集中培训个人总结范文

集中培训个人总结篇1

关键词：财务控制型管控模式 战略控制型管控模式 运营控制型管控模式 总部培训

一、集团总部的管控模式

集团总部的管控模式主要体现了总部对集团成员的协调和控制风格。西方研究者在对16个英国的企业集团进行个案研究后,认为集团总部对其分部的管理有八种不同的风格：集权化、战略规划、战略程序化、财务程序化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制等。此外，从企业价值观、资源、战略及成员企业定位的差异角度，集团总部的管控模式也可以分为战略规划、财务控制和战略控制三种类型。国内研究者按照总部的集、分权程度不同，将集团总部划分成财务控制型、运营控制型和战略控制型三种管控模式。

（一）财务控制型

财务控制型集团总部高度分权，注重以结果为导向的管理模式，对成员企业重点实施严格的财务预算管理和绩效考核。总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，只负责集团的财务和资本运营、集团的财务规划、投资决策和实时监控，以及外部企业的收购、兼并工作，而对成员公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标即可。

财务控制型管理风格适合的集团是：各成员公司经营规模较大，且多数业务没有直接关联，如分别经营地产的开发与销售、产品的制造与生产、能源的服务与利用等，因而总部不会设立更多的职能部门参与成员公司的生产经营与管理，只对集团成员企业内部的财务和会计实行严格的监控。例如，和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团公司，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及因特网、电信服务等多种业务，因此总部主要负责资产运作，总部的职能人员也以财务管理人员为主。

（二）运营控制型

运营控制型集团总部高度集权，注重过程管理。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动或者具体业务，经常性地对下属单位的财务、营销、研发、市场等同类管理领域进行协调和集中化处理。

运营控制型管理风格适合的集团是：各下属企业业务高度相关，并且在外部环境经常变动时，自身的能力或资源不足，或需要与其他成员共享资源和能力。该类集团为了保证总部能够正确决策并应对各种问题，总部的职能人员人数较多，因而总部规模较为庞大。例如，IBM公司就是这类集团的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位负责保障实施。

（三）战略控制型

战略控制型总部处于财务控制型和运营控制型的中间状态，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，将过程管理与结果控制相结合，注重发挥成员企业的积极主动性，同时又通过对主要人员的任命、严格的财务预算等方式来协调和控制成员企业的经营活动。

战略控制型管理风格适合的集团是：当外部环境不确定性较高，成员企业能力或资源特征介于上述两种情形之间，同时愿意接受总部的柔性化管理模式，即将过程管理和结果管理两种模式相结合的时候，集团总部比较适合战略控制型风格。运用这种风格管理的集团总部规模不必很大，要将主要精力集中在对集权与分权综合平衡点的把握上。一方面集团总部在总体战略的指导下，对成员企业的战略和财务进行集权控制，提高集团资源管理、品牌管理等整体效益；另一方面总部应采用分权管理的体制，将负责审批的成员公司计划及预算等再交由成员公司执行，总部最终主要通过成员公司的季报或年报等形式实现控制，分权的主要目的是提高集团管理的效率。目前世界上大多数集团公司都采用或者正在转向这种管控模式，例如壳牌石油、飞利浦等公司。

二、不同模式集团总部培训的特点

公司总部的管理不仅要求创造各种有形的机制,以配合核心信仰的保持和激发实现未来目标的各种变革，还要不断培育适应公司发展变化的人才。因此，不同的总部管控模式对总部人员的培训规模和内容等方面也有所区分。

（一）财务控制型总部培训

由于财务控制型集团总部的职员人数不多，并且主要以财务管理职能为主，因此在培训总部员工时应更加注重对财务、投资管理、资本运作等方面的战略规划和监控管理训练。此外，可以适当开展一些结合经营业务的培训课程。由于总部在具体业务方面的管控采取分权的方式，因而业务类课程不需要占太多的比例。

（二）运营控制型总部培训

运营控制型总部的规模较大，涵盖了企业集团生产经营的各个业务流程的综合管控，因此总部人员培训首先要把握财务、营销、研发、生产、市场等各种专业职能的培训需求，将相似的职能部门进行归类合并，采取总部人员分类培训的方式，以提高对大规模总部轮训的效率和针对性。第二，针对当前的重点业务和薄弱环节，可以多开展总部相关部门的小规模专项业务培训，并且利用培训机会经常性地组织总部人员与集团成员企业人员的沟通交流活动，以加强对相关业务基层情况的深入了解。第三，针对战略管理、运营管理，以及团队沟通等综合通用性管理培训内容，可以在分类的总部培训中适当加入相关课程，以提高总部人员的战略思维和协调沟通能力。

（三）战略控制型总部培训

战略控制型总部的人员规模和职能部门分工均位于财务控制型和运营控制型总部之间，在总部培训期间可以针对具体业务的控制强度和力度，针对财务、审计、投资管理、公共宣传、人力资源等内容组织相关人员开展专题培训。此外，由于战略控制型总部以平衡和协调资源的职能专业为主，因此需要加大对战略管理、团队建设与沟通等综合管理类课程的培训力度，以促进总部人员对各项业务的顺畅沟通和协调管理。

三、管控模式的融合转换与总部培训的动态调整

（一）综合管控形态

在现实情况中，企业集团的内部管控可能呈现出以一种模式为主导，多种模式相配合的综合管控形态。例如上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营控制型模式外，集团总部还对其金融、贸易、房地产等业务采取战略控制型管理模式，以此与集团的“一业为主，多元化经营”战略导向相一致。此外，国家开发投资公司对所属的成员公司中涉及电力、煤炭等战略业务单元采用战略控制型模式，而对涉及汽车配件等业务的成员公司采取财务控制型模式。

针对这种综合管控形态的集团，总部培训需要根据不同业务的管控模式需求，将两种或多种总部管控模式进行搭配组合，在每个子业务中采取与之相适应的培训课程和培训形式。

（二）动态调整形态

此外，现实情况中的集团管控模式也不是一成不变的，它会随着集团企业的整体战略转型和发展变化进行动态的调整。

1、运营控制型向战略控制型调整

运营控制型总部会根据其成员企业状况，将一部分经营权力下放给的经营能力和资源水平较好的成员企业，同时采取较为严格的预算管理考核方式，这时运营控制型风格就趋近于战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以适当减少对生产运营方面的课程内容，适时增强对总部人员在战略规划、管理沟通、财务管控等方面的训练。

2、财务控制型向战略控制型调整

财务控制型集团总部通常采取结果导向式管理而不大关注具体过程，但在企业集团面临重大危机和业务调整时，该类总部也可能会对成员企业的日常经营活动进行一定程度的影响和控制，表现出过程导向的管理方式，这时财务控制型风格就逐渐转换成为以结果导向为主、过程控制为辅的战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以结合进行战略管控的业务和职能类型，在原有财务控制型总部培训的基础上，增设相关业务和职能的专题培训，以强化对该项内容的学习和了解。

