设计经理总结范文

设计经理总结篇1

目的：了解三级医院总会计师岗位设置现状，探讨推进三级医院总会计师制度实施的策略和建议。方法：采取典型调查方式，利用自行设计的调查问卷分别对湖北地区52所三级医院进行调查。结果：三级医院总会计师岗位设置率总体偏低，对其重要性及必要性认识还不够；造成这些问题的主要原因是体制与机制障碍。现阶段三级医院总会计师岗位设置还存在顶层制度设计有待完善、医院领导层重视不够、行业环境较差等障碍。结论：建议组织、人社、财政和卫生主管部门联合从顶层设计上推动此项工作，可通过上级部门任命、委派与医院组织选拔和聘用等途径实现。

【关键词】

医院管理；财务管理；总会计师

2010年12月印发的《医院财务制度》明确规定“三级医院须设置总会计师”。《医院财务制度》实施多年来，有诸如医院是否落实了总会计师岗位设置，实施该制度有何经验与启示等问题，为此，本研究以湖北省为典型调查地区开展了相关调查，以期作以回答。

1对象与方法

1.1调查对象选取湖北省作为典型调查省份。湖北省地处我国中部，三级医院所属类别齐全，包括部管医院、省管医院、地市管医院和企业医院等，具备典型调查特征。截至2015年6月，湖北省拥有三级医院52所（不包括部队医院、中医院），本研究确定这52所三级医院为调查对象。

1.2调查方法自行设计《医院实施总会计师制度情况调查问卷》和访谈提纲，内容涵盖医院情况、财会队伍与结构、总会计师设岗情况、任命形式、设岗益处与存在的障碍等方面。依据医院所处地理位置，分别采用现场、邮寄问卷及电话调查3种方式完成调查和访谈。

2结果

2.1总会计师制度落实情况52所三级医院总会计师岗位设置情况（见表）。由此可见：（1）全省三级医院平均设置总会计师岗位率仅为23%。若再加上三级部队医院、中医院等，该岗位设置比率还会降低。（2）从业务类型来看，综合医院总会计师岗位设置率高于专科医院。（3）从管理层级来看，部管医院、企业医院、地市管医院和省管医院设置总会计师的执行率依次降低。此外，据现场调研显示，40家综合医院中三甲医院占28家，设置总会计师岗位有8家，执行率达29%，略高于综合医院平均水平。12家已设置总会计师岗位的医院，总会计师是单位党委成员的有10家，占比为83%。从调查情况来看，湖北省三级医院总会计师岗位设置率总体偏低，对其设置重要性及必要性认识还不够。

2.2访谈结果调查结果表明，大部分公立医院还未设立总会计师岗位。而在已设置总会计师岗位的公立医院中，又出现总会计师进不了“班子”、进了“班子”但不分管财务或者由非财会专业人员担任总会计师等各种情况。通过分析发现，造成这些问题的主要原因在于体制和机制障碍：（1）顶层制度设计有待完善。2009年新医改政策明确要探索建立医院总会计师制度，但各省市贯彻落实力度不一。新《医院财务制度》也明确规定三级医院须设立总会计师岗位，但因属于行业部门文件，得不到组织人事等部门认可。（2）医院领导层不够支持。当前大部分医院领导层均自临床卫技人才中选拔，缺乏系统的管理理论知识和技能，不太重视财经管理职能。（3）行业价值认可度不高。医疗专业卫生技术人才是医院主流，对经济管理、财务管理同样创造价值认同欠缺，不支持设置总会计师岗位。

3讨论

建立健全总会计师制度对加强现代医院经济管理、发挥会计职能、保护所有者权益、促进国有资产保值增值等具有积极作用[1]。公立医院改革要求建立和完善医院法人治理结构，设置总会计师可补齐领导班子中缺乏财经管理人才的短板。医院管理干部、尤其是院级领导班子,不仅要懂得医学知识,更重要的是应懂得管理知识[2],因此，设置总会计师是完善医院治理结构的重大举措。目前，我国许多医院普遍实行的是“专家管理”，这种管理形式易造成医院重投资、轻管理、轻核算、绩效低的局面[3]。随着医疗市场竞争日益激烈,医院经济管理越来越得到重视，在医院“管理专家”尚未成熟的情况下,设置总会计师是医院由“专家管理”向“管理专家”过渡的有效途径。医院总会计师不仅是医院财务工作的领军人物，而且是医院经济决策和经济运行的组织者，财务战略与风险管控的实施者，更是经营绩效和医院价值的创造者[4]，国有权益和公益属性的维护者。然而，现阶段三级医院总会计师岗位设置还存在顶层制度设计有待完善、医院领导层重视不够和行业环境较差等障碍。医院总会计师制度全面实施，需要营造更为成熟的社会环境，需要组织、人社、财政和卫生主管部门联合从顶层设计上推动，采用任命、委派与医院选聘等多种途径来实现。建议三级医院通过以下几种路径设置总会计师。

3.1上级部门任命总会计师不是专业技术岗位，而是行政副职，属管理岗位，需要组织部门或者人社部门来任命。医院没有权力决定是否设总会计师。在现行的事业单位体制下，若单位领导职数里面没有总会计师这个岗位而要增设，首先要得到组织或人社部门的同意。因此，医院需要争取相关部门的支持，通过单位推荐、组织任命形式设置岗位。

3.2上级部门委派借鉴企业财务总监委派制的作法，由出资人（医管局或国资主管部门）向医院委派总会计师，参与医院的重大经营决策，组织和监控医院日常财务活动，是规范医院经营行为，维护公益性，确保国有资产保值、增值，会计信息真实规范的重要举措。近年来，我国部分地区进行了此项探索，已有成熟经验，如上海市实施总会计师委派制度[5]，浙江省卫生计生委向省直卫生单位委派总会计师等。

3.3医院组织选拔和聘用若因领导职数限制，组织、人社部门又不予支持，医院可根据工作需要，通过民主推荐程序，选拔聘用为“财务院务委员或财务院长助理”等，然后逐步过渡到“财务副院长或总会计师”。当前医院领导层中财务管理人员任职，大致有“财务副院长、总会计师、财务院委委员或财务院长助理”等3种岗位形式。财务副院长一般情况下也是院党委成员，一部分总会计师通过兼任党委委员成功进入“班子”。

参考文献

[1]陈哲娟.医院总会计师胜任力研究[J].中国卫生经济,2012,31(2):80-82.

[2]黄少瑜,肖昱华.对法人治理结构下公立医院总会计师制度的探讨[J].中国医院管理,2010,30(12):33-34.

[3]王亦冬.医院落实总会计师制度的实践[J].中国卫生经济,2012,31(6):95-96.

[4]董立友,徐元元.医院总会计师价值最大化[J].中国医院院长,2014(16):84-85.

