房地产项目经理总结范文

时间:2023-10-16 00:10:08

房地产项目经理总结

房地产项目经理总结篇1

【关键词】房地产企业 成本管理 目标成本

一、房地产企业的成本特点

房地产企业的成本主要包括三部分:土地、土建、设备费用,配套及其他收费支出,管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。

1、土地、土建、设备费用

这是房地产开发成本的主体内容,大致占总成本的80%。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前,都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算,计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本(俗称楼面地价),以此来进行项目的可行性评估。

2、配套及其他收费支出

主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质,如档案保证金、绿化保证金等,但由于种种原因,企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一,许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行,任意性很强,标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出,一般占项目总投资的10%~15%。房地产开发商通过各种途径,运用各种方法减少这部分费用支出,是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。

3、管理费用和筹资成本

房地产开发与其他一般行业相比,具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此,大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要,这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好,对合理控制开发成本、体现经营成果,将起到非常重要的作用。

二、房地产企业加强成本管理的措施

1、针对不同房地产企业特点进行成本管理

根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型,每类房地产企业经营的业务不同,导致成本管理的内容和特点有很大区别,这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。

(1)综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主,覆盖了房地产开发的所有环节,涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理,物资集中供应管理。其成本管理包括:一是采取低地价,大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理,大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购,降低材料成本。四是以低价换周转,项目价格经常是周围可比项目一半,批次日均销售率达到78%,年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条进行整合,不仅是产品设计,从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足,而这些大盘规模通常在几千亩以上,建筑面积达几百万平米,如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。六是资金集中统一管理,有效监控资金运动,通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询,实时查询账户余额,迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理,对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。

(2)精细型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主,从施工企业转型而来,具有较强施工管理能力。在这种房地产企业中成本管理应注重:一是建立全集团统一的预算管理体系,对每个项目选择相应的预算分类和标准,建立对应的预算,预算成本将控制项目开发的全过程。二是分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划,通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程。三是预算控制精细到分部分项上。四是建立预算预警,系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。五是全面的材料管理,与主要供应商建立战略合作关系,大幅降低采购成本。对于材料的使用通过领料单进行管理,对超供材料进行扣款处理(按全额累进扣款或超额累进扣款,设置起扣点、加价比例),保证材料最大限度地应用。

(3)积极型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主,有关联的施工总承包企业。该类型房地产企业应该建立适度灵活的目标成本控制体系,注重工程细节。具体包括:一是建立了目标成本管理体系,同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况。二是动态成本涉及合同订立、合同结算、合同付款、非合同费用等,实时反映项目的最新动态,并随时检查是否超出目标成本。三是成本在地块、期、区的分摊,主要适用以下原则:受益原则,按受益该成本的地块、期、区分摊;均摊原则,在所有地块、期、区分摊;属地原则,在工程所在的地块、期、区分摊。四是引入定额(基准价)体系,按照不同的产品设置多套定额,一般使用“地区产品通用”定额,再加上指标数据,就可以快速产生初始版本的目标成本,以利于快速的可行性研究决策。五是严格控制付款的审批权限,防止失控风险。

(4)简化型房地产企业。企业以房地产开发的管理为主,设计、施工等核心工作外包,在这种企业中应该以宏观成本管控为主,兼顾工程进度和质量。具体包括:一是建立目标成本管理体系,对每个项目,都建立对应的目标成本,目标成本将控制项目开发的全过程。二是动态成本核算,动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等,实时反映项目的最新动态。三是成本管理工作按标准流程进行。四是关注总体成本的控制。五是责任成本,在总体成本控制的框架下,按专业分工将总成本分解到专业细项,分配给具体的专业部门,然后配备相应的检查机制,辅以绩效考核制度,使每个专业部门都能发挥主观能动性,有效地降低成本。

2、制定成本计划,执行全过程成本管理

(1)制定成本计划。主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。制定项目成本计划具体包括:一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标,项目批准立项后,该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标,这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。二是逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解,将总成本拆分到各个成本对象,作为项目单元设计的依据或限制,对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中,应注意各成本限额之间的平衡,以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证,是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。三是成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化,可以按结构图对各个成本对象进行成本估算,并以此估计值和限额值相比,结合具体情况,对项目进行优化组合。四是调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总,并与原成本计划目标对比,衡量每一层单元计划的符合程度,以此决定对设计与计划的修改与补充,形成由下而上的反馈与调整过程。

(2)全过程成本控制。对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制,是房地产开发项目管理的重要组成部分,是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段:一是项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。二是设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75%以上,一般采用限额设计方式保证有效的成本管理。三是动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作,一方面,应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估,确定补偿标准和额度,以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约;另一方面,要强化动迁收尾的管理和控制。四是招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。五是施工阶段的成本控制。主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款账单,严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的,但这项工作应有一个严密的管理控制体系。六是结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽,应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。

3、逐步引进科学的成本管理方法

具体而言主要包括目标成本管理和作业成本管理。目标成本法的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。

作业成本管理的基本思想是企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理,以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值,最终实现企业战略目标的一系列活动。

随着企业竞争的日益加剧以及当前面临的经济形势,要求房地产企业采用科学的成本管理方法,使得企业的成本管理上一台阶,并真正实现成本管理给企业带来的效益,才能促进企业健康、持续地发展,才能顺利地度过当前的危机。

【参考文献】

[1] 王中伟:房地产开发项目的成本优化控制[j].开发与建设,2006(2).

[2] 陈振华:试论我国房地产企业应如何塑造核心竞争力[j].国外建材科技,2006(3).

[3] 蔡敬梅:房地产企业成本管理观念的创新[j].财会月刊,2004(3).

