工程设计履职总结范文

工程设计履职总结篇1

【关键词】审计；履行职责；调查

人民银行基层行“一把手”履职能力问题事关基层央行职责履行效果。笔者利用2005年至2012年期间天津分行对全辖32个地市中心支行进行的72次履职审计和离任审计的成果，对地市中心支行“一把手”的履职状况进行了汇总分析。由于领导干部离任审计和履职审计是针对“一把手”的履行业务管理职责的全面检查，内审部门已对多数中心支行已进行过了2至3次审计，对地市中心支行“一把手”整体履职情况有着较为深入、全面的了解。审计时，内审部门对中心支行进行为期两个星期的现场检查，同时通过调查问卷和谈话等方法了解中心支行各项工作，相对于一般形式的干部考核手段，具有独特优势，接触的资料更原始、更直接，许多方面的评价结果更具说服力。

一、地市中心支行“一把手”履行职责整体现状

（一）主要职责能够有效履行，群众满意度较高。

从对辖区中心支行审计结果来看，各中心支行“一把手”能够组织干部职工按照上级行工作部署，认真完成各项工作；内控建设水平不断提高，内控制度建设总体比较健全，内控风险环节控制情况较好，我们以《天津分行领导干部履行职责审计现场检查指引》所列的1200多项检查事项为评价标准，内控风险点的控制有效率平均为89.3%，而且控制有效率整体呈逐年上升的趋势，表明一把手对内控建设工作不断重视，内控管理水平不断提高，对风险环节控制不断加强。

总体上，中支“一把手”的履职情况也得到了本单位干部职工的认可，干部与群众之间的矛盾少。我们设计了“对本行‘一把手’总体评价如何”的问卷，75.6%的被调查对象认为一把手履职“优秀”，16.9%认为“称职”，两项合计92.5%，略高于对所有调查事项的平均满意度92.4%，数据表明干部职工总体上对“一把手”的履职情况有较高的认可度。

（二）辖区“一把手”廉洁自律整体状况较好。

关于“一把手”廉洁自律状况情况的调查，主要通过两个途径来实现。一是在审计期间通过公示联系电话和工作地点接收干部职工的反映情况；二是在问卷调查中设计干部职工对财务管理情况和廉洁自律情况的满意度调查事项。经对审计问卷调查结果进行统计，认为本行“一把手”的廉洁自律情况为“很好”的干部职工占调查对象总数的71.6%，认为“较好”的干部职工占比17.3%（前两项合计为89.9%），7.3%的干部职工认为“一般”，仅有2.1%的干部职工认为所在行“一把手”的廉洁自律情况“较差”，1.7%认为“很差”。就单个基层人民银行来看，认为所在行“一把手”的廉洁自律情况“较差”和“很差”的合计最高占比为12.1%。这种状况与人民银行与银监局分设前的情况成比较鲜明的对比。这一方面表明银监分设后，基层央行管理职能减少，服务职能增强，监管“权力”弱化，从而大大减少了腐败的机会和可能；另一方面也表明，这些年人民银行基层行的廉政建设工作效果良好，广大领导干部加强了自身修养，较好做到廉洁自律。

二、地市中心支行“一把手”履行职责存在的问题

（一）部分“一把手”业务管理职责履行不到位。

一是部分“一把手”的业务知识相对缺乏，需要进一步加强。主要表现在对上级行关于业务管理的一些重要规定不熟悉、不了解，甚至不十分清楚“一把手”本人应该履行的业务管理职能。例如，总行文件中明确要求地市中心支行一把手负责发行库入库审批，但许多一把手将此职责授予分管发行库的行领导；总行文件规定，区域金融稳定报告须经行长办公会研究决定，但许多中心支行由分管行领导审核后便上报。这一方面表明“一把手”在学习业务文件方面主动性仍需加强，另一方面也表明行领导与业务部门之间未建立起有效的获取业务知识渠道，业务部门未能有效提醒行领导履行业务管理职责。

二是对业务的监督检查主动性较差。多数行领导，包括“一把手”和副行长在内，对业务进行监督检查的主动性不强，检查次数和内容局限于上级行规定的最低检查频率和范围内，超过总行规定的次数主动开展检查的行领导还是少数，甚至部分行领导连上级行规定的要求都未做到，而且多数检查形式往往大于内容。行领导对业务情况的了解过分依赖于部门负责人汇报工作，很少主动到业务一线，不利于强化基础工作。

（二）少数“一把手”计划统筹能力存在不足。

所谓计划统筹能力，是指依据上级行工作安排和当地实际情况，合理确定工作目标，实事求是、科学地制定工作计划；在复杂的行政事务中能抓住主要矛盾，解决突出问题，统筹兼顾，有组织、按计划地实现既定目标，同时善于观察和检测计划执行情况，及时校正不足与失误。但审计中发现，少数“一把手”计划统筹能力存在不足，年初设定的工作计划、工作项目或者年中提出的工作安排，缺乏统筹安排，很多工作无法有效落实。如某中心支行的“一把手”政策敏感性很强，经常提出一些非常好的、具有前瞻性的工作思路，但由于该单位负责人提出工作思路偏多，未能突出重点，无法集中资源完成计划；有的工作思路已经超出中心支行现状，超出人员的工作能力，不切合实际，操作性差；有些工作未明确落实相关责任人，众人皆知但无人负责；另外单位并未形成及时跟踪、督查、定期汇报进展情况的制度，因此，导致许多的工作计划、工作安排没有落实。

