白酒销售计划范文

白酒销售计划篇1

关键词：白酒生产企业；消费税；税收政策；纳税筹划

中图分类号：F81文献标识码：A

一、白酒生产企业消费税政策

由于白酒的生产主要以粮食为原料，而粮食又是关系国计民生的要素，所以白酒自古以来就一直被课以重税，限制其发展，新中国成立以来的税收政策，从宏观上看，对白酒行业产生的是限制性政策。

1994年以来，国家对白酒行业的消费税政策进行了多次调整，目前所使用的消费税政策主要来源于财政部、国家税务总局2001年和2006年的相关规定。2001年5月11日，财税［2001］84号文件规定：对粮食白酒、薯类白酒在原按25%、15%征收消费税的同时再按实际销售量每斤（500克）征收0.5元的定额消费税，同时停止执行外购或委托加工已税酒和酒精生产的酒抵扣上一生产环节已纳消费税的政策。2006年3月20日财税［2006］33号文件规定：粮食白酒、薯类白酒的比例税率统一调整为20%。粮食白酒降了5%、薯类白酒提高了5%。

二、白酒生产企业纳税筹划方案设计

（一）降低计税价格的筹划。降低计税价格是消费税纳税筹划的最主要方法，在税率无法改动的情况下，降低计税价格也就可以减少应纳税额，达到降低税负，取得纳税收益的目的。降低计税价格有以下几个方面：

1、设立独立核算的销售公司。消费税属于价内税，单一环节征收，即消费税纳税行为的发生在生产领域，包括生产、委托加工和进口环节，而在以后的流通领域或者终极消费领域，包括批发零售等环节中，由于价款中包括消费税，不必再缴纳消费税。这就给白酒生产企业消费税纳税筹划带来了空间。筹划时，可以将原来的白酒生产企业通过分立的方式一分为二，分离为生产和销售两个独立核算的企业。分离后，生产企业将生产出的产品以低价出售给销售公司，销售公司再以高价对外售出。这样，就将应在生产环节实现的毛利转移到流通环节，降低了计税价格，从而减少了消费税的缴纳，而销售公司由于处在销售环节，只缴纳增值税，不缴纳消费税。这样使集团公司消费税税负降低，而增值税税负则保持不变。虽然《消费税暂行条例》明确规定，纳税人应税消费品的计税价格明显偏低又无正当理由的，由主管税务机关核定其计税价格；但“明显偏低”标准不确定，操作性较差。因此，只要适度降低内部结算价格，就可以取得节税利益。

举例：蓝天酒业股份有限公司是国内著名的白酒生产企业，主营白酒的生产和销售。白酒的消费税税率20%，定额税率为0.5元斤。公司设有非独立核算的销售分公司专门负责公司在全国范围内的产品销售，销售分公司对酒业公司的贡献仅限于销售业务的开展，年销售收入为3亿元，产品成本为1亿元，共计5，000万千克。现考虑将销售部门独立为生产企业的全资子公司，生产企业在产品成本的基础上加价40%作为结算价格，将产品销售给新设立的销售公司，销售公司再以3亿元的正常市价对外销售出去。设立独立核算的销售公司前后集团公司应纳消费税情况如下：

（1）设立独立核算销售子公司前蓝天酒业公司应纳消费税税款：

应纳消费税＝30000×20%＋5000×2×0.5＝11000（万元）

（2）设立独立核算的销售子公司后生产企业应纳的消费税税款：

应纳消费税＝10000×（1＋40%）×20%＋5000×2×0.5＝7800（万元）

通过计算结果可以看出，成立独立核算的销售公司后，消费税的税基降低，集团公司应纳消费税税额减少。

2、运输业务外包。价外费用包括价外向购买方收取的手续费、补贴、包装物租金、运输装卸费、代收款项等诸多费用，这些费用都构成缴纳消费税的计税基础。运输装卸费属于价外费用，是酒类企业很大的一项支出。因此，企业可以将向购买方收取的全部价款和价外费用进行分拆，以降低消费税的计税价格。具体操作时，可以采用单独为购货方开具运输发票的方案。如果单独为购货方开具运输发票，并相应地降低销售价格，公司支付的运费具有代垫性质，这样就可以降低税基，而且购货方也可以接受，从而达到节税的目的。

（二）规避纳税环节的筹划。白酒生产企业的生产一般需要经历基酒、勾兑、包装三个环节，随着专业化分工与协作的发展，有的白酒企业专门负责基酒生产，有的专门侧重于勾兑和包装。而国家税务总局2001年明确规定停止执行外购或者已税酒和酒精生产酒已纳税款或委托方代收代缴准予抵扣政策。

根据这一政策，委托加工的或外购的粮食白酒用于连续生产应税消费品时，这批粮食白酒就应该缴纳两道消费税，即在委托加工环节或者生产环节交一次消费税，再在企业委托加工收回用于生产最终产成品进而销售环节再交一次消费税。可见，采用委托加工和购进基酒方式生产白酒的税负显然要比自制基酒生产白酒的税负重。

由于自产应税消费品用于连续生产应税消费品的不征税，用于连续生产非应税消费品的应当视同销售。如果我们可以将“委托加工应税消费品”或“外购应税消费品”变为“自行加工应税消费品”，则可以规避第一个环节的消费税。因此，白酒生产企业应考虑产业链整合的问题。即通过收购或者兼并基酒企业的方式，避免重复征收消费税。

举例：某地区有两家大型酒厂甲和乙，它们都是独立核算的法人企业，甲企业主要经营粮食类白酒，以当地生产的大米为原料进行酿造，粮食白酒的消费税税率20%，定额税率为0.5元/斤。乙企业以甲企业生产的粮食酒为原料，生产系列药酒，假定药酒的销售额为4亿元，适用10%的消费税税率。甲企业每年要向乙企业提供价值2亿元，计5，000万千克的粮食酒。经营过程中，乙企业由于缺乏资金和人才，无法经营下去，准备破产。此时，乙企业欠甲企业货款共计8，000万元。经评估，乙企业的资产恰好为8，000万元。由于乙企业生产的药酒市场前景很好，甲企业领导人经研究决定对乙企业进行并购，则并购前后甲、乙企业应纳消费税情况如下：

（1）合并前甲、乙企业应纳消费税款：

甲企业应纳消费税＝20000×20%＋5000×2×0.5＝9000（万元）

乙企业应纳消费税＝40000×10%＝4000（万元）

合计应纳税款＝9000＋4000＝13000（万元）

（2）甲企业对乙企业进行并购时，由于两家企业之间的行为属于产权交易行为，按税法规定，不用缴纳营业税。企业合并后可以将经营的主要方向转向药酒生产，这样做就能减少粮食白酒这一中间纳税环节，并且药酒的消费税率低于粮食白酒，企业应缴纳的消费税税款将减少。

假设药酒的销售额为4亿元，销售数量为5000万千克。

合并后应缴纳消费税款＝40000×10%＝4000（万元）

合并后少缴纳消费税款＝13000－4000＝9000（万元）

从以上计算可以看出，甲乙企业合并后可以少缴纳消费税，少缴纳的税款恰好是甲企业生产粮食白酒应缴纳的消费税款。

（三）延迟纳税的筹划。白酒生产企业为及时满足全国市场销售的需要，通常在企业所在城市之外的一些中心城市设立有独立核算的销售公司和中转仓库，为便于产品调度，中转仓库可由销售公司进行管理。这种情况下，白酒生产企业应视同将产品出售给销售公司，需要在出售时计算缴纳消费税。而酒类产品存储时间一般比较长，因此企业相当于在对外实现销售之前提前缴纳了消费税。为了延迟纳税，外地的中转仓库应收归白酒生产企业所有和管理，这样生产企业在对外地仓库转移产品时，所有权没有发生转移，则通过当地税务机构批准，可以不作销售处理，自然就不必计算和缴纳消费税，从而可以获取一定的货币时间价值。

（四）分开包装不同税率酒类产品的筹划。在酒类产品销售旺季，企业为了促销，通常会将不同酒类产品打包销售，比如，将白酒、枸杞酒、果木酒包装成一个礼品盒出售。由于白酒消费税适用的是复合征税的办法，从价税率为20%，从量税为0.5元/斤，而枸杞酒和果木酒属于“其他酒”，适用于10%的比例税率，因此白酒的税负较重。而企业将这三种产品组合包装后，按照税法规定，消费税应当从高征收，即组合产品都应当按照20%的从价税率征收，同时还应当根据这三种产品的总重量按0.5元/斤征收从量税，从而人为地增加了企业的税收负担。因此，白酒生产企业应考虑将不同税率的酒类产品先分开核算销售，然后再组合包装的方式，避免不同税率产品适用高税率纳税的情况。

三、白酒生产企业消费税纳税筹划风险分析

白酒生产企业消费税纳税筹划的风险主要来自于政策风险。消费税纳税筹划的过程实际上就是对税收政策的差别进行选择的过程，消费税纳税筹划的成功与否，在很大程度上取决于税收政策的变动幅度以及变动频率。近年来，我国消费税的税收政策进行了几次重大的调整。国家税收政策不仅具有时空性而且具有明显的时效性。为了适应改变了的经济环境，旧政策不断地被新政策所取代，导致政策具有不定期或相对较短的时效性，使长期纳税筹划产生风险。类似政策性变化引起的纳税筹划失败的例子在酒类生产行业举不胜举，例如秦池酒厂，就是没有依据政策的变动及时做出纳税筹划调整而导致企业走上没落之路。而全兴集团通过中低档品牌“全兴大曲”转换为高档品牌的“水井坊”的成功转型就是积极应对国家税收政策的成功案例。因此，实施纳税筹划方案时，对于消费税修正的趋势和内容，必须加以密切关注并适时对纳税筹划方案进行调整，以使企业行为符合税法的规定。

四、结语

白酒生产企业在进行消费税纳税筹划时，除了利用正确的方法外，还必须进行成本效益分析，因为企业在进行纳税筹划的同时必然会增加相关费用，包括财务人员培训费、税务咨询费、企业经营模式转换费等。只有纳税筹划带来的收益大于筹划的成本时，筹划方案才是可行的。此外，企业还应综合考虑各种因素，依据具体情况分别设计不同的纳税筹划方案，在税法允许的范围内合理运用纳税筹划的方法和技术对企业的经营活动进行筹划，从而帮助企业实现企业价值的最大化。

（作者单位：河南科技学院经济与管理学院）

主要参考文献：

[1]姒建英.白酒生产企业设立销售公司的纳税筹划新探[J].商业会计，2010.2.