3、战略控制型向运营控制型调整

随着企业各种信息系统等管理基础设施越来越完备，总部对成员公司可以通过一套完善的监控体系来控制整个经营管理过程，以衡量成员企业除了财务之外的其他各项经营活动对集团的贡献，此时管理风格由战略控制型向运营控制型转变。针对该类调整，总部培训需要加大对各项具体业务的培训力度，以全面加强对成员公司各项经营活动的管控了解。

4、战略控制型向财务控制型调整

伴随总部对成员企业的财务内部控制完全到位，可以采取内部结算制，从而依据财务结果判断成员企业对集团的贡献大小，并且企业更加强调以利润为中心，此时管理风格就由战略控制型向财务控制型转变。面对该类调整，集团总部培训可以适当缩减业务类课程，强调对利润管控的训练。

集团总部的管控模式在社会的政治经济大背景变化中将呈现综合和动态的变化趋势，与之相对应的总部培训需要针对业务发展的不同目标和阶段，具体问题具体分析，找准培训需求，灵活调整培训内容和形式，才能使总部人员的素质能力与企业集团的战略方针相适应，推动和促进集团的不断发展和进步。

参考文献：

[1]郭立．企业集团总部的管理风格[J]．企业管理，2007，（7）：101-102.

[2]季红梅，罗彪．企业集团总部业绩管理系统特征和构建原则研究[J]．价值工程，2008，（9）：89-92.

[3]王吉鹏．集团管控[M]．北京：中信出版社，2008.

[4]王军爱．集团总部如何找准自身的功能定位[J]．中国机电工业，2007，（5）：62-64.

集中培训个人总结篇2

关键词：航天试验；集成训练；模拟训练

中图分类号：G72 文献标识码：A

我国军事航天指挥技术人才培养需要针对目前所存在的一些问题不断创新人才培养模式和方法，提升军事任职教育能力和人才培养质量。

一、航天试验集成训练需求分析

（一）新型作战力量建设对军事航天人才培养提出了新要求

外层空间是国家的高边疆，是打赢信息化条件下局部战争必须抢占的战略制高点。军事航天力量是我军战斗力新的增长点、需要重点发展的新型作战力量。航天发射试验是军事航天力量建设的重要组成部分，是航天信息应用的重要支撑。航天试验部队的任务正从科学试验向承担更多军事任务的趋势拓展，军事航天新型人才需求不断增强。联合作战以及“万人一杆枪”的航天任务特点要求航天试验人才培养必须实施高水平的集成训练。

（二）信息化试验指挥对指技复合型人才培养提出了高要求

航天试验系统是技术密集、高度信息化的开放复杂巨系统，信息化建设正在快速发展。这对基于信息系统的航天试验组织指挥能力提出了更高的要求，航天试验指挥与技术人才必须是指技融合的复合型人才，航天试验人才培养必须依托信息化、网络化的模拟训练系统开展集成训练，全面提高信息化条件下航天试验任务的组织指挥能力与协同能力。

（三）高密度任务对航天试验人才的素质能力提出了高要求

近年来，我国航天试验任务密度显著增加，航天发射模式呈现出零窗口发射、连续多窗口发射、快速密集发射、一箭多星发射、应急快速发射等趋势，航天测控将重点发展天基测控、深空探测、与国外资源共享、军事航天测控等新任务。航天试验任务组织、技术总体、新装备操作、新领域开发等岗位人才的素质需求、数量需求激增，将呈现人员兼岗、多任务并行情况。因此，迫切需要实施集成训练，提高航天试验人才的素质能力。

二、航天试验集成训练模式

（一）统一训练模式，创新集成训练方法

航天试验集成训练理论研究包括基本定位、主体对象、主要内容、方法步骤等。航天试验集成训练定位于提高受训学员的航天试验任务遂行能力，受训主体对象包括航天试验指挥团级指挥、营级指挥、参谋业务和生长干部任职培训学员，训练的主要内容包括航天试验指挥想定作业、综合研讨和综合演练。据此，确立了“以航天试验任务为背景，以指挥综合演练为核心，以想定作业和综合研讨为支撑，各专业方向各层次学员集成训练”的训练思路，明确了“想定引导、实装接入、仿真系统支撑、多级指挥机构协同演练”的集成训练模式。

（二）紧贴试验任务，着眼岗位能力培训

开展航天试验集成训练，必须紧贴航天试验任务实际，依照航天试验任务编成确定训练编组，将训练对象融合为有机整体。航天试验集成训练按照“总部基地部站”三级分别设立总部指挥控制中心、基地指挥所（含发射基地与测控基地）和站指挥所（发射站、测控站、通信站）等11个指挥所，分“规划论证任务实施总结评估”三个阶段进行，突出航天试验任务的指挥、协调和应急事件处置等训练内容，着重训练学员组织计划、指挥协调和应急决策等岗位任职能力。

（三）坚持指技融合，突出任务集成训练

开展高水平的航天试验集成训练，必须坚持指挥与技术融合。航天试验工程技术密集，技术状态决定任务进程。充分发挥试验信息的汇集与处理、指挥信息的生成与决策能力，促进各种试验力量、试验装备的有机融合，是提高试验部队整体试验能力的重要因素。航天试验集成训练的实质，就是依照航天试验任务目标与流程、技术与指挥岗位职能，充分发挥信息系统的信息资源支持与实装设备信息接入功能，由多级“参试”人员参与，完成一个完整的任务过程演练，学员得到岗位体验和岗位锻炼，使指挥与技术在这一过程中得到充分融合，提高在一定技术条件下的任务组织指挥能力。

三、航天试验集成训练方法

（一）统一规划航天试验集成训练内容

以复杂环境条件下典型航天试验任务为背景，以航天试验任务流程与指挥程序为主线，着眼司、政、后、装、技各类型岗位任职需求，整体规划航天试验集成训练内容，编写集成训练企图立案、基本想定、补充想定等，为实施想定作业、综合研讨、综合演练、指挥所研讨提供依据和指导。

（二）分层次开展想定作业与综合研讨

任职培训学员在完成专题学习后，按照航天发射、航天测控两大专业方向，区分航天团级指挥、营级指挥、连级指挥、参谋层次，依据系列想定开展航天试验指挥想定作业，围绕航天试验任务中的故障、突发事件处置等热点、难点问题开展综合研讨。

（三）基于模拟系统实施综合演练

实施综合演练时，按照总部、基地、团站三个层次设置全航区指挥机构，根据任务实际设置各指挥所编组，明确每名学员的岗位与职责。基于研发的模拟靶场，在导演部的导调下，各指挥所实施航天试验任务的组织指挥与突发事件处置。