房地产项目经理总结篇2

第一章项目建设背景

XX县整体概况XX县位于XX省西南,属XX辖区。地处东经XX°__′XX″—XX°XX′XX″,北纬XX°XX′XX″—XX°XX′XX″之间。总面积为XX平方公里。全县辖区有X镇X乡,XX个村民委员会,XX个村民小组,全县总人口XX万人,人口密度为每平方公里XX人,县境北依XX与XX县分界,南与XX毗为邻,东与XX县连接,西与XX县连接,县城距XX940公里,距XX120公里。XX县地处XX山末端,境内最高海拔为XX米,最低海拔为XX米,属XX山脉XX山支系。因地质构造成因所至,形成中低山窄谷地貌景观,全境可分为窄谷地貌,XX地貌。XX县地处低纬度山区,属XX气候。具有明显的立体气候特征,雨量充沛,日照充足,霜期短,年平均日照XX小时,年平均无霜期XX天,年平均气温XX度,东南部为多雨区,北部为少雨区。水利资源,境内主要河流为XX河水系,现有XX千瓦水电站一座,拥有XX平方米容量的水库一座,饮用水供水企业一个,能满足项目建设。经济来源,XX为主,200X年全县国民生产总值XX万元,工农业生产总值XX万元,社会商品零售总额XX万元,城镇居民年平均收入XX元,财政收入XX万元。经济适用住房建设启动中共XX县委、县人民政府于200X年X月成立了由XX任组长,有关相关部门负责人为成员的XX县经济适用住房建设领导小组,抽调相关部门工作人员。县人民政府批准成立了XX房地产开发有限责任公司,公司住址:XX镇,法定代表人:XX,负责承担经济适用住房建设的实施工作,土地使用、地质勘察、规划、设计、项目预算、资金筹划、项目方案编制、项目招标、项目建设实施、住房销售、物业管理、服务等。第二章、报告编制依据和原则一、报告编制的主要依据:1.1、《关于对XX县经济适用住房建设项目实施方案的批复》;1.2、XX1.3、XX1.4、《全国统一建筑工程基础定额(土建工程)XX省预算基价》;1.5、《XX省建设安装工程综合费用定额(99修订本)》;1.6、XX;1.7、《XX省建筑安装工程费用汇总表》;1.8、《市政工程预算定额》;1.9、《XX省城市住宅小区物业管理办法》;1.13、其它文件规定要求。二、报告编制原则2.1、可操作原则,根据项目所在地的社会、经济情况、结合国家机关、事业单位职工的经济承受能力,按照社会购房需求和实施的可能性,进行可行性分析、论证。2.2、合理性原则,对建设项目的有关经济、技术指标、是有较好的合理布局性和科学性。2.3、整体性原则,突出项目开发的整体布局,连片开发,确保项目的整体效果。2.4、环境保护原则,开发利用与生态平衡、建筑与绿化按规范实施,塑造优美、舒适的经济住房小区。2.5、政策稳定性原则,经济适用住房始终坚持国家、职工个人共同承担的政策。第三章、项目建设的必要性二、城市化建设的必然要求城镇居民住宅列入城市发展规划建设,充分利用国有土地,合理布局、规模建设,集中连片,城市居民住宅房地产开发建设管理以城市发展配套,以经济适用住房为主的房地产开发建设管理,推动城市发展和城市经济发展。三、城镇居民住房市场化的必然趋势国家对城镇公有住房制度改革和加快住房建设进一步深化,公有住房制度改革推动了城镇住房市场的形成,同时推动房地产产业的发展。城镇居民住房以实物分房转变为货币分房,从而推动了城镇居民住房市场 化的形成和发展。城镇居民可以在房地产开发商购买经济适用住房、商品房。对此,城镇居民住房市场化住房分配货币化是必然的趋势。第四章、项目建设相关条件一、住房政策的扶持1.1、机关、企事业单位实行住房奖励政策。1.2、国家税收优惠1.3、土地使用优惠、低成本使用划拨,“三通一平”用地。1.4、金融部门扶持信贷。三、居住观念的转变随着城镇居民经济收入不断增长,国家对城镇居民住房制度改革进一步深化,住房以市场化、货币化方向发展日趋成熟,城镇居民以居住面积、居住条件、居住环境思想观念的转变,越来越以高标准要求,适用、舒适、经济、美观、功能齐全为标准的新型住房需求。第五章、项目规划及建设规模一、规划的基本构思和建设原则1.1、按照“高起点、高标准、高品位、面向未来”的要求,把经济适用住房建设成为经济、适用、美观、功能齐全的现代园林小区,不断满足城镇居民日益增长的住房需求。1.2、经济适用住房建设的原则是:统一规划、合理布局、综合开发、配套建设。集住宅、商铺、车位、健身休闲广场、绿化为一体的园林住宅小区,符合“安全、适用、舒适、环境优美”的原则。经济、社会、环境三效原则。二、建设规模及内容2.1、建设规模建设规模:经济适用住房XX套,XX万平方米,分两期实施:一期工程实施XX套(户);二期工程实施XX套(户),规划用地规模XX亩(XX万平方米)。2.2、经济适用住房建设内容2.2.1、经济适用住房XX套,总建筑面积XXm2,(其中:住房面积XXm2,商铺面积XXm2)。A户型(XXm2)XX套,B户型(XXm2)XX套,C户型(XXm2)XX套,D户型(XXm2)XX套。三、总体规划与分区建设规划3.1、总体规划:XX县经济适用住房建设项目总体规划布局为XX、XX、XX、XX4个区域。第六章、市场分析与预测一、市场分析1.1、住宅市场公司经过调查摸底,报名购房XX个单位,报名购房干部职工XX户(套),其中:报名A户型XX套,报名B户型XX套,报名C户型XX套,报名D户型XX套。按单位性质分:(1)县级地方行政单位XX个,住房XX套,占报名总数的XX;(2)县级地方事业单位XX个,住房XX套,占报名总数的XX;(3)县级企业单位XX个,住房XX套,占报名总数的X。住房预购房户统计表项目单位单位数报名购房户人数面积类型AA1BB1CD县级行政XX县级事业XX省属行政事业XX省属企业XX县级企业XX合计XX从以上预报购房数表明,项目建设规模市场潜力较大。商铺、车库市场潜力较大。二、市场预测经济适用住房建设项目充分考虑到当地职工城镇居民的经济承受能力和生活习惯,统一规划、布局合理、设计适度、功能齐全、安全、适用、经济、美观,需要购房XX户,购房率为XX(未含各乡镇购房户数)。经济适用住房、商铺、车位市场前景看好。第七章、项目投资估算一、投资估算编制说明1.1、编制依据(1)规划方案设计图纸和相关技术资料;(2)《市政工程预算定额》;(3)《全国统一建筑工程基础定额(土建工程)XX省预算基价》;(4)《XX省建筑安装工程费用汇总表》;(5)收费标准为;(6)《给、排水设计手册》;(7)《工程建设监理收费标准》;(8)《工程设计收费标准》;(9)地方建筑材料市场价。二、总投资估算及结果投资估算:本报告采用概算法和98定额进行估算,根据经济适用住房建设有关规定和当地建筑市场现行价格为依据,并考虑不可预见因素,项目建设期为X年,第一期为X年,第二期公建、商铺、住房为X年,建设期资金占用利率以年利率X计算。经测算,该项目总投资为XX万元,其中:经济适用住房投资XX万元;商铺公建XX万元;其它投资XX万元(详见表1)。第八章、实施计划及资金筹措一、实施计划1.1、一期实施计划进度200X年X月至200X年X月为项目前期工作阶段;200X年X月至200X年X月为基础施工阶段;200X年X月至200X年X月为主体工程施工阶段;200X年X月至200X年X月为室内外装修施工阶段;200X年X月至200X年X月为室内外装饰施工阶段;200X年X月底至200X年X月中旬为室外管网、道路、景观施工阶段;200X年X月中、下旬验收阶段、总验收;200X年X月底交房。1.2、二期实施计划进度200X年X月至200X年X月总工期二、项目资金筹措(详见附表2)1、银行贷投XX万元2、住房户购房预付资金XX万元3、自筹资金XX万元第九章、主要财务指标及项目效益评价一、主要财务指标1、投资利润率经济适用住房、商铺投资利润率=利润总额/项目总投资*100=2、投资利税率投资利税率=利税总额/项目总投资*100=3、净现值经济适用住房、商铺=万元(I=8)以上各项效益指标的计算结果表明:本项目主要经济指标均能满足要求,财务内部收益将高于社会基准收益率,由于财务净现值大于零,项目有较好的经济效益及盈利水平,财务足可以接受的。二、项目效益评价该项目是集经济适用住房、商铺、车位与室外绿化工程为一体的综合性建设项目,其经济效益分析,本报告中经济适用住房效益与商铺、车位效益进行分析,具体分析如下:(一)经济适用住房分析经济适用住房建设项目面积XX万平方米,其中:住宅,商铺,项目总成本测算:1、住宅,建安工程投资万元(可变);2、商铺车库,建安工程投资万元(可变);3、勘察设计、监理、预算、质监管理费、规划等万元(固定);4、基础设施建设,投资万元(可变);5、土地费万元(固 定);6、管理费万元(固定);7、税金万元(固定);8、贷款利息万元(可变);9、不可预见费万元。以上1—9项合计总成本为万元(详见附表3)。销售总收入万元。1、经济适用住房销售收入万平方米*988元/m2=万元,二年内销售。2、商铺销售收入万平方米*元/m2=;损益分析:房地产开发利润总额为万元,盈余公积、公益金按10提起,为万元,未分配利润为万元,利税总额为万元。(详见附表4、5)第十章、项目不确定性(风险)分析一、盈亏平衡分析经济适用住房建设项目生产能力利用率=固定成本费用/(销售收入—可变成本)*100=二、敏感性分析经济适用住房建设项目:考虑从单因素变化所引起的财务内部收益率来进行敏感性分析。项目的销售收入投资成本引起的内部收益率变化,参见敏感性分析表。敏感性分析表项目变动比例EIRR销售收入总投资(成本)由上表中计算结果可以看出,各因素对财务内部收益率影响由大到小依次为销售收入、投资成本。当各因素由、、、发生变化时,其财务内部收益率均发生相应的变化,并大于行业基准收益率,表明该项目有相当的抗风险性。第十一章、结论与建议一、结论2、该项目是集住房、商铺、车位、休闲场所、绿化建设为一体的综合项目,项目建成后推动XX房地产产业的发展。3、该项目建设地点位于XX县中心地带,地势基本平坦,建设条件较为理想,是房地产开发的较好场所。4、该项目的土地征用已结束,“三通一平”、规划、设计、施工图设计已完成,项目已进入实施阶段。5、经测算:项目总投资为万元,总建筑面积万平方米,其中:经济适用住房万平方米、商铺万平方米,建成后项目收益理想。综合以上情况,我们认为该项目可性可行。二、建议1、加快实施步伐,加大经济适用住房和商铺车位的营销力度,加大宣传工作,注重降低项目成本。2、积极做好项目的施工组织工作,确保项目按施工计划进度顺利完成。3、加快落实项目建设资金,多方筹措项目资金,确保项目建设的顺利完成。