[5]丁美坚,杨中浩,杜蓓蓓,等.上海公立医院实施总会计师委派制的做法与体会[J].中华医院管理杂志,2015,31(8):582-584

设计经理总结篇2

工程总承包模式是通过优化设计与施工集成，使设计方案更加合理，降低工程成本，节省业主大量精力和建设管理费用，基本消除业主工程建设工期风险、质量风险和追加投资风险，因此工程总承包模式成为越来越多的发包人在建设项目时的首选模式。工程总承包项目方式很多，epc、pc、e+pc、pmc+epc等等。

工程总承包财务会计是项目管理体系的组成部分，按照建造合同准则要求，一般以单体工程项目做为核算对象，通过一系列会计程序，在公司统一的核算体系中进行非独立核算，反映工程总承包业务的经济活动。利用会计核算结果形成的各种会计信息，即实际发生值与工程概算作比较，分析和评价工程概算执行情况，促使工程总承包项目管理人员检查经济活动的合规性，分析得失、总结经验、挖掘潜力、加强管理、提高项目效益。

由于工程总承包项目具有建筑产品生产流动性、结构复杂性、成品单件性、结算周期长的一切特点，因此工程总承包财务会计应贯穿于工程总承包经济活动的全过程，完整、连续、综合的用价值量的方式输出工程总承包项目经济活动的结果。为评价工程总承包项目的经营业绩和做出各种决策提供会计信息。

实务中，能够承揽工程总承包项目的公司均是具备相当资质、条件大型、中型企业，这类企业拥有较为完备的内部控制制度和业务流程，工程总承包财务会计的反映职能发挥较好，应加强监督职能中的管理会计职能本文由收集整理，促进总承包项目效益提升。

工程结算是工程项目的特色业务，工程成本管理与核算是工程项目财务会计业务的重中之重，本文根据实务操作经验，谈谈关于发挥好工程总承包项目财务会计的职能作用对工程项目管理的重要意义。

1.工程结算是对已完工工程量的工程价款清算行为。总承包项目建设周期长、耗用资金数额大。为使工程总承包项目能在项目进展过程耗用的资金能够得到及时补偿，需对工程价款进行备料款结算、进度款结算、竣工决算。工程总承包财务会计侧重于反映过去已发生的信息，而对于工程结算则应加强管理会计的分析、预测职能，利用历史资料及其他相关信息，分析合同中相关经济条款、已完工程量、已收款，未来预计需要的资金量等，为相关方提供总承包项目资金平衡过程分析，促使相关方有效地规划参与工程结算的人、财、物配置方案，加快总包结算进程的同时应加快分包结算进程，只有将总、分包款项如数结清，才意味着项目获得的利润最终实现，避免经营风险。

2.工程成本管理的目的，在于通过各种成本管理的手段，达到最低目标成本。实务中，存在成本管理“三重三轻”普遍问题，即重核算、重施工成本、重财务人员的管理，轻管理、轻采购成本、工艺成本和质量成本、轻非财务人员的日常管理。因此，应协调成本管理与其他经营管理的关系，形成全面成本管理的局面，即成本管理与优化设计、技术创新、材料供应、机械设备配置与改造、工程调度组织等各方面管理工作相结合，运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法等，提高工程总承包项目的总体经营管理水平的同时，达成工程成本管理的目的。

3.采购成本在工程总承包项目中占有较大比重，对材料费用的核算属于事后反映，财务应在项目实施前和实施过程中关注关键控制设备与材料监控计划的策划和落实，对于影响项目关键节点的设备和材料，重点关注招标、合同、监造、供货、催交催运等各环节是否衔接有序，通过系统的管理会计方法分析由此造成的材料费用节超情况，迅速与相关方进行沟通，达到节约采购资金成本、促使采购量均衡、到货与项目进度匹配，财务与业务融合，实现采购成本效益的局面。

4.分包成本是工程总承包项目中的主要成本，是控制总承包成本的关键成本。应通过事前控制发挥管理会计的参与经济决策职能。在分包合同签订之前应针对营业税和增值税的税收政策，明确不同税种的总承包项目工程分包模式是否包含甲供材；明确分包方税金自行缴纳还是代扣代缴，以及明确代扣代缴的方式；明确化解预付款支付风险的方式。在分包合同执行过程中通过及时足额扣回预付款、代扣代缴税金、各类保证金发挥工程总承包财务会计的反映和监督职能，与管理会计职能相得益彰。

5.工程总承包项目总、分包竣工决算完毕，进行相关的经济分析评价和考核责任单位的经营业绩，发挥管理会计的考核评价职能。

设计经理总结篇3

[关键词]省级农科院 事业单位 总会计师 作用

随着经济社会的发展、事业单位改革不断的深入、各省级农科院院所两级法人管理结构的采用，目前全国省级农科院的财务管理模式与国家、单位对财务管理的要求越来越不适应。主要体现为国家对财务管理合法性、合规性的要求与目前模式下院本级财务部门职权限制的矛盾，单位对财务决策科学、利于改善经营管理的要求与目前模式下财务部门对财务决策被动执行的矛盾。在省级农科院实行总会计师制度可以解决上述矛盾、提高财务管理水平、适应发展需求。

一、省级农科院单位性质及财务管理模式现状

农业科研具有投资规模大、科研周期长、科研成果具公益性的行业特点。目前，我国绝大部分农业科研机构性质为政府投资的事业单位。在众多农业科研单位中省级农科院相对其他单位科研实力强、规模大、政府重视，成为农业科研行业的中坚力量。在行政管理关系上，省级农科院一般隶属于省级人民政府或省政府农业、科技行政管理部门。财务管理模式绝大部分为财务独立核算的院所两级法人结构。省级农科院本级为一级法人单位，由院长任法定代表人，内设财务处等职能处室，履行管理职能。院本级下设所长为法定代表人的二级法人研究所，履行科学研究职能，研究所内设财务科，独立核算本所经济业务。

二、省级农科院施行总会计师制度的依据及情况

现行的法律、制度及指导性文件对在省级农科院实行总会计师制度、设立总会计师有明确论述。1.国务院颁布的《总会计师条例》第二条规定“事业单位和业务主管部门根据需要，经批准可以设置总会计师”。这在法律层次上为事业单位性质的省级农科院设置总会计师提供了法律依据。2.财政部、原国家科委颁布的《科学事业单位会计制度》第五条“科学事业单位必须设置独立的会计机构，配备合格的会计人员，做好会计工作。财务主管部门和大、中型科学事业单位应当设置总会计师”在财务制度层次为规模为大型科学事业单位的省级农业科院设置总会计师做出了规定。3.2010年财政部的《会计行业中长期人才发展规划》文件进一步指出“强化总会计师地位和职能，积极推动行政事业单位设置总会计师”，这为省级农科院设置总会计师提出了要求。

具统计，目前绝大部分省级农科院领导班子成员由科研出身的技术专家型领导构成，领导班子智力结构缺乏财务、经济背景。有的院配备了主管财务的副职，但其职称也是非会计类，由于种种原因目前全国省级农科院还没有一家施行总会计制度，设置总会计师。

三、省级农科院设置总会计师的必要性及作用

1.设置总会计师是提高财务决策科学合法性、适应农业科研事业发展的需要

随着城市规模的扩大，各农科院现有试验用地受城市生活污染排放影响其环境温度、土壤理化指标等方面越来越不适应科学研究需要。各农科院陆续面临现有试验地置换、新的科研基地建设问题。试验地置换、新基地建设涉及部门广、所需资金规模大、建设周期长。这对资金筹措、使用及管理提出了更高的要求，决策层迫切需要熟悉财经法律、法规的专家。

