直销培训心得体会范文

直销培训心得体会篇1

对课程的反思

经调查，第三方培训的主要问题体现在以下两方面。

一、直销公司不需要同质化的培训产品

大多数机构提供的培训产品都是诸如拒绝处理、心态调整、业务促成、售后服务、时间管理、组织发展，领导力、组织力、执行力等等。10家培训公司有8家在做激励，5个讲师有4个在讲自己过去的经验。但是，直销公司不仅仅需要这些课程，他们需要的是：

1.教会直销分支机构如何建立一个标准的企划部，以开展市场调研、营销策划、品牌管理、公关宣传；如何设立关键岗位、如何选人、如何建立检核督办和信息反馈系统。

2.现在的直销方式，早已不是上个世纪90年代中期的那么原始了。他们需要创意行销、顾问行销、文化行销、网络行销等。

3.直销公司服务进社区、进家庭、进学校、进企业，进农村。但如何才能有效地进行营销策划和组织开展，显然也需要培训。

5.真正能把理念落实到动作，教会受训者上午听完课下午就能运用的营销课程。

由于第三方培训机构是以赢利为目的，因此，为了迎合消费者的需要，在培训产品开发方面讲行销技巧的多，讲职业道德的少；讲行销套路的多，讲文化修养的少。而事实上，没有职业道德和文化底蕴，没有基本素质的综合提升，便没有成功的可能，更没有长久成功的可能。

第三方培训机构表面上与直销公司关系紧密，但他们很少认真研究市场的变化，还是抱着以往的课程不放。第三方培训市场的所谓激烈竞争，实质上是一种低水平的重复造成的表面现象。在硝烟弥漫的价格战下，隐藏着大量的市场空白。

二、直销公司不需要空心化的培训内容

与培训产品同质化一样，培训内容空心化现象也比较严重。

一堂好的培训课程，必须具有可传递性。可传递性是指当一个职员接受了培训后，能够向其他职员进行培训，并无限传递下去。

培训的效果可以分为三个层次：听懂――理解――复述。只有当受训者能够复述其核心内容时，培训效果才真正达到。为了做到这一点，首先，使受训者在受训后复述培训内容；其次，让受训者对其他未受训者进行培训。如此往复，实现培训的可传递性。

但是我们得到的培训课程却不是这样。学员带着问题来听课。听完课后再一看笔记本，一个字也没有记下来。课程内容被空心化了。这个过程是怎样产生的呢？

1.把培训课程变成故事会。

“这个老师的课程讲得非常生动活泼，案例也非常丰富。”“这个老师讲课，学员的现场反应很热烈。”类似的评价几乎已经成为业内公认的“好课程”的标准。

我们经常看到：讲师在台上滔滔不绝地讲自己过去刚入门时如何被拒绝，如何被客户从家中赶出来，如何绝望，又是如何坚持，最后是皇天不付有心人，终于走向成功。现在拥有多少多少客户，而且要将直销行销作为自己的终生事业，等等。老师在讲台上激情洋溢，口若悬河，学员在下面像听故事一样听得津津有味。因为大家都有相似的经历，所以感情上也产生了共鸣。培训课就这样变成了故事会。

但受训者往往是带着这样的问题走进课堂的：通过哪些渠道、以什么样的方式能够寻找到比较优质的准客户；大单促成的秘诀是什么；我的组员不能完成既定任务怎么办；团队增员成效不高怎么办；面对即将跳槽的组员如何挽留；团队文化建设有哪些高招等等。但我们的故事会讲完这后，才发现一个问题也没有解决。

2.把培训课程变成娱乐会。

上课时的第一个节目，先“破冰”。这也是台湾人的高招：大家轮流作一番自我介绍（一个小时过去了）；然后讲师提出一个问题，大家开始分组讨论。讨论的结果不一样，那太好了，要的就是这个不一样，你们各组各派一名代表，大家展开辩论，最后讲师把大家的意见一总结，结果出来了，一上午也就这样过去了。据说这是国外最流行的直观教学法：都是受训者自己在讲，老师呢？只不过是一个组织者或协调者。老师自己的知识、经验和技能有没有传授呢？没有。

下午接着上课，先热身：大家一起高唱“成吉思汗”、唱“真心英雄”、唱“感恩的心”。讲师然后又提出一个只有愚蠢透顶的人才会想到的问题，然后分组讨论，做角色扮演，做游戏：风中劲草、吸管叉苹果、瞎子摸象、沙漠求生、扑克牌追问，等等。一天的培训在欢声笑语中结束了。

可是到了第二天，学员们你看我，我看你：“昨天老师都讲了什么？”“好像什么都没讲。”“那我们拿什么回去向团队交待？”

对培训产品采购标准的反思

一个好的培训产品，绝对不是包治百病的大路货。它是具有极强的针对性的。一个好的专业培训机构，其整个商业服务应该是如下程序：

一、对客户公司所存在的主要行销问题、组织问题、管理问题和人力资源配置问题等等进行深入细致地了解，方法可以是问卷调查、小型座谈会、以旁观者的身份参加集体活动、跟单作业等等形式；

二、对有针对性的具体问题进行课程安排，并征得客户公司的认可；

三、分别开设不同主题的培训课程；

四、对培训的效果进行跟踪了解，并开展二次培训。并通过后续智力服务，与客户公司结成商业合作伙伴关系。

作为直销公司培训主管或网络领袖，最需要反思的问题是，你的公司团队究竟需要什么样课程；它与自己主持的公司内训课程应该是一个怎样的相辅相成的作用；这些培训课程是企业或团队在产品推广中所必需的吗；这些培训课程是企业提升直销员或直销主管所必需的吗；这些课程是内训人员不能胜任的吗；参加完这些课程后，可以通过一定的途径对课程的实际效果进行评估吗；我们在参加完一个大型的培训课程后，团队的实际业绩会有一个大的突破吗。

上述问题应该是企业培训主管或者网络领袖在接到第三方培训推广函时首先要考虑的。但是很可惜的是，许多人并没有认真考虑这些问题。他们考虑的问题往往是他能在这次的培训业务中拿到多少回扣；他可以带队去参加，顺便旅游一下；他能通过这次的培训活动，顺便得到更高的从业资历等等。

缺乏行业评判标准和行业监管

我们称培训也是教育，而教育的前提条件是有一定的思想和价值观作指导的。但现行的部分行销技巧培训，对直销员所灌输的方法已近妖术。完全与先进的直销宗旨相违背，与先进的直销文化相违背。

归纳起来，目前直销行业的培训市场存在着这样几个突出的问题。

一、产品无标准

不管什么样的培训产品都可以进入市场销售。它的问题有三个方面：

一是产品同质化，二是内容空心化，三是技巧诱导化。特别是第三条，这将导致西方的一些不良思想意识冲洗直销员原本善良纯正的头脑，使诚信经营成为空谈。

例如在技巧营销方面，对如何进行销售促成的培训，其诱导方式已接近心理催眠的程度，虽然直销员一时得以促成，能够把客户“拿下”、“搞定”或“征服”掉，却给客户带来了巨大的经济负担和引起退货、投诉事件的发生，这本身就是对我们以仁爱和互助为基础、先进的直销文化理念的背弃。

二、宣传无标准

在广告推广过程中对课程和讲师进行过度的包装与炒作，而课程内容本身却除了新奇的概念、空洞的说教外，对直销员所遇到的实际问题却没有任何实质性的帮助，最终受伤害的还是直销业务员的根本利益，反过来也毒化了培训市场的良好环境。