房地产项目经理总结篇3

关键词:房地产工程项目;管理;资金使用;项目管理;

中图分类号:F293.33 文献标识码:A 文章编号:

在房地产投资中要实现预期收益,就必须做好资金项目的落实和管理。房地产资金项目管理指的是用现代科学的管理手段和管理理念,结合房地产投资项目的特点,有针对性地对房地产投资项目进行管理。从房地产工程项目开始到结束的全过程来看,指的就是通过对技术资源、物质资源、人力资源的整合与统筹,从而实现投资者的收益目标。

在房地产投资项目管理的实施过程当中,主要会经过房地产投资项目决策、项目总体规划、房地产工程设计、房地产项目行政审批和许可申报、房地产招标、房地产工程施工、房地产销售、房地产交付使用以及房地产保修几个主要的环节。加强房地产投资项目管理,最大程度保证实现房地产投资项目最佳效益,应该从以下方面入手。

做好房地产投资项目决策工作

房地产投资项目决策水平的高低,房地产投资项目决策是不是合理科学是一个房地产投资项目是否能取得成功的前提条件。针对房地产行业说来,房地产投资项目决策应该从房地产投资项目所在地的周边环境,城市规划中对房地产开发所在地的规划要求,房地产商业需求、房屋消费群体以及国家相关政策法规等因素进行详尽的市场分析和市场调查,找到房地产投资项目的不利因素和有利因素,分析并开始初步定位房地产投资项目的规模、性质、形式。对房地产投资项目进行经济技术指标论证和分析,对房地产投资项目进行成本预测,如果必要,可以同时提出几个不同的项目定位方案,选出最优方案。

做好房地产投资项目规划设计

根据房地产投资项目的前期决策方案,通过招投标的方式,选择房地产规划设计单位,对房地产进行规划设计。房地产投资项目规划设计包括总体平面设计和建筑功能设计,这是决定房地产投资项目的具体模式和房地产投资项目总体造价的关键阶段。首先,房地产投资项目要负荷政府规划部门的建筑指标,符合规划部门的规划要求。比如绿化率,建筑高度和间距比值,容积率,建筑密度,建筑退缩距离等都必须达标。再者房地产投资项目规划设计还要满足度工程的环保、人防、市政、采光、通风以及消防等各方面的功能要求。最终房地产投资项目规划设计还要尽量满足投资者对项目的期望。通过对房地产投资项目园林景观、竖向和平面组合搭配、管线布置、交通组织、使用功能设计、外立面以及造型设计、建筑物布局等各个方面进行详细筹划,尽力反复完善修改房地产投资项目设计方案,最终得到满足人们对建筑使用功能和整体美感的求安、求变、求新的最佳规划设计效果。

在房地产投资项目设计阶段,规划设计单位、房地产投资人、建设单位应当和政府规划部门紧密配合、加强沟通,做到信息互通和问题的及时反馈,这样才能真正意义上做好房地产投资项目规划设计,加快房地产投资项目规划设计进度。

做好施工图纸指导施工的过程监督

房地产投资项目施工设计图纸是把规划部门批复的规划设计意图做了实物化具体化的表达,是用作房地产投资项目施工指导的标准。在施工图纸设计过程中,各专业设计部门应进行有机结合,避免矛盾冲突,要做好合作工作,开发商也应对一些产生的矛盾进行从中调解。在房地产工程设计总体使用功能完备的条件下,还要特别注意房地产建筑工程的细部的功能处理和考虑,追求实现房地产建筑功能的人性化和最优化,最终达到消费者满意,开发商盈利的目的。

在工程建设方面,开发商也要督促建设方面的相关负责人和设计单位的设计人员取得良好的交流和沟通,确保建筑商了解设计单位的工程设计的意图和具体细节,及时纠正房地产工程建设的设计误差,调整工程建设过程中的施工误差,让房地产投资项目设计能落实和体现建设方对房地产工程建筑的功能要求,房地产投资项目造价控制指标,实现最大程度地减少设计的错误和遗漏,从而起到投资成本的控制,避免出现投资的重复和浪费。

一个房地产投资项目是否能达到最好地实现盈利,就要看这个房地产投资项目的设计和规划以及施工图纸设计规划是否科学详尽。所以说房地产投资项目规划设计和施工图纸的设计阶段是抓好房地产投资项目管理的重要阶段,是提高房地产投资项目性价比关键环节。因此,房地产开发商一定要引起重视,同时也要提醒设计单位和建设单位引起足够的重视。

抓好房地产投资项目行政审批和许可申报

房地产投资项目的行政审批和许可申报手续办理工作可以说是贯穿了整个房地产项目投资开发建设的全过程。开发商在这个阶段要发挥好自身的能力,对该办理、该审批的项目进行一一审批和申报,工作应有专门的办事人员来办,在各种审批之前要做好各项资料的准备和整理,尽快办好房地产投资项目的行政审批和许可申报工作,才能保证房地产投资项目得以顺利实施,减少房地产工程项目的利益损失。

项目审批的主要阶段如下,开发商要避免遗漏。首先,对拟开发的地块要取得国家和政府部门的《土地使用证》以及《建设用地批准证书》;再向规划部门申请《建设用地规划许可证》、报批《项目总平面规划方案》、《项目建设详细规划(四图一书)》,对房地产投资项目向政府发展计划委员会申请办理投资项目审批(预备项目)审批;请专业公司对房地产投资工程项目进行环境影响评价,向政府环保部门报批;房地产投资项目工程建筑设计完成之后,要想政府规划部门申请建筑设计方案审查,缴纳城市建设配套费,随之完善其他相关的手续之后,领取《建设工程规划许可证》;然后向建设主管部门报送房地产投资工程项目施工图,由建设主管部门对房地产投资工程项目施工图进行审查(包括抗震、安全等各项专项审查)、取得建设主管部门审查通过意见书,向卫生防疫部门、公安消防部门、人防部门等相关部门申请对房地产投资项目施工图的专项审查,取得各个专项审查的通过意见书;通过招投标的方式选定建立房地产投资项目施工的监理承包单位,向质监局、安监部门办理工程安全、质量保监手续,完善其他相关手续之后,再向建设主管部门申请《施工许可证》。之后上述行政许可审批工作完成会后,才能进行房地产投资项目工程施工。在具备房屋销售条件后,可以向房管部门申请领取《商品房预售许可证》。

