房地产项目经理总结范文3篇

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房地产项目经理能力要素研究

1房地产项目经理不同阶段的工作分析

本研究以房地产项目全寿命周期为主线,主要分为前期准备阶段、中期施工阶段和后期营销阶段,展开论述项目经理在不同阶段的工作任务以及工作特点。

(一)前期准备阶段

房地产项目全寿命周期的前期准备阶段是从项目启动前的投资分析开始至进场施工前的项目前期工作。项目经理在这个阶段的主要工作内容是:正确选址,对项目所在区域及周边环境进行实地勘察、调研分析,进行可行性研究;主导策划项目,将房地产项目的开发蓝图转化成可操作性强的策划方案;多方、多部门协调工作,从审批立项到筹集资金都需要项目经理交际公关;项目前期宣传,包括现场宣传、文案宣传等。工作特征分析如下:是一种高度集中于脑力劳动的系统活动;地域环境多变、不稳定,多在室外工作;工作群体为高素质的知识分子,工作客体多为图表和数据;建立关系网,获取各方资源;交流方式多为纸上谈兵;工作成果以书面为主,不是实体。

(二)中期施工阶段

房地产开发项目全寿命周期的中期施工阶段是从进场施工后直至竣工验收前的所有工作阶段。项目经理在这个阶段的主要工作内容是:①施工现场管理,主要是控制进度、成本和质量;②组织协调项目参与各方主体;③维持现场秩序及安全管理;④组织竣工验收等。工作特征分析如下:①工作模式从纸上谈兵式转变为真枪实弹的实操;②建设地点固定,工作多为室外,环境依然多变;③工程品质会受到相关机构的监督管理;④工作群体多为建筑工人,理论知识相对缺乏,实际经验丰富;⑤外部协作性强,管理复杂度高,风险客观存在;⑥工作成果为实际的建筑物。

(三)后期营销阶段

房地产开发项目全寿命周期的后期营销阶段是从房地产竣工验收后交付使用开始销售直至物业管理售后服务的整个阶段。项目经理在这个阶段的主要工作内容是:进行市场调研;组织营销团队;制定定价策略和销售策略;营销推广和现场管理。工作特征:工作主攻心理战,摸透客户的需求竞争对手的心理;工作群体为市场客户,覆盖面较广;市场变化迅速,工作也具有动态性;既有室内的销售工作,也有室外的宣传和调研。

2房地产项目经理不同阶段的能力要素分析

(一)前期准备阶段

前期准备阶段作为房地产项目的第一阶段,项目经理必须有高度的热情,激发项目成员的积极性。鉴于纸上谈兵的交流方式,项目经理需运用想象力向人描绘蓝图,并运用创新点引起参与方的关注。在这个阶段,项目经理还要及时关注市场动态变化,并对各种渠道搜集的信息进行筛选分辨,准确定位。而且在项目初期,涉及的项目干系人众多,都需要项目经理良好的沟通和精湛的公关。因此,项目经理在前期准备阶段的能力要素为:工作积极性、创新力、市场洞察力、信息处理能力、谈判能力、社会交往能力、判断力、决策力和战略眼光。

(二)中期施工阶段

中期施工阶段作为房地产项目全寿命周期最重要的一个阶段,项目规模庞大,参与人员多杂,项目经理需要保证各方消息沟通畅通,协调多个层面可能会出现的各种矛盾及冲突,进行进度、成本、质量监控与调整。还要在现场管理中指导施工人员,并适当运用激励手段,鼓舞人心。项目经理在施工阶段还要承受计划延迟、成本超支、项目范围变更等一系列工作压力。因此,项目经理在中期施工阶段的能力要素为:非权力影响力、激励能力、指导与领导、沟通能力、控制力、抗压能力、组织协调能力、团队合作精神。

(三)后期营销阶段

后期营销阶段作为最后一个阶段,对项目的成功与否起着关键性作用。项目经理在这个阶段最多的工作就是不断地与领导、客户、销售员、媒体进行沟通,有效地传达领导对楼盘销售的策略指示,及时解决客户纠纷,处理现场突发事件,认真倾听客户的购房需求和业主意见,善于捕捉客户的诉求点,积极与各大媒体打交道,打造良好的公众形象。同时,还要策划有创意的销售方案,制定定价策略和营销策略。因此,项目经理在后期营销阶段的能力要素为:沟通能力、倾听能力、应变能力、洞察力、创新力、社会公关能力、现场谈判能力、信息获取及处理能力。