（三）干部选拨问题成为干部职工对“一把手”存在反面意见的主要原因。

根据调查问卷情况并结合谈话所了解的信息，对“一把手”存在负面评价的干部职工，主要是由于对“干部选拔”的公平性存在不满。从问卷调查结果看，干部提拔中“公开、公正”原则执行情况的评价在所有调查事项中得分最低，认为“很好”的占比62.8%，认为“较好”的占比21%，满意度合计为83.8%，远低于所有调查事项的平均满意度92.4%。而且，我们对问卷进行了深入分析发现，对干部选拔公平性持负面评价的干部职工，很大部分对“一把手”廉洁自律情况评价较低，但对财务制度执行情况的评价并不一定低，这意味着干部选拔公平性问题应该作为基层央行廉政建设的重点领域。

需要指出的是，尽管此项调查事项得分是所有调查事项的最低分，但平均满意度合计仍达到83.8%，表明除个别情况外，辖区各地市中心支行在干部选拔过程中整体上是得到大多数干部职工认可的。

（四）上级行对部分单位的考核结果与干部职工对“一把手”评价存在不一致情况。

我们将干部职工对一把手的评价结果与该单位在上级行考核成绩进行了对比，我们发现，部分单位在上级行考核中位居前列，干部职工对“一把手”的评价并不很高；相反，部分单位在上级行考核中成绩较差，而干部职工的满意度反而很高。例如某中心支行在上级行业务考核中位列中下游，但本单位干部职工对“一把手”评价结果在此次统计的32个样本中高居第二名；而部分在上级行业务考核中名列前茅的单位，本单位干部职工对“一把手”评价结果仅位居中下游。这种差别，一方面与“一把手”的民主作风有关，另一方面与单位的福利、工资水平也密切相关。我们发现“一把手”能够积极争取福利，单位职工的收入水平相对较高，其职工对一把手的评价往往较高。

三、改善“一把手”履行职责水平的建议

（一）“一把手”应进一步重视并加强业务管理职责

一方面“一把手”应主动加强业务学习，熟悉人民银行主要业务，了解业务中的重要风险事项，了解业务部门的主要工作情况以及上级行关于业务的最新文件的核心内容（尤其是与“一把手”职责相关的内容）；加强业务监督，在文件规定的最低检查频率之外，还应不定期抽查业务部门工作；要充分利用和发挥内审部门的确认与咨询作用，加强同级监督的审计工作，为全行工作安全、顺利开展保驾护航。

（二）部分“一把手”应进一步提高综合管理能力

综合管理能力包括：一是具备良好的领导艺术以及工作方法，能够围绕单位的工作目标，科学、合理的配置人、财、物等资源；二是能够依据上级行的工作安排以及本单位实际情况，科学确定工作目标，制定工作计划；三是能够在复杂的行政事务中，准确抓住主要矛盾，擅于解决突出问题，统筹兼顾，有计划、有组织的实现既定目标；四是能够落实责任，定期督查工作计划落实情况，及时发现和校正计划落实中的不足与失误。

（三）干部选拔过程中应坚持“公平、公正、公开”的原则

只有认真落实“公平、公正、公开”原则，才能提高干部职工对干部选拔工作的满意度。具体措施包括：首先按严格按照组织程序，规范选拔干部；其次不断完善选拔方式，一般情况下，尽可能采取竞争上岗的方式，同时改善竞争上岗的考核手段，选拔出真正具备业务能力和管理能力的干部；再次在干部竞聘和选拔过程中，要严格落实党风廉政的相关要求，强化过程监督，杜绝跑官、拉票行为；最后增强干部选拔的透明度，让群众了解干部选拔决策过程，广泛征求群众意见。

（四）进一步完善业绩考核体系

工程设计履职总结篇2

一、指导思想

大目湾工程建设“提质提升”活动，确立“以项目建设带动新城开发建设大局”的思路，以“增强企业自身履约能力，加强工程监管，提高工程质量；增强职工培训，提升能力素质”为主线，全面推进大目湾新城基础设施建设。

二、目标任务

开展工程建设“提质提升”活动，加快推进各类工程建设，做到工作目标明确、形象素质提升、建设速度加快，全面掀起大目湾新城基础设施建设新高潮，为完成“滨海新城提升行动”三年建设任务打下坚实基础。

（一）开展工程质量、安全生产大检查行动。

按照“滨海新城提升行动”三年计划，2011年～2013年，大目湾新城工程建设主要任务是完成二期区域为重点的落户项目“七通一平”，以及内湾、服务中心等工程建设，总投资12亿。目前，新城基础设施工程已累计开工15个建设项目。

重点对在建项目开展工程质量、安全生产大检查。以工程科、城管中队为主，纪检组配合，重点对内湾、新城综合服务中心大楼、迎海路和场平等工程，开展以质量和安全生产为主要内容的大检查。

（二）加强和完善工程建设监管制度。

1、实施《政府性投资项目施工现场关键岗位人员指纹考勤管理暂行办法》。对大目湾重点和规模较大的在建工程项目实施指纹考勤管理办法，明确各方职责，确保管委会工程管理人员、工程项目负责人、技术负责人，及专职安全员、工程监理单位等重点岗位人员按合同规定到岗到位。

2、出台《政府性投资项目施工企业履约评价办法》。推进大目湾工程信用体系建设，建立承包责任约束机制，规范施工企业行为，明确其责、权、利，提高施工企业和项目负责人履约。

3、设立《工程项目专用资金帐户》。工程承建签约后，管委会、工程承建方和银行三方签订专项建设资金帐户合同，设立项目资金帐户，确保工程款专款专用。

4、完善《工程管理科、城管中队工作职责制度》。进一步明确工程管理科、城管中队职工工作职责，全面践行“一线工作法”。相关科室人员深入工程施工现场，采用组长负责制，按照工程设计及相关规范要求，加强督促协调和现场指导，严格把关，强化监管，确保工程质量。