（四）按指挥机构开展跨专业综合研讨

综合演练结束后，各指挥所结合演练过程中的各种问题与演练结果，开展跨层次的综合研讨，总结理论学习、集成训练的收获，剖析自己岗位任职能力水平与不足，提出航天试验部队建设发展的对策建议等。

四、航天试验集成训练平台建设

（一）以任职教育需求为牵引，科学确定项目建设目标

为实现航天试验集成训练，组成跨专业专家组成的专门论证小组，深入基地调研，组织受训学员座谈会，整合学院军事航天学科专业资源，研制航天试验集成训练平台，组建航天试验训练中心，确定航天试验集成训练平台的建设目标：从实际出发，按照实验室中心化、集约化建设思想，以人才培养需求为牵引，综合运用计算机网络技术、仿真技术、系统集成技术等先进技术，建设一个集航天试验指挥、测试发射、测量控制和试验通信系统于一体的半实物分布式模拟靶场，作为军事航天学科群的教学科研基地，以满足多专业、多层次教育训练和科学研究的需要。

（二）结合实际优化顶层设计，集智攻关设计总体方案

平台建设的关键是抓好顶层设计。航天试验训练中心总体组提出了总体建设思路，确定“中心化、集约化”的建设原则。经过综合论证分析，确定航天试验集成训练系统主要由试验指挥、测试发射、测量控制、试验通信、远程教育训练、系统管理等6个分系统共计33个子系统组成，并拟制了总体技术方案和6个分系统技术方案、建设实施方案等（如图1所示）。

（三）强化项目管理，严把质量关，组织精兵强将实施建设

为保证集成训练目标的实现，召开航天试验训练中心工作会议，成立航天试验训练中心建设领导小组、总体组、项目办公室和6个分系统建设小组等组织机构，共有5个单位的50余人参与了研究建设。为保证航天试验训练中心建设质量，项目实施工程化管理和文档资料配置项管理，并严格按照《总装备部软件工程技术规范》进行软件方案设计、模型设计、详细设计、测试和评审，实装设备按照主流试验装备构建。参建人员结合专业，立足指挥，深入调研，不断深化对航天试验任务的认识，主动了解部队任职岗位需求，积极探索院校开展航天试验集成训练的方式方法。

（四）注重理论、技术、方法创新，建设功能完善模拟靶场

高度重视理论、技术与方法创新，围绕集成训练发表学术论文40余篇，积极采用信息化、网络化手段，基于HLA技术，建成了集航天试验指挥、测试发射、测量控制和试验通信于一体的半实物分布式模拟靶场。其中，测试发射分系统主要建成了飞行器控制半实物仿真实验室、CZ-3B控制系统模拟器、航天测试发射全数字仿真系统；测量控制分系统研发了测控指挥一体化训练平台、飞行器动态模拟器、遥测中频信号记录设备，引进了新型USB设备终端；试验通信分系统改造了SP30程控交换系统，购置了SDH光纤传输系统、时统服务器、指挥调度系统，研制了航天通信模拟训练系统；试验指挥分系统建成了航天试验指挥专业教室，研制了总部、发射基地和测控基地三个指挥所的航天试验指挥模拟训练系统；系统管理分系统研制了训练任务管理与导调、运载火箭模拟、卫星模拟、基础信息库等15个软件，实现了航天试验集成训练的集中控制与管理功能。中心建设集成了200余台套测发、测控、通信专用设备和700余台套通用设备，实现了互联、互通，形成了功能完善、性能先进的模拟靶场（如图2所示）。共设置了训练岗位5类91个，可同时容纳91人开展训练，能够用于设备级、子系统、分系统和全任务集成训练。

五、航天试验集成训练实践

（一）同步开展教学改革，精心设计训练内容

为了高效建设航天试验训练中心，提高航天试验人才的培养质量，同时开展教学改革，精心设计实践教学内容，先后编写《航天发射演练方案》、《航天测控演练方案》、《航天试验通信演练方案》、《航天试验指挥演练方案》、《航天试验训练导调方案》及20余个想定，有效支撑了航天试验集成训练。

（二）编写配套系列教材，制定集成训练方案

同步编写了《航天发射指挥专题研究》、《航天发射指挥专题研究想定作业》、《航天测控指挥专题研究》、《航天测控指挥想定作业》、《运载火箭测试发射实验室岗位训练》等13本配套教材。另外，根据具体演练题目先后编写了《航天试验训练中心综合演练方案》、《学院联合装备指挥综合演练-航天发射方向综合演练方案》、《联合作战装备指挥综合演练航天发射方向综合演练方案》、《联合作战航天发射指挥演练手册》等。

（三）依托模拟靶场环境，开展指挥集成训练

采用边建边用，从2008年部分成果投入使用以来，发挥了很好的教学保障和人才培养作用，共培训各级各类航天试验人才1，000余人次，承担了7期试验指挥航天发射、航天测控指挥方向的想定作业、综合研讨和综合演练任务，4期生长干部学员的综合演练任务。为“总装测发总师系统（部站级）研修班”、“总装旅团部队总师系统（测控专题）研修班”等10余个班次的在职轮训、“空间通信系统”等多门研究生课程实践教学、生长干部任职培训演练、研究生课题研究、本科生毕业实习等提供了训练和研究环境条件。

集中培训个人总结篇3

一、培训目的

以新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的精神、五中全会精神、对贵州发展重要指示批示精神，并结合省委、市委、县委相关的决策部署，通过对校党员开展培训教育，引导全校党员增强“四个意识”、坚定“四个自信”，做“两个维护”，锻炼一支政治合格、纪律合格、发挥作用合格的党员队伍。

二、培训内容

（一）政治理论教育。深入学习新时代中国特色社会主义思想、党的精神、党的三中、四中全会精神，对贵州发展重要批示指示精神、对教育重要论述等内容。

（二）党章党规党纪教育。学习《党章》、《党内监督条例》、《党的纪律处分条例》、《问责条例》、《廉洁自律准则》等党内法律法规。

（三）革命传统教育。重点学习红色革命教育、党的发展史、新中国发展史、中华民族优秀传统文化、社会主义核心价值观等内容。

（四）形势政策教育。学习党的路线方针政策（重点学习新时代党关于教育的路线方针政策）、国情党情、总体国家安全观等内容。

（五）知识技能教育。根据党员教师工作需求，结合教育教学实际情况，学习掌握教育教学技能、教学业务知识等内容，以促进党员教师向“四有”“三者”好老师发展。

三、培训对象

学校全体党员及预备党员

四、培训方式

（一）按照全员培训的原则，采取集中培训的方式，有计划、有步骤、有重点地组织开展党员教育培训，确保每位党员集中培训学时达32学时，2021年11月底前完成。

（二）组织实施：

1.由学校党总支组织集中培训；

2.培训时段、内容及责任人：

（1）时间：2021年11月7日至8日。内容：政治理论教育。深入学习新时代中国特色社会 主义思想、党的精神、党的三中、四、中全会精神， 对贵州发展重要批示指示精神、对教育重要论述等内容。党章党规党纪教育。学习《党章》、《党内 监督条例》、《党的纪律处分条例》、《问责条例》、《廉洁自律准则》等党内法律法规。

