薪酬绩效考核方案范文

薪酬绩效考核方案篇1

【关键词】油田企业；技术人才；动态性薪酬设计

近年来，我国油田企业在技术人才薪酬方面大都采取了宽带型薪酬制度，逐步摈弃了传统的薪酬分配制度。基于目前的薪酬分配制度和油田自身具有的知识密集型产业，根据岗位的不同和人才对企业的贡献有针对性的进行薪酬分配，实行动态性的薪酬管理，方能适应日益竞争激烈的市场和人才紧张的窘境。基于此，笔者就动态性薪酬的设计作出以下分析。

一、浅述动态性薪酬的概念

动态性薪酬就是按照企业内外部人力资源价格水平，并结合企业职员的职能、绩效和长远的发展潜能而建立的一种新型的薪酬管理体系。它既注重企业薪酬体系的对外竞争实力，也注重企业内部薪酬体系的激励性和合理性，既重视薪酬牵引绩效，更重视薪酬牵引员工工作能力。动态性薪酬设计主要涉及到四个要素，分别是市场、岗位、能力与绩效，只有岗位是固定的，其余的三个方面都是动态的，通过将这些动态性因素融入薪酬管理体系之中，以实现薪酬设计的动态性。从而以岗位评估确保内部薪酬相对公平，以市场薪酬确定薪酬标准，以业绩贡献确定薪酬待遇，以职称晋升带动薪酬提升。

二、确立动态性薪酬设计思理念

由于我国油田企业技术人才的薪酬主要来自于薪金、奖金以及福利等。通常情况下，薪金是固定的，而奖金与福利都是动态性的。因此，应在薪金项目中融入动态因素，改善奖金与福利的内容，并把动态性薪酬中涉及的四个因素全面融入薪酬管理体系之中，从而更加体现出薪酬体系的动态性，以建立一套以业绩和能力为主，以绩效为辅，并结合市场薪酬体系进行动态性薪酬体系设计。

三、动态性薪酬结构设计方案

根据动态性薪酬设计思理念，结合当前油田企业人才技术薪酬结构，集等级制薪酬、科研津贴、奖金、福利公式组成薪酬总额结构体系，并将等级制薪酬替代传统薪酬分配制度中的薪金、科研津贴、奖金以及福利等，并在此基础之上，针对企业面对的形势以及企业的需要进行有必要的改进。

（一）等级制薪酬设计方案

等级制薪酬主要包括基本薪酬与激励薪酬，基本薪酬主要注重技术人才的业绩与能力，而激励机制则注重技术人才的绩效。通常情况下，基本薪酬占等级制薪酬的百分之七十，必须足额按月发放，激励薪酬则占百分之三十，分别是百分之二十的月度绩效薪酬和百分之十的年度绩效薪酬，月度绩效薪酬则应按照月度工作业绩的奖惩考核情况进行月度绩效发放，年度绩效薪酬则应在年末按照年度综合工作业绩的奖惩考核情况进行发放。另外，等级薪酬还应按照岗位的不同而确立与之相符的薪酬标准，每个岗位都化成五个不同的级别，采取任职资格与工作业绩有机结合的薪酬晋升模式，以两年为一次进行技术人才的知识考核、民主评议以及技术测评等方面的测试，按照名次高低重新设计人才薪酬等级。

（二）奖金与科研津贴设计方案

奖金主要是按照技术人才所完成的工作量进行计算，并对不同的作业区块和项目进行综合考虑，从而确定奖金标准。并以此确立计算公式，即：奖金总额=Σ（工作量×项目系数×区块系数）×奖金标准。科研津贴则应根据技术人才所进行的科研项目级别进行计算，并对不同薪酬级别的技术人才在项目中的角色，从而确定科研津贴标准。并以此确立计算公式，即：科研项目津贴=Σ（科研项目级别×人才级别系数×身份系数）× 津贴标准。

（三）福利设计方案

福利可分为标准式、自助式和折中式三种福利模式。而折中式则是在基本福利这一基础之上，以提升选择福利的弹性。基本福利只要包括一下两个方面：一是国家法定福利；二是企业传统福利，其中这又包括一系列的补助，例如，基本保险、培训、体检、野外补助、度假、误餐补助、疗养、交通补贴以及通讯补贴等等。而选择利则应根据企业人才的需要而进行灵活设计，例如到知名企业培训，并有企业制定具有选择性的福利方案，技术人才则根据自身的因素选择福利方案。

四、动态性薪酬的实施步骤

确立薪酬方案旨在实施，并在实践刚才中不断修正方案存在的问题，从而更加完善方案，以下就动态性薪酬的实施步骤做出以下分析：

（一）组建薪酬管理机构

以企业经理领导为核心，组建以经理、人事主管领导以及人力资源处等相关人员的薪酬管理机构，负责企业技术人才的动态性薪酬改革设计工作。

（二）认真制定人才管理流程

通过戴明环理论我们得知，人才管理工作必须终而复始地循环开展，每一回循环解决一个新的矛盾，结合这一理论，认真制定人才管理流程，主要从选拔人才、评定级别、培养发展实施规划、绩效评估、考核与复评调整等方面进行制定，并加强沟通交流，始终贯穿且循环于每一个环节。

（三）细化并量化各标准要素指标

在人才选拔和绩效考核等环节中，选拔标准和考核标准的准确制定对动态性薪酬实施的效果起到决定性作用。因此，各类标准中要素指标的选择应与人才的能力、业绩、绩效等方面相关，项目选择要正确，分清主次，其项目的重要性即权重的确定要合理。同时，要素指标是可以明确定义和验证的，可操作性强，考虑到影响薪酬管理的各种因素，确保薪酬管理达到动态效果。

（四）加强评估与调整

薪酬管理工作中，需要定期对动态性薪酬的运行情况进行评估，发现薪酬管理中存在的问题，针对这些问题提出合理的改进措施，对薪酬体系进行适当的调整，只有这样，才能保证在不断纠偏与修正的基础上，确保激励的长期性与有效性。

总之，油田企业应结合自身实况有针对性的设计合理的技术人才的薪酬机制，全面考虑市场、岗位、能力与绩效这些因素，实习动态性薪酬管理，以体现薪酬激励的作用，提升企业薪酬的竞争实力，加快企业和谐发展。

参考文献

[1]郭美丽.薪酬设计相关方法[J].企业导报,2010(02).

[2]张再生,李希.科技工作者薪酬设计体系与政策支持系统研究[J].山西财经大学学报,2010(S1).