做好房地产工程项目施工阶段项目的管理

房地产工程项目施工阶段的项目管理应该从管理制度、管理的外部协调、管理的动作程序以及管理的组织结构抓起,开发商应对房地产工程项目的质量、进度和投资进行有效控制,把整个房地产工程项目施工过程掌握在有序可控的状态之下。要做到这些,首先必须要建立一个健全的工程管理组织结构。开发商应根据房地产工程项目的复杂程度、规模以及特点建立一个与之相适应的组织管理机构。设立项目总经理,负责整个房地产工程项目的管理和规划,总经理以下则设立副总经理、工程技术总负责人。下面再设立行政部门、销售部门、财务部门、工程技术部门、工程报建部门、材料部门、合同预算部门等。这个组织构架各异根据房地产工程项目和公司具体的灵活情况进行相应调整。房地产工程项目组织设计的原则是,必须在房地产工程项目管理工作的每个部门都要有人管,但不能出现智能重叠。因此,房地产工程项目管理必须要做好度的掌握。只要实现对工程项目施工过程合理有序地管理,杜绝出现工程进度款乱支付和多支付,工程材料采购价过高,设计不合理造成的施工反工等情况,就能保证房地产投资的可控性,使投资收益实现最大化。

房地产的投资成本影响和制约着房屋销售的价格,而房屋销售的价格又与老百姓的生活息息相关。而且投资管理的效果又直接关系到企业的经济效益,通过投资控制可以减少和杜绝企业的浪费现象,节约有限的社会和经济资源。只有在项目投资管理中,综合考虑多方面的因素,控制开发成本,平抑房价,这对国民经济保持健康和可持续发展都具有现实意义,所以说在房地产项目中投资管理的控制对于国家还是企业都是双赢,这样企业才能永远立于不败之地。

参考资料:

[1]陈光键、徐荣初、叶佛容,建设项目现代管理,北京:机械工业出版社,2004,p.4

[2]毕星、翟丽,项目管理,上海:复旦大学出版社,2000,p.8

房地产项目经理总结篇4

中图分类号:F293.3文献标识码: A

一、房地产项目计划编制的分类

房地产项目的行业跨度大,如何有效地通过计划管理这条线,将项目开发过程中的各项工作有机而紧密的联系起来,以保证企业各部门的工作连贯有序,这就涉及到计划编制分类的问题。房地产项目计划体系的建立应该与房地产企业的组织构架相匹配。房地产企业各专业部门的设置一般是:营销部门负责项目的策划、包装推广、销售服务等工作,设计部门负责项目的规划设计、环境园艺、装修装饰等工作,合约预算部门负责项目的分包、成本核算等工作,物资部门负责项目的物资采购等工作,工程管理部门和现场项目部负责项目的技术管理、现场实施等,财务部门负责公司的财务管理。

房地产项目的计划体系编制,既要有协调各部门的总计划,又要有指导各部门工作的细化计划。作为房地产项目的运作,首先需要一个总纲性计划将不同部门之间工作的连接起来,以保证房地产企业内部各部门之间工作的有机衔接。房地产项目开发的总纲性计划主要是明确土地经营管理、图纸设计、政府的报建手续、工程承建、营销推广等工作的关系,让各部门都清楚自己在项目开发过程中所承担的作用以及对相关部门工作的影响,明确地界定各部门的工作范围,对项目进行整体策划,使部门之间的工作流畅。归纳起来,房地产项目开发需要编制以下时间控制计划:房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、经营销售计划、施工图出图计划、承建商分包计划、甲供材料进场计划、工程成本控制计划、费用支付计划。通过上述计划的落实,保证房地产项目顺利进行。

二、房地产项目各项计划的编制内容及要求

1、发展控制计划

房地产项目开发的发展控制计划是房地产项目开发的总纲性计划,在这个计划中,我们必须明确项目开发的关键工作的时间控制点。发展控制计划的编制应该由公司总经理牵头编制,因为只有负责项目全程控制的人,才能把握总纲性计划中每一个步骤的轻重缓急。发展控制计划是公司各部门工作的内控计划,编制发展计划时,让有经验的各类专业员工参与,尽快可能预计项目开发过程中可能出现的困难,时间安排要合理,以保证计划具有可操作性,避免在项目实施过程中不断地调整计划,一定要确保发展控制计划作为总纲性计划的严肃性。

2、工程实施控制计划

工程实施控制计划是工程实体施工进度安排的控制计划,主要是指导项目工程现场施工的控制计划。对于房地产工程项目的实施,目前我国建筑市场的结构决定了全面宏观控制工程施工进展的管理力量应该是房地产企业,而不是总包单位,因为确定工程项目标准和整合这些资源的单位是房地产企业,房地产企业比总包单位更有优势控制工程的实施,传统总包单位控制工程进度的任务落到房地产企业的头上,这就更佐证了房地产企业计划管理的重要性。工程实施控制计划的编制内容主要是:总包单位工程实施的阶段性时间控制点,工程实施控制计划,既要考虑工程关键性控制点时间,又要考虑各分包工程穿插及搭接的合理性,具有全面、系统控制工程实施的功能,具有可操作性。工程实施控制计划的编制,要求房地产企业的工程师具有较高的专业素养和较强的协调能力,熟悉各个分部工程的实施流程,这是建筑市场结构变化的结果,也必将是建筑市场专业化程度不断提升的结果。

3、经营销售计划

经营销售计划就是项目包装、推广、销售的计划。具体须明确时间控制点的关键工作是:售楼处装修、样板房布置、广告宣传、预售登记、正式发售、阶段性总结与推广活动组织、促销活动、尾盘销售等。计划编制之前,经营销售部门须对市场进行全面系统的调研,须对项目的销售市场了如指掌,广告推广、预售和正式发售的时间控制,要慎重考虑,不能违背市场需求规律;经营销售计划与工程实施控制计划要一致,因为销售需要现场工程进度的支持。

4、施工图出图计划

施工图出图计划就是工程项目所用施工图的安排计划。对于一般的工程,需要的施工图主要是:基坑支护施工图、常规建筑结构设备专业施工图、售楼准备工程施工图、外墙装饰施工图(包括门窗施工图)、各种内装施工图、室外管线施工图、园建绿化施工图、各种专项工程施工图(比如灯光工程)等。

5、承建商分包计划

承建商分包计划是房地产企业根据拟分包的工程选用承建单位的计划。编制承建商分包计划之前,房地产企业须明确拟分包的工程,分析分包这些工程的可行性、合理性和经济性,估计对现场管理带来的影响;在承包商分包计划中需要充分考虑承建单位进场的准备时间。

6、甲供材料进场计划。

在甲供材料进场计划中需要清楚分析拟甲供材料的可行性、经济性,充分考虑对现场施工管理的影响,明确拟甲供的材料种类;

7、工程成本控制计划。

工程成本控制计划是房地产企业在工程实施之前制定的工程成本预控计划,以保证项目的工程成本高度受控。其中预计费用的分项应与拟分包工程项目一致,以便工程实施过程中对工程成本进行动态调控;明确项目的档次定位,确定工程质量、档次标准,制定各分项费用的套用标准;最好借鉴本公司开发的同一档次楼盘的费用标准或参考其它房地产企业的成熟经验;工程成本计划的编制,不仅是合约预算部门的事情,更需要设计、工程技术人员提供详细的设计意图和工程技术要求。

