国有企业人力资源管理范文

国有企业人力资源管理篇1

关键词：人力资源管理 国有企业 企业管理

伴随着我国近几十年来的改革开放步伐，我国的企业改革也发生了企业经营权的扩大、经验管理模式转型、组织结构优化等许多翻天覆地的变化。在加强国有企业改革和发展的同时，人力资源管理作为企业管理中重要的组成部分，对其进行改革与创新是适应企业建制和市场经济的重要环节，也更有利于国有企业的更好更快发展。

一、我国国有企业人力资源管理现状

1.国有企业人力资源管理中存在的问题

纵观我国历史发展进程，其中有着两千多年的封建社会历史阶段，沿袭至今的“官本位”思想对国有企业中的人力资源管理有着深厚的影响，加之过去计划经济时代的经历，给人力资源管理观念的发展带来诸多阻碍，使得现在的管理理念保守且落后，完全不适应现代化企业的运营要求和标准。我国的国有企业常将员工视为企业的附属物或劳动力提供者，管理者常以自我角度为出发点来指挥和管理员工的工作行为，久而久之企业的人力资源管理也就表现出无序的状态，导致企业经营管理紊乱，经济效益低下，陷入恶性的循环。

正是由于国有企业人力资源管理观念的落后，导致了人力资源管理中的诸多问题。首先，目前国有企业人力资源管理并不能称为严格意义上的人力资源管理，从职能来说只是传统的人事管理，仅包含了企业内部人员调配、薪酬发放和职称评定等相关的工作，缺少与企业的发展战略相融合的功能。其次，专业的人力资源管理涉及诸多领域，包括管理学、经济学、心理学等专业学科知识，而我国国有企业的人力资源管理部门的工作人员多来自于非专业学科背景，其专业知识和技能水平较为薄弱，普遍缺乏专业的人力资源管理能力。因此，他们日常的人力资源管工作仅停留在一些基础工作中，无法对现有的管理工作进行开拓性的改革工作或提出创新意识等。而与现代化企业相适应的人力资源管理应该按企业的发展战略需要为企业提供人才规划与储备，通过职业生涯规划，绩效管理，激励与培训等手段，使企业和员工获得双赢。这显然成了国有企业人力资源管理工作中的又一难题。此外，在科技快速发展的背景下，许多先进的人力资源管理技术和工作流程需要依靠先进的信息技术得以开展，而国有企业的人力资源管理手段的信息化程度却相对较低，从而难以通过先进手段提高人力资源管理的效率。最后，我国不少国有企业中尚未认识到企业文化对于企业的长期发展和人员管理有着积极的影响作用，人力资源管理在实践中有待更好的挖掘企业文化在企业中所发挥的动力功能、导向功能、凝聚力功能等。

2.国有企业人力资源管理中面临的挑战

全球化的快速发展让世界各国的企业进入到中国市场进行开拓和发展。国际企业以成熟和先进的管理模式与发展环境，吸引了许多优秀人才加入其中，这就为我国国有企业的人才需求带来的冲击与挑战。人才是企业发展的核心，因此与先进国际企业的人力资源管理的激烈竞争是我国国有企业的一大挑战。

与此同时，社会文化的多元化发展影响了人们面对职业的价值观，当知识逐渐取代了资本成为稀缺要素后，降低了员工与企业长期保持固定的雇佣关系的可能性。员工对企业的忠诚正在逐渐转向对职业的忠诚，他们更多地关注于个人职业的发展，这也就使得员工在不同企业间的流动性不断提高。由于文化观念和社会环境的变化导致的员工稳定性问题成为了企业的又一大挑战。

再者，我国国有企业在长期传统的管理和发展模式中，已经形成了一套固有的人事劳资管理体系，这其中不乏各种陈旧传统的管理工具和评价手段。想要发展现代化的人力资源管理，就免不了对这些传统模式的颠覆与废除，正如冰冻三尺非一日之寒，想要短时间的改善这些陈旧的制度和管理方式，无疑是一项艰巨的挑战。

二、我国国有企业人力资源管理的创新建议

1.国有企业人力资源管理理念创新

要对我国国有企业人力资源管理现状进行改善，首先应从其源头管理观念出发。面对国内外激烈的竞争压力，国有企业要从根本上改变原有陈旧的人力资源管理观念，盘活现有存量，释放人才潜力。

首先，应明确各类岗位职能和用人标准，建立员工选拔和培养的机制，加强后备人才的储蓄；通过激励机制防止优秀人才流失，提高员工稳定性。同时，还要关注员工本身价值的提升，建立员工职业规划发展的机制，致力于提高员工的个人能力并为其提供施展才能的平台和空间，使其个人的价值与企业的价值一起发展。其次，要建立科学的薪酬与福利分配制度，摒弃过去“干多干少一个样”的薪酬模式，打破固有的平均主义，依照按劳分配的原则，鼓励多劳多得，推行工资随绩效浮动；并且通过加强对职员日常工作的监督和考核，实行科学的绩效考核，鼓励平等竞争，实现科学化的内部分配和管理。再者，在人才的甄选招聘上因采取多样化的渠道和形式，引入现代通讯手段和宣传模式等，扩大信息的传播与交流，获得更多人才的信息。最后，应积极推进企业的文化建设，激发企业人力资源的智能和潜能，创造合理用人机制，增强企业自身的凝聚力和向心力。

2.国有企业人力资源管理制度创新

目前越来越多的国有企业已经认识到人力资源管理的重要性，在制度创新上开始参照其他先进企业的经验模式制定出或执行各种新的人力资源管理的制度，但在实践中却得不到与其的效果。这是由于管理者缺乏相关经验，采用生搬硬套的拿来主义，缺乏针对性与相适应性的调整，并且在制度的设计时缺少对员工参与的考虑，使制度在具体实践中不适用或不实用，出现水土不服。这不仅使管理工作无效，还会挫伤员工参与改革创新的积极性。因此，企业人力资源管理制度的创新改革要整个企业做好系统的配套环境建设，是各方面共同相互协作的过程。

首先应有针对性地提高人力资源管理者和人力资源部门工作人员的素质与专业知识，通过招募专业人力资源管理人才来提升管理水平与工作成效。其次，可根据企业的长期战略目标、企业文化和员工个人情况，提出与企业发展相适应的人力资源规划和策略，并整合各方面资源，将规划有效开展与实施。此外，还可以结合市场和企业的实际情况，科学设置灵活的组织结构、岗位和职能。同时，准确测量企业核心人才的人力资本及其业绩贡献，根据公司实际情况，把技术、能力、知识、管理等要素都参与到分配，完善和规范激励方案，充分调动职员工作积极性，让员工能与企业共同发展。

当今社会正处在一个知识经济的时代，处在变革中的国有企业，应意识到当前在人力资源管理工作中暴露的缺点与问题，结合企业的自身实际情况，采取有效的改善策略，以强大的优秀人力资源配置为企业发展服务，才能保证企业在市场竞争中不断获得成功。