薪酬绩效考核方案篇2

根据企业实际情况，薪酬体系在设计时需要遵循以下原则：维持基本生活、与企业效益紧密联系、符合基本政策、与员工对企业忠诚度相联系、与员工能力和业绩紧密联系、充分调动员工积极性、体现人力资本、体现个人贡献、关注成本收益。

目前，薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬和薪酬制度作为连接企业所有者和员工之间的纽带，已成为引导企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。它是一套把企业的战略目标、价值观转化成具体行动方案、支持员工实施这些行动的管理流程。对企业和员工而言，薪酬一般具有五种职能：补偿职能、调节职能、激励职能、效益职能及对企业发展战略的支持和导向职能。

二、供电企业薪酬体系现状及存在的问题

第一，供电企业薪酬体系现状。通过调查，发现供电企业普遍存在以下问题：

薪酬在供电企业当中属于中档薪资水平。

薪酬体系是在上级集团企业的薪酬制度指导下制定的统一的薪酬制度。

职务分析与评价机制不够健全。

现实中缺少准确的薪酬调查。

薪酬制度缺乏一定的公平性。

年终奖差距的不合理性仍然存在。

学历优势体现的不够充分。

工龄工资存在一定的不合理性。

薪酬设计在某种程度上注重外在薪酬，而忽视了内在薪酬。

薪酬制度缺乏一定的灵活性。

第二，供电企业薪酬体系存在问题及原因分析。通过分析，造成以上问题主要基于以下原因：

传统的计划经济遗留下来的根深蒂固的影响。

薪酬设计的基础比较薄弱。

等级观念影响很深。

薪酬级别设置完全参照行政级别具有不合理性。

劳动观念相对落后。

不平等的市场准入政策的存在。

绩效考核力度不够强效。

国企产权制度改革不到位，企业还不是分配主体。

三、绩效工资的特点。

第一，基于劳动价值的薪酬分配形式。绩效工资的差异反映了员工实际劳动与标准劳动之间的价值对比关系，反映了员工在不同时间、不同员工之间实际劳动的差异性，是员工劳动价值在薪酬分配上的反映，体现了“按劳分配”的原则。

第二，以绩效考核为基础浮动发放。绩效工资是与员工绩效水平相联系的一种薪酬分配形式，其发放必须建立在科学、合理、实用和有效的绩效考核体系之上。若不能准确、客观、公正地衡量员工实际、相对的劳动价值，绩效工资则将失去其应有之意。另外，绩效工资最为显著的特点是具有弹性，即根据绩效结果浮动发放，以强化绩效目标对员工的激励、引导作用。

第三，集多种功能于一身。绩效工资是对员工付出劳动的一种回报和承认，因此具有工资的补偿功能；绩效工资隐含对员工超额劳动的超额回报，又具有奖金的激励作用；另外，绩效工资还是激励、引导员工完成既定绩效目标的重要手段和工具，因而具有管理功能。

四、实施绩效工资应注意的问题

绩效工资一般实施方案：部门标准绩效工资总额=∑部门个人标准绩效工资（个人标准绩效工资参照方案一的方法确定）或者，部门标准绩效工资总额=部门岗位工资总额×k（绩效工资与岗位工资的比例系数）。在设计理念上具有一定的先进性，与“扁平化”和“无边界”组织发展趋势相适应，具有一定的实用性和现实意义，但在实施过程中需要处理好几个问题。

第一，此方案强调以“任务”为中心，突破岗位限制，而岗位工资则依据岗位价值确定，两者之间产生一定的冲突。若岗位分工不明确，则根据岗位评价确定的岗位工资不能反映岗位劳动的真实价值，与“按劳分配”相背离；若岗位职责明确，则应体现岗位劳动价值的差异性，则此方案绩效工资不考虑岗位价值差异性的设计不太合理。所以该方案可不设置岗位工资，同时适当增加基础工资比重，降低员工工资的波动性。

第二，联合劳动中，员工承担的任务并不相同，其劳动价值和衡量标准也必然存在差异。承担任务多、工作复杂的员工，其劳动相对价值大，但由于相应的考核标准要求较高，考核分数偏低的可能性加大，背离“责权利”对等的原则。并且，绩效考核成绩更多的只反映员工实际劳动与标准劳动之间的差异，对劳动本身价值体现较少。因此，员工绩效考核的标准分应根据所承担任务的多寡、重要程度确定。

第三，部门标准绩效工资总额的确定。绩效工资的确定突破了岗位限制，确定时可能需要侧重考虑部门内部联合劳动的价值，相应则需要设计部门价值评价模型，这是决定该方案有效实施的关键。

第四，强化对员工实际劳动价值的衡量。如不能公平、公正、客观测定员工的实际劳动价值，势必造成绩效工资分配上的“平均主义”，必然挫伤员工的工作积极性。对此，在制定员工绩效计划时就应体现员工所承担工作的价值差异。

薪酬绩效考核方案篇3

关键词：绩效考核；绩效管理；关键绩效指标；绩效面谈 

 

绩效管理、绩效考核是时下企业管理最热门的词语之一。近年来绩效管理、绩效考核大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。从百度搜索的结果我们可以发现，人们更热衷于“绩效考核”，而在人力资源管理工作中，绩效考核仅是绩效管理的一个重要部分，而非全部。本文拟探讨企业为什么要从绩效考核转向绩效管理，以及开展绩效管理时应注意些什么问题。 

 

一、为什么企业更热衷于绩效考核 

 

原因一：从工作的内容上看，绩效管理有着更丰富的内容和持续性要求，开展绩效管理工作比开展绩效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和广度也更大。我国真正全面学习、应用各种管理知识也才二十年左右，要在企业中全面推进绩效管理工作确实存在很大难度。 

原因二：将绩效考核的结果作为薪酬发放的依据，可以准确锁定特定人群的调资，有效降低全面调资方案所造成的冲击。 

一直以来，薪酬分配长期困扰着企业管理者，每次调资都让管理者很头痛。每次根据内外部环境变化调整薪酬分配方案时，都会改变企业薪酬的侧重点和倾向。在企业调整薪酬时，往往总是受益者歌颂，利益受损者则通过各种方式表达自己的不满。薪酬调整后员工之间相互攀比严重影响工作积极性。企业几次调整薪酬方案后，几乎所有员工被触及过，整体工作积极性变得越来越差，企业调资难以取得预期效果。 

有了绩效考核，窘况不再出现。通过为不同群体或个人制订区别性的绩效考核方案，并依据考核结果发放薪酬，薪酬方案变得更科学和易于推行，期间即使有员工对自己的薪酬不满意，也只能从自身工作表现和业绩上找原因，无法责怪企业和管理者。 