在现行管理模式下，单位财务部门负责人不参与单位财务决策，更无法影响决策结果，财务部门只是决策的被动执行者。在单位财务决策存在违反法律、法规的情况下，财务部门只能在执行过程中发现并提出，导致单位决策缺乏科学性，决策成本高。《总会计师条例》第三条规定“总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，直接对单位主要行政领导人负责”。该条规定明确了总会计师的地位，即总会计师属单位行政领导班子成员，行政领导的身份可以使总会计师参与单位重大经济决策。单位可通过设立总会计师领导财务工作，使财务部门由决策被动的执行者变为主动的参与者，在决策制定阶段把财务关，使决策科学合法，降低决策成本。

2.设置总会计师是适应事业单位改革、转变运营方式的需要

按照事业单位改革方案，各省级农科院将根据具体情况整体或部分改革现有运营体制，改革将使各农科院越来越多的面临来自经营的压力。农科院要想发展，就不能停留在过去只靠财政拨款、申请课题的运营模式上，需要主动走入市场，拓宽收入来源。这种发展需要对单位的财务工作提出了新的要求，要求财务管理从现有的以满足合法、合规为目标的管理方式向能改善经营决策，增加收入的方式延伸。总会计师的财务、经济背景，能在现有的技术专家型决策层中引入专业经营管理理念，将使管理决策符合经济规律、满足发展需要。

3.设置总会计师是强化两级法人组织结构下财务管理的需要

目前，全国省级农科院绝大部分采用两级法人结构管理方式，各研究所为独立法人，财务独立核算。两级法人结构有利于调动研究所积极性，但同时带来各二级单位财务部门只对本单位法人负责，存在管理不规范、各单位财务管理水平不一致、核算不统一问题。省级农科院本级财务管理部门对各二级单位财务部门只能做到业务上的指导，由于不具行政领导职权，其要求、建议没有权威性，有时难以得到落实。实行总会计制度，设置总会计师，可以在两级法人结构的管理方式下实现财务统一领导，由总会计师负责全院单位财务管理工作，负责本全院财务人员的任免、考核，有利于提高财务人员素质、加强财务管理、保障国有资产安全。

总之，在省级农科院实行总会计师制度、设置总会计师，既是国家对科研事业单位财务管理的要求，又是各省级农科院提高决策水平、适应市场竞争、加强财务管理的需要。

参考文献：

[1]曹金华.总会计师在事业单位的地位和作用.会计之友.2007（01）89～90

[2]刘汶.浅析在行政事业单位中设置总会计师的必要性及作用.新财经（理论版）.2011（8）367

[3]田德启.浅谈总会计师制度建设.时代经贸.2011 （01）197

设计经理总结篇4

【关键词】EPC项目；工程变更；签证

一、引言

自国家发展改革委员会等九部委联合的2012版《标准设计施工总承包招标文件》于2012年5月1日正式实行以来，我国工程总承包市场的管理又有了更详细的规范依据。EPC项目作为工程总承包的一种重要方式，以其独特的管理模式和运营方式广受建设领域的关注，其合同结构简单、便于管理及项目整体效果好这些特点对发包方来说更具吸引力，但同时这些特点对总承包方的管理提出了更高要求。实际上总承包方在对项目的管理过程中确实容易遇到较一般的项目管理更多样的问题，其中涉及到工程变更的管理更是缺乏系统成熟的经验可借鉴。笔者以亲身参与某化工企业某产品生产线建设的EPC项目的经历，提出在此类项目中有关工程变更管理的几个方面问题及其改进建议，希望对今后此类项目的实施有所思考和借鉴。

二、EPC项目工程变更的特点

EPC项目就是设计-采购-施工总承包项目，即工程总承包企业受发包人委托，按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工（含竣工试验）、试运行服务等阶段工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC项目的变更比一般工程项目的变更所指范围更广，种类很多，按变更种类有设计变更、采购变更、施工变更及发包方指示的赶工等；按变更影响有项目工作范围的变更、施工条件的变更、工程量的变更、质量要求的变更、进度计划的变更等。产生变更的原因也很多， 如建设单位提出的变更、开挖地基后发现原来勘探时未查明的新地质状况、施工环境出现新的变化、由于原设计失误或者因又有了更好的设计方案而对原来的设计方案进行修改、因新技术和知识而需改变的设计和实施方案或计划、法律法规的修改或政府对工程项目提出新的要求等等。任何一种原因导致的对工程本身工作量、质量或工程工期进度等施工过程中产生的对工程的竣工验收或工程价款结算产生的改变，最终都可以表现为工程变更。工程变更几乎贯穿建设项目的自始至终，而且基本上所有的变更都会影响工程成本。EPC项目的工程变更有如下特点：

1.EPC项目较一般工程项目更容易发生变更且变更情况更复杂。这主要是因为总包合同从招标到签合同对总包方来说大都时间非常紧迫，对潜在承包方来说能从发包人那里获得的资料可能非常少，没有任何图纸和现成的方案，只有进度和建设成果要求。直到中标签定总包合同时总承包方也只有一个简单的建设方案和粗略的实施计划，还没有完整详细的设计图，也没有较详细的工程造价计算依据。这不仅使得总包合同在签订时甲乙双方都要冒很大的风险，而且这种在前期资料缺少情况下签订的合同不可避免在日后设计施工过程中会有各种可能导致工程变更的事件发生。减少这些风险的唯一方法就是尽可能多的了解待建项目各种信息，了解市场上同类或相近项目的建设指标和造价信息等，作为总包方还应尽可能掌握设计关键工艺指标、主要设备的选型采购和主要建材的成本价及主要施工工艺的施工资源等，全面的进行风险识别和制定风险应对计划。

2.无论发包方还是总承包方都会非常慎重对待工程变更的发生。工程总承包合同一般采用固定总价合同的形式，除发包人确认的工程变更、价格调整和索赔款项外，签约合同价是不做调整的。发包方不希望导致调增总包价的变更出现，而总承包方在面对一个个可能发生的工程变更时也要先考虑好怎样变更才能尽量做到双赢。

3.并非所有的变更都能影响项目结算时的总包价。变更按照是否影响总包价可分为能改变总包价的变更和不改变总包价的变更，比方说如果总包方在施工过程中发现前面的某些设计不完善或者有了更佳的设计方案，想修改，在发包方批准变更的情况下，若产生更多成本，都由总承包方承担，不涉及总包价的改变；同样如果该变更在不影响交付工程成果质量和工期前提下能为总承包方节约成本，发包方也不因此减少总包价。但如果发包方为了提高项目的质量标准而改变总包合同中约定的施工材料材质要求或者提出压缩工期等在总包合同约定外的要求，总承包方就可以要求在总包价上增加结算工程价款。