8、费用支付计划

费用支付计划是项目开发过程中支付工程勘察费、设计费、工程进度款、营销费用等项目费用的计划,由财务部门根据合约预算部门的工程费用阶段需求量、规划设计部门的设计费用需求和营销部门的营销费用需求量编制而成。费用支付计划是整个项目管理的经济保证,支付计划不能较好地执行,项目管理其它计划的执行将无从谈起,所以支付计划至关重要。

三、有效地落实房地产项目的各项计划

房地产项目的计划落实可以分为二条线进行。一条是宏观的,由制定发展计划的总经理办公室,定期检查发展计划的关键性控制点是否得到了落实,如果没有,则要召集相关部门检查出现问题的原因,协调责任部门制定补救措施,如果时间实在无法挽回,则要确定后续关键性控制点的应对措施。另一条是操作层面上的。为了保证各项计划能够有条不紊地执行,现场的实际情况及时反馈到各部门,有先后关系的事情能够有人及时跟踪过问,保证项目的实施操作连贯、流畅,应该有一个部门全面来跟踪协调各项计划执行落实情况。现场项目部作为全面负责现场操作的部门,公司各部门的工作都要在现场项目部汇集,现场项目部就是一个“入海口”,是公司各部门的延伸。对现场的情况和需要采取的措施,项目部最清楚,需要公司各部门提供的资源,项目部最迫切。鉴于上述情况,现场项目部应该作为各项计划落实的牵头部门,项目部根据工程实施控制计划控制现场的进度,并将现场的实际进展以及资源的需求及时反馈到公司各部门,比如:哪些分包工程何时具备施工条件,需要分包单位进场的信息告之合约预算部、哪些甲供材料需要进场了告之物资部门、现场需求的施工图告之规划设计部门、承建单位工程进度款的应急支付需求告之财务部门等等。为了完成这些工作,一般项目部应设置项目经理全面负责计划管理的协调,平时不能解决的问题,项目部经理提到公司工程会议上解决。项目部牵头落实各项计划的好坏,依赖于公司各部门的鼎力支持。公司各部门要树立为现场服务的意识,急现场之所急,作为现场的资源配置工作。各项计划的落实在于不断的实施、检讨、配置资源、再实施、再检讨・・・・・・如此反复,检讨的工作应该制度化,保证将影响进度的因素及时反映出来,及时解决。

四、结语

房地产项目经理总结篇5

北京房地产调控细则出台这份新发的《北京市规划委员会关于贯彻落实宏观调控政策加强住房结构规划管理的通知》写到,针对20xx年6月1日后新审批、新开工的住房项目,要严格按照国办37号文件、建设部165号文件的规定执行。而在此前建设部165号文件的规定显示:套型建筑面积90平方米以下住房(含经济适用住房)面积所占比重,必须达到70%以上,但是并没有规定到底是项目中90平方米所占为70%,还是城市总量控制在70%.对此北京市规划委有关负责人对本报表示,70%的标准应该指单个项目而不是城市总量,但他同时表示这只是个人理解。

文件要求,对于6月1日之前已经取得相关批准文件,但未取得施工许可证的商品住房项目,应依照依法行政的原则,依照有关政策规定,配合市有关部门做好清理工作。

但是文件并没有说明清理工作的具体措施,包括招牌挂项目和协议转让项目如何改规划等问题。

数据显示,目前北京有600个项目均属于被清理的范畴。这些项目虽然已经审批,但并未开工建设。对此,规划委负责人表示,具体如何清理还需进一步商定。而首都经贸大学土地资源与房地产管理系主任邢亚平表示,这些项目相互的情况都很复杂,一些项目的区域情况决定了其不可能建成90平方米以下的住宅,比如一些位于郊区风景区的项目,在下一步的清理中,估计会针对不同地段项目采取不同方式。

对此,有开发商则称,市规委内部所掌握的执行精神是,20xx年6月1日前已经取得土地证、规划证、开工证的住宅项目,就按开发商原来报批的规划方案进行开发建设,也就是说一个项目只要有一部分取得了施工许可证,其他后期项目都算过关。目前此说法尚未得到政府部门证实。

市规委召开会议传达新审批项目在70%标准方面意见昨天到北京市规委进行咨询办理有关手续的开发商数量开始猛然增加。据北京某国有地产公司一位负责办理规划审批手续的负责人介绍,由于文件昨天上午还没正式下发,我上午在规委碰到20多个开发商来咨询,因为大家都听说规委传达了北京细则在项目规划方面的精神。记者了解到,北京市规委在9月4日召开了一个内部会议,该会议主要传达了北京市规委对20xx年6月1日后新审批项目,在90平方米70%比例方面的处理意见。

但是并没有明确20xx年6月1日之前出让土地项目的处理意见。该会议内容随后被业内传为北京市规委传达北京实施细则精神,因此导致大量开发商到规委进行咨询。同时有消息称,北京有关部门已经制定了一个关于北京新建商品房项目套型结构比例的暂行管理规定,该规定对未签订土地出让合同的项目、通过招拍挂出让项目以及协议出让土地项目等三种类型项目,在90平方米70%比例方面进行详细规定。

住房项目新审批流程1审批部门在办理规划意见书时应当填写住宅建筑套型密度指标。

2在审查设计方案时应审查住宅建筑套型密度是否符合规划意见书提出的要求。

3在办理建设工程规划许可证时应当在许可证附件中填写住房项目总建筑面积、90平方米以下住房的建筑面积、单栋住房项目总套数,单栋住房项目90平方米以下住房套数等指标,同时要审核套型结构比例是否符合规划意见书和审定的设计方案的要求。

4规划监督部门在进行规划验收时,应当审查住房项目的平面结构与我委核发建设工程规划许可证时的备案图纸是否一致。发现平面布局不一致的,规划监督部门应当向审批处(科)室和勘设测管办通报有关情况并协助调查。

5申报总平面图中是否附有套型结构比例明细表,套型结构比例明细表中应列出:

(1)住房项目的总建筑面积和总套数

(2)套型建筑面积90平方米以下住房的总建筑面积及其占住房项目总面积的比例

(3)套型建筑面积90平方米以下住房总套数

(4)单栋住房的建筑面积和总套数

(5)单栋住房90平方米以下住房建筑面积及其占该栋楼总建筑面积的比例

房地产项目经理总结篇6

关键字:房地产,项目,风险控制

Abstract: Along with the development of the real estate project development matures, more and more developers realized project the importance of risk control. How the project start to the after sale service of the whole process, timely and effective risk control, is the key to realize the goal of a project. This paper analyzes the real estate project the importance of risk control, and combined with the author's work experience; put forward the real estate project risk control strategy.