参考文献

[1]夏书章.行政管理学[M].中山大学出版社，1991：1-26

[2]李泽洲.重视开发现代企业的引擎体系――谈企业行政管理架构[J].管理纵横，2005（1）：21

[3]段花建.善用人力资源铸就卓越运营（上）[J].中国民用航空，2005（5）：60-62

[4]关亮，李晓玲.面对人事制度改革的思考[J].中国卫生事业管理，2001（8）：505-506

国有企业人力资源管理篇2

【关键词】 国有企业；人力资源管理；存在问题；对策

人力资源管理是指企业或组织的一系列人力资源政策以及相对应的管理活动。这些管理活动主要包括规划的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效，薪酬，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动，最终实现企业发展目标的一种管理行为。

随着市场经济的发展和一系列的体制机制改革，国有企业的管理已经取得了长足的进步。企业要发展，除了依靠先进的科学技术，还要不断提高人力资源的利用效率，人力资源管理已不仅仅是一种崭新的管理方式，也是现代企业制度建设的重要组成部分。所以有必要对国有企业人力资源管理的主要问题进行针对性的探讨和研究。

一、国有企业的人力资源管理与发展状况

从二十世纪八、九十年代始，大批国际跨国公司相继进入中国，人力资源管理被引入国内。在二十多年的人力资源管理实践中，我国企业经历了从不规范管理向规范化管理的转变，多数企业组建了比较专业的人力资源管理部门、建立了企业的人力资源管理机制和制度，初步搭建起了人力资源管理运行体系。国有企业作为国民经济的中流砥柱，在社会稳定和经济发展过程中，占有很重要的位置。因此其不合理的管理制度必然会影响国有企业的正常有序运行。随着市场化竞争的需要，国有企业的改革不断深入，人力资源管理在国有企业发展中的作用日益凸显。人力资源管理已成为激发员工潜能、提升企业核心竞争力和提高企业绩效的重要因素。

就国有企业的管理实践来讲，从一个阶段发展到另一个阶段，每一次变革改造或升级转型，几乎都是各种管理问题和矛盾充分爆发的时候，这个过程中人力资源管理的重要性日益突出。可以说，企业能否成功实现转型，在很大程度上将取决于企业人力资源、财务管理等基础管理体制的构建及运行情况。

目前，大部分国有企业已经完成或正在进行改制工作，包括股份制改造、以公众公司进入资本市场、产业转型升级等，无论是经营模式，还是企业管理都进行了一系列的改革，整体上提高了国有企业的经营管理水平。随着中国经济的发展，企业间的竞争越来越表现为人才的竞争，人才的吸引、选拔、任用、培育、激励和保留一直是企业管理者关注的焦点。特别是在国有企业进入资本市场成为公众公司以后，企业的人力资源管理也朝着吸引人才、开发人才和留住人才的方向发展。

但是由于国有企业独特的地位、自身的不足以及各种限制条件的存在，虽然已经建立了人力资源管理体系，但是人力资源发展战略还没有真正成为企业发展的一部分，并滞后于企业的经营发展战略。企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源战略规划，未考虑本企业的人力资源实际情况及本企业的人力资源管理体系能否积极配合及有效支持企业发展战略，导致人力资源战略与企业发展战略不匹配。在执行层面，各级管理人员的管理思想及技能水平远远滞后于企业的发展速度，管理手段单一，不能综合运用各种用人方法。对于人力资源的认知仅仅局限于理论层面，并不能在实际工作中合理使用，人力资源管理已经成为了企业进一步发展的障碍。所以，国有企业人力资源管理体系的完备性、稳定性和持续性有待进一步提升。

二、国有企业人力资源管理存在的主要问题

相比众多民营企业普遍存在的人才短缺，国有企业可以说是“人才济济”。经过2008年的“金融海啸”以后，国有企业在抵御市场风险及获得政策支持方面具有得天独厚的优势，也影响着人力资源管理工作侧重的方向。近几年的就业市场除选择进入公务员队伍，就业的首选还是大中型国企。在企业改制中退出的国企员工有相当部分大量流向民营企业，国企已俨然成为民企的培训机构。所以，在人力资源管理中相对于如何解决“吸引人”、“培养人”的问题，国有企业当前的主要问题还是怎样“选拔人”和如何“使用人”，而且，国企如果做好选拔人和使用人的工作，“留住人”的问题也就迎刃而解了。

长期以来，由于大部分国有企业没有解决好人才的选拔和任用问题，使得员工个人逐步丧失前进动力，企业逐步丧失经营活力。其主要表现在：

第一，由于国有企业多年来没有形成开放的人才流动机制，自身形成了一个相对封闭的圈子，企业即社会，人际关系复杂，企业文化氛围不好，工作感到压抑，严重影响员工士气，不利于个人的健康成长，也不利于企业的良性发展。

第二，企业文化建设流于表面，显性的官本位文化和隐形的圈子文化盛行，“感情管理”重于“科学管理”，每一次的人力资源整合多数情况下成为领导层或圈子博弈和妥协的结果，在企业选人用人过程中缺少正能量的推动。

第三，运作机制不规范，“人治”大于“法制”。人才选用中的形式主义严重，在人员任用中领导的权力过大，过分干预，听不进反对意见，不能容纳人才，评价一个员工能否胜任一项工作最大的决定因素是企业的领导，缺乏公平的人才竞争环境。

第四，经过多年的改革，企业在选人、用人方面的工作虽有所改观，但论资排辈现象依然严重。过分注重学历，学历和资历作为选人用人的重要参考标准，对人才业务能力和创造能力的重视不够。年轻有为的员工很难在管理层得到重用，没有形成有效的竞争机制。

第五，在人才使用上得不到信任，上级领导不能合理地授权分权，越级指挥、过多干预执行层面的具体工作，削弱下级责任者的主动性和积极性，使得下级没有发挥才能舞台，在工作上逐渐丧失责任心。

第六，没有科学公正的人才考评体系，领导干部只能上，不能下。干部人事任免中的“无过错管理”政策和不合理的待遇，使人一旦进入领导层便“不求有功，但求无过”，犹如进入职业生涯的保险箱。进而影响专业技术人员和业务管理人员竟相进入管理干部序列，使人力资源管理畸形发展，企业逐渐丧失竞争力。

第七，人力资源管理滞后于企业发展，企业在员工的成长与发展方面的策划设计、培育引导工作几乎处于空白，缺少一整套员工职业生涯发展规划，员工对自身发展缺乏动力，工作中难以发挥出优势，长期以往，一旦感到“怀才不遇”便萌生去意，造成企业人力资源的浪费。

