运营月度总结范文
时间：2023-09-23 23:29:31
运营月度总结篇1
直接上级：公司总经理
直接下级：各餐饮店总经理、培训督导部经理
职能描述：全面负责公司各餐饮店营运工作的管理与实施，并做好公司及各店的工作支持和服务协助。
主要工作：
1.负责公司在经营管理工作中各餐饮店营运制度的落实和执行，在管理原则、理念、言行上与公司保持高度一致。
2.严格执行公司各项管理制度、工作流程、绩效考核标准，并对公司及所属各店的执行情况进行检查监督，及时发现餐饮营运管理工作中的问题并提出解决改进方案。
3.根据公司年度战略规划，制定本中心年度工作计划并负责执行。
4. 审核各餐饮店月费用计划和物料申购计划。
5. 根据季节变化、市场及宾客需求，协助厨政管理中心做好新菜品研发、宣传、推广。
6. 指导培训督导部制定培训计划，并负责组织实施。
7.负责组织各店经理级人员的技能培训和考核工作。
8. 参加公司例会及其他工作会议。
9.完成上级交办的其他工作。
领导责任：
1、 对在餐饮营运管理工作中全面落实、执行公司管理原则、理念及各项规章制度、工作流程负责。
2、对本中心所有工作结果及员工的纪律行为负责。
3、对本中心相关工作报告、报表的及时准确负责。
4、对控制和推动属下的工作负责。
5、对本中心的所有开支合理性负责。
6、对本中心员工考核、奖惩的公正性负责。
7、对本中心公共财产安全负责。
8、对本中心员工或中心工作给公司造成的不良影响和损失负责。
9、对公司所有管理资料的保密负责。
10、对各餐饮店食品安全负责。
11、对各餐饮店消防安全负责。
12、对各餐饮店培训效果负责。
13、对各餐饮店经理级人员的考核结果负责。
工作权限：
1、有对本中心所属员工的工作安排、调整及全面管理权。
2、有对直接下属职务的升降、奖惩、处罚等建议权；
3、有对公司各餐饮店执行公司营运管理制度、工作流程的监督检查权。
4、有依照公司制度对本中心下属员工违纪的处理批准权。
5、对本中心及各店经理级以上人员请假三天以上和带薪假的审核权。
6 、 对本中心经理级以下员工请假三天以上和带薪假的审批权。
7 、 有对各餐饮店经理级以上人员的考核、晋升、辞职、调动、辞退的审核权。
8、 对本中心经理级以下人员的招聘、、录用、转正、考核、晋升、辞职、调动、辞退的审批权。
9、 对各店月费用计划和物料申购计划有审核权。
10、 可行使公司给予消费折扣权。
11、 有2000元以内的投诉处理权；
管理范围：
本中心所有员工、各餐饮店所属员工、工作现场及办公设备。
主要工作要求
职务：营运总监 执行人：
序号
内 容
1
按照具体工作事项要求及时、准确的落实执行；()在思想、工作、言行方面不得与公司管理原则、理念相背离。
2
检查了解各店在经营、管理等方面的服务和支持需求，检查各工作流程，每周对各店不低于3次现场跟踪。每月30日提交当月工作小结、下月工作计划。
3
每年12月依据公司战略规划，确定本中心相应的工作计划，制定出具体的执行方案。
4
每月25日审核各店的费用计划及物品申购计划。
5
根据季节变化，结合宾客及市场需求，提出新菜品构思，协助厨政管理中心完成每月新菜品研发、宣传、推广。
每月两次对原材料市场考察。
一周不少于两次参加原材料验收工作。
6
指导培训督导部修订培训讲义，并对经理级人员进行培训和培训效果的考核。
每月对各店督导培训师进行一次业务指导及案例分享培训。
7
每月月初对经理级绩效考核情况审核。
8
每月参加公司组织的经营分析例会；
每周参加各店的周经营协调会，对各店营业情况、毛利率进行分析、总结，并提出相关建议。
9
完成各种报告、表格的上报工作。
参与酒店工服选定，新店规划、设计、布置、各类用品用具的选定。
每月两次对各店进行卫生大检查；
10
参加公司、店总组织的各种例会，并做好会议精神的传达、执行。
每日时间管理
1
9:30-12:00
17:00-18:00
1、检查各部门班前例会标准，员工工作状态、精神面貌。
2、巡察各部门餐前准备工作。
3、了解各店客户预订安排情况，对重点客户进行个性化服务设计。
4、了解原材料质量情况。
2
12:00-14:00
18:00-21:00
1、跟踪餐中服务、出品质量、各项流程执行情况。
2、对重点客户个性化服务设计进行跟踪。
3
14:00-17:00
1、审核各类文件。
2、总结、计划每日工作情况。
3、参与组织各种会议。
4、协调工作、解决问题。
5
21:00-22:00
检查收市情况。
备注：对当日发现的问题，提出改进方案，通知店总及时解决。
营运总监岗位时间管理及工作要求
日期
工作内容
工作要求
月度工作
1. 每月工作小结，下月工作计划。
2. 每月参加各店经营分析会。
3. 每月审核各店月费用及物品申购计划。
4. 每月凉菜原材料市场考察。
5.每月参与新品研发（厨政例会）。
6.每月一次组织各店培训督导师指导培训。
7. 每月审核经理级绩效考核。
8. 每月两次参加各店卫生大检查。
1. 每月30日提交本部门每日工作总结及下月工作计划。
2. 依据《各项例会管理制度》参加各店经营分析会，提交会议纪要。
3. 每月25日对各店费用计划及物品申购计划进行审核。