中国的直销业，讲师人才稀缺，这是一个不争的事实，而且这种讲师人才稀缺的状况对这个行业的健康发展带来了影响。有的讲师讲过几堂课就自称是某某领域的专家；有的听过一节课，拿到一纸结业证书就号称是XX注册专家，甚至XX国际注册企业教练；参加几次培训班就标榜MBA、EMBA云云。大肆的包装炒作这一点不但被刚出道的讲师所追捧，就连目前国内很有名气的培训讲师也对此甚为看重。

讲师的品牌不是炒出来的，更多的是做出来的。讲师的个人品牌不是人为设计的形象，或者绚丽的包装、时髦的口号，或者以虚饰掩盖真实的本质。适宜的包装炒作本无可厚非，但是如果过了火，与实际的课程质量偏离的太多，与客户的期望值反差过大，一阵虚伪的光环之后，我想最后被冷落、失落的还是培训师自己。

三、收费无标准

许多第三方培训机构的直接目的就是为了赢利，因此收费高昂，致使绝大多数直销业务员无力参加。

例如有这样一个大型培训会:两天收费4000元，还不算来去的交通费。媒体广告却说这是倾情回报社会的折让价，非常超值。还用一些蛊惑人心的语言进行大肆炒作。

由于直销培训市场存在着以上“三无行为”，现在许多直销员已经开始拒绝参加这种高消费的第三方培训，第三方培训机构业务开始出现减少就是一个明证。

目前，对于什么是好的第三方培训，除了接受过很多培训的人经验总结外，并没有其他权威评判标准；另外，对于培训机构，一个独立的行政监管部门来规范教育培训行为，引导主流行销思想意识也是当务之急。

直销培训心得体会篇2

《直销管理条例》2005年颁布至今，是直销企业最受考验的5年，对直销行业领军者安利来说，正式拿到直销牌照，只是通过了考验的第一关。

应《直销管理条例》要求，安利将原来的团队计酬模式改为按单个直销员销售业绩计酬，安利由此遭受了经销商、基层直销人员因利益损失而快速流失的转型阵痛。

此外，按照政府要求直销企业变无店铺营销为有店铺营销的相关规定，安利亦在逐渐建立其“直销+经销+店销”相结合的销售模式。

“十几年前直销业内有这样一个说法：直销企业不投放广告，不设店铺，靠口耳相传。”安利大中华区副总裁、大中华及东南亚地区培训中心院长刘明雄对《成功营销》记者说：“我们省下来的营销费用，一方面可以使销售人员获得更多利润，而另一方面也可以使消费者用比较便宜的价格买到相同质量的好产品。”

但现在显然时代不同了。

“现在的世界，行业边界迅速模糊化。”他说，“电信业与电视、电视购物的边界，网络与通信、娱乐的边界，货运业与零售业，这些行业的边界都在逐渐模糊。”安利，也不再因循传统，而是积极寻找更适应时代与国情的直销模式。

意外之喜

安利转型迫于被动，但四年的转型过程中却不乏意外之喜。

以店销为例，1998年转型时，按照政府规定，安利开始在全国开设店铺。直销条例颁布后，法规已经不再强制要求开店，但安利已尝到开店的甜头，于是店铺越开越多，目前已达241家，覆盖全国201个城市。刘明雄介绍，店铺销售虽然不可避免地抬高了运营成本，但在一定程度上也提高了服务人员的信誉度。

“中国的消费者对有实体店铺的厂家显然信任度更高。正如我们中国人所说‘跑得了和尚跑不了庙’。”他说。

经过几年的发展，现在安利店铺的经销管理系统已逐渐步入正轨，安利在台湾、马来西亚、泰国甚至欧洲等地的分公司，甚至也开始模仿中国市场尝试店铺销售。

为了稳固因计酬方式改变而流失的销售人员，安利近几年也加大了自身品牌建设力度。

“我们发现，在中国消费者对于品牌的信任，仍然有很大的一部分来自于媒体，来自于电视广告。”刘明雄说。

由于在中国投入大量资金进行品牌建设，中国安利销售人员的销售难度，较之美国要小得多。他对记者说，在美国，销售员每次都要向消费者解释什么是安利，而在中国，广泛的大众媒体传播使得品牌早已家喻户晓。

然而，无论是市场推广还是店铺销售，似乎都有悖于直销行业的基本原则。有人问刘明雄：“一个直销企业，既要给员工发销售奖金，又得开店铺，哪来的钱？”他的回答：规模。

“公司的规模很重要。”刘明雄说：“安利投入一个品牌活动时，分摊某个产品的售价可能只有几毛、几分钱，如果做广告那可能更少。”

安利公司业绩跳跃式成长带来的规模经济性，使其探索出了一个不易复制的直销道路。

“代言人”培训

2006年出台的《直销管理条例》在第三章十六条中明文规定：“直销企业应当对拟招募的直销员进行业务培训和考试”。

这意味着，任何人只要有意愿加入企业，在其未正式成为直销员之前，公司就已负有对其进行培训的责任，而这无疑对企业培训能力提出了更高要求。安利的优势则在于，早在条例生效之前，公司就已经建成了较为完善的培训系统。

2004年，在安利董事长郑李锦芬的竭力推动下，一个由公司为主导的培训中心正式成立，由副总裁刘明雄统辖，当时向董事长直接汇报，这种重视程度在其他直销企业中并不多见。

“培训中心成立第一天就定下目标：安利的培训，不仅要增大安利营销人员获得事业成功的机会，而且要在没有销售成功时，也不要给消费者留下不良的印象。”刘明雄说。

在直销行业，销售人员从加入公司第一天，就直接成为了公司的“代言”，一举一动都关系到公司的“脸面”。而销售人员参差不齐的素质与复杂的加入动机，决定了如不加系统培训就将他们推向市场，必然会将直销企业的声誉置于险境。

安利每年在直销人员的培训上投入大笔资金，其中一个很重要的动因，就是要减少销售人员的违规操作，维护企业商誉。

此外，加强从业者的知识技能，促进其获得事业成功，减少员工流失率也是培训的主要目的。

在直销行业，每家企业都面临员工流失的问题，对安利来讲，许多由公司培训出来的员工会直接跳到竞争者那里。对此，刘明雄认为：“培训并为整个行业提供人才，是作为行业领头羊的责任。无论是IT产业还是零售业，行业内大公司自然要承担起为这个行业提供人才培训的历史使命，而长远来看，整个行业也会因此受益。中国有个成语叫‘楚弓楚得’，每个行业领军企业都要有这种胸怀。”

直销产业在美国兴起时最早售卖的产品是百科全书――一般生活中，人们不会意识到自己有购买百科全书的需要，只有经过销售员的提示，消费者才能意识到自己的购买需求。

作为产业的直销

11月30日在北京大学召开的“直销发展与就业论坛”上，安利、完美、玫琳凯等几家直销企业就员工培训议题进行了讨论。论坛上，宝健（中国）日用品有限公司总裁李道主张将直销定位于“单纯的销售渠道”，而非特殊行业。

对此，刘明雄给出了不同意见：“认为直销只是一个渠道而非行业，我既同意也不同意。”他进一步解释说：“如果就产品的渠道而言，直销的确是一个渠道。”

他向记者举了一个例子：台湾地区有一种橄榄油，质量上乘，在台湾安丽与有机商店均有销售。台湾安丽作为直销渠道特色是，每一个对橄榄油感兴趣的消费者，在购买之前，都能听到销售员对橄榄油与食用大豆油区别的讲解。

对于大多数消费者，除非特别关心养生、饮食健康，否则，对于摆在超级市场里的大豆油、橄榄油、葵花油等的常识性知识往往十分有限，常常是冲动性购买。但是，当有一种途径，通过它消费者之间彼此认识，可以相互交流产品信息，直销作为一种渠道的优势就可以体现出来。

