成本管理制度范文

成本管理制度篇1

第一章 总则

第二章 适用范围

第三章 管理程序

第四章 附则

第一章 总则

第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。

第二条 术语与解释

（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；

（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；

（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；

第二章 适用范围

第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。

第三章 管理程序

第四条 项目可研阶段

（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。

（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；

（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；

（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；

（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。

（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。

（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。

（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。

第五条 方案设计阶段

（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；

（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。

（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。

第六条 施工图设计阶段

（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。

（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营

销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。

（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。

（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。

第七条 工程实施阶段

（一）成本分解及合约规划

1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；

2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；

（二）动态成本跟踪

1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。

2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。

3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。

4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。

5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。

6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。

7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。

（三）目标成本的超支处理与调整

1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：

（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。

（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。

2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：

（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；

（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；

（3）重大设计变更、政策性调整。

第八条 工程结算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。

（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。

（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。

第九条 项目决算

（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。

（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。

第四章 附则

第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后。

第十一条 本制度自之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。

成本管理制度篇2

摘 要 企业成本的管理与控制是其发展中的重要工作，尤其是对于矿业企业而言，企业需要在固定的投入上尽可能产生最大的产出效益，但是现今的企业往往在成本管理与控制上存在诸多毛病，本文拟从企业成本的管理与控制问题出发，探讨如何更好地寻求先进的成本控制管理经验，希望能够为企业的成本管理控制工作提供一些参考意见。

关键词 会计制度 成本管理 控制

成本的管理与控制在企业的内部管理当中处于核心的地位，也是企业的财务与会计工作中最重要的基础性内容之一。随着我国在会计制度方面的不断完善与改进，我国众多企业在财务管理上也面临着越来越大的挑战，同时也对企业的成本管理与控制提出了更高的要求。如今的我国企业在成本管理上仍然存在众多传统工作带来的问题，如果不加以解决就会脱离新的会计制度，导致生产管理效率下降，成本升高，因此全面利用好新的会计制度有助于帮助企业改进自身在成本管理控制上的效率，加强企业的核心竞争力。

一、企业的成本管理与控制现状

如今我国很多企业的成本管理与控制由于受传统的会计制度影响，仍然存在众多的问题。

1.管理思路陈旧

成本的控制管理对于企业来说是在特定的成本投入规模无法再进行进一步扩大的情况下提高企业的成本投入效率的一种措施。该控制措施实行应当注重企业的支出控制，根据企业的实际来控制原材料的购买与使用，在可以削减与增加的地方就需要按照实际进行处理，不应当固执地按照传统的工作方式来进行处理。如今我国众多的企业在成本控制的对象范围仅限在企业的内部，有的企业甚至会将其局限在生产的过程当中，从而忽视了在生产过程以外可能产生的关联性成本支出，如同行企业的成本管理经验。在对成本的控制工作上仅仅注重于单纯成本的降低，没有从产出的角度来评价成本的控制成果，这些理念都在一定程度上影响了企业在竞争环境中的地位。

2.管理方法简陋

虽然如今我国众多的工业企业已经根据新的会计制度开发了一些新的成本控制方案，也对当今的企业生产产生了一些较为明显的控制作用，但是从最终的成就来说，仍然未能够发挥到最大的成效，还不足以帮助企业完全适应现阶段的企业竞争环境。不少企业的成本控制主要针对其内部的会计工作，然而企业的会计工作人员能力较为单一，仅仅对财务数据的核算具有一定的专业性，不具备足够的统筹能力，不能够很好地对企业的未来生产与财务趋势进行准确的预估，因此也就不能够对企业的未来发展提供有力的成本控制支持，一味地依赖财务数据并不能够充分解决企业的成本管理控制问题。

3.管理不够系统

如今对于企业的成本控制与管理基本上都局限于单一的控制方法，并不能够对多种控制方法进行整体关联性分析，因此也就不能够获得系统的成果。在实际的管理过程中，成本控制的方案也往往表现为过于单一，方法不够系统丰富，新的方法与观念的引进往往需要以牺牲传统的方案为代价，在此过程中成本又会具有一定程度的增加，因此在实际的方案改革中，许多企业并不具备这样的勇气，因此实际的管理效果仍然会大打折扣。

二、企业成本管理与控制的改进措施

目前我国的企业在成本的控制与管理上要想真正适应新会计制度与市场竞争环境，就需要从几个方面充分改变自身的工作方式，以全新的姿态在投入资本不扩大的情况下产出更多的经济效益。

1.引入先进经验

先进的成本管理与控制方法需要借助于现代化的处理工具，企业应当根据自身的实际，积极从市场同行与国内外成功公司引进成熟先进的管理经验，在成本核算的工作中选用一定量的作业成本法，将企业的生产过程及其关联性成本支出进行科学的计算。充分利用以现代化计算机系统和先进的办公处理软件程序，提升企业的财务工作效率与成本控制措施，尽全力发挥硬件与软件系统的最大优势，充分发挥出现代化自动会计工作系统的优势。

改2.变管理理念

在新时代的市场环境与会计制度下，企业成本的管理不能够单独在最初的投入上做文章，还需要与企业的最终经济效益产出进行关联性分析，力争以成本的转换效益输出为最终的评价标准，将产出与投入的比值获得最大化的结果，以现实所能够承受的投入获得最佳化的产出。我国最新的针对大中型企业以及小型企业的会计准则的出台目的都是为了能够加强和完善现有的企业财务成本与控制的制度。

