it行业合同范文
时间：2023-11-02 17:34:39
it行业合同篇1
论文关键词：IT能力，竞争优势，基础设施，管理技能
随着互联网的普及，信息技术（IT）开始渗入到商业领域的各个角落。IT已经成为企业发展的战略工具，对企业的生存和发展发挥着重要作用。然而，随着企业对IT投资的增加和信息技术运用的普及化，人们发现企业的竞争优势并不一定随之显著提升，管理学界将这一现象称之为“IT黑洞”。企业如何有效利用IT并使其对竞争优势的取得发挥作用，这是需要研究的重要课题，实际上，IT对现代企业发展的使能作用使得将IT仅仅作为一般性资源进行理解和研究是远远不够的竞争优势，必须从资源和能力的角度进行探究。
1．IT能力理论综述
IT能力的概念最早由Ross etal.提出，他们定义IT能力为“控制与IT相关的成本以及通过实施来影响组织目标方面的能力”，并指出IT本身的先进性并不能为一个企业带来成功，企业的成功源于其IT能力，即企业形成了一种运用IT去捕获稍纵即逝的商业机会的能力[1]。IT能力综合体现为人力资源、技术资源和关系资源三种资源的有效整合。之后又有学者从不同侧面对IT能力的概念进行了界定，例如，Bharadwa定义IT能力是组织通过运用和配置自身的IT资源以整合组织其它资源的能力[2]； Kettinger认为IT能力是硬件、软件、共享的服务、管理实践以及技术和管理技能的集合。他指出，IT能力“软”的方面同“硬”的方面同样重要，企业管理人员在对新的软、硬件进行投资的同时应当仔细考虑在IT规划以及开发等方面的投资，并强调IT能力对企业整体绩效的影响主要是通过业务流程实现的[3]； Mu11igan则以金融服务产业为研究对象，将IT能力区分为三个层次，即信息管理、网络协调和企业管理，这三个层次与IT的4种属性(集成、系统范围、系统定位、可访问性)的不同等级相对应，其研究目的主要通过识别IT能力的关键属性而对不同的系统进行分类，寻找企业目标和IT之间的适配性。
国内也有学者对IT能力进行了界定论文参考文献格式。例如，张篙和黄立平以资源观为基础来定义IT能力，认为IT能力是一种调用和部署IT资源从而获取长期竞争优势的社会复杂惯例[4]。马艳峰和王雅林理解IT能力是对IT资源管理和控制，并与组织其它资源相互作用共同影响IT效果和组织目标，从而获得的长期竞争优势[5]。由此可见竞争优势，学者们主要从技术、战略、成本、业务流程和经营目标等角度对IT能力进行界定，但是对IT能力的构成还是注重于资源观，本文综合诸多观点，认为IT能力是企业借助先进管理理念与方法，综合运用IT人才和IT技术的能力。
2．IT资源和 IT能力
IT资源和 IT能力对企业经营而言都是不可或缺的关键要素，二者在建立和保持企业竞争优势中发挥着关键作用。不过，IT资源对于企业竞争优势的取得并没有显著作用，这是因为，对相互竞争的企业而言，IT资源都相对容易获取，竞争一方一旦引入新的信息系统，其竞争对手会随之仿效，从而会消除前者最初取得的竞争优势。例如，美国航空公司和联邦快递公司分别首先引入SABRE系统和跟踪及分拣系统等，率先占据了各自的行业并取得了竞争优势，然而，其竞争对手采用了类似的信息系统－联合航空公司采用APPOLLO系统、联合包裹服务公司采用不过夜包裹投递系统等，最终的结果是使得作为战略性的IT应用演变成为企业生存的必需品。造成这一现象的原因在于IT资源往往是竞争对手最容易模仿的资源，因此IT资源本身不能给企业带来持续的竞争优势竞争优势，而要取得相对于竞争对手的持续竞争优势就必须构建优越的IT能力。IT资源是IT能力的基础，企业持续竞争优势的取得往往依赖于公司部署IT资源的能力以及IT资源结合其它互补性企业资源或能力的能力。IT必须和企业的策略、组织、人员和管理等要素相结合，并嵌入到组织流程中才会为企业带来持续竞争优势。
3．企业IT能力的影响因素
企业的IT能力是一种特有的、稀缺的、不可复制的、有价值的组织资源，同时它也能根据环境的变化不断地整合、建立与重构组织资源，从而帮助企业维持持续竞争优势[6]。企业IT能力受到IT基础设施和IT管理技能的影响。
3．1 IT基础设施
IT基础设施是一系列IT资源的集合，包括硬件、软件、通信技术、数据和核心应用等，它能够使企业实现广泛、可靠的信息技术服务及灵活的IT应用，从而有效地支持针对企业具体业务的、特定的IT应用[7] 。IT基础设施可以为企业带来以下四种能力或成效，即迅速识别并开发出关键应用软件的能力；突破产品和地域限制的共享信息；在组织机构间实现共同经营以及供应链管理；在不同组织机构之间发掘协同机会。IT基础设施是IT能力的根基，构建企业IT能力的焦点不应只放在IT基础设施上，更应该专注于将IT基础设施与其它互补性企业资源或能力例如人力资源、组织、战略决策以及管理理念进行协同整合以发挥其作用。 例如，Wal-Mart的战略信息系统SIS的成功并不完全归功于其导入了最先进的IT技术，还归功于公司管理层对现有的组织和IT基础设施进行整合，并与其它资源或能力例如物流能力进行有效连结以发挥出IT的最大功效，从而获得持续竞争优势。
3．2 IT管理技能
企业IT投资不仅可以转化为有形资产，而且可以转化为IT人力资本积累。IT人力资本包含技术技能和管理技能两个关键维度。技术技能是对特定任务的业绩及其效能的理解，包括方法、技巧的掌握以及拥有与工程、制造或财务等相关的设备，此外，技术技能还包括专业化的知识、分析能力和对用来解决某一特定科学领域中的问题的工具和技巧的熟练运用竞争优势，在企业内部，技术技能往往表现为软件编程、系统设计和新技术开发等内容。管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力，涉及到管理者行使有效的管理职能所需要的知识、技能、能力、态度和积极性论文参考文献格式。IT管理技能是管理者在对IT相关资源进行配置时需要的知识、技能、能力、态度和积极性。随着IT技术逐步通用化和商品化，IT管理技能将是IT人力资源的重要指标。IT管理技能是企业IT能力的核心构成维度之一，主要体现在IT项目的管理能力、信息系统的运营管理能力和IT员工的业务知识三个方面。IT管理技能主要体现在企业的管理者行为方面，而且是相互联系、相互重合的。把某项IT管理技能从其他技能中完全分离出来是不可能的。有效的IT管理者必须依靠多种技能的有机结合才能达到IT能力提升的目的。
4．结论
IT能力是企业借助先进管理理念与方法，综合运用IT人才和IT技术的能力。企业的竞争优势源自其IT能力而不是作为基础的IT资源，企业投资IT后，必须对IT资源进行合理部署并结合诸如企业的战略策略、组织、人员和管理等其它互补性企业资源，并使其嵌入到组织流程中才会为企业带来持续竞争优势。企业的IT能力受到IT基础设施和IT管理技能的影响，而IT基础设施是一系列IT资源的集合。企业IT能力的形成是一个动态复杂过程，涉及到组织特有的惯例和独特的资源以及各种内外部环境因素的影响，而IT投资只有形成了IT能力，IT对企业绩效的能动作用才得以体现。
参考文献
[1]Ross J. W.， Beath C. M.， Goodhue D. L. Develop Long- term Competitivenessthrough IT Assets [J]. Sloan Management Review， 1996， 38 (1):31- 42.
[2]Bharadwa A S. A Resource-based perspective on informationtechnology capability and firm performance：an empirical investigation［J］.MIS Quarterly， 2000，24(1)：169- 196.
[3]Kettinger， W.， Gover， V.， Guha， S.， et al. StrategicInformation Systems Revisited: a Study in Sustainability and Performance [J].MIS Quarterly， 1994， 18(1):31-58.
[4]张嵩，黄立平.基于资源观的企业信息技术能力分析[J]. 同济大学学报(社科版)， 2003， (4):53- 56.
[5]马艳峰，王雅林.基于IT能力的企业信息化非技术影响因素研究[J].商业研究， 2006， (13).
[6]况志军.基于动态能力视角的IT能力与持续竞争优势研究[J]. 科技进步与对策， 2006（10）：115- 117.
it行业合同篇2
关键词:IT治理; Cobit;IT平衡记分卡;目标分解;瀑布模型
中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1009-3044(2010)07-1609-03
Research on IT Governance Model Based on the Balanced Scorecard
FEI Ya-long
(Anhui University School of Management, Hefei 230000, China)
Abstract:Enterprise in the implementation of IT governance process, for project evaluation, development, implementation and maintenance, the need for a multi-indicator approach to goal decomposition. Balanced Scorecard can help enterprises to decompose goals, while according to the performance of the goal study to drive the strategy. First introduced the concept of IT governance, IT balanced scorecard model and the four dimensions, and then proposed a combination of Cobit and IT balance scorecard waterfall model, solve the IT governance performance evaluation, enabling IT governance processes more perfect and mature.