[2]杨建军.白酒企业消费税的纳税筹划研究[J].酿酒，2006.4.

白酒销售计划篇2

很多时候，品牌战略规划与品牌化经营成为了两张皮，品牌定位，传播，规划侧重于专业层面的作业，品牌营销侧重于销售任务的着陆与市场营销方面的执行层面，这也是很多企业非常困惑的地方，快速消费品巨头宝洁中国的一些做法值得中国白酒企业，特别是像汾酒集团这样拥有“超级品牌”的中国名酒企业借鉴。

首先，在宝洁品牌中寻找超级增长点，坚决摒弃赢利能力比较差的，过时的一些品牌，比如说Punica、Sunny Delight、BIZ等。这样做的好处是宝洁将更多的资源集中于“超级品牌”与“超级成长”行业，构建更加有竞争力的品牌管理体制。通过对中国乃至于全球市场分析，宝洁决定将资源比较多集中于护发与化妆品品牌，为公司实现销售与利润上的战略提升奠定了基础。

其次，给“超级品牌”制定中短期的销售目标蓝图，通过准确清晰的销售蓝图，不仅奠定超级品牌专业地位，也确定超级品牌在市场销售中的超级功能。宝洁将超级品牌全球销售的最低目标确定为10亿美元，凡是进入到，或者是接近10亿美元的全球品牌，就进入到宝洁的超级品牌战略目标，而成为超级品牌也将意味着可以获得更多的来自于企业更多资源支持。到2004年，宝洁公司有16个品牌的销售额超过了10亿美元，如果加起来，这些超级品牌的销售品牌的销售总额达到了300亿美元，超过了当年公司总销售额514亿美元的一半，宝洁公司希望，这些稳定的超级品牌可以帮助宝洁渡过行业不景气的难关。

第三，这些“超级品牌”同样可以帮助宝洁把研发支出集中到那些最有前途的产品中去。宝洁在中国大陆市场上成长性最好，其市场投入也呈现出明显地快速增长的势头。目前，像玉兰油，飘柔，伊卡璐等化妆品与护发产品均已经进入到宝洁公司超级品牌行列，而新并购的吉列公司也已经成为当之无愧的超级品牌，宝洁在研发资源与市场推广上也将资源向这些超级品牌进行大幅度倾斜，从而使宝洁的品牌战略与市场销售成功对接。

超级品牌就应该发挥超级市场销售功能，帮助企业实现超级利润，这就是美国宝洁的超级品牌逻辑，宝洁的这一战略性调整，反映了即使像宝洁这样的跨国公司也是将品牌看成生意的起点，而不是看上去很好看，但一进入市场就失败的“品牌专家”玩物。宝洁的品牌战略必将更多地建立起市场霸权战略地位！

在我们前述的文章，本人从品牌的历史与人文基因，从超级品牌的专业裂变能力上为汾酒勾勒一个非常诱人的蓝图，但真正要实现超级品牌的超级销售功能，超级利润功能，超级市场扩张功能，超级竞争能力，汾酒集团依然需要对战略规划作出实施路径上的增加。根据我对汾酒粗浅的了解，汾酒完全可以围绕三大超级品牌，在3+X品牌战略基础上制定出超越五粮液的现实的超越计划，而一旦汾酒能够在超级品牌裂变上注入销售计划，则国内基本上很少有白酒品牌能够在控制住汾酒集团前进的脚步。

围绕超级品牌的超级销售还是可以有比较现实的战略目标，我以为，如果汾酒集团能够将超级品牌销售目标基数制定在10个亿人民币，围绕超级品牌的销售战略就可以形成321与543两个阶段的战略目标，即汾酒/杏花村/竹叶青=30亿/20亿/10亿市场销售目标与汾酒/杏花村/竹叶青=50亿/40亿/30亿，那么，汾酒所建立起来的超级品牌大厦无疑将长久的控制中国白酒之巅，这种目标是否能够实现？这种目标的制定对汾酒具有怎样的现实意义？根据汾酒集团现在的市场基础，我认为实现第一阶段321战略目标并不是很难，但是实现第二阶段战略目标，需要汾酒做全面，深入而不是肤浅的改革。

从目前汾酒的市场销售基础看，08年度，汾酒股份实现主营业务收入15.8452亿，利润4.4388亿元，集团公司总收入应该在33亿元人民币；07年度，汾酒实现主营业务收入18.864亿元人民币，利润6.8亿元人民币，集团公司营业收入为29.29亿元，实现利润7.18亿元；而09年度，汾酒股份在经历了08年大调整阵痛后，上半年出现了恢复性增长，主营业务利润达到1.85亿，实现了开门红。这些数据表明，汾酒集团要想在主导品牌上实现总体销售60亿规模，关键是竹叶青品牌上需要更加有竞争力的市场解决方案。

首先，超级品牌-----汾酒最有希望达到30亿市场规模。从汾酒产品结构上看，汾酒拥有超级品牌下的超级子品牌数量比较多，销售呈现出非常稳定的局面。如汾酒下面的国藏汾酒，虽然现实销售不是很理想，但这个品牌从专业角度判断还是很有潜力的；汾酒旗下的青花瓷汾酒09年销售增长势头比较迅猛，市场总体表现距离超级品牌10亿规模比较靠近；汾酒旗下的老白汾品牌由于实行了授权买断经营，已经成为汾酒超级品牌下的实质性超级子品牌，销售规模已经超越10亿元规模；如果将超级品牌汾酒下的子品牌进行梳理，汾酒实现30个亿市场销售总体上压力并不是很大。

国藏汾酒，青花瓷汾酒，老白汾酒，以及我们建议推出的红花瓷汾酒，蓝花瓷汾酒，黄花瓷汾酒，绿花瓷汾酒等品牌，汾酒的超级品牌超级销售功能完全可以很快实现。关键是汾酒需要制定针对全国市场的战略开发方案，而不是满足于一城一地的得失；

其次，超级品牌-----杏花村酒，这个品牌达到20亿的市场规模并不是很难。如果杏花村酒能够从香型上进行界定，围绕浓香做文章，杏花村完全可以承担一个超级通路品牌的战略功能，有效阻隔川酒浓香对北方市场的侵蚀。

从汾酒集团的企业组织结构上，我们可以看到，汾酒在四川也建有自己的生产基地，我相信这个基地一定是生产浓香型白酒，不仅如此，在四川做浓香型酒产能建设，门槛与技术壁垒都不是很高，从超级品牌的属性上看，只要对杏花村品牌进行新的专业定位，并围绕这种专业定位做超级品牌的裂变，杏花村酒超越20个亿绝对不是很困难的事情。

第三，超级品牌竹叶青品牌如何达到10个亿市场规模？坦率地说，目前白酒企业进入到保健酒市场领域成功者很少，也正是在这样背景下，五粮液才力邀史玉柱加盟保健酒军团，而中国保健酒已经从一个小酒种发展成为仅次于白酒，啤酒，葡萄酒的第四大酒种，不仅如此，保健酒还在以每年30%以上的速度成长。我发现白酒企业做保健酒有点像大家电企业做小家电，看上去很容易，但实际上并不是很容易。对于竹叶青来说，如果要超越10亿市场规模，不妨采取结合外来资本，或者外来智力的方法，推动保健酒成为支撑汾酒跨越式发展的另外一个动力引擎，必须看到，保健酒行业商机无限！

如果策略精准，方法恰当，汾酒集团借助超级品牌，实现年度综合销售60亿应该是可以预期的，而实现销售收入60个亿就已经是中国白酒行业实质性三强。

对于汾酒这样的企业，成为行业三甲未必是其最终目标，成为行业老大才是汾酒最大的战略所在！如何成为行业老大，我认为应该是规划先行，也就是实现超级品牌的543计划，如果能够实现543计划，则汾酒集团不仅将成为白酒行业当之无愧的领头羊，也将根本性改变中国保健酒市场的格局，成长为中国酒水市场真正的王者！

