况

项目生产安全部自10年3月份正式开始施工时,安全会议为每月一次,培训为每周一次,但因各类会议太多,为了节省时间,提高效率,在近几个月改为与每周的施工例会同时召开。

累计召开安全例会(会议)(包括例会8月算起20次、专项会、临时会)不少于41次。其中存在大约2次未开,原因被其他会议合并。

四、目前所遇到的困难

1、整改落实难。

施工员现场“摆摊”,安全员现场“收摊”,是造成文明施工差的主要表面原因。视而不见,不管不问是内在原因。

2、施工队伍不服管理,公开抵触。

再有能力的项目经理也不愿遇到这种情况。

3、检查多、落实难,造成项目安全员心理负担过重。

公司招聘的具有专业学历的安全员几乎都辞职了,其中上海项目损失两名。这两名均为我的直管安全员,对他们的心理状态我很了解。具体分析得出:在此之前均在其他项目长时间“受苦”,公司的各类“提高待遇”包括节假日、恋人工作调动等待遇文件多未很好实行,导致对单位的失望。再加上上海高压政策致使心理崩溃。

4、专业知识、管理技能培训少,且多流于形式。

项目安全员多为“自学成才”,随着施工现场的大型机械、特种机械不断增加和施工工艺的高科技发展趋势,致使安全员自身的知识面已经无法适应,比如超高龙门吊已搭设完毕而没有提前发现基础存在隐患的情况。

5、缺乏人才储备

安全员不是抓个人就能干的。对于有知识,懂管理,能吃苦,愿意做安全工作的人储备不足,几乎每个项目自己职工做安全的恐怕没有超过3人的。

五、安全管理的意见和建议

1、公司出台语言明确的、强制性的职责文件,规定出清晰的安全工作的落实部门、人员。以解脱安全员的整改困扰,集中精力在现场旁站监控。

2、公司加强对项目分包(尤其是有实力的分包单位)的直接控制。多听取项目经理的意见,倾向于打击不合做分包单位的主思路,避免由于管理所造成的安全管理失控。

3、公司自建安全内部管理渠道,类似财务总监制,对本单位安全管理人员的心理及工作进行指导,对于我们这些“自学成才”的安全骨干多帮助,少批评,以减轻工作以外的心理压力。

4、针对公司各项目所出现特殊工艺,如铁路、隧道双层高架,和特殊机械,组织编制具有针对性的教材分发到各项目安全部学习,有条件的可组织观摩。尽量减少“先犯错再整改”的被动局面。

5、对于人才储备公司不妨以本单位正式职工为主线(为了避免临时人员的频繁跳槽)包括外聘的有一定学历或管理经验的人员公开招聘“专职安全管理员”。作为储备人才,持证直接进入项目安全管理层,避免急于补缺而不得已使用“三不知”安全员。

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