Key words: IT governance; cobit; IT BSC; goal decomposition; waterfall model
信息技术的应用改变了企业业务流程,给内部控制、治理结构,以及企业运营带来了巨大的冲击与挑战,尤其是SOX法案颁布以来,要求上市公司提高透明度,完善公司治理水平以保护投资者的利益,IT治理因此受到了前所未有的关注。
有效的IT治理提高了企业的IT能力,但在治理的过程中经常会面临这样的问题:如何实现对通过IT交付的业务价值的度量,如何能保证IT组织不继续投资于差的项目以及有足够的控制机制发挥作用等。IT平衡计分卡可以看作是企业IT治理实施的有效工具,它可以将信息化的远景使命和发展战略与信息化的绩效评价结合起来,把信息化的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。本文介绍了一种IT平衡计分卡与IT治理相结合的瀑布模型,来解决企业IT治理中遇到的上述问题,使得IT治理过程更加完善和成熟。
1 IT治理
1.1 IT治理概念
IT治理是IT、经济学及管理学界中的一个新的概念,是公司治理的重要组成部分。它用于描述企业或政府是否采用有效的机制,使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命,同时平衡信息化中的风险,确保实现组织的战略目标。其主要使命是:保持IT与业务目标一致,推动业务发展,合理利用IT资源,适当管理与IT相关的风险,促使收益最大化。全球IT治理研究中心(ITGI)认为“IT治理是董事会和执行层的责任,通过领导,组织和过程来保证IT实现和推动企业战略目标。价值,风险与控制是IT治理的核心。”
1.2 IT治理的范围
IT治理体系保证总体战略目标能够从上而下贯彻执行。IT治理和其它治理活动一样,集中在最高管理层和执行层。然而,由于IT治理的复杂性和专业性,治理层必须强烈依赖企业的下层来提供决策和评估活动所需要的信息。为保证有效的IT治理,下层应用要和企业总体目标采用相同的原则,提供评估业绩的衡量方法。因此,好的IT治理实践需要在企业全部范围内推行。
1.3 IT治理体系
要使企业有效地实施IT治理,除了要提高企业全体员工尤其是所有者和高层管理者的IT治理意识以外,更重要的是要为企业设计有效的管理方法和工具。IT治理中的管理方法和工具,主要是一些IT治理的体系结构,通过这些体系结构,企业对于具体的IT运作流程进行管理和控制,确保实现IT治理的目标。目前国际上通行的标准治理模型主要有5个:COBIT(信息及相关技术控制)、ITIL(信息技术基础设施库)、ISO/IEC_38500:2008、ISO/IEC17799和PRINCE2(受控环境下的项目管理)。这5种标准中,ITGI和国际信息系统审计与控制协会(ISACA)的COBIT框架模型已经成为国际上公认的最先进、最权威的安全与信息技术管理和控制的标准。
1.4 COBIT模型
作为IT治理的核心模型, COBIT包含34个高层的控制目标以及318个具体的控制子目标,并归集为四个控制域:IT规划和组织、系统获得和实施、交付与支持以及信息系统运行性能监控。COBIT 模型的优势在于其控制的机制,即将IT过程进行细分,并对于每个过程提供包括关键目标指标和关键绩效指标在内的控制指标。其中关键目标指标主要是企业根据自身的企业总体目标,对于所需控制的相关IT过程设定分目标集,IT过程控制的关键就是利用各种手段来保证关键目标指标的实现。
2 IT平衡记分卡
2.1 IT平衡记分卡的产生
Balanced Score Card,简称BSC,称做平衡计分卡。平衡记分卡是一种全新的企业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想,它的一个最为突出的特点就是集测评、管理与交流功能于一体。罗伯特?卡普兰(Robert Kaplan)与戴维?诺顿(David P Norton)把平衡记分卡应用于企业,基本假设是对一个企业的评价不能局限于传统的财务评价,而应该同时以用户满意度,内部过程,学习与成长等业务指标作为财务指标的补充。平衡计分卡从四个不同的视角,提供了一种价值创造的战略方法。
以卡普兰和诺顿创建的平衡计分卡为基础,从信息化与企业目标之间的关系出发,将IT与业务平衡计分卡的四个方面进行关联,创建适合于绝大多数企业信息化建设的标准IT平衡计分卡(表1)。对企业的CIO、经理等高层管理者来说具有重要的作用,通过IT平衡记分卡,他们能监督整个IT治理过程――进行得怎么样以及如何进一步提高。
2.2 IT平衡计分卡构面
IT平衡记分卡是一个IT绩效管理体系,它从用户满意度、价值贡献、内部过程、学习与革新四个方面来进行IT绩效考核。每一个维度,IT平衡计分卡又包括基本使命、目标、考核尺度等三项内容,从而形成一个综合的IT绩效考核体系。
2.2.1 IT价值贡献
信息化能够为企业带来价值,IT价值贡献构成面主要用于评价IT投资对企业的综合影响。这里的价值贡献主要指与企业的预期相比,IT是否满足企业的战略需要以及是否支付预期的财务收益,传统的财务视角关注信息化预算的控制以及能够从IT提供的服务中可以得到的收益,典型的财务度量是IT预算占营业额的百分数。从价值贡献的角度看待IT,不仅考虑到财务收益,更重要的是考虑由于战略协同带来的潜在影响。
2.2.2 IT用户满意度
IT用户满意度方面主要从用户的视角评价IT产品和服务的质量与成本的有效性,即IT提供的服务与支持在满足个人用户方面达到的水平。这里的用户主要是指终端用户、企业IT部门的内部客户。如果是跨组织的信息系统,这些用户可以是公司的客户。
2.2.3 IT内部过程
IT内部过程度量主要用于评价IT部门本身的操作有效性和效率,主要包括两个方面:一是IT功能本身的卓越性;二是IT在业务过程中的使用。IT内部过程关注IT部门两个基本过程的改进和度量:系统开发过程以及系统运营过程,此外也关注其他过程,如问题管理、用户教育、人员管理、通信渠道的使用等。IT交付质量产品与服务的能力对客户满意度产生直接影响。IT应该为用户以最低成本交付高质量服务,这只有通过优化管理过程才能实现,并且通过改进内部过程的度量准则才行。这些准则不仅随时间变化,而且要尽量遵循工业标准和管理。
2.2.4 IT学习与革新
IT学习与革新构成面主要用于评价IT组织的技能水平以及持续学习和革新的能力。信息化过程的改善和绩效的实现最终离不开正确的人、正确的技术使用和实施的方法论。信息化的发展方向要能够适应或者引导企业的战略方向,发挥导航器和使能器的作用,就必须让员工为未来准备应用措施,保证在未来3-5年内交付高质量的信息服务,并将努力投入到新兴技术的研究中,顺应并引导信息化的发展。信息化的发展带动学员的学习能力,学习能力的增强进而推动信息化的建设。
2.2.5 IT平衡计分卡各维度关系
IT平衡计分卡各维度之间不是孤立而是相互联系的,在平衡计分卡的使用过程中要特别注意策略背后的因果关系。在IT平衡计分卡的四个维度中,IT学习与革新维度为其他三个维度的目标提供了基础框架,是驱使其他三个维度获得卓越成果的动力。通过学习与创新,可以使IT员工技能上升,生产率改进,从而提高IT应用开发能力与服务能力。IT内部过程的改善可以提供更适合客户需要的产品或者服务,从而提高对业务能力的支持,增加IT的价值贡献。前面介绍了企业信息化战略实施中可以参考的IT平衡计分卡的一般框架,由于各企业在实施信息化过程中的侧重点不同,所以平衡计分卡的内容也不尽相同,因此在实际应用中,管理者必须结合企业自身的情况,适当地加以变通。
3 基于IT平衡记分卡构建IT治理模型
平衡记分卡是用于支持IT治理的度量和管理的系统,由于企业内不同层次所关注的重点不同,因此,可以在信息化总体目标的指导下,定义各层次平衡记分卡。平衡计分卡的建立按照层次进行划分,如战略层、项目(研发)层、运作层分别建立相应的平衡计分卡。由于不同决策层所关注的重点不同,其评价指标的指标也有所不同,因此,需要进行逐层实施。通过分层次的平衡计分卡的建立,提高整个组织对绩效度量的理解,提高各级评价级别,并将评价和信息化的使命统一起来。
IT 平衡记分卡作为一种工具,帮助进行目标分解进而指导企业的IT 治理运作,从而满足IT治理的需要。借助IT平衡记分卡,COBIT 模型可以与业务平衡记分卡之间建立关联,IT与业务之间的关系借助一系列IT 平衡记分卡能够更好地加以阐述。下图是COBIT与IT平衡计分卡映射瀑布模型,对于COBIT 的每一类域都有与之对应的平衡记分卡,因此对这些域上的平衡记分卡进行分析可以帮助企业指导域内各个IT 过程的治理过程。图中既显示了从形式上与业务相关联的Cobit模型的局限性,也显示了结合了平衡计分卡的瀑布模型能够克服这样的缺点。为了能够建立一个连续的框架,Cobit控制目标在平衡记分卡内被一一对应。
图1中,IT 研发记分卡和IT运作记分卡都是IT战略记分卡的基础,因而也成为业务平衡记分卡的基础。这套记分卡成为一整套彼此联系的评价指标,能够用于IT和企业战略之间的协调,将帮助明确如何借助IT来创造企业价值,可以对目标进行相应的IT 平衡记分卡分解,用于指导具体的IT过程。
4 结束语
IT与业务战略的匹配决定着IT的价值,有效的IT治理在实现企业的业务目标方面发挥着重要的作用。然而,好的治理需要度量去确保它的有效性,通过构建IT平衡记分卡与Cobit相结合的模型,可以提高整个组织对绩效度量的理解。同时它将评价与信息化的使命统一起来,强化了企业的IT治理能力,使信息化战略与企业战略达到协调一致。
参考文献:
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[2] Van Grembergen.Introduction to the Minitrack: IT Governance and Its Mechanisms[C].Proceedings of the 35thHawaii International Conference on Systems Sciences (HICSS), 2002.