3.系统化成本管理

首先，在企业的数据采集方面，要针对生产经营的各个环节形成足够精确全面的数据化记录制度，包括采购、生产、销售的各项资料，其次，企业也需要建立科学的额度限制机制，对生产经营活动的费用计算与额度控制能够形成一定的规章条例，每一项采购、劳动力等费用支出都应当根据市场行情形成准确的限度，根据限度来进行严格限制，再次，企业还需要针对成本管理中的材料消耗和盘点习惯，形成清点制度，一方面在材料最初的采购、迁移、检查需要进行控制，杜绝私自的采购行为，增加成本控制的透明化

三、总结

总的来说，新会计制度下成本的管理与控制是企业的一项长远任务，解决这样的问题需要企业从解决内部因素出发，通过强化成本来源控制与关联性支出管理，完善管理的结构，改善管理的思路，确保各项管理措施与制度都能够有效被执行，同时健全成本管理的监督方案，提高企业内部人员的统筹意识，从根本上解决成本控制的难点，才能有效地在不变的投入下产生更多的利润输出，使企业处于市场中的优势地位，为企业的经营管理奠定优秀的会计工作基础。

参考文献：

[1]龙国昌.矿业公司成本管理与控制.现代商业.2011（17）：140.

成本管理制度篇3

关键词：房地产；成本管理；制度标准化

1 概述

在面对复杂多变的经济环境以及日益激烈的市场竞争时，房地产业正从过去本地开发、粗放式经营等模式向资源集中化、产业规模化、专业集约化、异地扩张化转变。房地产企业的管控手段也发生着相应的深刻变化：集团化运作、人才队伍职业经理化和专业化，管理信息化等。因此为适应企业盈利空间变化及持续发展的需求，规范化、标准化、制度化的成本管理体系是房地产企业的必然选择。

2 推行房地产企业成本管理制度标准化建设的意义

2.1 定义和内涵

根据2015年6月的国家标准《标准化工作指南》（GB/T 20000.1-2014）中对“标准”（Standard）及“标准化”（Standardization）的定义，结合房地产企业成本管理的实际需求，房地产企业成本管理制度标准化即是通过制定和完善企业开发、运营全过程的各项成本管理制度，形成规范化、标准化和程式化的制度文件和操作流程体系，包括投资融资管理制度、成本计划管理制度、招投标管理制度、合同管理制度、工程变更管理制度、供应商管理制度、甲供材料及甲控项目成本管理制度、成本档案管理制度、预算结算管理制度等。

2.2 意义与目的

对房地产企业成本管理制度推行“标准化”，就是实施基于成本管理和控制的、适合企业实际情况、运营能力和市场需求的、可以进行重复运用的、独特的、相对固化的成本管理制度体系，是房地产企业管理制度的重要组成部分，其目的是为了明确成本管理目标、优化成本管理流程、降低成本管理费用，提高成本管理效益，促进企业健康、持续发展。

2.3 构建的原则

（1）适度合理。房地产企业在进行成本管理制度体系的构建过程中，受到企业经营规模、管理水平、决策能力等现实情况和因素的限制，不同的企业对体系的定义、适用范围和程度具有个体差异，不可能一成不变，也不应该“大干快上”，需要遵循适度合理的原则，结合企业的实际情况和战略发展规划，详细规划，分步实施，及时反馈和改进。（2）全面整合。房地产企业进行成本管理，就是要对成本形成的全过程、影响成本变化的全费用要素、参与成本管理的全部员工等进行全面的管理和控制。成本管理制度体系作为企业管理制度的重要组成部分，需要完善自身各层级、各方面和各阶段的系统整合，还需要和其他的管理制度体系（如生产、销售、财务、人力资源等）相协调，实现企业整个管理制度体系的组织整合和优化，以实现企业管理系统的协调统一，提升企业的管理水平。（3）统一规范。房地产企业成本管理制度需要成本管理标准的支撑。制度规章通常没有严格的格式要求，而管理标准是对管理流程、业务架构的“格式化”。即要遵循统一的管理体系和机制，形成内容标准、流程规范、职责明确的管理要素固化“标准”。（4）权责利相结合。房地产企业的成本管理要真正落到实处，就必须严格按照各个成本责任主体的职责，贯彻落实权、责、利相结合的原则。即全体员工应享有与工作权限相关的成本开支权利，同时负有相应范围内的成本管理责任，分享对应的成本管理成果为企业实现利润的得益。通过规范不同岗位成本管理的工作职责和权限，才能做到责有所归、权有所属、利有所享，避免人员、部门推诿的情况，提高管理执行能力。

3 房地产成本管理制度标准化系统工作程序

房地产成本管理制度体系标准化是一项系统工程，需要制定相应的工作程序，逐步开展。

3.1 设计策划阶段

为建立符合企业实际情况的成本管理制度标准化体系，首先要明确企业开展成本管理标准化的范围，以及最终要达到的成本管理目标。房地产企业管理层和成本管理人员要全面完整地了解管理制度、标准化的定义和内涵；分析评估企业成本管理现状，找出存在的主要问题和漏洞；预估制度化、标准化可能给企业带来的作用和影响，决策是否需要进行制度化、标准化的成本管理；一旦决定实施，就要明确系统构建的标准和推进的方向。对于初次进行成本管理标准化应用的房地产企业，可以优先对生产成本管理，如对工程招投标、合同管理、供应商管理、成本档案管理等制度进行标准化应用，再对营销管理、费用管理等制进行标准化，完善企业全面预算管理制度化标准体系。