三、EPC项目中总承包方在进行工程变更管理时应注意的几个问题

1.总承包项目总包合同价款的相关条款的约定务必要精细。对于任一工程项目而言变更都是难以避免的，尤其是在大型复杂项目中，由于项目前期的调研总无法全面预测日后可能发生的各种环境变化，而发包方也无法保证自己不会在项目较长的实施过程中提出新的要求，所以除了小规模的、比较成熟的总包项目，一般的EPC项目在双方签订合同时都应当遵照《建设施工合同条款》或合同法的相关规定，在专门的条款中对关于总包价的工作范围和质量标准等必须明确约定，而且对总包价的调整范围和方式也要明确约定，约定什么范围内不对总包价调整，多少范围之外可以调整总包价款，依据什么调整，怎样调整等。总之，起草一套技术要求明确、责任划分清晰、工作范围准确、条款严密完整的商务合同和相应的技术规范书是一个EPC项目是否能顺利开展的基础和关键。

2.各分包合同在涉及变更时要注意专业交叉部分是否分工有变化，避免模糊签证甚至重复签证现象发生。一般的EPC总承包合同都包括设计合同、采购合同、施工合同等，作为总包方来说这些合同对上都是一个发包方，合同管理相对不难，对下却可能面对许多不同的分包商，分包合同可能有交叉，这就使得各个分包合同之间交叉部分的管理尤为重要。比如在某化工企业某产品生产线建设的EPC项目中的总承包项目经理总管整个项目的控制和协调，总承包项目经理下辖设计经理、施工项目经理、材料采购经理和设备采购经理等专业分管岗位，但出于总包项目商务合同的严格保密要求，这几位分管经理不能看到自己分管专业之外的其他专业的商务合同，只有总承包项目经理一人能接触到总包和分包所有的商务合同，这种权限分配对总承包项目经理个人能力素质的要求特别高，对其项目管理团队成员之间的沟通要求也很高。该总包项目分包队伍较多，交叉作业较多，有的专业施工分包方同时也是设备制作分包方，但由于施工和设备采购分属施工项目经理和设备采购项目经理管理，当项目中部分设备支架的制安要根据现场实际情况发生变更时，施工项目经理对该施工分包队伍下达了变更指示并签证认可，但他不了解该设备支架的制安费用已经包含在另一份设备采购合同中。由于施工项目经理下达变更指示时该设备支架的制安尚未进行，所以按照另一份设备采购合同条款，该制安费可以从其设备采购合同中相应扣减，而设备采购经理不知道施工项目经理在施工现场临时下达的变更指示及对签证的认可，只知分包方完成了对设备采购合同所要求内容的履行并顺利交付安装现场，没有对该设备采购合同的完成出具内容调减的施工说明。于是出现该施工单位在施工分包合同结算中依据变更签证单提出对其设备制作合同中已经包括的部分设备支架的制安费的重复结算要求的现象。

3.发生变更总包方要按照变更内容是否对总包价产生影响进行区分。这就是说发生变更时总包方首先要分清楚哪些变更带来的造价变化是总包方应在总包价中承担的，哪些是发包方可以对总包价进行调增或者调减的，可以调增总包价的要尽力争取，要及时获得发包方总价调增认可并明确签证，及时提出调增价款的结算明细和计算说明，争取尽早把调增数额以双方都无异议的甲方签证或补充合同形式确定下来，避免日久生变；可能导致总包价被调减的情况要尽量避免，或权衡利弊后综合考虑。比如在上述EPC项目中的某设备钢平台制安合同明确约定钢平台外包覆不锈钢板的厚度是0.4mm，实际施工时发包方为了达到更好的包覆效果提出把不锈钢板厚度由0.4mm全部变更为1.2mm，并双方项目经理口头商定多出的0.8mm由发包方承担。结算时不锈钢材料费的分担双方没有异议，但其安装费由于不锈钢板厚度的增加按安装工程定额计价规定可以调增，此部分费用当时发包方并未预计到，而且变更时只有双方项目经理口头约定，并无双方签字认可的书面变更或签证单，也无往来邮件、会议纪要等可供结算参考的依据，成为结算工作的争议之一。

4.总承包与发包方之间对于工作量变更的沟通要及时坦诚有效。由于EPC项目的设计工作在总承包方承包范围内，不像一般工程项目的设计方独立于施工方之外，这容易导致发包方对设计的权威性和可信任性降低，更不用说由于设计的原因导致的工程变更的可信任性。而EPC项目在总包合同签订时还没有出详细设计图，也没有可供施工图预算的工作量，这就又使得发包方会格外注意日后的施工图和设计变更中的工作量变化。而总承包方在总包价已签定的情况下出于利润最大化的本能也会想方设法在满足项目质量要求的前提下优化设计，力争在不降低总包价的基础上减少成本。为了总包项目承发包双方的互利共赢，总承包方一定要本着坦诚相待的原则，不仅施工图交底、工艺技术交底工作要细致诚恳，对由于设计或其他原因等需做的设计变更更要跟发包方项目经理或现场代表从项目最优化的角度说明变更的必要性和变更后对项目工期、质量、工艺优化方面的具体影响。如果设计变更会带来总承包成本的增加，该总包方承担的总包方不能推诿；如果是出于优化设计而减少工作量的变更，总包方一定要向发包方说明此变更不能单从数量上看减少了工作量总数，而从项目本身和日后长远的使用效益上看也能为发包方带来实际的经济效益。总之双方坦诚良好的沟通是彼此相互信任取得合作共赢的基础。

四、研究结论与不足

本文针对笔者在参与某EPC项目管理过程中遇到的几个变更管理问题提出探讨，但由于EPC项目的变更管理根据具体每个项目环境的复杂和多变，在实际的应用中都可能有意想不到的新情况出现，制度的完善才是优化管理的根本，EPC项目的变更管理只有在一个制度逐步健全完善的前提下才能规范发展，以不变应万变，渐渐形成自己完整规范的管理操作体系。

参考文献

[1]《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2005

[2]胡捷.《工程变更对建设项目造价的影响及造价控制》.经济导刊，201302

设计经理总结篇5

一、房地产企业开发成本的构成

1.房地产企业经营对象是不动产，具有不可移动性。按照开发产品的类别可以划分为：土地开发成本、房屋开发成本、配套设施开发成本以及代建工程开发成本。

2.在房地产企业从事生产经营活动的过程中，按照成本支出的用途不同划分为：①土地征用及拆迁补偿费，包括土地征用费、耕地占用税、劳动力安置费及有关地上、地下附着物拆迁补偿的净支出、安置动迁用房支出等。②前期工程费，包括规划、设计、项目可行性研究、水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”（通水、通电、通路、清理平整建设场地）等支出。③建筑安装工程费，指土地房屋开发项目在开发过程中按照建筑安装工程施工图施工所发生的各项建筑安装工程费和设备费。如果企业以出包的方式进行施工建设，建筑安装工程费就是房地产企业支付给承包单位的建筑安装工程费。如果以自营方式进行，建筑安装工程费则是房地产企业为某一项工程的开发所发生的直接人工、直接材料、机械使用费、其他直接费用和间接费用的总和。④基础设施建设费，包括开发小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化等工程发生的支出。其中，小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明工程，通常称为“七通”。⑤公共配套设施费，指在开发小区内发生，可计入土地、房屋开发成本的不能进行有偿转让的公共配套设施费用。⑥开发间接费用，指企业所属直接组织管理开发项目发生的费用，包括工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳保费、周转房摊销等。⑦其他开发费用，包括企业为开发产品而发生的应计入开发产品成本的其他支出，例如开发经营过程中产生的不可避免的大量谈判、协调、筹划的劳务以及相应的法律事务的费用，为开发房地产借入的资金，在开发产品完工之前所发生的利息等借款费用等。