上述这些问题给国企的经营管理造成的损失是不可估量的，甚至阻碍了企业的发展。提高国有企业人力资源管理水平需要对这些问题进行分析，找出解决的办法。

三、解决国有企业人才选用问题的对策

要对国有企业用人机制不断地进行改革创新，建立合理的、适应现代市场发展需要的选人用人机制。

1、营造适合人才成长的企业文化氛围

人际关系和组织文化氛围都是企业文化内涵的具体体现，人力资源管理环境是企业文化大环境的一个缩影。正能量的企业文化建设要着眼于企业长期发展和适应市场竞争，始终贯彻“以人为本”思想。

人力资源管理要结合国企的党群工作，发挥国企党、团和职工代表大会的作用。建立人力资源管理部门、人力资源需求部门、管理层、基层、职工代表等多方共同参与的评聘机制，将以往不公开的领导选人转变为公开的推荐人制度，而作为推荐人的领导不再具有评聘权；在干部的任用中淡化行政级别，致力于建设领导和员工间的伙伴式合作关系，改变官本位文化，共同营造出一种平等、民主、进取、合作、开放的健康氛围，使国企选用过程更加客观公正。

2、完善人力资源管理团队建设

实现高水平的人力资源管理需要建立专业的人力资源管理团队。聘用对人力资源管理工作有丰富经验、对国有企业的运营情况非常了解的人才主管人力资源工作；选用一些具有专业管理知识以及有丰富管理经验的人员组成高素质的人力资源管理团队，从战略角度规划和实施企业的人力资源管理，不能把人力资源管理工作仅仅局限于招聘和提拔，而更多的是将人力作为公司发展的一种特有资源，为了提高工工作效率和业绩而合理分工，同时能促进人才发展的一种管理模式。

3、建立和完善科学的选人用人机制

国有企业相比于其他企业有非常明显的特点，那就是在人才方面整体人才近似度高，比如高学历、性格温和、沉稳等。他们在人才的选拔和聘用时没有根据岗位的需要选拔各种特长的人才，这会导致企业整体创新型能力不足。保持国有企业自身内在的活力，必须提高人才队伍整体素质。使人力资源具有多样性。为此，国有企业要建立开放的人才选拔、任用和流动机制，企业内部竞聘和对外招聘相结合，加速企业内外之间人才的流动，为企业人才队伍不断注入新鲜的血液，激发员工潜能，增加整个组织的活力。

在人才的选拔和任用中坚持优胜劣汰的原则，注重人才的能力。在目前我国高等教育基本普及的情况下，从重学历、论资历向执业资格和能力并重，学历和资历为参考的选人用人机制进行转变，打破以往论资排辈的现象。建立和完善科学的人力资源考核指标体系，细化岗位和业绩考评标准，并结合薪酬改革，完善激励机制，营造一个公正公平的选拔用人环境。

4、制订与时俱进的员工职业生涯发展规划

人力资源管理要有意识地引导员工职业生涯发展和职业素质的提升，加强人力资源数据库建设和人才储备管理等基础工作，适时公开企业每年人力资源发展状况信息和实时的需求信息。根据企业发展战略和人力资源实际，科学的规划员工在管理干部序列、专业技术序列和业务管理序列“三条跑道”上的发展目标，并进行合理的引导，让员工在企业入职初始、以及不同的工作阶段了解自身的发展机会，通过自身努力，适时得到选拔和任用，体现自身价值，实现企业与员工的共同发展。

四、结语

经过多年的国有企业改革和管理实践，人们越来越深刻地认识到企业基础管理就是对“人”的管理”。正确的选拔人、使用人是国企人力资源管理的一项长期艰巨的任务，需要有一个全面的、与企业发展相适应的人力资源发展战略及中长期规划作为指导，还取决于企业高层对人力资源管理的战略认识和支持力度。在此基础上创造性地把人作为一种资源进行开发和利用，实现人才价值增值，最终才能使企业从整体上、战略上系统地解决人力资源管理问题，实现跨越式发展。

【参考文献】

[1] 刘秋华.回归人本：中国本土企业人力资源管理攻坚历程[M].机械工业出版社，2006.

[2] 田渝.国有企业人力资源管理中的存在的问题及应对的策略[J].人力资源，2013（11）132.

[3] 梁记友.浅谈国有企业人力资源管理的现状与创新[J].企业研究，2013（10）125.

国有企业人力资源管理篇3

关键词：国有企业；人力资源管理；问题；对策

    随着国企改革的不断深入，国有企业的人力资源管理已经成为企业发展中的一项重要任务。人力资源成为企业竞争中的关键要素，是企业实现可持续发展的先决条件。国有企业为了获取更有价值的人力资本，不断探索和完善现代企业制度，加强人力资源管理的创新，以期提高企业的核心竞争力。但是，在实践中，国有企业人力资源管理存在着或多或少的问题，导致企业人力资源的开发和利用受到限制，严重阻碍了企业的发展。

一、国有企业人力资源管理中存在的问题

    人力资源管理是指组织对人力资源的吸收、开发、保留、利用进行的计划、组织、领导和控制活动，是组织将人力资源吸引到组织中来，利用激励机制调动人的积极性，从而提高工作效率，实现组织目标的重要方法。国企改革要求现代企业要深入研究人力资源管理的理论和方法，实现人力资源开发价值的最大化。但是，目前我国国有企业人力资源管理现状不容乐观，存在的问题主要表现为：

1、人力资源管理的理念相对滞后

    国有企业为了推进改革步伐，不断引进先进的管理理念和方法，但是却无法与企业实际发展特点紧密结合，不能为企业发展所用，传统的管理理念依然很难被取代，导致人力资源管理理念的滞后性。主要表现为：将员工看作企业成本，缺乏“以人为本”的关照；人力资源管理部门在企业中处于从属地位；管理关系缺乏和谐因素，多以对立的角色参与管理；管理方法单一，管理效率低下。

2、缺乏健全的管理体系

    人力资源管理体系不健全已经成为制约国有企业发展的重要障碍，传统的人事管理制度无法适应现代企业的发展，岗位管理不规范、员工激励机制不健全成为管理体系建设的重要内容。在人力资源管理系统内部，各个管理分支还不能达到和谐互补，人力资源管理的整体功能不能充分发挥。

3、缺乏完善的考评制度

    目前，国有企业的人力资源考核制度不完善，造成人才流失或利用效率低等现象。国有企业的绩效考核制度具有非参与性，是企业管理者凭借一定的指标加上主观臆断对员工的业绩进行的评价。这种考评制度缺乏科学性，考核标准不够严格，不能对员工的业绩做出全面合理的评价，严重影响员工的工作积极性，限制了优秀人才的发展，对于企业也是一种潜在的损失。

4、缺乏合理的人才选用机制

    国有企业人才选用制度不合理，主要表现为：有的国有企业在选用人才方面，权力多集中于主要领导者手中，造成人才选拔不合理，缺少民主监督；人才选用的决定权归主要领导所有，人才能否被任用要由领导决定，严重抹杀了人才自我推荐的主动精神，造成人力资源的浪费；国有企业在人才选用上存在因人设岗的现象，这种人才选用观念严重制约了优秀人才的发展。