管理者通过为各群体制订不同的考核标准，可以实现区别调资，充分发挥薪酬的激励作用。这种方法明显区别于过去所有人员都套用同一薪酬分配方案的情况，能准确锁定需要侧重和倾向的群体，并对其进行薪酬调整。 

 

二、为什么需要从绩效考核转向绩效管理 

 

1、单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显 

对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。通过观察发现，绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。 

原因一：推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。但由于种种夸大宣传，使许多企业领导认为，只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题。在这种高期望值的推动下，出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。 

原因二：主观评价指标的评分不好把握。公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力资源部门代包代办。由于企业各部门及人力资源部门本身对于绩效考核认识不透彻，不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。 

原因四：考核指标设置过于详尽。这种现象普遍存在。细观不少部门经理设置的考核方案，经常在一个方案中设置多达二十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标。经了解，一些经理人是为了将方案做得更详尽，力求科学合理；另一些经理则是希望能够长期使用一份详尽的考核方案。如果依据这种绩效考核的结果来发放薪酬，每月薪酬发放时都需要进行一次广泛的评分，以及海量的指标汇总和统计计算，极为耗费人力。这种详尽的考核指标体系的另一个负面作用就是，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。 

 

2、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升 

绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标；执行和实施计划；评估实施效果；反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。 

 

3、从绩效管理切入，能迅速将新的人力资源管理理念融入日常工作中 

近年来随着企业竞争加剧，各界人士广泛认识到了人力资源管理的重要性，对人力资源管理工作提出了更高的要求，如美国国际公共管理与人力资源管理协会(IPMA－HR)就提出，人力资源部门除了要充当好人力资源专家外，还必须做好“业务伙伴”、“变革推动者”以及“领导者”的角色。这些角色的提出，要求人力资源管理者从企业发展的最高视野来看待和组织人力资源管理工作。

由于绩效管理能够影响和波及到企业的各个层面，具有很好的切人深度和广度，且新的管理理念也很容易在绩效管理中得到体现，绩效管理就成为一个非常好的实践和推行新理念的切入点。通过将全新的人力资源管理理念运用于企业绩效管理工作中，能更快、更有效地实现新观念和新角色的转换，将人力资源部门快速转变和升级为业务伙伴及变革推动者，使整个人力资源管理工作更密切关注和服务于企业战略。 

 

三、绩效管理转向中需要注意的几个问题 

薪酬绩效考核方案篇4

【关键词】电力企业；薪酬绩效；管理方案

一、前言

电力企业的可持续发展很大程度上依赖企业的优秀人才，对人才进行保护是电力企业提升行业竞争力的关键。当前，最为有效也是最为常见的保护人才的机制就是薪酬绩效的管理方案的制定与实施。因此，很多电力企业都已经将薪酬绩效管理方案的研究和规划作为工作的重点。

二、目前电力企业薪酬绩效管理方面存在的问题

1.电力企业的薪酬绩效管理缺乏足够的规范性

虽然我国电力企业的薪酬管理制度已经进行了改革。但是，很多电力企业在绩效管理方面依然存在一些有待解决的问题，一些电力企业的改革工作并不是在上级主管部门的指引下进行积极主动的改革，而是在电力企业的经营发展遇到障碍的时候被迫推行的改革。因此，电力企业的薪酬绩效制度存在着诸多漏洞，同国家现行法律法规存在一定的差异，一旦电力企业的经营发展遇到重大考验，现有的薪酬绩效制度将很难适应新形势的要求。另外，一些电力企业在实施绩效管理制度改革的过程中，并没有充分征求专业人士的意见，使得电力企业的薪酬绩效改革方案缺乏足够的深入性，还有些电力企业推行的薪酬改革方案过多的借鉴其他企业的改革方案，造成改革方案不能对电力企业当前存在的问题进行有针对性的突破，最终导致改革方案无法同促进电力企业更好发展的原有制度进行有机融合，很大程度上使电力企业在推行改革方案以后产生了不适应的情况，最终影响了电力企业薪酬管理制度的规范性。

2.电力企业薪酬绩效管理模式有待完善

当前，很多电力企业在发展过程中，并没有充分了解企业的特有优势，造成电力企业在实施改革的过程中，无法对已经形成的优势进行保留，也无法对潜在的优势进行开发，最终影响了企业的经济效益，造成企业的可持续发展缺乏力度。还有些电力企业由于没有将本企业的全部优质资源进行合理的开发利用，造成企业工作人员在一定程度上对企业的绩效管理制度缺乏信心，难以运用全部的工作热情投入到电力企业的工作当中，还有些电力企业在管理机制方面存在一定欠缺，造成企业在运营过程中无法将新型薪酬绩效管理机制的作用充分发挥出来，使得奖惩措施难以在企业内部形成有力的约束力，一些电力企业的决策环节存在问题，制定薪酬绩效制度的团队对企业实际情况缺乏深度的了解，造成一些看上去完美的制度在执行过程中暴露出问题，最终降低了电力企业薪酬绩效管理的质量。

三、提升电力企业薪酬绩效管理水平的具体举措

1.全面贯彻电力企业薪酬绩效管理方案

首先，电力企业的薪酬绩效管理人员必须加强对制度合理性与合法性的重视，邀请专业人士对企业的制度同现行法律法规是否存在冲突进行考察，并结合电力企业经营发展的实际情况，对薪酬绩效制度进行科学的制定与调整，以便现行制度能够充分发挥激励作用，促进电力企业工作人员工作积极性的提高。其次，在对制度进行考察的过程中，要充分将薪酬绩效制度同企业的其他管理制度相融合，在保证企业基本经营原则不受影响的情况下，更加深入的将员工的薪资福利同工作业绩相挂钩，并保证相关业绩考核工作公开透明。

2.完善电力企业薪酬绩效管理模式

首先，电力企业的决策机构需要积极借鉴发达国家的薪酬绩效制度，以便企业的现行管理制度能够从制度层面形成对企业内部员工强有力的约束，要充分结合电力企业的综合实力，对薪酬绩效制度进行细化处理，保证每年每月都能够拥有独立的绩效考核制度，以便薪酬绩效考核制度能够具备足够的合理性。其次，要对需要考察的要素进行重要性的分析判断，并结合不同部门的具体工作属性，对薪酬绩效考核的具体计算方法进行明确，制定完成的薪酬绩效核准方法，要及时申请主管部门的审批，并获得企业主要负责人的首肯，在企业例行会议上进行，并积极征求企业全体员工的意见，以便企业的薪酬绩效制度能够得到顺利的推行。要建立企业绩效管理制度的改良机制，通过广泛征求意见，并结合实际经验，对企业现行的绩效制度实施全方位的调整，以公平公开为原则，确保制度的公正合理，并能够彰显企业的正规特点。制定薪酬绩效制度的工作人员必须保证制度具备足够的操作性，既要保证每一位工作人员受到了应有的激励，又要使电力企业的正常运行和常规活动不受较大的影响，以便电力企业的制度调整能够获得同行业其他机构的支持。

四、结论

电力企业是促进我国工业生产水平和民生水平提高的重要企业，在电力企业实施科学的薪酬绩效管理，能够很大程度上增强电力企业的内部控制水平，使电力企业能够在激烈的市场竞争中处于有利地位。因此，研究当前电力企业在实施薪酬绩效管理制度方面存在的问题，并制定出切实可行的解决方案，对提升我国电力企业的发展水平，具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]蔡剑福.关于做好电力企业绩效管理措施分析[J]. 办公室业务，2014，23：23-24.