[3] 赵刚.IT平衡记分卡在IT“讨巧”[J].企业管理,2004(3):50-51.
it行业合同篇3
美国著名的管理学者P．杜洛克曾预言：“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式。”随着市场竞争的加剧，企业为获得生存和发展，越来越多的企业把专注于自身的核心业务作为重要的发展方向。
与此同时，由于IT资源的运营并非众多企业所长，所以企业自我开发、自我维护的方式往往导致低水平开发、低层次技术应用，这样既浪费了资源，又影响了效率，在企业需要节约成本、提高效率、改善效果的需求促进下，IT外包服务（IT Outsourcing）开始不断获得发展。
但是，IT外包是否真的能够为企业带来这些价值，如果企业需要IT外包服务，如何选择外包商？选择外包商之后如何进行管理？本文将针对这些问题进行探讨。
为什么要进行IT外包？
IT外包服务（IT Outsourcing）是指企业将全部或者部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。IT外包服务的种类很多，大体有系统运营、网络设计/开发和管理、应用系统设计/开发和维护、系统集成、信息技术顾问、业务过程管理、用户支持、系统支持/恢复服务及其他（行政管理、人事管理、耗材管理等），同时外包服务商还可根据客户的具体需求，选择简单或量身定制的各种服务类型。
从理论上讲，相比公司自己运营IT资源，IT服务外包在技术、资源投入、服务效果上具备更大的优势。
在技术上，由于信息技术的发展日新月异，企业购买的技术产品在经过一段时间后可能会难以满足企业的需要，而租赁则恰好解决这一问题。技术可以变化，服务却永恒不变。
在资源投入上，IT外包服务商可以提供全面的系统和网络维护服务，使企业可以减少招募IT人才和维护 IT系统的大笔投资，同时收费模式非常灵活。
在服务效果上，IT外包服务更安全、可靠，企业可享受更高水平的服务，因为IT外包服务商作为专业公司，有着比个人更高的信誉保障以及更深的专业积累。
根据Corbett Group对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。97%的被调查者表示近两年在外包服务的投入有较大幅度的增长，并且表示这一势头将继续保持下去；78%的被调查者认为外包已经成为企业管理的一项重要手段，并且有92%的被调查者反映他们的相关业务正在向外包化发展；60%的被调查者对实施外包所带来成果表示满意，其中最主要方面的是在运营成本上的降低。
因此，无论是从理论上还是实际效果上，对大部分企业来讲，IT服务外包都比由企业自己进行IT资源的运营效果更好，成本更低。
如何选择IT服务外包商？
良好的IT外包服务需要服务提供商具有专业的技术服务能力、良好的运维团队、管理团队、较高的服务水平保证和可持续发展能力。由于IT外包服务是一项长期的服务过程，因此，能否选择到合适的IT服务外包商，是IT服务外包能否取得成功的关键因素之一。
具体的，我们可以从以下五方面对IT服务外包商进行评估和选择。
一是考察企业的信誉和资质。包括IT服务外包商在行业内信誉是否良好，在管理、技术及经验方面是否有良好的口碑；是否取得相关资质，如取得开发能力成熟度模型集成（CMMT）、开发能力成熟度模型（CMM）、人力资源成熟度模型（PCMM）、信息安全管理（ISO27001/BS7799）、IT服务管理（ISO20000）、服务提供商环境安全性（SAST0）、eSCM-SP等认证，这意味着这个公司是否已经有了较为可靠的质量保证和足够的实力。
二是考察企业的技术实力。仅仅拥有良好的信誉和资质是不够的，还要看IT服务外包商是不是具备相关的技术实力和能力。可以看企业在相关领域的技术储备和人才储备，比如是否具有自主知识产权、自主品牌和高增值服务能力。
三是考察企业的项目管理能力。包括IT服务外包所使用的方法是否完整，是否有明确的KPI考核机制，是否运用数字化的管理工具，是否经历过大量项目的检验，是否取得国际级的认证，如CMMI等。
四是考察服务的保障性。如IT服务外包商的规模、服务的规范程度等。厂商的生存能力是提供后续服务最基本的保障。
如何对IT外包进行管理？
选择了合适的IT服务外包商，企业已经具备了成功外包的基础，现在摆在管理者眼前的困惑是，如何对IT外包进行管理？比如，怎么去度量服务的好坏，到底什么是好的服务，什么是不好的服务？怎么去量化外包服务？怎么管理外包服务商等等。
从当前的IT外包市场上看，当前IT外包服务商的服务水平差距比较大，大多数外包商只是针对自己开发的软硬件来提供外包服务，缺乏全面服务能力，无法支持企业的整体IT外包需求；并且大多数外包服务商还缺乏可量化、规范的IT外包服务管理体系。这种不明朗的服务状态造成了用户单位和服务单位之间的矛盾：用户单位对服务质量不满意，同时服务单位又得不到合理的服务费用。
面临着这样的挑战，无论从企业本身还是IT服务外包商的角度，都需要建立一种新的管理模式。
在这种背景下，通过ITIL来构建IT管理体系的做法开始出现并得到越来越多企业的认同和成功实践。
ITIL（Information Technology Infrastructure Library）即信息技术基础架构库，由CCTA（英国国家计算机和电信局）在20世纪80年代末制订，它把各个行业在IT管理方面的最佳实践归纳起来变成规范，目的是提高IT资源的利用率和服务质量。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，可以说，ITIL是IT管理的“ERP解决方案”。
大量的成功实践表明实施ITIL可以将企业IT部门的运营效率提高25-30%。加特纳（Gartner）和国际数据集团（IDC）等研究机构的调查研究也表明，通过在IT部门实施ITIL的最佳服务管理实践，可以将因重复呼叫、不当的变更等引起的延误时间减少79%，每年可以为每个终端用户平均节约800美元的成本，同时将每项新服务推出的时间缩短一半。
IT服务管理是ITIL方法论的核心，通过ITIL，企业可以建立IT服务管理体系，因此，企业也可以通过ITIL所提供的方法论来对IT服务外包进行管理。
ITIL主体是由一套协同流程组成，并通过服务级别协议（SLA）来保证IT服务的质量。在ITIL第二版中，把ITIL的流程框架划分为服务支持和服务提供两大类。服务支持包括事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和管理五大流程；服务提供包括服务级别管理、可用性管理、能力管理、财务管理和IT服务持续性管理五大流程。
在组织体系设计上，ITIL打散以往按技术划分部门的组织体系，提供层级化的组织架构，把服务人员按照一线、二线、三线来划分，IT服务的提供变得更加以客户为中心，同时在服务质量上的协商一致改进了双方的关系。因为双方采用统一个框架，可以对服务质量、可用性、可靠性和服务成本进行更好的管理，改进业务部门与IT部门的沟通。IT部门形成了一个更为明晰的架构，从而变得更为有效率和更为关注公司目标，同时更易于管理。
对于IT外包双方来说，ITIL都具有一定的价值。
通过实施ITIL，作为“甲方”的外包企业可以更加明确IT外包双方的职责，日常要做的工作内容等，从而创建一个如何规范外包商的服务管理体系。通过实施ITIL，用户还可以对外包商进行量化考核。通过部署ITIL的服务目录和服务水平协议，用户可以把整个外包内容细致化、量化，明确提出IT外包商该做些什么，并把这些服务项目放进服务合同中，改变以往粗放式的合同。
对于“乙方”来讲，IT外包商可以搭建一个可量化、可视化、可控的服务管理体系，提升服务能力、服务水平、服务架构。外包商能够把日常操作全部流程化，并通过自动化工具对流程执行情况进行及时追踪。在这个基础上，可以对各个流程的执行效果、服务质量进行量化考核和统计分析。简单来说，乙方只要按照服务水平协议，做好外包的过程控制就可以。
总之，ITIL为IT外包双方之间建立了沟通的“共同语言”，是双方之间的沟通更快捷、高效，需求更明确，服务质量更容易衡量，对IT外包能够提供有力支持。
如何规避IT外包的风险
企业利用IT服务外包来降低成本和提高效率的同时，也会面临着相应的风险。例如，在进行IT服务外包商的评估和选择的过程中，如果没有选择到合适的IT服务外包商，可能出现IT外包商不能很好的提供服务的情况；进行外包后，企业的学习和创新能力有可能被削弱；项目可行性存在不确定性；通过合同“锁定”外包方和承包方的权利、义务，导致企业丧失IT投资中灵活性价值的情况等等。
为了规避这些风险，我们需要注意以下几点：
一是在前期明确IT外包的范围。企业CIO必须能够划清企业的核心业务以及可以外包的IT系统的范围，深入思考和明确将哪些IT服务进行外包，需要达到什么样的服务水平，避免核心竞争力随着外包的流失。
二是对IT服务外包商进行综合评估，慎重选择。
三是通过IT监理进行质量评估。由于通过情况下，企业IT部门在专业技术、管理方面的知识储备不足，导致对IT服务外包商的考评存在“走过场”的现象，所以，企业可以引入专业的IT监理机构对IT外包服务进行监督，运用IT监理方的高度专业化知识和技能，进行监督、控制、协调和建议。