二、国有企业人力资源管理创新的对策

    国有企业是我国国民经济组织的重要组成部分，在国民经济中占据主导地位。因此，必须加快推进国企改革，提高国有企业的竞争力。在以知识和人才为主要发展动力的时代，国有企业必须在改革的同时，重点加强人力资源管理的创新，通过有效开发和利用人力资源来提高企业的核心竞争力。针对国有企业人力资源管理中存在的问题，笔者提出几点建议，以提高国企人力资源管理水平。

1、创新人力资源管理的理念

    知识和人才已经成为衡量现代企业成功与否的重要标志，因此加强人力资源管理，首先必须创新人力资源管理的理念。只有运用先进的理念才能制定出先进的管理制度，才能有效利用人力资源，提高工作效率，为企业创造更大的经济效益。企业必须坚持“以人为本”的思想，真正尊重人的发展，为员工提供良好的工作环境与发展空间，有效激发员工的潜能，充分实现人力资源的价值。

2、构建完善的管理体系

    国有企业必须致力于建立健全完善的管理体系，用制度做保障，加强人力资源的管理。健全的管理体系应包括：设置人力资源管理部门，明确部门职能，使其充分发挥计划、组织、领导、激励、控制的作用；建立科学的用人制度，避免权力过于集中；建立完善的考核机制，激发员工的潜能，促进员工的发展；建立完善的激励机制，使员工发挥自主性；建立完善的培训制度，不断提升员工的业务水平。

3、建立完善的考核机制

    企业应对考核制度加以完善，规范考核标准，减少因主观评价带来的弊端，提高考核制度的科学性。另外，还要建立绩效考核监督机制，有效监督考核工作，确保考核结果的公平、公正。

4、建立人力资源激励机制

    实施激励机制能够激发员工的积极性，挖掘员工的潜能，使人力资源发挥最大效用。企业应关注员工的需求，针对需求进行激励，同时还要建立激励目标，使员工有意识的参与竞争，进而实现企业发展目标。

5、完善企业用人制度

    企业要建立科学的用人制度，落实用人责任制度，防止用人失误。实行民主选拔制度，在公开民主的基础上，选用符合企业发展的优秀人才。企业建立完善的用人制度，能够防止领导者权力集中的问题，有利于选择优秀人才为企业所用。

6、完善员工培训制度

    坚持“以人为本”，关注人的发展，这是现代企业应树立的重要观念。国有企业应加大员工培训力度，不断提高员工的素质和能力，为企业的发展奠定坚实的人才基础。

三、结语

    国有企业在国民经济的发展中占有重要地位。企业必须紧随改革步伐，建立完善的人力资源管理体系，不断创新管理方法，以人才资源优势支撑企业占领市场重要位置，全面提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]谷田.国有企业人力资源管理[J].中国新技术新产品，2009，(21)：230.

[2]李娜.国有企业人才流失的对策[J].商场现代化，2010，(16)：99.

国有企业人力资源管理篇4

关键词：国有企业　人力资源管理　科技创新

引　言

在今年七月份召开的全国科技创新大会上，总书记发表重要讲话强调，大力实施科教兴国战略和人才强国战略，坚持自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来的指导方针，全面落实国家中长期科学和技术发展规划纲要，以提高自主创新能力为核心，以促进科技与经济社会发展紧密结合为重点，进一步深化科技体制改革，着力解决制约科技创新的突出问题，充分发挥科技在转变经济发展方式和调整经济结构中的支撑引领作用，加快建设国家创新体系，为全面建成小康社会进而建设世界科技强国奠定坚实基础[1]。国有企业担负着科技创新的重要责任，必须完善人才发展机制，激发科技人员积极性创造性，实施创新型人力资源管理。

1.人力资源管理理论及发展趋势

关于人力资源管理理论，可以归纳战略型、描述型、规范型三种[2]。

1.1 战略型人力资源管理理论

战略型人力资源管理是把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业生存与发展的关系。其典型观念有，战略型人力资源管理要关注企业战略与人力资源管理之间的相互作用、相互依存关系，强调每一种不同的竞争战略需要不同的人力资源管理政策组合，或认为一些人力资源管理工作具有战略型，包括：内部职业机会、正规培训系统、结果导向的评估、利润共享、雇佣保证、员工参与和工作描述。而更多的战略型人力资源管理研究者则关心各种人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，并认为由于这一关系对企业的生存与发展是至关重要的。

1.2 描述型人力资源管理理论

描述性人力资源管理理论特点是通过描述提供人力资源管理的概念性框架，并对人力资源管理内容和可能结果进行广泛分类。这一理论强调开发系统，力图将人力资源管理引入更广泛的研究领域，并表述一些相互关系。能够对人力资源管理所包含的变量进行全面的把握，但无法提示人力资源管理的本质。基于描述型人力资源管理理论观念认为人力资源管理实践是由企业的内外部环境所决定的，并直接影响到企业目标的实现。有效的人力资源管理目标是与企业目标一致的，是为企业目标服务的。在通过人力资源管理实践达到企业目标的过程中，人力资源管理部门要扮演特定的角色，高层管理、经理和员工都要承担一定的责任。

1.3 规范型人力资源管理理论

规范型人力资源管理理论不仅包含具体的管理实践，而且包含这些实践的目标。如我国学者林泽严提出的国有企业现存的两种典型的人力资源管理模式：自我中心式的非理性化家族管理和以人为中心的理性化团队管理。前种模式是将员工视为公司的附属物，往往采用集权的、控制性的、缺乏激励的管理方式，其结果将使企业的人力资源管理步入混乱、无序的轨道，最终将企业推向衰败。理想化团队模式是将员工视为活动主体，采取民主的、参与式的和授权的领导与管理，强调激励和调动员工的积极性，其结果将使企业的人力资源管理迈向科学、有序的轨道，企业的最终发展前景是美好的[3]。

1.4 人力资源管理发展趋势

在全球经济一体化和网络信息环境下，企业人力资源管理面临更多挑战，其主要发展趋势有：

第一、 战略型人力资源管理。人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下保持竞争力。

第二、 知识型员工管理。当今世界已经进入知识经济时代，知识型员工成为企业人力资源的一个重要组成部分，如何获取企业发展所需要的知识型员工并对其进行有效管理，成为人力资源管理的一个重要问题。

第三、 交叉文化管理。经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。如何克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效途径是实现跨文化管理和培训，在交叉文化环境下，全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开发与宽容的思想基础，是现代人力资源研究的重心。

第四、 人力资源管理外包。是指将企业的人力资源管理委托给企业外部的专业公司承担，在我国，从事人力资源管理外包的企业越来越多，从外资企业延伸到国有企业、民营企业。同时，外包的范围和内容也越来越广泛，从早期的人事档案管理、员工招聘与培训等扩展到中高层主管的甄选、员工激励、员工开发等战略性工作层面。