3.2 部门试点阶段

部门试点是一个科学的PDCA（计划-执行-检查-行动）循环管理改进程序。在制度体系设计策划完成后，选取那些在企业成本管理流程中占有重要地位、成本管理问题较为突出的部门，如工程部、成本合约部、设计部等，进行制度标准模版的应用和工作流程的试点运行。通过试点实际情况，综合分析评价制度标准体系设计是否满足成本管理需求、工作流程是否运行顺畅、执行效果是否达到预期管理目标。

3.3 优化改进阶段

经过试点部门对制度标准体系的实施、修正和完善，初设标准体系已可基本适应企业成本管理需求。下一阶段可在企业范围内全面开展制度的推行和实施，同时保持对新出现问题和偏差的及时评估、反馈和优化。根据阶段性研究和运用，通过信息化系统的应用，实现成本管理系统业务流程的动态联动。

3.4 制度标准固化

标准固化阶段是对房地产企业成本管理制度实施情况的评估和总结，是要形成统一的制度体系，制定统一的操作模式和管理流程，编制统一的标准文件，并进行模式和制度固定。

4 房地产成本管理制度标准化的实施要点

4.1 强化企业全员的成本管理意识

房地产企业成本管理制度标准化的实施效果是由制度体系的实施者――全体员工对标准化的认识所决定的。房地产企业成本管理制度标准化实施落实的关键在于成本计划拥有广泛的群众基础和集体认同，需要员工的有效执行，这就需要企业加强标准化制度的宣传，提高全体员工参与成本管理的积极性和主动性，提高全体员工的成本管理素质和专业技能，促进成本管理制度落实。

4.2 平稳推进新旧制度体系的融合和过渡

房地产企业成本管理制度标准化不是对原有成本管理制度体系的推倒重来，也不是一味对标杆房地产企业成本管理制度体系的生搬硬套，而是在公司现有的制度体系的基础上进行优化完善和改进整合。首先，要对国家、地方法律规范和通用制度标准的整理，积极完成制度标准的编制工作，努力将企业制度标准与国家先进成本管理制度标准接轨。其次，做好成本管理制度标准的实施宣贯与新旧制度的过渡。在体系建立和完善的过程中，充分考虑企业各个层级、各个部门和外部相关单位的横向、纵向关系，根据房地产企业成本管理的目标要求和实际情况，建立和完善企业成本管理制度标准化体系。

4.3 完善管理制度配套机制

房地产企业成本管理制度标准化的顺利实施还需要相关配套机制的配合。房地产成本管理制度标准化体系既要符合国家省市法律法规，围绕企业的战略管理目标，适应企业生产、经营、发展过程中的实际情况和各项需要，并根据市场和企业的发展变化及时调整，不断优化改进，形成科学合理发展的成本管理制度标准化体系。一是要在匹配企业管控模式的基础上采用相适应的成本管理组织层级和架构；二是要基于企业成本管理水平和目标规划不同层级的成本管理职责，明确责任体系，形成成本管理制度和细则；三是根据组织边界、业务分工，设计优化成本控制流程和操作程序，提高成本管理的应用性；四是完善成本管理责任制及监督考核奖惩机制。

5 结束语

房地产成本管理制度标准化最终目标是通过标准化流程和管理模式来提升企业管理水平，生产标准化的产品和精细化的服务，实现企业的复制、扩张和发展。这一标准体系的建立和制定是艰巨复杂的系统工程，但这只是基础，关键在执行标准，落实到实际工作中去，真正转化为成果。

参考文献

[1]余璇.高速公路业主方标准化管理制度体系设计及运行研究（学位论文）[D].中南大学，2011.

[2]GB/T 20000.1-2014.标准化工作指南第1部分：标准化和相关活动的通用术语[S].2015，6.

成本管理制度篇4

【关键词】医院 新会计制度 成本管理

随着经济体制的变革，人们生活水平的不断提高，医疗医院的会计工作不再是单纯的核算和记账，而是要加强管理，规范工作。2012年1月1日起，新的《会计制度》在全国施行，在核算医疗药品、成本以及会计科目等方面进行了改革和创新。

一、原医院会计体制存在的问题

1.1成本管理方式不合理

医院在平时的经营当中，政府往往会安排一些任务，比如医疗支援救助，有时会受国家的政策影响，在发生医疗事故时，医院要做出相应的经济赔偿。在以前的会计管理制度中，管理方式不合理，通常这类支出会出现在成本中，造成医院的成本管理账目对不上，也不能为医院提供有效的依据。

1.2成本管理方法不科学

在原医院成本核算体系中，成本管理的组成部分是由医疗成本管理和药品成本管理，提升了医药产品的价格。但是，在原医院会计制度中存在间接成本和直接成本，所谓间接成本就是包括行政部、后勤部等一些其他部门所产生的费用，主要是根据各部门的人员平均分配的，这不能反映出医院管理成本水平的实际情况。

二、新旧医院会计体制成本管理的差异

2.1成本管理体系体现的差异。在传统医院会计制度体系中没有医院的人员成本，只有 医疗成本和医药成本。在现在的会计制度中，把人员成本放在了第一位，这给在医院上班的员工工作的肯定，同时完善了医院成本管理。

