连锁药店整改报告范文

连锁药店整改报告篇1

一个成立于1901年只有100平米营业面积的社区药店，通过100多年的发展，成为美国最受尊重的企业之一，年销售额422亿美元，单店年销售额850万美元，连锁门店接近5000家，远景规划2010年门店达到7000家，成为全球药店的行业金标准………

一、沃尔格林药店发展史

1901

戏剧性的历史成就辉煌，老沃尔格林先生的理想是成为一个伟大的运动员，但在少年时期从事鞋厂的工作，一次意外导致中指骨折，断送了这个宏伟的目标。历史将沃尔格林先生推向了医药行业，在他16岁时为了周薪只有4美元而进入位于伊利诺伊州迪克森市的何顿药店从事药店工作，但这是一次不成功的工作经历，一年半以后，沃尔格林先生毅然离开了这个里根总统的美丽家乡，当他来到芝加哥后才真正开始了一段可歌可泣的医药连锁成功史。年轻的沃尔格林先生在芝加哥河畔沉思一天，为了摆脱对家里的依赖心理，毅然将身上仅有的几个硬币扔向芝加哥河，立志在药店行业成就一番丰攻伟业。

沃尔格林随后凭着无比勤奋的工作态度收到了芝加哥几位顶尖药剂师的指导，尤其是布拉德先生，因为沃尔格林的第一家药店就是从布拉德先生处收购的。随着知识的丰富和积累，沃尔格林对现行的药店越来越不满意，他发现太多太多陈旧的东西、自满的经营方式！如何提高客户服务的质量？药品如何有效的推广？药店如何有效的展示和传播？如何向客户提供他们真正需要的商品？如何向客户传播药店的真正价值？

老式的药店经营方法根本就无法解决这些问题，根本就无法为客户创造价值，唯一的办法就是重新制定游戏规则！药剂师沃尔格林先生以工作人员的身份花费6000美元收购了老师布拉德先生的药店，从此开始了一个医药连锁帝国的辉煌历程！他以无疑伦比的精力和勇气开创了一段精彩的、真实的成功教材。

沃尔格林总店位于芝加哥南面繁华地带的巴雷特旅馆，但药店却在苦苦经营。昏暗的灯光、残缺不全的商品库、服务态度恶劣.......沃尔格林先生第一次要将他的理念实践化：从药店的设计规划和商品品类的丰富到服务和价格的优化等一系列的调整。通过精细的规划，沃尔格林制定了新的游戏规则：通过新颖、明亮的照明设计为客户提供了一个愉悦、温馨的购物环境；在沃尔格林先生的带领下每一个员工都要适时地向每一位客户问好；货柜走廊率先拓宽营造一个让人舒适的购物空间；商品品类得以优化和丰富，药店首次引入日用百货类商品；商品价格便宜但保证合理的利润；同时沃尔格林先生凭着扎实的专业技术生产出质量过硬的化学制剂赢得了更多的客户。

1909

随着改革的成功，沃尔格林第二家药店开业了。然而随着客户群的扩大，以及竞争对手的效仿，如何保持和扩大竞争优势成为首要问题。

100年前当时的美国药店有一个必备的设备——苏打水供应器！当时美国人一致认为苏打水是对身体健康必不可少的饮料之一。于是药店纷纷在苏打水这一品类下文章以吸引客户，苏打水供应器制作的也越来越华丽，苏打水的内容越来越丰富，添加香料、奶油、冰块等，尤其是夏天清凉的苏打水给药店提供了源源不断的利润！随着秋季的来临，药店纷纷苦等夏季的轮回，沃尔格林先生苦思冥想，最终又一次开创了药店经营的先河！

夏季可以提供冰凉的苏打水，为什么秋冬季节不可以提供热气腾腾的食物呢！

沃尔格林先生的妻子给予很大的帮助，她每天凌晨5点起床，一直忙碌到上午11点，在家里的厨房烹饪出可口食品，从三明治、菜汤、餐后甜点再到各式各样的可口快餐食物。这是药店经营前所未有的创举，沃尔格林药店再一次超越了竞争对手、再一次获得了消费者的认可，客户在沃尔格林药店购买食品的时候会利用充裕的时间购买其它健康产品。正是这种从客户出发的经营理念维系了客户的忠诚度，同时赢得了大量的新兴客户。

1916

沃尔格林成为真正意义的医药连锁药店，门店数量达到9家。

1922

沃尔格林发明了麦乳精混合器，消费者为了购买巧克力麦乳精可以将药店围得水泄不通。此时的药店数量已经突破20家，但还是局限在芝加哥地区。沃尔格林药店能够快速扩张得益于：超强的管理团队、现代的商品传播战术和策略、创新的药店包装、合理的商品价格、杰出的客户服务以及高品质的药品和健康服务。

1926

沃尔格林第100家连锁门店在芝加哥开业，从第1家到第100家花了25年。

1927

沃尔格林发行股票，当时100美元的投资相当于2004年的785亿美元。此时沃尔格林药店数量已经达到400多家，同时它也成为跨区域的连锁药店，纽约、佛罗里达等重量级的市场都有沃尔格林药店的身影。沃尔格林药店已经成为全美第一大连锁药店，人们的约会词已经变成：“在沃尔格林药店喝杯苏打水等我吧！”一个企业改变了人们的生活习惯，这是多么大的成功啊！

1931

沃尔格林药店一方面提高自身内功，同时采用现代化的广告传播战术大力宣传企业内涵，沃尔格林药店一直都是当地城市报纸广告、广播广告的最大客户。1931年沃尔格林药店不仅召开了规模宏大价值75000美元的运动会，以鼓舞人心提高企业的凝聚力；同时还作为连锁药店第一次尝试了广播广告。

1933

30年代的经济大萧条虽然让沃尔格林药店蒙受一定的损失，但前进的步伐并未受阻！沃尔格林药店还在不断的创新，同时继续加强客户服务质量。1933年沃尔格林帮助芝加哥召开世界展览会，同时有四家门店开业，这些连锁门店采用了高级固定设备、新型的照明技术、以及新颖的颜色组合，这些就是现代药店的雏形。

伟大的企业永远有着强烈的社会责任感，沃尔格林药店在这个经济萧条的时代不仅没有裁员，反而雇佣了数千人的员工队伍，此举赢得了社会和政府的尊重，沃尔格林药店的股票价格不仅没有降低，反而是节节攀升！

1939

在沃尔格林药店事业蒸蒸日上的时刻，老沃尔格林先生在66岁高龄的时候与世长辞，小沃尔格林先生成为公司的第二任总裁。小沃尔格林先生继承了父亲的创新传统，通过强有力的管理手段，在相对的薪水水平下大幅度降低药剂师的工作时间，其它竞争连锁药店要求药剂师一周工作时间在60小时，而在沃尔格林药店只需要40小时。

1943

在第二次世界大战期间，沃尔格林在五角大楼开了一个公益性的大型药店，一直到1980年，该店占地6000英尺，所有利润全部上交五角大楼邮政饭店监察会，这个理事会是一个食品服务监察部门。

1946

沃尔格林通过收购墨西哥零售商Sanborn's第一次获得境外资产，但在1984年又将该资产出售给Sanborn's。

1950

战后沃尔格林敏锐地感觉到开放式购物将是未来零售业的发展方向，沃尔格林药店又一次领先其它竞争对手，开始在美国中西部地区建设自助性开放式的药店以取代柜台性服务的药店。到1953年沃尔格林已经成为全美最大的自助性购物零售商业。

1960

沃尔格林进入波多黎各市场，当年沃尔格林收到了第1亿张处方单，这远大于同期的其它药店。

1969

沃尔格林三世成为公司的第三任总裁。

1975

随着沃尔格林药店不断改革和创新，到1975年已经拥有633家药店1500多个药剂师，每年处理处方单达到3000万张，是1962年750万张的4倍。沃尔格林的销售额达到10亿美元。

1981

位于爱河华州迪茂伊市的5家沃尔格林门店第一安装了具备网络联通功能的计算机系统，这是沃尔格林未来通过人造卫星将所有药店联系在一起的关键起步。

1982

隔天取相服务在沃尔格林所有药店成为标准服务。

1984

沃尔格林在芝加哥新开第1000家门店，从第100家到1000家花了58年。

1992

沃尔格林新开第一个汽车流动药房。

1994

沃尔格林第2000家药店在克里夫兰开业，从第1000家到2000家花了10年。

1997

沃尔格林采用最新的内部通信系统Intercom Plus，所有的门店真正能够做到资源共享，成为一个有机的整体。这样使得药剂师可以更好更快的为患者提供处方咨询服务，也使得沃尔格林成为行业内的领袖。

1999

Walgreens.com作为沃尔格林的一个全新的、服务完善的电子商务平台开始运营，它可以给客户提供更方便和更隐秘的购买药品和健康护理产品。此外该网站还为所有客户带来梅奥诊所健康服务中心所提供的健康护理信息。同年沃尔格林三世退休，丹尼尔成为第四任董事会主席。

2000

沃尔格林第3000家直营门店开业，从第2000家到3000家花了6年。

2001

沃尔格林成立100年纪念。

2002

沃尔格林成为第一连锁药店在所有门店药品陈列中提供多语言的标识服务。直至今天，沃尔格林的药品标签有14种语言版本：阿拉伯语、中文、法语、德语、意大利语、日语、韩语、波兰语、葡萄牙语、俄语、西班牙语、塔加路语、越兰语和英语。

2003

沃尔格林第4000家药店在加利福尼亚州开业，从第3000家到4000家仅仅花了3年时间，同年丹尼尔退休，伯尔尼诺成为第五任董事会主席。

2005

沃尔格林药店并不满足现有的地位，为了保持门店数量、销售额、利润的优势，沃尔格林药店以每年新开425家药店的速度快速扩张，2005年总店数达到4953家，遍布45个州，而我们知道美国总共才50个州，预计2010年达到7000家药店。

如此庞大的系统没有现代科技的辅助无论如何都无法正常运转的，事实上，沃尔格林药店是美国人造卫星最大的民用使用者，即使和官方相比也仅仅次于美国联邦政府。它是一个让人真正尊敬的企业，也是连锁药店的榜样。