4. 每月不定期对原材料市场进行考察。
5. 参与菜品研发的各项活动。
6. 每月28日组织各店培训督导师培训，进行案例分享。
7. 依据《五常管理法》对各店卫生进行检查。
周度工作
1. 每周参加各店经营协调会。
2. 每周对各店2次全程跟踪检查。
3.每周两次参加原材料验收。
4. 每周一参加公司例会。
1. 依据《各项例会管理制度》上报会议记录。
2. 依据《岗位巡检表》进行各店检查，并填写《问题报告单》。
9:30-
12:00
18:00-21:00
1. 检查各部门班前例会标准，员工工作状态。
2. 巡查各部门餐前准备工作。
3. 了解各点客户预订安排情况。
4. 了解原材料质量情况。
1. 依据《各项例会管理制度》。
2. 依据《岗位巡查表》。
3. 依据《重点客户跟踪表》。
4.依据《菜品标准菜单》。
12:30-
14:00
18:00-21:00
1. 跟踪餐中服务，出品质量、各项流程。
2. 对重点客户跟踪及个性服务。
1. 依据《岗位操作手册》。
2. 创新服务，提升品质。
14:00-17:00
1.审核各类文件。
2. 总结当日工作。
3. 参与、组织各类会议。
4. 协调工作，解决问题。
1. 修正各项流程与制度。
2. 完善与提升经营管理。
3. 沟通与协助。
4. 纠正指导。
21:00-22:00
检查收市情况。
运营月度总结篇2
一、总体要求和工作目标
本次道路货物运输市场整治工作要以科学发展观为指导，全面贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，结合6月份“安全生产月”的工作要求，吸取国内近期发生的重特大道路交通事故的教训，精心部署安排，狠抓工作落实，通过本次市场整治工作，进一步降低发生重特大道路运输事故的可能性，保障全区道路货运市场安全、有序、健康发展。
二、组织领导
为切实加强对此次整顿道路货物运输专项整治工作的组织领导，区交通局成立道路货运市场专项整治工作领导小组，刘赞亮局长任组长，郭健、董进副局长任副组长，各有关单位负责人为成员，专项整治办公室设在运管处，处长担任办公室主任，负责本次货运专项整治工作的组织督导和措施落实。
三、整治工作内容
本次道路货物运输市场整治工作以危险品运输、集装箱运输、散流物体运输、货运出租及货运场站为主要整治对象，重点检查安全生产管理和货运市场营运秩序等内容。
（一）安全生产监管
1.检查货运企业各种运输经营证件，严把货运企业的经营资质关、车辆技术关、从业人员资格关，对不符合规定的坚决予以取缔。运输企业安全生产管理制度是否健全，安全防范措施是否到位；从业人员安全教育是否落实；安全学习记录是否建立，对挂靠车辆是否落实安全监管职责。危险品运输企业安全标准化是否及时更新和完善，GPS监控是否落实人员到位，对排查的隐患是否及时落实整改。
2.检查货运企业落实企业主要负责人安全生产责任制和安全管理人员配备情况，重点检查企业8项安全管理制度的建立执行情况。从事挂靠经营的货运企业应制定专门的“企业挂靠货运车辆安全管理制度”。现场检查企业经营场所、停车场地、站场配套设施的安全防护措施；检查车辆营运证件和标志标识安装张贴情况，消防器材配备情况；货运站场安全警示标志设立和进出车辆超限超载检查情况；集装箱运输车辆箱锁完好情况；散流物体运输车辆密闭改装情况等。
3.结合夏季气候特点，对从业人员重点从超速、超载、疲劳驾驶、防雷电、防爆炸、防火灾、防汛等方面加强安全教育培训。通过检查文字资料和记录掌握企业每月“三见面”情况；对车辆定期检测、维护、保养和车辆出入库检查情况；应急预案制定和应急演练开展情况（危险品运输企业每年两次演练，其他企业和站场每年至少一次演练）；危险品运输企业GPS监控使用情况等。加强对车主和从业人员的管理。检查从业人员《营运证》和从业人员资格证是否合法有效；是否参加安全教育培训；是否具备安全常识和应急处置能力；是否按规定参加保险；是否与运输企业签订《安全营运保证书》。
4.对道路运输车辆技术状况进行一次全面检查，重点检查车辆的制动、转向、灯光、轮胎、接地线等是否符合要求；检查车辆转锁是否完好有效，消防器材设施是否配备齐全有效；检查危险品运输车辆标志标识是否配备齐全。
（二）运输市场检查
1.加强对货运车辆的路检路查力度，重点查处超范围、超类别、无证营运、货车载人等违法行为，结合考核工作建立相应的企业、车辆、从业人员违法档案。
2.在整治工作期间，保证辖区内危险品运输车辆进行100％过筛检查；对集装箱、大型货车、自卸（倾斜）车、货运出租车辆加大检查力度；重点检查货运交易市场对进出车辆登记情况、进出站场车辆超限超载和安全检查等内容。
3.加强对道路货运源头管理单位及货运站场的驻站监管工作，重点检查站场是否对场内业户定期进行安全教育，提高其安全意识，是否安排专人对进出车辆进行安全检查，禁止无证经营的车辆进站从事经营活动，防止超载车辆或者未经安全检查的车辆出站。加强对小型货车客货集散地营运秩序的检查，重点查处货运出租、小型厢式货车违法拉客行为。采取集中检查、不定期抽查等手段，严格落实《超限车辆追踪处理办法》，完善超限超载检查、巡查、查处、追究机制，全面规范源头运输经营行为。