2.2药品成本体现出的差价。在传统医院会计制度体系中，在比较各种费用之间的差距之后，获取药品支出费用取值。在新的医院会计制度体系中，是以进价为参考指标，实现药品成本管理的控制。还会对药品的实际成本进行计算，可以运用加权平均法和个别计价法。这样以来，那些不真实的账目将不会在医院出现，药品的成本管理工作得到了保障

2.3收支管理体现出的差价。在传统的医院会计制度中，药品的支出和收入，医疗的支出和收入等等成本管理科目，将费用和成本放在了一起，造成价格不能准确定位。而在新的会计制度中，对“药品收入”独立管理取消，使医院的成本管理更规范化。

三、新会计制度下成本管理面临的问题

3.1重视程度达不到。医院的领导对于新会计制度下成本管理不重视，他们所重视的往往都是医院的前景，在他们看来只要医院在服务上，医术上达到了一定的标准了，医院的收入自然而然就会好起来，这种想法使更多的医院对在医疗资源的消费上得不到控制。

3.2人员和设施配备薄弱。因为医院在这方面不够重视，造成整个部门人员和设施配备薄弱。目前，医院会将全成本核算设置在财务部门中，没有将成本核算设为独立部门，不利于工作人员更好的开展相关工作，即使相关工作人员对成本核算情况非常的了解，但关于医院的业务方面知道的非常少，以及医院资源消费情况的不了解，这些会直接影响全成本核算工作的正常运行。

3.3全成本核算概念狭隘。所谓全成本管理的概念很广泛，是针对原账务会计成本，它不仅实现了原账务会计的管理范围，还在系统层面做好了整体运营的管理和控制。在工作过程中，工作人员和配套设施不到位，医院的成本管理将一直停留在全成本核算层面上。

四、医院做好新会计体制的措施

4.1推进新会计制度，全员参与。推进新会计制度，首先需要医院决策者对其重视，鼓励员工参与。严格按照新会计制度，把全成本核算工作落实到位，对各员工的工作进行考核，实行奖惩制度，使其受到医院管理者的高度重视。在考核过程中，各部门配合工作，鼓励每一位员工参与。

4.2加强医院的内部管理制度。新医院会计制度下首要的任务是加强医院内部管理。新的会计制度提出，医院的财务部门要做好监督工作。例如，新的会计制度相关规定，指出医院账务部门要切实的对医院的收支、负债等方面进行严格监督。所以，必须要完善医院的制度，对账务部门提高监管力度。

4.3成本管理详细化。在新医院会计制度中，医疗技术、医疗辅助、临床服务将会补分开，因此，医院需要对部门进行重新分类，履得新医院会计制度。同时，医院要对科室进行调整，新医院会计制度提倡三级分摊方式，这种方式应该受到重视。所以，为了更好的实施新医院会计制度，使成本管理工作做得更好，医院需要对内部结构进行调整。

4.4加强信息会计化的建设。新医院会计制度中指出，医院要结合新会计制度制定业务管理流程以及会计成本核算流程，而且，使用的账务软件也要与新会计制度相吻合。医院要加强信息会计化建设这将是一项长期的项目，现在，我国依然有很多医院还在使用传统的核算软件，使成本核算工作达不到一个好的效果。所以，我国应学习国外先进的会计信息化体系，加强对信息会计化的建设。

综上所述，新的《医院会计制度》的颁布实施，使医院在全成本核算上有法可依，各个医院要重视新会计制度中成本管理的相关规定，改善传统会计制度中出现的问题，积极采取应对措施，不断提高医疗服务质量和经营管理水平，加强内部管理制度，对成本管理细化，促进医疗事业快速的发展。

参考文献：

[1]郭志勇.医院新会计制度下成本核算问题探析[J].行政事 业资产与财务，2013，10：37-38.

[2]孙筱芬.医院新会计制度下成本核算问题探讨[J].中国集 体经济，2012，04：171-172.

[3]谢丹丹.关于新医院会计制度下成本核算的思考[J].中国 管理信息化，2011，18：21-22.

[4]易继红.浅谈新医院会计制度下的成本管理[J].中国外资 ，2014，02：60+62.

成本管理制度篇5

关键词：新医疗机构会计制度；医疗机构成本管理对策

我国的医疗卫生体质改革持续不断的进行，投入的力度越来越大，目前的医疗机构，既要提升医疗水平，还需要提升医疗管理水平，否则竞争实力不足，无法获得市场认可，没有较大的空间和发展机遇。合理对成本进行管理可以减少医院的成本，让患者享受更多优质的廉价医疗服务，医疗机构更好的回馈社会，提升医院的形象和效益，为社会的和谐发展提供更多的帮助。

1新医疗机构会计制度下成本管理方法的不足

1.1医护人员对医疗机构的成本管理意识淡薄

医护人员是医疗机构的主要组成成员，医疗机构管理人员是这些医疗工作者的骨干和专家，他们对医疗机构的临床和研究工作重视，从临床着手来进行业务管理。将临床业务管理作为医院管理的重要内容来抓。