（三）加强工程管理人员业务培训。

结合大目湾管委会“职工素质提升工程”系列培训活动，有针对地分期、分类对工程管理科、城管中队人员开展有关工程建设、城市管理等方面的业务培训，努力提高其素质能力，促进项目建设管理的持续性，使工程建设做到科学管理、规范运做。

（四）保持廉政防范高压态势。

工程建设是腐败易发高发领域，要始终保持廉政建设的高压态势，联合纪检组时刻做好预防和提醒工作，确保干部职工的职务安全、岗位安全和人身安全。

三、工作步骤

大目湾工程建设“提质提升”活动自10月初开始至12月底结束，具体分三个阶段进行。

第一阶段：宣传发动、制订方案阶段（10月初至10月中旬）。主要任务是：宣传发动，摸清情况，制订方案。具体要求：统一思想，明确任务；全面开始调查摸底，确定工作内容和重点。

第二阶段：组织实施阶段（10月下旬至12月中旬）。主要任务是：落实各项制度，确保干部职工工作责任心进一步加强，在建工程项目质量明显好转，重大项目建设进度明显加快。具体要求：切实加强协调，及时解决项目实施中遇到的问题，提出解决方案，落实解决措施。科室人员要履行好各自职责，加强责任，明确任务，确保工程建设保质、安全，按期完成。

第三阶段：总结提高阶段（12月下旬）。主要任务是：总结经验，提高工作成效。具体要求：相关科室、人员对工程建设“提质提升”活动进行全面总结，分析成效和不足；进一步完善有关制度，建立长效机制。

四、组织领导

为推进工程建设“提质提升”活动的有序进行，落实工作责任，建立由蒋全明同志为总责任人，陈立卫、徐宏良同志为责任人的领导机构。具体活动由陈立卫、徐宏良同志负责开展。

五、工作要求

（一）科学安排，合理计划。要对工程建设项目进行逐个分析，制定切实可行的项目推进工作计划。对在建项目，要保持推进力度；对准备新开工的项目，要做好沟通、协调，争取早开工；对计划竣工项目，要进一步加大推进、督查、协调力度，促其早日验收。

（二）完善制度，强化执行。进一步明确工程管理科、城管中队的工作职责，明确任务。出台并实施《政府性投资项目施工现场关键岗位人员指纹考勤管理暂行办法》等四大工程监管制度，重点突出条款的具体性、可操作性和执行性，形成覆盖工程建设监管全过程，并与管委会总规章制度保持一致的长效机制。

工程设计履职总结篇3

建立领导干部履职绩效审计模糊评价标准1.绩效评价指标。初步设定评价指标为3级指标体系，其中包括6个一级指标、19个二级指标、38个三级指标。一级指标是反映履职绩效的综合指标；二级指标是对一级指标的进一步细分，是反映履职绩效的中间指标；三级指标是具体的评价指标。2.绩效评价方法。评价采用定性与定量相结合的方式。定性评价主要从一级指标的经济性、效率性和效果性进行总体评价，定量评价主要从三级指标着手，采取设置标准权重、分项评价、逐步汇总的方式进行。将每个评价指标所得的总分数设为100分，根据每个指标的具体评价情况，参考如表3的模糊评价标准：好（90~100分）、较好（80~89分）、一般（60~79分）和差（60分以下），为每个具体评价指标得分，然后将该得分与其对应的在总体模型中的权重相乘，并对每个评价指标的加权得分求和，即得到综合评价得分，通过这一综合评价得分反映被审计对象履职情况总的水平。最终得分就是对领导干部任履职情况的一个总评价。即得分在90分（含）以上，评价该领导干部在任期内履职情况为好；80（含）至89分，履职情况为较好；60（含）至79分，履职情况为一般；60分以下，履职情况为差。

人民银行领导干部履职绩效审计评价指标体系

1.指标选择的原则。一是该指标体系应能充分反映领导干部履行职责的状况和基本特征。二是该指标体系力求做到科学、正确。应充分考虑已有资料来源的限制及数据的真实可靠程度，确保指标的准确性和权威性，以保证评价结果的客观性。三是该指标体系应兼具可比性和稳定性。所选指标要便于横向和纵向的研究分析，具备便于同一单位不同年度的比较和不同单位之间的对比交流的特点。

2.指标的确定。本文采取以定性评价为主，辅以定量评价的方式，通过审前调查，设计了“履职绩效审计调查问卷”、“履职绩效审计民主测评表”、“指标选定表”，采用德尔菲法（专家问卷调查法）综合确定现场审计评价指标体系。

研究展望

通过探索开展人民银行领导干部履行职责绩效审计，构建评价指标体系并将其应用于内审实践，可以说在促进人民银行开展绩效审计，推动内部审计转型工作方面作了有益尝试。为了进一步完善领导干部履行职责绩效审计的内容、方法、指标体系，我们认为今后还要在以下几个方面继续做好研究工作：一是随着履行央行职能的变化，要适时对审计内容做出调整，保证审计内容与履职内容相一致；二是增强指标体系权重的客观性，可以考虑使用比较常用的层次分析法，剔除指标计算过程中过多的主观因素；三是要进一步加强与被审计单位的沟通，了解审计对象对这种审计方法和指标体系的接受程度，继续接受实践检验。