2005年沃尔格林药店处理了4亿9千万张处方单，较2004年增长了10％，已经远远超出了其它连锁药店；在沃尔格林药店周围两英里范围内住着1亿2千5百万人，占美国3亿总人口的40％，每天约有440万人进入沃尔格林药店购物，人均消费约25美元左右，日均约1.2亿美元的销售额。

沃尔格林药店的员工总数达到17万9千人，其中有4万7千6百人属于兼职，每周工作时间30个小时。

二、沃尔格林药店运营分析

1、销售结构分析——多元化发展

沃尔格林药店自古以来就是倡导商品多样化的鼻祖，从炒锅到食品再到化妆品，沃尔格林药店无不是独领风骚，它作为领袖一直在引导人们的生活习惯，这就是伟大企业和一般企业的区别所在。

当然美国的任何一个连锁药店都规避不了处方药的销售问题，美国作为医药分家的国家，药店处方药销售占有举足轻重的地位，沃尔格林药店处方药销售占据了总销售额的60％以上，而且最近三年每年增加1％的份额。

沃尔格林药店的大众化商品种类齐全，日用品、食品、饮料、化妆品、洗相服务等，尤其是洗相服务更是别具一格，首创网上洗相服务，沃尔格林药店的客户可以通过因特网上传相片，并在1个小时后在最近的沃尔格林药店取到相片；当然这项客户服务很快被一些连锁药店学习，尤其是CVS，可以说CVS是最好的一个模范者、跟随者。

因此沃尔格林药店与排名第二的CVS药店销售不同，CVS太过专注处方药的销售，CVS的处方药销售额占总体销售的70％以上，大众化商品（含美容护肤产品）的比例约为20％，从某种意义上来说，CVS是一个在处方药零售领域执着发展的药品零售商，然而即使这样，CVS2005年的处方单仍然少于沃尔格林药店6000万张；沃尔格林药店更具百货商品性质，注重多样化发展，服务更加家庭化，事实上，沃尔格林药店也的确是全球最大的食品和药店零售商之一。

2、利润分析——单店销售冠军

从上表中可以看出沃尔格林药店的净利润率维持在3.5％左右，每年略有增长，从2002年起每年都有400多家新开药店，同时也有少量的销售不佳的药店关闭，这样就确保每年单店的总销售额都在提升！而CVS的净利润率却低于沃尔格林药店，基本维持在3％左右，尤其是2005年，沃尔格林药店净利润率比CVS高0.7％；从单店角度看，沃尔格林药店单店面积比CVS大，平均销售850万美元，而CVS药店单店平均销售750万美元，比沃尔格林药店整整少了100万美元。沃尔格林药店开店是非常谨慎的，非常关注每一个药店的单店盈利水平，无论是单店的营业面积还是商品品类都大于竞争对手，以及药店的选址也是尽量在街道拐角处，方便客户进出药店，争取客流量最大化。

3、品牌传播分析——药店也需要品牌

沃尔格林药店在自身品牌的传播方面投入较大，这是该药店经营的传统，从创业初期，老沃尔格林先生旗下的连锁药店就已经是当地广告商的超级大客户了。从2003年到2005年沃尔格林药店的广告费用分别为：1.74亿美元、2.31亿美元、2.6亿美元，分别占总销售额的0.5％、0.6％、0.6％。可见连锁药店作为一个企业同样需要进行品牌建设，虽然拥有众多的终端门店，已经能够吸引很多眼球，但广告终端门店的包装传播还是不够的，将连锁药店的品牌植入到老百姓的心理是沃尔格林药店孜孜不倦的追求。在品牌传播这一点上，CVS等美国其它连锁药店却较为忽视。沃尔格林药店的品牌传播由来已久，从最早在芝加哥创业的时候，久注意宣传自己，传播自己的商品品类、价格、服务等，后来传播的方式也更多更丰富，如通过在大学设立沃尔格林奖学金等慈善活动传播沃尔格林药店的品牌。品牌建设的结果是客户的忠诚度越来越高、客流量越来越大，销售的机会越来越多，通过合理的销售推广，客单价越来越高！

4、药店定位分析——别具匠心的药店定位分类

让我们看看沃尔格林药店十年来所发生的变化吧。

十年期间药店总数量增加了3000家，平均每年增加300家；美国是四个轮胎上的国家，考虑到这一国情，沃尔格林药店在设计上非常人性化，大多数药店都设有免下车购物窗口，其比例增加了3倍；照相洗相永远是美国人生活中必不可少的一部分，沃尔格林药店做了最大的努力满足人们在影相方面的需求，几乎所有药店都可以做到1小时取相；为了服务夜间购药的客户，24小时营业店的比例增加了1倍。正是根据国情、客户需求而规划的药店分类，不仅节约了运营成本，同时还满足了客户的需求。

每个药店既相互独立又是有机的结合体，在每一个环节为消费者考虑：药店的品类、营业时间、购药方法等。为了方便客户购药，沃尔格林药店还设立了三个邮购中心。

另外从每个药店的物权关系看，约18％的沃尔格林药店的物业所有权属于公司，其余药店都是采用租赁方式，每年沃尔格林药店需要上交的租金约1.3亿美元，从目前的租约来看，至少在未来5年内，租金会维持在这个水平。正是由于沃尔格林药店有着更多的固定资产，因此它能够带来更多的投资回报！

5、规模扩张——稳中求胜

在沃尔格林药店的发展史上，我们很难发现它采取过大的并购行动，而是一直靠自己开新店的模式，将沃尔格林的纯正血统传承下去。沃尔格林药店保持着每年新开400多家药店的发展速度，力争到2010年药店数量达到7000家。沃尔格林药店对每一家新开药店的选址是非常谨慎的，通常会选择在街角处，方便客户到达。通过这样稳步发展的策略，沃尔格林药店每个单店的运营质量都保持在比较高的水平，它的整体现金流也比较充裕。

在规模扩张上面，CVS和沃尔格林药店完全两样，CVS是美国以并购整合为特点的超级连锁药店，CVS通过大大小小十多次并购整合，使得公司的规模呈几何指数增长。但CVS通过并购的方法扩张，导致系统内的药店经营风格在一定时期一定程度上出现一些不和谐，单店的销售额也不如沃尔格林药店。另外一方面，通过大规模并购对现金流的要求非常高，2005年CVS身上背负着16亿美元的债务。事实上，我们知道沃尔格林药店今年收购的Happy Harry总共才76加门店！所花金额微乎其微！当一些连锁药店在某地区首先选址开店，基本占据了比较好的位置，因此，适当的收购是有必要的！

6、客户服务——从心开始

沃尔格林药店从第一家社区店开始就是凭借胜人一筹的客户服务超越竞争对手：商品品类的延伸使得客户能够一站式购物，节约购物时间；夏天提供清凉的饮料，冬天提供热气腾腾的食物，让客户时刻都能感觉到被呵护的暖意；提供相片冲洗服务，从原来的24小时取相到如今的1小时随机药店取相；改变药店内部规划，从窄过道到宽过道、从昏暗的照明到明亮的灯光、从柜台式购物到开放式购物，客户服务不断升级，客户的忠诚度不断提升。

可以说沃尔格林药店发展就是现代药店演绎史！沃尔格林药店的客户服务永远都走在竞争对手前面，每一项变革都属于开创蓝海式的举措。

7、科技是第一生产力

在上世纪80年代初，沃尔格林药店就凭借着先决先知在互联网技术方面投了数亿美元，当时是唯一的一家投资于互联网的医药企业，1981年沃尔格林药店就通过人造卫星的技术将旗下所有药店进行联网，达到信息共享。沃尔格林药店正是将技术上的领先运用到实际运营管理，不仅可以获得更丰厚的利润，同时还可以加速企业的发展。事实上，沃尔格林药店是美国最大的民用人造卫星客户，仅次于美国联邦政府，通过人造卫星将5000家、以及未来的7000家药店有机的整合在一起。Intercom Plus系统的使用，让沃尔格林药店的药剂师借助共享的信息更加快捷的服务患者。

三、给我们的启示

之所以要谈沃尔格林药店，是因为它是全球连锁药店之王，通过105年的发展时间，它已经成为全球最大的连锁药店，它是连锁药店的运营标准。

药店数量不是最多，但销售额却是最大；处方药销售比例不是最高，但每年处理的处方单数量却远高于竞争对手；约5000家药店覆盖了全美40％的人群；产品价格相对较低，但这不是它成功的唯一因素；每一项改革都开创药店运营的新天地。

我们的连锁药店也许应该调整运营思路了，虽然我们国家和美国不一样，还没有医药分家，但以客户利益至上的经营理念是成功的准则。

我们依稀可以看到国内的连锁药店的一些变化：产品品类终于拓宽，不仅仅是药品，还有化妆品，甚至还有雪糕；药店的整体规划也更加人性化，更加宽敞明亮；有产品价格非常低的平价超市，也有价格适中的品牌连锁药店；有雄霸区域的连锁药店，也有跨区域的全国性连锁药店。

然而，我们也发现国内连锁药店的一些问题，单店销售始终不够高，以湖南老百姓连锁药店为例，总销售额18亿元排名第一，连锁门店也就80多家，单店年销售额全国最高，平均约3100万元（370万美元），约为沃尔格林单店的一半，而我们中国的人口是美国的4倍之多；海王星辰连锁药房总销售额16亿元排名第二，连锁门店多达1000家，单店平均销售额约为160万元（20万美元），约沃尔格林单店的四十分之一；这些数据让我们感觉害怕！

连锁药店整改报告篇2

1.1企业采购部药品引进时同质化严重，并且针对市场浅在消费对象定向不清晰，形成一种商品业绩突出，其他品种业绩不尽如人意，那些部分药品周转率低，最后滞消成有效期药品，这只是直接表象，间接表象为此类商品的周转率不高，掩盖了业绩突出单品的贡献值，导致采购方向决策失误。

1.2季节性药品采购时期与数量控制不到位。如夏季易重暑，大量购进藿香正气系列产品，高温期远少于历史同期，结果大量积压成有效期药品。

1.3对国家政令变化的反应迟钝。近年来国家药监部门加大了含麻黄碱类药物的销售数量，消费者在药店可以随便买到此类药品的现象得以控制，其销售量在零售药店急剧下降。因此，仍按原计划购进的大量含麻黄碱品种滞销，成为有效期药品。