Key words: real estate; project; risk control

中图分类号 : F293.3 文献标识码: A 文章编号:

1.房地产项目风险概述

房地产项目风险,是指因为投资商对某房地产项目决策投资与客观条件的不确定性,从而导致该项房地产项目投资的期望收益和实际收益之间出现偏差的发生概率,即在房地产项目投资过程中,投资商遭受各种损失的程度及其概率,其中包括投资商间接或者直接的损失。房地产项目投资风险,一般可用风险损失的范围、幅度以及出现偏差的概率这两个参数来描述。

2.房地产项目风险控制的意义

房地产项目风险控制是为了对房地产项目过程中的各种风险因素进行客观地预测、准确地评估,进而制定有效的风险控制策略。

企业创建和发展的根本目的在于盈利,同时存在着利润与风险。如果房地产投资者不能准确有效的把握项目实施过程中的风险,并对其进行有效的控制,很大可能会损失巨大。许多小规模或新建的房地产公司就是由于对风险没有足够的认识、盲目自信、对需求没有进行细致深入的研究从而蒙受了巨大的损失。

对房地产项目而言,从提出开发设想到最后交付房屋使用权以及之后的售后服务过程中,大致可以分为项目开发规划、可行性分析、项目用地申请、项目施工图设计、征地、工程招投标、建设施工、销售、以及售后服务等十几个关键环节。房地产项目风险复杂多样,而且存在同一环节中并存多种风险等不利情况,一旦其中任何一个环节中出现问题,均有可能给整个房地产项目的正常运作带来严重的负面影响。

因此,房地产项目全过程的风险控制具有非常重要的意义。房地产项目是涉及多个点面、广度范围的动态复杂过程,只有充分做好项目风险控制,同时结合市场经济、工程建设的实际形势,正确的对待和评估房地产项目中存在的风险,才有利于房地产开发商对项目开发各环节中存在的风险及时准确地识别和把握,然后采取合理的风险控制措施,以实现对整个工程项目全方位的控制,确保房地产工程项目开发取得较高的社会经济效益。

当前我国的房地产开发商普遍存在着只重视项目开发,忽视项目风险控制的情况,导致了很多项目在实施过程中频繁出现问题,从而使得项目实施停顿甚至中断,开发商受到巨大的损失。因此,房地产项目风险控制应作为房地产企业经营管理的重要组成。结合市场形势和项目情况,加强房地产项目各环节中风险控制力度,提升房地产开发商的风险控制意识和风险控制水平,实现房地产项目管理向风险主动预控管理方向的转变,强化企业在房地产行业中的核心竞争力。

3.房地产项目风险控制的策略

3.1房地产企业项目风险控制

房地产项目风险的控制,从长远来看,首先要公司内部制度的完善以及项目流程的合理建设,才可以良好有效的进行风险控制。

3.1.1房地产项目企业应建立健全风险控制体系

房地产项目企业应建立健全的风险控制体系,并应设立专门的风险评估分析组织。企业要根据当前市场情形选择正确的投资理念,并总结投资经验,防范投资风险。企业要对投资的房地产项目按照科学程序,全面分析评估整个项目开发中存在的风险,尤其在方案论证过程中,要对国家政策、房地产市场价格变化等外部限制因素给予充分的考虑和计划。房地产企业在项目可行性研究的过程中,应建立完善的风险控制体系,并结合工程实际情况,从项目开发立项到售后服务整个阶段中及时有效的分析和控制存在的风险。

3.1.2 加强房地产项目风险预警工作

房地产企业在实施项目的过程中,要以财务风险控制为核心,建立系统完善的信息资源数据库,以便实现对项目整个环节的监控管理。企业要定期展开分析会议,明确项目各阶段具体的经济技术指标,并召集企业相关的部门对项目实际情况和现存风险进行全面分析。企业对所投资的项目,要充分及时掌握其资产状况,一旦发现存在较大风险问题,立马采取相应纠正措施,最大化降低项目开发投资风险。

3.1.3强化房地产项目风险转移力度

在项目实施的过程中,可以通过加入商业保险在一定程度上转移房地产开发项目的风险,减少项目实施过程中可能存在的风险。另外,可以通过合理布局项目,分散性的转移项目风险。不同类型房地产项目在其不同阶段的风险类型、风险程度,以及获利能力都存在很大差异。因此,利用不同类型房地产项目开发的综合投资组合,通过相互补充不同的项目以及相互协调资金,达到提高企业总体风险控制能力的目的。

3.2房地产项目风险控制

当前,我国房地产项目开发各环节中所存在的风险主要与政策环境、经济发展、资金、工程建造技能、企业经营管理等因素有关。房地产项目实施周期各阶段的主要风险因素有很大差异,在投资决策阶段、前期工作阶段、建设阶段、完工阶段、租售阶段,对风险进行控制的策略也不尽相同,下文对此进行逐一阐述。

3.2.1项目投资决策阶段

项目投资决策阶段,应对国家和区域经济政策、行业政策做好充分研究,并对项目所在区域的规划、土地、项目、适宜项目情况做出针对、准确的分析,为企业经营决策提供依据。决定项目之后应加强项目的前期论证,运用现代工程学、工程经济学、管理学等理论,对掌握的信息资源做出可靠的论证分析,为投资者减少风险。控制项目工程总造价的基础是准确的投资估算,误差太大会导致整个决策的失误,从而给项目的造价控制与管理留下隐患。在项目决策阶段,必须编制准确可靠的投资估算,允许可控范围内的误差存在。

3.2.2项目前期工作阶段

房地产项目经理总结篇7

笔者建立了一套房地产公司多项目管控模式选择方法---房地产公司多项目管控模式九方格选型及其应用的方法。并通过对笔者所在房产公司多项目管控模式的选择的案例实证研究,进一步阐释房地产公司多项目管控选择的基本思路和操作手法,希望对广大处于不同发展阶段的房地产企业,在多项目管控模式选择上有所启发和帮助。

【关键词】房地产开发;多项目管控;模式选择

1 房地产公司多项目管控模式的选择方法

影响房地产公司多项目管控模式选择的因素非常多,包括公司战略、项目产品特点、项目所处地域集中或分散、项目公司的股权结构、公司规模与公司所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格,这些因素之间还相互渗透、相互影响。其中,笔者认为项目产品、项目地域、项目股权结构这三项指标,因其较直观并可度量,且或多或少的隐含了房地产公司的战略导向,故可作为选择房地产公司多项目管控模式的三个关键指标。

项目产品,包括项目的数量,也包括项目的性质,如住宅、办公、商业、工业地产或旅游地产等,还包括项目产品定位,如同属住宅的经济适用房与高档商品房;同属办公的乙级办公楼和超高层的甲级办公楼。

项目地域,即指本地项目或异地项目的离散性,包括形成区域性的项目开发,如项目集中在长三角地区或华北地区等。

项目股权结构,由于项目属地化、法人治理结构等原因,目前基本上房产项目都单独成立项目公司,即独立法人实体。项目股权结构可分为绝对控股项目,即股权比例在80%-100%,公司在项目公司中掌握绝对控制权。相对控股项目,即股权比例在51%-80%,公司在项目公司中掌握相对控制权。参股项目,即股权比例在50%以下,公司在项目公司中无绝对控制权,一般通过对取得项目公司董事会的席位,来实现对项目公司的管控。

由于房产公司的战略不同、资源不同,加上市场环境的变化,因此,无论是项目产品的单一或多样性,项目地域的离散性,亦或者是项目股权结构的多样性,对于万科之类的大型房地产公司可谓是战略意图在具体项目上的落实,而对于大多数发展中的中小型房产公司而言,则是为了“发展”,而无法回避,有时甚至是被动的、无奈的选择。

将项目产品、项目地域、项目股权结构三个关键指标结合起来考虑,就可以从集分权角度,选择确定较合适的房地产公司多项目管控模式。笔者结合自己多年的工作经验,创立了房地产公司多项目管控模式九方格选型,具体的选择确定方法如图1所示。

由于房地产企业所处的行业竞争环境和自身条件各不相同,因此,并不存在一个“标准”或“万能”的管控模式,也没有“最佳”模式,只有“最适合”的模式,而且这一模式还必将随着一些外界因素的变化和企业自身的发展而不断调整。

2上海国际集团房地产投资管理有限公司多项目管控模式的选择

本文案例实证研究的房地产公司系笔者本人工作单位---上海国际集团房地产投资管理有限公司。笔者作为主要成员之一参与了上海国际集团房地产投资管理有限公司的合并组建、管控模式的选择、组织结构的重组和优化、部门职能及岗位职责的设置、管理流程的再造、具体管控制度的拟定等工作。