1.2成本管理缺乏科学性和系统性

医疗机构的成本控制都是使用财务报表来进行管理，这样会有滞后性，制定的成本管理方案和当前的医疗业务之间会有不适用性，没有科学性。现在医疗机构以收入和固定资产为增加创收考核，因此医疗机构不断的进行改革，扩建，盲目引入现代社会，没有成本管理导致了投入产出不成正比，设备的使用率较低，医疗机构的运营成本相应的提升。新的医疗机构会计制度，医疗机构要有完善的成本管理系统，当前的成本管理系统不够系统，没有严格的审查制度和监督制度，导致了检查工作无法落实，成本不能降下来。成本管理和医疗机构预算，绩效等形成了系统，相互联系和监督。

1.3成本管理缺乏信息化管理

医疗机构使用高标准信息化系统，可以将记账，核算等等操作准确的信息化，如果没有信息化的管理，那么成本，预算和控制等等行为就不能够快速的完成，导致了成本管理的效果极大的下降。

2新医疗机构会计制度下加强医疗机构成本管理的对策

2.1提高医护人员对成本管理的意识

可以促进医疗机构管理者成本管理认知度提升，这是非常重要的基础，现代医疗体制改革快速，医疗机构竞争力有所提升，除了设备和技术，还需要对管理制度进行评价。完善的成本管理系统能够节约医院的财力和物力，能够实现资源的最佳调配，科学的进行各种决策。以新会计制度来促进成本核算水平提升，对医疗机构的资产，财务等进行测算，制定更加健全的考核机制，管理层就能够更好的开展成本核算，实现医疗机构考核。

2.2建立科学、完善的成本管理系统

2.2.1建立科学的成本管理机构

新会计制度，医疗机构应该结合自身的医疗特色，经营情况，制定科学的成本管理机构，成本管理进行的时候，设定部门责任制，相互的进行配合，监督。成本管理涉及的范围非常广泛，医疗机构应该科学的提升成本管理质量，全职工都要有成本管理意识，建立科学的成本管理机构。

2.2.2建立完善的成本核算考评体系

为了促进成本管理的质量和效率提升，医疗机构应该有完善的成本考核系统。进行成本考核评价的时候，根据国家的法律法规来进行，结合医院的特色，综合分析比较，设置合理的考评指标，制定科学全面的核算考评体系。完善的成本核算考评体系能让医疗机构获得全面的成本管理以及成本控制，减少经营的成本，提供优质的服务，促进经营水平提升。

2.2.3提高成本管理控制力度

成本管理控制要从源头着手，医疗机构固定资产，物资采购，都要政府的指导价和定价范围来作为依据，反复对核算结果进行推敲，制定采购计划，实现成本管理。对医疗机构内部审计的权威性和独立性进行羌胡，培养专业的审计人员，对医疗机构项目进行维护，审查，分析其必要性，制定合理的审批和授权制度，对费用进行控制，一些大的工程和项目可以聘用第三方专业审计人员。

2.2.4成本管理与预算管理相结合

成本管理系统可以细分到科室，项目等对象，让核算的内容更加真实，结合成本管理进行。成本管理对预算管理可以进行监督和控制，对存在的问题及时的发现，积极的改正。医疗机构开展大型工程和项目前必须核算成本，根据结果来进行方案的实施。

3加强成本核算的信息化管理

成本管理系统建设的过程非常的繁杂，要有完善的信息系统为依托。新的会计制度，给这一过程提供了条件，现在的医疗机构财务软件可以将成本核算具体到科室，提供优秀的信息化管理。借助该系统，能够对医疗机构的预算管理计划一并进行，促进成本管理效率的提升。

4结束语

总而言之，根据以上的成本管理来进行改善，医疗机构的成本管理工作能够获得更好的发展。现在，新会计制度开展成本管理还需要不断的完善，有很多的不足之处需要调整。对提升成本管理绩效和考核提供帮助，发挥出较好的作用，给医疗系统提供真实数据，让医疗机构可以更加科学的进行方案执行。

参考文献

[1]王玲.医疗机构成本管理研究[J].行政事业资产.财务，2015（9）：33-34.

[2]邱佳慧.浅谈医院会计制度下的成本管理[J].财税研究，2011：181-182.

成本管理制度篇6

【关键词】建立；实施；施工成本；管理制度

现在有许多施工成本管理的方法以及理论，但是在实际运用过程中却只停留在浅层次，切实的、可行的、可操作的方法体系却在许多建筑企业没有形成，给施工成本在过程管理层次造成没有必要的损失。在面临激烈的市场竞争，企业要想获得等多的利润、让企业得到更好的发展，那么建立一个高效、务实的成本管理制度，那就显得很重要了，需要说明一下的是这项制度不一定要多么高深、严谨，重要的是易于操作、执行，目标简单明了就可以了。我觉得施工企业应该从以下几个方面入手。

1 现有的承包模式要求我们在原来成本管理制度上改进成本管理方法。

随着劳务承包模式的兴起，原有的“班组式”管理模式逐渐的退出了历史的舞台，随之许多关于成本管理的方法在建筑企业也逐渐的显现出不适用或者没有用，同时也伴随着主次角色的转变。比如好多建筑公司都会把辅材等损耗性的材料分包给劳务公司，这样就会使得一些计量、领料、检验的方法在建筑公司用处不大，而这时对于主材的管理却在建筑公司显得更加突出、重要。这就为我们物资、工程、技术人员提供更充裕的时间和更加明确的管理范围，对于退出的要素不用过多的再去考虑，重要的是剩下来的要素怎样去把控，这就需要我们在原来的基础上改进我们的成本管理方法，建立我们新的成本管理制度。我觉得新的成本管理制度若采用PDCA的管理方法再加上简单快捷的传递手段，会让我们的制度实施如虎添翼。