二、完善开发成本管理环节的控制措施

1.开发成本管理与控制的主要工作内容和目标。①项目立项阶段：做好工程成本测算，项目经济性评价，为公司决策提供信息。②项目计划阶段：根据经验估值配合设计部门选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划。③设计阶段：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、硅含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响，确定合理的成本控制目标。④工程发包阶段：坚持“货比三家，合理低价中标”，加强总分包商管理工作，完善投标单位的资格预审、考察制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收各类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。⑤施工阶段：贯彻、执行变更和签证的管理办法，减少不必要的变更、洽商的发生。按月动态反映项目成本。⑥竣工阶段：做好各有关方面因素的归集整理工作，为顺利进行竣工结算准备完善条件。

2.主要管理与控制措施。①项目开发成本控制的前期阶段。要有成本控制中心（以下简称：中心）参与拟定项目的前期考察。中心预结算组、招标采购组人员应了解当地主材价格、人工费等主要成本单价，将估算的数据结果提供至研发部。产品研发部作为编制可行性研究报告（或项目定位报告）、策划报告中项目利润测算（总项目预算）的依据。中心预结算组参与项目定位，就产品的单元、户型、面积、层高等从经济性角度发表意见。产品研发部编制的可行性研究报告、或项目定位报告、策划报告审批通过后，传递给中心及财务计划部。中心预结算组应充分了解项目产品定位等重要内容，根据可行性研究报告中项目总投资预算计算项目每平方米造价或每平方米投资额。以低于测算成本（或等于测算成本）的指标作为下阶段规划设计方案经济性指标限额，提供给产品研发部。项目可行性研究报告中总投资预算表中的各成本分项在研发部的指导下，由各责任部门根据经验以及项目情况进行预估，并注明编制依据，研发部汇总、审核。中心成本控制组以可行性研究报告中的总投资预算表为蓝本，起草编制《项目开发成本测算表》。对于项目规划设计单位的选择标准，除具备较高的技术性专业素质外，还应要求其具备能从项目的经济性出发，为甲方提供良好建议的能力。中心预结算组参与规划设计单位的选择全过程。中心预结算组参与规划设计方案、景观设计方案的评审，从经济性角度发表意见。判断规划设计方案、景观设计方案是否接近、符合预期开发成本或设计限额（每平方米造价或每平方米投资额）。最终确定的项目规划设计方案应是合规性、定位契合性、经济性三个方面相对最适宜的方案。项目设计的每一阶段，研发部都必须要求设计单位出具符合要求的《设计概算》、《项目估算》，提供给中心预结算组作为对图纸经济性评价的参考依据。中心招标采购组参与市场营销部或者产品研发部组织的售楼部、样板房等装修工程市场调研，与市场营销部协商达成装修设计限额，提供给产品研发部，作为装修设计招标的限额指标。项目规划设计方案、扩初设计确定后，根据《设计概算》及专家评审意见，对《开发成本测算表》中的建安成本、配套成本、间接开发成本等重新调整目标额。设计单位提供的《项目概算》中应明确施工图设计的限额指标（如钢筋、砼含量等）。同时，要避免采用品质超标的材料、设备。根据设计限额指标或者以往项目经验，中心预结算组编制《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分传递给研发部及中心成本控制组，作为施工图设计阶段造价控制的依据。在施工图图纸的预会审与交底会审中，依据图纸的限额设计指标，中心预结算组及外聘专家负责对图纸的经济性进行审核。主体施工图、分项工程图纸等完成后，中心成本控制组组织各责任部门重新对项目总预算进行修正，根据修正结果，修正、细化《开发成本测算表》中的对应指标，报总经理（办公会）审批。

②项目开发成本控制的中期阶段。各分项开发成本的编制起点为各责任主体申报的项目总预算中的对应分项预算数据，分项预算通过中心成本控制组与责任主体的沟通进行修正、补充达成一致，经过审批后，作为开发成本下达到责任主体执行，同时传递至评价人处。开发成本确定后，由中心成本控制组传递至各评价人，作为评价人开发成本执行、开发成本预警、开发成本执行情况分析的依据。成本控制中心负责编制《开发成本控制责任书》，与责任主体进行交底，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行，作为各责任部门成本控制考核目标。《开发成本控制责任书》应明确开发成本的控制内容、控制指标、责任部门等内容。对于《开发成本控制责任书》中的控制指标，应针对项目及成本分项的特点，分别采用总额上限指标（管理费用、前期费用）、相对额指标（销售费用、设计费用）或完成率指标（统一采购率）控制的方法，控制指标随项目编制。各评价人在年终时，按照《开发成本控制责任书》、《评价人动态成本控制表》对相关责任部门进行分析评价，汇总至中心成本控制组，编制《年度成本控制工作总结》。开发成本的预警：当评价人在审核责任部门的付款申请时，发现超出开发成本限额（或者合同金额）、费用当年预算额时，应暂停审核，通知责任部门立即查找原因，及时向公司总经理进行汇报，在取得总经理书面同意后，方能支付。当材料设备货款及工程款超出合同金额时，责任部门在办理付款手续时，同时提交书面情况说明，评价人审核无误后，办理付款手续。《动态开发成本执行情况表》由中心成本控制组根据收集的成本控制数据按月度填制《动态开发成本执行情况表》报送总经理及相关领导审阅。

③项目开发成本控制的后期阶段（分析总结阶段）。总项目工程（分期）竣工结算后，各责任主体分别对开发成本的执行情况进行总结，报至中心成本控制组。中心成本控制组在各部门发表自我总结的基础上，发表评价意见，并形成项目开发成本分析报告上报公司管理层。中心成本控制组根据项目各项考核指标的执行情况，按照《开发成本责任书》对责任部门进行考评。研发部根据设计合同，统计因设计质量产生的设计变更费用，按照合同约定，对设计院进行合同清算。项目结束后，研发部根据项目实际利润率与项目可行性研究报告（或项目定位报告）中的总投资预算进行对比，分析偏差原因报总经理。工程竣工后，中心预结算组根据单体结算结果对比预算进行分析，总结预结算差距原因，报中心主管领导。同时，中心预结算组还应分析总项目（分期）的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据，分析结果与成本控制组共享。中心成本控制组负责计算出成本降低率、分部、分项工程单位成本、建筑面积单位成本、可售面积单位成本及总设计变更费用增加比例、总现场签证费用增加比例等指标，为后续工程的成本控制分析提供参考依据。指标与预结算组共享。

在综合了经济体制、市场环境、宏观政策等多种背景因素后，房地产企业只有完善开发成本的管理与控制，才能在合法、合规的情况下确保利润的最大化，在变化发展的行业竞争中永远保有发展活力。