1.4对药品生产商的生产、营销政策调整的应变能力低，广告药品购进未顺应药品广告计划。当今广告效应普遍，老百姓用药跟着广告走。当生产厂家产品广告效应明显时，便大量进货，现在药品性能改良迅速，再加同业竞争激烈，同质化严重，一旦厂家出于成本考虑降低或停止广告投入，百姓不再认可且购买力骤降，前期大量进货滞销后成为有效期药品。1.5店铺药品品类管理与采购部采购结构不一致。门店作为销售终端不仅要按计划最大限度实现销售额，而且要最低限度的存货报损。如门店新张时，为了满足店面陈列需求，增强顾客入店的视觉冲击，需加大其库存。正常营业后，由于前期市场调研与实际存在差异，未及时进行市场需求的跟踪分析，药品结构不合理，门店管理者又未与采购部及时沟通进行库存退换调整，结果造成大量药品成为有效期药品而报损。

2.医药零售连锁企业存货管理存在的问题

2.1存货管理的内部控制体系不健全，甚至缺失企业内部管理不善

企业内部缺乏存货进、存和销的制度和科学的核算工具。虽然企业设有内部控制机构，也配备了相关人员,但其职能严重弱化，内控人员的主要职能仍然是算、记、报,不能发现在采购程序运转过程一些违规甚至于因无相关岗位间制衡而产生的舞弊，更不能根据企业财务信息正确评价内部控制形式可控下的实质是否可控,导致各级管理部门有恃无恐,趁机钻了内部控制的空子，使存货管理的内部控制流于形式，甚至瓦解。管理观念落后，导致新兴进、存、销工具软件的诸多功能未得到充分利用，更没做到存货财务管理工具与商品进存销软件的结合。例如:库存软件的数据海量计算与财务管理中存货最佳库存量的融合使用等。

2.2预算中存货采购预算形式化

企业由预算生成的采购计划因控制与考核不力，采购人员出现频繁采购，未按批次、批量采购，盲目和没有计划的采购，会导致产品的积压，然后通过配送中心分配到各个药店，以分散中心库的库存压力，但药品的库存量却未随时间的推移而减少，即使采购人员将此部分药品进行了退货处理，也忽视了存货的成本和资金占用率，这就是没采用单品品类合理库存量的指标所致。应急性药品采购流程凌乱，及时性差，有时候需求高峰后到货造成堆积，有时候采购量又太少而需增加采购频次，给存货管理带来很多不便。

3.医药零售连锁企业加强存货管理的方法措施

药品是一种特殊商品，国家监管部门为加强对药品的全链条管理，提高药品流通环节的准入门槛，出台了新版GSP，实现对其流转环节的全程电子监管，确保药品质量，提升全民用药安全。与其他商品最主要的区别是有严格的效期规定，因此加强药品存货的管理也就显得更为重要了，不仅关系到企业效益，更关系到企业的社会责任。

3.1以销定采，发挥仓储中心“蓄水池”作用

商品管理部直接控制采购订单的生成。每月商品管理部门对各门店上报的有效期药品月报表进行分析，根据企业自身实际定义滞销药品，要求采购部门对其停止采购，并直接加停购标识。若有特殊情况，经商品管理部门审核同意后方可取消停购标识。此方法将有效监控采购部门对已经形成滞销药品的再一次进货，否则将增大低动率药品的促销压力。对商品管理部已提出控制采购量的药品，严格按存销比进货。尤其是对季节性购进的药品、广告药品要严格按预算计划和促销方案进货，并跟踪销售情况，及时与供应商协商因特殊情况造成商品退货处理。采购部门如何及时准确的了解一线门店千差万别的销售结构，并将其转化为适销对路的采购订单，仓储中心的作用就开始彰显，首先其向采购部门将各门店的商品品类和数量需求如是反馈，其次验收核实实物与计划的一致性，尤其对产品批次有效期进行重点审核，把住有效期药品产生的源头。质量管理部根据GSP规定，对供应商所提供的药品有效期有严格的规定：对离效期还有6个月以内、6至12个月、12至24个月以及24个月以上来确定药品购入时间距离有效期的时间间隔规定。仓储中心验收员按照以上规定对所有入库的药品进行验收，杜绝效期问题药品入库。

3.2创建符合企业自身的ERP管理系统

企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。以海典软件为例，根据企业实际设定初始存货单品上下限，使海典软件自动生成周期采购量，实现形式上的智能补货，包括销售终端的子库和仓储中心的主库，然后根据库存做采购计划。但还应综合考虑，所以标准库存与最小库存的设置显然非常重要，并须经常重新检验。下面推荐使用ABC法和EOQ法结合使用，这是药店连锁企业销售特点决定的。全国百强医药连锁企业前50名的单品品类均在1万个以上，但这1万种商品中20%的商品创造企业近80%的销售额，甚至销售前十的商品年销售以百万计。所以先采用ABC分析法进行分类，找出重点。A类品种少，金额比重大，约20%品种占金额比重80%；B类品种约15%，金额比重15%；余C类品种数多，但金额比重很小。控制库存其实主要控制A类品种就可以了。海典软件对此操作就很简单了，但接下来需进行A类中的更重点商品进行EOQ法进行量化控制。

3.3加强存货的财务成本控制

根据医药零售连锁企业的特点，结合对存货进、存、配和销的过程进行期间划分，计算最佳采购量，将存货成本控制精细化和数字化。

3.4明确岗位职责，加强岗间制衡

企业应根据ERP系统设置明确的请购、购进、付款、销售、收款、保管等岗位职责,有的岗位职责可能会交叉,需加强不相容岗位间的相互制衡并采取相应的防范措施，杜绝舞弊的发生。

4.总结

医药零售连锁企业库存管理是一门高动态的管理，根本原则是保证首推品、应季品和畅销品充足的前提下各零售终端药品供应缺货率维持在一个较低水平，在此基础上运用一定统计、财务管理方法，降低不合理库存量，提高存货周转率，加速资金周转。综上所述，加强库存药品管理，完善采购、存储、销售环节的管理措施，充分发挥医药零售连锁企业仓储中心“蓄水池”作用，保证零售连锁企业存货的安全与高效，提高企业的经济效益和社会效益。

连锁药店整改报告篇3

“21世纪的金矿在农村，21世纪的黄金产业是农业”，著名经济学家吴敬琏如是说。

然而，广袤的中国农村市场像一块巨大的湿地，可覆没百万铁甲战队。

朱镕基总理在九届全国人大五次会议的政府工作报告中指出：要“加快农业和农村经济发展，努力增加农民收入”；要“继续调整农业产业结构，积极发展畜牧业和水产养殖业”；在“加快产业结构优化升级”中指出，要“逐步推行连锁经营、物流配送等组织形式和服务方式”，大力发展区域经济。这既是中央政府发出的指示精神，亦是政府部门向社会和企业界发出“发展农村经济、增加农民收入”的号召，也为亨通连锁作为农村流通服务立项争取国家政策资金引导埋下伏笔。

毕竟，WTO带来了前所未有的竞争。

压力既是机遇，而关键在于创新。当连锁经营的优势在城市渐为人知的时候，亨通集团却把它和农村市场联系起来，走上了农资网络销售的发展之路，而我作为亨通全国连锁项目的总策划师，无可否认，又一场前所未有的挑战开始了。 策划的前奏靠腿脚来完成

我一直坚信：策划的前奏是靠腿和脚来完成的。于是，连锁总部组织所有兵力“上山下乡”，在全国各地农村展开全面调研，当我亲自带队驱车数千里对陕西、四川、河南等省进行详尽的调查，掌握第一手真实、准确的资料的时候，我清楚的知道我们正在干着一桩什么样的事业。当我们的车辆穿梭于关中腹地坎坷的乡村公路上时，我已经感觉到：我们开始做的这一切，必将在这片沉寂的土地上引起强烈的震撼。

经过三个多月的基层调研，目前我国农村流通市场的概况已渐明晰：

第一、我国农村市场前景广阔，市场潜力大，但由于农村市场分散、竞争无序、经营产品质量差、流通环节多、利润低而导致诸多厂商对农村市场望而却步，更重要的是农村市场缺乏广为人知的流通品牌。

第二、WTO，我国政府将在2005年底，彻底对外开放农村市场，只有利用3年时间抢占先机，以先进的业态与农业产业结构调整相结合，才可以获得可持续性发展的主动权。

第三、在农村市场推行连锁经营是国家政策的号召，利用2—3年培育一批在农村市场具有竞争力的流通品牌，这有利于改善农村流通业态；同时，跨国企业要进入中国农村市场必须借船上岸。

第四、我国畜牧业和水产养殖业虽然得到了积极的发展，在农村年消费中，投入再生产资料的比例占到45%，消费场所由县级市场将转移到乡镇、村级市场。

第五、我国农村市场发展极不平衡，差异性大，季节性强，对市场管理、物流配送、资金回流、技术推广的操作性难度大。

所有的一切，都表明了实施亨通连锁项目具备历史机遇，符合当前我国“三农”发展需求，是时代的呼唤，市场的期待，但风险极大。 方向重于速度　亨通连锁再定位

当全体同仁正摩拳擦掌，意欲前冲的时候，经过详细研究我意识到：问题出现了。

亨通连锁最早的定位是利用做兽药时建立起来的比较完善的销售系统，将亨通连锁建成一个单一的兽药连锁，在推动本企业兽药类产品销售的同时产生规模效益。而事实证明：单一的兽药不可能支持起亨通连锁规模庞大的体系，且必然造成强大的采购系统、物流系统、计算机信息系统和管理系统的资源浪费。

方向重于速度，必须对亨通连锁进行再定位。经过慎密分析，我们对企业原本以“兽药连锁” 为经营的想法予以否决，重新归纳了亨通连锁的核心概念：

1、项目规划

“以陕西省为样板市场，通过前期招商准备、连锁队伍磨合与营销方案的验证，向全国范围克隆推广。具体规划是：2002年底完成陕西省1200家亨通连锁店；2003年内实现四川、河南、山东等省的连锁店拓展；2005年以前完成全国3万家连锁店的网络扩张。最终实现产值100亿元人民币，成为中国农村的沃尔玛。”

2、经营目标：打造中国农村市场的沃尔玛！

2001年，世界最大的商业零售集团美国沃尔玛公司，以2189.20亿美元的销售业绩，荣登全球500强企业第一的显赫位置，鉴于其对流通业界的深远影响，我们将打造中国农村市场流通业第一品牌作为自己的经营目标。从另一层角度上来讲，我这样做的目的是希望利用“沃尔玛”来提升“亨通连锁”品牌的含金量。