工程设计履职总结篇4

1.1合同的签订

建筑工程合同包括工程总承包合同、勘察设计合同、施合同、材料设备采购合同、委托项目管理合同、委托监理合同等。建筑工程具有投资大、工期长、结构复杂、受场内场外影响显著、不可预见性因素多等特点。合同当事人在平等、自愿、公平、诚实信用和遵守法律法规，尊重社会公德的原则下签订合同。合同当中需要明确以下几个条款：①当事人的名称或姓名及注册地址；②标的；③数量；④质量；⑤价款或报酬；⑥履行的期限、地点和方式；⑦违约责任；⑧解决争议的方法。通过对工程信息的调研，制定出严密、周详、可行的方案，再结合工程的实际情况，签订一份责任明确、内容完整、条款具体、表达清楚、词汇严谨的合同对于后续的施工生产与管理尤其重要，也可为以后合同的履约管理打下基础。

1.2合同的履约管理

合同管理是项目管理工作中一项重要的工作，通过合同管理可以达到理顺生产经营秩序，控制与降低工程成本，提高项目经济效益的目的。

1.2.1加强项目组织管理

建立以项目经理为核心，其它责任人共同参与的合同领导小组，负责对合同履约进行全过程管理。具体内容包括对分包商、分供商的选定，谈判合同、拟定合同。评审合同、确定合同价款，履约合同、工程结算、工程索赔、经营资料归档等管理工作。

1.2.2加强合同交底

合同管理人员向项目管理人员和企业各部门相关人员进行“合同交底”，组织大家学习合同和合同总体分析结果，以会议与书面相结合的形式向全体员工介绍各个合同的承包范围、各方的责任与义务、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题。将合同的责任进行分解，具体落实到各职能部门、各责任区。

1.2.3加强履约过程控制

加强履约过程控制对于合同管理尤为重要。由于工程项目工期一般都比较长，工程各阶段又有着不同的特点，所以履约过程中要针对各阶段的特点，认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利，认真履行合同的职责，分析预测合同的风险所在，并有针对性地采取预防、控制和解决措施。力求减少或避免由合同风险而造成的经济损失。

1.2.4履行承诺、信守合同

目前的建筑市场施工企业之间的竞争日益激烈。项目经理部在维护自身利益、分析合同风险、寻求索赔理由、避免经济损失的同时，还要注意的是社会效益问题。在工程管理中，我们一方面认真履行承诺，圆满完成合同和各项指标，另一方面，积极帮助分包商解决实际困难，配合业主开展工作，树立良好的企业形象，争取较大的社会效益。

1.2.5重视工程索赔管理

项目经理部在合同管理过程中，一定要重视履约过程中的索赔管理，在工程施工过程中，项目管理人员要认真研究合同条件，随时关注现场动态，积极找寻索赔依据，做好项目的索赔管理工作；在分包合同履行过程中，项目经理部应加强合同管理力度，积极进行合同交底及合同履行的跟踪管理，在施工过程中注意正确履行我方的责任，尽力避免反索赔的发生。

2施工管理和监理工作

一直以来，施工管理人员和监理人员工作职责范围是“三控制”“、两管理”“、一协调”。最近很多人在此基础上将“安全控制”、“环保控制”和“文明施工控制”纳入甲方管理人员和监理人员的工作职责，本人认为这是提高施工管理水平的一个有力的补充。将“三控制”更新为“六控制”（质量、工期、投资、安全、文明施工、环保控制），有着更为深远的意义。

2.1质量控制

建筑工程质量控制总目标，是业主建设意图通过项目策划，包括项目的定义及建设规模、系统构成、使用功能和价值、规格档次标准等的定位策划，贯彻执行建设工程质量法规和强制性标准，正确配置施工生产要素和采用科学管理的方法，实现工程项目预期的使用功能和质量标准。这是建设工程参与各方的共同责任。其中包括勘察设计、招标投标、施工安装、竣工验收各阶段，均应围绕着致力于满足业主要求的质量总目标而展开。过程如下：

2.1.1施工准备工作质量控制

（1）了解施工项目质量保证协议；

（2）施工项目质量管理领导小组组织有关职能部门进行图纸会审；

（3）编制施工指导性文件；

（4）确定采用的工艺技术和施工方法；

（5）进行必要的工艺试验，新材料、新工艺的试验，新材料、新工艺的试验验证；

（6）按工程质量特性要求，选择相应的设备、配备必要的测试仪器，并进行验证；

（7）制定工序质量控制文件，对关键工序进行能力验证；

（8）制定检验计划、检验指导；

（9）制定合理的原材料构配件计划、材料消耗定额、工时定额（可说明采用规定）；

（10）对特殊工程的工人进行培训和上岗认证；

（11）制定能源、公用设施、环境因素控制措施与计划。

2.1.2施工过程质量控制

（1）在施工过程中，对各项影响施工质量的因素实施有效控制、确保生产出符合设计和规范质量的要求的工程；

（2）落实现场质量责任制；

（3）贯彻并加强工艺纪律的管理；

（4）开展经常性的QC小组活动；

（5）对外购物资的采购进行计划控制、质量控制。

2.1.3施工验收质量控制

施工验收质量控制是指对已完工程验收时的质量控制，即工程产品质量控制。包括隐蔽工程验收、检验验收、分部工程验收、单位工程验收和整个建设工程项目竣工验收过程的质量控制。

2.2工期控制

建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。

（1）业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。

（2）设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。

（3）施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度表的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。

在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期（年度、季度、月度和旬）的施工计划等。

（4）供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。供货进度计划应包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。

2.3投资控制

项目投资控制是项目成本管理的一个重要环节，是指在项目成本的各项要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，采取一定措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证项目成本目标的实现。根据全过程成本管理的原则，成本控制应贯穿于项目建设的各个阶段，是项目成本管理的核心。