2. 国有企业人力资源管理现存主要问题

2.1 对人力资源管理的重视程度不够

国有企业，尤其是制造型企业，普遍重视生产而忽视管理，人力资源工作中存在多头管理、资源分割，造成体系缺陷。现代人力资源管理提倡将企业员工视为一个整体，国有企业职工普遍存在着计划经济条件下形成的干部和工人两种身份，界限分明，人为地限制了工人们的发展空间，消弱了干部的竞争意识。

2.2 人力资源队伍专业能力薄弱

现有大多数人力资源管理部门工作人员是从以前的劳资人员转化而来，缺乏现代人力资源管理理论和系统专业化的学习，日常工作仍停留在传统的政策性、事务性层面，不能为企业经营决策与发展提供支撑，更谈不上管理创新。

2.3 人力资源的开发不够完善

国有企业人力资源管理篇5

一、 国有企业的发展现状

在这些年的改革中，国有企业数量在不断减少，从1998年23.8万家到2003年的15万家，根据改革的进程，国有企业还以每年4000到5000家的速度递减。在这个过程中，企业的数量虽然在减少，实现的利润却从213.7亿元提高到4951.2亿元，增长了22.2倍。这充分说明，国有经济布局和结构的调整，虽然使国有企业的数量减少了，但整体素质提高了，在国民经济中的主导作用以及影响力也得到增强。

改革还在进一步深入，为了更大限度地盘活资产和增加就业机会，国有企业的数量还会继续减少，但是经济总量在国民经济中的比重会增加，行业的分布也会趋向合理。企业的数量的压缩和效益的提高，更多需要企业在管理上去寻找效益。同时，随着WTO的加入和全球化的影响，外部环境的不确定性更加明显。

二、 国有企业人力资源管理改革的必要性

国有企业整体状况的变化，以及企业面临的全球化的环境，使得企业需要从内部挖掘更多的效益，以求得市场中的生存与进一步发展。国有企业传统的人事管理制度已经制约了国有企业的深化改革，为了能够更好地发展，在人力资源管理上的变革成为必需。

现代管理理论认为，企业的发展需要四类资源：经济资源、物质资源、信息资源和人力资源。随着外部环境的不确定性的增强，从企业的资源的基础理论来看，传统的优势资源在企业发展过程中，难以再创造稀缺、不可模仿和不可替代等进入障碍。企业更应该从关注环境决定因素，转为强调企业内部资源和效益之间的关系，在上述四类资源中，更加注重人力资源的开发和挖掘。人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，在这部分资源中所进行的改变，可以成为企业新的竞争优势的来源。

三、 现阶段管理中存在的问题和应对的措施

改革开放已经有20多年，随着外资企业与合资企业的增加，国外管理理论的引进，国有企业人力资源的框架基本建立，企业的组织架构也能够参考通行的现代企业理论，岗位设置也更加科学地分析而产生。不过，由于从体制上没有根本地改变企业的环境，企业的一把手考虑更多的是偏向于政治的稳定与和谐，而不是市场经济前提下的效益与发展。企业在人才上也没有引入真正的竞争和淘汰机制，使得国企体系内的人才没有流动，员工没有危机感，缺乏竞争力，最终使得企业的效益没有办法得到彻底的发挥。这些影响在人力资源管理上的具体表现在：

1.管理停留在传统的人事管理阶段。

人事管理是在企业内部建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理方式。这种管理方式重视工作的分配和完成，忽视员工的作用，极大程度地限制了人力资源的特点，使得企业的发展潜力受到限制。

运用现代的企业管理理念来看，管理的转换，包括管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同。传统的人事管理以“事”为中心，不是以“人”为中心；把人当作成本，把人当作工具，而不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系。真正的人力资源管理需要把人当作资源，具有可以投资产生增值的资本来运作，并且为员工进行职业生涯的设计与管理，让员工与企业共同发展。如需要对人事管理进行改革，就需要改变这种被动的应对，而采用现代人力资源管理的主动开发型管理，基于员工的工作绩效来管理员工。

转换了人事管理的做法，可以在基础工作上具有人力资源管理变革的保障，由此而进行更深入的变革才有了前提。

2.人力资源管理队伍素质亟待提高，真正能够贯彻管理的实施。

现今，大部分国有企业的人力资源直属部门已经由原来的人事部或者人事科变更为人力资源部。部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，并且有所调整管理的手段。但是，还有不少企业只是形式上的改动，但是从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的选拔、任用制度仍然是采用传统的方法。

而现代企业的人力资源管理机构能够根据企业的战略来设计人力资源的发展战略，能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才。在不同的发展阶段，能够及时为企业在人才的选、用、育、留四个方面进行科学地配置，从而使得企业在市场上具有竞争力。企业的人力资源管理的专业化、系统化，需要更多经过人力资源专业训练的管理人才，运用现代的人力资源管理技能，开发企业内部的人力资源。

专业化的人力资源部门，能够真正地协助企业引进各种合适企业的人力资源管理，可以找到企业继续的人材，充分运用各种激励员工的方法，让员工的利益和企业的利益找到一个平衡点。人力资源部门才能够成为业务部门和各种职能部门的伙伴，参与到企业经营得各个环节，结合企业的战略，切实保障各项人力资源管理措施的落实，使得新的理念能够的以贯彻和实施。

3.人力资源投资严重不足，员工素质难以适应市场经济要求。

现代的人力资源管理原则，需要在每年的企业的利润中划拨出固定的部分来投入到员工的各项培训中，以保证员工的发展能够给企业提供更大的动力。随着市场竞争的激烈，国有企业需要继续发展，还需要把员工的培训和开发，当作人力资源管理改革的重要组成部分。这样的投入，不仅是为了提高员工的技能和整体水平，还可以作为员工福利的组成部分，不但能够吸引优秀人才，还可以提高企业当前和长远的竞争力。

现代的人力资源理论与实践中，培训是一项回报率极高的投资，通过这样的投入，企业的效益可以成倍地增长。固定资产投资的回报率是有限的，人的潜力开发择优很大空间，在人力资源方面的投入，可以获得更好的效益。大部分国有企业在培训方面不够重视，而把培训当作是一种成本，在公司的预算中尽量降低。据一份对部分国有企业抽样调查的报告显示：只有5％的企业增加对员工开发和培训的投资；20％左右的企业年人均教育培训经费为10-30元；30％的国企每年只是象征性地拨一点培训经费，人均不足10元；其它国有企业因连年亏损早已停止对员工进行培训投资。