设计经理总结篇6

集团总部与其子公司之间在成本管理上各具所长，二者相互促进，会更好的发挥作用。集团总部在成本管理中扮演着指导者、监督者的角色。而各开发企业则可以依据不同的地域特征、政策环境等充分发挥自己的灵活性，利用总部总结的先进经验，更加有效的管理。

一、集团总部的成本管理职责

1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层以作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：

立项资料是否齐全、规范；

市场定位是否明确、恰当；

投资成本估算是否经济、合理；

投资回报是否符合集团利润目标要求；

投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

二、开发企业的成本管理职责

1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。

三、成本监控

集团应建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善各方面内容的成本管理制度，如招、投标管理制度；合同管理制度；工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理制度；预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；费用控制制度；材料设备管理制度。

集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。

各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

开发产品成本计划（按完全成本口径）；

期间费用计划；

降低成本技术组织措施计划。

各开发企业也应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。

集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

四、房地产开发环节的成本控制

1.立项环节的成本控制各开发企业新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

成本费用估算和控制目标及措施；

投资及效益测算、利润体现安排；

税务环境及其影响；

资金计划；

《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

投资风险评估及相应的对策；

项目综合评价意见。

2.规划设计环节的成本控制总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发企业依据各自的特点灵活处理。由此可见，集团总部的成本管理工作大部分集中在前期，而监控整个过程，总结各阶段成功的经验，提供给各开发企业用于实践。如此的相互促进，对成本管理将更加有效。

设计经理总结篇7

关键词：四有工作法；循环提升；全过程受控

吉化锦江油化厂是吉林石化公司北方公司下属石化类企业，共有6套石化装置。近几年，随着工厂老装置的不断技改和新装置的投入运行，各项管理工作的难度增加。2008年，结合创建健康、安全、环境的管理体系（Health，Safety，Environ－ment，HSE），大力推行四有工作法，即工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结。经过几年的学习转化和活学活用，设备管理系统的设备管理四有工作法已经不断深入、完善，形成了独具特色的设备管理四有体系。设备管理四有体系贯穿和渗透在设备管理工作的各个环节，管理成效显著。实现设备管理的全过程、全方位受控，确保设备安全平稳、长周期优质运行。

1设备管理的工作计划是做好各项工作的前提

古语说：“凡事预则立，不预则废。”设备管理工作的精心谋划就体现在设备管理的工作计划上。设备管理的工作计划就是要把管理目标、管理要求、计划指标、实施措施和重点工作体现在设备管理的各类计划中。设备系统编制的年度设备管理工作要点就是设备管理的综合工作计划。在工作要点的指导下，设备管理部门精心编制各种专业年度工作计划———年度设备大中修计划、技改技措项目计划、固定资产零购计划、装置窗口检修或换剂短停检修计划，以及年度检维修费用使用计划。在年度计划的控制之下，基层车间精心编制各个装置的具体月份各类专业计划。总之，要做好设备管理工作，必须高度重视各类设备管理的工作计划。深入掌握计划编制的理论依据和各个装置的具体情况，努力提高各类专业计划的精确性、预见性和可操作性，做好各类专业计划之间的相互衔接，以及情况变化时的应变措施。

1.1提高工作计划的准确性和预见性

精心把握编制计划的理论依据和客观具体情况，提高工作计划的准确性和预见性。为了确保工作计划制定的及时准确，必须确保留有足够的编制计划时间。每年10月份，利用2个月时间，设备部门就着手对本年度的工作总结进行分析并对下一年度工作提前规划。各个基层车间要先制定本部门的工作计划，然后召开设备系统内部专题研讨会。经过讨论、研究、归纳，形成指导全年设备管理的指导思想和目标任务，形成涵盖设备管理关键指标在内的当年设备管理工作要点和当年年度设备综合计划。全部计划必须立足于各个车间的准确的具体情况，落实好编制计划的责任和计划执行的措施。工作计划不能做无源之水，无本之木，计划的编制必须有历年装置运行数据支持或者有成功经验、科研单位的技术支持。只要严格要求工作计划的质量，不断积累编制的经验和数据，就能够提高计划的准确性和预见性，就能够提高计划执行率，确保计划工作目标的实现。

1.2注重工作计划各时段之间的衔接

精心把控计划的实施时间，注重各类工作计划各时段之间的相互衔接。一个精心安排的计划是争取更高工作效率的前提。编制计划并注重各时段各类工作计划之间的相互衔接，是推动整体计划完成的根本保证。工厂设备主管部门牵头组织全部工作计划的完善落实和各类计划的时间衔接。根据年初下达的设备考核指标，结合工厂的重点工作，建立从年计划、季度计划、月计划、周计划相互衔接的计划体系。根据设备管理的季节时段特性和设备历年运行的经验数据，将设备考核指标量化分解到各个基层车间，将各类计划执行的具体时间明确到月份。把控好计划的实施时间和相互衔接，防止出现计划执行的盲区，计划的执行率可得到有效保证。

1.3及时修订工作计划以应对具体情况的变化

精心把握计划实施执行中的信息反馈，及时修订工作计划以应对具体情况的变化。执行计划最有效的手段就是制定计划的内容要切合实际，及时的信息反馈是对计划的准确性和可操作性的一个补充，它提高了计划的应变能力。实行“日检修计划作业申报表”和“检修工作记实日汇报”的制度，就是信息反馈对完善计划的一个实际应用，也就是将施工的信息、资源、计划、方案、技术，通过设备信息管理平台，将施工管理工作中的各种信息，通过局域网以电子文件方式提交主管部门领导审核批准，使各项工作的方案和决策得到快速解决，职能部门也能按轻重缓急的原则科学制定施工计划，形成日常施工管理、紧急施工管理和计划施工管理三者的平衡。通过对执行中的信息实时反馈，及时修订工作计划中问题以便全面掌控施工部署、进程，确保工作程序高效运行。

2设备管理的行动方案是确保计划落实到位的关键

设备管理的行动方案，可以特指设备检维修和项目施工方案，也可以泛指设备管理的标准化管理规定细则，设备管理的特殊情况应急预案或设备管理中重点工作的特色方案。此类行动方案在编制上，要确保方案的可行性、经济性、标准化和规范化，体现科学严谨的编制态度，并经过反复研讨和验证。这样的方案才能确保设备工作计划落实到位，设备管理工作走向正确轨道。

2.1重视各类行动方案的科学严谨和规范标准

凡是工作行动都要制定科学、严谨的方案，施工管理方案化是工作计划落实到位关键。以往施工方案通常比较重视技术方案的论证，而对有些施工方案重视不够。方案涉及内容有些步骤较粗，操作性和针对性不强，细节规定不明确，实施过程中操作弹性大。自推行四有工作法以后，工厂不断强化设备受控管理体系的建设，规范施工方案的编制，要求方案编制要做到严谨科学和规范标准。各类行动方案编制批准之后，要求各个相关基层单位必须统一思想，坚决贯彻、执行、落实好行动方案。