责任人：谭德益、王顺华

（2）时间：2021年11月14日至15日。内容：形势政策教育。学习党的路线方针政策（重点学习新时代党关于教育的路线方针政策）、国情党情、总体国家安全观等内容。学习掌握教育教学技能、教学业务知识等内容，促进党员教师向“四有”“三者”好老师发展。知识技能教育。学习掌握教育教学技能、教学业务知识，促进党员教师向“四有”“三者”好老师发展。革命传统教育。重点学习红色革命教育、党的发展史、新中国发展史、中华民族优秀传统文化、社会主义核心价值观等 内容。

责任人：胡仕坤、叶谱金

3.培训地点：学校阶梯教室

五、培训要求

（一）全校党员干部要按照要求，积极参加集中培训，无特殊情况不得请假。确需请假的，事后再行补课。

（二）党总支书记谭德益为第一责任人，加强对党员教育培训工作情况的指导督促，确保培训任务落实到位。

（三）责任人职责。主持培训的责任人要认真制作培训课件，授课图片，讲稿等培训材料要留存备案。对因病未训、因事未训、年老体弱的党员，以网络培训、送教上门等方式进行兜底培训，完成党员教育培训全覆盖目标。

（四）考核要求。参训党员要提前到培训地点签到，培训结束后，全员参加考核，考核不合格者须进行补考，本次培训结束后，文理科支部各推荐2名优秀党员培训教师到学校党总支进行报备。

（五）资料收集。培训结束后，由学校党总支宣传委员收集培训资料，于2021年11月30日前将培训资料（方案、简报、签到册、总结、优秀党员培训教师名单）经支部书记审核盖章后报送学校党务办留存。

附件：1.党员培训课程表

2.党员培训签到册

中共镇宁自治县第一中学党总支委员会

集中培训个人总结篇4

(一)培训评估信息的收集

收集培训评估信息有多种方法，但综合分类后，主要地可归纳为四种，即资料收集法、观察收集法、面谈访问收集法和调查问卷收集法等。

资料收集法所涉及的资料分为：有关培训方案的资料：有关培训的会议纪要、现场记录等；编写的培训教程；有关培训的考核、考试资料。

观察法主要涉及培训的准备工作及组织情况，培训对象参加培训情况及对培训的反映，培训对象经培训后所发生的变化等。

面谈访问主要就要评估内容访问培训对象及其在工作岗位的有关上级主管、培训组织者等。

调查问卷应用比较广泛，可广泛应用于培训前、培训中和培训后的评估。涉及培训需求、培训组织、培训内容及形式、培训讲授、培训效果综合调查等。

(二)评估信息收集方法设计

在资料收集法中，其它的构成成分不涉及设计问题，但考核或考试的设计对培训效果至关重要，所以在这里单独列出予以讨论。利用考核可以对培训前和培训后的情况进行比较。考试分数的提高可以表明培训对学员的技能、知识的提高所起的作用。目前培训中所用的考核大体上可分为三大类。第一类是采用模拟工具或真正设备所进行的笔头能力测试，以及使用计算机和录相片进行的计算机辅助测试。近年来继续教育中心采用了这两种方法，其后一种已在职称晋职、软件培训等考试中应用。第二类是按照培训的目的和内容来划分。可将考核划分为能力测试和成就测试。能力测试可衡量学员的技术技能，而成就测试用来评估学员在某一特定领域的知识和能力及培训的最终效果。第三类方式是按照考核的类型来划分。常用的考试类型包括口试、目标测试、能力测试等。

使用观察法时应该注意以下几点：

提供信息的所谓“观察”人员必须熟悉观察行为。他们必须全面了解培训的内容和教授了哪些技能。同时，他们应该知道如何解释和报告他们所观察到的情况。即知道如何对行为进行总结，以及以何种形式报告其观察结果。继续教育中心在组织培训时，组成专家评估小组，其成员就必须具备这些能力。

观察应该系统化。“观察”人员必须对观察过程进行周密计划，以保证观察过程能够有效地实施。在继续教育中心，对这些人员在过程中的使用和安排，由教学协调单位――训练处按要求统一协调。

面谈询问法是一种很有帮助的数据收集方法，但由于各方面的原因不如问卷调查那样常用，它可以提供很难通过书面答卷或观察而获取的数据。当然，面谈还可以发现很多在评估结果中很有用的信息。总装受训人员所在单位遍布全国，继续教育中心一般在学员的培训中常用此种方法。而对培训前和培训后的面谈访问，一般2―3年安排一次，走访若干大单位。面谈访问一般分为两个类型：结构化面谈和非结构化面谈。就结构化面谈来说，采访者将提出一些特定问题，而被采访者则被限制在希望的解答之内，没有其它选择。非结构化面谈可以获取进一步的信息。此类面谈采用很少的几个一般性的问题，并可在发掘重要数据的同时获得更为详尽的信息。总装继教中心在培训中使用的一般为前者，而赴学员所在单位时一般采用后者。

使用面谈访问法应注意以下几个问题：

确定所需的特定信息。如主题、技能、问题及其它所需信息。

编制特定问题。要按照所求信息编制特定问题，且这些问题应该是简要、精炼和易于回答的。例如；一个培训刚结束(培训中)的面谈问题可能包括：能谈一下您对本次培训的整体看法吗?参加本次培训的目的达到了吗?本次培训的哪些方面是您最满意的?您认为本次培训的不足有哪些?您会在工作中应用培训所学吗?