3、经营理念：以用户满意为宗旨，想方设法满足市场需求，实现多方位双赢。

我们制订的亨通连锁经营理念，基于“服务三农，实现双赢”，即供货商、亨通连锁、加盟业主、消费者利益共享，形成良性的价值链营销，以连锁经营为载体，建立互动双赢的体系。

4、经营方式：乡镇级特许连锁加盟经营。

调研表明，由于农村消费相对分散、薄弱，乡镇级零售店的有效辐射半径一般为15—25公里左右，通过特许连锁加盟的形式，利用加盟商的商圈拉动销售，且扩张复制速度快，在资源的调配上灵活性强，容易形成规模效应。同时，我国目前的农村消费场所集中在乡镇一级，这也是我坚持在乡镇级建立连锁门店的初衷，并以乡镇连锁店为原点建立村级便民店，减少商品流通环节和费用，直接掌控最终端

5、目标消费群：农村从事农业劳动和经营农业资料的人群。 亨通连锁单凭兽药经营和使用人群难以支撑庞大的连锁体系，介入农资是对连锁内容的扩延，也是为连锁体系快、稳、好的发展寻求更坚实的立足点，在此基础上，还要根据农村市场的发展，介入农机器械、家用电器及各种生活用品。所以，在目标消费群体上的大胆突破，是我们将亨通连锁的长足发展提升到了战略性的高度。 矛盾、整合：策划九亿农民的产业

从逆向思维的角度看：企业没有强大的后盾、资金实力和融资渠道，不可能吸引加盟商的加入，网络基础就无从搭建，而供应商也不会将自己的产品经营权轻易交付；要得到供应商产品销售权：首先是连锁网络是否健全，其次是企业实力及经营能力如何；要使经销商加入亨通连锁体系的条件：企业是否有实力和适销对路的产品及良好的供应商关系。要得到国家政策资金扶持和银行的贷款，关键在于健全的网络体系、供应商关系及连锁样板市场良好运行所带来的银行现金流。

所有这些，形成了一块难以打破的利益真空，这也正是策划的突破口所在。而三者关系中亨通集团凭借实业起家积累了强大的资金实力，此项目又被国家计委立项批准，并得到地方政府高度重视和支持。

我们的策略是：巧借政府关系、新闻媒体和国家政策，五指并茏重拳出击，以搭建连锁网络为突破口，采购招商紧随其后，互动推进，一举攻破“金三角”。

1、 市场切入策略

以陕西市场为样板，前期以“农资、兽药”为主导产品切入市场，搭建亨通连锁网络，在此基础上逐步完善拓展，稳步开发，复制成功模式，“裂变”拓展；连锁乡镇店，建立村便民店；结合农村需求，扩大经营范围，确保规模效应。

2、 推广策略

1） 网络拓展策略：采用“直接招商”和“改建、收购、重组原有的农资系统”两种模式同时推进；实行“二轮驱动”互动招商（即：第一轮，与加盟商面对面的沟通并签订意向书；第二轮，按区域参观生产基地、物流中心及现场培训后签订加盟合同书），裂变稳步开发新客户。

2） 采购策略：以“三多三少”原则为指导，在“全国买在全国卖”。

3） 物流配送策略：自建物流与第三方物流相结合确保高效物流。

4） 营销策略：以“捆绑式的销售”策略带动整体单位营销。

5） 宣传策略：坚持“高开低走”的原则，采取“单一媒体规模化”的策略。

方案提交后，得到了亨通连锁决策层一致首肯，就此展开讨论共同制订了亨通连锁营销计划，为日后的工作推进确立了基准。战略部署着重从三个方面入手，即目标市场战略、市场竞争战略和品牌战略。其战略核心是市场细分，利用农资和兽药作为突破口，搭建亨通连锁农村市场最优化网络，广开发深挖掘，对人、财、物资源合理配置，划片圈地，逐步拓展稳步开发，规避网络扩张过快而蕴含的风险，完善采购物流配送体系和特许加盟网络平台，借助单品低价位抢取最大限度的市场份额，网络致胜，服务营销，推广促销掌握终端市场，以“五统一原则（统一的经营理念、统一的店名店貌、统一的商品和服务、统一的经营和管理、统一的价格）”提升亨通品牌形象，强化亨通连锁核心竞争力，确保其可持续发展。

策略是弓，战术是剑；思路理清后，策划工作便水银泄地，一气呵成。当时，一位策划同仁笑谈：我们可是在策划着九亿农民的产业呀！ 突围，裂变：重拳出击开展区域互动招商

策划案的好坏很大程度上表现在良好的可操作性上，而实操过程中每一个细节的问题都可能改变策划的实际效果。为了保证亨通连锁在样板市场陕西省成功实施，在赵恒总裁的授权下，我担任了前期方案实施总指挥，权利与压力、风险与利益同在，因为这一成败直接决定了连锁总部“三年三步走”的总体计划。当我把行动方案逐一讲解给所有同仁后，我说：“我们所从事的亨通连锁网络营销，没有高科技含量却充满了风险，当亨通连锁这面品牌大旗深深的插入了九亿农民的心中，你会因为你是这项伟大事业中的一员而感到自豪。”

亨通连锁的启动工作紧张而有序的拉开了帷幕，加盟网络拓展是我们必先首克的关键点，这也是我们组建连锁网络的最重要的一环。

2002年9月2日至3日，我们分别邀请部份供应商和加盟商代表，试举行了“亨通连锁经营化肥厂商采购交流会”及 “关于农资连锁经营加盟商恳谈会”；会场的气氛和代表的态度都是很热烈和欣喜的，如：在与厂商谈到供货问题时，我们得到了最多的答复是：贵公司项目我们无可质疑，但是，我们要看到亨通连锁店的网络和实力证明；在与加盟商代表谈到加盟时，我们需要这种模式，但你们是否能拿到品种齐全、配送及时、价格低廉的商品表示怀疑。再一次验证了我们的策略是对的。

在商言商，我们还能谈什么呢？而且还能预感到，接下来的加盟商招商会会遇到相同的难题，尽管我们“一对一面谈招商”和“集中召开招商会”双轮驱动的策略从理论上绝无任何问题。

我们如何对接供应商和加盟商？

我们怎样证实自己的实力？

我们如何让加盟商体会到亨通连锁项目中所蕴含的无限商机和美好前景。

……

我把这些问题一一罗列在纸上，与项目策划组全体人员再一次剖析碰撞，寻求解决问题的办法，一次次的讨论、推翻、再讨论，我们在原有方案的基础上，突破性的加入了以下几条：

1、加盟商招商大会的参会人员中增设政府领导、金融机构和重点供应商，以前两者在加盟者心目中的地位起到感召作用，促使供应商与加盟商之间产生互动作用，这样以来，会议的主旨也相应的更改为“亨通全国连锁项目陕西市场实施大会”，并在媒体上给予重点报道。

2、渲染会场气氛。考虑到我们面对的加盟业主特点，他们既有商人的精明也有普通农民的固执，亲眼所见的任何事比广告宣传更能说服他们。基于此，我们一次性购买了3000辆昌河车和500辆东风小霸王厢式货车，作为物流配送车队。运用红色的车体广告以“造势”的手法为参会人员证实公司的实力和决心，打消加盟商和供应商的疑虑，为此，我们在会议中设立了许多能够发挥重要作用的细节，如参观生产基地、公司总部、物流中心及媒体现场报道等。

3、会场设立示范店，用事实说话。以具体的，可触摸的利益来激发加盟者的热情，向他们有所承诺，如免收先期的加盟费，免费进行门店装修，货柜配送等。

4、方案中最初设立的先签合同再收取保证金的条款更改为，先交纳部分保证金后，再签定加盟合同，这一条看似增加了操作难度，但实际上，显现出了另外两点优越性：第一、甄别了加盟者的诚信度，使网络更具稳固性；第二、保证金的交纳对加盟业主造成了心理压力，促使他们与亨通连锁形成利益共同体。

5、同时邀请化肥供应商，在同一会场举行采购会，相互影响相互刺激。

2002年10月18日——26日，“亨通连锁项目陕西市场启动大会”隆重召开，取得了空前的成功。宝鸡、咸阳、西安、渭南、陕南、陕北地区的加盟业主分批参观了杨凌宏伟的生产基地和集团总部、连锁总部，加深了对公司的了解，当他们看了亨通连锁店百余辆包装一新的配送车队，浩浩荡荡的驶过后，赞叹万分。在会场上，省政府、省农业厅、省计委和金融单位的发言犹如催化剂，同时激活了在场的供应商和加盟商，不等会议结束，已陆续有人要求加盟，签约台前，气氛火爆异常，看到此，供应商主动拿出了《供销合同书》……压在我心中多日的石头终于落地了。

会后、利用热点相继以《亨通连锁店欲抢滩中国农村流通市场》、《亨通连锁店——中国农村沃尔玛》、《全国首家农资连锁企业在陕西启动》、《亨通集团宣布——要率先品尝农村市场这块大蛋糕》、《外资抢滩中国农村市场还不到3年》、《中国农村需要自己的沃尔玛》、《生产企业无网不利》等为题，在《香港大公报》、《新华社》、《香港文汇报》、《中华时报社》、《农资大市场》、《畜牧水产报》及陕西各大媒体追踪报道，采购招商信息，连续举行单品采购会，得到了全国各地供应商的极大响应。 眼球，跟进：农高会再摘硕果

当前期招商工作结束后，亨通连锁体系已初具雏形，公司很多人提出要先巩固当前网络，实行自然拓展。但我有把握将网络更迅速地发展壮大，因为11月5日，第九届全国农业高新技术科技博览会在杨凌召开，每年一届的杨凌农高会是西北地区最大的农业技术博览会，也是全国最具影响的农业高科技博览会之一。亨通连锁项目所依托的也正是“部级杨凌农业高新技术产业示范区”，在杨陵农高会上举行大型宣传活动，不仅会使目前的二期招商工作有显著成效，更会引起全社会对亨通连锁项目的普遍关注，这无疑是当时策划的工作重点，亦是陕西样板市场巩固的起点。我蓄谋已久，准备在亨通集团的家门口打一场漂亮仗。