“直销所卖商品的特点是――你的需求是需要被提醒。”他说，“你可以发觉，在直销行业里所销售的产品，大多不是米、面、油这样摆在架上的大宗商品，它们总是有一些故事可以去说。”

直销在美国的发展可以作为又一个例证。他介绍说，当年直销产业在美国兴起时最早售卖的产品是百科全书――一般生活中，人们不会意识到自己有购买百科全书的需要，只有经过销售员的提示，消费者才能意识到自己的购买需求。

“如果从商品消费者的角度来看，直销只是一个渠道。但以从业者的角度看，便会了解，直销从业者跟其他行业相比，需要不同的知识和技能。”他说。

刘明雄认为，直销业销售员必须精于推销产品，更要长于人际交往。消费者在选择购买产品时，往往不仅因为信赖品牌，更是出于对销售员的信任。

直销培训心得体会篇3

直销培训的最终目的是销售，对人的潜能激发也是建立在发掘和扩大个体原有的生存动机、财富渴望的基础上，并通过能力培训使个体发现自身蕴藏的潜能，从而敢于去设想和挑战以前不敢面对的目标。好比是帮助一个能跳越1米高度的人，敢于去尝试1.2米、1.5米，甚至更高的高度。而“洗脑”是指将个人原有的思想彻底消除，再强行灌输一种全新的思想和信仰，使对方完全听命于自己，主要是为实现灌输者的某种目的而服务。

直销培训和“洗脑”都需要借助教育、学习的方式来实现，都要针对无形的思想领域进行工作，所以在某些外在形式，如教育形式、授课形式上肯定有一些类似之处的。

直销培训中，如创业理念培训、销售中如何增加战胜拒绝的勇气等方面，一般需要运用到“激励”这种培训方法；其他，如产品知识、销售技巧等培训，则无需激励。

正规直销企业中的直销培训的激励更多地在于鼓励个体如何面对困难，如何扩大个人心中的境界，树立追求美好生活的目标，并通过提倡个人奋斗，一步步达成个人销售能力、管理能力的提高，从而实现个人自力更生、劳动致富的目的。可见，直销培训激励是有利于社会的，是提高劳动者素质的一种非专业学校传授的心理培训技能，与改变人的信仰，达成某种“损人利己”的动机无关，更与政治无关，这是它与“洗脑”的最大区别。但往往这个区别不被人所认识。

从很多历史和社会事件来看，处在特殊的历史阶段和特殊的社会氛围中，大多数人由于“信息不对称”，以至于被强势的社会舆论导向所蒙蔽和驱使的现象常有发生，甚至整个国家被“洗脑”，例如二战时期的德国；但是，从更长的历史和更大的范围来看，高素质的人群由于科学知识丰富，形成了自我稳定的价值观，往往再被“洗脑”的可能性就下降很多；而低素质的人，因为缺乏自我价值观和判断力，盲从的比例就大大上升。所以说，“洗脑”也与人的素质密切相关。

直销培训心得体会篇4

整个营销环境在发生巨变，可能原先我们靠一个VI标识就能做大一个企业，我们靠一句响亮的广告口号就能炒热一个产品，我们靠一次成功的公关活动就能赢得消费者的绝对认可，但今天只靠简单常规营销的点子、创意却发现已举步维艰！

在常规营销不灵与艰难的今天，营销需要不同。市场营销的重心不断的向下沉淀，越来越依赖于区域营销的战略战术。笔者针对众多厂家的市场情况并结合自己多年的区域营销成功经验从区域营销模式、区域组织机构、区域领导素质、区域服务方式四个方面展开，与各位同行探讨与分享。

区域营销模式突围

随着国际诸多巨头不断进入中国大中城市及国内一些资本的发力，市场竞争日趋白热化，单纯依赖城市营销网络齐全和完善的终端并不能达到许多公司市场营销的目的，相反旧的一些营销模式正在浪费着众多企业的金钱，一些曾广泛流行的营销概念正将许多企业引入歧途，惨败的残酷现实在教育着许多企业家和营销人：你有中国一流的产品，可能你的产品死得更快；你有足够的资本，但几千万上亿元的投入却如石头打水漂成了穷光蛋；你也许自认为把消费者当成上帝供奉，但消费者偏偏不领情……

其实许多企业原先单一的经销模式已难以支撑市场，市场销售的中心随着高空广告效果的大打折扣，及厂家资本较量的加剧，要么是向消费者更加贴近，要么越来越向地、县、乡级市场下沉；大多数的中国厂家只能去寻求区域营销模式的突围。笔者认为区域营销的模式突围重点从中国的国情出发，人力资本便宜，服务不全面等方面入手，因此突围重点为人员直销、纯终端人力推广、社区服务数据库等营销模式。

首先，在2004年随着国家《直销法》的出台，一直受到国家政策限制的人员直销模式将焕发出巨大的威力，越来越多的中小型企业在大中城市及发达地区可以用专业化、系统化的人员直销来打开区域市场；因为没有一种模式能像人员直销那样把员工的创业激情与产品消费结合得那么紧密，也没有哪一种模式能像人员直销一样把传播效率做到极致，当然还有一个重要的原因是中国的劳动力相比发达国家人数众多且成本低廉。人员直销的形式主要有单层次人员直销和多层次人员直销，还有专卖店直销。

最知名的多层次人员直销企业当属安利公司。1992年进入中国，1995年开始直销业务，也就是当时盛行的传销，通过金字塔式的从上到下赚取渠道利润，1997年突破10亿元销售额，2000年突破20亿元销售额，2002年它的保健品销售额达到了60亿元人民币。其它跨国企业还有仙妮雷德，中山完美等，本土类似的企业比较知名的有天狮集团、新时代等均取得不俗的经营业绩。此类产品多属日常低价位消费品。

中国市场上单层次的人员直销企业以著名电脑公司戴尔为代表，它发展也特别迅速，市场占有率已经接近了本土的联想等电脑领军企业，在保健品行业中如上海绿谷集团的双灵固本散（原中华灵芝宝胶囊）、中科灵芝、天年等企业产品，销售业绩也早已上亿元人民币。此类产品适合单品价位较高，有重要用途的产品。

专卖店直销形式的当属代妆品雅芳等企业为首，服装行业以专卖店更多，保健品行业以中脉蜂灵、珍奥核酸等知名，更多的如糖尿病产品、提高免疫力产品也在区域市场获得了较大成功。

其次，纯终端人力推广营销模式也特别适合广大中小型企业。因为大中城市大众媒体投放费居高不下，传播效果下滑，投入产出严重不成比例。而且近几年大卖场和大型超市的迅速兴起，它们具有价格便宜、品种丰富和便于选购等种种优势，同时它们也重视品牌和商誉的塑造和宣传，大卖场、大超市品牌内含的“品质保证”等承诺已经部分代替了产品品牌的品质承诺，在消费者的认知中，在大卖场、大超市出售的商品必须有品质保证，至于具体出售的是哪些制造品已经不很重要。

大卖场、大超市的客流量大、纯促销推广在单位时间内面对目标顾客要比其它业态的顾客人数多，宣传的叠加效果明显。因此终端推广人员的“临门一脚”特别关键，在消费者购物的刹那间“临门一脚”的“接触点”对认知一定会发挥巨大作用。常规广告是潜移默化改变了人的观念，而终端人力推广则立竿见影改变着人们的购买行为，同时也可以拦截一些品牌的场外大众媒体广告。

当然终端人力推广必须要有详细严谨的制度来保障，要有相应的人员激励、培训、费销比控制等机制，而且市场发展的不同时期，每个区域营销市场的具体执行都应不同，而且适合的产品应该是高普及、高频率使用的日常消费品或医药保健品等。