最后谈一下问卷调查法。问卷调查法是对培训项目进行评估的最常用的方式。它有各种不同的类型，从简单的评估表格到详尽的后续跟踪表格。按照问题的类型，问卷可有几种格式：

无限度的解答。在所设计的问题下方提供可填写答案的充足的空白篇幅。

复选列表。一系列项目列表。要求学员选用适用的项目。

二选一问题。可提供诸如“是”或“否”从中选择其一，或其它可能的答案。也可设计成“同意”或“不同意”等一系列答案。

多项选择问题。有若干个选择，要求学员选择最正确的选项。

等级选择。要求学员对一系列项目进行评定。

问卷调查可包括上述格式的几段或全部。总装继续教育中心在培训中使用的问卷调查格式为后面四种的综合利用。

一份设计不当的问卷会使人感到不解或迷惑。因此，设计问卷应谨慎，而且遵循以下原则：

确定所需信息。作为任何一种问卷的第一步，都要注意对培训中的主题、技能或能力，以及与培训成功相关的因素进行详细分类，然后据此编制各类问题。最好能以纲要形式编制好这些信息。

选择问卷格式。要分析前述五种格式中哪一种 (或几种)是最适合的。

设计问题。根据培训内容设计各种简单和直接的问题，尽量避免使用学员不熟悉的术语或表达方式。

编制数据汇总表。这能保证快速完成数据的表格化，供汇总和解释之用。这也有助于确保能迅速地对数据进行分析，并以清晰易懂的方式阐述这些数据。

配以适当的说明。

――上述各种信息收集方法适用场合：

――培训评估信息收集的渠道：

培训单位的上级主管部门。对总装备部而言，这个部门就是主管总装继续教育的军训局。他们对培训组织实施的时机选择和目标确定是否得当具有终审权。

受训人员。这是收集培训效果评估信息的最重要渠道之一。因为他们最了解岗位对技能方面的要求和自己的不足，知道要在哪些方面接受培训。他们也是培训的直接接受者，对教学方法、授课水平、授课效果、培训的组织具有最直接的感受。

受训者的岗位管理人员。这是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。受训人员综合素质的提高在工作中的反映，他们看得最清楚，也最有发言权。

培训者。他们是培训的具体组织者，不但要对培训整个过程负有责任，而且也渴望真正了解培训的效果。

四、培训评估结果评价(培训效果识别)

(一)对照组法

可想而知，了解培训效果最为准确的方法是采用对照小组。就是说，采用一个参加过培训的人员组和未参加培训的人员组进行比较，如果其它条件没有太大差异，就可以确定两个小组在工作上的差别主要是由培训引起的。但真正使用这种方法，在实践中难以实现。原因之一在于小组成员的选择。因为要想安排完全相同的对照组几乎是不可能的。另一个原因是这种方法过于学究气。但在深入到学员单位了解其主管人员时，可以从一个方面引导主管人员进行相应对比来侧面实现这种方法。

(二)趋势曲线分析

这种方法是采用以往的工作成绩作为基础画出的一条趋势曲线。然后将这条趋势曲线延伸到未来。经过培训后，可将实际的工作成绩与趋势曲线进行比较，而超出预测趋势曲线的任何工作成绩改进均可被认为是培训的效果。虽然这并不完全准确，但它可以提供关于培训效果的一个合理估计。这种方法可由学员所在单位组织实施，并确实对主管训练工作的领导掌握训练实情具有意义。

(三)受训人员对培训效果的认同

受训人员最清楚，他们工作的改进，在多大程度上是因为应用了培训中所学的技能和知识。这虽然只是一个估计，但其具有很高的可信度。通常使用以下问题了解受训人员：

你的工作成绩的改进有百分之多少是因为应用了在培训中所学的技能、方法、知识?

提供此项估计的基础是什么?

还有哪些因素对你的工作改进产生了影响?

这种方法操作简单，也很容易被受训人员所理解。此外，分析过程也不复杂。因此被广泛采用。2001年由笔者组织的对总装和中共中央党校对所培训过的领导干部，在总装两个大单位进行的培训效果测评就使用了这个方法。

(四)主管对培训效果的认同

集中培训个人总结篇5

又到年终总结时，作为企业的培训主管，你构思好你的年终总结报告了吗？你将向你的主管提交怎样一份年终总结报告呢？你是否觉得年终总结每年都一样，没有什么新意？作为培训主管，工作繁杂，你是否认为撰写一份重点突出，简洁有效的年终总结报告总是那么难呢？下文我们一起探讨的话题就是：培训主管如何撰写年终总结报告。希望对各位培训主管在撰写年终总结报告有所助益。年关将近，又到一年一度总结时！每到这个时候，就是企业员工做年终总结的时候。年终总结年年做，年年都大同，固定的空话套话，如“工作总体完成不错”、“收到了很好的效果”、“受到了领导和员工的一致赞同”等成为年终总结中的常见词语。年终总结成为了一种形式。实际上，年终总结应该是对过去一年工作中的得失进行总结，对来年工作改进提供依据。年终总结需要总结人对自己一年来所做工作进行重点概括，就工作成绩和不足进行定性和定量分析，在此基础上提出来年的工作计划。一般来说，年终总结主要依据其核心工作职责来对相应职责的具体工作进行总结。因此，培训主管要撰写出一份简洁有效、重点突出的年终总结报告首先需要明晰培训主管的主要职责，根据这些职责对应做了哪些重要的工作，从而对这些工作的实施情况进行总结汇报。由于年终总结报告存在一套相对固定的格式，因此还需要对总结报告的格式进行了解和掌握。在年终总结报告相对固定的格式基础上，结合培训主管的主要工作职责，就培训主管一年来的核心工作进行总结概括，再加一些撰写方面的技能技巧就可以完成一份重点突出，简洁有效的培训主管年终总结报告了。培训主管的主要工作职责一般来说，企业培训主管的主要工作职责包括：

在人力资源部经理的领导下，负责公司人力资源培训与教育工作；

负责编写公司人力资源培训教育发展规划，拟订年度工作和预算计划，在领导批准后组织实施；

指导各部门和下属企业制定多层次的培训教育计划，并协助其实施；

负责组织公司内的新员工岗位培训、各类知识班、研讨班、讲座等活动，对参加人员进行考核；

负责合理安排培训资源，对公司培训师进行合理分工，并适时聘用外部培训讲师。检查讲师培训质量和教学效果；

组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料；

负责教育仪器设备的保养、维修，以及审查新器材的选型、采购；

安排和管理外派培训员工，审核公司员工业余学习费用报销申请；

负责收集国内外企业培训信息资料，追踪其动态，分析总结现有培训政策效果，提出改进咨询意见；

完成人事部长临时交办的其他任务。明确了培训主管的主要工作职责后，还需要了解和掌握年终总结报告的撰写格式。那么，年终总结报告的一般格式是什么呢？培训主管如何撰写年终总结报告