以下通过一个成功进行IT外包企业的案例，对其外包过程进行分析和成功经验进行借鉴。
案例
某国内500强贸易公司A，由于公司缺乏专业的信息化人员，决定采用外包的形式开展后续的企业信息化建设工作。公司考察了多家IT外包商的技术实力、管理能力以及与公司之前在相关领域的合作关系等多方面的因素后，选定了一家IT服务外包商。双方老总亲自点将，组建了一支七人的信息化联合工作团队。IT外包商任命了一位具有高级专业技术职称的咨询师担任项目经理，公司A委派了一位公司高管负责事务的对接和协调，项目经理和协调人分别管理好各自的团队，重大事项直接向老板汇报。项目团队组建完毕，接下来开始长达数年的“管理+IT”合作，有力地支撑了公司A从数百万营业额到数十亿业务增长。
为了有一个清晰稳定的目标，项目经理亲自带队，和IT外包商的管理咨询团队一起工作，结合公司A的战略发展规划，经过反复论证和研讨，制定了宏伟的信息化发展总体规划。在这个规划里，项目组对公司A的信息化建设分为三个阶段，依次实现内部办公自动化、主营业务电子化、电子商务三个目标。
从2004年到2005年是第一个阶段，项目组对原有的网络基础环境进行了梳理和优化，按业务逻辑划分子网，大大提高了网络通讯效率；充分利用防火墙的访问控制功能，对端口和服务进行管理和授权，减少了员工利用公司网络从事非工作相关活动的现象；同时通过对近期运维事件进行统计分析，有针对性地对电脑日常应用和信息安全进行培训，逐步提高了员工的整体电脑使用水平。在硬件基础环境优化完毕后，项目组开发了一款集传统OA大部分功能和知识管理功能的平台，目前在运行的有20多个模块。
从2006年到2008年是第二个阶段，该阶段的工作重心是主流业务的信息化，纵向实现进销存业务全过程的统一管理，横向实现对货款票三种信息流的实时监控。出于保证业务稳定的考虑，前期只上仓储管理模块，在仓储模块上线稳定运行后，又基于同一平台开发了码单管理模块、内贸销售合同管理模块等。
2008年开始了信息化建设的第三个阶段，该阶段的原定目标是实现对外业务的电子商务，项目组根据IT业界最新发展趋势和未来业务的拓展需要，把该目标扩大到电子商务、企业智能（BI）等领域。通过该阶段整合了各系统模块的功能和数据，消除信息孤岛，形成一个全面、完整的业务操作系统。
在实施项目的过程中，项目组充分做好前期的调研和设计，在加上配套的管理制度和标准的出台，后期的实施培训，通过“管理+IT”的方式保证了信息化建设的成功。
从IT外包对公司A带来的价值来看，公司A在自身缺乏相关专业人才队伍的情况下，通过整合外部资源得到了一个高质量、专业的信息化团队，通过数年的努力成功的支持了公司信息化的建设和业务的发展。
从这个案例上看，公司A在进行IT外包的前期工作中，选择了一家适合自身需求的服务商，在IT外包的过程中，通过双方高层组建了联合项目组，明确了管理结构、角色、责任和报告制度，并充分发挥了IT外包服务团队的专业能力，制定了建设思路清晰的信息化规划，分段建设，重点推进，保障了IT服务外包的成功。
结束语
随着IT技术和管理思想的不断成熟和发展，IT外包逐渐在企业占据一席之地。企业的IT业务是否要外包，外包哪些工作项，怎么选择服务商，怎么对外包工作进行管理，这些是当前摆在很多信息化工作管理者面前的难题，建议在考虑这些问题时，注意以下三方面：
一是企业必须能够划清企业的核心业务以及可以外包的IT系统的范围，再深入思考和明确将哪些IT服务进行外包，需要达到什么样的服务水平。
二是在选择IT服务外包商时，要综合考虑其信誉与资质、技术实力、项目管理能力以及后续服务的保障性。
it行业合同篇4
家开发银行与中国惠普有限公司（HP）在北京签署了战略性IT外包服务合同，将其IT系统包括软硬件的运营维护和管理等外包给HP，要求其为北京总行及其分布在全国32个城市的几十家分行提供硬件设备和软件系统，以及设备管理与委托采购服务、系统运行维护服务等一系列的IT服务。
那么，这是否意味着IT外包服务有可能在银行业当中大面积开花结果呢？
国家开发银行与HP所签署的IT外包协议并未涉及到银行核心业务，即本次IT外包合同的核心内容仅仅是IT硬件和软件系统的维护。笔者认为，银行业的IT外包服务前景在可预见的未来（2年以内）仍然不容乐观。
首先，四大国有银行拥有技术实力雄厚的IT系统维护和软件开发人员，IT外包的可能性微乎其微。
对于涉及银行核心业务的IT系统，如数据中心的管理维护和数据备份，四大行出于安全性和保密性的要求，很难选择外包。对于非核心的IT系统维护工作（硬件维护及软件升级维护等），由于拥有技术实力雄厚和规模庞大的IT系统维护和软件开发人员，亦可内部解决。同时，四大行由于历史原因所成立的附属公司（从事软件开发和系统集成业务）不但可以解决内部的IT系统维护和开发需求，并且可以对外承接项目从而创收，因此通过外包节约人力成本的解释在四大行并不成立。
其次，国家政策性银行（国家开发银行，农业发展银行和进出口银行）和全国性股份制银行是IT外包商最具希望的“救世主”，但仍仅限于未涉及银行核心业务的IT系统维护服务外包。
对于国家政策性银行和全国性股份制银行，数据的安全性和保密性考虑同样是银行对核心系统外包的主要“拦路虎”，因此，在过去的几年当中银行外包合同一直寥寥无几。与四大行和地方商业银行相比，银行最有可能采用IT系统维护外包服务：资金实力介于四大行和地方商业银行之间，不像四大行拥有软件开发和系统维护的附属公司；IT系统要比地方商行复杂的多，而且地域分布较广，运营维护耗时耗力，通过IT外包所带来的成本节约也最为显而易见。
另外，由于IT系统规模小，地方性商业银行通过IT外包服务所能带来的成本节约不具有吸引力。
地方性商业银行通常规模较小，资金实力薄弱，IT系统维护人员的规模不大，通过IT系统维护外包对节约尚不具备足够的吸引力。而且地方银行的业务灵活且变化快，对IT系统的需求亦处于动态变化中，如采用外包方式，银行对IT外包商的管理难度也会非常大。
对于涉及核心业务的IT系统，如数据中心，地方商业银行通常是自建或联合其它中小银行合建数据中心系统，这在一定程度上已将IT外包服务商拒之门外了。
运筹帷幄，放眼将来
（1）四大国有银行短期内的IT外包可能性较小，应长远打算，将培养远期的IT外包服务合作伙伴放在首位，如与银行合作的MNC系统集成商（如IBM，HP，EDS等），均可作为候选的IT外包服务商。
（2）地方商业性银行同样需要做长远打算，物色远期可能的合作伙伴，以建立可信赖的合作伙伴关系，例如可以在目前的系统集成商当中选择具有外包业务的服务商发展长期合作关系。
（3）而对于政策性银行和全国性股份制银行可以静观国家开发银行IT外包服务合同的执行效果再做决定，例如观察外包合同执行的前1～2年内的服务品质（服务响应速度和服务的连续性等）。
高瞻远瞩，立足自身
（1）IT服务厂商应当坚持“咨询先行，外包跟进”的策略，通过借力咨询有效地联合银行客户，例如，IT外包厂商可以联合推广IT外包的理念。
it行业合同篇5
单从信息社会IT治理的角度来看，这一概念的提出至少给了我们以下启示：1、IT治理层面的多样性；2、信息社会中所有利益相关者利益均衡的重要性；3、人在IT治理中的核心作用。充分认识和理解IT治理的这些特征对我国IT治理今后的发展具有重要的意义。
IT治理的多层次、网络化特征
组织对信息技术的依赖随着信息化的普及而不断增强，主要原因是信息技术对组织结构性及跨结构性的嵌入。
结构性嵌入造成组织结构、组织管理程序、业务流程等的彻底改变，直接影响组织中的资源流向及权力的配置，组织利益相关者的原有利益均衡被打破；跨结构性嵌入是指通过信息技术应用，在不同行业、不同类型、不同层次的组织之间建立起横向、网络化的利益纽带关系。企业可通过信息技术与这些组织形成更加广泛的利益关系，出现更加广泛的利益相关群体。将这些利益相关者连接在一起的就是信息的流动。
印度航空公司IT部经理在《企业IT治理》一文中认为，企业的有形资产仅为企业创造15%的市场价值，而剩余的85%的市场价值是基于信息产生的。信息通过信息技术流动，形成了利益相关者之间（组织）在同一层次或不同层次间的利益关系。
因此，由于信息社会条件下的动态环境、网络组织时代的来临、信息技术产品及交易的特征以及从全球范围考虑我国信息化的发展及企业的利益，我国IT治理的研究与实践局限在企业IT治理（Enterprise IT Governance）的层面是远远不够的。如何以企业IT治理为核心，对多层次、网络化的IT治理进行全面分析是理论研究、企业实践乃至维护国家及企业利益的要求。
IT治理边界的延伸性特征
IT治理的复杂性还体现在，信息技术既是治理的对象，也是治理的手段。作为治理对象，信息技术对组织的全面嵌入，形成了更加广泛的利益相关群体，并以多种契约形式、在网络组织（区别于科层和市场）环境下形成多重、复杂、多变的交易关系。
IT治理既要处理好企业内部信息技术投资等重大决策的制度建设问题，也要处理好与外部环境及与诸多利益相关者的关系问题。众多的组织内外部关系的处理使得IT治理边界得到极大的延伸。