4.严格按照市政府《通告》要求，加强散流物体运输车辆管理，严把车辆准入关，对未加装密闭装置的车辆一律不予办理营运手续。对相关部门联合执法查处的运输企业责令限期整改，督导运输车辆加装密闭装置。对密闭装置破损、失效造成撒漏污染等违规车辆一律不予年审签章。
四、方法步骤
专项整治工作自6月1日开始至11月30日结束，共分为四个阶段进行。
(一)宣传发动阶段（6月1日至6月10日），各单位要广泛宣传集中整治工作的意义、内容、措施及步骤等，营造良好的舆论氛围，使广大从业人员积极参与到整治活动中来，确保活动顺利进行。
(二)隐患排查阶段（6月11日至6月30日），各单位要全面排查基础设施、装备、车辆、作业场所等方面存在的安全隐患，查找薄弱环节，制定整改措施，落实责任，消除隐患，确保不留安全死角。
(三)集中整治阶段（7月1日至10月31日），按照整治方案要求，有针对性地对货运市场各类违章行为进行集中整治。期间紧密结合道路运输证件审验及企业质量信誉考核工作，确保各项整治措施落实到位。
(四)检查总结阶段（11月1日至11月30日），各单位对辖区内货运市场整治工作进行自查和总结，形成书面材料，12月5日前报专项整治办公室。
五、整治工作要求
（一）提高认识，加强领导。各单位要充分认识搞好本次货物运输市场整治工作的重要意义，合理安排，实行“一岗双责”的原则，按照各自职能层层分解工作任务，责任落实到人，工作措施到位，严肃工作纪律，保证整治工作扎实有序开展。
（二）各单位要认真履行行业监管的职责，严格按照整顿活动内容进行周密部署，分步实施。结合安全生产月活动的开展，按照方案要求对各货运企业、站场及所属车辆进行检查，认真分析本辖区安全生形势，查找管理上的薄弱环节以及存在的安全隐患。分析行业监管是否存在漏洞和盲区，分析企业生产经营与安全管理是否存在漏洞和误区，分析从业人员是否存在安全意识淡薄和安全技能缺失现象，针对分析出的原因和薄弱环节，有针对性地完善制度、规范程序、狠抓落实，形成“事前预防、过程控制、事后总结、动态考核、责任追究”的常态监管格局。
（三）各单位和企业要针对重点部位和可能发生的防汛抗灾、高温防暑等应急事件，强化安全管理力度，完善应急预案，建立相应的应急救援队伍。危险品运输企业要在已完成应急演练的基础上，总结经验，进一步细化完善应急预案，提高应急救援能力。
运营月度总结篇3
“到今天为止,铁通的带宽出口已经中断41Gbps,占铁通所有带宽的近20%。”9月17日,一位铁通人士向《财经国家周刊》记者透露。而据《财经国家周刊》记者获得的一份铁通内部文件,从8月12日至9月9日,短短27天内,仅广东铁通就爆发了37477件用户投诉,38443用户拒绝缴费,并已有28210用户面临退网。
在这场行业震动中,除铁通外,还有多家厂商“受伤”,震动波及的互联网用户或将超过1000万用户。
中国电信是震源所在。
2010年8月上旬,中国电信下发内部文件要求,各省公司对高带宽和专线接入进行清理,除骨干核心正常互联互通点外,清理所有其他运营商和互联单位等的穿透流量接入。
风暴至此展开,至今未止。
运营商内部人士认为,中国电信希望借助既定行业法规打击弱势运营商和广电,增加竞争对手的运营成本,从而最终稳固自身的宽带市场。
“黑白名单”
与其他电信业务一样,互联网也以互联互通为基础,用户互相访问会产生流量,当用户访问其他网络,产生的流量就需要彼此结算,以弥补建设网络和提供服务的成本。此时,谁向谁结算,结算多少钱,是关键问题。
目前,国内运营商之间的互联互通主要有三种方式:一是骨干网间直联,二是通过NAP点互联,三是通过第三方接入。但无论哪一种方式,都要产生网间结算。按照工信部规定,为补偿中国电信和联通的骨干网投资,网络结算方式为其他运营商向它们单向结算。
“向中国电信结算其实没有问题,问题在于,中国电信现在把单向结算变成了打击竞争对手的核武器。”一位运营商人士说。
按照工信部规定,目前有两种网间结算方式,一是通过国家交换中心节点互联,其他网络以1000元/月/M的价格结算;二是各网络与中国电信或联通直接接入,结算费用自行协商。
但在实际操作中,中国电信却设立了“黑白名单”,予以差别定价。
《财经国家周刊》记者获得的一份内部资料显示,中国电信对45M以上的互联网专线接入划分了两类用户,一类是联通、铁通、移动3家基础运营商,以及教育网、长城宽带两家全国性单位,必须由中国电信集团直接受理业务。此外,中信网络和广电机构所属单位这两家地域性单位,必须由中国电信集团审批后才可受理协议。除了上述用户外的其他用户属于第二类,中国电信省级公司可直接受理业务,但也要进行价格管控,避免为第一类用户提供转接。
一位运营商人士透露,中国电信给两类用户的待遇差异巨大。第一类用户的结算价格一般都高达100万元/G/月以上,第二类用户的结算价格则一般只有25万~42万元/G/月。一位IDC厂商负责人透露,在一些地区,二类客户向中国电信购买带宽的价格甚至低达10万元/G/月。
“中国电信的意图很明显,就是通过制定远高于市场价格的结算标准,抬高竞争对手的带宽接入成本,从而遏制竞争对手的宽带业务发展,维持自身的垄断地位。”一位地方运营商人士表示。