亨通公司作为杨凌示范区规模最大的入区企业，在以往的农高会上也作了强势宣传，但这一次不同一般，我们计划在本届农高会策划中，要一改往届的单一宣传目的，融入二期招商工作，使得策划案内容更丰满。为了同时达到企业形象宣传和二期招商，我们计划将本届农高会作为亨通公司的专场会。魄力源自实力，而实力就是要让这个专场会吸引全部的眼球，从而为明年的全国市场快速扩张奠定基础。为了用最少的投入达到“专场”的目标，我们在方案中汇集了多个亮点。

一、农高会现场广告布置上，突出了“多、好、奇”

多：表现在广告形式多，车辆、人体、巨幅、模型店、灯箱、拱门、宣传页……所占地段多，会场内外重要位置目所及处无孔不入。

好：结合目标人群的心理特点，我们制订了本次活动的广告内容，以三句广告语作为主打语：“亨通连锁店——打造中国农村市场沃尔玛”、“选择亨通连锁，日子红红火火”，“加盟亨通连锁，体验成功经营”。事实证明，这三句广告语朗朗上口，易记易懂，所有会场广告宣传以大红色为主色调来突出“红红火火”，其中的“选择亨通连锁，日子红红火火”这句广告语已被中央电视台农高会报道。

奇：想别人不敢想，做别人不能做。

创意的本质是改变，威力更大的是颠覆。户外广告的制作，完全有可能成为一种大手笔的创意。以往各届农高会的户外广告按部就班，没有新意，为了达到“颠覆”的广告效果，我们大胆设想，解决了层层阻碍，从4个方面推陈出新：

1、在主会场国家领导发言台的后面搭建了高4米、宽34米的巨幅广告牌，先用布幔遮盖，增加悬念，在11月5日开幕仪式，赫然揭幕，给在场数万参会者留下了深刻的印象。

2、在展览会馆两个入口处，分别建造了漂亮、醒目的亨通连锁示范店和巨型充气拱门，这一立体实物不仅吸引了许多参会游人的关注，同时，成为广大农民朋友的咨询中心。

3、将统一包装的亨通连锁配送车队整齐摆放在会场两侧，百余辆汽车组成一条浩大的红色长龙，气势夺人，更能体现亨通连锁强大快捷的物流配送体系，取得了意想不到的效果。

4、采取人海战术，以1200余人的庞大广告宣传队伍，身着大红色“亨通连锁店”广告衫，游动宣传，成为农高会场一道亮丽风景，尽管另一连锁企业秦丰农业也以百十余人的广告队伍跟风，结果却尽行淹没，所有参会的人都被亨通连锁的壮观和大气所征服，赞叹声络绎不绝。

二、在论坛主会场举行招商活动

二次招商是本届农高会上我们的重头戏，在这一活动中，分别针对已加盟商和准备加盟的经销商，设计了授权颁证和签约招商两层内容。为了使本次招商会达到社会轰动效应，我们选择了在农高会最具影响的科技论坛会场举行活动。

亨通集团作为杨凌高新区最大的入区单位，独家承担了部级支农项目，其重大的社会效益和经济效益得到了国家领导的关注，欣然要求为亨通连锁首批加盟商颁证授权，期望亨通连锁项目更好地服务于三农。国家技术监督局副局长、国家计委、陕西省副省长、国家开发银行、省计委、杨凌管委会等领导人举起授权证书，亲自颁给身穿红色连锁衣衫已加盟商时，更是将活动推向了高潮，全国各级媒体纷纷聚焦报道，现场准备加盟的经销商受此感染，积极要求加盟亨通连锁，签约台被围的水泄不通，会场气氛一轮热过一轮。

一时间，新华社、中央电视台、香港大公报、香港文汇报、中华合作时报及地方各大媒体都在争相报道同一个新闻“亨通连锁打造中国农村沃尔玛已初见成效”，并显露出她的巨大的生机，在服务三农的广阔道路上愈走愈快。

江泽民同志在十六大报告中指出：“我们在本世纪头二十年，集中力量全面建设，普及十几亿人口的更高水平的小康社会……”报告中特别强调：“放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流，以造福于人民。”亨通连锁顺应时展，让超前的战略眼光抢占中国农村这个巨大的市场，并被历史机遇赋予重托，他的肩上承载着不仅是成千上万的供应商、千千万万的工人和九亿农民的热切期望，更多的是一份神圣的社会责任，一种发自肺腑、振聋发聩的时代最强音。

连锁药店整改报告篇4

“内永安外同仁”老北京的医药行里素有此说法。“外同仁”指的是前门外的同仁堂，“内永安”则指的就是早年位于齐化门(朝阳门)内大街的永安堂。据考证，现今唯一的珍贵文史资料，即永安堂原主人于清乾隆甲子年（1744年）撰刻的《北平永安堂参茸胶醴丸散膏丹药目序》一书载：永安堂始创于明朝永乐年间（1403～1424年）。也就是说，早在明朝的上半叶时，亦是各地纷纷在开设中药铺子之时，永安堂就在京城开业了。咱们中国的老字号有五大特点，头一大特点就是“老”，而所谓老就是历史悠久，少则数十年，多则数百年。永安堂从创业迄今已有591年的历史了。这样一算，永安堂还先于北京同行的药店一二百年建店，当真堪称是中华老字号了。

讲求信誉 好店好药

“黄连，产于四川内江两岸，专采南岸，掰开紫红荐儿，而北岸产的质地略差，所以不予采用；白芍选用产自杭州的；麦冬选用30根一两的，不多不少……”这就是近600年的老店――永安堂。

永安堂所采买的药材皆为上等货源，不惜成本，配方更是一丝不苟。恰是这种锱铢必较的认真为永安堂赢得了好名声。永安堂药店既经营汤剂饮片，又经营丸散膏丹。首先采办药材，一是在本城药栈选购一般药材，二是派人到全国各地药材产地采办特味药材。东北的老山人参、河南的金银花、杭州的白芍、内蒙古的黄芪等在医药界极为受欢迎。这些名药材比同类药疗效高。有地道药材还要认真炮制。永安堂设有制药作坊，炮制遵守古法，该炒的必炒，该蒸的必蒸，该炙的必炙，该晒的必晒，该冻的必冻，绝对不偷工。据该堂保存清代乾隆年间刻印的《永安堂药目序》记：“本堂实与名副，财以道生；随地产而征材，种种依神农所办，奉成方而定品，般般尽抱朴之遗，有膏有丹有丸有散。”

这段文字道出永安堂从选材至炮制的讲究。其炮制的成药分风痰、伤寒、瘟疫、暑湿、燥火、补益、脾胃、泻痢、眼目、妇科、痰嗽、疱科、小儿、咽喉、口齿等十几个科门，计有1100多种。永安堂炮制的牛黄清心丸、安宫牛黄丸、牛黄清胃丸、人参鹿茸丸、万应锭、龟龄集等疗效好，为该堂的名药。

当年服用永安堂药，尤其是贵重药品的多是王府、大宅门的达官贵人。他们买完后，都要逐味核对，逐样以毫、厘复秤，即便如此永安堂也从没出过差错。永安堂的“万应锭”这种小药，据说是专为劳苦大众所用，货真价廉，疗效也好。这种小药在当年还引出一个真人真事的故事。一次，礼士胡同的张先生（人送外号张机器），因眼底红肿充血，病情很严重。晚上买了一包儿万应锭，服后药到病除。这位张先生颇感奇怪，便来个货比三家，各买了一包万应锭进行研究，结果发现永安堂的万应锭是将细料和入药中，久存后色泽、药效如初，那两家的万应锭是把细料用在表面儿包衣，不仅没有了麝香味儿，药品还变成了黑色。张先生得出的结果是：“我用药就去永安堂。”久而久之，经老百姓这么互相一传，永安堂的商誉大增。故当年在京城便流传起“内永安外同仁”的说法。

新中国成立后，永安堂药店，还按老谱做生意，仍坚持货真价实，不卖伪品。故1952年，在资本主义工商业中开展“五反运动”后，永安堂在众多药商中被定为“完全守法户”。 如今的永安堂采用了现代管理手段，但依旧秉承选材精良严格把关的传统，严把进货关。进药品要看“五证、一书、一协议”，对新品种还要看批文、标准、证明和报告。验收药品，也是由有经验的老药师辨别真伪。对多打折、给回扣的商家更是坚决抵制。去年至今，有5家企业26种药品被档在大门之外。

百年之道 传承发扬

“永安堂之所以590余年长兴不衰，靠的是‘实与名副，财以道生’的祖训和随时代变迁不断创新、全方位服务患者的真情。”――永安堂总经理王志华说。

“实与名副，财以道生”，是永安堂开业500余年来的经营祖训。其大意是：本堂所经营的药材药品，都是地道的真货；严明医德至上，而后生财。如今，面对市场的激烈竞争和人们健康意识的不断提升，我们必须赋予它新的内涵，让这八个大字再闪金光。永安堂总经理解释说。永安堂连锁公司，在秉承老字号传统经营特色的基础上，对经营品种和服务项目全面的进行了调整和充实，并提出“真、全、特、服”是永安堂对顾客信守的承诺。即货真价实，药品齐全，特色经营，全方位服务。

永安堂药店，史而有之的传统经营特色――“坐堂医生”，如今一律改为规范化诊所。颇受患者青睐。目前，永安堂连锁公司有安外、朝内、灯市口药店等十来家设有诊所，特聘名医、专家和大夫40多位轮流应诊。这些名医、专家医术高深，各有专长，看好了很多患者的疑难杂症。一位57岁的王女士激动的对笔者说：我1998年患双肾萎缩，左肾已无功能。听说赵绍琴的关门弟子、中医学院教授张征宇大夫看的好，就追来了，只看一年多点儿，我不仅能干点家务活儿，还能自己来看病了。王女士还算了一笔账，她说看西医一年要花20多万元，还说肾病是不可逆的。在这看一年才花了4000多元，特别是赵绍琴大夫曾说过的，肾病是可以看好的。灯市口药店的中国中医研究院研究员李宏广大夫，看不孕症有专长，他针对夫妇的病情，辨证施法，对症下药。在李大夫病室里，挂满了锦旗，玻璃板下还有16位夫妇主动送来16个活泼可爱的孩子的照片。