产品结构引领下的汾酒超级品牌与超级销售冠军。汾酒，这个单一品牌能够实现清香型50亿销售规模？我觉得还是完全有可能的。测试清香酒市场总体规模比较简单，北方酒系销售规模统计一下，基本上就可以测算出基本规模。目前，汾酒+衡水老白干+二锅头系+宝丰酒等核心清香型白酒品牌，清香酒总体市场规模不会少于150亿，而汾酒总体市场规模达到50亿，也仅仅是清香型酒水33%市场占有率，以汾酒的品牌号召力，辅之以精细化的操作手段，完成这样的目标并不是说完全不可能。要知道，高露洁牙膏占据全球40%牙膏市场份额，口可口乐占据了全球超过40%软饮料市场份额，他们占据如此高市场份额方法就是品牌基础与精细的市场操作。

实现超级品牌汾酒市场销售50亿规模最大挑战来自于产品结构。因为如果需要如此之市场规模，就必然需要汾酒在产品结构上不能仅仅做中高档清香型白酒，可能需要做一定规模的中档汾酒品牌的市场销售，甚至于还要兼顾一定份额的通路清香型白酒销售，关键看汾酒如何界定竞争的策略问题。

单一产品结构下的杏花村酒市场规模超越40亿能否实现？关键看汾酒的市场布局问题。如果汾酒集团还仅仅是依托华北市场进行大区域性布局，我觉得杏花村要做到如此规模还是有相当大的难度，毕竟浓香型酒企业众多，竞争激烈。但如果以全国市场进行杏花村酒市场战略布局，只要策略恰当，还是能够实现40个亿市场目标。但在市场定位上，杏花村酒将更多面对通路市场的竞争。我们在超级品牌的市场布局文章中将与大家探讨这样问题。

竹叶青能够实现20个亿市场规模？有相当大的难度！因为行业龙头企业-----湖北劲酒通过数年耕耘才实现了18亿市场规模，竹叶青能够实现这样突破性发展吗？我们在保健酒超级品牌成长策略中与大家探讨。

白酒销售计划篇3

安徽古井（集团）董事长王效金在他的《我是商人》一书中举了一个二级批发商利用市场信息的优势，不断要各酒厂报价，通过多重比较逼迫酒厂降价的例子。这其实是传统营销多级制的固有弊病——制多重主体的立体交叉破坏了价格体系，直接吞噬了厂家利润，同时恶性竞争又迫使经销商毛利跳水，积极性连环受挫的“负性循环”——这在家电业的全行业亏损悲剧中也是如此。“如果说做酒店、商场在某些程度上是终端消费的话，那么应该甩掉二级批发商直接出来做三级批发商，做终端销售，防止‘二批’依靠他的好位置，依靠他的灵活的信息出来砸价。有这个终端销售的观点就能把市场做好。”经历了市场洗礼的王效金悟出“终端为王”的真理。

2002年4月，王效金在公司职代会上重申“坚定不移地推进古井营销战略转移”，坚决推行“1＋1”通路模式，成立营销决策及执行委员会，增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。不仅如此，王还用了几个月的时间在古井内部“对公司内与市场经济不相符合的旧思想、旧观念、旧行为、旧习惯，进行深刻梳理与批判的活动”。2002年7月，以阎爱杰为首的职业经理人队伍正式空降古井，实施新的营销策略。王效金随即大刀阔斧调整原销售干部队伍，新招经理人成批作为重要的大区经理和市场部经理，王效金这次是下了大决心引爆销售体系革命。

契机：阎爱杰“180天”梦断郎酒之后

阎爱杰是白酒业2001年最有争议的人物。2001年5月，曾担任玛氏中国大区销售经理的阎加入四川郎酒集团任负责营销的副总经理，当即放言：要在三年内让郎酒的市场销售额翻一番，五年之内要收购泸州老窖或者剑南春，十年之后要超过五粮液。销售额翻一番的计划是到2004年让郎酒的销售额达到15亿元，而当时郎酒的销售额为5亿左右，这个目标是超过除五粮液之外的所有对手。上任伊始，阎爱杰就表示要对公司营销管理进行彻底变革。阎到任第二天就对销售公司策划、销售、人事行政、财务、国际业务等部门动了一次“大手术”，随后阎爱杰用了两个月的时间对郎酒动手术，尤其是针对销售系统和营销渠道。阎计划用两年的时间改造郎酒。但仅仅180天，阎爱杰“败走”郎酒。

阎爱杰不否认他将外企在中国的营销模式拷贝到郎酒，再拷贝到古井，“我认为外企的一套做法在国企是行的通的。”阎爱杰所拷贝的就是玛氏在中国的营销策略。不管王阎“酒逢知己”的说法是真默契还是唱双簧，阎爱杰承认他选择古井的理由其实很明了——古井充足的资金实力可以使他做出与在郎酒不一样的结果，“在营销方面，操作的空间更大”。

嬗变：新人与新酒

阎到古井，5月份开始做调研，6月份出报告，7月份开始实施，同时进行一系列的人员调整，大量招聘片区经理、市场经理、主管等，短时间内聘用了100多人，其中不少人曾经是玛氏和郎酒的市场经理和促销主管等。阎认为，白酒基本上是一种非功能性的产品，其消费有极强的情感性，在许多情况下，人们对白酒的价格不敏感。古井要突破现状，冲击更大的市场份额，就必须主推价格和档次较高、利润空间较大的产品，将增加的利润用于激发消费者对品牌的认同，通过强化终端，刺激消费者的购买。

基于高档产品才有利润空间、有操作空间的理论，阎的主推产品是全国统一价格、统一操作模式、统一促销，要做到全国一样的就只有新品种。最近古井推出龙瓶古井贡、富贵双喜、纯酿等6个品种就是配合这个战略实施的。阎爱杰显然吸取了此前在郎酒的教训。此次阎爱杰加盟古井，是以王效金的营销顾问身份出现的，在营销方面，对于方案、人事、财务都参与决策，但不是像此前在郎酒担任销售公司总经理。

“我们现在是搭起一个台子，是做准备工作。”与刚加盟郎酒两个月内就完成了组织框架的改造相比，阎爱杰在古井的工作似乎稳妥得多：阎说他和王效金约定的计划是用两年时间在古井建立起现代营销体制。据阎称，古井实施了新的营销方案后，在2002年7月份以后就实现了销售的正增长。

矛盾：现代营销是否适合白酒

改革派阎爱杰如今备受责难。第一个质疑直指古井的销售情况，据一位古井销售经理称，2002年古井的销售额估计不会超过6亿，利润也可能会有大幅度下滑。这与阎爱杰自己说的数字刚好相反。古井的销售元老更不相信阎明年增长25％的目标。阎爱杰来了以后，大刀砍向经销商，古井酒的销售大幅度下降。营销方案实际执行中的偏差使得对阎爱杰的争议加剧。来自古井一线销售人员的说法是，阎爱杰在销售旺季不计成本大搞做陈列面和堆头等做法，不仅导致了销售费用的增加，而且也开始大量地通过优惠政策向经销商放款和压货。一个让销售人员奇怪的做法是，古井现在开始向那些此前没有做过酒业务的经销商提供协议资金，这在以前几乎是不可能的事。相比较而言，此前经销商一揽子的商品进店策略可使得单一品牌的进店价格低很多。阎爱杰因此遭质疑。“进店费作为营销费用是被阎爱杰做开来的，而且使得进店费的价格提高了。”一位酒界人士说，玛氏起初把宠物饲料进入超市出售，玛氏花了10年的时间和高额的进店费来做通路的，“但酒的价值更高，而且国情不一样。”不少人说是阎爱杰把酒业的行规打乱了。此前在郎酒担任过销售总经理的王兴泰说，白酒业现在处于市场整合的阶段，行业本身不是很现代，除了罐装线以外，其他方式都很传统。中国酒产品销售与国外相比一个重要的区别是，国外白酒的销售渠道是固定，并相对单一。但在中国，很多地方都能销售白酒，都是面向客户的终端。用国外的营销方式能否做好中国的终端值得怀疑。

董事长王效金认为：“作为改革，有任何争议都是正常的。现在还不是下结论的时候，不管阎爱杰以前的做法如何，他确确实实在白酒界引发了一场革命”。 【评述】白酒分销管理的创新之路

古井贡酒作为中国的老八大名酒之一，2001年公司总销售量为12·7万吨，约占国内市场份额1.8%，销售收入为37.05亿元，在白酒行业排名第四。其中主营业务收入（白酒销售）为80，739万元，比上年下降11.83%，销售利润为23，240万元，毛利率为28.78%。

2002年4月，古井贡酒公司确立了由传统销售向现代市场营销转移的全新战略。即以消费者满意为导向，以掌控终端为理念，推行“1＋1”通路模式，成立营销决策（市场部）及执行委员会（销售公司），增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。新的营销战略是古井全面转型的起点和标志。7月，职业经理人正式加盟古井，标志着公司由传统销售向现代市场营销的全面转型。此后又引进了20多名大区经理和市场部经理，招聘了近100名本地化的客户主管。