这一价格令其他运营商难以接受。
“如果按照中国电信要求的结算标准,即使不考虑发展和维护用户的成本,除了所有的宽带业务收入,铁通每年还要再掏6亿元,才能支付向中国电信缴纳的结算费用。”上述铁通内部人士说,根据国资委最新公布的国资委央企2009年运营情况,铁通2009年营业收入80.4亿元,利润总额8.9亿元,而如果全部依照中国电信要求的110万元/G/月标准,铁通仅网间结算费用,一年就要向中国电信支付逾30亿元。
铁通的困境并非特例,其他弱势运营商也面临同样“赔本打工”的尴尬局面。
但由于中国60%的宽带接入用户、65%的内容资源及主要的国际出口带宽都集中在中国电信手中,网间互联总流量中有83%流经中国电信网络,弱势运营商与中国电信的网间结算不可避免。
清洗“流量穿透”
尽管如此,弱势运营商依然找到了一线生机:一些公司在中国电信购买带宽后,并不自己使用,而是转手卖给铁通、广电等弱势运营商赚取差价。尽管如此,弱势运营商获得接入带宽的价格仍远低于中国电信的结算标准,往往能低至30万元/G/月甚至更多。
在业内,这条路径被称为“流量穿透”,正是中国电信此次铁腕斩断的“清洗目标”。
对于“流量穿透”,中国电信一直高度抵制。在此前一份内部材料中,中国电信认为,“竞争对手千方百计各地询价,以多种方式低价接入电信骨干网,目的是降低成本使其在宽带市场有降价空间”,并估算当时“流量穿透”使竞争对手单个用户平均成本可下降25元/月。”
除此之外,业内通行的潜规则是,强势运营商会不时对弱势运营商的直接接入“做手脚”,降低其用户体验,以增强自身竞争力。而“流量穿透”以后,弱势运营商得以绕开这一关卡。
有意思的是,虽然多年来中国电信一直严防死守,但各地的“流量穿透”却并未消失,甚至有不断增长之势。
“关键原因在于局部利益。”一位电信内部人士透露,对于电信的地方公司来说,清理流量会影响业务规模和业绩,而且在很多转手倒卖带宽公司的背后,隐现着电信内部员工的影子,所以始终屡清不绝。“此外,由于市场竞争压力日益增大,‘流量穿透’的需求也越来越大,已经从小打小闹变成有组织的大规模穿透。弱势运营商往往是A省被中国电信卡流量,就立刻调整路由,利用流量穿透从B省跨省疏通流量。”
“通过第三方迂回接入中国电信,已经是弱势运营商的普遍行为。”这位人士透露,互联网流量最大,用户最为集中的北京、上海、广东、浙江等省市,是流量穿透最密集的地方,也成为中国电信此次清查和打击的重点区域。
“比如广东,过去大半个月来已经至少有10家公司被中断网络接入。”一位广东运营商人士透露。
在此次“大清洗”中,大量互联网用户也受到池鱼之殃。
据业内人士透露,从8月初中国电信开始清理至今,联通、铁通、中移动、长城宽带乃至地方广电机构等互联网接入厂商,都受到不同程度的冲击,用户投诉、退网量大幅增加,且用户与运营商之间的矛盾在不断激化。
强硬的背后
与以往清理“流量穿透”相比,中国电信此次态度强硬,很多业内人士都认为“要动真格了”。
在内部通知中,中国电信集团要求,各省公司要按要求自查自纠,查实违规接入立即清退并向集团公司报备,不得以其他理由拖延整改。为防止地方公司因为业绩或利益搞小动作,中国电信还要求各省对其他省的异常流量进行举报,由集团核查后严肃处理。
此外,中国电信还出台了严厉的惩罚标准:一旦查实,首月加倍扣减违规省级公司业务收入100万元,此后每月按100万元递增扣减业务收入。
“显然,中国电信的目标很明确,就是以高压政策清洗‘内鬼’。”不愿具名的运营商人士说。
该人士认为,伴随三网融合渐进,手握内容和播控资源的广电系统将由散兵游勇整合为集团军,这令中国电信感到压力,这是促使中国电信下决心加大清理力度的关键原因。
2008年的电信重组之后,三大运营商已经逐渐形成相对错位的竞争格局。中移动在稳步发展TD同时,深耕2G用户,积极推动LTE,整体策略是以守为攻;联通则凭借WCDMA的标准优势,借势iPhone发力3G,其目标重在抢夺移动高端市场;而手握宽带优势资源、CDMA产业链却相对较弱的中国电信,在移动通信市场更多是以守待攻,目标是以宽带市场为突破点,以全业务整合的方式对局其他运营商。
这意味着,宽带业务的成败已成中国电信存亡之命脉。
在宽带市场,中移动和联通并不构成威胁,蓄势待发的广电却有可能直接威胁中国电信腹地。
业内人士分析说,由于广电运营商拥有直达用户家中的全国有线电视网络,有能力突破中国电信对驻地网的天然封锁,以较低价格向用户提供高带宽接入;同时,在三网融合大势下,全国各地的300多家广电运营商有望整合为一家全国范围的“第四运营商”,从而逐步摆脱对电信运营商的依赖,向个人、家庭乃至集团客户提供宽带服务。
就在不久前,广电总局副局长张海涛在公开场合透露,广电总局正在抓紧组建部级广播电视网络公司,组建的总体思路和基本原则已报中央批准。而按照广电总局的NGB(下一代广播电视网)规划,到2015年建设规模化的覆盖全国的运营网络,单用户实际接入速率将达到100M,足以与中国电信正面对决。
但是,只要单向结算政策不变,即使广电网络建成,依然绕不开中国电信和联通。所以,中国电信此次清理第三方接入,也被业内人士视作封堵广电反击通路的未雨绸缪之举。
网间结算政策待调