2.1上海国际集团房地产投资管理有限公司背景情况简介

上海国际集团房地产投资管理有限公司(以下简称国际房产公司)是上海国际集团有限公司下属的国有全资房地产企业。2006年由上海国际集团下属的两家房产公司上海市上投房地产有限公司(以下简称上投房产公司)和上海通达房地产有限公司(以下简称通达房产公司)合并组成。

上投房产公司成立于1991年8月26日,是由上海国际集团有限公司投资控股的国家城市综合开发一级资质的房地产开发企业,注册资本为人民币2.5亿元。作为其前身的上海国际信托项目公司房产部,公司早在80年代即投身刚起步的上海房地产开发建设,组织外资并参与打造了许多上海第一批的涉外写字楼、公寓和酒店,如联谊大厦、雁荡大厦、希尔顿宾馆、建国宾馆、金桥大厦等等。

公司成立以来,已累计开发办公、住宅等各类商品房建筑面积200多万平方米,并以设计合理、质量优良、宜居适用等特点,在社会上享有较高的知名度和美誉度。公司积极贯彻“立足上海、依托长三角、面向全国”的发展战略,在上海、天津、绍兴、苏州四地计95万平方米的五幅地块上进行投资建设。十几年来,伴随着业绩的持续增长,公司已发展成为拥有园艺、物资、物业、营销、广告媒介等一系列关联企业在内的综合性房地产开发企业。

2003年至今连续四年被评为上海市房地产50强,并荣获上海十大国有房地产企业称号,是在业界颇有建树、综合实力强劲并具有较强竞争力和影响力的上海知名企业。

通达房产公司为上海国际集团有限公司旗下的控股子公司。公司成立于1993年初。公司注册资本金4050万元。公司系二级资质的综合性房地产开发企业,为上海市房地产业协会的理事单位。近年来,公司开发的商品房和完成的国家基本建设项目总量50万平方米,投资总额40亿人民币。

公司受上海市财政局委托完成的国家基建项目全过程建设管理项目包括上海市财税综合大楼和上海国家会计学院等工程。公司开发建设的商品房有襄乐大厦、通达大厦、上海北竿山国际艺术中心、长宁八八中心等住宅、商办楼项目。

上投房产公司、通达房产公司合并后,国际房产公司目前在建项目共有8个,总占地面积122万平方米,总建筑面积为170万平方米,其中上海本地项目4个,异地项目4个。另外还有营销、物业、物资和园艺等四个配套公司。

国际房产公司规模由原先两个中小型房地产企业迅速演变为全国性的大型综合房地产开发企业,合并的进程中总有磨合的阵痛,随着跨区域经营和新项目公司的不断出现,公司本部的管理幅度越来越大,国际房产公司在追求自身超常规的发展的过程中不可避免的面临以下诸多问题。

国际房产公司面对的首要问题是,作为一家国企大型房产公司,如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险,如何稳健的经营,如何保证国有资产的保值增值。

因此,如何保证公司运转的效率和速度,充分发挥项目公司的积极性和能动性,如何设计公司组织架构,如何分级分权,将经营权充分下放给项目公司,如何选择有效的多项目管控模式,等等这些问题是摆在国际房产公司面前一道道亟待解决的课题。

2.2 国际房产公司管控模式的选择

在国际房产公司明确了战略定位并确立了管控目标后,下一步即为管控模式的选择。正如前文所述,管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的管控模式,也没有“最佳”模式,只有“最适合”的模式,而且这一模式还必将随着一些外界因素的变化和企业自身的发展而不断调整。

对于国际房产公司管控模式的选择,有必要先对合并前原通达房产公司管控模式和上投房产管控模式的选择进行分析,并根据前文所述关于房地产公司多项目管控模式的选择思路,结合合并后国际房产公司的实际情况,对管控模式进行重新选择。

根据前文所述,结合项目产品、项目地域、项目股权结构三个关键指标,对管控模式进行选择,就必须要了解公司开发项目的概况。原通达房产公司项目概况见表2-1

从表2-1中,可看出通达房产公司对项目公司基本处于绝对控股状态,故适用于绝对控股项目占多数的房地产公司多项目管控模式九方格选型,即图1(a)所示。结合其项目产品虽包括住宅、办公、商业等,但数量较少。且项目所处地域均在上海。故在绝对控股项目占多数的房地产公司多项目管控模式九方格选型中,通达房产公司所处位置如图2-1所示,即通达房产公司属于操作管控型,而实际上通达房产公司正是采用了这一模式对项目进行管控的。

再看原上投房产公司项目概况,从表2-2中,可看出上投房产公司对项目公司基本处于相对控股状态,故适用于相对控股项目占多数的房地产公司多项目管控模式九方格选型,即图1(b)所示。结合其项目产品虽以中档住宅和别墅为主,但数量较多。且项目所处地域分散于上海、天津、绍兴、苏州等地。

故在相对控股项目占多数的房地产公司多项目管控模式九方格选型中,上投房产公司所处位置如图2-2所示,即上投房产公司属于财务管控型,而实际上上投房产公司也基本采用了这一模式对项目进行管控的。

原通达房产公司选择了操作管控型管控模式,原上投房产公司选择了财务管控型管控模式,且两公司均对其项目进行了有效的管控。而合并后的国际房产公司管控模式即不能照搬通达房产公司的操作管控型管控模式,也不能照搬上投房产公司的财务管控型管控模式。因为,合并后的国际房产公司项目构成发生了微妙的变化,国际房产公司项目概况见表2-3

从表2-3中,可看出由于原上投房产公司项目数量多于通达房产公司,故在项目股权结构这一指标上,合并后的国际房产公司对项目公司多数处于相对控股状态,故仍适用于相对控股项目占多数的房地产公司多项目管控模式九方格选型,即图1(b)所示。

但在项目产品这一指标上,由于两公司合并,项目数量多了,但产品性质却以住宅和别墅为主,办公、商业为辅了。故在项目产品这一指标上,沿袭了原来两公司所属的中间象限。在项目地域这一指标上,由于通达房产公司的项目均在上海,合并后项目所处地域演变为集中于上海,分布于天津、绍兴、苏州等地。

故在项目地域这一指标上,合并后的国际房产公司有别于原来两公司所属的区间,处于中间象限。故在相对控股项目占多数的房地产公司多项目管控模式九方格选型中,国际房产公司所处位置如图2-3所示,即国际房产公司将选择战略管控型管控模式,而这一模式即不是原通达房产公司所擅用的,也不是原上投房产公司所熟悉的。这将给国际房产公司带来前所未有的挑战。

参考文献:

[1]王吉鹏,《集团管控》(第2版),中信出版社,2008

[2]白万纲,《大象善舞:向世界知名公司学习集团管控》,机械工业出版社,2008

[3]白万纲,中国房地产企业集团管控模式

房地产项目经理总结篇8

一、西乡塘区房地产行业重点税源概况和税收实现情况

房地产行业税源监控工作是西乡塘区地方税务局组织收入工作的重要组成部分,房地产行业企业对西乡塘区地方经济发展有较大影响力,可以说房地产开发企业经营状况的变动直接影响到西乡塘区地方税收收入的变化,并且其影响力是持续和较稳定的,在制造业税收相对稳定的前提下,通过对房地产开发企业数据解读可以推断地方经济发展态势,解释税收增长原因,探寻税收增长点,为税收征收管理决策提供依据,因此,房地产行业税源监控是西乡塘区地方税务局税收征管工作的重中之重。目前,西乡塘区重点税源管理股管辖的房地产企业共29户,其中国家总局重点监控20户,区局重点监控4户,城区局重点监控5户。分年度看,*年、*年、*年1-9月分别征收6189.56万元、8178.47万元、9853.89万元,税收收入占总收入比重分别为8.93%、14.30%、23.75%,呈现逐年上升的态势,因此房地产开发行业税收收入在西乡塘区起着不可替代的作用。