实际上，由于外部环境的变化，企业自身发展的要求，人力资源管理部门应制定中、长期的人力资源规划，应提供各种各样的培训项目。培训的项目应根据企业的前景与战略、发展阶段、行业特点、员工的素质水平与管理人员的发展水平来进行安排。在企业效益无论好坏的时候都能够保持员工培训的投入，各种不同类型的人才，结合实际的能力水平，做不同的提高。通过培训来促进组织的发展，启迪员工的思维，挖掘大家的潜力，做到人尽其才、才尽其用。

4.员工激励机制不完善，绩效没有科学考评，积极性难以调动。

虽然少数国有企业实行年薪制的企业，其管理层的收入较高，但是大部分还是按照计划经济时代的标准，这个也是近年来国企高管60岁现象激增的缘故。而普通员工的工资晋升制度虽然有借鉴现代人力资源管理制度，但是新员工的薪资均是从下限工资开始逐年提升，增长的幅度小，并且增长的速度无法真正与企业的发展相匹配。

人力资源管理的核心问题就是激励问题，企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效不能挂钩，则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。在激励的市场竞争中，能否建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到企业能否吸引到优秀人才，留住内部优秀员工，关系到企业的竞争优势和可持续发展。

大部分国有企业内部的考评机制不完善，员工的绩效基本由上一级领导来决定，主观性比较大，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大。这样，我们需要引进有效的绩效评估：一是评价制度要合理，评估的标准是基于工作而非基于工作者；标准要尽可能具体而且可以衡量；标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，才能保证评价的准确性。

四、 远景展望

国有企业人力资源管理篇6

【关键词】国有企业；人力资源；现状

一、大部分国有企业人力资源考核存在误区

大部分国有企业认识到了现代人力资源管理的重要性，并积极进行人力资源资源考核，通过考核来反映员工工作情况。但是其中大部份国有企业虽然进行了人力资源考核，可是实施的人力资源考核存在各种误区，制约了国有企业的人力资源管理。如某公司成立于上个世纪五十年代，经过儿十年的努力发展，该企业在我国建立了较高的知名度，目前企业有员工二千人左右，总公司下设多个子公司开展不同的业务，在我国国有企业中，该企业无论是管理还是业绩都取得较好的成绩。但是随着我国经营环境的发展变化，该企业面临着众多小企业挑战。为此该企业积极进行了管理改革。

该企业管理改革的一个重要工作就是绩效考核，由人事部负责绩效考核制定实施，出具新的《中层干部考核办法》，在每年年底正式考核之前出台具体的考核方案，使考核能够可操作化。在进行考核中，由该企业的高层领导和相关职能部门人员组成考核小组，考核方式主要是考核者填写述职报告、在单位内召开职工大会进行述职、民意测评、征求意见、考核小组汇总写评价，最后将考核结果汇报公司总经理。内部考核主要是被考核单位经营管理情况，被考核者绩效、全勤、道德、下一步工作安排、职业发展规划。在对中层干部考核完成后，公司高层在年终总结会上进行说明。目前该国有企业进行人力资源考核存在的问题主要是虽然考核方案中详细规定考核结果会与人事升迁、薪酬等挂钩，但是在实际中往往不了了之。而对普通员工的考核一般是通过部门领导实施，但是往往都是到了年终发奖金的时候，部门领导才会对员工进行一次笼统排序，这种考核方式虽然覆盖到全体员工，但是存在很大的问题。该企业实行的人力资源考核管理办法也体现出我国大多数国有企业人力资源管理上的误区。

误区主要体现在：

误区一：考核定位很模糊。考核定位应该是通过绩效考核来解决企业什么问题，达到什么目标，考核定位会直接影响到考核实施，而现代大多数国有企业进行人力资源管理都缺乏一个清晰的目标，往往很模糊的进行考核，浪费大量的人力、物力、财力，而结果却不尽人意。

根据现代人力资源管理内涵，进行人力资源考核目的是通过对员工和组织进行有效的绩效考核，来真实反映员工绩效并提升企业管理，考核结果可以成为员工升迁、奖惩的依据。而我国国有企业进行的人力资源管理则主要是将考核作为利益分配的工具，虽然一定程度能够激励员工，但是也会给员工带来心理压力，扭曲人力资源考核的真正含义’。。

误区二：绩效指标缺乏科学性。在国有企业进行绩效考核的时候，参照的绩效指标往往缺乏科学性，大部分国有企业选择经营指标、工作态度、思想道德等作为绩效指标，但是往往缺乏科学性和可操作性。

在国外进行人力资源绩效考核中，往往是考核员工工作产出，直接评价员工工作结果，同时评价对员工工作结果造成影响的因素，用质量、数量、时效、成本等指标进行评价，让绩效考核形成一套科学规范、可操作的系统。而我国进行的如思想道德、工作态度等绩效指标考核，往往缺乏一个科学的标准，也就缺乏可操作性，整体看绩效指标比较单一，很多因素没有囊括进去，在进行评价时受到主观感受影响较大，缺乏客观性。

误区三：考核周期设置有问题。在我国大多数国有企业进行考核时候大多是一年为一个单位进行一次考核，而考核的目的就是分发年终奖金。而国外较好的绩效考核是根据情况设置考核周期，比如任务绩效指标设置较短的考核周期，这样能够在短时间内清晰记录被考核者的工作情况，而如果等到一年一次，就会模糊很多实际情况。并且灵活设置考核周期，能够避免有问题等到一年后才发现改正。而进行员工稳定性等考核，国外往往设置半年或者更长时间为考核周期，这样能够通过长时间观察得出较为准确的结论，而不是根据员工一些片面的简单的行为表现来做出结论”。

二、人力资源管理受传统人事管理影响大

现在国有企业面临着激烈的市场竞争，人力资源是国有企业竞争力高低的一个重要决定因素。虽然有部分国有企业通过积极有效的现代人力资源管理取得了一定成效，仍然有大部分企业对人力资源管理的重要性认识还不足，部分国有企业能够接受现代人力资源管理，设立了人力资源部门，但是相当一部分国有企业人力资源管理受到传统人事管理影响还较大，还是换汤不换药，尽管设立了人力资源管理部门，但是在管理体制上仍然沿用旧有的管理体制，在人力资源管理方法或者思路上仍然受到传统人事管理影响大，缺乏有效的人力资源激励机制。国有企业只有突破传统的人事管理限制，建立新的现代人力资源管理机制，才能够更好发挥人力资源的创造性，提高国有企业综合竞争力。

主要是由于国有企业体制化，使得国有企业内部存在着千丝万缕的人际关系，很多领导层不会丢自己的利益而去进行较大的人力资源改革。加上体制化影响造成的绩效标准模糊、责权利制度安排不合理、经营管理者角色错乱等问题，致使大部分国有企业高层不能充分认识人力资源改革的紧迫性，受到传统体制、思想的影响，很多企业领导也没有做深层次人力资源改革的决心和魄力，都试图保持原有的人事框架不变的情况下提高工作效率和质量。而对国有企业的人力资源部门来说，知道彻底改变国有企业现在人事现状可能性很小，只是尽力完成领导交给的任务，这些都导致现在国有企业人力资源管理不成功’“。