充分认识IT治理边界的特征，真正维护众多利益相关者的利益，是IT治理有效的基础。仅仅强调组织自身利益而忽视其他利益相关者利益的维护，再好的制度建设也是徒劳的。同时，信息技术不仅使IT治理的边界得以延伸，作为治理手段也使得诸多利益相关者参与治理的愿望成为可能。
IT治理的能力特征
IT治理机制的形成是一个动态的过程，不存在最佳的机制，而应根据所处的组织环境及组织文化设计IT治理机制，如此才能够鼓励组织所希望行为的产生，实现IT治理的目标，这正是IT治理的复杂性所在。
期望出现唯一的、最佳的IT治理模式以解决企业所有信息技术方面的问题是不现实的。只有动态的IT治理机制形成过程，与组织文化的真正融合，才是IT治理多种能力综合发挥作用的保证。
IT治理应包括以下三个方面的能力：
IT治理的结构化能力。
一般而言，结构化能力采取了正式职位或角色的形式，指那些正式被任命管理组织职能内或职能间协调的人，如CIO。他们对公司层和部门层的IT职能及其与业务部门的协调进行管理。结构化能力的形成来源于组织业务职能和IT职能进行横综向联系和沟通的权利和责任的划分。
IT治理的过程化能力。
过程化能力描述了信息技术决策制订及监管所遵循的特定规则和程序标准。这种程序常常与固定化的决策制订方法和管理框架相结合，比如平衡记分卡，成本-收益分析法和服务水平管理等。
在过程能力中，一项必要的活动是对服务传递及企业利益实现过程中的IT绩效进行监管和跟踪。这种根据过去的发展形势进行分析的活动补充和完善了IT投资管理的过程。过程能力的重点放在IT决策和业务的融合，以及IT战略性投资和公司战略目标的结合上。结构化的IT治理能力和过程IT 治理能力倾向于强制性、有形性，且常常以自上而下的方式实施。然而，研究表明：尽管结构能力和过程能力十分必要，但在一个复杂多变的环境中设计有效的IT治理结构，仅凭这两项能力是不够的。
IT治理的关系型能力。
与前两种能力不同，关系型能力是一种“自愿”的行为，无法被事先设定，这种能力常常是无形的、沉默的。
一方面，关系型能力是指公司高级主管、IT管理者、业务管理者之间一种活跃的参与和合作关系；另一方面，关系型能力的重点在于不同的利益相关者之间自发和合作的行为，这种行为的目的是找出分歧、解决问题，并最终找到综合性的解决方案。关系型能力要求组织寻求更广泛的解决方案，在跨越组织边界的环境中激发创造性。组织主要业务部门和IT利益相关者间，应进行战略沟通且彼此间要不断的相互学习，在亲密的合作中，人们有各自的思维，不同的能力和责任。在复杂多变的环境中对界限模糊的问题做出可接受的解决方案需要不同利益相关者共同合作，运用不同的相关模式，并提出不同的见解。相互学习根本上是灵活的，最终结果是达成协调一致的决策制订和相互协作的关系。
总之，IT治理方式中的逻辑特点是协同网络结构：更加倾向横向沟通；任务的界定更加模糊和灵活，且与能力和技能有关，不是组织的一项固定职能；业务性IT决策的制订会受到专业知识的影响，而不是组织个人或团体地位的影响。
IT治理的基础是协同而不是控制。因此，构建适应动态环境下的IT治理机制需要IT治理能力与以人为核心的组织文化的完美融合。
相关链接
IT治理的概念
it行业合同篇6
〔关键词〕组织间；IT治理；治理绩效
中图分类号：F224.13文献标识码：A文章编号：1008-4096（2014）05-0049-07
一、引言
20世纪90年代以来，以互联网为代表的信息技术的发展为企业间的合作提供了有效的技术支持，让一些原来无法实现的企业间合作成为可能。组织间IT应用可以拓展企业间交易和合作的广度和深度，促进企业经营模式、组织结构等方面的创新，节约交易成本，提高协作效率，其已经成为现代企业发展的迫切需要。但组织间IT应用与组织内部的IT应用存在很大不同，因为它涉及多个产权独立的经济实体，各自的利益和信息化发展程度存在很大的差异，因此，组织间IT治理过程与组织内部IT治理过程相比会更加复杂，也更难取得好的绩效。为了解决组织间IT应用建设实施过程中的各种管理问题，成功实现组织间IT应用的各种目标，就需要建立相应的组织间IT治理理论，并对组织间IT治理绩效的关键影响因素进行研究。而目前的IT治理研究关注的重点主要集中在组织内部，组织间IT应用情境下的IT治理研究虽然从2007年开始已经逐渐引起学术界的注意，但研究文献和研究成果仍然很少。Salmivalli等[1]发现组织间IT应用合作的成员组织能感知收益并积极参与是组织间IT治理成功的关键因素。Croteau[2]在42届夏威夷系统科学国际学术会议论文中使用案例研究方法，借助传统IT治理理论、关系治理和网络治理理论建立了一个影响组织间关系成功的IT治理模型，结构、过程、参与者和组织间关系成熟状态是这个模型的主要建构。本文在这些研究的基础上，尝试通过结构方程模型的实证分析方法，对组织间IT治理绩效的关键影响因素做更深入的研究，这将为组织间IT治理的成功提供帮助。
二、文献和理论综述
1.组织间IT治理
国内文献中罕有组织间IT治理方面的研究，国外研究文献也不多。从国外文献中可以发现，Kestil等[3]在对组织间IT应用合作过程演变进行研究时，涉及到组织间IT治理的核心内容（IT决策结构和决策过程），并将关系治理和网络治理的理论引入到研究过程中，尽管在这个研究中没有明确提及组织间IT治理这个概念，但这个研究已经形成了组织间IT治理研究的雏形。Croteau[2]在42届夏威夷系统科学国际学术会议论文中首次提到了组织间IT治理的概念，将其定义为“在维持商务伙伴的电子交易过程时，为了保证IT使用的效率和效果的权责框架”。
2.组织间IT治理绩效评价
组织间IT治理绩效评价是对组织间IT治理过程和治理效果的综合评价，它能够说明有效的组织间IT治理应该是什么样的。组织间IT治理过程比较复杂，所以评价组织间IT治理过程是否成功比较困难。同时因为目前学术界关于这方面的研究还相当少，组织间IT治理仍缺乏一个综合全面的效果评价指标体系。由于组织间IT治理过程是IT治理过程和组织间关系治理过程的有机结合与相互协同的过程，因而有关组织间IT治理绩效方面的研究也应该主要围绕这两个主题来进行。
美国学者Weill和Ross[4]指出IT治理绩效必须表现为：治理安排鼓励期望行为的程度和企业最终达到其期望绩效目标的程度，并提出了一个评价IT治理绩效的计算方法。这种方法主要是通过对IT治理结果和IT治理成功相关指标的测度，对IT治理绩效进行综合评价。IT治理绩效评价另一个具有代表性的研究结果就是ISACA于1996年的COBIT IT治理参考标准，目前该标准已更新至5.0版。该参考标准通过关键成功因素、成熟度模型、关键目标指标和关键绩效指标四个方面对治理目标的确定进行了阐述。从IT治理绩效评价的角度来看，这些控制要素和治理目标的确定，就意味着对IT治理绩效的评价有了客观的依据。国内学者刘晓文等[5]提出了一种由绩效目标和控制目标共同驱动的ITG-PCGQIM度量模型，并给出了该模型的形式化描述和在该模型基础上开发的度量支持系统。
关系治理绩效是对组织合作绩效的评价。关于合作绩效的测量，Zollo等[6]认为首先可以从知识学习和机会选择两个方面对合作绩效进行直接度量，即合作对企业的知识积累和机会创造的贡献程度，其次也可以通过基于不同研究理论的约化模型进行间接度量。沙振权和周飞[7]则以合作持续意愿对直接绩效进行测量，以目标实现程度和协同溢出效应对间接绩效进行测量。陈志祥等[8]则将合作绩效分为时间与柔性、成本、质量和合作倾向性四个维度。潘文安[9]认为应该从赢利能力、目标达成度、关系持续度和客户满意度四个维度对合作绩效进行评价。
3.组织间IT治理绩效的影响因素
目前的文献中组织间IT治理绩效的影响因素方面的研究论述非常少。Salmivalli[10]提出参与组织间IT应用的成员组织能感知收益并积极参与是组织间IT治理成功的关键因素。Croteau[2]发现组织间IT治理的结构、过程、参与者和组织间关系成熟状态是影响组织间IT合作关系能否成功的主要因素。Lu等[11]通过案例研究发现组织间信息系统建设实施的关键成功因素有双方强烈的合作动机、共享的动机和愿景、跨组织实现团队、与内部信息系统的高度整合、跨组织业务流程重组、先进的信息系统和基础设施和分享行业标准。陈琦[12]提出跨组织信息系统的十大关键成功因素。Georgel和Vasile[13]提出组织因素、技术因素和组织间因素是组织间IT治理绩效的重要影响因素。组织因素指IS采纳和内部IS管理有关的组织行为和特点，如企业治理和企业大小等。技术因素主要探讨IS基础设施的评估、选择、安装和合理使用，如安全、标准、兼容性和互操作性。组织间因素指围绕IOIS合作组织的合作关系的全部，可分为经济、战略、社会和冲突管理等方面。
三、概念模型和研究假设
1. 组织间IT治理绩效的关键影响因素的识别