年终总结报告的格式年终总结报告，是组织或个人对过去一年发生的情况或问题进行概括和分析后撰写的文书。常见年终总结报告格式一般包括标题、引言、正文、结尾四部分：1、标题年终总结的标题有单行标题和双行标题两种。典型的标题由对象名称、时限、主题、文种四部分组成。2、引言引言，也叫前言或开头。引言一般都很简单，主要目的是引出正文。有时甚至可以不要引言。3、正文总结正文占全文三分之二以上的篇幅。典型的年终总结正文有以下几个部分：（1）一年中主要工作基本情况这部分要求全面、简要的说明过去一年中所做的各项工作，可以分项逐条表述。但不能“记流水账”，应该着眼于大事，并要清楚反映出工作的开展过程。（2）取得的成绩这部分要对应基本情况，有重点的概括介绍工作中取得的主要成绩或经验。这部分充分体现总结的评价性，主观评价与客观真实的材料结合起来。（3）存在的问题总结工作中的问题与总结成绩一样，也应有重点、有主次。一般而言，成绩总是主流，但提到成绩与问题时，仍应本着实事求是的原则，具体问题具体分析，一是一，二是二。（4）今后的打算总结和回顾过去的工作，是为了把下一段的工作做的更好。总结中谈到今后的打算时，既要与常规工作、中心工作和长远计划相结合，又要与本阶段存在的问题相对应。但总结毕竟不是计划，在谈今后打算时宜粗不宜细，宜简不宜繁，宜大不宜小。4、结尾总结的结尾通常用简短篇幅做出结论或说明努力的方向、今后的打算等。如果这些内容很重要，需要详写，可纳入正文中。结尾不是年终总结报告结构的必须部分。培训主管如何撰写年终总结报告结合培训主管的主要岗位职责和年终总结报告格式，根据一定的撰写方法就可以撰写出一份规范的年终总结报告。一般来说，培训主管年终总结报告撰写方法是：1、收集材料撰写年终总结，培训主管首先要掌握一年来所负责的培训资料和数据，包括培训规划、组织培训课程、参训人员、师资、教学教务情况、培训预算使用、培训效果评估、员工培训满意度、员工培训生产率等等。2、整理分类材料对收集的大量有关培训管理的材料需要分类整理。整理分类标准可以按照培训管理流程来进行。培训管理的流程包括培训规划、实施培训规划、组织培训工作、培训效果评估、培训预算。3、撰写整理分类好培训管理相关材料后，接下来的重要工作就是对这些材料进行整合，撰写出一份简洁有效的年终总结报告。（1）培训主管年终总结报告核心内容培训规划部分：主要对培训规划出台的前期调研情况，规划思路，实际实施过程中的调整情况等进行评估；实施培训规划：实施培训规划主要是对培训规划实施情况、实施效果的总体评价，包括培训规划中规划的其他部门组织实施培训情况、效果的评价；组织培训工作：组织培训工作是培训主管的一项主要和重要工作。培训组织工作是一个繁杂的工作，包括许多方面，如培训师资信息收集、培训课程选择、培训教材选择、培训形式确定、培训人员确定、培训师确定与接待、参训人员食宿管理、培训场地管理等等。培训组织工作是一个系统工程，涉及到方方面面，而且每一个方面都会影响最终的培训效果。

培训主管如何撰写年终总结报告

集中培训个人总结篇6

【国网山西省电力公司】5月4日-7日，国网山西省电力公司举办2014版同业对标指标体系培训班。150余名员工进行了系统培训。此次培训，介绍了对标管理理念、各部门及各单位对标整体情况、典型经验注意事项。该公司各部门专家结合实际工作对指标定义、计算方法、统计口径、数据来源和具体提升措施等相关内容进行详细讲解。

【中国华电集团公司】5月8日-9日，中国华电集团公司2014年技能鉴定工作会议召开。会上首先对集团公司自2008年自主开展鉴定以来的情况进行了总结，并安排了2014年的工作，要求组织好第九届全国电力行业职业技能竞赛，全面推动集团公司电力行业职业技能鉴定信息网络化建设，继续加强考评员队伍建设，在认真总结2013年工作经验的基础上组织好今年的技能鉴定工作。

【国网湖南省电力公司】5月10日，湖南省电力行业2014年技师高级技师技能鉴定理论考试举行。共有来自省电力行业的2400余名考生参加总计75个工种的技能鉴定理论考试。本次技能鉴定考试实行封闭组卷。采用人工制卷，由鉴定中心选派专家根据《职业技能鉴定规范》《国家电网生产技能人员职业能力培训规范》并结合生产实际编制试题。

【国家电网公司】5月12日，国家电网公司2014年第一期调控运行值班岗位高级技师轮训班开班，来自各省、市供电公司的50名调控运行专业高级技师参加了此次培训。本期培训班为期7天。培训班设置了沟通管理、课件设计制作、培训项目开发技术等技能传承类课程，输变电设备在线监测、智能调度及D5000系统功能介绍、新能源发电及调度等电网新技术类课程，以及技术交流、绝活展示、典型案例分析研讨等交流研讨类课程。

【中国国电集团公司】5月13日-16日，中国国电集团公司举办火电工程精细化管理培训班，共59人参加了培训。本次培训对火电工程近年来精细化管理开展情况及所取得的成效和存在的不足进行了系统总结；邀请8位精细化管理专家对土建精细化等指导意见和标准进行了解读，并对执行过程中发现的问题和不足提出了改进意见和建议；通过在运机组节能评价、环保评价实际运行数据的总结分析，对新建工程提出设计再优化建议。

【国网安徽省电力公司】5月13日，国网安徽省电力公司管理人员“五大”专业知识培训班开班，来自省内各地市公司非“五大”专业的36名学员将参加为期3天的培训。培训内容包括五大专业管理知识。培训旨在使供电企业专业管理人员熟悉“五大”专业管理的模式、标准、流程和要求，保证“五大”建设形成的技术标准、管理标准和工作标准的贯彻落实。

【中国电力投资集团公司】5月14日-16日，中国电力投资集团公司举办经济运行分析培训班。来自集团公司所属各二级单位经济运行分析人员及相关人员共43人参加了为期3天的培训学习。开设的培训课程主要包括：集团公司规划与计划管理、集团公司经济运行管理办法及一季度经济运行情况、2014年宏观经济形势及电力市场分析预测、经济活动分析理论与方法、完全成本分析模型与方法等内容。

【国网电力有限公司】5月16日，国网电力有限公司2014年兼职培训师培训认证工作结束。培训内容涉及课程设计与开发、授课技能提升、课件制作与辅导、理论考试和试讲辅导等内容。本次共有47人通过兼职培训师培训认证，其中认证中级兼职培训师22人，认证初级兼职培训师25人。

【南方电网公司】5月16日-17日，南方电网公司2014年电力科普基地管理与建设培训班举行。来自各分子公司、科研主体和地市供电局共44名相关人员参加了培训。公司科技部围绕电力科普基地的建设、管理、申报和国家科技进步奖（社会公益类项目）申报，对科普基地管理制度进行了宣贯。公司两个科普授牌基地――贵阳供电局节能展示中心和佛山电力体验馆介绍了运作经验。下一步，公司将研究设立公司级电力科普基地。