国有企业人力资源管理篇7

中国国有企业人力资源管理现状

随着人力资源管理理论的发展，国家在人才规划、人才开发、人才培养方面出台一系列战略决策，进一步提升了人力资源管理的战略定位，国有企业在人力资源开发与管理方面也取得了一定的成绩。但是，从总体来看，中国现有的人才总量、结构和素质还不能适应经济社会发展的需要，特别是现代化建设急需的高层次、高技能和复合型人才，市场配置人才资源的基础性作用发挥的还不够，人才流动的体制尚未完全消除，人尽其才的用人机制有待完善。

国企现代人力资源管理概念意识相对淡薄。虽然企业内部进行了一些改革，但是传统体制影响下的陈旧做法依然存在，单一的劳动报酬制度与缺乏活力的用人机制很难适应现代企业制度的要求。企业内部的真正技术人才与管理骨干难以得到重用。

人才短缺。人员短缺或者人才技能不足已成为国企管理者最为头痛的人力资源问题。新业务找不到合适的人选，缺乏敢于创新及变革的领军人物。追根溯源，大多数国企尚未建立基于业务战略的系统的人力资源战略规划，缺乏系统的人才培养发展机制。

国企人事管理与企业发展战略脱节。一些成功的国际大财团，往往不惜重金进行人力资本投资与教育。在世界经济一体化的今天，许多优秀公司更是把人力资源规划与企业战略规划相匹配，从组织的目标与任务出发，对企业人力资源的质量、数量和结构以及相关的生产资料与生产技术条件作了详尽的规划。而国企在制定发展战略时，往往忽视了人力资源。

缺乏市场化的人力资源管理机制。一些国企中还存在着“员工能进不能出”、“能上不能下”的现象，员工处于“超稳定”状态，流动性极低。这并不是由于企业建立了完善的人才保留机制，而是由于缺乏市场化的人力资源管理机制，未能形成企业人才的良性流动。如绩效管理流于形式，激励机制还停留在“大锅饭”水平、员工晋升靠“排资论辈”等，这些非市场化机制造成人力资源缺乏活力，员工发展动力不足。

国企激励机制相对薄弱。长期以来，国有企业形成一套以大锅饭为主的平均分配法，尽管有些企业改革了许多，但执行力度较弱。这使员工感到竞争不公平，缺乏劳动热情。还有一些国企奖惩不分明或未能及时实施奖惩，不能实施多层次的激励，因而导致企业出现干多干少一个样，干好干坏一个样，员工的积极性低落。

国企人力资源管理中需要注意问题

培养员工主人翁责任感和归属感。在传统的粗放型劳动正加速向智力集约型劳动转变的今天，尊重员工，从内心深处来激发每位员工的内在潜力，往往是企业克敌制胜的法宝。加强国有企业的人力资源管理，需要培养广大员工的主人翁责任感和整体意识，营造团队合作的工作氛围，增强员工的组织归属感。

梳理企业的人力资源管理状况。人力资源管理是一个配套的系统工程，需要各职能部分形成一个完整的循环链，并建立以人为中心的协调机制。目前，绝大多数国企都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本职能，但人力资源管理不仅仅局限于这些职能。因此，企业需借助专业结构进行人力资源诊断，明确“症结”，探索新的管理措施。

营造尊重和爱护员工的组织文化。长期以来，国企管理者的国家干部身份使其有着一种优越感，无形中和员工产生一种距离，这种距离使管理和具体劳动形成截然分开的两极，造成员工凝聚力的涣散。在国企改革过程中，管理者要认真倾听员工呼声、关心员工，认真做好调查、研究、摸底工作，及时掌握员工生活、思想状况，从内心深处来激发员工的内在潜力。

完善的体系建设是现代人力资源管理的核心内容。人力资源管理是一个系统工程，不是一个只承担HR管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变：职能不再固定不变，而要随企业的发展变化随时调整。国企要根据企业外部环境的变化而调整自己的整体战略，不断完善自身的人力资源管理体系建设。

加强国企人力资源管理基本对策

人力资源是现代企业中最宝贵、最重要的资源，是推动国民经济发展的第一要素。因此，探讨国企人力资源管理的新策略，进一步发挥人力资源管理在现代企业建设中的作用，这对于国企的可持续发展和核心竞争力建设具有重要的现实作用和指导意义。

坚持以人为本，强化人本管理。实施“人本管理”是现代企业制度的内在要求。然而在市场经济条件下，国企以建立现代企业制度作为改革目标，势必要求社会化的管理，即人人参与管理。尽管现代企业管理理论学派各自研究的出发点不同，表述问题的角度不同，但它们的理论核心却是相同的：即强调以“人”为中心的管理。国企要全面提高企业的经济效益和社会效益，提高企业的市场竞争能力，必须调动各方面的积极因素，发掘每位员工的潜能。

做好人力资源规划，加强对企业人力资源的整合。人力资源规划作为人力资源管理最为基础的一项活动，它具有的目的和功能不仅是达到人员供给的平衡，它还包括使企业的成员能够人尽其才。要做好人力资源规划，首先要进行人力资源需求预测，预测内容包括达到企业所需的人力资源数量和类别，分析内外部劳动力市场。通过预测和分析，企业可制定一连串相互整合的人力资源规划方案，以平衡人力资源供给与需求。需要说明的是，企业制定出人力资源管理战略和规划并不表示人力资源管理者可以高枕无忧。人力资源战略需要一系列活动来推行，人力资源规划需要一系列活动来实施。因此，需要建立起科学、有效、健全的人力资源管理机制。

建立现代企业职业经理人制度，实行人才市场化配置。目前，经理人的市场化配置在中国才刚刚起步，还没有完全形成职业经理人这个阶层，职业经理人的市场评价还在探索，职业经理人市场规则还有待建立。然而，随着中国经济的迅猛发展，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，要求我们必须强化职业经理人的培养、加快职业经理人队伍建设，促进国企经理人实现市场化配置。这样就需要做好以下方面：一是重视国企经营者聘用方式的科学性、合理性及程序的公正性、公开性，形成一个成熟的企业家市场，让市场决定企业家的价值；二是对国企经营者的薪酬激励规范化、制度化；三是加快形成国企经营者绩效考核的有效制度。只有建立一套科学、客观的绩效评价体系，才能真正建立起国企经营者的激励机制。