由于缺乏相关研究文献，本文力图借助IT治理领域的学者专家所达成的共识，去探索识别组织间IT治理绩效的关键影响因素。而Delphi方法是这种研究最合适的方法，因为依靠这种方法可以收集到专家的主观意见，这种主观意见是经过对专家组的意见反复修正，逐步达成共识得来的。此外，采用这种方法是假定在相关理论和知识非常不完善的情境下，专家的意见是非常有意义和参考价值的。因为我们的研究属于一般问题的研究，这种问题大约只需要10―15位专家就可以得出有用的结论，但考虑到有的学者认为专家人数在10―50之间比较适宜，最后共有33位专家参与了两轮征询调查。我们选择的专家中，有的是在IT治理理论研究方面有较多成果，有的则是在组织间IT治理实践方面有丰富的经验。专家分布情况见表1所示。
2.研究假设的提出
IT治理主体在组织间IT治理过程中应该履行的治理责任有以下方面：战略一致、价值交付、资源管理、风险管理和绩效测评。这些治理责任具体体现为六项关键决策：组织间IT应用的原则、企业架构和IT架构、业务对IT应用的需求、组织间信息共享的模式与机制、IT基础设施组织间互连与集成以及组织间IT应用项目的投资决策。这六项关键决策是否由正确的治理角色制定以及决策质量都会对IT治理的效果产生重要影响，因为这六项关键决策关系到组织间IT应用的战略目标以及商业价值的实现和风险的控制。因此，本出如下假设：
H1：组织间IT治理责任对组织间IT治理绩效成正向影响，治理责任被履行得越好，组织间IT治理绩效越好。
IT治理结构定义了制定IT决策的权力和责任分配。一个好的IT治理结构对于决策制定至关重要，如果没有良好的组织间IT治理结构的支持，组织间IT应用的建设与实施很难取得成功。Weill和Ross[4]在其IT治理经典著作中指出IT治理安排是评估IT治理绩效的一个重要因素，而IT治理安排则包括IT治理结构、关键IT决策制定和执行的机制等。Johnson 和Lederer[14]则认为成功的IT治理需要治理角色之间具有良好的结构关系和沟通交流关系。由于组织间IT应用的参与组织至少为两个，每一个参与组织都有自己的核心利益，在进行组织间IT应用关键决策时，权力和责任的分配是否合理将会对参与组织间的合作与协调产生非常大的影响，关系到组织间IT合作能否取得成功，合作能否顺利进行，进而对组织间IT治理绩效产生影响。因此，本出如下假设：
H2：组织间IT治理结构对组织间IT治理绩效成正向影响。组织间IT治理结构越完善，组织间IT治理绩效越好。
组织间IT治理是一个组织间协作的过程，有效的组织间IT治理机制能够保障所有参与组织的利益目标协调一致，能够保证组织间IT治理的良好运行，有效地控制风险、减少冲突。如果缺乏完善的IT治理机制，即使有明确的IT战略规划，在执行过程中也会步履维艰。Weill[15]曾经指出：“企业通过一系列治理机制――结构、流程和沟通，来实施他们的治理计划。设计周详的、容易理解的和清晰的机制，促进了期望IT行为的产生。相反，如果机制实施乏力，那么治理计划将不会产生预期的结果。”因此，本出如下假设：
H3：组织间IT治理机制对组织间IT治理绩效成正向影响，组织间IT治理机制越完善、执行得越好，组织间IT治理绩效越好。
关系形成组织间IT应用的制度环境。不同的组织间关系会影响组织间IT应用的建设与实施的最终效果。因此，组织间IT应用一定是要建立在组织之间良好的合作关系基础之上，没有长期、稳定良好的合作关系做保证，组织间IT应用几乎不可能取得成功。组织间关系治理机制的形成是组织间IT应用协调运行的重要保证，是组织间IT治理的基础。因此，本出如下假设：
H4：关系治理对组织间IT治理绩效成正向影响，关系治理机制越全面、执行得越好，组织间IT治理绩效越好。
组织间IT应用能力是组织的一种特殊的IT能力，是一个组织与其他组织协同整合、调动和配置本组织IT资源和组织间IT资源以实现IT战略目标的能力。
对于IT能力与企业绩效之间的关系研究，早期的研究主要通过理论分析指出IT能力能够提高企业绩效。部分学者通过实证研究验证了IT能力与企业绩效之间的正相关关系。学者们普遍认为IT能力与企业绩效之间的关系不是直接的，而是通过影响企业的竞争性活动形成了一条复杂的资产和能力的链条，最终为企业带来了持续的竞争优势。
虽然IT治理绩效和企业绩效不同，但企业绩效可以从结果层面反映IT治理绩效，因此，本出如下假设：
H5：组织间IT应用能力对组织间IT治理绩效成正向影响，技术基础越成熟，技术能力越充足，组织间IT治理绩效越好。
四、研究设计与数据分析
1.研究变量测度
由于本文所需要的数据无法从公开的各种资料中获取，因而主要采用问卷调查方法来收集研究所需的全部数据。本文的测度问卷共包括三个部分：第一部分是被测者所在的组织信息，第二部分是对组织间IT治理绩效的关键影响因素的测度，第三部分是对组织间IT治理绩效的测度。由前面提出的理论假设可以知道，本文共涉及到六个研究变量，他们分别是：组织间IT治理责任、组织间IT治理结构、组织间IT治理机制、关系治理、组织间IT应用能力和组织间IT治理绩效。本文的测度量表的编制尽量借鉴已公开发表的文献，引用这些文献中已被很多学者使用并验证过的测度指标以提高研究质量，在设计量表时尽可能找到所借鉴量表的起源以及在后续研究中的发展。研究变量的测度量表见表3所示。
2.数据收集和描述统计分析
本文的问卷调查的抽样原则是：尽量选择一些组织间IT应用平均水平比较高的行业中的企业；调查对象主要选择中高层管理人员和IT技术经理。基于这样的抽样原则，在问卷投放时，主要是通过国内多个大型IT服务提供商的业务渠道，筛选符合研究方向且具有代表性的企业，主要针对其中高层管理人员定向发放问卷。合计发放问卷413份，回收问卷239份，回收率为58%。从收集到的数据来看，样本企业与其IT合作伙伴的合作时间大多数在3年以上，其比例为63%，这说明组织间IT应用是建立在企业间长期合作关系的基础之上的。企业所在行业主要集中在中大型生产制造业、计算机服务与软件业、金融证券业及交通运输业，这与组织间IT应用在中国主要集中在这几个行业的现状相吻合。从调查对象的职位来看，中高层管理人员86人，占55%，其中高层管理人员19人，占12%，信息技术部门经理34人，占22%，业务部门经理33人，占21%，中高层管理人员占整个样本的50%以上。
3.信度和效度的分析
本文的信度分析使用克隆巴赫系数（Cronbach α>0.7）和校正的项总计相关性CITC（Corrected Item-Total Correlation>0.35）来衡量。经过对样本的计算，信度分析结果见表4所示。信度分析结果显示，量表总的信度为0.973，说明各量表的信度较高。
为了确保量表的结构效度，本文采用SPSS19.0软件进行探索性因子分析。从表5可以看出KMO值为0.853，而且通过了Bartlett球形度检验（P
从表6可以看出，问卷中的21个题项提取出五个因子。测度指标一般在一个维度中的因子载荷值要高于0.4，而在其他维度中的载荷值不超过0.4，并尽可能地保证每一维度不少于三个指标。本文设计的问卷中所有测度项均达到了这个标准，说明问卷设计具有较好的结构效度。
4.结构方程模型检验与结果分析
基于本文开始部分提出的研究假设，我们设置了初始结构方程模型，希望通过结构方程模型检验组织间IT治理责任、组织间IT治理结构、组织间IT治理机制、关系治理和组织间IT应用能力这五个变量对组织间IT治理绩效的影响。本文使用AMOS 19.0软件进行结构方程的检验。模型运算的方法是最大似然估计。表7显示了本文模型整体的拟合优度指标。从结果中可以看出，拟合指标中除AGFI和NNFI非常接近评价标准外，其他拟合指标都达到了评价标准，说明模型拟合比较理想，暂不需要进一步修正。在满足P
研究假设验证结果见表8所示。从表8可以看出，本文前面提出的五个理论假设全部通过检验，获得支持。
组织间IT治理责任与组织间IT治理绩之间的因果关系的影响系数为0.485，并在P
研究假设检验情况汇总表见表9所示。
五、研究结论
把所有组织间IT治理绩效的关键影响因素按照影响程度由大到小排序为：关系治理、组织间IT治理责任、组织间IT治理结构、组织间IT应用能力和组织间IT治理机制。由此可见，组织间IT治理的实践者们非常重视关系治理和组织间IT治理责任这两个因素。这主要是因为关系治理是组织间IT治理的基础和前提，关系治理的好坏关系到合作关系的持续和发展，一旦合作关系终止，组织间IT治理也就无从谈起。而治理责任是组织间IT治理必须做的事情，它体现了组织间IT治理究竟要做什么，治理结构体现了组织间IT治理由谁来做，组织间IT治理机制则说明如何做。治理责任履行的好坏，关系到组织间IT应用战略目标和商业价值的实现，这是所有参与组织进行IT治理时最关心的事情。而治理结构的影响也排在前面，充分说明治理结构，即权力和责任的分配框架是组织间IT治理的核心内容。组织间IT应用能力影响程度为中等而不是大，说明组织间IT治理实践者对组织间IT应用建设主要是管理问题而不是技术问题这种理念是比较认同的。组织间IT治理机制在本文的理论研究中被认为是非常重要的，可是在实证中却属于中等偏下的影响程度，其中的原因主要是实证的结果与中国组织间IT治理的现实情况相一致，即组织间IT治理机制在中国企业组织间IT治理实践中尚不完善。虽然中国企业组织间IT治理实践者认识到组织间IT治理的重要性，也对组织间IT治理要想取得成功的前提条件充分了解，但中国企业要想把组织间IT治理的治理原则和核心思想落实到具体的IT治理实践中还有很长的路要走，所以实证的结果反映出中国企业组织间IT治理机制还没有完善，在组织间IT治理实践活动中也没有被很好地贯彻和执行。