2 发挥企业文化的作用，建立以及实施施工成本管理制度。

以企业文化为导向，建立起能够引领企业员工实施成本管理的制度。那么这样制度首先能够告诉我们的员工怎样做、怎么去想才会符合公司的成本制度，达到成本管理的要求。哪怕是为公司节约一张纸都让他成为每一位公司员工的自觉行为。当然，要想形成这样的企业文化我认为应从以下几个方面着手开展一下工作：1、建立激励制度，从日常的评比中见分晓，多表扬多奖励。2、完善考核制度，进行月度或者年度的综合评比，同样也应该是多表扬多奖励。3、为成本节约做出特殊贡献的我们应该立为榜样，让榜样的作用带动制度的有效实施。4、开展一些各部门、项目之间好的一些方法、经验的交流会。5、量化成本管理目标。6、抛弃企业的急功近利的思想，对成本管理制度形成要舍得投入。我觉得这样，久而久之就会让我们的员工在每个人心中都熟知成本管理制度，增强成本管理的意识以及执行能力，同时我想我们的制度建设，这时候才是大家的制度建设，制度在这时候才是大家在实施制度。

3 让你企业的管理人员整体稳定，更有效的发挥制度在成本管理中的作用。

要形成一项强有力的制度执行力是关键，没有执行力再好的制度也只能束之高阁，当成书本上的东西，没有实际价值。那么怎样才能让我们精心制定的制度很好的执行呢？

3.1 制度本身要简单可行。有的公司制度挺完备就是缺乏操作性，结果只停留在书本上。一项制度好与坏不在于制度本身，而在于能不能执行且实行效果怎么样，缺乏操作性或者过于繁琐，那么执行效果肯定就不会好。所以我觉得把制度做简单、把考核办法做灵活，会起到事半功倍的效果。

3.2 公司部室以及项目的一把手要稳定且精明能干，俗话说的好：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，也就是说一个精明能干的领导对于一个部门的建设起着非常重要的作用但是绝不等同于一把手自己的“自恋”。中层领导的不稳定，企业成本管理就会无从谈起，更谈不上降本增收了。

3.3 公司的所有员工要整体稳定且要形成数据收集和传递的一些具体方法。

3.4 由于中国城市化进程的加快以及建筑施工、房地产企业的增多等社会原因造成了管理人才的缺乏，这样在人才竞争激烈的今天留不住人才的企业只能去大量招收刚毕业的学生，这样就会造成我们施工管理或者公司的正常管理的脱节，虽然看上去节约了企业管理费，其实给公司造成不利影响不仅仅是施工成本管理制度的束之高阁以及成本管理制度的脱节，而且没有适当比例的新老员工，也会造成公司管理人员的极大的不稳定，给公司造成更多不必要的损失。

4 施工队伍资源的有效积累以及稳定的合作，对于建立、实施施工成本管理制度非常重要。

面临市场劳动力的匮乏，参差不齐的施工队伍，给施工成本管理带来了很大的难度。同样如果没有比较稳定的高素质的施工队伍，即使我们形成了成本管理制度也不能得到有效的发挥。对于施工企业由于施工地点的流动性造成施工队伍的不稳定或者由于成本、人员、业务量的增大等其他的原因不得不选择新队伍。新队伍不了解公司的成本管理制度或者说是施工中的一些具体的要求，难免会在施工过程中造成没有必要的浪费，等施工队伍熟悉公司的制度要求时，可能因我们单项工程的完工而结束与其的合作。这不仅给我们施工成本管理造成了损失而且还会给施工管理人员也造成很大的麻烦与难度。鉴于以上情况的存在，公司应该以一定的公司发展区域为地理界线，多积累稳定的施工队伍并将其最大限度的管理成为符合本公司成本管理制度要求的施工队伍。在我们北方石家庄的市场里面，我想大家都有这样的一个感受，就是南方的企业在北方的市场中虽然自己的管理人员工资很高，管理成本也很高，那么为什么在同样造价的水平上南方的公司就可以盈利，而当地企业纵然在各方面都占有优势，却无法跟一个外来的企业一较高下。我觉得其中一个很重要的原因就是南方企业在用与自己常年合作有素的队伍，这就是一个很重要的制胜法宝。在向外来企业学习的同时，我们还可以和我们施工队伍签订成本管理标准以及赏罚标准。面临当今的市场经济，我觉得只要是双赢的制度就有可能给双方都带来惊喜，从而更加稳固双方合作的信心以及拓展合作的领域的决心。

5 打造公司部门、项目部和劳务分包队伍之间的有效沟通平台。

在施工单位各部门以及项目部之间信息不及时的沟通或者有事之间相互推诿，会使得成本管理制度得不到有效的推行。没有有效的沟通机制会使再准确的信息也会没有用，再有能力也只能靠自己的那一丁点的经验去做出判断。此外数据的准确性也是相当重要的，我觉得人力资源部门在一些成本管理的关键人才选用上应该“宁缺勿滥”。打造公司部室、项目部以及劳务分包共同参建的一个关于工程项目施工的管理平台，对于我们在实施项目成本管理过程中形成的信息得到有效及时的沟通，为我们的项目、公司决策以及公司部门为项目更有效地服务提供重要的帮助，真正地实现公司部门服务于项目，于此同时也做到了监督、考核项目成本计划的实施。