第三，数据库社区服务营销对于企业的区域营销在广大城市及乡村都能适合，必将迅速发展，相对直销的单兵独斗来讲，数据库社区服务营销要求的是团队作战能力，实践中主要关键有两部分：

（1）消费者数据库的收集、建立、更新。

（2）消费数据库的应用，包括先分析目标消费人群，针对目标消费人群采取有针对性的促销及开发，新的消费者和发掘老消费者的重复购买力。

数据库社区服务营销是一个系统复杂的工程，具有6大优势：A、直接面对消费人群，有针对性的说服务教育；B、氛围制造销售，易于在社区周围终端等地方达到销售高潮；C、既可以进行普通宣传，又可以局部性的重点宣传；D、投入小，见效快，利于资金迅速回笼；E、迅速扩大使用人群，利用收集消费者名单，为售后服务提供详尽资料，可培养出一大批典型消费者进行区域口碑宣传；F、直接掌握消费者反馈信息，针对销售者需求及时对宣传战术和宣传方向进行调查与调整。

区域组织机构突围

常规的扁平化管理大都是属于中央集权制的“人治”，随着市场区域化重心的下沉，营销重心要么是向消费者更加贴近，要么越来越向地、县、乡级市场沉淀；地方差异化越来越大，市场瞬间变化多端，常规化管理很难再完全适应市场新发展，但一方面公司要能牢牢控制住各区域营销组织机构，防止出现军阀割据或员工人心涣散的局面，另一方面区域市场组织也需要越来越大的前线指挥决断权，因此区域组织机构必须在常规化管理基础上进行突围创新，要具有真正的执行和监控能力，否则就会重蹈当年三株单纯的“垂直落体”与各区域市场组织体系短时间内的分崩离析。

在实战中我发现必须实现垂直化与扁平化管理相结合，才能改变扁平化集权造成区域市场思维僵化、贻误战机、不愿承担责任、一切等靠要的现象；又能规避市场如“脱缰之马”一般无法控制的局面。

首先，深入一线设立企业文化部牢牢掌控员工的思想，企业文化实际上是一种企业的精神和企业的力量，包括道德方面的约束，这样能让员工明白是在为公司这个大家庭而工作，全体员工因为公司的理念而紧紧凝聚在一起，整个市场塑造独特的人文化的氛围，让目标人群认识、感知并接受这个企业及其产品。

其次，成立各级市场培训部让组织成为一个学习型与战斗型的组织，只有不断的学习和定期的培训，才会使每个员工不断的稳步提高自身素质和能力。区域组织机构在重视个人全面的成长时，为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境，才能使其能承担真正的责任，充分发挥，迅速地成长。这样区域市场组织的员工就能心朝一个方向看，力向一个地方使。

同时，从上到下深入到最基层员工的服务系统让区域组织长久发展，以服务来吸引销售，因为产品越来越需要通过服务提供的附加值来增加产品对消费者的吸引力，要求我们每个企业必须提供实际与个性化的服务，只有通过持续产品的创新和造势，才能拉开与竞争对手的距离，才能提升公司形象，才能形成消费者的忠诚度。

当然在这时公司的营销中心改变了原来的一部分职能，更象一个参谋部与总后勤部：拟定营销模式，通路策略，在公司预算范围内拟定行销计划，研究把握业务人员的需求而制定人员培训计划、激励政策、费销比控制机制，管理、监督与考核各区域组织机构的日常运作等。而各区域组织在营销中心管理下进行联盟式自主经营，区域组织机构必须丰富企业文化，强化组织培训，强化全程服务的同时还应设立相应的人事部、企划部、促销部、管理部、财务部、公关部等常规部门：拟定区域内的目标任务分解、组织和落实，促销计划完善，监督和指导各办事处执行情况，负责各办事处培训项目，组织各办事处对公司的销售及时回款。总体管理原则是：一切行动听指挥；下级服从上级；逐级管理，两路畅通；发挥服务、协调、督办、监控职能；全部推行管理制度科学化、组织机构明细化、岗位职责操作化、工作流程图标化、奖惩制度常年化、实施运行简明化。

我在管理交大心荣全国市场时就进行了各区域组织机构三大创新：

第一，企业文化基层分支机构随市场深入到县、乡，一些地方到了村、镇级；企业文化部直属区域经理管理，主办《市场快讯》刊物，督办各级市场墙壁文化建设和组织形式多样的活动以丰富员工业余文化生活。

区域营销机构管理组织创新结构（见图）

首先《市场快讯》将区域市场部、销售部、办事处分为几个片区，各市场企业文化部长、办事处的企业文化科长、工作站企业文化专员及优秀员工为通讯员。稿件内容主要有以下几种为必上的内容：企业文化理念；公司大政方针；市场部、销售部、办事处的战术、活动经验总结的交流材料；反映市场部、办事处精神的先进人物、典型事迹；员工合理化建议；员工优秀工作方法，员工的工作心得、图片新闻等。《市场快讯》很快成为企业文化的播种机、加油站，公司和员工沟通的桥梁、思想的纽带……

其次每个区域组织机构一律制度上墙，建立了丰富的墙壁文化：公司理念，各岗位职责，任务曲线图，学习园地，任务倒计时等，使员工能了解公司，并能充分发挥个人的独特性来实现共同的价值观和业务目标。

另外关心员工，成为员工的坚强靠山与后盾。（1）生日礼物，区域市场每月都为员工过生日，赠送书及学习资料，让他们感到“家庭”的温暖，与公司心连心，共同发展。（2）联欢活动，切实让员工感到公司对大家的关心爱护，员工苦点、累点心里也感到舒服。（3）发扬献爱心活动，对于家庭困难的员工提倡全员献爱心，让其更加努力工作。

第二，服务机构设置也深入到最基层，人人都是服务员，培养全员服务意识，既能解决消费者的需求，还能规避恶性危机事件，在一个区域市场中期后一定会占据主要作用。最基层都没置了服务机构，它与销售管理机构组织平行建制，编制如下：

一对一服务性质要逐渐变成消费者日常生活顾问、家庭医生的角色，回访员定期到患者家为消费者提供免费上门服务，包括：用药、康复训练指导，心理咨询等服务。既树立了企业形象与风格，还沟通了企业与患者的感情，同时为企业上层提供了新产品开发与产品改进的决策依据。

第三，培训从公司总部到到组织最底层，包括培训总监，培训部经理，培训部长，培训主管，培训专员等级别。

培训实行“高中低”“长中短”“上中下”。

“上中下”的“上”指“中央党校”即公司总部培训班，“中”指“分部党校”即各区域市场培训课程，“下”指“学习所”即各地县级办事处常规培训。

“高中低”的“高”指高级区域市场经理培训班，“中”指中层干部培训班，“低”指基层员工培训班。

“长中短”的“长”指培训时间15―1个月，“中”指培训时间为7―15天，“短”指培训时间1―7天。

每天各基层组织都必须开晨会、午会、晚会，实行日清日结，周清周报；开会既总结经验与教训，也要学习营销技巧及产品知识，还要安排短期工作内容；每个区域市场每月召集基层干部以上级别人员开一次营销培训会议，进行经验交流，培训相关知识。包括模拟培训法、经验推广培训法、现场培训法、竞争能力激励培训法、“爱心”激励培训法、野外拉练培训法等等，各级人员天天抓，时时训。

区域营销组织机构创新能迅速让市场各级人员追随公司企业文化理念与领会区域市场的总体安排，能让每个员工掌握优秀方法迅速在市场推广，能充分调动基层每一个员工的积极性，能让市场角落的信息能很快反馈回上级并对下一步行动提供参考意见。当然不是一个市场一开始就能扩大，有些市场是由一个办事处发展到一个销售部，再由销售部发展到区域市场总部；有些市场则是先建区域市场总部再向下面迅速扩展，这些都必须针对公司人员储备情况及各市场情况不同而采用不同的步骤。