一般来说，新加盟的职业经理销售团队和原来的国企团队在战略转型的磨合过程中有如下的冲突：首先是观念的冲突。传统的销售人员认为白酒是有中国特色的文化食品，白酒销售也依赖于国内市场的传统渠道和运作习惯。一方面，白酒消费以人际交往应酬和亲朋聚会为主，好口碑和易购买是关键，即有效的品牌推广和较高的市场覆盖非常重要；另一方面，白酒消费的零售终端数量多，分布广，并被为数众多的二级批发商所涵盖，而这些二级批发商又多数质素较低、实力较弱。所以资金雄厚、具有物流配送能力的区域总经销应运而生。长期以来多数白酒厂家在区域市场都是依靠一个或几个大的经销商为二级批发商供货，所以白酒厂的销售员特别重视与经销商的客情关系维护，尤其是最近几年各白酒品牌的餐饮终端促销愈演愈烈，中高档餐厅酒楼往往要有实力的一级经销商才能送进货。而职业经理人团队则认为惟有控制终端才是真正地控制了市场，渠道管理应重心下移，这正是宝洁等外企在中国大陆的成功之道。

其次是经营规范的冲突。长期以来，由于白酒的利润偏高，渠道分销主要靠价差推动，销售服务普遍不受重视。业务员的主要工作就是在家等经销商发订单、打款和催仓库发货。而新的营销策略推行“1+1通路模式”，即为每一个经销商配备一个常驻助销员。这个助销员不是靠吃喝和打牌维系客情关系，而是身兼“市场调查员、品牌宣传员、产品技术员、助销培训师”。主要工作是帮助经销商的渠道分销服务团队做好二级批发商的销售服务，包括物流服务、理货（批发市场门市）和服务信息服务（信息收集和生意指导），做好大卖场和中高档餐饮店的销售服务（终端促销和理货）。

最后是知识体系和方法论的冲突。要有效地运行“1+1通路模式”，传统的销售业务员要转变成渠道服务员，除了必须具备统计学、营销学、消费心理学等基本知识，还必须掌握有效的学习方法。因为市场在不断的变化，营销策略也在不断的变化，渠道服务员需要把理论知识和工作经验结合起来，不断探索因地制宜、因人制宜的符合客户个性化要求的服务形式和内容。传统的销售业务员一般都没有很好的教育背景，在加上长期的坐商心态，很难接受知识学习的挑战，所以对于渠道服务员的素质要求进行抵制。

我们在四川丰谷酒业的分销体系改造不是急风暴雨式的休克疗法，而是采取了循序渐进的中医疗法。即是以原有的销售团队为主，从经营理念的改变到运作机制的调整再到方法论的提高。首先从坐商到行商的改变，不是靠糖酒会的订货去完成销售任务，而是靠深入市场去寻找和落实生意机会，这是经营理念的改变；其次要保证这种改变的有效实施，必须要让销售员能走得出去，内部的运作机制要做相应的调整。原来业务员长期呆在公司总部的原因主要是经销商下了订单后必须从包装的采购到生产和出库发货全程跟单，要不然发货就没有保证。因此专门设立了销售服务部，经销商直接向销售服务部下定单，销售服务部负责结算和发货。销售服务部根据经销商订货和市场预测每月向生产计划部提出要货计划（包括品种、数量和出货日期），并督促实施。最后就是要使走出去的销售员对经销商的助销服务能够做得好。这就是要能够实实在在地帮到经销商，让经销商货畅其流，持续稳定地赚钱。一方面要做好市场调查，以配合市场部在当地做好品牌推广；另一方面帮助经销商做好终端的营业推广，以形成有效的市场拉力。这就需要通过培训来加强方法论的提升。

我们认为，在古井贡酒的营销改造过程中所出现的冲突反映了白酒市场走向规范化的艰难和曲折。表面上看白酒行业的竞争很激烈，实际上利润率仍然很高（如古井贡酒为28。78%）。这是因为白酒产品的品质不易被一般消费者所鉴别，而在市场规范有待完善的经济环境里，支撑白酒消费的饮食文化也是畸形发展。一方面，作为终端消费的主流渠道，大小酒楼形形色色的开瓶费、进店费泛滥成灾，不少品牌凭着另类推广也能风光三年五载，阻碍了行业品牌集中度的提高；另一方面，经销商的买断经营对于跨区域窜货虽然在短期有效，可是却增加了生产品种，提高了管理费用，降低了设备使用效率，并且致使品牌推广混乱低效。正是不规范的市场支持了传统的白酒销售理念，包括关系销售，感情销售，奇招销售等等。但是，惟有踏踏实实地、因地制宜地、因材施教地、循序渐进地实施以现代营销理念为基础的分销管理规范，才能够降低流通费用，提升竞争力，成为最后的赢家。

白酒销售计划篇4

在协助经销商建立销售队伍之前，企业必须首先弄清该市场、该经销商的销售网络情况怎样？优点在哪里？企业的品牌对于经销商的网络开发提出怎样的要求？需要建立怎样的配套队伍来适应网络开发的需要？需要应用何种方式和经销商进行全面沟通，以确保销售队伍的组织结构完整？建立这样的销售队伍对经销商将产生多大的投入，将产生怎样的预期效应？等等问题确认之后，拟定明确的方案。如果经销商在经营中是属于独立经营企业的白酒品牌，在经营范围内保持无竟品状态，那么企业可以在销售队伍建立的前期给予一定的补贴，以促进经销商建立专业队伍的积极性；如果经销商同时经营几种白酒品牌，那么企业就必须在投入上进行全盘考虑，思考以单一品牌事业部的方式来协助经销商建立自己的销售队伍。这是组织管理的基础。

从组织管理销售队伍的过程来看，涉及到以下一些内容：

1、组织结构的建立。建立怎样的组织结构？是承包制，还是经理负责制？是面对不同的终端设立不同的管理小组还是统一进行组织管理？组织结构建立的核心是必须让销售队伍处于高度运动状态——必须能够对各类终端作出迅速的反应，必须能够及时、准确地保证品牌在终端中保持优越的地位，必须能够迅速地实施各种促销计划，必须在执行的环节得到良好的监控。

2、组织结构需要怎样的销售人员。大部分白酒经销商的销售队伍素质不高，仅仅充当送货员或者联络员的作用。在零售业态大变革的市场，这种销售人员的角色已经过时，已经不适合市场的要求，服务的要求。因此，提高销售人员的素质，培养在终端、促销、理货和现场沟通的专职销售人员是一个重点。

3、需要多少销售人员。销售人员的数量是依据市场网络的实际情况以及市场发展的实际情况来确定的。销售人员的数量不在多，在于精干，细致，具备良好的执行能力。

4、寻找一个好主管，成功了一半。销售主管是经销商销售队伍组织管理的关键。一个有经验，有水平的主管在日常工作中能够更好地理解区域市场，能够对企业的品牌管理、营销方案理解透彻，从而在实际工作中演化为具体的执行细则，分解各项任务和指标，并注重各项任务、指标的考核和评估，将对终端市场产生重大的影响。

在经销商的销售队伍建立之后，白酒企业就必须把销售队伍的培训作为一个重要工作来抓。培训什么？培训的重点是品牌的管理模式，营销执行方式以及该品牌在区域市场的整体营销规划。一般说来，经销商由于在管理和经营思想上的薄弱，对自己销售队伍的管理基本上处于原始状态——有多少人，做多少事；缺乏规划，缺乏执行，缺乏销售的主动性和竞争力。鉴于这种情况，白酒企业的专职营销人员必须善于引导，利用自身对市场的理解，利用企业的资源，甚至借助于外部机构的合作，把企业的营销意图传播给销售队伍，并设计出适合区域市场销售队伍的执行方案，在充分沟通后进行实施。——这样，白酒企业对市场的控制加强了，对终端的表现和竞争信息的掌握加强了，对网络的反应速度加快了，企业的饿营销方案，企业的各项市场应对措施在有序的管理中得到执行。当然，培训是一个长期的、系统的工程，需要白酒企业在区域市场中不断给予完善，不断给予加深。

组织管理的最终目的是实现白酒品牌在销量上提高，在占有率上超过对手，在知名度、美誉度上胜过对手，因此，对经销商销售队伍的考核和业绩评估是组织管理的保障。评估销售队伍对市场所产生的影响，评估销售队伍在终端环节的执行能力，评估销售队伍在信息收集方面的成果，评估销售人员在回款上的业绩，评估销售队伍对未来品牌发展产生的效益，评估企业的营销计划在市场的执行效果，等等等等。通过评估，优秀的销售人员业绩得到肯定，而业绩差、执行不力的销售人员被淘汰——评估，考核是为了保证业绩，保证营销计划的执行，保证经销商的销售队伍处于运动状态。

我们知道，狮子率领的羊群能够打败羊率领的狮子群，但是，高水平的销售队伍，不一定能够创造良好的销售业绩，原因何在呢？在经销商的销售队伍组织管理中，最重要的是如何让销售人员去贯彻，去执行已经制订好的营销方案，如何让普通的销售人员充分地在市场终端的方方面面展示才能，如何让销售队伍保持高昂的士气和战斗力。在终端的销售执行中，更需要理货“专家”，酒店沟通“专家”，农村市场拓展“专家”，团体消费销售“专家”以及促销活动组织“专家”等等专业型的销售人员。

白酒销售计划篇5

 