总之，实证的结果证明本文的假设是完全成立的，显示出组织间IT治理责任、组织间IT治理结构、组织间IT治理机制、关系治理和组织间IT应用能力对组织间IT治理的成功和组织间IT治理绩效的提高都起到了关键作用，是组织间IT治理绩效的缺一不可的关键影响因素。
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it行业合同篇7
银行IT外包的产生背景及发展现状
（一）银行IT外包的产生背景
竞争日益激烈的国内外金融环境使得银行业不断在挑战中求生存、求发展，以此来建立可持续发展的优势地位。但是随着银行间竞争的加剧以及新业务的层出不穷，银行需要更优良的信息系统来满足竞争和业务的需要，这就对银行电子化建设提出了更高的要求。银行电子化水平作为银行竞争力的重要标志，已经普遍成为银行在市场运作、金融创新、客户服务和量化管理等方面的技术基础，直接参与到越来越激烈的银行业市场竞争中。银行信息系统的战略重要性已经得到广泛的证明和共识。一些银行已经外包出其所有的信息服务职能，而外包部分及全部信息技术活动的趋势也在加剧。其它跨国企业以9%的速度增加其IT外包业务，该速度和银行业十分相似。
20世纪90年代开始，世界各国的银行纷纷采用外包这一金融电子化建设的新策略。摩根大通银行于2002年与IBM达成的为期7年、合同总额为50亿美元的IT外包服务协议，是迄今为止全球最大的银行IT外包项目。IT外包使摩根大通银行全面提升了业务处理能力，具备了更好的灵活性和更快的市场反应速度。同时，摩根大通银行通过IT外包进一步降低了运营成本，使其能够更好地集中精力发展核心的金融服务。同年，美洲银行又以45亿美元的价格与EDS公司签订了为期10年的银行IT外包服务协议。2002年，全球5家较有影响力的银行分别签订了价格在10亿美元以上的IT外包服务合同，金融业务正逐步转化为信息管理服务业务。竞争的巨大压力、客户需求的不断变化和对成本效益的精打细算都使得银行不断增加对IT系统的投入。
（二）我国IT外包发展现状
在我国，2001年深圳发展银行与GDC公司签订的灾难恢复外包合同成为国内商业银行第一份IT大单。2003年11月，中国光大银行与联想IT服务正式签约，联想IT服务将成为其核心业务和管理会计系统建设及咨询项目的总承包商，项目合同金额达数千万元；IBM也获得了招商银行的IT外包大单。
与国外相比，我国由于互联网发展进程的制约及信用体系制度的不健全等，银行业IT外包还处于起步阶段，外包程度普遍偏低。然而，随着银行业信息化迅速发展要求的不断加剧，外包业务的广泛运用已成必然，处于市场体制转轨和经济迅速发展环境背景下的我国商业银行在进行相关IT外包业务决策时，同样受到众多因素不同程度的影响。
IT外包影响因素理论综述及假设
（一）相关研究
IT外包自20世纪90年代以来，受到国内外众多学者的关注，为帮助企业更科学地进行外包决策，众学者从不同视角出发对其进行研究，形成了众多的IT外包决策理论。
Loh&Venkatraman（1992）指出，IT外包决策依赖于不同层次的多种因素，包括经济层面、行业层面、公司层面和公司内部管理因素。
资源基础理论（Resource-basedperspective）和资源依赖理论（Resource-dependenceTheory）分别从公司内部资源和外部资源入手，对IT外包的影响因素进行了分析。成本理论（AgencyCostTheory）下的IT外包主要是研究怎样用最有效的合约来管理委托者和者之间的关系，成本是委托者的监督成本、者的束缚成本和委托者的残余成本三者之和。
我国学者王欣荣和樊治平（2002）基于管理、战略、技术、经济和质量5个影响外包决策的因素，给出了一种应用于信息系统外包决策的模糊多属性决策方法。王建业和简兆权（2006）提出了闭环动态外包决策模型，认为外包决策应该是一个动态的过程，必须对不确定的环境变化做出快速的反应，并及时调整外包策略。
交易成本理论（TransactionCostTheory）在IT外包分析中有着广泛的应用，交易成本理论由Coase（1937）提出，认为组织的经济活动依赖于平衡生产经济性，自行完成相关业务还是选择外包主要取决于交易成本的两个方面，即生产费用和交易费用。自行完成相关业务存在较高的生产费用，而外包可以带来较低的生产费用，但同时也产生了较高的交易费用。虽然外部供应商提供信息系统时，由于规模收益的存在能够使生产费用降低，但基于业务外包而产生的相关谈判、监督、实施合约等交易费用却相应增加了。
Williamson（1975，1979，1985）发展了这一观点，认为决定交易成本的因素可以归纳为人的因素与交易特殊因素。人的因素主要指人的机会主义和在追求效率极大化时受身心、智能、情绪等制约的有限理性；而交易特殊因素包括资产特性、市场不确定性和交易频率三大方面(如图1所示)。
信息系统外包下的资产特性是指公司硬件软件结构与IT人员技术能力，若资产专用性高，则交易成本因信息全程交换和投资成本难于回收转换使用而费用高昂；若资产专用程度低，则供应商可以通过共享实现规模经济效益。不确定性主要指交易过程中环境的不可预测性、技术经济趋势的模糊性及相关合同的复杂性等各种风险的发生机率。交易频率则是指初次合作关系建立时投入的时间和精力，交易的频率越高，相对的管理成本和议价成本也就越高，交易频率的升高会使得企业将交易的经济活动内部化，以此来节省企业交易过程中的各项成本。
图1指出了交易成本和其决定因素与外包的关系。外包决策可以用以下函数关系来表示（其中，不确定因素在问卷设计中兼顾市场不确定性与人为不确定性）：
外包=f（交易成本）
交易成本=f（资产特性，不确定性，交易频率）
因此，外包选择可以从评估影响交易成本规模的因素来进行。SoonAng和DetmarW.Straub曾在1998年通过对美国243个银行的实证研究，探讨了美国银行业的IT外包与交易成本理论之间的关系。
（二）假设与分析
本文以“交易成本”理论为基础，并结合我国目前IT外包市场现实情况来进行相关变量的设置与研究。基于上述分析，本出如下假设：
假设1：IT外包得到的相对生产费用优势越高，IT外包度也越高。
假设2：IT外包所需要的交易费用越高，IT外包的程度越低。虽然我国的IT外包发展迅速，但是关于IT外部供应商的服务质量仍然需要提高。GartnerIT服务首席分析师RolfJester曾经在亚太IT服务高级研讨会上说，中国的IT服务市场仍不够成熟，大约50％的IT服务合同是以不能让用户满意的方式提交的。因此，考虑到我国IT外部市场的影响，本文将IT外部供应商的信誉也作为一项影响因素。
假设3：IT外部供应商的信誉越高，IT外包的程度也越高。
我国商业银行IT外包现状调查问卷设计
本文采取问卷调查的形式进行实证研究，然而考虑到我国的银行规模之间的差距很大，因此各银行的IT外包程度有较大差距，而银行规模势必将影响到组织界限的决定（例如外包）。因此本文调查的银行均为股份制商业银行。并且在设计问卷时，对问题的维度进行简单的概括，问题采用“克特”七点量表进行度量，如表1所示。
问卷调研了我国所有的股份制商业银行，发放问卷76份，收回有效问卷72份，有效率为94.7%。在检验变量维度的信度上，本文采用Cronbach’salpha系数来进行检验，结果显示各个维度的变量的Cronbach’salpha系数都大于0.7，表明问卷问题可信度足以得到保证。
调查数据分析
（一）描述性统计
我国目前银行IT外包整体较弱，银行多借助自身的开发能力进行IT建设，如表2所示。除了“信息系统实施”的均值为3.33外，其余的五项功能均值都小于1.63，表明目前银行在进行决策和管理时，单独决策依然普遍盛行。
对于“信息系统的日常运行”和“终端计算机的管理支持”等日常维护，均值1.264与1.472表明基本上都是由银行内部IT人员进行管理；后者的标准差0.964大于前者标准差0.531，表明对于终端计算机的管理支持各银行之间的决策差异大于对与信息系统日常运行的决策差异。在“信息系统的战略规划”上，均值1.347也表明银行普遍倾向于自行决策。“灾难恢复与网络管理”的外包功能程度略高于日常维护等项目，但均值也仅为1.625，其标准差1.041可能是由于各银行内部IT人员的技术水平存在差距而产生的。而在“信息系统实施”上，均值3.33表明银行与IT外部供应商之间的合作多集中于共同进行系统管理和开发。
在研究银行IT外包应用程度问题方面，根据银行业标准功能来进行分类统计，如表3所示。通过分析，发现在银行的信息系统中，ATM系统和信用卡系统外包的程度比较高，其均值接近于4，且标准差比较低，仅为0.64与0.61，这些表明几乎所有参与调查的银行对这两部分系统都采取了不同程度的外包。而对于银行核心系统、客户信息系统、会计系统方面，企业外包的程度相对较低，并且标准差较大，这也就是说不同银行在这几个信息系统的实施管理和开发上采取的方式各有所不同。