6 结束语

成本管理制度篇7

《公司法》将现代企业制度定义为企业组建的相互协调的组织架构，主要包括股东大会、董事会、监事会、管理人员几类，在企业经营活动中，现代企业架构中的各个职能部分通过行使职责，提高企业效益，为企业管理模式进行不断优化，通过实现产销与日常事务一体化机制实现内部控制优化，并能对企业财务管理及预算管理形成监督职业，从而有效利用企业资源，实现企业竞争力的提高。成本管理，就是在企业管理过程中通过优化生产及管理环节实现企业项目成本的降低。在现代企业制度中，成本管理有着较强的特殊性，需要以企业战略目标为基础，通过预测、决策、核算分析等步骤，对企业成本进行控制。如今的市场环境竞争十分激烈，优胜劣汰已经成为企业发展的必然法则，只有具有成本优势的企业才能够在市场中获得较强的竞争力，才能取得长远发展。因此，探讨现代企业制度中的成本管理模式对于强化企业管理薄弱环节、发掘企业潜力有着极大必要。

二、现代企业制度下成本管理存在的问题

就目前的情况而言，我国的现代企业的成本管理手段已经得到了很大的改善，但由于受传统企业成本管理的影响，其管理思想和理念没有得到相应的提高，导致了成本管理总体水平的落后，制约了我国现代企业的发展。

1.对传统成本管理模式有依赖，成本管理意识较为落后，没有实质性突破。首先，企业的产品成本应包括整个产品生命周期中所产生的全部成本，而不单纯的指制造成本。但传统的成本管理模式主要是对生产成本进行管理，很少考虑到产品的设计、销售等环节。而现代企业的产品在技术、物流等方面都会产生很大的费用，因此，传统的成本管理模式已经不再适用于现代企业。此外，传统的成本管理模式更注重事后管理，忽略了事前预测的重要性，使成本管理的预防作用得不到发挥。其次，传统企业的成本管理主要通过实行低成本战略，降低企业的成本来实现，但是这一方法并不适应于现代企业。因为现代企业都十分强调产品的创新，过度的控制成本只会产生负面效果，所以现代企业应依靠其研发新产品，以获取更大优势，提高成本效益，实现另一形式的成本降低。

2.企业成本管理组织机构不健全。传统企业成本管理组织机构为成本核算服务，在成本管理体系中充当记录者功能，并不能体现出现代企业制度中相互牵制、相互制约的理念。例如：企业可能会为了有利的效率差异而生产更多的产品，而采购部门会为了效益而购买质量比较低的原材料，这与现代企业“低产量，高质量”的生产理念明显不符合，同时会造成严重的存货积压问题。由此看来，传统的成本控制系统在一定程度上会为现代企业带来不利影响。此外，如今的市场经济需要在法律的基础上运行，企业的成本管理也必须得到健全的规章制度的保障，目前，我国企业在成本管理制度的建设上还存在一些缺失，无法适应现代企业制度的成本管理需求。

三、现代企业制度下的成本管理策略

1.提高企业成本控制能力。在经济全球化的浪潮中，我国经济发展迎来了一次又一次的突破，科学技术水平也越来越高，越来越发达，带动了现代企业的迅猛发展。现代企业在人工成本方面的费用相较传统企业而言有所降低。但随着消费水平的提高，人们的消费需求渐渐变得复杂多样，这就使得企业的研发费用、产品生产费用等大大提高，带动了成本的提高。这样的情况下，企业想不被激烈的市场竞争所淘汰，就必须加强成本控制，在保证企业资金供应按时按量到位的基础上，尽可能的降低成本，为企业赢取最大效益。首先，企业应该根据其特点，结合其发展需求，不断的对成本管理的流程进行优化、改革，并利用先进的科学技术规范自己的标准成本，从而使成本管理发挥其最大效益，同时达到对现代企业进行成本控制的目的。其次，企业必须不断的进行技术改革，或者引进先进技术或思想，充分利用企业已有资源，最大限度的减少设备的投入，以提高资源的利用率，进而提高企业的核心竞争力。此外，企业管理者需重点关注和大力支持成本管理工作，建立起一套科学合理的规章制度对此进行管理，并在此基础上加大对企业所需人才进行专门的培养的投入，从而创建出一个合理的成本控制体系，保证该体系能合理高效的执行，最终达到企业成本控制的预期目标。最后，在整个企业范围内传播成本管理理念，增强技术人员和财务管理人员的成本管理意识，尽量避免技术人员对成本控制产生不利影响。与此同时，建立健全员工激励机制，调动员工的积极性，提高员工素质，让员工知道其利益是与企业的效益紧密相连的，从而将降低成本的任务落实到每个员工身上，使成本进一步降低，企业效益得以进一步提高。

2.实行战略成本管理。目前我国大多数的现代企业成本管理方式都是从传统工业企业中发展、创新而来的，虽然有所突破，到仍以工时来分摊制造费用，这一模式已经严重不适应现代企业成本管理要求，在很大程度上制约了我国现代企业的发展，寻找新的成本管理方式迫在眉睫。鉴于现代企业成本管理理念长期受到传统工业企业的影响，存在许多认识误区，现代企业成本管理现在最重要的就是实行战略成本管理。成本管理的意义不应该只是简单的对成本管理进行孤立研究，而应该将其上升到一种战略高度，企业需要正确评价成本管理和企业战略在价值观上存在的冲突等问题。企业可以将成本管理纳入企业绩效评价体系，以评价战略的效果和诊断成本管理中存在的问题，并提出改进方案。