2.2重视各类行动方案的经济实用和可行性

施工方案的编制要符合现场实际要求，经济合理、具有可操作性。一方面，要求各级管理人员在检维修施工前都要深入现场，对项目现场环境、作业过程等进行全面勘察、预判，制定具体措施，有效削减“行动方案”中可能隐含的安全环保风险因素，切实有利行动的可靠推进。另一方面，在保证安全的情况下，注重实体成本的控制，采取经济实用措施，有效削减检维修费用，确保现场管理文明有序地合理推进，各项目标平稳受控达成。2013年工厂异丁烯装置进行窗口检修，技改项目多，工期仅为5d。为确保窗口检修按期竣工，针这次装置窗口检修的特点，提前勘踏现场，根据现场实际，详细编制了《装置停工检修施工组织设计》，科学合理地制定施工网络图；制定施工安全防范措施等，这些方案的编制为确保检修计划按期完成奠定了基础。此次成功的检维修就得益于经济实用的施工组织设计。

2.3重视推进各类行动方案的标准化编制

各类行动方案编制要求各式各样，标准不一。给管理人员带来了较大工作强度和编制难度。因此，高效推进标准化编制各类行动方案很有实际意义。积极推进施行系列标准化工作———管理规定标准化，应急预案标准化，重点工作实施方案标准化以及检维修实施方案标准化。这一系列标准化的方案编制模板可以极大地提高编制工作效率和质量。经过一段时间的实际推进和经验积累，设备管理涉及的各类“行动方案”就一定会真正起到指导现场管理和培训维管人员的重要作用。

3步步确认是确保预期管理效果的必要保证

设备管理的步步确认，就是对设备工作计划和行动方案在执行监督、状态控制和检修结果的确认过程。执行设备管理全过程步步确认制，是有效控制设备事件事故发生的重要手段，也是促进设备管理工作进一步规范化和标准化的有力管理工具。

3.1实现设备管理的多级确认检查发挥标准化《设备检修作业规程》作用，实现设备管理的多级确认检查对于石化行业来说，因生产与设备检修作业深度交叉，在设备检修过程中因违章引发事故占事故总起数的75%，是引发事故的主要原因。经常发生存在有章不循、执行不力、监督不严格、规程不具体、操作无确认的问题。为了彻底消除这些不规范行为，工厂重新编制了新版《设备检修作业规程》、《检维修施工作业票管理标准》等规定细则。规定中要求：检修前，必须严格履行工艺与设备界面交接手续，属地单位向施工单位进行安全环保交底和施工技术交底，必须执行各类行动有监督，有确认、有记录的要求。只有经过工厂设备、安全、生产等管理部门和车间主管、专业工程师、现场操作员多级人员严格的多级确认，才能进入下一步的工作程序。就是要求切实把规定动作做准确，坚决杜绝自选动作。例如：在芳构化车间的富气压缩机大修过程中，把检修工作分解成了若干状态、步骤，设立风险确认点，量化了检修标准，操作步骤顺序严谨。每执行一次操作，相关责任人都要在规程的相应位置做好标记，进行逐级确认签字，实时记录检修数据，杜绝了一些习惯性违章导致的操作失误问题，设备检维修安全和质量得到有效控制。

3.2实现高效程序化的步步确认管理发挥已有网络信息管理平台优势，实现高效程序化的步步确认管理。随着工厂设备综合信息管理平台的建立，设备管理可以实现在网上的高效程序化确认管理。检维修施工信息日报制，就是信息化管理在实践中的应用。例如：基层车间要对每日的检维修施工和设备其他管理情况及时上报设备管理部门，管理部门全面分析、记录、整理所有设备管理信息，做到当日上报、当日统计、当日处理。同时加强内部信息平台控制要体现6个关键，即：实施的关键时刻，出现在关键场合，把握关键环节，作出关键决策，解决关键问题。并以此推动设备管理向更加注重效率的自动化和标准化方向发展。

3.3实施监督检查步步确认的精细管理发挥设备管理体系的各级监督职能，实施监督检查步步确认的精细管理。一个运行高效的设备管理体系的建立，就是要把各级管理要素，优化到一个标准管理体系中，即设备管理的HSE体系，发挥设备管理体系的各级部门的监督职能，利用标准化管理体系优势实施监督管理。如：在检维修作业中，各基层单位突出抓好施工前HSE教育、措施制定与落实、施工监控、安全作业管理、施工过程等五方面工作。以自检、互检、他检多种形式对HSE体系运行中那些操作不当、维修不当而造成的不安全行为进行监督检查，利用体系中的各级监督职能和利用标准化的管理，积极实施步步确认的精细管理。从而，确保设备检修全过程、全方位受控。

4事后总结是提高管理水平的有效措施

设备管理的事后总结，就是做好设备管理实践的总结分析，提出管理提升的途径。就是要不断发现管理短板和管理漏洞，不断地修订完善设备管理规定、标准和细则；就是要发现装置设备技术水平的低点，找到弥补改进提高的有效措施；就是要发现设备相关人员的能力水平差距，组织好专业技术的学习、交流和培训，使各类人员素质有所提升。设备管理的事后总结，关键是要做好管理绩效考核和各类人员的激励工作，集合设备系统全员之力做好设备管理工作。使之步入循环上升和持续改进的良性循环中，实现设备管理水平的进一步提高。

4.1实现设备管理的细节可追溯。建立设备管理总结分析制度，实现设备管理的细节可追溯。KBC设备管理大视野建立了设备管理技术总结分析体系，分别对设备的运行管理、维修管理、故障管理、基础资料管理等方面进行绩效指标分析。经过在实践中摸索，通常把下列数据列为主要分析指标：平均故障间隔时间；平均修复时间；故障频率；维修成本；故障根本原因；分析设备的可靠性、可用性和利用率等。根据对各类指标变化趋势分析，不断改进管理策略，形成闭环式的管理流程，有效地提升了设备管理和维护的现代化水平。坚持在实践中强化管理数据的科学分析总结利用；坚持对一些典型疑难问题的攻关研讨制度；坚持对设备管理中发生的事故事件的追溯研究。充分利用设备电子档案、设备检查表和设备巡检表等管理工具，做好设备运行状态和监控参数的分析总结工作。

4.2实现全员专业技术能力新提高组织好各类人员的学习、交流和培训工作，实现全员专业技术能力新提高。由于工厂的各类人员知识老化，新技术掌握能力不足，实际上已经影响了设备管理整体提高。因此，通过视频录像、专家讲课、外出交流培训等各种方式开展职业技能培训。特别注重在日常工作中的相互学习交流，定期进行普遍性专题现场管理仿真培训课程，定期进行各项管理规定、标准和细则的宣贯和学习。每月，有针对性地定期组织一些“事后总结”攻关研讨会，逐一分析攻关问题的理论成因，归纳出应对的措施办法，总结出经验教训。如此，就可能逐步解决一些过去长期存在的老问题。比如：2013年1月，组织TPM攻关小组对导热油炉燃烧机故障诊断处置进行了总结分析攻关。组织有关专家编制了《导热油炉燃气燃烧机的故障诊断检修标准化手册》，普通维护人员使用该手册就能够用最短时间消除燃烧机存在的异常和隐患。可见组织好交流培训的实际管理效果还是很显著的。