关键词：白酒行业;税收负担;消费税;税负转嫁

我国是世界上最早酿酒的国家之一,有着五千多年的白酒酿造历史。白酒在人们的生活中扮演着重要的角色,形成了特有的酿酒饮酒文化。然而,白酒的负面作用也不可忽视,过度饮用白酒对身体危害很大,由此衍生出来的酗酒成瘾、高公务消费、酒后驾驶等行为也引发了严重的社会问题。因此,政府一般都会对白酒行业实施政策限制,其中最重要的调节手段就是税收政策。

在我国传统的轻工业中,白酒行业税收政策的苛刻程度远高于其他行业如纺织、食品、皮革、木材加工、家具制造、造纸印刷、服装制鞋等。在这种严酷的背景下,白酒企业如何与税务部门进行博弈以达到避税目的,而我国白酒行业的税收负担究竟几何,将是本文讨论的中心。

一、白酒行业的税收严政

自古以来,白酒就是我国财政收入的重要来源。进入现代社会,为了规范白酒企业的发展,引导人们的消费方向,我国一直不断地修改和调整白酒的税收政策。现行白酒税政的分界点是1994年的税制改革。1994年之前,对白酒征收的最主要税种是产品税,税率高达60%。1994年之后,酒类企业的产品税被增值税和消费税取代。当前,对于一个典型的白酒企业,需要缴纳的主要税种有消费税、增值税和企业所得税;此外还有城市维护建设税和教育附加、印花税、房产税、车船税等地方税种,由于这些税种金额很小,不作为本文讨论的重点。

白酒企业适用普遍征收的增值税和企业所得税,此外和大多数生产企业不同,白酒企业还需要缴纳消费税。消费税是我国于1994年新设立的税种,最早有11个税目,其中包括“酒及酒精”,该税目下设粮食白酒、薯类白酒、黄酒、啤酒、其他酒、酒精等六个子目。白酒消费税实行从价定率征收,粮食白酒税率为25%,薯类白酒税率为15%。2006年,两类白酒的税率统一调整为20%。对于白酒企业,消费税是负担最重的税种,往往占总体税负的50%左右。可以看出,白酒企业的税负远远高于一般不缴纳消费税的企业。

然而,继1994年白酒高税负的税政框架确定之后,税务部门针对白酒行业又连续不断地出台了一系列苛刻的政策。其中比较重要的有如下规定。

1995年,国税发[1995]192号文件规定:1995年6月1日起,对销售除啤酒、黄酒外的其他酒类产品而收取的包装物押金,无论是否返还以及会计上如何核算,均应并入当期销售额征收消费税。

1998年,财税[1998]45号文件规定:从1998年1月1日起,粮食类白酒(含薯类白酒)的广告宣传费一律不得在税前扣除。凡已扣除的部分,在计算缴纳企业所得税时应作纳税调整处理。

2001年,财税[2001]84号文件规定:2001年5月1日起对粮食白酒、薯类白酒在从价征收消费税的同时再按实际销售量每公斤征收1元定额消费税;取消以往外购酒可以抵扣消费税的政策;停止执行对小酒厂定额、定率的双定征税办法,一律实行查实征收。这次税政调整对白酒行业冲击巨大,企业纷纷调整产品价位结构,减少低价酒生产,向高端白酒发展。

2002年,国税发[2002]109号文件针对关于酒类生产企业利用关联企业之间关联交易规避消费税问题作出了规定,要求各地税务局按照征管法实施细则第三十八条规定对其计税收入额进行调整。同时规定白酒生产企业向商业销售单位收取的品牌使用费,均应并入白酒的销售额中缴纳消费税。

2008年底,新修订的消费税暂行条例规定在生产、委托加工和进口白酒时,其消费税的组成计税价格需加上从量定额消费税税额。

最近一次的白酒政策的重大调整是2009年的国税函[2009]380号文件。该文件明确了白酒消费税最低计税价格核定管理办法。这是国家继2002年以来第二次针对白酒低价销售问题作出规定。这次调整对白酒企业形成了不小的压力。

纵观上述政策,可以发现税务机关对白酒企业的税收层层加码,步步收紧,有些政策甚至是歧视性的,其他行业很少能受到如此“特殊照顾”。究其原因是因为国家从宏观上对白酒行业采用的是限制性政策。财税[1998]45号文件明确指出:“考虑到我国粮食类白酒的生产现状,根据国务院领导指示精神,加强粮食类白酒的税收管理,合理引导酒类消费,保证人民群众的健康和安全,有效解决我国白酒生产耗粮较大的问题。”那么,在限制性税收政策下,白酒企业的

经营业绩如何呢?

二、白酒上市公司的业绩

白酒上市公司是白酒行业的中坚力量,有很强的行业代表性,而且经营数据可以从公开渠道获取.因此本文选取了白酒上市公司进行分析。截止2009年底,沪深两市共有酒类企业28家,去掉啤酒、葡萄酒等非白酒公司以及酒业商贸公司,共有12家以白酒为主业的生产性上市公司。

众所周知,2009年金融危机对我国的影响达到高峰,很多行业跌入低谷。对白酒企业而言,还面临着独特的压力:公安部门这一年开始严厉打击酒后驾车,另外本年度出台的白酒消费税最低计税价格的政策,对白酒行业不啻于一颗重磅炸弹。因此,这一年白酒行业面临的外部环境非常严酷。然而,2009年白酒上市公司的经营业绩却逆势上扬,令人惊讶,具体情况见表1。

表1反映了12家白酒上市公司的总体情况。2009年,贵州茅台实现每股收益4.57元,居沪深两市全体a股上市公司之首。该公司当年实现净利润43.12亿,在白酒行业位居第一,业绩相当优异。洋河股份于2009年11月6日上市,作为白酒行业的新贵,洋河股份上市以来备受市场关注,2009年度每股收益高达3.04元,成为行业耀眼的明珠。在2010年第一季度季报公布后,洋河股价大涨,最终以收盘价144.62元超越了贵州茅台的143.83元。五粮液保持了良好的销售业绩,主营业务收入首次突破100亿元,达到111.29亿元,比上年同期增长40.29%,居行业首位。

三、白酒企业的避税行为

白酒企业苛刻的税收政策和亮丽的经营业绩形成了巨大的反差,实际上这也是白酒企业采用各种筹划方法降低税负的结果。纵观整个轻工业,可以发现一个有趣的现象:多数被政策鼓励发展的行业如纺 织、食品、家具制造、服装制鞋等,税负轻但业绩平平;而白酒以及烟草行业一直受到政策限制,税负重但业绩突出。要想弄清楚究竟是什么因素使得白酒企业的生命力如此顽强,就要深入分析白酒企业的避税行为。这里暂不讨论普遍征收的增值税和企业所得税。白酒的消费税税率为20%,还要附加一个每斤0.5元的从量税。对于纺织等不征消费税的薄利行业,有时价格变动1%就会使企业由盈转亏,20%的税率是难以想象的。因此,规避消费税就成为白酒企业的重中之重。

第一个有效避税手段是关联交易。按税法规定,消费税属于价内税,实行单一环节征收,在生产、委托加工和进口环节缴纳,而在以后的批发、零售等环节中,不再缴纳消费税。针对上述特点,白酒企业找到了有效的筹划方案。具体办法是酒企分设独立的生产公司和销售公司,生产公司以低价将白酒销售给销售公司,销售公司再以市场价对外销售,通过关联交易方式降低计税价格,达到降低税负的目的。下面举例说明,为简化起见暂不考虑每斤0.5元从量税。某白酒企业避税前一瓶白酒出厂价为100元,20%的从价消费税就需要缴税20元,税负为20%。实施避税方案后,该企业分设生产公司a和销售公司b,a以40元价格将每瓶酒卖给b,按规定在生产环节纳消费税,a需缴20%的从价税为8元,b再以100元价格批发给经销商,无需缴纳消费税。总体来看,税负仅为8%,前后对比,消费税负担足足下降了12%。避税效果如此明显,因此上述方案成了白酒行业最通行的做法,所有的白酒上市公司都分设了独立的销售公司。

第二个有效避税手段就是税负转嫁。当白酒税负提高时,酒企采用提价的方式将一部分税负转嫁给下游的消费者。税负转嫁这种方式不是每个企业都可以用的。事实上能够进行税负转嫁的产品是很少的,因为它取决于产品的需求弹性。对于纺织、家具、服装等产品,需求弹性很高,企业稍一提价,消费者立刻改用其他替代品,销量就大受影响。而对于白酒,尤其是高端白酒,需求弹性很低,消费者对价格并不敏感,因此提价对销售的影响很小。白酒上市公司高端酒占比例很大,因此税负转嫁的空间也很大,譬如2009年名酒集体提价后财务指标均得到改善,而茅台在2010年甚至宣布在未来3—5年每年提价10%。需要注意的是,对于规模小、品牌弱的酒企,产品的需求弹性并不低,不一定有多少税负转嫁空间。人们对高端白酒的刚性需求使得白酒上市公司拥有了得天独厚的筹划空间,这是一般消费品不可比拟的。

白酒企业的上述两种避税方法逐渐被税务机关熟悉。对于税负转嫁方式,由于对外价格调整是酒企的正常经营决策,税务机关没有必要去干预;但对于酒企内部的关联交易,却有悖于税法规定的公允价格原则。实际上税务机关对关联交易早有规定,不认可企业的非正常低价。然而在实际征收过程中,产品公允价格并不好判定,因此导致了白酒企业关联交易愈演愈烈,实际上这种行为属于灰色地带,已经带有偷漏税性质了。因此,2009年7月17号,国家税务总局出台了国税函[2009]380号文件,规定自2009年8月1日起,白酒生产企业消

费税计税价格低于销售单位对外销售价格70%的,税务机关应核定消费税最低计税价格。其中生产规模较大、利润水平较高的企业,可在60%～70%比例范围内浮动。这意味着,如果销售公司b以100元价格将一瓶白酒批发给经销商,那么生产公司a销售给b的最低价格只能是70元,如企业生产规模较大、利润水平较高,最低的价格也只能确定为60元。上例40元的定价将不再被税务机关认可,这就是所谓的最低计税价格核定。这意味着白酒企业的消费税税负为14%,最低也只能是12%。最低计税价格核定没有禁止酒企的关联交易,但给关联交易划定了一条红线,结束了白酒企业任意降低消费税税负的局面。

白酒企业和税务机关之间的博弈是错综复杂的,经过了避税和反避税的多次较量,白酒企业的税收负担究竟是多少呢?