【华北电力大学】5月16日，2014年亚洲国家发电过程仿真与优化控制培训班开班。本次培训班由华北电力大学承办。在培训班举办的1个月里，华北电力大学专家将为学员们介绍当今中国在发电厂仿真与优化控制方面的理论与实用技术，并与学员们围绕电力技术领域的具体问题展开研讨。培训班还将安排学员赴中国电力企业和部分城市参观考察。

【海南电网公司】5月20日，海南电网公司2014年中青年及年轻干部培训班开班。本期培训班共有63名学员，其中，组织推荐的中青年干部28名，通过竞争选拔的年轻干部35名。他们将参加集中封闭式培训、跟班学习、外出学习等培训课程，中青年干部培训期3个月，年轻干部培训期6个月。

【中国能源建设集团有限公司】5月20日，中国能源建设集团有限公司举办所属企业（西南区）首期商务管理培训班，来自云南院、湖南院、广西院及广西工程局的93名商务管理人员参加培训。此次培训为期5天，主要培训内容包括建筑企业的商业模式创新、工程造价管理、商务人员的财务管理、工程项目的合同管理与法律风险防控、工程项目变更索赔实务与案例等。

【南方电网公司】近日，南方电网公司印发《关于规范新员工培训的指导意见》。与以往的培训大纲相比，新出台的《意见》增加了公司中长期发展战略、综合委员会管理理念、安全体感培训、廉洁从业教育、保密教育、法律教育等课程。《意见》着重规范了新员工脱产集中培训的课程内容和学习要求，规范了各单位新员工培训的组织形式和实施要求，要求新员工年度培训率达到100%，基本素质和基本能力满足上岗要求。

【京能集团公司】5月23日，京能集团中高层管理人员个性化培训在北京开课，集团公司副总经理孟文涛、集团部室中层管理人员和全资控股企业领导人员共计70余人参加了培训。本次培训，集团人力资源部紧密结合集团发展的实际需求，充分发挥个性化培训的自主选学优势，有针对性地选取了国企改革分析和董事会建设等课程，邀请了国内知名专家学者进行授课。

【国网陕西省电力公司】5月26日-30日，国网陕西省电力公司举办2014年度优秀专家人才培训班。此次培训按照重点拓展专家知识结构、开拓思路的要求，为专家人才量身定制培训课程，确定四个培训模块；创新考核方式，以撰写论文及汇报考核替代考试。人资部邀请公司专业对口部门负责人参加培训班分组交流，在交流中帮助专家确定了41个有价值的论文课题。

【国家电网公司】5月30日，国家电网公司2014年信息通信专业人才培训班第一阶段集中培训结束。本次培训先后安排了近30门培训课程，总计约160学时。其中包括公司信息通信部门领导讲解的信息通信专业管理及业务知识，公司业务部门专家讲解的核心业务知识，外部管理专家讲解的企业管理、领导力提升及有效沟通技能，外部技术专家讲解的云计算、大数据分析及下一代数据中心等互联网最新技术发展。

集中培训个人总结篇7

据了解，今年是该集团连续第五年进行年度无投诉线路暨“感动社会、温暖乘客”先进集体、先进个人的评选表彰活动。天津市公交集团去年牵头联合北方十城市公交企业开展了“创先争优、创建文明单位”活动，全市1.8万名公交职工以优质的运营服务，努力落实民心工程，不断延伸服务领域，大幅提升了天津公交的品牌美誉度和社会影响力。2011年，市公交集团被中央文明委授予“全国文明单位”荣誉称号。在创建过程中，天津市公交涌现出了一大批优秀线路车队、驾驶员、站务员的典型事迹。为了激励员工奋发上进，继续为广大乘客提供优质温暖的出行服务，天津公交集团年初启动了2011年度“感动社会、温暖乘客”先进集体、先进个人评选表彰活动，采用基层申报、专业推荐和社会征集三种方式进行评选，最终天津公交一公司34路青年志愿团队、天津公交四公司30路车队、滨海公司宁河分公司、天津公交五公司七队等四个先进集体，天津公交45路驾驶员李秀琴、800路驾驶员王春瑞等10名先进个人以及公交1、5、8、15、591、645、847、861、952等44条乘客无投诉线路受到了表彰。

石家庄市公交总公司十路车队推出“6S”管理方法

“6S”管理是国际上流行的、有效的现场管理办法。“6S”及整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。石家庄公交十路车队从4月中旬导入“6S”管理，整理阶段已收到明显效果。

为了尽快推进6S管理进程，在整理、整顿阶段，十路车队从管理人员到一线车长、修理工、卫生队人员进行全方位强化培训，自6S管理导入以来，全员培训8场次，以班组为单位培训20场次，实打实地将”6S“管理理念融入到车队每位职工的思想意识当中。为了将非必需品清理及时，十路车队从办公室、会议室、卫生工具室、场站的每个房间到每台公交车的物品摆放、工具箱内的物品摆放连续半个月整理、整顿了7次，收到了明显的效果。到目前为止，十路车队建立了推进组织，干管人员及站务、各班班长都是推进组责任人，分工明确、责任到人，干管人员每天下午5点召开碰头会，将整理、整顿进展情况汇总，并将第二天的工作进行安排，脚踏实地地将各项工作做到实处，从而达到提升服务质量、加强安全生产、提高工作效率、提升企业形象的目的。

昆明公交集团公司爱心结对帮扶禄劝县撒营盘困难小学生

5月9日，由昆明公交集团公司工会马叶主席带队的农村定点挂钩帮带扶贫工作小组带着昆明公交集团的问候来到禄劝县撒营盘镇，分别前往康荣村和升发村小学，对两个村委会小学的65名困难小学生进行结对认领帮扶，将爱心助学金送到了小朋友手中。同时，扶贫工作小组还对两个村委会的扶贫项目进行了详细了解，和撒营盘镇进行了深入交流和沟通，共同达成了下一步扶贫工作的步骤措施。

为把挂钩扶贫工作落到实处，昆明公交集团公司深入调查走访，于2011年先后开展了为村民捐赠冬衣、向小学生捐赠校服以及启动乡村道路建设等一系列扶贫措施，为进一步加强扶贫帮困力度，丰富扶贫帮困的内涵，结合开展“四群教育”工作，昆明公交集团在全公司中层以上管理人员中发出倡议，对两个村委会小学的困难小学生进行结对认领帮扶，由集团公司扶贫帮困工作领导小组办公室收集爱心助学金，安排部分代表送到撒营盘镇升发村、康荣村的困难小学生手中。今后，昆明公交集团将主动对接联系，加强沟通，认真贯彻落实“十二五”农村定点帮带扶贫工作目标，多办好事、办实事，创新理念和思路，努力把帮带扶贫工作做得更好，让上级党委放心，让基层群众满意。