在常规营销组织机构运转不灵与艰难的今天，适应新市场发展的组织形式需要不同。市场营销的重心不断的向下沉淀，越来越依赖于区域营销的战略战术。笔者针对众多厂家的市场情况并结合自己多年的区域营销管理经验提出以上微薄创新经验，但愿能对一些公司有所帮助。

区域领导素质突围

随着市场营销重心的下沉，区域市场指挥员越来越被要求不仅仅是将才，更要是帅才，在营销与管理战线的前沿，面对静态的管理平台及变化多端、动态的市场环境，既需要稳健的管理作风，又需要灵活多变的应对策略，激情和理性，强烈的目标意识，企划机会意识和科学的思维意识。既要能把好舵，又要能抓市场营销，还要能用干部，更要发扬传帮带的精神。一个区域营销组织差不多就是一个独立运营的公司，它必须要求区域领导同时具备以下素质：

（一）企划素质

区域经理的一个重要职责就是营销方案的讨论、制定、审核、落实、反馈。

营销方案包含以下几个因素：

（1）方针：方针就是灵魂，你的营销方案有没有一个方针，即有没有灵魂，如果没有一个方针，营销方案就是一盘散沙。而企划正是营销方案的核心和灵魂。

（2）过程：营销方案由若干细节、若干过程组成的，营销等于细节的整合，区域市场细化营销的时代已经到来了，这就要求营销方案细化到每一个过程。

（3）制度：有了方针，灵魂和过程，如何保证每一项工作能够完整地落实到位，需要明确制度，明确制度的过程就要抓基本原则的过程。

（4）职能：你的方针、过程、细节能否责任到部门、责任到人、人与人之间、部门之间能否相互配合、职能非常重要。

（二）外联素质

1、在区域市场经理的角色中，“公关联络员”的角色是一个重要角色，能否为区域市场营造一个良好的经营环境，是对区域市场经理的重要考验，区域市场经理必须过外联关，红道、白道、黑道都有经验，才能将外联工作与营销工作同步推进。

2、区域市场经理有许多刚刚上任，只顾冲销量，不注重外联建设，当发生外联事情时由于没有外联意识，没有思想准备，又拿不出措施导致市场随之下滑，员工人心涣散，从而就会造成管理混乱，销量下滑，甚至丢失市场。

（三）沟通协调素质

区域市场经理领导的是一个团队，头儿不能一个人干活，一个人工作，而是要发动大家，调动大家的积极性，就必须具备很强的沟通协调素质。因为

（1）任何市场制定目标（销量、费用、开发数量等）的过程或者是自下而上，或者是自上而下，或者两者结合起来，基本上都需要沟通来解决。

（2）要把员工内在的需求激发出来与区域市场经理的团队目标结合就需要与员工进行沟通、协调。

（3）如何了解员工的特长，把每个人都放到最合适的岗位上，使每一个员工的优秀都得能充分发挥，需要与员工沟通、协调。

（4）一个团队的建设关键取决于发挥团队的协同效应，协同效应的发挥于部门与部门之间，员工与员工之间的良好的合作，而这种合作是以沟通、协调为前提的。

（5）市场的好坏某种程度上取决于集体学习的能力，集体学习的过程本身是以沟通为基础的。

综上所述，沟通、协调是现代工商管理的两大法宝。学会了沟通、协调，管理就会上台阶，区域市场经理就能成为管理型+业务型的干部。

（四）品德素质

“德为商之本，信为利之源！”对区域市场经理来讲，特别要有诚信。常常讲“信任只有一次”，在现代社会，你被上级与员工投了不信任票之后就很难再被重用与信任，在整个行业里也会被别人看不起。不贪小便宜，增强人格力量，避免吃亏上当，只有这样，才能增强区域市场经理的人格魅力。

区域市场经理通过自己的能力来实现自我价值，发展自我、完善自我，追求成功的过程中必须具备较高的品德素质。因为个人成功必须与社会规律相符，成功的过程=不断追求自由的过程=不断跳圈的过程=把握规律的过程。区域市场经理在营销上取得规律性的认识，就能比其它区域市场取得更好的业绩。

（五）民主素质

集体智慧可以解决区域市场经理素质不足和管理不足的问题。其中最重要的是能否发挥利用集体智慧，集体智慧就是充分占有信息、信息资源充分整合的过程，因此区域经理必须具备民主素质。

区域市场经理管理时要建立民主决策委员会，自上而下或自下而上地实行民主管理，一个好的区域市场，在企划的制订、奖励政策的出台、重大的人事问题、市场的分析及营销诊断方面必须实行民主管理。

区域服务方式突围

在区域营销突围的今天，简单的常规服务已远远不能满足消费者的要求，在目前的营销突围的环境中，产品越来越需要通过服务提供的附加值来增加产品对消费者的吸引力。每个企业必须提供实际与个性化的服务，只有通过持续产品的创新和造势，才能拉开与竞争对手的距离，才能提升公司形象，才能形成消费者的忠诚度。

新的服务方式突围是真正做到一对一数据库服务，在公司的各个组织机构中都有服务组织，新的服务营销观念是用户购买了你的产品，你的营销工作仅仅是开始而不是结束。对用户而言，产品的价值体现在服务期内能否满足用户的需求，这将使企业与用户建立长久的、良好的客户关系，为企业积累宝贵的用户资源。例如，一个移动通信用户选择了你的网络，购买了你的手机和SIM卡，显然买方与卖方的交易并没有结束，真正的交易在今后该用户长期使用你提供的网络通信服务并按时缴纳通信费，手机和SIM卡只是你向用户提供电信服务的媒介。同样，生产空调产品的企业，当用户购买了你的空调时也可看作营销工作的开始，因为用户买空调器不是最终目的，而是买由你提供的室内温度自动控制服务，只是用户已为这种服务预支了今后若干时间的服务费而已，在这里，空调器也只是你向用户提供室内温度自动控制服务的媒介。

在药品、保健品行业，要在各层机构中设立健康服务中心，一对一服务性质要逐渐变成消费者日常生活顾问、家庭医生的角色……其实在消费者见多识广的今天，没有真正的服务谁也不会消费你的产品，比如社区营销中，前期的宣传预热免费讲座检查咨询就是售前服务，做得好与差决定你的产品能否被消费者使用；中期的电话咨询就是售中服务，询问服用方法，是否有新的情况等； 一般在健康中心设立回访医生，当患者在电话咨询或从医院、药店买药后留下姓名、地址后，医生就会按此地到患者家为春提供免费上门服务，包括：用药，康复训练指导，心理咨询等服务。这样患者的忠诚度比较高，能连续1年不间断的服用同一个产品。

直销培训心得体会篇5

伴随网络游戏成长起来的80后、90后正逐渐成为安利的顾客和营销人员的主体，安利（中国）管理层意识到，尽管年龄在36岁以上的消费者是安利（中国）最重要的消费人群，但如果不重视年轻人，安利将失去未来的主力军。作为中国直销市场的执牛耳者，安利近年来不断尝试运用新的营销手段向年轻人示好，而如今，“年轻化”已成为安利一项长期而持续的战略。

对安利（中国）而言，年轻化战略不仅仅是产品年轻化，更包括营销人员年轻化。直销模式的特性注定了它必须一手抓产品，一手抓营销队伍建设。产品年轻化，可以通过品牌塑造、广告诉求、设计语言以及推广活动等一系列营销方式实现，而营销人员年轻化则需要激发年轻人的热情，吸引他们投身直销事业。“年轻人是安利的未来。”在安利大中华区副总裁、安丽（台湾）总裁、安利大中华及东南亚地区培训中心院长刘明雄看来，“培训是安利营销人员年轻化的重中之重。”