二、西乡塘区房地产税收监控管理的主要做法及成效

(一)强化素质,落实制度。一是选调政治、业务素质强的税收人员从事的房地产企业税收管理工作;二是定期组织业务学习和研讨,及时研究和解决工作中出现的重点、难点问题;*年来,通过研讨解决了房地产企业未完工开发产品的税务处理、代建工程和提供劳务的税务处理、合作建造开发产品税务处理等问题,形成了一系列的管理办法,确保房地产行业税收有条不紊的开展。其次,建立了严格的控管制度,将制度涵盖于管理的方方面面。用监控管理办法明确房地产项目情况收集、税务登记、税收政策执行等事项要求,结合*市地税局项目属地管理原则,建立重点开发项目税收月报表、项目预售、销售前后的保全清算制度等。三是结合执法过错追究制,加强检查和监管。税源管理最重要的因素是人的因素,西乡塘区地税局在完善一系列的征收管理制度的基础上,加强内部的组织协调和监督工作,坚持以制度管理人和事,对执行不到位的及时限期改正、纠正和责任追究,切实保证制度不折不扣得到贯彻落实。

(二)收集房源,处处留心。一是留心广告找房源。我们高度重视房源信息,从广告入手查找房源,要求税收管理员密切关注报刊和“房交会”、互联网上的房产信息。二是全面清查房源。对辖区内房地产项目和企业进行了全面调查清理;同时,设立专职外勤人员深入到房地产项目进行调研,跟踪监控。三是发动群众探访房源。定期深入楼盘、大街小巷进行宣传,向群众了解在建房地产项目,并通过城区税源办、居委会、中介公司等组织掌握房源状况。

(三)建立网络,时时互动。在城区区委、区政府的大力支持下,与城区税源办定期召开房地产管理联席工作会议,协调房地产企业及项目管理,强化了日常信息交流和情况通报,形成了税源控管体系。部门互相配合是关键。我们主动上门,逐个走访城区开发办、房产局、规划局、建管站等涉税房地产管理部门,了解它们的工作职能和工作程序,寻找加强管理的途径和手段,同时收集了大量最新楼盘立项、审批、开工、预售等信息,进行落实。通过召开地方政府参加的房地产企业座谈会,宣传房地产各项政策,提供政策咨询服务,实现执法与服务有机融合、征税与纳税良性互动。

(四)宣传政策,面面俱到。一是定期下户,政策宣传到位。对在管的房地产企业,有管理员定期下户,了解企业经营状况,宣传房地产税收政策。二是加强辅导,规范管理到位。督促企业强化财务管理,帮助企业做好财务会计资料规范管理,为税收征管提供准确资料。要求房地产企业必须保存完整的合同、协议、工程结算发票、预收账款收据等财务资料。

(五)纳税评估,严格把关。按照“广泛借鉴、规范流程、指标对比、务虚与务实相结合”的思想开展纳税评估工作。细化评估方法步骤;通过一系列指标、系数横向、纵向比对发现问题;务虚与务实相结合、指标数据与实物现场相结合、纳税人这一“点”与对应行业这一“面”相结合。*年,通过对房地产行业纳税评估,评估入库各项地方税95万元。

三、西乡塘区房地产税收监控管理的存在问题

一是部门沟通不到位。地税、工商、国土、规划、房产、建设、金融部门往往各自为政,根据部门职能实施行政管理,不能有效实现资源共享和信息互换,对房地产业社会化综合协调管理水平尚处于较底层次,客观上导致了税收源头管理困难和有效管理滞后等实际问题。如:部分房地产开发商在未向主管税务机关申请办理税务登记的情况下,照样可以通过开发项目的立项审批和资质审查;地税部门与国土资源、财政、土地管理、规划建设管理、房产管理、银行等相关部门的沟通不到位,不能做到信息共享和资源合理利用。二是税源监控乏力。具体表现在税收管理员对房地产业的经营方式、开发程序和经营规律还不十分熟悉,对所得税及房地产业相关税收政策的了解和掌握相对不足,对企业财务核算尤其成本核算知识的掌握不够熟练。三是纳税意识淡薄。一些开发商以追求最大利润为目的,在项目开工后不依法履行其纳税义务,往往不择手段以达到其偷逃或挤占国家税款的目的,不主动向主管税务机关申请办理税务登记,不按规定如实申报其应税所得,而采取多种手段偷税。主要表现在:一是预售收入不入账,不按规定计提企业所得税。二是企业收取的房租收入、广告费收入不申报,以完工房产抵付各种应付款项,如借款、工程款、租金、广告支出、奖励支出等。三是采取虚报成交金额、协议少开发票手段,达到房地产企业少缴所得税的目的。四是虚增建筑成本,减少应纳税所得额,偷逃税款。四是帐目资料欠规范。由于房地产企业是个特殊的核算主体,开发周期长,少则三、四年,多则七、八年,成本费用支出项目多,工程建设编制的预算、签订的合同、变更书,各级项目审批部门的批文等没有作为税务机关必须审核的资料妥善保管,或者无法提供,造成税务部门对成本确认困难,加之跨年度审核工作量大、企业法人、财务人员变更频繁,且财务核算人员的水平参差不齐,帐目资料保管不善,带来审核工作难以到位。加之投资主体多元化和少数纳税人对税法遵从度不高以及税收管理滞后而导致地税机关对房地产业的登记管理难度增大,并在一定程度上和一定范围内存在征管盲区。

四、加强西乡塘区房地产行业税收管理的建议

(一)加强宣传辅导,整顿征管秩序。要以税收政策法规的宣传为切入点,有针对性地加强对城区房地产开发企业负责人、财务办税人员的税法宣传辅导,对其财务核算上存在的问题及时予以纠正,使纳税人懂法、知法、守法,增强依法纳税的意识,确保税收及时足额入库。要采取如开座谈会、上门宣传、媒体公告等多种形式向企业宣传解释税收政策、增强企业守法经营、依法纳税的意识,营造房地产行业良好的税收秩序,促进房地产行业的健康发展。

(二)探索管理办法,提高征管质效。要完善行业管理制度。通过调查研究,制定房地产开发企业所得税征收管理办法,对企业办理税务登记、征收方式确定、申报资料报送、税款预缴,以及地税机关对企业涉税信息采集、归档等各项管理事项,进行具体、明确的规定,确保企业申报资料齐全,内部管理规范。同时要针对房地产开发未完工不易确认收入、完工销售后纳税人容易“人去楼空”的特点,抓突出矛盾,抓主要环节,采用“定率预征”的方法来破解难题。一是核定利润预征。要通过房地产企业所得税征管暂行办法,规定房地产企业必须按月申报企业所得税,按月预缴所得税,工程完工后汇算清缴,多退少补。二是企业申报预缴。要严格执行*市地税局《关于加强房地产开发企业所得税管理有关问题的通知》和《*市地税局关于调整土地增值税预征率的通知》的文件要求,规定开发企业预缴企业所得税、土地增值税。三是销售开票预征。要根据国家税务总局《关于进一步加强房地产税收管理的通知》国税发[*]82号、《关于房地产开发业务征收企业所得税问题的通知》国税发[*]31号文件精神,借助房地产税收管理有关政策法规规定,联合财政、房产部门,选准预征切入点,执行“统一比例、先税后证”的管理办法,确保证、预缴税款及时足额到位。

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