四、白酒上市公司的税收负担

消费税负担水平为企业当年应纳消费税和主营业务收入之比。有些上市公司的经营范围趋向多元化,主营业务收入可能含有除白酒销售以外的其他项目收入,所以这里以合并财务报表中的酒类销售收入作为分母,以增加其准确性。计算得出的实际消费税负担水平如表2所示。

总体而言,12家白酒上市公司的消费税实际负担水平都明显低于名义税率20%。由于这些公司满足生产规模较大、利润水平较高的条件,因此都可以争取到60%的最低计税价格。表2显示,2009年白酒上市公司平均消费税负担水平为10.97%,比2008年的10.12%提高了近一个百分点,可见2009年出台的白酒最低计税价格核定发挥了作用,但是,平均消费税负担依然没有达到最低12%的标准。

不同白酒公司之间,消费税负担水平的差异较大,如五粮液和金种子酒之间就相差了将近10个百分点。在12家公司中,有9家消费税负担上升,但也有3家呈下降之势。2009年,有6家公司的税负在12%以上,另外6家仍在12%以下。是否可以判定税负在12%以下的公司违反了税法规定呢?由于最低计税价格核定并非从2009年年初开始执行,因此不能简单得出如此结论。但是对于五粮液、贵州茅台、泸州老窖、水井坊、老白干等超低税负的公司应该引起关注。

五、结论

白酒属于高税负行业,消费者对白酒尤其是高端白酒的刚性需求使得白酒上市公司依然保持了非凡的业绩。白酒企业和税务机关的博弈对企业的税收负担影响很大。当白酒企业寻求到有效的避税办法时,企业税负会显着下降;而税务机关祭出反避税措施时,企业税负就会呈明显上升之势。

在白酒企业特有的两个筹划方案中,关联交易依然是重要的避税手段。但由于2009年最低计税价格核定政策划定的红线,其避税潜力已经挖掘到了尽头。而税负转嫁则不在税务机关监管之列,近期茅台、五粮液的涨价计划预示了高端白酒的需求弹性仍处于刚性区间,这一筹划方案仍有不小空间。可以预计,后期白酒上市公司将更加倚重税负转嫁这一避税手段。

白酒销售计划篇6

经销商为什么要开拓周边市场？原因有二。其一，厂家或者企业选择经销商，看中的是该经销商所在地城市的消费水平和发展潜力；同时，在中心城市或者中心城镇，厂家或者企业的投资回报率高。而周边市场由于地域分布广泛，集中购买力不强而被厂家、企业忽视——但是，周边市场无论人口、面积乃至市场容量都远远大于中心城市。中国洗衣粉之王“奇强”就是依靠刷墙，抢占了广大的农村市场，取得了市场占有率第一的宝座——这是一个典型的例证。同样，“三株”“红桃K”等保健品的成功，很大一部分是开拓周边市场的成功。其二，对于经销商来说，开发周边市场有低成本、高产出的优势。因为周边市场的竞争不如中心城市，同时，经销商在开拓周边市场的时候，自己变成了上游供应商，所以，在周边市场的拓展，有极高的投入产出比。

当然，周边市场的开拓绝不是选择一个下线客户或者推广一组新产品那么简单。开拓周边市场需要看准时机，抓住机会，作好计划，全力以赴——把周边市场的开发作为分销的战略来抓。

1、周边市场开拓的时机把握。

很多经销商在中心城市或者中心城镇拥有固定的网络。在自己的势力范围内，经销商可以对网络控制自如，既可以直营，也可以批发，同时还可以锻炼自己的销售队伍，实施终端深度分销。也就是说，核心市场的精耕细作是经销商生存、发展的根本，作好了核心市场，才能产生辐射力，才拥有向周边市场拓展的本钱。

更具体地说，在经销商的酒店网络、商超网络、批发零售网络已经十分完善，并且具备十分稳定的销售额，再提升十分困难的时候；在经销商的销售管理、库存管理和送货管理十分完善并且有剩余力量的时候，他就拥有了向周边市场开拓的时机。不可忽视的问题是，这时候经销商还必须有一个适合周边市场的产品，适合周边市场的营销战略。如果不具备这些因素，盲目开发周边市场，那么，你就很容易把市场做成“夹生饭”——一旦竞争产品的价格更低，质量更好，或者政策更优惠，你的周边市场网络就会土崩瓦解。

2、周边市场的尝试性培育。

如何培育市场，做尝试性开拓？经销商可以有计划、有步骤地对周边市场做以下动作：

·借推广新产品的机会来培育市场；

·选择一个适合周边地区的分销成员来做周边市场的总分销商，扩大对其支持；

·会同厂家，集中一些人力、物力和财力对周边市场做尝试性进攻；

·派驻业务管理班子，协助周边市场的开拓。

当然，由于经销商受到资源、实力的限制，不可能向厂家一样对市场进行大手笔的投入。因此，经销商对于周边市场的开发只能依靠良好的信誉，良好的服务和完善的管理来达成目的。尝试性的培育是很有必要的，它避免了经销商因为急噪冒进而产生的风险。

3、周边市场的系统计划。

如果没有完整的计划，周边市场的开拓将面临两种结局——一是周边市场被厂家、企业接管；二是周边市场被当地有实力的客户占有，直接和厂家、企业合作，成为你的竞争对手，并蚕食你的地盘。周边市场的系统计划包括：

·和厂家、企业达成周边市场开拓的协议和期限；

·周边市场客户发展和管理计划；

·周边市场投入和营销计划；

·周边市场服务计划；

4、作好上游供应商的服务工作。

服务是经销商拓展周边市场的核心竞争力，也是作为上游供应商应尽的义务。经销商对于周边市场的服务包括：终端管理、促销组织、送货配货、终端理货和广告投入。另外，有条件的经销商，可以适当组织培训、旅游以及和厂家联欢的形式来强化周边网络成员的感情维系。随着终端竞争的日益激烈，服务逐渐地成为经销商的核心竞争力——因此，只有加强配送，加强终端管理，区域市场经销商的市场地位才会逐渐稳固。

周边市场的开拓是提升销售，加强网络的有效手段，特别是白酒销售，在中心城市、中心城镇竞争得如火如荼的时候，开辟周边市场的意义更加非同凡响。 专题十七：经销商销售系统的建立

在很多经销商的企业中，营销管理停留在原始阶段。白酒的销售决策凭的是“拍脑袋”，缺乏营销管理的组织结构系统，更缺乏系统管理的营销人才。面对区域市场白酒的激烈竞争，很多企业因为缺乏营销管理系统而对市场力不从心，营销处于“听之任之”的失控状态；营销行为多数表现为“冒险行为”。如何锻造经销商的营销管理系统成为白酒经销商最最紧迫的任务，也是白酒经销商核心竞争力的重要体现。

唐太宗李世民言道：致安之本，唯在得人。自古以来，得士则胜，失士则败。人力资源是构建酒类营销管理系统的基础。在红酒产业或啤酒产业，由于竞争比较理性，创新的步伐比较快，大部分经销商在企业的培训和指导下，培养了一群专业营销管理人才，也基本上建立起适合企业、产业和市场特性营销管理系统。而白酒企业则相对落后得多。专业化的终端管理人才是白酒经销商急需的，也是建立营销管理系统的前提。

经销商由于所在的市场人才来源比较匮乏，加上企业规模、效益等各方面的综合因素，经销商在建立销售系统的时候必须考虑：

·根据品牌和网络的发展战略来建立销售系统。如果是白酒的高端品牌，那么经销商就必须考虑建立一支素质相对较高的队伍，形成相对完善的销售组织结构；如果是中、低端品牌，那么经销商必须在车销、理货、拜访以及库存管理方面设置相应的岗位，构成销售系统的基本单元。