3总结

本文对房地产行业项目经理的能力要素进行了初步探讨,但由于知识和水平有限,难免存在不足和局限性,需要在条件具备时,进行更深一步的研究。并将继续深化完善指标体系,应用于项目经理能力评价,弥补当前房地产领域项目经理能力评价方法研究的不足。

作者:方昕 单位:浙江财经大学东方学院

房地产策划项目管理研究

1.项目组织管理——策划组织架构

策划组织架构是实施房地产策划的核心灵魂。结合房地产策划阶段,在房地产策划过程中需要有项目决策、项目报批、项目设计、项目招标、项目施工、项目竣工验收,分别对应项目管理活动阶段工作,需要设立专门的房地产策划项目部门实施管理工作。在房地产策划工作中,项目经理办公室负责项目整体管理工作,下设报建管理部负责房地产项目前期可行性分析、报建审批工作,设计管理部负责房地产项目整体设计策划工作,招标管理部负责房地产项目后续建筑施工工作,施工管理部负责房地产项目具体施工现场管理和监督管理工作,造价管理部负责房地产项目整体估算、预算、预决算控制工作。

2.项目计划管理——策划工作分解

房地产策划工作按照工作流程进行结构分解,即将策划总体工作分解为任务模块,并确保各模块之间形成联动机制,实现策划各模块工作配合顺畅运转。为此,房地产策划项目组织部门应在不同的策划阶段,以项目经理办公室为牵头,实现各部门工作协调实施。根据房地产策划各阶段的具体工作任务,结合项目组织部门进行科学分工,做到责任到人,确保房地产策划所有部门和员工能够各司其职,整体联动。在房地产项目具体策划工作中,进行项目工作分解,可以将房地产项目划分为市场分析、市场需求调研分析、项目定位、项目规划设计方案、项目营销策划五大模块,其中市场分析模块包括经济发展状况及预测、房地产所在区域城建规划两大工作任务,市场需求调研分析包括土地市场供求分析、年度区域土地供求分析、价格走势分析三大工作任务;项目定位包括房地产项目市场定位、客户群体定位、产品方案和售价确定三大工作任务;项目规划设计方案包括项目平面规划、项目户型分析、项目园林景观和项目室内设计四大工作任务;项目营销策划包括入市时机、营销思路和市场推广策略三大工作任务。

3.项目实施管理——关键控制点

在项目组织管理和项目计划管理工作结束后,要结合项目实施现场活动确保落实项目工作分解中的各项工作任务,保证各项工作任务的质量。项目经理应结合房地产项目历史经验,紧抓项目实施过程中的关键环节进行控制,即关键控制点,对项目实施整体状况进行查缺补漏,有效监督,实现项目管理“以点带线+以线带面”全程管理,做好项目实施管理。此外,项目经理还需要结合项目实施过程中可能出现的突发状况进行有效控制,制定项目应急预案,消除项目后顾之忧。在房地产项目市场分析中,策划工作关键控制点在:对房地产项目宏观经济和市场环境的分析比较,房地产项目所在区域市场产品竞争对比分析、房地产成功项目案例借鉴启示、结合房地产项目土地性质分析项目价值,为房地产项目定位提高数据支撑;在房地产项目产品方案分析中,策划工作关键控制点在:参照土地、客户、市场进行环境分析,确定房地产项目在市场的定位,确定项目客户群体定位,确定项目产品定位,确定项目产品价格,实现和市场快速有效对接。按照房地产项目策划工作侧重点,对项目实施进度周期进行计划、控制,最终对房地产项目进行整体评估;在房地产项目规划设计分析中,策划工作的关键控制点在:产品设计涉及到房地产整个项目元素设计规划,是房地产项目产品策划的重要点,是房地产项目后续营销包装的重要过程,具体包括土地平面规划、户型设计、园林景观设计、交通道路规划、智能化系统、建筑设计等方面;在房地产项目营销方案分析中,策划工作的关键控制点在:销售方案和市场推广方案。其中,销售方案要做好卖点提炼、形象定位、制定销售策略、价格策略;推广方案要做好前期推广的成本费用统筹和具体推广策略的策划工作。