2.4安全生产

安全生产是党和国家保护劳动人民的工项重要政策，也是社会主义企业管理的重要内容之一。内容包括：

（1）安全施工责任制度；

（2）安全施工教育制度；

（3）安全措施计划制度；

（4）安全施工检查制度；

（5）伤亡事故的调查和处理制度。

2.5文明施工

国家规范化施工，文明施工管理越来越受重视了。

（1）施工单位开工前，必须在施工组织设计中明确文明施工条款。

（2）施工现场周围必须设临时围墙或围挡，做到及时修补损坏部位，保证围挡整齐，并做好安全保卫工作。

（3）施工现场材料必须按施工平面图中规定部位堆放，并要求堆放整齐，标牌清楚。

（4）施工现场建筑垃圾必须放在指定位置，并及时清运。

（5）施工现场不得随便抛弃垃圾，施工区、生活区、道路等应经常清扫，保持环境卫生整洁，施工区严禁吸烟。

（6）设置符合要求的消防设施，并保持完好的备用状态。

（7）其他一些保障人们衣食住行的措施。

2.6环保控制

随着国家基本建设的不断扩大，每年仅施工建设所产生和排出的建筑废渣就有4000万t。由此可见能否处理好建筑垃圾问题，将直接影响到人们的生存和健康问题。将现场的环保施工控制纳入施工管理人员和监理的职责至关重要，所以管理人员应重视并监督施工单位对建筑垃圾的规范处理。

3项目成本管理

项目成本管理层是项目生产成本的控制中心，负责执行企业对项目提出的成本管理目标，在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。

按照动态成本管理的原则和成本管理的内容，承包企业项目成本管理流程具体包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。

（1）项目成本预测是项目成本计划的依据。预测时，通常是对项目计划工期内影响成本的因素进行分析，比照近期已完工程项目或将完工程项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本的影响程度，估算出工程的单位成本或总成本。

（2）成本计划是在成本预测的基础上编制的，是承包企业及其项目经理部对计划期内项目的成本水平所作的筹划，是对项目制定的成本管理目标。承包企业的项目计划成本是承包应通过投标与签订合同形成，作为项目管理的目标成本。目标成本是承包企业实施项目成本控制和工程价款结算的基本依据。

（3）成本控制是项目成本按理的核心内容，也是项目成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基础的管理内容。项目成本控制主要内容包括项目决策成本控制、投标费用控制、设计成本控制、和施工成本控制等内容。项目成本控制的方法包括项目成本分析表法、工期-成本同步分析法、挣植法和价值工程方法。

（4）成本核算是承包企业利用会计核算体系，对项目建设工程中所发生的各项费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。这是项目成本管理最基础的工作，它所提供的各种信息，是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核等的依据。

（5）成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程。在成本形成过程中，利用项目的成本核算资料，将项目的实际成本与目标成本（计划成本）进行比较，系统研究成本升降的各种因素及其产生的原因，总结经验教训，寻找降低项目施工成本的途径，以进一步改进成本管理工作。成本分析为成本考核提供依据，也为未来的成本预测与成本计划编制指明方向。

4总结

工程设计履职总结篇5

【关键词】工程企业；组织绩效；考核办法

工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。

一、工程企业组织机构特点

工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。

二、工程企业管理机制模式

企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。

三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成

绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。

1．企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。（1）经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中进行考核。（2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。（3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。

2．． 专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。（1）项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。（2）费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。

3．企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点；另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。（1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。（2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。（3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。（4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。

4．企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。（1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。（2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。

四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工

1．成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。

2．考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。

3．企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。

五、组织绩效的指标下达

1．绩效指标下达流程。（1）各分（子）公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。（2）专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。（3）企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。（4）机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。

2．绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。

六、组织绩效考核工作的实施

1．企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施。（1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。（2）绩效指标考核流程。一是各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。（3）管理工作开展情况考核流程：一是各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。

2．专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。

七、考核计分办法

1．各分（子）公司及项目部考核计分办法如下：（1）各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重（具体计分方法详见附表）如下：考核基准得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，

其中：K1：经营性指标考核得分；S1：经营性指标所占权重；K2：管理性指标考核得分；S2：管理性指标所占权重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占权重；一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。（2）考核总得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。

2．专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。

八、考核结果的运用办法

1．每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位；挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。

2．各类组织年度/期间绩效考核的总得分,是中层管理人员年度/期间绩效奖兑现的主要依据：绩效奖＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中层管理干部年度绩效奖金基数，该数值由企业年度薪酬方案决定；M：组织绩效考核总得分；R1：岗位系数；R2：个人年度业绩考核得分系数，计算方法如下：R2＝1+（个人得分－班子成员年度得分的平均数）/100，个人绩效考核执行企业的《全员绩效考核办法》。R3：各类组织类别系数。

九、结语

工程设计履职总结篇6

一、充分认识建立履行基层党建工作责任述职制度的重要性

基层组织建设是党的建设的基础工程，是加强党的执政能力建设的重要组成部分。近年来，我县各级党组织紧紧围绕改革发展稳定的大局，大力加强党的基层组织建设，取得了明显成效，但也存在少数乡镇党委和部门党组（党委）书记抓基层党建意识不强，履行职责不到位，工作力度不大，创新能力不够等问题。建立乡镇党委、部门党组（党委）书记履行基层党建工作责任述职制度，进一步落实基层党建工作责任制，努力形成“抓一把手”和“一把手抓”的浓厚氛围，是解决上述问题的有效措施，也是提高基层党建工作整体水平的有力抓手。因此，全县各级党组织一定要从巩固党的执政基础、全面推进党的建设的高度来充分认识开展基层党建工作责任述职的重要性，把这项制度的实施作为“树新形象，创新业绩”主题实践活动的有力举措，主动谋划，抓实抓好，抓出成效。