4.3实现全员抓管理提升的良好势头

坚持做好阶段性总结和绩效考核工作，实现全员抓管理提升的良好势头。从工厂管理的总体上看，设备管理是工厂管理工作的一个方面。因此，在工厂责任目标考核总体框架之内，对设备管理责任目标进行了进一步的细化和量化。每月，对设备管理进行阶段性总结和绩效考核。在绩效考核中，突出进行“三率”考核———设备完好率、故障率、泄漏率考核；突出进行“维修质量、维修费用、设备服务”的考核。要求考核做到：生产车间“指标”评价有标准，辅助车间“服务、保障”有效果，实现管理、效益同步增长。通过严考核、硬兑现，激励设备系统全员抓管理，全员做好工作事后总结。借此，就可以实现设备管理再上新台阶的管理目标。5结束语随着企业的发展，设备管理工作内涵也在发生着深刻的变化，有效的设备管理模式不但使各级设备管理人员能严格履行HSE职责，也彻底杜绝了违章作业、违规施工和违章操作的“三违”行为，保证了石化装置安全、稳定和经济运行，实现了有效控制设备故障和设备管理工作全过程、全方位受控。

设计经理总结篇8

【关键词】总承包模式；建设工程；造价管理

随着我国经济的高速发展，我国固定资产的总投资逐渐增加，但是我国工程造价管理中的相关制度建设，始终处于一种不完善的状态，资源的浪费以及资金的浪费，不仅仅带给业主巨大的经济损失，同时也带给建设较大的损失。建设项目的造价管理水平同样也处于一种平衡的状态，难以体现出造价管理的优越性。工程项目的发展中，项目总承包这种新型的管理模式，不同于传统意义上的一种项目管理，在多环节的应用中，注重工程造价的综合性管理。

一、工程项目总承包

所谓的工程项目总承包，主要是从事现代化工程总承包的一种企业，在业主的委托下，依据于合同的相关约定，在工程项目的勘察过程中，基于一种设计采购和实际的施工过程，结合全过程和相关若干阶段的一种承包。在总承包商的合理负责过程中，基于工程项目的全面进度和费用管理控制中，采取多种工程总承包的基础模式，并将工程的总体设计合理的完成。在实际的设计施工过程中，基于总承包商的一种业主负责和设计，在施工分包商的合同签订中，有着主要的方式。做好设计采购的过程，将钥匙工程总承包交出，对建造工程总承包的形式进行根本上的设计，对总承包进行综合性的管理，结合BOT承包模式，体现出特有的承包形式。

建设工程总承包的发展中，基于一种简单合同的特点，在简单性的合同结构中，基于一种总承包的一种合同环境。业主通过在规定的额时间中，将项目工程的实施完成，基于设计和施工规划的过程中，保证有着较强的技术和相关的管理。在工程造价的实际估算过程中，有着相对较难的一种估价，基于承包商的一种经营利润状态，难以做好进度质量综合性控制的过程。这种建设工程总承包的过程，难以体现出优化的设计，并存在相对较高的一种承包商利润，在信任监督的过程中，结合业主的基础信任状态，体现出一种综合性的建设和监理[1]。

二、总承包模式下的建筑工程造价管理

关于造价管理的流程，首先在项目投资决策阶段中，做好投资的估算，而基于项目总承包招投标的过程中，做好合同价的合理控制，总承包实施阶段的应用中，基于项目设计和材料采购中，将项目施工的总包以及专业分包的过程合理实现，在项目成本的控制中，体现出的一种造价管理。基于项目竣工和试运行的过程中，注重成本核算的根本应用。而基于项目使用阶段的应用中，基于一种维修费的合理管理。

1、投资决策阶段的管理

投资决策阶段的一种综合性管理过程中，基于一种选择和实际决定的过程中，对行动方案进行综合性的投资，在项目的建设发展中，结合业主造价的全面管理，并本着项目可行性研究过程中，实现建设项目的一种基础投资和估算。

2、招投标阶段的管理

总承包招投标阶段的发展过程中，基于一种工程设计的角度，在总承包的基础设计过程中，对总承包商的一种具体图纸进行根本上的选择，在未来工程项目的全面实施过程中，保证工程项目存在相对较强的一种不确定性。而业主总承包企业的综合性选择过程中，对总承包招投标方案进行合理的设置，在总承包企业的实力评估过程中，对优秀的一种总承包商进行选择，进而对工程项目进行全面的实施。基于工程总承包项目的招投标过程中，结合施工图的一种合理应用，基于工程总承包招标方案的合理应用，做好综合性的基础评价。总承包企业实力在实际的评估过程中，基于工作项目运作的过程中，将工程项目运作能力显著提高，在工程项目的顺利运行过程中，保证总承包企业有着相对较强的实力状态，对企业竞争能力的一种评价体系进行根本上的建立[2]。始终坚持评价体系的一种客观性和可操作性的基本原则，对建筑企业的生存能力进行判断，并综合性的评估总承包企业的一种发展能力，并做好企业文化的基础建设，从根本上对企业竞争力的相关评价模型进行全面的建立，进而采取合理的指标评估体系。

3、项目实施阶段的管理

工程总承包项目在实际的实施过程中，这一阶段的造价管理，往往是总承包商之间进行的一种全面造价和管理，基于施工总承包的主要形式，在设计施工采购综合性管理中，做好设计造价的控制和管理，并做好施工过程中的造价以及材料采购中的一种控制和管理，基于工程总承包的一种全面优势，实现集成性的综合性管理。设计阶段过程中，总承包企业项目的一种基础承担，在设计阶段中的总造价影响过程中，注重造价项目中主要因素的一种合理控制。总承包工程项目设计过程中，通过对工程原理进行综合性的运用，并结合成本的一种设计，进行综合性的设计。在产品生命周期的全面发展中，对产品功能结构进行确保，并结合客户需求的状况和实际的生产能力，并在市场分析的过程中结合一种成本分析，实现产品的基础加工，不能够对工程本质进行综合性的运用，做好设计人员的一种全面协同和管理，将传统部门的一种部门分隔进行打破。施工阶段中的一种造价管理，主要是结合设计图纸的一种控制过程，基于工程项目的合理价值使用，并在工程造价的基础控制中，将建设项目中的一种全过程综合造价管理进行综合性的实现，实施阶段工程造价的加强，就要做好就爱你舍资金的合理应用，将项目投资效益进行全面的提高，并在总承包单位的全面应用中，将施工组织设计和管理进行全面的加强。

三、结束语

工程造价的管理，作为现代化建设工程项目管理的一个重要环节，同时也是现代化工程管理领域极其关注的一种重要课题。基于固定资产的全面投资发展中，建设项目的合理造价控制，对于工程的腐败和工程的浪费有着积极预防作用。总承包模式作为全新的工程项目承包模式，日益呈现出专业化、系统化及规模化的特点。在总承包模式下应做好以上几方面工作，更好的控制工程造价，使施工能够按照施工计划逐一实施，降低工程施工成本，提高经济效益。

参考文献：

[1]王冲. 浅谈建筑工程施工总承包管理 [J]. 四川水泥，2015，37（3）：54-54.