建立完善国企人力资源开发制度，形成完整配套的培训体系。首先，注重培训的规划工作。要围绕企业的发展需要制订详细的短期、中期计划。根据科技进步和世界经济发展提出高层次的培训要求，提高各岗位员工的关键能力。其次，注重培训形式的多样化。国企培训要采用内部培训和购买培训服务相结合，组织培训和个人学习相结合的形式。国企人力资源部门在购买培训服务时，可以向开发培训机构招标，与开发培训机构建立培训契约关系，直接向开发培训机构提出培训内容、形式和质量的具体要求，使培训服务质量得到应有的保证。最后。注重培训评估体系的建立。培训是多层次的，目的也有很大的差异，因此有必要建立一个培训评估体系，对培训效果予以系统检测。这种体系不仅要观察学员的反映和检查学员的学习结果，而且要对培训前后的表现和企业经营业绩的变化做出评估。评估可采用问卷调查、访谈、笔试、考核、观察、业绩考核等等方法进行。

建立健全科学的员工绩效考评体系，形成有效的员工激励机制。建立员工绩效考评体系，首先要制定切合企业实际的绩效考核制度、标准和流程。对人员分类考评，除制订通用的考核标准外，还应根据人员岗位、职责不同，分别按高层管理人员、中层管理人员、专业技术人员和技术工人制订考评细则，可实行自我评估、同事评估、下属评估和上司评估的360度考核方法。同时，指标要尽可能做到定量化。要建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际情况的变化不断完善考评制度和方法，以保持其有效性，此外国企还要根据企业实际预先设计完整的绩效考核流程，使考核过程和结果公开、透明。其次要有灵活丰富的激励手段。包括：一是经济利益激励。除一般工资、福利外，企业对有突出贡献的员工，特别是对急需的高科技人才可实行股权、期权激励。二是事业激励。将企业的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起。三是精神激励。精神激励除给予各种荣誉之外，还应包括对员工的尊重、理解和支持，信任与宽容，关心与体贴。四是参与激励。大部分人都有参与管理的需求，管理者要学会让员工找到适合自己的事业，与组织一起发展。

国有企业人力资源管理篇8

改革开放30多年来，国有企业在人力资源管理、开发等方面虽然取得了一些较好的成就。但由于受传统管理体制的影响，当前我国国有企业人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面还存在着诸多管理误区，这已成为制约我国国有企业发展的瓶颈。如何彻底改变原来经济体制遗留下的人力资源管理的弊端，已成为国有企业及其管理者亟待解决的一个难题。

一、人力资源管理理论概述

（一）人力资源管理的含义

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

(二 )人力资源的特点

人力资源最大的特点就在于它的生物性，它存在于人体之中，是有生命的“活 ”资源。它的形成与作用效率要受其生命周期的限制，即人力资源具有很强的时限性。所以，应做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。虽然人力资源是可再生性资源，但其具有生产者和消费者的双重角色，在使用过程中也受到磨损。

为保证人力资源在使用过程中的增值性，即实现人力资源自我补偿、自我更新、持续开发，就要求人力资源强后期的培训与开发。

二、国有企业人力资源管理中存在的问题

1．企业人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前国企人力资源管理存在的主要问题，主要表现在队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。在配置方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。

另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。

2．人力资源流动渠道不畅。一方面，随着国家经济体制改革的深化，国企原有的令人羡慕的各种优惠条件逐渐丧失，与非国企比较，收入偏低、用人机制不活以及激励手段乏力的问题明显，人浮于事现象普遍存在，难以充分发挥现有人才潜力。另一方面，旨在减员增效、提高企业竞争力的“主辅分离、辅业改制”等措施，还没有能较好地帮助企业实现内部劳动力的合理、有序流动，盘活现有劳动力资源。

3．人力资源投资不足。人力资源理论重视教育与培训的投入和产出的关系，而国企有利于人才健康成长的育人机制、成才环境尚未形成，实际情况多是重管理轻培养、重使用轻开发，盲目地强调向管理要效益，但却没有做好员工的前期培训工作。

4．企业文化建设薄弱滞后，企业精神模糊。国企人事部门大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。

5. 国有企业在人员选用上受计划经济影响比较严重。

目前我国很多国企在人员选用上计划经济色彩仍比较浓重，部分国企仍缺乏充分的经营自主权和用人自主权，主要表现在:一是部分国企在人员选用上权力有限，重要人员的选用直接由上级部门安排，国企不能完全根据企业需要选用人员;二是部分国企领导人“官本位 ”、“家长式 ”作风比较严重，有的甚至拉帮结派，任人唯亲;三是部分国企人员职务“能上不能下 ”，只要被提拔到领导岗位，不管在工作中是否做出成绩，都很难从领导岗位退出，这样无形中就堵住了企业其他优秀人才的晋升途径。

三、完善国有企业人力资源管理的对策

1. 实现人本管理，把人才留好用好人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想，如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，实施员工职业生涯规划，创造人性化软硬环境等。

企业是一个微型社会，企业的内部环境在很大程度上影响着员工的满意度。软环境是指企业的文化环境、人际关系、舆论环境等；硬环境是指企业的工作环境、休息环境、娱乐环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。

良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好，把人才用好。总之，人本管理思想体现了科学与艺术相结合的人文关怀，它更加依托管理者的身体力行，而不是仅仅依靠制度文本。

2. 科学设计薪资，构建激励与绩效考评模式国有企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起，加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收、贡献小少收。

国有企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人的角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益多个方面。在具体实施过程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。

3. 强化人力资源培训开发

培训是人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。

国企应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。国企培训应重点突出职前培训、技能培训和情商培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生还是博士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内，国企发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人。目前我国国企职工技术素质普遍较差，因此必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。

至于职工情商培训是新时期国企职工培训的特点。现代化生产在分工日益细化的同时更加注重合作，同时后工业化的企业为了恢复生机已开始出现一种趋势：“抛弃分工”，即重组作业流程，新的流程系统更需要协调和合作。因此，应顺应时代潮流，加大培训职工人际交流、沟通和协调的技能。

4. 规划员工职业发展体系，形成长期激励职业发展是员工人生发展中的一个重要阶段，自就业起始，自退休终止。追求职业发展呈向上的趋势，是员工成长的动力。从企业的角度来说，职业发展是企业和员工双方共同的责任。研究表明， 在日益激烈的市场竞争中，企业的平均生命周期要低于员工的职业生涯周期，也就是说，员工在职业发展周期中不会只服务于一家企业，试图通过终身雇用来获得员工忠诚已不再是一种有效的方式。通过规划职业发展，使员工确信在企业中效力会提升自身的价值，才是留人的有效方式。

随着我国经济的不断发展，随着世界经济全球化的日益密切，中国国有企业的人力资源管理也正逐步同世界上其他各国接轨，国有企业要认清在人力资源管理方面与国外企业的差距，要正视自身人力资源管理方面的不足，要努力学习跨国企业在人力资源管理方面存在的长处，争取走出一条有中国特色的人力资源管理的路子。

参考文献

[1]何华宇.《企业文化的人力资源管理功能 》，载《现代商业 》2007年第. 20期.

[2]刘英利、杨菊红.《浅谈国有企业人力资源管理的几个问题 》，载《黑龙江对外经贸 》2005年第 5期