二、履行基层党建工作责任述职的内容、形式、程序

(一)履行基层党建工作责任述职的内容

乡镇党委、部门党组（党委）书记履行基层党建工作责任述职的内容主要包括：

1．研究制订本单位党建总体规划。根据县委的工作要求，全面把握本单位基层党建工作的整体情况，立足实际，谋划提出基层党建工作总体规划、年度计划、任务目标和落实措施。

2．加强基层党组织领导班子和党员队伍建设。带领班子认真履行职责，切实加强领导班子和干部的思想作风建设；选好配强基层党组织书记，确立党组织的领导核心地位；切实加强“两新”组织的党建工作，统筹推进社区、机关、医院和学校的党建工作，积极做好农业龙头企业、农民专业合作社和社会中介机构的党组织建立工作；深入开展“创先争优”活动，切实加强本单位基层党组织建设和党员队伍先进性建设，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。

3．注重基层党建创新与制度建设。围绕工作大局，积极探索新形势下推进基层党建工作的有效载体和办法，创造性地开展工作；建立健全党内各项制度，形成常抓不懈的工作机制；加强督查，认真落实基层党建工作责任制。

4．带头抓好基层党建工作落实。经常深入基层调查研究，及时解决基层党建工作中存在的突出问题，切实抓好基层党建工作的落实。乡镇党委要实行驻村联户蹲点制度，在党组织软弱瘫痪、工作难度大的基层党支部建立联系点，经常深系点帮助指导，及时总结经验，推动面上工作开展。

(二)履行基层党建工作责任述职的形式

履行基层党建工作责任述职采取向县委述职与向党代表（党员）述职相结合的方式进行。县委党建工作领导小组结合年度基层党建工作责任制考核，对乡镇党委和部门党组（党委）书记履行基层党建工作责任情况进行考核。

1．向县委述职。述职会议由县委组织召开，每年安排一次，一般在年底集中进行，每次安排部分乡镇党委和部门党组（党委）书记进行述职。县委有关领导、县级部门党组（党委）书记、乡镇党委书记参加会议。会上没有安排述职的乡镇党委、部门党组（党委）书记要将书面述职报告报县委党建工作领导小组。

2．向党代表（党员）述职。乡镇党委和部门党组（党委）书记每年要向党代表（党员）作履行基层党建工作责任述职。乡镇党委书记在本乡镇党代会年会上向党代表作履行基层党建工作责任述职汇报，部门党组（党委）书记在部门年度领导班子和领导干部考核大会上向全体党员干部作履行基层党建工作责任述职汇报。

(三)履行基层党建工作责任述职的主要环节

1．述前准备。要围绕履行职责落实工作情况进行自查，总结成功经验，查找存在的问题和不足，认真剖析原因。对尚未完成的任务，集中力量抓好落实。在此基础上认真撰写述职报告。

2．述职汇报。主要汇报本人在基层党建工作中提出了什么思路，做了哪些工作，给予了哪些指导和帮助，取得了怎样的成效以及存在的不足等。

3．评议反馈。县委党建工作领导小组成立考核组，在乡镇党委、部门党组（党委）书记向党代表（党员）述职后，组织与会人员对述职对象分“满意、基本满意、不满意”三个等次进行民主评议，并结合调研分析所掌握的情况形成评议意见，向乡镇党委、部门党组（党委）书记反馈，客观地分析成效和不足，帮助找准问题，对下一步工作提出明确要求。

4．结果运用。将乡镇党委、部门党组（党委）书记对基层党建工作的重视程度、抓基层党建的成效，与评比先进基层党组织相结合，与评价乡镇党委、部门党组（党委）书记的素质和能力相结合，与领导干部选拔任用、培养教育和奖励惩戒相结合。抓党建工作业绩突出的，予以表彰；抓党建工作不力，没有达到目标要求的，予以批评教育；不认真履行职责，责任范围内党建工作存在问题没有及时解决，造成不良影响和严重后果的，对党组（党委）书记实行诫勉谈话，限期改正，直至采取组织措施。

三、加强对落实基层党建工作责任制的领导

工程设计履职总结篇7

第一条为规范项目部决策行为，防范经营风险和廉政风险，结合我分局党委要求、项目管理标准手册和相关制度，制定本办法。

第二条本办法仅适用于xxx项目部，项目履约和经营活动结束，自行废止。

第三条项目部“三重一大”事项决策应坚持以下原则：

（一）依法依规决策。遵守党和国家法律法规及企业相关制度规定，保证决策内容和程序合法合规。

（二）按权限决策。按照规定的职责和权限进行决策，特别是项目部权限以外的事项必须履行审核审批和备案程序。

（三）务实高效与科学、民主决策相结合。加强工作的计划性，务实高效决策；进行调研论证，广泛听取意见，科学、民主决策。

（四）流程控制和集体决策相结合。流程控制要形成完整的工作记录，集体决策要形成完整的会议记录。

第二章决策内容

第四条“三重一大”是指重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用。项目部在认真执行项目管理标准手册及相关制度流程的基础上，以下事项应集体决策。

（一）总体规划部署

1、项目总体生产履约、经营策划方案的制定，以及在具体细化、分解、落实过程中的框架性安排。

2、项目部应结合自身实际，依据相关制度要求，编制和调整适合本项目的“三重一大”具体实施办法，集体研究制定具体的管理办法和工作流程，并认真执行。

3、根据上级要求做出的工作部署。

4、项目规章制度、管理办法等集体研究的事项。

（二）分包及结算管理

1、分包立项。项目部应按照经批准的分包策划方案编制分包立项申请，集体研究并履行审核审批程序，特别是分包形式、分包控制单价、潜在分包队伍情况、材料供应方式、计量支付办法等内容。