永安堂药店，另一项传统经营特色――“药品邮寄”专业。这项业务是永安堂人，为顾客跑腿的服务性工作，深受远方患者夸奖。永安堂为何能够把自己的药材药品寄往全国，乃至海外呢？这是因为永安堂的“货真价实，讲究信誉”在全国早有盛名。到了民国初年，“邮便大通，各省士媛，函购益伙。”为此永安堂才设立了“邮寄药品”专业。如今，永安堂连锁公司各店普遍开展了邮寄业务，一些大店还设立了邮寄专柜，并在区药监局备了案。目前各店的邮寄业务，包括台湾在内已辐射全国30多个省市和地区。凡是外地寄来的（传真）药方，都按急诊办理，药师审核，转专人抓药，再经复核后，待收银员取回汇款，开好发票，同药品一起装入药箱，再送邮局寄出，让顾客免受路途奔波和免花高额的车费。

1952年，在资本主义工商业中开展“五反运动”后，永安堂在众多药商中被定为“完全守法户”。1956年1月1日公私合营，根据市里统一规划，中成药由国营批发部门计划供应。从此，永安堂告别了前店后厂自产自销的经营模式。就在公私合营之后，永安堂出现一件最让人痛心的事儿：据说永安堂经几百年的工夫，久研病理，深攻药性和名医秘授，积累起来的成药配本，共收载成方1100余种（系清朝抄本），那是中药医术之精华，亦是国药之财富。可是在那个年代，被借用传阅后丢失了。“”期间，清朝文人钟少儒撰写的“永安堂”颜体楷书牌匾被摘掉。永安堂也被改为“曙光药店”。在党的十一届三中全会以后，恢复了这个老字号，永安堂再获新生。为了适应药业市场的发展变化，永安堂全面进行了改建装修，于1994年5月18日重张开业，全国政协副主席孙孚凌，前卫生部长崔月犁前来祝贺，崔部长还挥笔题词：“继承和发扬中医药伟大宝库”来勉励永安堂人。

1995年，以永安堂为龙头，北京市医药行业内率先成立了永安堂医药公司连锁店。7个独立核算、自负盈亏的小型药店的资源整合，实行统一进货、统一配送、统一管理、统一核算的新尝试，收到了很好的经济效益和社会效益。2002年6月，又将下属20多家零售药店整合，成立“北京永安堂医药连锁有限责任公司”。连锁经营也为永安堂药店的传统经营特色――“坐堂医生”开辟了空间。昔日的坐堂诊疗如今则变成了规范化的诊所，颇受患者青睐。目前，永安堂连锁公司有安外、朝内、灯市口药店等十来家设有诊所，特聘名医、专家和大夫40多位轮流应诊。

永安堂这个老字号，在内部进行重拳改革的同时，积极在企业内部建起人才储备库。每年都吸收一批具有药学专业知识的年轻人进入药店，为老字号注入新的血液；年年对企业员工进行全方位、多层次的培训，并且都要经考试合格，持证上岗。几年来，全体员工通过学习药理、药性知识，进一步提高了药品的质量意识。现在有执业药师、主管药师、从业药师和药师、药士等技术人员，共150余人在岗服务。永安堂连锁公司，在2002年就跨入了中国医药零售连锁50强行列。

永安逸闻

永安堂万金油

万金油，全称“永安堂虎标万金油”。它的创始人是一位名叫胡文虎的华侨。其父胡子钦，原籍福建永安，曾在缅甸仰光开设了一个以故乡命名的中药铺“永安堂”，很有点名气。接任永安堂堂主时，胡文虎已学得了不少医道，他很善于对症下药。在气候炎热的南洋，文虎为了医治居民易发的头昏病，千方百计地研制一种价格低、疗效快、携带方便的大众化药品。为此，他到泰国、日本等国去了解制药业的情况，并聘请了好几位有名望的中医、西医、化学专家协助研究。经过精心调制，数年后终于制成了万金油。除了医术，胡文虎还精通广告术，他通过自办的《星岛日报》、《星洲日报》、《虎报》的广告宣传，使“万金油”扬名于天下。1954年，胡文虎在美国檀香山流然去世。他死后30余年，风靡一时的万金油王国也开始销匿，但每提及万金油，人人都会想到“永安堂虎标万金油”及其创始人胡文虎、胡文豹兄弟俩。

永安广告 时代倒影

珠江沿江中路，一座雄伟的永安堂，楼高五层，最顶层是四方面，四面设钟，顶部还有旗杆，是上世纪30年代大老板胡文虎的产业，他的“虎标”万金油也在这里生产和经销。“九一八”后，永安堂的“寓意”广告铺天盖地。遇到的“新生活运动”，冲淡了抗日气氛，胡文虎便设计一则广告：“提倡新生活，必须揩油”，后面还附小文：“提倡新生活运动是好的，为大家身体更健康，请时时揩一些虎标万金油，因为它能提神醒脑。”这段话无懈可击，当局也只好不动声色。在广州，凡高大的建筑物上都挂有虎标万金油的广告或招牌，后来还在一些杂志发随笔，其实是广告，如：“人情似纸薄，你失败了，困难了，过去的几许友情就把你忘却净尽！如飘然的溪流，似凄清的秋夜里。爱人的心儿，何尝不是这样？任凭你给了她多少痕迹了，假如失败了，困难了，她也会给同样的心，冰冷淡薄而孤零。”“消极的人们或许因此心灰气沉，走上浪漫悲哀路程！哈！朋友，这正是你的失败呢！失败了，困难了，胸向前逞，口含起虎标八卦，小心地一步一步前进，去处就是你成功的路程。”

在当时的彩印已经比较成熟之时，永安堂发行了一本32开的彩印广告册，图片非常精美。那时日本侵略者已经开始进攻上海，画面的女护士手拿永安堂药品，文字写上：“请用虎标良药保护救国英雄。”这种广告在全国有很大的影响，后来广州学生集体请愿要求政府抗日，也必然受到这种影响。可以说永安堂虎标万金油广告业从一个侧面倒影了一个时代，颇具时代特色，反映了永安堂人爱国卫国之民族气节。

妙对永安 万金以对

连锁药店整改报告篇5

： 对药监工作的一点思考蒙自县食品药品监管局实习工作小记范翼飞一个月的实习学习就快结束了，作为一名刚刚进入药监系统的新人，在蒙自局实习的这段时间里，既得到了领导的殷切关心，又得以和市场科的诸位同事亲历了药监基层工作的方方面面，实在是获益良多，在此基于近段时间的工作情况作一总结。来实习的这段时间里，正好赶上对蒙自辖区药店的GSP认证跟踪检查，作为一项日常执法工作的重点，GSP制度的实施好坏直接关系到药品经营市场能否规范有序，其重要性是不言而喻的。而对于执法工而言，它也不仅仅是对照检查标准机械的生搬硬套，而是一项需要耐心和细致的工作。在这次检查工作中，我先后随市场科的同事对芷村、草坝、鸣鹫等地的零售药店进行了检查，也参加了州局抽调组成的检查小组对药品批发企业的GSP认证跟踪检查。结合GSP制度的规定和工作中的所见所闻，我谈谈自己的一些体会：（1）作为一项药品经营的强制认证项目，它所涉及的对象主要分为零售（细分为单体零售药店，连锁零售药店）及药品批发企业，二者所适用的标准也有所不同。个人觉得，针对不同的经营类型，检查工作中对条款的适用严格程度应有所不同，这并非对条款的肆意篡改，而是在实际中修正条款的执行，使其更加契合现状。发挥出应有的效能。对乡村单体药店而言，其经营及负责人员往往就两人，质量管理、验收、养护兼于一身，要其完成繁杂的各项质量制度往往容易产生厌烦心理甚至敷衍了事，记录表面形式上的完整带来的却是记录内容的不可预知性，例如验收记录，表面看起来很全面，所有进货药品都有登记，质量一栏也都是合格，但对于如此众多的药品，负责人员在身兼多职的情况下是否真正进行了认真验收检查却不得而知，再加上这些药店所面对的销售对象大多为农业人口，对价格比较敏感，对假药劣药的防范意识较差，客观上为假药劣药的滋生提供了条件，因此，个人觉得对乡村单体药店而言，既不能忽视相应记录的核对检查，更重要的是对其陈列库存的药品进行抽检，实际当中反映出来的情况也正是如此，药品与非药品混放，一些过期失效药品不及时下柜等等，而这些情况在市区一些单体及连锁药店相应出现较少。要解决这个问题单靠执法人员的事后跟踪检查是远远不够的，农村地区距市区较远，点多面广，在基层药监部门经费紧张，人手不足的情况下，要让执法检查保持及时，快速的覆盖这些区域是不现实的，较妥当的办法是加强药品监督协管员制度建设，充分发挥当地群众资源，让“外线”的执法检查工作和“内线”的协管员日常监督相结合才能收到较好的效果。对于连锁药店而言，其管理有一整套的规章制度来保障，检查下来的情况相对较好，重点放在对药品的日常养护检查上。此外，在翻看一些案件卷宗的时候看到，一些被查处的连锁门店存在自行购药的情况，依据是总公司与其签订的协议：“在一定范围内的药品，在总公司缺货的情况下可以自行采购。”对这种规定能否有效，个人的看法是，此种规定仅为公司内部章程，有违国家对连锁药店的认证要求，而且也容易导致对连锁门店的药品质量缺乏控制，为保障GSP制度严格性，规范性，不应认定其有效。对于批发企业而言，它是生产企业和一线药店连接的桥梁，出货量大，库存也多，一旦出现药品质量事故，波及影响的范围也较广，因此，对它的检查应提高审核的强度，既要仔细进行质量档案的检查，更要注意查看仓库存放的问题，从检查出来的情况看仓库存在的问题不少：药品与非药品混放、易串味药品认识不准确、除湿、干燥方法不科学等等。最后还有一点个人的想法：企业类型相似，跟踪检查中暴露出来的问题也往往相似，能否将所出现的这些情况制表，印发给相关的已通过认证的药店或是新申报的未通过认证的药店，起到一种警醒提示的作用，避免犯同样的错误。（2）从执法人员的角度而言，实际工作中还存在这样一些难点：一是处方药问题，按照GSP认证的要求，处方药必须凭处方销售，但在实际执行当中，这点却很难做到，患者往往难以从医院拿到处方，更不用说在药店备存，因此在实际中一般采用购买处方药进行登记的办法，作为一种退而求其次的过渡办法，它还是比较合理的，但应注意的是一些处方药销售登记过于马虎，有姓名但是地址留得相当简略，如地址一栏就填个蒙自，一旦发生药品不良反应，如何确定已销售药品去向就很成问题。因此我觉得日常检查工作中应督促药品销售人员做好这些记录工作。对于嫌麻烦而不愿认真填写的顾客应该对其讲明其中的利害关系，尽管这可能会加大药店平时的工作难度，但从防患于未然的角度而言却应该是一种大有裨益的做法。二是举报的问题，基层药监部门现在的人手并不是很充足，象蒙自局现在的市场科四个人却要负责整个蒙自地区的执法检查工作，有时候确是力有不逮，查处的违法现象只可能是一部分，而群众举报就成了一个重要的案件，但总体情况看，群众参与药品举报工作的热情并不高。一些知情人害怕打击报复不敢举报，对一些药品从业人员而言，明明知道有人进行假劣药品、医疗器械的销售活动，甚至于可能已对自身的正常经营带来影响却忌于被举报者的打击报复而不敢举报；另外还有的是不愿意举报，认为打击药械违法违规行为是药监部门的事情，不愿意多管闲事。解决这一问题，既要加强社会宣传，提高人民群众知法，用法的水平，更直接有效的做法是完善举报奖励的政策，俗话说“重赏之下必有勇夫”，对举报人给以经济奖励有时往往会收到奇效。国家局以及红河州局都已出台相应规定，关键在于如何将之落在实处，就具体措施而言，我们可以借鉴一些兄弟局的做法：如设定不同等级200至500元的举报基础奖金，明确不论案件大小，凡举报一经查实都要向举报人兑现基础奖金；实行密码兑奖，药监部门在指定银行设立奖励基金专户，举报人在举报时，先说明举报案发地点和案情，然后在受理人员的提示下自编6位数字编码，作为举报人的身份密码，药监部门和举报人双方均作好记录，待举报案件查实，罚没款到帐后，药监部门将通过固定栏通告，举报人凭原自编密码和有效身份证件到银行领取奖金。消除举报人害怕暴露身份的顾虑。这些方法既提高了举报人的积极性，又保障举报人的人身安全，是一种比较妥当的做法，值得我们借鉴。（3）从社会公众的角度而言，相当一部分人对药品及其合理使用等知识相当缺乏，一定程度上影响了药监部门工作的开展。社会公众的意识不提高，假药劣药就总有滋生的土壤，单靠事后的处罚，势单而力薄，关键在于加强宣传，利用各种媒体，在消费者维权日，法规颁布纪念日等特殊日子展开宣传活动，根据不同地区的办公经费情况采取设立公益广告牌、悬挂横幅、散发材料，展示没收的假劣药方“食品药品监管局实习报告”版权归所有；请注明出处!