·根据网络的大小和市场的宽度来建立销售系统。网络的大小就是经销商在区域市场的市场空间；有多大的市场空间，就必须建立相对应的销售管理系统。

·根据岗位的需要来确定人力资源储备。在前面罗列的基础上，人力资源的储备成为白酒经销商营销管理系统建设的制约因素。因为白酒产业长期低水平的运作，缺乏专业人才，缺乏竞争力、吸引力，人力资源的储备十分薄弱。人从哪里来？一部分可以从白酒企业内部来，选拔一些有专业背景、有学习能力的中层干部；一部分可以从各行各业“挖”，如擅长终端营销的医药保健品行业、擅长广告策划的广告、咨询行业。有条件的经销商，甚至可以尝试用外资企业的职业经理人。不同行业带来的经验比起相对封闭的白酒产业内部人员，犹如新鲜空气注入，将对区域市场白酒网络的建设起到重要的作用。

白酒经销商销售系统基本单元：

·终端管理单元：主要职能是终端网点的计划、分析、控制、评估。是针对企业内部的不同品牌在不同市场、不同区域、不同阶段进行全面管理。对于核心终端、活跃终端以及不同类型的终端进行全面的管理和评估，以取得扩大销售额的作用。

·市场管理单元：主要职能是管理区域市场，管理客户，管理渠道，处理物流和现金流。市场管理单元必须保证各项管理的有序和顺畅，并切实地贯彻实施终端管理的方方面面。

·广告管理单元：主要职能是执行符合营销管理单元的广告计划和广告效应评估，并及时准确地反馈广告评估信息，以保证终端管理单元、市场管理单元 的正常运作。

·促销管理单元：促销管理单元是白酒经销商营销管理的关键，关系到品牌在终端的表现。在激烈的白酒终端竞争中，良好的促销管理对于终端的生动化、品牌的生动化以及建立品牌的偏好有着重要的意义。

·信息反馈单元：信息反馈是进行下一步决策的基础，也是营销管理系统的市场触觉。信息反馈单元其实就是一个强大的数据中心，针对市场反馈回来的渠道信息、客户信息、竞争信息、促销信息等进行分析处理，从而为营销管理单元提供决策依据——也为营销决策的正确提供数据保证。

当市场管理单元、广告管理单元、促销管理单元、信息反馈单元在终端管理单元的统一领导下，形成一个流程顺畅的价值链条时，区域市场的销售管理系统基本形成。在区域市场的销售管理系统上，数据、案例、样板成为决策的依据。这个时候，企业的经营就进入了相对理性、相对安全的营销阶段，营销行为变得客观，原来众多不可控因素变成可控因素。这是白酒经销商走出低水平竞争的捷径。

白酒销售计划篇7

Key words： strategic groups；liquor-making industry；competitiveness

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）19-0079-03

0 引言

中国白酒是世界著名六大蒸馏酒之一，作为中国酒文化的代表享誉中外。目前，中国茶酒饮料行业的上市公司共有44家，其中生产白酒的企业为16家。2013年到2014年两年中，在宏观经济环境不景气，以及限制“三公消费”等政策的影响下，白酒行业收入和利润急剧下滑，利润连续两年实现负增长。进入2015年后，经营状况有所改善，行业利润实现了同比增长3.29%。

然而白酒行业整体依然存在产能过剩现象，据2015年资料显示，行业存货占营业收入的比重达50%以上，因此，去库存是白酒行业的2016年目标之一。同时，由于国内原材料、劳动力价格持续上涨，使得整个白酒行业的竞争不断加剧。白酒企业准确认识行业的竞争态势成为了发展立足的必备条件。本文将利用波特战略群组思想，对白酒行业上市公司的竞争情况进行划分，从而帮助白酒企业认清行业竞争态势，改善企业的竞争策略，提高企业的竞争能力。

1 理论介绍

自波特将战略群组这一概念引入产业结构分析后，战略群组分析就成为企业竞争环境分析的主要方法。企业竞争环境分析可以直接对竞争对手分析，也可以将产业作进一步细化，即根据一定的战略维度划分标准，将整个产业划分为拥有相似资源并追求相似战略的战略群组。因此，战略群组是在行业、企业单位之外的分析单元（杨鑫，2011）。战略群组将产业结构划分为多个战略群组并将企业放置于战略群组中进行分析，从而可以使企业发现其近处与远处的竞争对手。战略群组分析也有助于企业发现产业蓝海，从而进行产品服务的创新。

战略群组分析的难点就在于战略维度的确定。战略维度的确定首先要明确企业绩效来源的关键原因。企业竞争有效性来自于对自身优势劣势的分析、对行业竞争状况的判断以及竞争战略的制定。因此，战略群组的本质是“在行业内具有资源与战略双重相似性的一组企业的集合”（Cool&Schendel，1987）。本文分析白酒行业战略群组时，将以资源为纵轴，以企业战略为横轴，用EXCEL绘制气泡图，对白酒行业进行战略群组的划分。

2 战略群组维度确定

2.1 目标企业选择

2015年第三季度酒饮料行业的每股平均收益为0.32元，由于本文目的在于分析白酒行业排名靠前的企业的竞争态势，因此本文选取了每股收益大于平均水平的白酒公司上市企业作为研究。最终确定了贵州茅台、洋河股份、五粮液、今世缘、古井贡酒、泸州老窖、口子窖、金徽酒、青青稞酒、伊力特、迎驾贡酒、山西汾酒和老白干等13家目标企业。

2.2 企业资源维度指标确定

企业资源分为有形资源、无形资源与人力资源。企业的有形资源指能用货币计量的资源；无形资源是企业长期积累的、没有实物形态的资源，主要有品牌、商誉、企业文化等等；人力资源是企业的人力储备情况。企业的有形资源可以用资产规模反映，体现在战略群组中就是气泡的大小，因此不纳入纵轴的考虑指标。

本文采访了白酒行业专家，经调查研究发现，对于白酒行业而言，无形资源的重要性远远大于人力资源的重要性水平，而白酒企业的品牌影响力将是无形资源最主要的影响因素。2013年就有中国院士指出央视30分钟内白酒广告多达16分钟，2014年老白干在央视的广告认购费就达到2.1亿元。由此可见，品牌知名度对白酒企业颇为重要，因此本文经过指标筛选后，最终用“销售费用/销售收入”指标来反映白酒企业的市场影响力，同时为了防止部分企业年度销售费用不均的情况，取该指标的三年平均数来代替其市场影响力。

2.3 企业战略维度指标确定

随着白酒行业产能的过剩，行业竞争的不断加剧，各白酒企业纷纷进行市场渗透、产品创新。企业的产品设计体现在其广度与深度两个方面，广度指产品的系列数量，深度体现每个产品系列内包含的种类。产品的长度是广度与深度的综合，因此本文用白酒企业“产品长度”指标来反映企业的产品战略选择。

3 战略群组图绘制

基于本文第三部分的维度分析，对“销售费用/销售收入”2013-2015三年平均值、“产品长度”“资产规模”进行统计，得出数据如表1所示。

用EXCEL绘制气泡图，结果如图1。

根据战略群组图，这13家白酒企业可以划分为四个战略群组：

战略群组A：贵州茅台、洋河股份、五粮液、泸州老窖、口子窖、金徽酒、青青稞酒、伊力特、迎驾贡酒。A战略群组最庞大，有9家企业，其产品特点是产品长度比较低，销售力度也比较低，其中销售力度最低的是贵州茅台，为5.29%，最高的为五粮液，为16.89%。并且可以发现，资产规模前四位的贵州茅台、五粮液、洋河股份与泸州老窖均属于该群组。

战略群组B：古井贡酒、老白干酒。这两家企业的销售力度都比较大，都达到了28%。

战略群组C：今世缘。该群组只有一家企业，今世缘的销售力度属于中等，产品长度也比较大。

战略群组D：山西汾酒。该群组只有一家企业，其产品长度长，销售力度也大。

4 战略群组分析

4.1 产品长度会对企业的销售力度产生影响

从战略群组可以发现，产品长度比较长的企业，其销售力度也比较大。比如，山西汾酒，有8个酒系列，产品种类达228。为了让市场能够接受不断推出的产品，该公司不得不进行大量的广告营销，然而其每股收益为0.42，在白酒行业中并不高。五粮液其产品长度仅为3.75，但产品宽度有102个酒系列，从而导致其销售力度不得不提高到16.89%。因此可以认为，增加产品长度会对企业的销售力度提出更高的要求。

4.2 企业规模越大，其产品相对集中度越高

贵州茅台的资产规模最大，其产品长度仅为6.25，其酒系列仅有四个。五粮液其资产规模排第二，虽然其宽度比较大，但总的来说其产品长度仅为3.75。洋河股份其资产规模排第三，产品长度为4.91。

4.3 企业品牌知名度构建存在规模经济效应

贵州茅台的销售力度为5.29%，属于13家对比公司中销售力度最小的企业，这得益于其资产规模越大，品牌知名度的提高存在着规模经济效应。而资产规模最小的伊力特，其销售力度仅为5.65%，略高于贵州茅台，然而由于其资产规模小，所以市场的认可度并不高。

4.4 在企业规模相似的条件下，产品集中度高，销售力度大，有利于提高企业的经营业绩

如企业规模相似的口子窖与迎驾贡酒，口子窖的产品集中度高于迎驾贡酒，销售力度大于迎驾贡酒，口子窖的每股收益0.96明显高于迎驾贡酒的0.52。

5 对白酒行业企业提高竞争力的建议

5.1 对规模较小企业的建议

①避免产品种类过于分散。由于每一种新产品的推出需要市场的推广与客户的接受过程，过多的产品种类，会对企业的营销推广产生压力。因此，规模较小的白酒企业要认识自身发生的限制，控制新产品的推行节奏，提高经典产品的市场影响力。