3.引进作业成本法。作业成本法，简称ABC，是指以"作业"作为成本计算的核心和基本对象，其原理是产品消耗作业、作业消耗资源。国外现代企业尤其在欧美地区现在都普遍采用作业成本法和由作业成本法发展而来的作业成本管理。这样的作业成本法可以避免传统成本管理以工时分摊制造费用的弊端，也更适用于现代企业成本管理。由于目前我国的成本控制体系还不健全，作业成本法在我国企业实施还比较困难。我国企业可以考虑通过财务人员的变通、调节，将作业成本法一步步运用到企业成本的管理控制中。在这一过程中，企业要尽量选择优化有较大潜力的作业，并尽可能的缩短作业周期，在作业完成过程中，最大化的实现资源共享，为降低作业成本创造条件，全面促进企业作业的完成效率和质量水平，增强企业的竞争优势。

4.建立合理的成本管理组织体系。现代企业制度下，成本管理机构是保证成本管理作用得以发挥的重要基础，在成本管理工作中，现代企业还应该不断完善企业内部组织体系，使现代企业内部的权力、监督等机制实现互相制约，使现代企业内部组织机构真正适应企业成本管理需求。此外，企业还应对成本管理机制进行定期检查，不断发现成本管理中出现的新要求，新任务，在成本管理的过程中不断优化制度。

四、结语

现代企业制度的制定对于企业的管理提出了更高要求，实现科学的成本管理，不仅能够提高企业经营效益，还能在企业经营管理过程中不断扩大企业价值，对企业的长期发展及短期盈利都有着重要的帮助。在优化企业成本管理模式的过程中，企业应该充分结合自身实际，从企业自身发展战略出发，针对自身生产控制流程及管理方式的薄弱之处，有目的性地对成本管理的缺失提出解决方案，从而使企业成本管理真正为提升企业价值、增加企业利润服务。

成本管理制度篇8

一、确立以人为本的经营思想，实现企业成本管理从以物治人向以人治物转变

传统的成本管理观以物为中心强调管物，以物治人。以人治物的成本观，以降低成本为宗旨,组织和动员群众,以充分发挥和有效利用群众聪明才智实施成本管理。以赋予群众成本意识为加强成本管理的出发点，以方法革新为其次。把人的因素放在第一位，先管好人然后由人去管物。①提高全员的成本意识。成本意识是企业职工能够自觉将生产经营活动与成本、收益进行挂钩考虑的习惯，是能够比较准确地判断成本效率的能力和提高成本效率积极性的综合表现。现代企业应发展具有成本意识的企业文化，树立全员的成本竞争和成本效益观念。②搞好教育和培训。提高全员素质是达到以人治物的前提。日本在世界市场上取得成功的极为重要的因素是不断教育培训全体员工的制度。

二、从算账型成本管理向经营型成本管理转变

企业成本核算作为提供成本信息、盘算盈亏的手段是必需的。问题在于现行的成本核算有许多还停留在过去单纯的开支算账上。现代企业必须更新成本管理观念，实行成本经营。从词义上看,管理意指管辖、处理；经营意指经理、运筹。企业成本经营指的是成本的经济管理，注重事前的决策规划，强调对企业整个生产经营活动过程的研究、降低要素投入、提高经济效益等一系列问题。具体来说，企业成本经营强调从以下三个方面来考虑成本问题。①在技术经济方面。②在生产力组织方面。深入研究企业生产各种投入要素之间的比例关系，实现生产力的科学组织。如在资金投入方面，研究分析并正确确定资金投入和其他投入之间的合理比例；在劳动力投入方面，研究分析并正确确定直接生产环节与辅助生产环节之间的合理比例，科学地进行劳动分工和协作，提高劳动效率；在设备使用方面，研究如何保证设备均衡满负荷运行，提高安全运转率，降低设备的使用成本；在生产规模方面，研究企业生产短期成本函数和长期成本函数，根据边际成本和边际收入相等、利润最大原理，科学地确定生产的经济规模，使企业在投入要素组合成本最低点上进行生产。③在供销工作方面。从企业资金的筹集，设备及原材料的购买、劳动的使用、材料储运损耗，以及从产品的发运、销售、回款等销售环节研究如何降低成本。

三、从忽视成本的价值管理向既注重价值形态管理又注重实物形态管理转变

企业成本的发生从价值形态来看表现为一定量的资金耗费，而从实物形态来看则表现为人、财、物各种资源的耗费，这一特点决定了企业成本管理不是单纯的价值管理或实物管理，而是两者的结合。价值形态的管理主要表现在：通过科学的成本预测，编制成本计划，确定目标成本，严格准确地核算成本，客观公正地分析与评价成本，以寻求各种降低成本的途径。实物形态的管理主要表现为：人力资源的合理配置，各种财产物资的充分有效利用，产品结构、性能的科学设计，各种先进的技术、工艺的采用，适当生产规模的确定，等等。这些都将直接或间接影响企业成本的高低。因此，成本管理既要采用货币计量手段，也要采用一些实物和劳动计量手段，进行综合管理。

四、从行政约束向制度约束、经济约束转变