游戏化培训，被美国企业培训大会界定为未来培训三大趋势之一。刘明雄敏锐地洞察到这一趋势，在他的主导下，安利针对新加入的年轻营销人员开发了大型3D培训游戏——“安利人生90天”。这款游戏集合了数百位安利优秀营销人员的智慧和经验，把他们最初从事安利事业时所经历的种种境况，如困难、挫折、收获、成长，浓缩为一个个有趣的游戏桥段。这款游戏对安利（中国）意义非凡，它不仅是安利培训体系的一次重大创新，更意味着安利在营销人员年轻化上迈出了关键性的一步。9月9日是“安利人生90天”的上线之日，《新营销》记者独家专访了刘明雄。

游戏化是培训大趋势

《新营销》：安利（中国）营销人员的年龄结构是怎样的？安利（中国）采取了哪些年轻化的方式吸引年轻的营销人员加入？

刘明雄：2008年安利（中国）营销人员的年龄中位数是40岁左右。如果我们不采取任何年轻化的举措，营销人员的平均年龄每年就会增长一岁。

年轻化不是一个短期目标，而是一个长期战略。就目前而言，安利产品最有购买力的人是三四十岁的中年人，而不是二十出头的年轻人，可是年轻人终究有一天会变成有购买力的人。因此，我们希望这些年轻人对安利有高度的认同感，当他们拥有强大购买力的时候，就会成为安利忠实的用户。

任何一个组织都需要不同年龄层的人，我们现在储备一批年轻人，希望他们成熟后能成为安利的生力军。

《新营销》：随着营销人员年轻化，安利（中国）在未来的培训机制上会有哪些变化？

刘明雄：不管喜欢不喜欢，未来是年轻人一代的。年轻人喜欢的培训方式有三个特点：碎片化，移动化，有趣化。资讯获取的方式和途径越来越多，年轻人的注意力很容易分散，因此培训的知识必须有系统地碎片化。许多年轻人不喜欢坐在教室里进行8个小时的学习，他们更习惯在移动设备上自主学习。要让年轻人对培训产生兴趣，就必须让培训内容有趣，让他们在有趣、互动、轻松的环境中学习。因此，安利（中国）培训中心未来将在学习的碎片化、移动化、社会化、游戏化上进行改进与创新。

“安利人生90天”：为年轻人而设计

《新营销》：开发网络游戏投入非常大，相信“安利人生90天”也不例外。耗费巨资开发“安利人生90天”，值得吗？

刘明雄：“安利人生90天”开发成本和维护成本都非常高，但是它的使用成本、边际成本很低。如果一个公司有500名员工，很难为500名员工开发一系列网络培训游戏，因为单位成本太高；如果有50万名学员，那么单位成本相对就很小，多一个人使用，其边际成本几乎为零，这比课堂培训费用低多了。

安利（中国）的营销人员素质参差不齐，分散在全国各地，流动性也非常高，导致群体培训非常困难，数字化、互动式的培训可以很好地解决这一难题。数字化培训不仅有目标、规则、回馈，也有学员参与，学员在学习的过程中随时受到奖励，而且数字化课程可以隔一段时间要求学员反馈，这样就很容易掌握学员的学习状况和进度。

当然，数字化培训不是唯一的培训方式，人和人必须接触，教室的氛围、热烈的讨论也是培训非常重要的一环。只有将虚拟化培训和课堂培训有效地结合在一起，才能帮助营销人员更好地成长。

我们要求每一个营销人员都有接受培训的机会，从他们加入安利的第一天，就有培训课程全程相伴，无论他们营销水平如何、业绩如何，都有相应的课程，学习那些必须具备的知识技能。培训形式可能是网络培训，可能是面对面培训。

《新营销》：国内玩网络游戏的大都是年轻人，“安利人生90天”对于年龄偏大的人是否造成困扰？

刘明雄：“安利人生90天”就是为年轻一代、为未来而准备的。我们相信，未来是属于年轻人的，现在的年轻人终有一天会老去，他们老去的时候，我们的游戏也会更加成熟、丰富、精彩。其实，“安利人生90天”在之前就已经进行了BETA公测，了解玩家对这款游戏的评论和感受，我们预期它会受到更多人欢迎，才把它公开上线。未来，“安利人生90天”将推出iPad版，这个版本将在游戏设计、角色动作的流畅度、语音的清晰度等方面有更完美的体验，相信它会受到更多人欢迎。

《新营销》：“安利人生90天”的创意会不会被竞争对手抄袭和模仿？安利采取了哪些保护措施？

刘明雄：虽然“安利人生90天”针对的是安利内部的营销人员，但是营销人员加入安利的门槛很低，理论上，任何人年满22岁都可以加入安利营销队伍，一旦加入，就可以完整理解整个“安利人生90天”的培训内容。从这款游戏中，人们可以感受到安利的企业文化和经营理念。安利是追求业绩、不顾消费者感受的企业，还是一个坚持可持续经营、视合作伙伴为生命的企业？这些问题的答案在“安利人生90天”游戏里都能找到。“安利人生90天”不仅仅是一款培训游戏，更是传播企业价值观的载体。因此，不管这款游戏最终成功还是失败，但我相信，它是未来的培训趋势。如果有人愿意模仿，我们会感到很开心，因为这说明我们的方向是对的。

效果评估是培训人的最大挑战

《新营销》：安利（中国）的培训成本占销售额的比例是多少？

刘明雄：安利（中国）每年的培训费用超过人民币1亿元。2004年培训中心创立时，只有一门课，到现在面授课程有600多门，网络课程有160多门，当初只有少数讲师，现在有1000多位讲师。虽然培训费用支出呈等比级数增长，但公司管理层一直没有限制培训投入。

《新营销》：培训效果应该如何衡量？

刘明雄：一般来讲，培训评估分为四个不同的层级：第一个层级，学员是否喜欢这个课程？第二个层级，学员是否学到有用的东西？第三个层级，培训课程是否对学员的工作带来帮助？第四个层级，如果学员应用到工作中，将会产生什么影响？我们会在安利内部做小规模的培训评估，随机选取两组学员，一组是实验组，一组是对照组，学员的背景相似，业绩相似，来源相似，我们通过观察这两组学员6到12个月之后的表现，来评估培训造成的差异。

效果评估一直是所有培训人面临的最大挑战。虽然培训效果不是很容易评估，但它的效果会随着时间的推移会逐渐累积。正如你很难评估小学教育对一个人产生了什么样的影响一样，虽然对它的评估很难量化，但是你心里清楚地知道，如果在你的成长阶段拿掉小学教育，你的人生将完全不同。

《新营销》：在培训方式上，安利（中国）与安利海外有何不同？

刘明雄：在海外比较成熟的市场，安利较少参与培训。安利提品的基础数据，如产品成分等，产品的销售方式甚至是企业价值观，更多的是让营销人员自己培训。在中国，安利提供更专业、更完善的培训内容。每一年安利全球培训会议，安利（中国）培训中心都是全球关注的焦点，大家都很关注安利（中国）培训中心用哪些方式培训营销人员。

《新营销》：应该如何看待直销行业人才高流失率的问题？

刘明雄：直销行业的高流动率是注定的。凡是进入门槛低的行业，退出门槛也低。直销是一个门槛低的行业，只要花60元就可以成为安利的营销人员，也就是说，营销人员要退出，损失只有60元。假如进入的是航空业，退出就不太容易，因为付出的代价很高。

如果我们改变策略，任何人想成为安利的营销人员，都要经过一系列面谈和考核，而且必须有很好的店面，还要交50万保证金，我们不仅可以选择更好的人才，培训也会变得更经济、更有效，人才流动率也会下降不少，但是这违背了这个公司最初的使命。