②建立营销环节战略联盟。销售力度与品牌知名度的构建存在规模经济效应，这是小规模企业所难以形成的，为了克服这一短板，规模较小的企业之间可以在销售环节形成战略联盟，共享营销渠道，从而创造规模经济，降低本单位销售收入承担的销售费用。

③实行集中化竞争战略。规模比较小的企业为了提高自己的品牌影响力，可以实现区域集中化或者顾客集中化战略，从而在细分市场上建立自己的竞争优势。

④建立良好的社会形象，提高品牌认可度。白酒属于中国百姓的产物，是中国酒文化的体现，因此，建立良好的社会形象可以帮助规模较小的企业赢得社会的支持与肯定。

5.2 对大规模企业的建议

①在可承受的能力范围内扩大企业规模，实现品牌影响力的规模经济效应。规模大的白酒企业可以在企业能力范围内实行对小企业的并购，从而扩大规模经济效应。

②精简产品种类，推出经典酒系列。根据战略群组的分析，可以发现，产品长度过长会损耗企业的精力，因此，大规模企业也需要精简产品种类，重点推经典酒系列，间接推有特殊纪念意义的限量版纪念酒系列。

③建立良好的社会形象，履行社会责任。大企业的品牌知名度高，因此对本身社会形象的维护要尤为重视，切实履行企业的社会责任，提高公众对其产品的认可度。

6 结论

本文通过销售力度、产品长度两大维度对13家白酒上市公司进行战略群组划分，划分结果显示，大部分白酒企业把产品长度控制在6.5以下，把销售费用占销售收入的比例控制在18%以下。

接着，本文通过群组内部企业的对比，群组之间企业的对比，发现企业的品牌影响力存在规模经济效应，过长的产品长度会对企业的销售造成负担从而影响企业的经营效果。在规模相似的前提下，提高销售力度和产品集中度将提高企业的竞争能力。

白酒销售计划篇8

一线白酒推子品牌；二线白酒推副品牌

茅台的白金酱酒，弱化了茅台品牌，茅台品牌只是给其做品牌背书。糖酒会上，白金酒主推红酱，零售价位在100-300元之间。白金酱酒（红酱）除了在商超、名烟名酒店、白金酒礼行等渠道正常销售外，还在酒楼、婚纱影楼展示陈列。看起出来白金酒（红酱）是要争夺中低端市场，尤其是婚庆等市场。

同时也推出“私人定制”服务，针对一般消费者，主要有婚庆定制酒、宝宝满月定制酒、节日定制酒、祝寿定制酒、金榜题名定制酒。

二线白酒品牌推出副品牌的较多， 如水井坊的“臻酿八号”，据介绍：此产品是由国家非物质文化遗产，水井坊酒传统酿造技艺代表性传承人赖登燡，精选提取水井坊博物馆8号窖池国宝级窖泥，通过窖泥接种扩大培养酿制而成。

一线、二线品牌都主推“腰部”战略新品

不管是茅台的白金酒，还是五粮液、剑兰春、洋河、泸州老窖、西凤酒，都变着法推出新品，而且主推产品都是腰部产品——价位主要集中在300-600之间。

个人觉得剑兰春算是赶上了好时节，主销价位主要集中在500元及以下，不用大量的推出新品，应对竞争。

低度产品成为战略新方向

以五粮液为代表的酒业大王，也不断推出低度产品：35度、39度、42度，以及五粮液2013中国梦特别纪念版。

西凤推出45度淡雅级国典凤香；洋河推出了42度、52度邃之蓝售价为258元/瓶和268元/瓶。

但本人还是不太看好用度数进行消费细分的做法，因为这种细分消费者对这种所谓的差异感知是不明显的，很难有区隔，还会造成选择困难。

电商战略合作和O2O将是未来白酒销量增长点

这次糖酒会最让人眼前一亮的事情是酒企和电商平台的结合。酒仙网和泸州老窖合作自不必说，还有更多中小酒企和区域强势酒企的战略合作，让我们看到了互联网、移动互联网时代酒企怎么触网以及怎么通过跟线上平台开展B2C和O2O营销。

洋河股份也专门为电商平台推出战略新品。新产品延续了原来蓝色经典的三梯度模式，其中，42度、52度邃之蓝售价为258元/瓶和268元/瓶；42度、52度高之蓝售价为488元/瓶和508元/瓶；42度、52度遥之蓝售价为1280元/瓶和1318元/瓶。

除了高知名度的大品牌之外，中小酒企和电商平台需要都需要思考：我们仅仅是在电商平台上卖低价产品和高知名度的产品吗？没有高知名度的产品和价格相对较高的产品我们要怎么做？其实，思路和方面已经明晰了，通过大数据方式，从B2C（计划性消费）全面走向深度O2O（即时性消费）。

娃哈哈领酱国酒能否在白酒“寒冬”中崛起

娃哈哈携手贵州百年老店酒企，宣布斥资150亿元投资当地酱香型白酒，推出“领酱国酒”，正式进入白酒业。娃哈哈凭借着成熟的销售网络和强大的品牌运作能力，截至2014年1月份，其销售已经超过1亿元。

糖酒上，娃哈哈领酱国酒逆市进行全国招商，主推新品价位都在500元以下，显示出其信心百倍。

但主要还是看其运作手法，酱香型白酒相对来说消费量较少，理论上的空间很大，而且中档酱香型的白酒还是有较大的提升空间，审慎的看好领酱国酒。值得注意的是，玩哈哈的饮料、水制品渠道跟白酒的渠道相去甚远，不要一味想着可以借用。 果酒

糖酒会上“冷淡”中的“热点”

从走访的几天来看，发酵果酒类产品获得了经销商和电商的关注，特别是一款叫华橙的果酒，凭借精准、差异化的品牌定位、高端、大气的产品包装设计，以很小的展位和极少的投入获得了出乎意料的关注。

值得一提的是，某电商平台向华橙伸出了橄榄枝，经过几天的深入交流，该平台初步将华橙列入2014重点引进的果酒特色产品，实现华橙从线下体验到线上销售的整合，真正实现华橙酒业的电商之路和深度O2O战略。

果酒很多，但纯发酵酿造的很少

石榴酒、苹果酒、猕猴桃酒、桑葚酒、蓝莓酒、橙酒不下10多种果酒。为什么那么多果酒并没有引起电商的注意呢？一个是产品本身的原因；一个是企业自身的意识问题。

最重要的原因当然是很多果酒并不是发酵出来的，而是用原酒或者酒精勾兑出来的所谓的果酒。这些果酒消费者一品尝，跟华橙原酿一对比优劣、高下立现。

另外，现场看到的大多数产品，从品牌定位、形象、价值感、包装、产品口感、现场的物料展示等，都不统一、不系统，缺乏规划。要么，就是有一些好产品，但由于没有突出品牌和产品的特色，也陷入到平庸和默默无闻之中。

缺乏整体的包装、策划和运营思路

有一些好产品，但缺乏最基本的策划，表现的形式和内容都太过陈旧，老套。这些中小型的企业更加注重产品和品牌的包装和策划，千人一面的包装、千年不变的促销方式注定难以引人关注。

建议资源、实力合适的企业有必要引入专业的策划公司。

新瓶旧酒，酒瓶旧酒的案例太多。有的产品虽然不错，但从品牌定位、品牌形象、产品包装、产品卖点和组合上都一塌糊涂，全然没有亮点，不能引人注意，更不能打动参观者和客户。

更重要的是，很多新品不但没有形象，就连招商的政策、具体市场运作策略、样板市场的案例也是云里雾里，让潜在的客户难以消除疑虑、下定决心。

以上中小企业需要借助专业策划公司的力量，让自己的品牌和产品更加具有价值感和冲击力。 红酒

每年红酒、烈性酒的交易量占糖酒会总交易量20%以上，仅次于白酒。但我们经常讨论红酒是你缺品牌还是缺渠道的问题。表面上是缺品牌，其实是缺渠道，你说真正的是缺渠道吗？深层的原因是缺消费的文化。

如果是品牌问题，为什么难以做成大品牌？就是因为没有社会化的销售渠道，而造成没有社会化的销售渠道的本质原因是缺乏消费文化。 鸡尾酒

鸡尾酒，这个舶来品，从夜场向超市、便利店挺进；从小众开始向大众转变。这次糖酒会上，锐澳的展台设计非常有特点和特色，整体的调性把握很好，突出了其品牌所传达的时尚、色彩的定位。

锐澳鸡尾酒本次糖酒会并没有推出新品，但其低度鸡尾酒明显干过了百加得冰锐，鸡尾酒的低度好口感，包装的色彩绚丽，瓶型时尚动感是鸡尾酒的致胜利器。

不过，今年糖酒会还出现了一个神秘的鸡尾酒品牌——蓝精伶。酒精含量3度左右，糖酒会酒店展上有见过。喝起来口感也很好，产品在口味上比锐澳更丰富，目前在珠三角、长三角、重庆、东北等地的销售都非常好。