[2]田建平，刘博.电力企业薪酬制度中绩效工资设计理论研究[J].中国电力教育，2009，13：244-246.

薪酬绩效考核方案篇5

1.没有形成完善的经理市场，高级经理的职业道德和行为约束较弱。

与发达国家相比，我国还未形成完善的职业经理人市场。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束，强化各种激励方案的效果。高管人员存在行政任命制，导致薪酬体系脱离于政府系列，而又缺乏政府监管部门的约束。这就降低了高管人员薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激励的效果。高管为特定的小圈子制订薪酬，缺乏自律和他律，分配依据缺乏科学性和透明度。目前的状况是，我国企业的高管的薪酬标准，绝大多数是企业自己确定，决定性意见出自企业高层管理人员或由高层人员构成的董事会。高管自定薪酬，抽取了企业激励机制中“绩效挂钩”的灵魂。

2.货币收入逐步攀高，收入短期变现隐性化比较突出。

就中国的实际情况来看，高管的高薪来自于较高的货币薪酬，与长期业绩挂钩的长期（股权）激励机制在银行业中并不普遍，并且高管的薪酬水平与企业规模、收入和回报等指标相关性还比较弱。尽管政府监管部门一再强调国企高管人员的薪酬必须与绩效挂钩，但是由于缺乏科学的业绩评价机制与公正可信的评估者，实际的绩效评估过程基本上掌握在国企高管自己手中。在长期激励措施不到位的情况下，高管们变通各种方法致使收入隐性化。高管薪酬的数量缺乏透明度。缺乏科学的信息披露机制，高管薪酬到底是多少，上级主管部门或股东无从掌握执行过程和结果，普通员工更不可能知晓。一方面似乎可以说是人力资本的价值未能得到充分体现，另一方面也是对公共财产的侵蚀。高管薪酬增长与利润增长同时出现是否意味着两者之间存在因果关系还存在很大争议。

3.薪酬结构不合理，激励作用较弱。

发达国家经过长期市场运作已形成了大体相似的较为规范的薪酬结构，即基本工资、年度奖金、长期激励计划和福利计划四个部分。同时，整个薪酬方案透明度高。如美国公司高层管理人员的薪酬结构中属长期激励部分所占的比例越来越大。但即使是这样，发达国家的事实经验表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，这也就是G20会议为什么把高管薪酬列为监管的对象之一的原因。我国在高管薪酬中普遍缺乏长期性激励，导致的结果是激励与约束均不到位。

4.内部监督不足，相关市场有效性低。

强有力的内部监督是激励的有效补充，也能提高激励的效度。缺乏有效监管的制度和体系不仅会造成资产的不应有的损失，更造成激励机制的扭曲和公平的丧失。我国对年薪制尚没有比较完善的制度，这使得国企高管的年薪制只包赢不包亏，责权利没有相应配套，激励约束机制只见激励缺少约束，国企高管除了年薪之外，还享有相当多的职务消费，而这些消费消费很容易成为灰色收入。而缺乏这些收入，则容易导致59岁现象。因此，职务消费缺乏透明性，且不容易监督。

5.高管薪酬信息不透明，社会舆论监督不够。

高管薪酬信息不透明，高管们到底多少薪酬缺乏透明度，出资人（社会公众）也无从掌握。上市公司年报也很少提及高管领薪者姓名和数量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬处于哪个区间。只是公布高管人数、薪酬总额和相关人数，以及董事、经理中前三名薪酬金额。没有说明薪酬与其完成的工作和企业业绩如何相关，即使提及也由于信息披露不完整，导致大家看到的高管薪酬比实际数据要少。更需要指出的是，我国信息资料公开性不够，涉及到上市公司还存在着造假乃至操纵等一系列问题。

6.薪酬管理配套措施建设滞后。

外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足。国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。

目前中国资本市场很不健全，股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

二、国有企业高管薪酬问题的解决对策

高管薪酬问题涉及到方方面面的利益关系，薪酬问题的解决是一项复杂的系统工程，是一项长期的工作。当前尤其要高度重视国企高管薪酬出现的种种问题，妥善及时解决这些问题带来的种种危害和负面影响。针对以上提出的问题，当前应实施5个方面的政策措施，努力解决企业高管薪酬问题，构建企业科学合理的薪酬制度体系。

1.完善企业法人治理结构，大力推进企业薪酬规划设计工作

要进一步完善国有企业法人治理结构。企业法人治理结构的有效性依赖于股权结构、市场环境和内部组织机构设计等多方面的因素，但其核心仍然在于权力的制衡。国企高管薪酬畸高，与企业企业法人治理结构不完善有关。因此，国企法人治理结构需进一步完善。建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托关系所产生的国企经营者“道德风险”等问题的根本途径。

要大力推进企业薪酬规划设计工作。企业薪酬设计应当由董事会集体作出决策，并将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控。对国企薪酬与考核委员会的人员结构严格界定，可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应包括管理层人员，独立董事必须保持相当高的比例。目前一些国企董事会虽然设立了薪酬委员会，但实质上形同虚设，没有行使监督义务。

2.明确界定高管经营业绩考核内容，建立健全科学的企业绩效考核体系

一是要明确界定高管经营业绩考核内容，使其有章可循。

二是确定科学的评价指标及其体系，建立科学的绩效考核体系。要坚持政治标准与经济标准并重，主要突出经济标准的工作方针：对国企高管的工作绩效考核应该从不同的侧面，使用不同的指标，以保证考核的客观性、科学性和合理性。在高管绩效考核中，要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度。建立科学的绩效考核体系，采用多种行之有效的考核方式，对高管进行全面考核，规定各种考核的权重，量化指标定量评分，得出考核成绩；将高管业绩考核结果与薪酬紧密挂钩，严格兑现，提高可信度。