4.项目评估管理——反馈总结

房地产策划项目评价具体的操作方法如下:在房地产策划项目结束后,按照项目成员策划方案,由项目成员总结在策划中遇到的问题和取得的成绩,然后再由各项目成员共同讨论房地产项目策划中需要注意的事项和解决问题的方法。最后,在项目策划成员的讨论基础上,对房地产策划进行总体评价,指出房地产策划项目存在的问题和不足,给出相应的解决方法,结合市场策划理论知识和项目管理的方法,帮助项目策划人员明确房地产策划项目的工作思路,总结房地产策划项目活动的经验,并将房地产策划项目成果归纳整理,进一步提升房地产项目策划水平。房地产策划作为一项系统工程,需要统筹规划房地产所有工作,如前期的土地选择评估、项目开发定位、项目可行性分析、项目组织部门、建筑策划,中期的项目形象包装、项目市场推广、项目工程施工,后期的项目交付使用、项目竣工验收、项目销售、项目物业等工作。想要做好房地产策划工作,必须将所有工作紧密相连,需要基于房地产全局引入项目管理理念,从项目组织管理、项目计划管理、项目实施管理和项目评估管理四方面进行全程策划。房地产策划实行项目管理,构建完善的项目策划组织机构,对房地产策划工作进行结构分解,严格控制房地产策划中不同环节的关键点,确保房地产项目顺利实施,并在房地产项目结束后,对整体策划工作进行有效评估,提升房地产项目策划水平,增强房地产市场竞争力。

作者:刘宗连 罗雄 单位:湖南涉外经济学院

如何发挥代建单位在项目管理中的作用

摘要:当今社会代建单位甲方单位进行施工,并进行现场组织和调度已经成为建筑业管理的常态,代建单位因其专业负责的工作态度以及先进的项目管理经验受到单方单位的新宠。而“代建制”也应运而生,本文将从代建制的基本观点去阐述投资方在兼顾自己的利益的同时又能更好的发挥代建单位在项目管理中的作用。

关键字:代建制 单位 项目管理

Abstract: in today's society the construction units for the party a unit for construction, and the organization and operation has become the norm of construction management, the construction unit responsible for its professional work attitude and advanced project management experience is unilaterally unit to be bestowed favor on newly. And "the agent" also arises at the historic moment, in this paper, the basic idea of the agent to this in the interests of both the investor himself and at the same time can better use the construction unit in project management in the role.

Key words: the agent agents project management

中图分类号:TU71文献标识码:A 文章编号:

代建制在我国的实行,对促进建设项目管理水平的提高,发挥资金的投资收益以及对投资体系的规划都有着积极的意义。代建制可以更好的让没有建设项目管理经验的单位通过代建的方式更好的完成工程建设任务,提高建设质量,加快资金的使用效率。笔者结合自己在代建过程中的心得体会,结合代建项目管理的相关理论,浅谈如何更好的发挥代建单位在项目管理上的作用。

一、代建制的概念

代建制是指项目建设单位按照“公平、竞争、择优”的原则,通过招投标方式,选择专业的房地产开发企业负责项目实施,待竣工验收后由房地产开发企业将项目移交给建设单位的项目建设管理形式。

这种模式的特点是将房地产开发项目由开发企业委托专门的项目建设管理机构,不仅负责项目的组织设计、现场施工、材料设备的招投标,还直接负责房地产项目的监督和管理职能,实现了由房地产项目自管型的生产管理模式向专业化管理模式转变。通过发挥项目代建制,可以有效的起到“保进度、保质量、保投资”的作用,提高资金使用效益,控制建设成本;加快建设进度,规范建设行为;提升拆迁安置房建设品质,落实“民生为重,安置先行”的要求。

二、发挥代建单位的作用,做代建单位的润滑剂

房地产开发企业一般都是对房地产建设项目不懂的投资者,要做好房地产项目的建设,要房地产开发企业积极的做好的配合和监督工作,要更好的发挥代建单位在代建工程项目上的作用,做代建单位的润滑剂,房地产应该从以下几个方面入手:

(一)做好协调、沟通和激励工作

房地产开发企业做为甲方,是所投资项目的所有者,虽然缺少相关的建设管理经验,但是也应该做好协调和沟通工作。

要把对项目部的主要工作放在沟通、协调以及激励上面来,发挥代建单位的积极性。而要更好的调动代建单位的积极性,应该从项目经理身上入手。对于代建项目来说,项目经理的作用显得犹为重要,项目经理的组织和协调能力直接影响到项目的进度和质量。而进度和质量是一个项目盈利最好的保障。项目经理是投资方与代建单位的桥梁和纽带,对投资方来说,相关的进度、质量、安全要求都要靠项目经理去传达到位。对于项目部管理来说,项目经理是现场负责施工的第一责任人,要更好的提高项目部工作人员的积极性和创造力,这些一方面依靠着项目部工作人员本身的能力,但更为重要的是项目经理的凝聚力和战斗力。[1]