“按照现有政策,‘流量穿透’的行为确实属于违规,但问题在于,多年前出台的政策已经与当前市场情况有所脱节。”在采访中,多位运营商人士及专家表示。
自中国互联网普及至今,接入市场大多数的恩怨、沉浮与矛盾,背后都与网间结算有关。围绕这一核心命题的争议之多,矛盾之烈,讨论者之众,远超其他产业问题。
2001年,信产部首次出台网间结算办法。此后数年,该办法一直受到质疑。反对者认为,单向结算意味着,弱势运营商不但要为网内用户访问强势运营商的内容付费,还要为强势运营商使用自身内容服务买单,这有失公平。此外,网间结算的成本和费率如何确定,也成为争议焦点。
2004年、2006年和2007年,信产部三度修改网间结算办法过程中,都只是对网间结算费用等细节问题进行调整,单向结算的游戏规则一直保留。
“更无奈的是,即使每次只是细节修改,都是有弱势运营商的牺牲代价才得以推动。”一位互联网运营商人士说。
一个例子是,2006年7月,在基础运营商中首家拿到全国连锁网吧经营牌照的联通壮士断臂,全面关停旗下网吧一度超过2500家的联通网苑业务;同年,铁通在6个省市的连锁网吧业务也全部关闭。两公司关停网吧业务的原因,都是不堪当时的中国电信和网通打击。
此事引发巨大震动,次年,信产部再度修改网间结算办法,结算资费从最高220万/G/月,下降到100万元/G/月,这也是多次修改中,变动最大的一次。
3年之后,随着互联网接入成本的下降,100万元/G/月的价格再次变得高高在上。
“市场的格局已经发生了新的变化,我们期待政府再一次调整网间结算政策。”一位运营商人士呼吁说,虽然对改变结算方式不抱期望,但如果能下调互联网交换中心结算价格,并由政府协调主导运营商与弱势运营商直联结算价格下调至合理区间,对弱势运营商来说,也已算是满意结果。
运营月度总结篇4
一、引言
2002年1月8日，中国联合通信有限公司（以下简称中国联通）在北京就CDMA业务推向市场召开新闻会，标志着中国联通正式进行CDMA业务的商业运行。中国联通CDMA网络建设一期容量为2000万线，到2002年底发展用户449.1万户，网络利用率还相当低，仅为22.45％。同年，公司实现收入36.48亿元，亏损9.9亿元。到2003年9月，中国的移动用户已达24997.4万户，其中，联通的CDMA用户为1334.3万户，占用户总数的5.34%，累计亏损达11亿元左右。分析全国各地公司的CDMA综合营销成本（是衡量一个公司经营CDMA所耗费的营销成本所产生效率的一个指标，其计算公式为（代办手续费+CDMA手机摊销+其他业务利润+促销费）/主营业务收入），效率高的公司为50%左右，甚至达到130%左右。
造成这种结果的原因是多方面的，有新产品导入期固定成本较高的原因，也有网络质量不完备、终端产品不丰富且质量不高，进而导致用户高离网的原因。笔者认为，缺乏有效的市场定位，不切实际地采取包括租（送）手机和盲目降价（资费）在内的营销策略是主要原因。由此，引出一个问题：在一个新兴的竞争性市场，如何确定CDMA的营销策略，特别是制定价格策略成为人们关注的问题。2003年下半年，笔者总结前期的经验教训，进行了科学的分析后，在广州联通公司引入了基于量本利模型分析的CDMA定价策略，随后上述定价思想得以在广东联通和中国联通推广。
二、模型导入
如前所示，为解决科学定价问题，笔者导入了量本利模型分析法来分析联通CDMA的价格策略，以克服前期的盲目定价问题。所谓量本利模型分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（既保本点）和盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。
（一）模型的基本原理
模型：
G=R-Y=px-（a+bx）
其中：G为利润；R为总收入；Y为总成本；p为扣除税金后的单价；x为业务量或产量；a为固定成本；b为单位变动成本。
在通信企业中：G为单个用户在生命周期中为通信运营企业创造的利润；R为单个用户在生命周期内为通信运营企业创造的总收入；Y为单个用户在生命周期内占用通信运营企业的总成本；p可以理解为扣除税金后的每分钟单价（含语音和其他非语音业务）；x为业务量或产量，即MOU，每用户每月通话分钟数；a为固定成本；b为单个用户耗用的变动成本。
延伸的测算模型为：
销售收入－可变成本＝贡献毛益
贡献毛益－固定成本＝经营收益
其中：
单位贡献毛益率=单位贡献毛益
/单位销售收入；保本销售收入=固定成本/单位贡献毛益率；保本销售量=固定成本/单位贡献毛益；安全边际=实际销售收入-保本销售收入；经营收益变化
=安全边际×单位贡献毛益率；预期销售收入=（固定成本+目标收益）/单位贡献毛益率；单位用户每月收益=单位用户每月收入-单位用户可变成本；单位用户投资回收周期（所需月数）=单位用户保本收入/ARPU；ARPU为单个用户每月贡献的收入，在计算上为：ARPU=单个用户每分钟收益×MOU
（二）模型要素分析
1.收入测算的方法
基本公式为：
收入=单价×业务量+固定费用
-抵减项目
其构成要素分别为：
（1）单价应根据移动业务的特点区分，包括：本地主叫单价、本地被叫单价、长途单价、漫游费单价、其他非语音业务单价等。