三是企业必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。

四是加强对高管的经常性考核监督，将政府的监督考核和企业内部的业绩考核联系起来。

3.完善“国企高管薪酬”激励机制，构建适合中国特点的高管薪酬激励机制

（1）正确认识和运用薪酬激励的基本原则，着重用好“成本—收益”法则，合理确定企业薪酬激励政策与薪酬结构。薪酬激励的基本原则主要有劳动价值分配原则、柔性化原则、合规原则、马斯洛需求层次理论分配原则。国企高层经理人员激励约束机制的制定，必须遵从“成本—收益”法则。

（2）合理拉大薪酬差距，提高企业经营者薪酬满意度和公平感。在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度，根据责任、风险和业绩确定薪酬水平，尽量将经理层非货币收入货币化，发挥货币化收益的显性激励效用。

（3）注重长期激励，建立多元化的薪酬激励模式。既要长短期激励呼应、正负激励结合，又要薪激励实现手段的多样化。

（4）企业高管人员薪酬应当与业绩优劣挂钩。高薪酬必须有企业的业绩作为前提，只有高管的薪酬与企业业绩挂钩，才能真正产生出激励效应。好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例应适当增加。

（5）增加国企高管薪酬的透明度和有效性，保持企业薪酬制度的公平性和竞争性。

4.严格执行各项规定，健全薪酬监管法规政策体系

（1）要严格执行现行薪酬管理的各项政策法规规定，进一步做好国企高管薪酬管理工作。不但要严格执行《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》、《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》，同时还要严格执行《关于中央企业执行“企业会计准则”有关事项的通知》、《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》等法规。

（2）要加快国企高管薪酬政策法规的制定步伐，建立健全薪酬监管法规政策体系。要及时制定《国有企业负责人经营业绩考核办法》，统一规范考核中央地方国有企业的经营业绩考工作；要及时制定《国有企业负责人薪酬管理办法》，统一规范中央地方国有企业的薪酬管理工作；要及时制定《国有企业年薪制管理办法》，进一步规范各地国有企业高管年薪行为；要及时制定《国有企业股权激励管理办法》，完善公司法人治理结构，进一步规范上市公司拟订和实施股权激励计划。

薪酬绩效考核方案篇6

一、转变观念，树立以人为本的薪酬管理理念

铁路企业的薪酬体系想要变革，首先就要改变薪酬管理观念，牢固树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的理念，重点要把握好以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足职工的要求；积极主动的提高改善职工利益；在创造中激发职工的高层次需求。因此。铁路企业必须进一步加强企业文化建设，牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，把薪酬激励作为成为实现企业发展战略的重要杠杆，将薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，逐步构建起以人为本、适合铁路企业发展需求的薪酬管理体系。

二、明确思路。增强薪酬体系建设的战略性

针对当前铁路实行的岗位职务工资制的实际，薪酬体系的设计要注重把薪酬激励作为成为实现企业发展目标的重要杠杆，与企业的发展战略有机结合。

三、把握原则。加强薪酬体系建设的针对性

铁路企业在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平、适度、平衡、刺激等原则，才能有效地激励职工。

四、统筹管理，确保薪酬总量控制到位

一是要做好薪酬预算。根据单位自身的薪酬支付能力和各层次、各岗位职工对获得薪酬的期望值，预测年度内职工的薪酬目标。通过薪酬制度、奖励方案等措施，对薪酬支付进行调控，合理控制各层次职工的收入差距。二是要增加薪酬支付的透明度。薪酬管理所强调的薪酬制度必须公平，而职工对薪酬制度感到公平有赖于管理人员将正确的薪酬信息传达给职工，这样职工有机会参与及发表自己的意见，提出自己的合理建议，消除职工之间，职工与管理者之间的嫉妒和猜疑。三是要掌握薪酬支付艺术。在薪酬控制过程中，要把握适当的奖励时机和方式、方法，这是维持职工工作热情的关键；在奖励方案的制订上要吸引职工的参与，积极采纳职工提交的合理意见和建议，让方案民主氛围下在取得绝大多数职工的信任和支持；在方案实施前，要采取有效形式。向职工进行解释和说明，避免职工因理解偏差而产生不满情绪。

五、梯次划档，保持薪酬水平的适度弹性

铁路企业应该对各岗位进行合理的评价，根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬等级和薪酬水平，使职工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。形成合理的差距。一是做好岗位评估工作。对所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价，主要包括岗位的任务和责任、完成岗位工作所需要的技能。岗位的工作环境和风险，该岗位在整体工作中的相对贡献等，并将评估的结果应作为薪酬分配的重要依据。在进行岗位评估时，要明确一个问题，就是岗位评估是对本单位每个“岗位”的价值进行评估，而不是针对实际从事这些岗位的职工，要将对岗位评估和对人的评估区分开来。岗位所承担的责任和风险越大。需要的知识和技能越深，工作难度越大，复杂程度越高，工作环境越恶劣，得到的薪酬就应越高。二是做好职工的技能评估工作。一般来说职工的技能越强，其劳动效率越高，可采取一年或半年组织业务技能考试的方式，评定出每名职工的技能等级或系数，并将评估结果作为薪酬分配的重要考虑因素。三是合理设计内部分配的模式。建立以岗位差别和技能差别参与分配的内部分配机制，通过对岗位和个人技能的评估，确定岗位系数和个人技能系数，依据参与内部分配的工资总额，核实分配单价进行分配。

六、绩效挂钩。确保薪酬分配的科学公正

一是要明确绩效考核的内容。主要应包括业绩考核和态度考核。业绩考核就是对行为结果进行考核和评价，主要包括安全、质量、数量、效益。态度考核主要考核职工是否有热情、有干劲，是否忠于职守，是否服从命令等，主要解决职工不愿出工或出工不出力的问题。二是要正确处理绩效考核与奖金分配的关系。绩效考核结果应作为奖金分配的依据。一般来说在奖金分配中60%依据业绩考核，40%依据态度考核。工业心理学增量研究表明，事先的行为诱导要比事后的惩罚来的有效；正向激励要比负向扣罚来有有效，把职工的视线引向努力做好工作要比把职工的视线引向避免少扣少罚来的有效。因此在具体操作过程中，实施部门可根据具体情况，对比例进行适应调整。三是要抓好绩效管理的落实。通过量化失职失责和尽职尽责行为，评价工作绩效并兑现奖惩，实现提高工作效率，改进工作作风，推动整体工作上水平的目的。

七、勇于开放。加强薪酬体系建设的创新性

薪酬绩效考核方案篇7

Abstract: Vocational incentive mechanism to achieve strategic objectives to increase human resources, mobilize the enthusiasm of university teachers work, and raise similar institutions in the comprehensive competitiveness of far-reaching significance. Vocational education is a rather special institution, a set of institutions for higher pay distribution and incentive system, and specific institutions for practice, you will need in-depth exploration and research. This system of remuneration incentives through vocational colleges on the analysis, to explore ways to use existing information technology system to manage incentive compensation, put forward their views and ideas.