济南公交举行2012年修理工脱产培训工作

5月21日上午，2012年修理工脱产培训开班仪式在培训中心举行。济南公交总公司技术设备部部长高新传，人力资源部副部长李文成，维修公司党委书记、经理王培海、副书记车立山和职工学校校长、培训中心主任刘秀华出席开班仪式。开班仪式由职工学校副校长、培训中心副主任徐培利主持。

开班仪式上，高新传结合工作实际给参训学员提出三点学习要求：一是珍惜机会；二是加强对新技术新工艺的学习；三是做好互动，相互交流学习，做到勤问、勤记、勤思。为了配合维修公司2012年“培训强化年”主题工作，使培训模式更加贴近岗位实际，做到理论与实践的完美结合，有效地转化培训成果，达到培训的目的。培训中心技术项目组对维修人员的培训需求进行了深入细致调研，并对需求进行了认真地分析，在课程设置上更具有了针对性。培训中心还针对现有的培训模式进行了革新，从课堂走到第一现场。为了丰富培训内容，增强培训效果，培训中心与维修公司通力合作，并聘请了维修公司技术骨干担任本次培训的兼职培训师。本次培训分为两大模块，第一模块在培训中心进行，以企业文化为主要内容；第二模块在维修公司进行，开设了第二课堂，以实际操作为主要内容。充分发挥维修公司实物资源优势，开展实物教学，真正把培训做实做到位，把“培训”送到一线修理工手中，让参训的每一个修理工进步，为公交运行一线做好后勤保障工作。

常州公交公司2012年度“红五月”文艺晚会精彩上演

5月23日晚，一台由公交员工自编、自演、自导，主题为“阳光工作每一天”文艺晚会在京沪高铁常州北站公交枢纽精彩上演。常州市总工会、常州市交通运输局、交通运输系统相关单位和常州集团公司领导、共建单位驻常某部官兵、城建学校师生代表和各基层单位、部门员工900余人观看了演出。晚上7点，晚会在公交百人合唱团嘹亮的歌声中拉开了序幕。整台晚会由歌曲、舞蹈、朗诵、相声、武术表演、琵琶独奏等15个节目组成。

今年晚会的一大亮点是10位“2011年度常州公交‘道德之星’”走上舞台与广大员工见面，他们的事迹也被写成诗歌在晚会上表演，体现出了常州公交集团公司企业文化的深厚底蕴。常州公交集团公司董事长、总经理蔡健臣发表了热情洋溢的贺辞。他说，持续的企业文化，必将是企业发展的永恒动力。常州公交一定会持续地建设好企业文化，用企业文化推动公交的发展转型，在“十二五”期间，公交人要继续把握好发展机遇，以打造“人民满意的现代化和谐公交”为目标，大力发展科技公交、绿色公交、民生公交、和谐公交，使常州公交做得更好。

重庆公交集团召开全面提升服务质量工作总结表彰会

5月14日，重庆公交集团召开全面提升服务质量总结表彰会。重庆市交通开投集团副总经理程龙、重庆公交集团班子全体领导，机关各部门、公交促进会，重庆公交集团所属各营运公司、维修公司党政领导、营运服务安全机务分管领导及部门负责人等领导出会。会议由集团副总经理刘莉主持。

会上，集团工会主席郑跃东围绕“八个明显”目标、取得的阶段性成效、呈现出“八个转变八个提升”等工作亮点作《全面提升服务质量工作总结》。巴士公司、新城公司、电车公司被评为全面提升服务质量工作“先进单位”，王英等十名同志获得重庆公交集团第五届“岗位奉献奖”。与会领导向获奖单位和个人颁奖。

重庆公交集团总经理黄维乔指出，一年来，全集团的服务工作是上升的，“八个明显”的成效实事求是，服务工作总结客观实在，目标清晰、亮点纷呈，通过总结，也进一步坚定了坚持不懈抓服务、创新方法抓好服务的信心和决心。

集中培训个人总结篇8

组织人力中心根据现有人员状况及未来业务发展需要，完善集团招聘体系和招聘渠道。集团职能中心、事业部、各子公司负责人根据业务需要每年末提出本部空缺岗位及关键人才需求的申请，报集团总部人力中心。集团岗位招聘、调配坚持内部优先安排原则。人力中心根据集团发展需要核定所需人员，编制集团年度人员需求计划及招聘计划，做出年度集团招聘预算，并呈报集团公司领导班子研究审批后办理有关招聘和调配手续。招聘选拔需经初选、精选两个阶段，招聘选拔采取面试、背景调查、知识考试、心理测验等方法。集团下属子公司有权自行决定普通员工的招聘和录用，招聘计划和招聘预算需报人力中心审核，录用人员报集团人力中心备案。

2员工培训培养管理

人力中心于每年末组织各职能中心、事业部、子公司提交下一年度的培训需求和培训目标，对组织的培训需求、目标进行整合、分析确定培训计划，做出年度培训预算，提交党政领导班子联席会议批准。人力中心组织实施集团内外部培训工作，培养集团的内部师资队伍，评估外部师资和培训机构。集团各职能中心、事业部、子公司需派员工到公司外培训机构参加各种专业知识学习的，需向组织人力中心提出申请后统一安排。人力中心必须坚持培训与培养、考核、评估、使用相结合原则。做好受训人的培训档案管理及受训后的效果跟踪和评估，以达到培训成果转化为组织的生产力。

3员工绩效管理

人力中心负责建立和完善集团绩效管理体系，指导、审核下属子公司绩效管理相关制度的制定与实施。集团公司实行全员绩效考核制度。集团公司负责人按照国资委要求实行经营业绩考核制，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与薪酬及任免相挂钩。建立子公司战略绩效管理体系，不同类型企业考核重点不同，对于战略经营型企业，它们的绩效指标需要含有利润总额、净资产收益率或者净资产增长率、收入增长率；投资型业务的绩效指标需要含有营业收入的增长、市场占有率的增长、总资产增长率等指标。

4薪酬管理

制定了与市场接轨的集团薪酬制度，薪酬发放直接与绩效挂钩，充分调动和提高了员工的工作积极性。对于下属子公司我们制定了子公司工资管理办法，实行员工工资总量控制，给各子公司财务发放工资起到指导作用。

5人力资源信息

搭建了集团人力资源信息平台，子公司副总经理以上人员信息及时录入人力资源信息平台备案。有了人力资源信息平台，使传统的人事工作从繁杂的手工操作中脱离出来，人事管理更加客观、科学。通过集团人力资源管控体系的构建，在集团范围内建立起统一的人力资源政策，加强了总部对集团核心人力资源的配置、协调及管理能力，对集团战略发展所需要的人力资源核心能力做到有效储备和支撑，使人力资源管理能力成为核心竞争优势之一。