2、分包招标。项目部组织实施80万元以内的分包招标，应认真执行招标、评标流程，集体研究决定中标人并履行审核审批程序。新开工项目业主要求快速进点开工的，对于第一批分包项目，由项目部、分公司、工程局共同组织开展分包立项和分包招标，集体研究并及时完善审核审批程序。

3、合同评审。项目部在分包合同拟定、合同谈判的基础上，对合同草案进行内部评审；分包形式、分包单价、材料供应方式、计量支付办法等与批复的分包立项内容不一致时，应集体研究并履行审核审批程序。

4、补充合同。分包合同履行中涉及工作内容调整、计量计价方式变更的，应签订补充合同或补充协议，集体研究并履行审核审批程序。

5、完工协议。分包工程完工后，项目部应及时与分包商签订完工协议。

（三）设备物资管理

1、设备租赁。办公车辆单月租赁费用1万元以上，吊车等施工车辆单月租赁费用十万元以上的，项目设备物资部提出设备租赁计划，在履行相关审核审批程序后，组织实施设备外部租赁，应集体研究推荐候选人并对租赁合同进行评审。

2、采购管理。项目部要认真执行项目材料管理相关工作流程，30万元权限内的材料集中采购、总价10万元以上紧急材料采购，应集体研究推荐候选人及采购价格。

对于业主委托项目部实施的设备、材料采购，以及项目部自主采购的机具、仪器、办公用品等零星采购和零星用工，要加强工作计划和预算管理，做好电话询价、书面询价等工作，做到公开透明。

3、废旧、周转材料处理。项目部应按权限履行废旧、周转材料处理相关审核审批程序，所有废旧、周转材料处理均应集体研究招标处理或其他公开处理方案并组织实施。

（四）人事薪酬管理

1、项目部领导班子成员工作分工，职能部门的职责、任务划分。

2、职能部门负责人，党群组织的委员人选，财务、采购、计量、结算等关键岗位人员的推荐、聘任、调整意见。

3、薪酬福利方案等涉及职工切身利益的重大事项，应广泛听取职工意见和建议，集体研究决定。

（五）资金管理

1、项目部月度资金分配方案，单笔支付100万以上，应集体研究决定并认真执行。

2、项目部要加强资金计划管理和费用报销的审核审批，严格控制非生产性费用开支，月度资金使用计划外的资金使用，应集体研究。

（六）党群工作

1、党建及反腐倡廉年度工作计划或工作要点，党群工作中的其他重要问题。

2、项目部奖惩事项的确定，上级各类表彰的推荐。

（七）其他

1、项目管理过程中突发事件的处置。

第三章决策形式和组织实施

第五条项目部“三重一大”事项决策应以项目部领导班子会议的形式集体研究决策，其他制度另有规定的，可以通过召开专题会议等形式集体研究。不得以传阅、会签、碰头、个人拍板等其他形式决策项目部“三重一大”事项。

第六条项目部领导班子会议由项目经理或党支部书记主持，项目领导班子成员参加，超过应到会班子成员总人数的三分之二方可开会。项目党支部纪检委员、组织委员列席会议，根据工作需要，项目部相关职能部门负责人列席会议。专题会议由会议议题的分管班子成员主持，项目部相关领导和人员参加。参会人员有表决权，列席人员有建议权。

第七条项目部“三重一大”事项决策议题由项目相关职能部门提出，应按照相关制度流程要求履行前置审核审批程序，做好基础工作，完善基础资料。上会前，项目部要认真调研并征求意见，必要时进行专家论证、咨询评估；涉及职工切身利益的重大事项，必须充分听取职工群众的意见和建议，确保科学决策、民主决策。

第八条项目经理、党支部书记和分管领导会前应就决策议题进行沟通，未协商一致的不得上会。

第九条召开会议时，会议主持人不得先入为主发表意见，应在与会人员充分发表意见和建议的基础上，最后做出总结性意见。议题提出部门应全面介绍议题有关情况。研究多个事项时，应当逐项讨论决定。与会人员应认真履行职责，对决策事项逐一明确表示同意、不同意或缓议的意见，并说明理由。因故未到会的人员可以书面形式表达意见。议题决策时，超过应到会人员总数三分之二通过方为有效。

第十条项目部领导班子会议的组织部门是项目部综合办公室，专题会议的组织部门是对口部门。会议的组织部门负责议题收集、会议组织、会议记录和相关资料管理。

第十一条项目部应使用专门的会议记录本，确定专人做好会议记录。记录要详实，与会人员的讨论、表态发言要记录清楚，并要求参会人员在记录结尾处签字确认，确保记录真实、可追溯。会议资料和会议记录一并存档备查。

第十二条遇到紧急情况需要临时办理的“三重一大”事项，可由项目经理和相关领导、人员会商决定，并在之后的项目部领导班子会上按程序予以补议。

第四章决策执行和监督检查

第十三条项目经理、党支部书记是落实本制度的主要责任人。项目部班子成员和职能部门要切实履行自己的职责，积极参与集体决策并认真执行。

第十四条除国家法律法规规定的保密事项和企业商业秘密外，项目部应结合经营形势分析，将其他“三重一大”决策及执行情况，在项目部干部和职工大会上进行通报，形成通报材料，统一思想认识，信息公开透明，接受职工监督。参会会议人员不得私自对外泄漏、传播。

第十五条项目部在每季度或半年向上级纪检监察部门报告“三重一大”事项决策情况（见附件），由项目部综合办公室填写，项目经理、支部书记签字，加盖项目部公章，一并报告分局纪委办公室、监察部。

第十六条“三重一大”决策制度执行情况应列入项目领导班子民主生活会和领导人员述职述廉报告内容；列入反腐倡廉建设责任制的考核内容；列入厂务、党务公开和职工民主监督的范围。