关键词:高职院校教师;薪酬激励体系;信息化管理

Key words: vocational school teachers;pay incentive system;informationization management

中图分类号:G71文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)30-0161-02、、

1研究意义

薪酬激励体系制度作为高职院校人力资源管理的重要模块,因其复杂性、敏感性、重要性,成为薪酬激励制度信息化过程难度最大的模块之一。

在高职院校中建立适合自己的一套管理方案,往往要持续占据高校管理人员的大量时间,手工操作不仅效率低下,而且统计数据容易出错。同时,因为缺乏有效的技术手段,一些基础性的信息收集(如考勤)和分析工作(绩效考核、津贴核算等)显得十分繁杂,而且收集到的信息经常出现不准确、滞后的现象,不能为领导决策及时提供支持。

薪酬激励体系纳入信息化管理有助于完善薪酬管理的实时监控,有助于加强人工成本管理,提高管理部门的工作效率。还可以实现电子化操作和无纸化办公,大大减少办公及人工费用等方面的成本支出。可以为其它高职院校成功实现薪酬激励制度管理信息化提供范例与经验。

2高职院校薪酬激励体系现状的分析

薪酬是组织向员工提供的劳动报酬,用以吸引、留住和激励员工。

目前,黑龙江高职院校的薪酬体系主要由国家工资、地方补贴、校内津贴和福利四个部分构成。

目前,我省高职院校执行的是职员、专业技术人员等级工资制度,技术工人、普通工人套改工资制度。各高职院校主要采取职称、职务主导型分配模式,同级职务、年限相同或相近的人员工资津贴大体一致,工资分类管理模式名不副实,活工资部分没有搞活,成了死工资。导致基于绩效的工资津贴按照职务级别核定,岗位差异与劳动成果差异体现不足,职位价值和工作绩效差别得不到反映,而且职称、职务一经取得便成为终身不变的身份和资格,高职院校职称评聘制度、行政职务任用制度还不是真正意义上的聘任制。

而实际上高职院校各类人员所具备的学历、能力及所从事工作的复杂程度、肩负的责任和做出的贡献是各不相同的,有的差异很大,这种平均化的分配模式显然难以体现按劳取酬的激励原则,不可避免地出现干好干坏一个样,干多干少一个样的现象,不能真正形成竞争和激励机制,严重挫伤优秀人才的积极性,制约高质量教师队伍的建设与发展。

在建立新的薪酬激励体制过程中有很多问题是“剪不断、理还乱”,还存在平均主义、论资排辈,分配模式复杂,缺乏激励性,薪酬与绩效考核联系不紧密,薪酬增长模式僵化,激励、导向作用片面等问题。

由于各省、各地市的情况都不相同,探索一套新的薪酬激励标准和管理办法,因此需要在管理理念、管理体制、管理策略、管理方式等方面进行深入的研究和探索。

3薪酬激励体系信息化管理思路探讨

薪酬激励体系的信息化需要计算机技术的支撑,但真正影响和决定薪酬激励体系信息化建设的是人,软件只是帮助实施管理的一种手段。管理理念的转变需要学院各级领导、人事管理部门和广大教师的共同努力。

但薪酬激励管理不同于教师信息管理,是人事管理最敏感最复杂的模块之一,它的信息化是“一把手工程”,需要得到学院各领导层相当的关注和支持。

要想薪酬激励管理系统软件成功实施,要充分利用现有条件和技术实现薪酬激励体系信息化管理。根据我院目前具备的条件:

一是具有较好的硬件平台。在构建校园网络平台的过程中,已经具备了较为完善的计算机网络系统,信息化网络已经深入到各办公室、教研室、实验室。二是具备一定信息化管理经验。三是教学管理信息化的需要。

科学利用好薪酬激励这个杠杆可以为妥善处理好各级的职权关系,进一步明确责、权、利,充分发挥各级职员的积极性和主动性,这是当前迫切需要解决的三个问题,为适应高职院校管理体制的需要,搭建一个新的平台。同时,构建网络信息化薪酬激励体系平台后,可以提高薪酬激励核算效率,在一定程度上缓解薪酬收入与绩效考核联系不紧密,考核与薪酬激励核算不同步的矛盾。

因此,薪酬激励管理信息化是适应科学发展观的需要,是学院和谐可持续发展的需要。

4薪酬激励体系信息化管理的实施及其难点分析

研究高职院校薪酬管理上所存在的问题,提出相应的改进方案 在此阶段主要是解决薪酬激励信息化管理实施的目的和可行性研究,了解总体需求,进行业务流程分析。

针对当前高职院校薪酬项目繁杂、结构不尽合理、差距不大、导向不清、激励作用发挥不明显的弊病,吸收现有二元薪酬模式的优点,打破原有薪酬项目结构,优化薪酬结构,做到“突出激励功能,激励、保证和调节三大功能相互协调”,借鉴国外教师薪酬激励制度的做法,建立起以职位工资为基础、突出能力工资和绩效工资的“三元”结构的激励型整体薪酬模式。

“三元”薪酬结构包括基本薪酬、职务津贴和岗位绩效薪酬三部分。

4.1 基本薪酬基本薪酬是由教师退休后仍保留的工资部分构成,为教师提供一个较稳定的收入来源,保障教师的基本生活要求的供给。基本薪酬是依据教师的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、劳动强度和在国民经济中的重要作用,并结合劳动者工龄、学历、资历等因素,按照教师完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。

基本薪酬一般数额固定,风险较小,在教师薪酬中占40%左右的比例,在金额上应使教师薪酬在社会行业中位居前列,教师基本薪酬的增长速度应等同或略高于国家财政收入的增长速度;教师的基本薪酬级差不应太大,基本薪酬的级差过大不利于发挥中青年教师的积极性,难免有论资排辈之嫌。也就是说从事教育工作的年限越长,所得到的基本报酬应当越多。

基本薪酬是对定额劳动给予的报酬,难以实施详细的定量考核的行业中实行较多。通过基本薪酬可以使教师规避风险,有利于教师长期从事教育职业。

它以国家规定的职务(职级或技术等级)工资为主体,基本薪酬借鉴等级工资制度中高工资能吸引优秀人才从事教育,提高教师整体素质的优点,同时降低基本薪酬在教师薪酬中的比例,是克服等级工资制度要求国家投入大,同时无法充分调动教师积极性的不足。基本薪酬主要表现为职位薪酬,满足教师及其家庭基本生活开支,体现了薪酬的保障功能。