连锁药店整改报告篇6

主推高利润产品模式其实也不是什么全新思路：就是在所有的药品品类中，各自选择该品类中的一个到两个差价空间大、利润水平高的产品，在自己的连锁门店中，由店员强力主推或者制度要求店员必须首推。提高单位营业额的利润水平。

我们知道，厂家也在搞所谓的终端拦截，派驻住店促销或者通过店员首荐。但厂家要这样做，他必须做到以下几点：一是把自己产品陈列在最佳货架与货柜位置并保证不断货；二是产品差价空间足够大，有利润空间支持进行住店拦截，三是搞好与店员的客情关系，让店员首荐。操作中我们叫做培养铁杆店员，这些工作要深入，需要大量物力人力，鉴于有些厂家给店员带金销售，笔者当时就提出，厂家带金销售他们的产品，进行首荐等终端拦截，连锁药店自己得天独厚的条件，为什么就不能自己品种，来主推自己的品种呢。因此才有这一方法的出笼。

当然，主推模式想法看似简单，但操作起来确实一个从经营分析、资金准备、药店定位、采购、店员培训、零售门店管理制度和方法都要重新调整的系统工程。成败的关键是各个环节的执行力和适应这一模式管理的力度。 二、 主推高利润产品的选择方法

1、保证产品品种齐全与产品质量

品种齐全才能带来客流量，否则你就是想主推，可是推给谁呀！

主推产品质量无论如何要保证，最好由药师根据处方来鉴定该产品的疗效如何，并经过一定的分析论证，这是对消费者否则，也是对自己名誉和这一方法否则必须做的事，有些连锁店只要是产品利润高就推，出了事有厂家负责，可是你店的名誉也要受损啊！这一主推产品选择的依据是：许多疗效很好的产品由于没有广告投入和推广方式不对，要么默默无闻，要么生命周期特短，象保健品一样一两年即销声匿迹。这样的好产品拿来主推才会心理有底，心安理得。

主推的品类要尽可能多，覆盖所有品类和所有剂型、规格，这样盈利的机会就大。

2、改变思维模式，变被动从医药公司调货为主动自己寻求

从医药公司调货，有时虽然可以不支付现金，但是利润水平大大降低，因为医药公司也要生存，也要赚取利润，因此，产品调给连锁药店，必然要加价给连锁药店。这就要求连锁药店自己寻求高利润产品，具体思路如下。

3、精心挑选高利润品类产品中的1-2个。

选择的思路主要有三条：

思路一：找完全竞争的品种来主推。即在某一品类产品中，专门找该品类产品中竞争最为激烈一类。确定其中一个质量有保证，价格最有优势的厂家产品来主推。由于这类产品生产厂家非常多的，且有厂家大力作广告，消费者认知度高，销量大，市场大。比如板蓝根、六味地黄丸、速效感冒胶囊、乌鸡白凤丸等等就是如此，但不同厂家价差较大。你完全可以找一个质量过硬但知名度不高的厂家品种来做。

思路二：找竞争不激烈的品种来主推，找偏门品种来主推、找独家品种来主推，找全新剂型来主推。因为这样的产品，消费者没有价格参标，不知道是贵了还是便宜了，往往可以卖得价格稍高，即使价格稍高，消费者也易于接受。

思路三：找新特药和高端产品、进口产品来主推，高端产品尽管销量小，但他有固定的消费群体，盈利能力强。

思路四：寻找价格高，价差大的保健食品来主推。保健品的特点是理论上其销量可以无穷放大，尤其是男女老少咸宜的产品，一周可以吃一盒也可以吃两盒，可以偶尔吃也可以长期吃的品种。选取这类品种时，关键是产品效果一定要具备，这是营销成败的关键，脑白金曾被《南方周末》头版声讨，但至今还是畅销，关键就是对于睡眠改善确实是有用的，否则，你说那个消费者是傻瓜！？

选择不同品类的原则：

首先要盘点自己的产品结构，对于自己产品结构中没有的产品，马上寻找主推品种，对于品类不齐全的马上补足，还有就是注意治疗同一疾病产品的流行周期，选取最近可能流行的品种主推。一般地说，100平米的药店，能经营的品种也就2000-3000个左右，因此品种齐全并不是说同一产品可选择性越多越好，一般一个品类的一个剂型的产品，给消费者3-5个选择足矣。产品结构中确定思路是：知名品牌必须有、畅销品种必须有、加上其他不知名品牌高、中、低价位的三个产品（其中有一个是你主推的）就行了。具体采购方法如下：

成立专门的主推品种采购部，其任务就是专门在全国各地各个厂家中挑选价格差特大的品种，从厂家直接现金采购，或者由商供货。具体实施方法有五：一是参加所有的全国性以及区域性药品交易会，在参会前制定本次采购目标品种，会上重点有针对性选择；二是在媒体上寻找：《医药经济报》、《中国医药报》、《中国中医药报》、《中国经营报》、《销售与市场》、《商界》以及各种繁多的医药招商媒体上去找。三是网上寻找，现在，药品招商类网站已有近十几家了，上面分布的信息较为繁多，新老产品招商项目众多。四是到全国著名几大药市去采购，象华源医药有限公司，原来是太和药市，品种非常齐全，可以说应有尽有。五是亲自到厂家去寻找，对于激烈竞争的普药品种，由于对其GMP、质量、生产能力。经营模式等不太清楚时，可以直接到厂里考察，看看其生产状况，营销管理模式等。

4、主推利润水平的界定

业内已经形成行规，现款方式的品种，购进的扣率在批发价的30%以内，即三零扣。如果是直接从厂家现款买的，则按照零售价出售，或者零售价的80%出售，你的产品利润水平都会远远高于从医药商业公司调货来零售的利润水平。

举例如下：比如零售价8元的产品，如果是知名品牌，从公司购进价大约是八五－九零扣，即批价的85%-90%，按照90%计算，批价(8/1.15)×90%=就是6.20元左右，你的毛利是每个单位包装仅有8－6.2＝1.80元，你零售的毛利率也就是1.8/8＝22.5%。当然如果卖不到8元，或者购进扣率更高，就没有这样的毛利水平了。但是如果主推的是不知名厂家的产品，则可以拿到30扣%以内，即批价（零售价8元/1.15）×30%＝2.10元左右购进，按照8元卖出时，毛利为5.90元。毛利率高达74%。毛利率相差52%左右。越是不知名的厂家，扣率就可以压得越低，你的利润空间就会越大。这就是目前我国医药市场现状之一，也就是众多个体商还能生存的基础条件。

因此，你可以按照不同品类不同品种，设定你的毛利率水平，一般的该模式的毛利水平都要求在50％以上。即采购回来的产品都在批价的四扣以内，比起药品零售行业5-10％的利润水平，你不盈利才是怪事！

5、商业联合采购，或者商商联合采购。

如果你的流动资金不是很充分，这一模式就难以实施，或者你的门店少，规模小，此法也较难实施，这时你可以降低扣率到50%，让商帮你出钱采购，商如果现款按照二零扣（20%）从厂家拿来，你五零扣接受，销完后在结款，商也还有30%的毛利，他们也是能接受的，你的毛利已有近30%。现在市场上个体商多的是，他们选取一两个品种操作的资金还是有的。或者操作时，可以几家连锁药店联合采购，互通有无，解决这一问题。 三、保证主推的内部管理措施

这一模式要有效推行，还要注意连锁药店内部的管理机制。以保证采购回来的产品能顺利卖出，原因是利润高的产品都是知名度低的产品，和不是畅销的产品，卖出去是有一定难度的。但只要注意解决好以下几个问题，就能顺利出售。