第五章责任追究

第十七条按照实事求是，权责一致，谁主管、谁负责的原则，依据《反腐倡廉建设责任制实施细则》、《关于实行领导人员问责的规定》、《职工违纪违规处罚暂行规定》等制度要求进行责任追究。

第十八条有下列情形之一，对相应责任人进行责任追究：

（一）采取化整为零等方式，不履行或不正确履行“三重一大”决策制度的；

（二）不执行或擅自改变集体决策的；

（三）未向领导班子提供真实情况而造成决策失误的；

（四）决策执行中，发现新情况、新问题不进行修正完善，或因管理不善、执行不力等，造成不良影响或后果的；

（五）对上级监督检查发现或职工反映的重大问题，不整改、不解决或同类问题反复发生的；

（六）其他因违反有关规定，造成决策失误或决策执行失误的。

第十九条参与决策的人员经证明在会议上曾表明异议并在会议记录中有明确记载的，可免除相应责任。

第六章附则

第二十条本制度由项目部党支部负责解释。

工程设计履职总结篇8

重庆市对于尽职免责的这一立法动向，引起广大安监人员的普遍关注。尤其是2015年12月底接连发生深圳光明新区渣土受纳场“12・20”滑坡等一系列特别重大生产安全事故，既暴露出安全生产工作基础不牢固、不扎实的深层次问题；也反映了岁末年初一些企业赶工期、抢任务意愿强烈，是事故多发易发的关键时期。各地安监人在这一高压态势下，基本上是刚开展完上一次安全生产隐患排查，又纷纷马不停蹄杀“回马枪”、深入一线进行隐患排查回头看，面对基层防不胜防的一个个监管盲区、一个个管理漏洞，安监人真是如履薄冰、如临深渊，安全检查、隐患排查周而复始连轴转。说句公道话，绝大多数安监人面对自身肩负的职责，每一年、每个月、每一天都是这样度过的。安监人每天面对如此大的工作压力并不觉得苦，但从权责对等的角度说，对尽职免责在法律法规中作出明晰规定，这也应是安监工作人员享有的权利。如2015年5月1日起施行的《重庆市建设工程安全生产管理办法》（市政府令第289号）。明确规定，安全生产监督管理部门对建设工程安全生产工作实施综合监管，有关行业主管部门按照“谁审批、谁负责”的原则，根据各自职责，负责本行业建设工程安全监督管理。为切实保护安全监管人员合法权益，《办法》明确规定了安全监督人员不承担行政责任的以下六种情形：因不可抗力发生生产安全事故的；建设工程未办理施工许可证等开工手续擅自施工发生安全事故的；已责令并督促建设工程责任主体整改，建设工程责任主体拒不整改或者在整改期限内发生生产安全事故的；因建设工程责任主体采取隐瞒、欺骗等行为，致使无法正确履行监管责任的；因建设工程中止或者终止，停止安全监督后发生安全事故的；安全监督人员已按照监督工作计划履行职责的。

建设工程安全生产管理可以有“尽职免责”，安全生产监管怎么就不能有呢？近些年来，在一些生产安全事故的调查处理中，出现了对当地政府、行业监管部门责任追究过程中“一概而论”的现象，只要出现生产安全事故，当地政府和行业监管部门就脱离不了干系，轻重都要被“打板子”，这与依法治安原则不相符。

关于尽职免责的规定，并不是无法可寻。早在2012年年底，国家安全生产监督管理总局出台的《关于进一步深化安全生产行政执法工作的意见》中也提出，坚持权责一致、有错必纠和依法履职、尽职免责相结合，明确对已经按照年度执法工作计划、现场检查方案和法律、法规、规章规定的方式、程序履行安全监管监察职责的，依法免予追究执法责任。

新《安全生产法》中，虽然没有对尽职免责以条文的形式明确规定，但也有迹可循。第五十九条第二款“安全生产监督管理部门应当按照分类分级监督管理的要求，制定安全生产年度监督检查计划，并按照年度监督检查计划进行监督检查，发现事故隐患，应当及时处理。”

很明确，安全生产监督检查应当按计划进行，在追究监管人员的失职、渎职行为时，要看其是否严格按照监督检查计划的要求履行了相应职责。如安全监管工作按监管执法计划进行，制度规范、程序完善、尽职有痕、履职到位，就应“尽职免责”。

新《安全生产法》第八十三条规定，事故调查处理应当按照科学严谨、依法依规、实事求是、注重实效的原则，及时、准确地查清事故原因，查明事故性质和责任，总结事故教训，提出整改措施，并对事故责任者提出处理意见。“科学严谨、依法依规、实事求是、注重实效”的原则，就是对“事故处理总得有人负责”的否定。

新《安全生产法》第八十七条规定，负有安全生产监督管理职责的部门的工作人员，有下列行为之一的，给予降级或者撤职的处分；构成犯罪的，依照刑法有关规定追究刑事责任：对不符合法定安全生产条件的涉及安全生产的事项予以批准或者验收通过的；发现未依法取得批准、验收的单位擅自从事有关活动或者接到举报后不予取缔或者不依法予以处理的；对已经依法取得批准的单位不履行监督管理职责，发现其不再具备安全生产条件而不撤销原批准或者发现安全生产违法行为不予查处的；在监督检查中发现重大事故隐患，不依法及时处理的。这一规定无论是从认定行为还是从追究责任角度看，是实行“过错问责”的，不是“无过错问责”。实行“过错问责”，放弃“无过错问责”，就应当实行“尽职免责”。即：负有安全生产监管职责的部门的工作人员，依法依规全面履行了安全监管职责，即使发生事故也不追究其法律责任。