(二)做好项目的预算、过程控制

预算控制、质量控制、成本控制和安全控制是项目管理过程四大控制环节。

1.预算控制

实际是对房地产开发项目的资金控制,为节约建设资金。过去对于项目的管理是粗放式管理,对于资金的使用都是敞开口子开,往往出现使用大于预算情况的出现,有的房地产开发项目甚至一超再超。为了控制投资资金,在对项目进行代建制管理模式的时候,应该首先明确代建单位法人,由项目管理公司实行预算投资总包干,对于超于预算的部分由代项目单位自己承担,对于节约的部分适应给代建单位奖励。通过签订合同的方式,明确代建单位的责任、权利和义务。

2.质量控制

质量是工程项目的生命,就像是一个人拥有健康的体魄,只有健康才能持久。而代建制的成功与否,就是看这个房地产开发项目的质量要求能不能达到设计的目标。要保证项目质量,那就必须树立质量第一的理念。从房地产开发企业到代建单位的每一个工人,都必须要将质量放在首位,在各个环节把好质量关。另外就是要明确质量责任制度,项目经理是质量控制的主要责任人,对项目质量负主要责任;其他项目管理人员不管是否直接参与项目的现场管理,其薪酬待遇都应该与质量挂钩。[2]

3.成本控制

房地产项目成本包括直接成本和间接成本两部分构成,直接成本又包括材料费、人工费、机械费和其他直接费。这几项成本受市场影响比较大,会随着项目的进展进行变化,这些都要进行事先的预计和考察。要实现房地产开发企业自身赢利也要让代建单位不至于亏本经营,实现双赢。对于间接成本的开支就是要做好责任成本管理,将间接成本的开支项分摊到个人,进行成本的事后分析,实行责任成本管理,严格间接成本管控。

4.安全控制

近年来,安全问题已经越来越提到日程上来,2010年12月29日,位于余杭闲林镇高教路北由杭州宏程房地产开发有限公司开发的溪上玫瑰园一期房地产工地,发生一起坍塌事故,造成3人死亡。后界定为安全事故,直接经济损失243万元。给当时杭州在建的所有项目敲响警钟。实行房地产开发要严格把控安全问题,就是要设置安全生产权责制,让安全身入人心,追求施工生产安全零事故,对代建单位在安全方面做的好的方面进行奖励和激励。另外就是要设置安全生产专项储备资金,专款专用,对于投入到安全的费用扶持但不浪费,鼓励但不随便乱花,做到款尽其用。

(三)进度控制

在保证以上几个方面控制的同时,必要的加快进度是十分必要的。要做好房地产项目的协调工作,在资金充足的情况下,让不引起冲突的项目进行同时施工,做好现场的调度工作。另外还要根据当地的市场情况,做好原材料的进货和设备的上场次序,做好对代建单位的备案工作,有目标有计划的指导现场施工。[3]

三、代建制管理模式展望

要更好的实施投资项目“代建制”的先进管理模式,这个在我们现在的房地产管理咨询机构当中只是一种新的尝试。但是因为其专业化的管理模式已经越来越多的得到广大投资方以及政府投资建设的亲睐。房地产开发企业做为代建单位的管理者,虽然对工程项目的建设缺乏专业性的指导意见,但是如果按照一定的方法对工程建设做好事先控制、事中协调,事后及时处理和总结,做好代建单位的润滑剂,就一定能够建设出优质项目,赢利项目,得到人民赞许的口碑项目。但是在项目建设过程中,如何处理好项目管理公司与项目使用单位之间的关系,如何保证使用单位的意见得到最大的满足等,也是我们应该一直探讨的过程。

[1]孙旺明、政府投资项目代建制的现状及政策建议、中国财政、2010年第04期55-56

[2]赵磊、代建制发展现状及存在的问题研究、现代商贸工业、2008年3月120-121

[3]温冉、基于代建方的工程项目组织界面管理、项目管理技术、2009年3月17-19

注:文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。

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