（2）业务量同样根据移动业务的特点区分，包括：本地主叫时长、本地被叫时长、长途时长、漫游费时长、其他非语音业务业务量等；依据不同的话务模型，单价×业务量便可以得到基本收入。
（3）固定费用对于移动业务来说，包括：月租费、捆绑功能费、捆绑信息费、捆绑业务包、捆绑服务费等。其不随月话费量变化而变化，是未来移动电话收费发展的趋势，也是收入的保障，盈亏测算的重要构成项目。在今后的产品设计中，应重点考虑固定费用的配置和推广策略。
（4）抵减项目包括：结算、坏账、税金三个项目。其中：
①结算包括国内和国际不同运营商之间的话务结算、CP/SP（是同电信运营商合作的内容服务商、服务提供商的简称）之间结算、省际同一运营商不同公司之间结算；
②坏账指应向用户收回的收入但实际没有收到的收入，根据以实际收到现金确认收入的原则，此部分收入应扣除；
③税金，像中国联通这样在香港上市的通信运营企业，此部分税金只收取3％的营业税。
2.成本测算方法
依据成本的属性，结合通信运营企业的特点和财务制度规定，笔者将成本分为三个层次，即：
（1）营销成本，与营销活动直接相关的付现成本，包括终端补贴成本、卡费成本、代办费、宣传费等。
（2）付现成本，其计算上为营销成本加付现运营成本，包括公司的客户服务、客户维系、品牌宣传、房租、水电、修理运维、人工成本、利息以及前一层次的营销成本等。该层次的成本又称变动成本。
（3）全成本，即通常意义上的成本，在计算时=全成本营销成本+付现运营成本+非付现成本，包括折旧、网络租赁、历史摊销等，也就是在变动成本的基础上加上固定成本。
在成本应用方面，笔者结合中国联通运营CDMA的实际情况，提出应区别不同阶段使用不同层次的成本理论，即：
（1）营销成本的使用。目的在于扩大产品的认知度和提升产品的规模性。在产品导入期阶段，产品定价可只考虑营销成本，目的是达到迅速提高市场认知度，只要预测营销活动现金流为正，营销政策就可以执行。“赔本赚吆喝”，相当于支付广告宣传费，因此采用第一级次成本――营销成本来进行盈亏测算。这类政策要有总量控制和时间段控制，不能无限制地发展。这也是通信企业的行业特性和成本特性所决定的。
（2）付现成本的使用。目的是市场份额及现金流，可基于以下情况：①在产品的发展期，为达到迅速提高市场份额的目的，只要能满足付现成本不亏损，营销政策就可以执行。②在市场竞争异常激烈的个别特殊阶段，也可以采用付现成本级次，以保持市场份额，但要有时间段控制。③在产品的衰退期，为抓住最后的时机尽可能获取更多的现金流，也可按付现成本测算营销政策，因为电信运营企业的成本具有沉没性。
（3）全成本的使用。目的在于公司的利润，在产品的成熟期，用户认知度较高、市场份额较稳定的情况下，采用全成本测算营销政策的盈亏，确保公司的利润。这是企业运作的根本。
3.户均成本的计算方法
计算出每个用户每月的成本，与每月每个用户实现的收入相对比，以确定是否能盈利。将一次性投入的营销成本如终端补贴、代办费、广告费、卡费等成本按预计用户发展总量和预计用户在网月份进行分摊，计算出每个用户每月的成本。运营成本主要是指公司为保证正常的经营需要支付的成本，与单次的营销活动无关。主要包括房租水电、人工成本、通信线路设备的维护修理、管理费用、财务费用等。用户的服务及维系费用，公司品牌宣传与单次营销活动无关，也属于运营成本。非付现成本主要是不需在当年对外支付现金的成本，与单次营销活动无关，如折旧、租赁费、历史摊销等。每个用户每月需承担的运营成本和非付现成本的计算方法为：年度预算/年平均出账用户/12，如表1所示。
三、模型使用及效果
（一）模型使用
基本公式：
单用户盈亏×预测发展用户×预测用户平均在网月份=营销政策总盈利
为了确保营销政策的持续改进，笔者提出了营销政策的事前预测、事中检验、事后评估三阶段方法，即：
1.试推广评估：单用户测算为盈利，可进行试推广，先不考虑宣传费用。业务量模型无法构筑的，用全网用户的业务量模型暂时计算。
2.全面营销评估：利用试推广阶段的业务量参数、发展量参数进行营销政策的盈利测算，达到预期的目标方可进行全面营销。
3.营销活动后评估：在营销活动推广完成后的评估，业务量结构、发展量、在网时长均有实际数据，再进行一次测算，与全面营销评估进行比较，查找差异，总结得失，以便改进和优化后续的营销推广活动。
举例如表2：
（二）模型使用效果
几年来，在各级联通公司的共同努力下，中国联通的CDMA业务取得了长足发展，如表3所示：
由表3可知，在进行一系列的营销运作（含科学的产品、价格、促销、渠道策略）和管理活动后，特别是联通公司进行的价格策略有效地解决了CDMA业务在不同阶段的科学定价问题，减少了盲目损失，中国联通的CDMA业务一方面得到快速增长；另一方面，其赢利性也逐步增强，特别是在2006年首次实现正盈利，受到了资本市场的高度认可。这不能不说是中国联通的各级经营者努力拼搏的结果，更是科学决策、科学管理的结果。
四、结论
量本利模型的核心是抓住了企业经营的本质，即任何一个企业、任何一项经营决策的目的是盈利性问题。笔者创新性地将量本利模型引入中国联通的CDMA价格决策中来。
（一）将成本决策同产品的生命周期结合运用，提出了不同产品周期，分别运用营销成本、付现成本和全成本评估价格决策。