1、主推产品制度化，对内部店员定期进行主推品种制度化教育。

2、主推产品销售指标量化，每店、每柜、每人都定下相应主推产品销售指标。订立任务指标，完不成的给予不同档次的处罚办法。

3、保证在自己的门店的货柜或者货架上，陈列在最佳位置上，同时主推产品价格抱歉作特殊标记，便于店员认识。

4、主推产品利益与店员挂钩，一般主推产品店员提成高于其他品种，达到6－10%，具体每个产品按照激活价格和所有自己的主推产品的整体利润水平确定，给店员高提成相当于厂家带金销售。以提高店员对主推品种的主推力度。而且给店员的提成兑现一定要及时且足量给出。不能克扣，否则店员会对这一法逆反。

5、设立专门的产品经理或者产品培训专员，最好是医学或者药学专业毕业，对产品知识从病理、药理、消费心理的角度进行研究。找出销售说辞，定期对店员进行主推产品知识和销售技巧的培训活动，并进行考核，以保证店员了解产品和会卖这些主推产品，这一点也重要，只有会卖，主推产品才卖的多，卖得好。但一定要教育自己的店员，不要强行向消费者推荐某一产品主推，这既不符和职业道德和药品对症推荐的基本要求，也会引起消费者反感。

连锁药店整改报告篇7

近日，曾经风光一时的广州“好一生”几家连锁平价药店纷纷“关门大吉”。 就在不久前，因为“好一生”的连锁平价药店陷入经营困境，约几十个供货商齐聚“好一生”广州总部追讨货款，场面一度失控，以至于警方出动。“好一生”广州药店的倒闭标志着其撤出了广州药品零售市场。目前“好一生”已退守到了深圳。

外界对广州“好一生”的关闭多有猜测。但知情人士分析，“好一生”广州门店经营困难，一直在亏损，和我国目前很多处境尴尬的平价药房相似，关闭是必然的。

“好一生”的成本之痛

“好一生”关闭的一个重要原因是管理问题,缺乏专业的医药零售人才。”广东金康药房总经理郑浩涛告诉记者,平价药房作为一种业态，经营面积一般在500平方米以上,在药品种类、销售方式等方面都与传统药店不同,利润率高低与管理水平有很大关系。

对于平价药店,成本控制几乎成了其核心竞争力各药店都竭力在成本上下功夫。如今,租金成本对药店的压力很大,郑浩涛说,金康药房的平均租金控制在80元／每平方米，根据地段的不同有一定的变化。同时他指出,广州“好一生”的租金就相对偏高,可能是管理者没有意识到租金的压力。

“好一生”是由生产洋参保健品起家的深圳万基药业创办的。2001年,随着我国鼓励跨地区连锁经营政策出台以及《药品法》的实施，医药零售业前景看好，许多大型企业纷纷携巨资加入连锁药店行业。当时，万基在成都、沈阳等地开设了100多间“好一生”连锁药店，并提出在未来三五年投资20个亿在全国建10000家店的目标。而据2004年中国连锁药店百强排名中,“好一生”共有186家分店,远远没有达到预期的目标。

据业内人士分析,这可能与万基药业的资金紧张有关。在连锁药店投资上,资金的投入不仅仅是初期大量资本的投入,而且需要一定的现金流来维护后期的正常运营,而在连锁药店没有达到规模效益时期,成本是相当高的。同时“好一生”连锁平价药店在攻城略地之后,又陷入价格战泥潭,药店几乎没有盈利,资金缺乏是很容易理解的。据早前媒体报道，广州“好一生”的其中两家分店因拖欠房租与水电费,物价管理部门被迫将其关门。

“连锁药店要扩大,必须要有足够的人才、技术和物流,否则无从谈起。”原海王星辰董事长朱丹表示。

药厂给平价药店施压

“平价药店50%的降价幅度,并凭借在销售规模和辐射能力上的优势,对传统药店形成了很大的冲击。”郑浩涛对记者说,但这影响到了经销商和传统药店的利益,而这两者向药企施压,平价药店从一开始就受到同行恶意收购和药厂的断货,金康药房也出现过这种情况。

另一位业内人士说,现在药厂给平价药店的压力很大,因为平价药店打破了原来按行政区域划分市场、制订价格策略的营销模式,导致厂家面对越来越多、越来越严重的“冲窜货”问题,这使药厂面临亏本。现在很多药企成立批发公司,整合渠道，实现对价格体系的管理,统一终端价格。迫于厂家的压力,金康药房很多药品原本1个月或半个月的促销期，现在缩短为1周,甚至3天。

同时,在国际化的大背景下,平价药房还要与外资企业较量。在1月7日举行的2005年广州的第一场有近30家大药厂和近10家渠道企业参加的研讨会上,西安杨森制药广东区销售总监李斌代表外资企业表示，对目前市场上的平价风潮并不认同。

此外,随着药品零售市场的细化，出现了便利式药房、社区药店等，平价药房的市场份额不断被蚕食。

在金康50多家药店中,9家是平价药房,其余多是社区店。“现在平价药房的商品基本不赚钱,搞平价更多是为了打响品牌。”一位药企的老总告诉记者。

“现在的药店都是先求生存,然后求发展,金康最终是要走专业化路线,现在药店就有一定的医药人才。”郑浩涛表示。但有专家认为，目前我国的平价药房虽然有一定数量的药师，但其专业水平等方面远远不能满足要求。而且,平价药房的利润空间决定其不可能在这方面投入太多。

医药分家才能最终破茧

“平价药房的出现及其价格战，仅是行业市场竞争的一种表象,但在更深的层面上,大家期待的是医药产品‘价值回归’”朱丹说，“中国医疗体制改革和医院体制改革进程缓慢,与目前已经进化了的医药流通体制改革不协调。如果不对以药养医的现行医院体制进行根本变革，药价虚高这颗毒瘤就会永远‘寄生’下去。在这种大背景下平价药房对行业进步的促进作用被限制了。”

据悉,目前我国医院占据了80％以上的药品市场，零售药店只占不到10％,医院成了最大的药品销售商。因此,只有真正实施医药分家,平价药店才能公平地参与医药零售市场的竞争,做大做强。

朱丹认为，随着我国医药市场开放,零售药店已出现数量上的相对饱和,生存质量急剧下降。愈来愈多分散经营的单体药店及运行效益低下的传统药店面临经营困境,以经营“高价格、高毛利”药品为特征的传统医药零售模式面临巨大挑战,市场格局必将发生深刻变化。

连锁药店整改报告篇8

值得一提的是，不少Duane Reade的门店都位于寸土寸金的曼哈顿地区，对于纽约人来说，连锁药店Duane Reade就如同街头奔驰的黄色出租车一样熟悉、亲切，同时它也成为这个国际大都市中必不可少的一部分。当然，纽约人可能还会告诉你，在过去的几年时间中，Duane Reade药店已经发生了很大的变化，它已经不再是他们记忆中的老样子，而是变得更好了。

近年来，在公司CEO约翰・莱德勒（John Lederer）及其管理团队的带领下，Duane Reade进行了深层次的改革，他们的努力不仅赢得了纽约人的肯定，更引起了业内人士的广泛关注，其中就包括美国药店连锁巨头沃尔格林。后者已经开出了10.8亿美元的高价，希望将Duane Reade的257家门店悉数收归麾下。

今天，无论纽约人走进哪一家Duane Reade的门店，他们都能迅速发现那里发生的变化，并能随意举出几个例子，如店中的走道更宽敞了，商品的陈设做了重新调整，门店的Logo也是全新的，但是毫无疑问，更重要的变化还要属运营模式的改变。

Duane Reade最大的吸引力当然在于其固定资产――位于纽约繁华地段的众多门店，当然，Duane Reade的一些无形资产同样非常重要，在过去几年中，Duane Reade一直在着力改善消费者的购物体验，力求为他们提供更好的购物环境与高质量的专业服务。这些做法与沃尔格林以顾客为中心的经营理念恰好不谋而合。

来自德意志银行的分析师比尔・德赫（Bill Dreher）表示，Duane Reade在设计新店铺以及提高顾客忠诚度这两方面都有着属于自己的一套独特理念与成熟做法。

约翰・莱德勒在早些时候接受美国《药店新闻》采访时表示，Duane Reade为了了解纽约顾客的所思所想，进行了消费者调查，研究他们喜欢什么、不喜欢什么，通常在药店里会寻找哪些产品，对Duane Reade的期待又有哪些。通过这种方式，Duane Reade最终总结出了一个口号：Duane Reade就是要让纽约的生活更便利。

约翰・莱德勒从2008年4月开始担任Duane Reade的CEO，此前他在加拿大最大的零售企业Loblaw公司担任总裁。他介绍说，正是在顾客调查的基础上，针对他们的切实需求，Duane Reade推出了独有的食品与饮料品牌DR Delish，重新制定了会员卡计划，对门店进行升级改造，并且开设了店中店式的美妆品专区。Duane Reade的种种做法都已经获得了消费者的肯定，也的确帮助药店提升了业绩。

不过，他们的改变还远不止这些。在顾客们很难看到的地方，Duane Reade的管理团队们正努力压缩成本、优化库存、提升服务，同时减少消费者们在药店内等待的时间。

通过上述做法，约翰・莱德勒及其团队已经取得了骄人的成绩，重塑了公司在消费者心目中的形象，并使他们的公司成了一个非常吸引人的并购对象。

但是，约翰・莱德勒仍然非常谦虚。他表示，Duane Reade的成功再次说明，商业就是1%的策略和99%的执行。

当你激励你的合作伙伴时，你要告诉他们你们共同的目标是什么，你会支持他们、帮助他们达到目的，接下来的销售就会容易得多。这一经验证明零售业并不像有些人想象的那样复杂。一旦做出了决策，真正复杂的是如何毫无瑕疵地执行既定策略，如何坚持每天为顾客提供优质服务。

当然，对Duane Reade来说，还有一项不得不提的重要资产――人才，约翰・莱德勒强调说。因为他们才是顾客们每天看到并且直接打交道的人，公司所有的商业策略都必须通过药店员工的日常工作反映出来并且落到实处，否则就只是一纸空文。“这是一项真正意义上的团队工作，需要大家的共同努力。”他说。