直销培训心得体会篇6

今天根据我8年一线营销管理从业经验从促销员最关注的：归属感、荣誉、待遇、成长性等几方面和大家做一下探讨。

首先，我们谈如何满足促销员的归属感？

我们要给员工归属感最重要的是要尊重员工。很多公司都错误认为促销员不是正式员工，促销员的流动性大，不好管理。也有的认为促销员的地位在公司最低，不受重视和尊重。也有的公司只负责促销员工资与提成的提高，对促销员的其它福利与权益关注太少，这都表现为对一线员工的漠视和不尊重。我们一定要撇弃这种思想，促销员不仅是公司正式员工，还是公司最重要的宝贵财富。他是我们经济效益最直接的体现者，也是企业的主人翁。我们的每一台产品都通过他们实现销售，他们才是企业最大的贡献者，才是我们更应该尊重的同事。只有我们树立领导服务员工、员工服务客户，帮助他人成功，同时成功自己的理念，才能赢得促销员的信任，他们才会对企业有一种归属感、责任感、才能觉得自己就是企业的主人、才能甘愿为企业奉献自己的青春和汗水。我们不仅要给一线促销员提供有竞争力的薪水，体现多劳多得，奖优罚劣竞争体系，还要给他们办理所有正式员工享受的福利、保险等。让他们参与企业的决策管理，参加企业的系列培训，提高他们的学习能力。企业就是一所大学，在企业里他们可以不断得到学习和成长。有人说：一个优秀的促销员可以解放一个售点，一群优秀的促销员可以解放一个城市。无数事实证明：人才就是销售力。

第二、如何满足促销员的荣誉感？

马斯落需求理论认为：人有物质需求，也有精神需求。我们不能片面认为只要提高了促销员的工资待遇就能提高他们的积极性，促销员也需要精神鼓励，需要企业的认可和荣誉。促销员在我们这样的企业工作，他不仅可以体会到品牌带给他们的荣誉感、还有企业经营带给他们的集体荣誉感和个人价值实现后的成就感。如果有人会问：你在哪里工作？我们就会自豪的说出自己企业的名字，这就是品牌的魅力。当他们在售点把每一台我们的产品销售给顾客，他们就会产生价值实现的成就感。满足促销员的归属感我们还要体现企业的人文关怀，体现出企业对一线员工的尊重与重视。比如：在员工生日还是生病期间，公司都能表现出关怀，领导、员工给员工购买鲜花、礼品看望，在节日销售繁忙的时候，公司也能派出专人到售点送水、送花、红包等表示慰问与激励，也是满足促销员归属感的重要举措，这些都是可以满足促销员的荣誉感，增强员工的向心力，提高一线促销员热情的重要办法。

第三、如何满足促销员的成长性？

在实际的工作中，人人都有成功的欲望，都有成长的要求。促销员也一样需要不断成长。把合适的人放到合适的岗位上，这是我们的原则，但是在我们招聘时并不是说促销员就要永远干促销的工作。陈总在我们论坛中就强调：在促销员的招聘时就要考虑促销员的成长性，就要考虑他的知识结构。事实证明：现在一些企业中一大批优秀的业务员、培训师、市场、业务主管都是从一线促销员中成长起来的。在促销员成长的过程中，我们要帮助他们树立正确心态和思维模式，进行职业规划、提高他们的学习热情。

我们在培训中经常提到：心态决定一切。积极心态的力量在使促销员保持促销热情方面非常重要。作为业务主管、市场主管促销员的心思你要猜。不能无视促销员心态的变化而无动于衷。促销是一项竞争激烈的工作，思想容易产生波动，只有帮助他们树立正确的心态和正确思维模式，真正从心底由衷热爱自己的工作，才能调动他们的积极性和能量。一方面要他们树立老板的心态去工作，而不是打工的心态。每一个售点都看成是自己的生意。自己投入的是体力和智慧，公司投入的品牌和产品促销，经销商投入的是资金和场地。我们都是合伙人。不能体现我是给企业打工的，只是赚取薪水。另一方面让员工明白：做事先做人的道理。养成推销产品先推销自己的潜意识。突破自我思维定势，养成持之以恒，水滴石穿的意志锤炼。

谈到职业规划，很多人认为只有大学生才需要职业规划，促销员学历低、在公司没发展，所以就得不到公司领导的重视，也往往忽略他们个人职业规划的指导，长此以往，这种观点就会在公司形成定式，促销员在公司干久了便失去了当初的热情，进取心。因此帮助促销员进行职业素养定位，培养促销员自我管理意识是保持促销员热情和提高其推销技巧的有效手段。具体地说可以从以下几个方面引导：一、帮助促销员找准职业定位。我们都知道，促销很枯燥，很单调，如果没有正确的职业定位，很容易倦怠。只有让他们意识到职业定位的三个层次，即谋生、谋职、谋事。谋生只能让一个人养家糊口，谋职只能让一个人小有积蓄，谋事才能让一个人享受生活和工作的乐趣。促销员只有找到工作的乐趣，才能保持工作的热情。才能保持学习的热情，不断提高自己的促销技巧。二、帮助促销员规划职业生涯、从生存到提高。职业规划可以让他们认识到，万丈高楼平地起，任何人只有作好基础工作，只有在平凡的岗位上经过锤炼后才能“得道成仙”。与此同时更要认识到不能甘于平凡的工作，要积极向上，每一天都要充满激情，多出成绩。向上发展。在我几年的基层管理经验中，有不少优秀的促销员走上了业务主管、市场主管的岗位，有的还成了公司的培训师。

第四、如何提高一线促销员的推销技巧？

我们认为提高促销员的推销技巧最重要的一条方法就是不断的培训、培训、再培训。

直销培训心得体会篇7

1、组织货品：品牌商负责产品设计、研发、生产、物流；商负责货品选择、进口、库存运转等。

2、市场推广：品牌的宣传、定位，包括媒体、赞助等等；还有配合销售部门组织促销、推广等。

3、拓展并维护销售渠道：寻找合适的、有能力、有意愿的经销商合作，在恰当的时间、开恰当的店销售，并维护与经销商良好的合作关系。

4、培训：这里指的是对终端的零售培训，它很必要，但它看不见摸不着，也最难量化评估其产出。

我在这简单谈谈户外品牌商为何要做内部培训，该怎样做。其中绝大多数是个人经验的总结，欢迎业内人事拍砖。

问题：很多户外品牌商对终端直接管理的内容主要有这么几方面：店铺所处的商圈环境、库存情况、促销活动、以及货品陈列、店铺形象装修等，但可能很少会过问店铺团队人员的情况。简单点说，就是只管开辟战场、供应弹，不管士兵能不能打～！这是为什么？

前者种种都能直接体现出来，通过数据表格、照片等方式。将这些数据加工整理后，可以用来判断店铺、区域的生意是否能够持续地良性运转，可以计算出生意容量、周期等等。而人是比较灵活的，也很难考量其产出能力。例如：同一家店配3个人，这么多库存，“不行的”团队做半个月销售2万，换一批“行的”团队一个周末可能就销售2万。 那么前后两批人的区别在哪？恐怕一时半会讲不清楚。一家店如此，对于动辄数十家、上百家专营店的打品牌来说，这恐怕会影响它的市场体量了！

另外，品牌公司是否过问团队的情况，还视其终端操作模式而定。直营模式的也许会用心去管理团队；但如果是主要由地区经销商开店经营的分销模式，那么品牌商就很难过问客户的终端人员情况。遇到管理能力强的经销商还算省心，如果客户的管理能力不强，进而销售业绩持续不佳怎么办呢？