（二）提出了试推广评估、全面营销评估和营销活动后评估的全程评估概念，确保产品全过程评估、优化，确保了产品收益最大。
运营月度总结篇5
在此之前，从最早传闻的2013年9月1日，到2014年的1月1日和4月1日，电信业“营改增”已从“业界预估时间”第三度推迟。
这一次，或再无悬念。
推迟
作为本届政府税制改革的一个关键突破点，“营改增”一直受到高度关注。
铁路运输、邮政服务已于2014年1月1日开始全面试点。
此前，财政部在提交2014年全国“两会”审议的预算草案报告中提出，将抓紧研究电信业纳入营改增范围的政策，力争4月1日实施。3月5日，总理在2014年《政府工作报告》中表示，2014年一项重要工作，便是推进税收制度改革，把“营改增”试点扩大到铁路运输、邮政服务、电信等行业。
但4月1日已过，靴子仍未落地，而在业界，电信业“营改增”施行的时间点，再次被设定在6月1日。
坊间有消息说，相关文件已经下发至运营商，但直到本期《财经国家周刊》发稿时，此消息仍未获得证实。
即便如此，这也已经超出了财政部部长楼继伟最早明确表态的最长时限。
2013年8月1日，楼继伟在《人民日报》上发表署名文章说，“择机将铁路运输和邮电通信等行业纳入‘营改增’试点范围”，“目前财政部正会同国家税务总局抓紧完善这两个行业试点方案，争取今年底或明年年初实施。”
纠缠
据《财经国家周刊》记者了解，在过去的几个月中，三大运营商围绕“营改增”后如何不增加电信企业的实际负担，和财政部进行了多轮“谈判”，这成为电信业“营改增”试点不断延后的重要原因。
根据试点方案，营改增后的增值税税率分为6%、11%、13%、17%四档。此前，三大运营商都希望适用6%的税率，但是财政部和国家税务总局则认为11%更加恰当。
工业和信息化部电信研究院的一份报告则显示，电信业实施营改增后，增值税的价税分离，将导致运营商营业收入下降。如果不能通过提价等方式实现税负转嫁，运营商现有收入中，将有约10%转变为销项税，这将直接导致收入指标下降。
此前，业界盛传有两种方案，一种是适用11%税率，但根据现有税负，实施一定比例的退税。但即使如此，仍将对三大运营商的业绩产生影响。知情人士透露，在2013年，工信部曾力推网间结算调整，其原因之一，可能也在于希望通过结算杠杆调节运营商利润，以对冲以上业绩影响。
另一种则是对电信业实行两档税率，基础电信业务适用11%增值税税率，增值电信业务适用6%增值税税率，以缓解营改增带来的税负和利润压力。
但是，这种方式需要直面的一个问题就是，在当前电信业务营销模式不断推陈出新的格局下，对基础电信业务和增值电信业务的营业额划分将成为一个让人头疼的技术难题。
目前，电信业“营改增”最终将采用何种方案，仍未有定数。但据知情人士透露，“谈判”已经有了结果，电信业“营改增”试点具体方案，“会在这几个星期内出台”。
促使谈判不沦为拉锯战的原因，则是中央政府在“营改增”推进速度上的整体诉求。“如果电信业‘营改增’试点继续拖下去，会导致其他行业‘营改增’转变的进程也往后拖，财政部的原定计划就会受到更多影响。”知情者向《财经国家周刊》记者表示。
阵痛
《财经国家周刊》记者获悉，三大运营商的财务部门和市场部门，已经对“营改增”所带来的影响，做了诸多预案，基于对“营改增”转变对其销售和采购进行调整。
不过，整个行业对这一政策的影响，普遍认为阵痛难免。
此前有分析机构测算认为，如果增值税适用11%税率，三大运营商收入指标下降将达9.8%。
毕马威税务合伙人彭晓峰对《财经国家周刊》记者表示，“电信业‘营改增’的具体细则没有出来之前，会给运营商带来多少影响，还不能明确判断，但它首先影响的问题就是固定资产的采购。”
根据彭晓峰介绍，营业税和增值税是完全不同的税种。营业税是根据销售额征收，而增值税还涉及采购部分。“固定资产的采购并非日常性的，尤其是对于基础运营商，大量的固定资产采购，可能是两三年才有一次。”彭晓峰分析说，这就导致过渡期的问题更多。
他认为，财政部和税务部门可能会和运营商协商，通过测算，看看是否有更为合适的税率确定，来稍微缓解运营商在短期内的负担增加。
但这仍然无法缓解运营商的担忧。目前传出的消息说，电信业“营改增”，将导致运营商税率从当前3%的营业税，调整为电信基础业务的11%和电信增值业务的6%。但到目前为止，这一切仍然是“预测”，而非最终结论。
按照这个可能，前文提及的工信部电信研究院报告曾有预估，对照2013年三大运营商的实际经营情况，中国移动税前利润变动幅度不大，联通甚至将因此而出现利好空间，中国电信则将受到明显影响，下滑幅度有可能降低5%?12%。
不过，三大运营商在私下场合却均表示，“营改增”将会明显导致2014年度业绩收窄。其中，中国电信认为这将导致其2014年度净利润下滑幅度高达25%，中国移动也表示至少会导致7%的净利下滑。
专业人士大多不愿点评这些观点，但他们认为，从长期看，“营改增”的目标仍然是促使整个社会的税率体制更为规范化，并且“至少不会明显增加企业的负担”。
“我并不能做太多揣测，只是从税务专业的角度看，退税手段的可能性仍不能排除。”彭晓峰说，运营商现在已经作了很多预判性的预案和准备，但最终还是只能等待政策出来，再确定预案的可执行性，以及判断是否需要再度调整。