同时在对IT外部供应商提供服务的满意度统计中，发现对IT外部供应商信誉的均值不到4，这说明银行对与IT外部供应商的服务不是很满意，且方差非常低，说明即使是外包程度相对比较高的银行，对其IT外部供应商的服务也不是特别满意。从中可以看出，目前我国银行IT外包服务质量未能与银行的发展相适应，无法满足其需求，仍有待提高。
（二）因子分析与回归分析
通过因子分析将每个维度的变量旋转后得到少数的几个因子，在此基础上进行回归分析，验证“交易成本”理论在银行IT外包决策中的应用，同时通过因子分析可以对问卷问题的结构效度进行验证。
对变量旋转后的KMO球形检验值均0.805>0.5，且P值为0，拒绝球形，适合用因子分析进行解释。通过极大似然旋转出四个因子。其中“IT外包程度”作为因变量，“生产费用”、“交易费用”和“IT外部供应商信誉”作为自变量，通过PLS（最小二乘法）进行回归分析。本文通过分析结果，显示出R2为0.772，并且调整的R2为0.546，排除自变量因子的增加所带来的R2的提高，回归模型仍然可以解释因变量总方差的56%。而F检验值为43.730，这就能够说明回归方程比较好地解释了变量间的关系。
在0.05的置信度下，IT外包程度与生产费用优势成正相关，相关系数为0.378；IT外包程度与交易成本成负相关，相关系数为-0.310；IT外包程度与IT外部供应商信誉正相关，相关系数为0.222，3个假设都得到了验证。同时能够发现IT外包与生产费用的相关系数高于其与交易费用的相关系数，也就是说在制定IT外包决策时，生产费用的影响更大一些。虽然数据分析结果显示IT外部供应商信誉的影响较小，但是如果考虑到描述性分析得到的银行对IT供应商信誉均值比较低，那么IT外部供应商信誉仍然在企业IT外包决策中有着重要的影响，这些影响对于IT外部供应商取得长远发展具有启示作用。
结论
本文通过对我国股份制商业银行IT外包的实证分析，证明了“交易成本理论”在银行进行IT外包决策时的正确性。IT外部供应商能够提供的成本优势是银行进行IT外包决策的一个重要原因。
本文的实证研究结果与SoonAng、DetmarW.Straub（1998）对美国银行业的研究结果基本一致，但本文通过对美国银行的研究显示，IT外包程度与生产费用的相关系数为IT外包程度与交易费用相关系数的3倍，而我国商业银行IT外包程度与生产费用和交易费用的相关系数中，交易费用所占的比重更大，这与我国目前IT外包市场发展得不够成熟有关系，银行在进行IT外包业务时要承受更大的风险，这成为影响商业银行IT外包的不稳定因素。
同时调查还显示，目前我国股份制商业银行都进行了不同程度的IT外包，但对于IT外部供应商的信誉及外包质量的满意度均较低，也能够说明对于IT外包而言，除了成本因素的影响外，IT服务商的服务质量也是银行进行IT外包决策必须考虑的问题。因此，IT服务供应商需要不断提高服务质量来取得客户信赖，只有这样，才能提高企业竞争力，同时促进双方的共赢。
it行业合同篇8
一直以来，IT服务这个领域，市场体量仍保持持续增长的态势。IT服务市场是技术驱动的市场，从技术发展角度看，架构也在发生变化，尤其是当移动互联、云计算、大数据等这些新的技术广泛应用之后，IT服务市场也获得了新的发展机遇。而同时，新机遇又向IT 服务提出了新的要求。
两个阶段
以前在企业内部IT 是IT，业务是业务，而现在IT与业务的融合趋势更加明显。具体表现为，IT本身已经成为了业务，企业内部各种新形态的业务也会完全依赖于IT构建。
另外，企业客户对IT服务的认知也在发生变化。从前，企业客户对IT服务的认知只是服务部门，但如今 O2O、P2P等因为互联网快速发展催生出的新商业模式，都需要依赖IT来实现。企业客户也正从关注IT的投入成本转向关注IT服务所产生的价值。开始从业务的视角来审视端到端的解决方案，会强调IT服务的敏捷交付，会强调IT要基于业务实现端到端的管理。
IT服务也正呈现出跨界形态。比如借助IT服务来运维煤气、水电线路等，这种行业应用与IT手段的整合，会更强调生态圈的概念，而非只侧重单一服务商的价值。企业客户在业务创新方面也存在更多需求，比如基于大数据技术创新商业模式等，这时IT服务也要伴随客户需求的变化而变化。
以上这些变化，发生在IT服务的不同发展阶段之中。
神州信息助理总裁张大鹏认为，IT服务的发展分为两个阶段。第一个阶段是为IT服务，是指传统的IT服务工作，比如数据中心、计算机系统、网络、应用系统的搭建和运维。因为新兴需求的出现，又出现了第二个阶段，即用IT提供服务，比如借助云计算技术提供更灵活、更具竞争力的平台，保障企业整体的服务质量和业务的连续性。如今，IT服务正从第一阶段转变为第二阶段，从IT服务商的角度来说，这个转变也是从提品到提供服务，再到提供完整体验的转变。
从第一个阶段转变到第二个阶段，张大鹏认为IT服务商要面临三个挑战。“第一个挑战是战略选择，比如是选择在传统IT服务的商业模式下继续深耕，还是选择踏入新的IT服务领域。第二个挑战是如何借助IT服务的能力去进行商业模式的运营，因为在IT服务领域，技术不是最关键的，商业模式和服务能力才是最关键的。第三个挑战是观念的挑战，在第一阶段的IT服务，服务对象是IT设备；在第二阶段用IT服务，服务对象是企业用户，所以两个阶段在服务理念上发生了较大的改变。但好在这种改变，并没有固定的、明确的界限。” 张大鹏说。
生态圈构建很重要
在早期的IT服务领域，单一服务商的模式采取的是专业服务的路线，专业服务路线在点对点的服务过程中，是个比较好的模式。但随着IT服务发展到第二阶段，不再是依托IT提供某种单一产品或者功能，而是需要整合多个产品或者服务为客户提供服务，这时点对点沟通的模式就难以胜任。张大鹏举例说：“比如服务商原来做金融类的银行系统经验丰富，交付能力也很强，但做电信类系统时就不一定强。在IT基础设施方面经验丰富，但在软件开发方面可能会很弱。当客户希望获得IT整体的服务时，就需要一个综合的服务商来负责整体把关。于是在业内，综合服务商构建生态圈的意识由此形成。”
除了传统IT服务外，当客户选择应用移动互联、云计算、大数据等这些新的体系架构后，IT服务提供商也需要构建适应新需求的生态圈。比如，客户在架构中选择采用混合云，这就需要服务商能够整合私有云和公有云的双重能力。
据张大鹏介绍，神州信息整合构建生态圈的优势包括品牌、客户群、服务能力、产品创新能力。“神州信息有能力去整合一个生态圈为客户提供服务，现在神州信息的生态圈实现还是基于自己的业务特点来构建的，这需要几方面资源的整合，包括自己拥有的基础资源和来自外部的社会资源等。另外，神州信息有入口、有流量，能把备件提供所需要的供应商圈子整合起来，一起为客户提供服务。神州信息可提供的产品和服务门类较多，但也是有限的，神州信息会将自己拥有的有限的服务和产品，再整合其他合作伙伴的服务能力，共同为客户提供综合服务。整个过程当然还是由神州信息去负责面对客户，再由神州信息来整合生态圈，生态圈中的成员也会有发生相互作用的可能。”张大鹏如是说。
数据化服务是趋势
大数据技术最近几年在业内逐渐火热起来。在IT服务的过程中，面向大量的服务对象提供服务，服务发展过程中一直用到数据分析技术，比如在储备备件时制定储备计划，就要分析备什么件最合适，要分析某类备件的故障信息等，基于这些数据分析结果再做下一步的安排和决策。
“新的市场需求变化要求IT服务商要具备服务量化（数据化）的能力，这是一种自然、朴素的发展结果。将数据技术应用到业务实践的过程也是自然而然的。”张大鹏表示。
大数据技术被应用到IT服务时，在业内就有了一个具体的定义，叫ITOA（IT运营系统分析），它是指将IT运维数据采集后，通过数据分析进行价值挖掘，挖掘的结果用于改进IT服务。比如用于预测部件的故障发生时间，并以此作为制定维护计划的根据。神州信息围绕ITOA拥有一支专业的研发团队，另外也正同合作伙伴一起来基于ITOA进行研究和探索。
与其他很多行业领域一样，IT服务应用大数据技术并非是关注“因果关系”，而更看重“关联关系”。为此，张大鹏举了个例子。
此前，神州信息的一位客户采购了一台小型机，在正式使用后总是出现故障，在很短的时间内，所有的部件几乎都被更换了一遍，IT监控系统只能准确地监控出硬盘出现问题、CPU板烧坏了等具体故障状况，但始终从IT监控的角度找不到机器故障的真正原因。后来，神州信息采用了关联性分析的方法，通过实时监测各项IT运维数据后发现，故障发生的时间点与电源毛刺产生的时间点重合的频率较高，由此就判断出，小型机频发故障是与电源有关。
服务、生态圈、大数据，是神州信息未来发展的关键点。但更重要的是，神州信息已经认识到，互联网时代是前所未有的多元的、动态的，强调联系的时代。在这个瞬息万变的时代，还将迎来一波又一波的创新和新领域开拓，也只有开拓者才能大有作为。
“神州信息是年轻的开拓者，我们关注客户、用户的每个需求，我们被新技术深深吸引，我们的心态越来越开放。同时，神州信息也是成熟的开拓者，我们有着30年的积累，这是我们推进‘平台化服务、数据化运营’战略的底气。”张大鹏最后饶有兴致的谈道：“也许这就是我们在探索IT服务新发展模式中表现出的最大特色。”
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