4.2 职务津贴职务津贴是由技术职务津贴和领导职务津贴构成的,它是按照教师的专业技术能力和管理能力的相对大小来确定的,反映教师知识和技能的差异,针对极少数高水平人才的激励需要,在教师的薪酬中占10%左右的比例,主要表现为能力薪酬,体现薪酬的调节功能。

以上两个部分的信息化技术要求难度较小,实现方式相对比较容易,需要重点完善的是制定一套统一的考勤制度。

4.3 岗位绩效薪酬岗位绩效薪酬也被称为与绩效挂钩的薪酬或基于绩效的薪酬(Performance based pay),有时还被译作业绩薪酬或功绩薪酬,它旨在区分工作的平庸与卓越,激励教师追求卓越的工作成果。它实际是一种合约式薪酬体制(Contract Salary System),其特点是薪酬的增长取决于工作绩效,由绩效决定加薪的。此部分的信息化技术实现难度、数据覆盖面及影响因子较为复杂。

绩效薪酬是根据教师的岗位重要程度、工作质量高低和数量多少综合确定,是对劳动者超额劳动给予的报酬,它通常是随着超额劳动的变化而变化,它与劳动者现时的表现和成就挂钩。岗位绩效薪酬是与教师的工作绩效相挂钩,激励教师的工作动机,奖励业绩优秀的教师,它在教师薪酬中占50%的比例,在金额上应达到能促进内部竞争的目的。

教师岗位绩效薪酬激励教师努力工作,不断钻研,取得良好的教学、科研等成果。

当期薪酬激励模式中将基本薪酬确定为占教师薪酬的40%,职务津贴和岗位绩效激励性薪酬确定为合占教师薪酬的60%,是针对目前我国教师薪酬制度规定的基础工资(档案工资)、岗位工资、职务津贴占教师薪酬的90%,而奖励工资占教师薪酬的10%的条款,和当前教师薪酬收入的实际状况:固定部分(基础工资、岗位工资、职务津贴)只占教师薪酬的40%-50%,奖励工资(地方补助、超课时津贴等)占教师薪酬的50%-60%的现状。认为应该从制度上提高教师薪酬中固定部分的金额,降低它在教师薪酬中的比重,从而使教师基本薪酬能吸引优秀人员从教。而提高岗位绩效激励薪酬的比重是为了能让优秀的教师不仅在精神上获得荣誉,也能在物质上获得鼓励,从而激励更多教师成为优秀教师,提高高职院校教师队伍的整体素质。

5薪酬激励体系信息化管理方案模型的建立

此步骤中,需要对薪酬激励体系信息化管理软件适用范围、功能模块、和开发部门进行分析确认。

5.1 编发需求说明书,进一步明确系统目标与需求需求说明书是用户为确保系统开发商理解项目的需求,编制而成的需求规范。

5.2 软件功能模块的设计可将薪酬激励管理软件分为人员管理模块、系统数据维护模块、数据录入模块、统计模块、查询模块、打印模块。对于此类系统的开发,必须遵循网络管理信息系统开发的方式,“以人为本”,立足现有网络平台。其中人员管理模块和考核数据录入模块是整个系统的核心,对于高职院校来说,人员信息管理就可以直接调用人事部门现有的劳动人事管理系统,利用其现成的人员信息库,开发出适用于高职院校的解决方案。

5.3 开发部门的确认即决定薪酬激励管理软件是外购、定制、租用还是自主开发。信息化,不仅是软件、程序研发的过程,还是管理延伸的过程,需要软件开发部门(或供应商)提供完善的后期服务和技术支持。

5.4 制定实施方案要根据薪酬激励制度信息化管理软件的特点,结合高校实际,制定具体的实施方案和计划。要进一步规范和完善各项相关的规章制度,如考勤及请销假管理制度、绩效考核管理办法、调串课管理办法、薪酬管理办法等。

对管理机构、职责分工、教学流程、硬件配置、网络建设、软件管理和监督考核等工作进行统一规范。

实施过程中,要明确责任分工,加强监督考核,对薪酬激励信息化管理项目实施过程的控制,建立绩效监控系统,引入监理机制。

在试运行阶段,要抓好管理系统的评价完善工作,评价的标准可根据管理上存在问题的解决程度来进行。通过建立薪酬激励管理自我改善机制,不断创新和完善薪酬激励与绩效考核体系的磨合效果,增强绩效考核目标数据采集的科学性、完整性。要重视薪酬激励和信息统计、绩效考核、内部调控管理、工资发放的协调统一,认真对照实施方案和需求说明书的目标任务,充分考虑高校内现有硬件基础、网络环境、人员素质等各种影响因素的前提下,注重改进和完善薪酬激励信息化管理系统,确保没有技术漏洞后再逐步推广。

总之,在高职院校中如何管理好薪酬激励体系以激发教师的工作积极性,是各院校领导必须认真考虑的问题。而其中薪酬激励管理信息系统可以发挥的作用不可轻视,需要利用信息技术手段来辅助进行管理,以信息时代高职院校薪酬激励管理理论为指导,建立以人为本的薪酬激励管理制度,切实落实好科学发展观,提升高职院校竞争力,充分调动高校教师的积极性,实现高职院校在市场竞争中可持续、和谐发展。

参考文献:

[1]林键,李焕荣.高校激励型整体薪酬模式的设计研究[J].中国高教研究,2004,8.

[2]殷进功,汪应洛.高校教师激励因素及其互相关系研究[J].科学学研究,2004,4.

[3]洛品亮,陆毅.我国研究型高校薪酬制度的研究[J].研究与发展管理,2004,4.

[4]姜向阳.高校教师激励机制研究设计[J].改革与战略,2004,6.