讲到这，我们不多谈繁杂的人员管理问题了，进入主题谈谈和人员业务素质有关的培训话题。首先我们需要认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资：加强员工培训，可以满足员工不断成长的需求，给员工可以上升的足够空间；可以巩固团队精神，使员工认同企业、品牌的文化；可以增强店铺管理团队的能力，促进服务质量、销售能力的提高。因此户外品牌商通过不断致力于员工的培训，可以使一线的销售团队保持活力和素质，进而保证良好的销售、服务能力。

但品牌商在推进这类工作时，毕竟精力、资金是有限的，所以帮助经销商们建立自我内部培训的能力和体系，让其拥有持续的自我训练能力也非常重要。因此，对操作分销模式的品牌公司来说，此类工作还有一个隐形的功能，就是对经销商们的零售团队管理进行监督管理。

现在来说说培户外零售的训该怎样做，这些基本是个人的经验总结。

首先做此类工作的人，就是培训师应该是什么样的？因为零售终端所需要的指导必须是能够直接在销售实战应用中发挥作用的，所以大讲理论不一定行得通，那么培训师最好就是做此类工作出身的，比如资深的户外店店长、销售经理等。培训师应该具备以下几类知识、经验：

1、丰富的户外运动产品知识，以及熟知行业内的各类品牌及其产品的特点，这是必须具备的。

2、一定的户外运动知识，最好学习过、或亲自参加各类户外活动，否则对产品知其然不知其所以然。

3、零售团队的管理经验，最好是招聘面试、培训人员、团队建设、甚至开除员工的一系列经验都有的，不然怎么辅导别人带兵打仗。

4、产品销售、店铺陈列、运营以及货品结构管理的经验，此类指导与产品知识同样是店铺最需要的。

5、面对众人演讲、互动沟通的能力，其实这个是基本功，否则肚子装的再多也倒不出来。

虽然户外店和经销商们对基础培训会有持续的需求，但由于店铺人员的流动性相对较大，尤其是在北京、上海这样的一线城市变动更快，所以此类课题的培训不可能由品牌商承担。它可以由各地经销商自行承担起来，其培训方案和资料由品牌公司来提供，并训练各地经销商的培训专员、人，经销商再对品牌公司进行汇报。

直销培训心得体会篇8

我们常说：“选择大于努力！”做直销首先要面对的第一个问题就是如何选择。过去我们一直在说选择直销一定要注重三个方面：公司、产品、制度。大家普遍认为只要公司有实力，产品有卖点，制度有优势就是最好的选择。其实现在看来，这三个方面仅仅只是选择直销的“三个硬件”，要想获得最正确或者最适合自己的选择，除了这些硬件条件之外，我们还要注重“三个软件”，那就是：模式、系统、教育。运作模式的领先、系统建设的成熟、教育培训的完善才能决定直销事业真正地长治久安。

首先我们来分析选择直销的“三个硬件”。

以前我们评估公司主要是考察它的实力，认为只要实力够强就行了，今天看来仅仅有实力是不够的。现在选择直销经营方式的企业在实力上已经很难做对比，你投入多少资金他也可以投，你有多大的工业园他也有，你经历多悠久的历史他也有经历。我们今天考察公司其实更应该看它的老板：老板的格局、老板的胸怀、老板的心态以及老板对直销的态度、对直销的理解和做直销的决心。以上几个方面有任何的缺失都可能给未来的运作带来潜在的不确定因素甚至会让我们前期的努力付之东流。

产品是直销的灵魂，可是以往我们选择直销的产品，多局限在产品的功能性、新颖性和独特性三方面，认为产品功效好、产品有卖点、产品没有竞争就是好的选择。如今各企业产品的功效和卖点大家都普遍具备，同时也很难找到没有同质化的产品了。由于商品品种的日益丰富以及消费者的日趋理性，驱使我们在选择产品的时候，更应该考虑的是产品线的清晰、产品性价比的合理以及产品的普遍适用性。很多企业的产品要么精而少，要么多而杂，听说哪个产品卖的好就立即上，没有清晰的产品结构设计；有些企业认为产品只要功效好就可以，随意定价让真正的消费者无法接受；还有些企业选择的产品针对性太强不能满足大多数消费者的需求从而局限了市场。以上几点都是我们选择直销产品需要综合性考虑的问题。

奖金分配制度是直销发展的动力，制度的演变往往跟某一时期直销人的心理状况相一致。级差制度，制度，矩阵制度以及复合制度均代表了不同时期直销奖金制度的主流形式。笔者认为，不同的制度都有其特点，不存在哪个制度好与不好之说，比如说级差的优点在于其宽度的稳定性，双轨的优点在于其深度的快速性，矩阵制度在于其整体的协调性。而今在国内获牌企业中，多采用的是复合制度，复合制度是将多种奖金分配制度进行了组合和嫁接，从而弥补了各自的局限和不足。不管运用哪种制度，我们首要考虑的就是制度本身的合理性、稳定性以及简单易复制性。

接下来我们分析选择直销的“三个软件”。

首先看模式。模式不等同于制度，这也是很多直销人容易混淆的概念。直销发展到今天，作为一种销售方式，单纯性的直销已经无法满足广大消费者、经营者及投资者的需求，所以近几年各种复合式的直销模式应运而生。体验营销、会务营销、教育营销、数据库营销、定制营销、复合电子商务、聚合营销、协同营销及交互式营销等都是新形势下出现的复合直销模式。直销在中国有其特定的生存环境和法规制约，本身一个无店铺销售方式却偏偏要用店铺来做其服务网点，因此在模式的设定上必须要解决三个关键问题：一是直销员在没有构架其能够自动发展的团队之前，能否拥有一定的收入从而保障其生存中求发展；二是店铺在没有庞大网络支撑下，能否做到单店盈利从而稳健发展；三是直销团队领导人在市场运作起来之后，能否真正稳定且有归宿感从而不再大面积地转移或流失。

接着看系统。现在很多直销领导人都把自己的团队称之为“系统”，可是绝大多数领导人连系统到底是什么都没有弄清楚，以为起个好听的名字、编两句响亮的口号、印三本精美的册子、讲几堂常规的课程就是系统了。直销企业有两个系统：一是供应系统，二是运营系统。这两个系统如果跟部队做比较，就好比总后和集团军区的关系，供应系统负责公司的财务、行政、生产、客服、物流等板块，运营系统负责市场的目标、规划、文化、培训、工具等板块。所以企业运作之初一定是统一市场目标，统一发展规划，统一文化体系，育培训，统一工具复制。而团队发展壮大以后，只有在庞大业绩支撑的前提下能够以经营企业的方法来经营团队后才能够申请系统。没有完整的组织架构，没有统一的价值观和使命，没有可复制的文化、教育和培训，所谓的系统也仅仅是一个虚名而已。

最后看教育。教育培训本身是系统化运作中的一个重要环节，单独拿出来做评估是因为教育是直销市场发展的动力源。很多直销企业的培训往往偏重于直销员的培训而忽略了企业管理服务团队的培训；偏重于引进新人的招商会议而忽略了老直销员的培训；偏重于普通直销员的培训而忽略了团队领导人的培训。还有很多直销企业的教育培训没有形成系统化的模块，培训人才也不稳定，没有目标也没有计划，东一榔头西一锹的想一出做一出。直销企业的教育培训是一个庞大的系统工程，它需要一群有经验、有责任、有能力同时具备行业影响力的专业人才来支撑。一个没有完整教育班子，缺乏完善培训体系的企业是很难把直销事业做稳、做大、做强、做久的。

直销企业为直销员服务，直销员为消费者服务。所以我们在选择直销的时候，一定要站在消费者的角度做综合考量，既要关注三个硬件，更要关注三个软件才能做出最适合自己的选择。

孙启航