薪酬绩效考核方案篇8

【关键词】事业单位 薪酬管理 策略

一、事业单位薪酬管理的内涵与意义

薪酬是用人单位为员工支付各种形式的现金、非现金报酬，主要包括工作和福利，工资的类型有：基本工资、绩效工资和奖励工资。福利包括：“五险一金”带薪休假及其他福利。概括起来薪酬的主要功能有：保障员工能够顺利地进行在生产及保障员工下一代生活资料。激励员工实现组织目标和个人目标。事业单位薪酬管理的重要性在于能够提升组织内外竞争力。薪酬在一定意义上体现员工价值，员工的薪酬高归属感、成就感强，能够稳定团队建设，提高工作效率，防止优秀人才流失。

二、事业单位薪酬管理中存在的问题

（一）分类管理制度不健全

事业单位工资管理办法是按照财政预算管理形式划分的，目前主要分为国家财政全额拨款、差额拨款及自收自支三种形式。

第一种形式是财政全额供养类型，因此分配制度沿袭了“大锅饭”模式，员工积极性没有发挥，国家完全财政付出，事业单位社会回报率有限。针对“自收自支”型，事业单位有自主经营自负盈亏的含义，但是目前缺乏宏观调控和监管，造成部分人薪酬过高，导致事业单位内部不公平。

（二）绩效考核不完善

在事业单位，很多人的观念没有完全的转变，甚至有些部门为了保障本部门绩效考核晋升数量均衡，虽然有绩效考核，但是实质上仍然是平均主义大锅饭。在事业单位，制度有明确规定绩效考核的结果要与绩效工资紧密挂钩，但是具体执行中绩效考核的结果仅仅影响员工的工资晋升，按照文件要求获得岗位绩效工资的员工未获取相应的绩效系数加分，严重影响付出较多，贡献较大员工的积极性。

（三）薪酬增长模式僵化

事业单位现行的工资模式：两年调整一次工资，调节方式单一，覆盖范围较大，员工薪酬级别不明显，论资排辈的传统薪酬模式根深蒂固，薪酬管理未实现激励效果。事业单位员工加薪的机会较少，在事业单位职务晋升难度较大，职位较少。另外一种方式即专业技术职称晋升，最近几年事业单位员工将大部分精力投入到专业技术职称晋升，该现象导致员工结构趋同，实际效果不佳，优秀员工流失严重。

（四）薪酬结构不合理

在事业单位，薪酬模式工资+奖金比较普遍，有些单位奖金在两者比例中较少，因此薪酬平均主义比较严重，直接导致员工工作效率下降。另一个极端即绩效薪酬比例过大，导致员工一味追求绩效，重视任务的数量而轻视质量。一部分事业单位薪酬设计按照级别划分，员工处于同一级别的不同部门，工作强度和技术含量有较大的差异，但是他们的工资定位是相同的，导致员工的付出与回报严重不符。该薪酬模式严重违背内部公平性原则。如上文论述，事业单位实行二元薪酬制度，基本工资恒定，奖金发放按照绩效考核指标及考核结果发放，在实际操作中绩效考核与奖金的相关度较低，绩效考核指标存在诸多问题，权重确定随意性较强，量化指标较少，难以体现员工的贡献。

（五）薪酬激励缺乏内外部公平性

在事业单位内部要实现薪酬内部公平性，必须坚持员工的薪酬差别与绩效贡献相一致。在事业单位薪酬差距较小，如同样是处级干部，岗位差别导致其贡献程度有明显差别，但是从收入来看，他们两者几乎没有差别，因此在事业单位内部形成干多干少一个样、干与不干一个样。从外部来看，一些事业单位薪酬与劳动力市场严重脱节。收入高低明显差异，事业单位现行薪酬制度分配趋于平均主义，尤其对吸引高、尖、端技术人才上缺乏明显的竞争优势。概括来讲，我国事业单位平均主义分配模式仍然较集中，薪酬制度未与绩效考核紧密结合，晋升空间较小，现行薪酬制度改革迫在眉睫。

三、事业单位薪酬管理策略分析

（一）内外薪酬调查

薪酬调查是设计合理薪酬方案的基础。也是薪酬管理的重要组成部分。事业单位薪酬调查通过获取单位及个人关于薪酬的信息进行计算，使用相关数据结果确定事业单位薪酬市场定位，协助事业单位实施激励性薪酬方案设计，吸引保持有价值的员工。

首先要对事业单位进行内部薪酬调查，人力资源部门针对事业单位员工满意度、薪酬职级、人才定位、薪酬公平度、关键绩效指标等因素进行调查分析。同时，人力资源部门要研究外部市场因素，如：行业特点、组织类型、本地区薪酬水平等。详细的薪酬市场调查是制定薪酬方案的可靠依据。

（二）要加快推进事业单位分类改革

伴随着事业单位改革推进，要加快事业单位分类改革，同时配套聘任改革，加强岗位设置及职位分析，为薪资改革奠定基础。政府在工资制定方面应该赋予一定的自，政府部门不能对事业单位的工资大包大揽，需要政府从微观管理到宏观调控、从过程管理到目标管理，控制工资总量。事业单位工资制定坚持效率优先、兼顾公平原则，建立灵活多样的薪酬激励机制。

（三）建立行之有效的绩效考核体系

绩效考核是制定薪酬的重要依据，科学的考核指标是体现薪酬公平性的重要标准。建议事业单位采取目标管理法，将上级考核指标层层分解，部门考核与个人考核相结合。事业单位可以根据自身情况采取三级考核体系。在事业单位中，以高校为例，可以建立院级、处级、科级绩效考核体系，上级根据任务及具体条件设立考核指标，主要包括工作能力、工作业绩、工作态度，工作能力包括知识技能、组织能力、判断能力、提携能力、执行能力；工作业绩包括工作进度、工作数量、工作质量；工作态度包括团队精神、责任感、职业道德、风险精神等。工作业绩根据岗位设计及具体事务再细分，根据细分的结果设置权重，工作能力和工作态度以此类推。上级根据下级指标完成度确定绩效工资，绩效工资要体现岗位、工种及能力差异。根据绩效考核的结果确定绩效工资，一定程度上能改变平均主义。按照考核结果确定的绩效薪酬具有内部公平性和外部竞争性。建议事业单位建立动态绩效反馈制度，及时发现绩效问题并适当的调整绩效方案，力争提高薪酬竞争优势。

（四）完善薪酬水平和薪酬结构

薪酬水平的设计要把握内部公平性、外部竞争性特点。薪酬内部不公平会导致员工不满情绪，相反平均主义导致优秀员工离职。薪酬缺乏外部竞争性难以吸引外部优秀人才。因此要改变二元薪酬模式，增加职务津贴。集职务、绩效和能力为一体的工资分配模式，以岗位为基点薪酬设计，相同岗位之间薪酬差异小，以能力为基点薪酬设计，能力到达薪酬设计点方可获取相应薪酬，能力薪酬制有利于发挥员工专业技能，打破官本位思想。

以上是本人关于事业单位薪酬管理优化一些粗浅认识和见解。目前我国事业单位改革持续深化，薪酬改革要顺应事业单位改革发展趋势，做到统筹兼顾，先后衔接，做好政令统一，相互配合，全面推进事业单位健康可持续发展。

参考文献

[1]杨雪梅.揭开“薪酬调查”的面纱[J].人力资源，2015（06）.