回归
中国信息经济学会理事长、电信经济学家杨培芳认为，单纯地考虑“营改增”对运营商的“利空”程度，可能存在对运营商乃至电信业的“社会职能”定位的偏差。
“基础电信运营商首先应当是社会基础服务者，而不只是市场化的企业。”杨培芳对《财经国家周刊》记者表示。
杨培芳在担任原信息产业部电信经济专家委员会秘书长期间，就曾经批评过基础电信运营商陷入“泛市场主义”境地。
“从整体国家和政府的政策层面，‘营改增’这样的一揽子方案，应该得到拥护。但另一个方面，不能放弃对整个电信业社会基础设施的认识高度。”杨培芳说，“这是一个重要的认知问题。”
他认为，围绕电信业“营改增”试点，应该同步进行的，仍然是决策层对电信业的态度。“‘营改增’这个具体问题上，对运营商利润产生的影响，多点少点，其实并非核心。核心仍然是，如何在每一个政策出台时，对周边政策的调整和完善。电信行业作为基础性行业，是否应该有一个相应的税收优惠，也是应当考虑的问题。”
杨培芳认为，中国的电信运营商，应当回归到“公共企业”的范畴内，而当前运营商更多体现出来的市场主体性质，导致因国资委考核而过度追求利润，并非好的结果。
杨培芳的这一担忧，反映出舆论过度关注“营改增”导致运营商利润短期内会受到明显影响，而忽略了运营商作为基础设施提供者的主体性质。
运营月度总结篇6
如家第一季度净利润为人民币50万元(约合7万美元)，去年同期净亏损为人民币5030万元。如家净利润低的原因在于如家第一季度总运营成本和支出过高。不计入股权奖励支出(不按照美国通用会计准则)，如家第一季度总运营成本和支出在总营收中所占比例为95.6%。
如家Q1总营收5.322亿元 环比下降1%
报告显示，如家第一季度总营收为人民币5.322亿元(约合7790万美元)。其中，如家第一季度来自于租赁经营酒店的营收为人民币5.017亿元(约合7340万美元)，同比增长47.4%，比上一季度增长1.1%。如家第一季度新开设了28家租赁经营酒店。
如家第一季度来自于特许经营酒店的营收为人民币3050万元(约合440万美元)，同比增长84.0%，比上一季度增长4.1%。如家第一季度新开设了23家特许经营酒店。
如家Q1酒店入住率为82.6% 低于上一季度的84.1%
如家第一季度的酒店入住率为82.6%，高于去年同期的81.4%，低于上一季度的84.1%。
每日平均房价下滑致如家Q1每酒店客房营收下降
如家第一季度每酒店客房营收为人民币130元，低于去年同期的人民币140元，以及上一季度的人民币141元。如家第一季度每酒店客房营收的下滑，主要由于每日平均房价的下滑。
如家每日平均房价的下滑，主要由于如家在收入水平较低的城市新开酒店的比例上升，以及第一季度在各连锁店开展了促销活动，这一活动已于3月31日结束。
投入运营至少18个月的如家酒店第一季度每酒店客房平均营收为人民币153元，去年同期为人民币167元。投入运营至少18个月的如家酒店第一季度每酒店客房平均营收的下滑，主要由于旅行活动受经济滑坡的影响而有所减少，导致客房入住率下滑，以及前述促销活动导致的每日平均房价下滑。
如家Q1营成本和支出7560万美元 占总营收比高达95.6%
如家第一季度总运营成本和支出为人民币5.166亿元(约合7560万美元)。不计入股权奖励支出(不按照美国通用会计准则)，如家第一季度总运营成本和支出为人民币5.086亿元(约合7440万美元)，比去年同期增长50.2%，比上一季度增长5.6%。不计入股权奖励支出(不按照美国通用会计准则)，如家第一季度总运营成本和支出在总营收中所占比例为95.6%。
如家第一季度总租赁运营酒店支出为人民币4.700亿元(约合6880万美元)，在租赁酒店营收中所占比例为93.7%。如家上一季度总租赁运营酒店支出在租赁酒店营收中所占比例为86.7%，去年同期为89.1%。
如家总租赁运营酒店支出的增长，通常与如家运营中和建设中的租赁酒店数量增加相一致。如家总租赁运营酒店支出在租赁酒店营收中所占比例的季度和同比增长，主要由于如家的每酒店客房营收下滑。
如家第一季度销售和营销支出为人民币870万元(约合140万美元)，同比增长86.0%，比上一季度下滑10.1%。 如家第一季度总务和行政支出为人民币3800万元(约合560万美元)。
如家Q1运营亏损250万美元 运营利润率为-3%
如家第一季度运营亏损为人民币1710万元(约合250万美元)。不计入股权奖励支出不按照美国通用会计准则)，如家第一季度运营亏损为人民币900万元(约合130万美元)。不计入股权奖励支出(不按照美国通用会计准则)，如家去年同期运营亏损为人民币380万元(约合50万美元)。
不计入股权奖励支出不按照美国通用会计准则)，如家上一季度运营利润为人民币2530万元(约合370万美元)。如家第一季度运营亏损的加大，主要由于前述总租赁运营酒店支出在租赁酒店营收中所占比例的增长。
如家Q1净利润仅7万美元 净利率不足1%
如家第一季度归属于股东的净利润为人民币50万元(约合7万美元)。不计入汇兑损失、股权奖励支出以及回购自身可转换债券所产生的得益(不按照美国通用会计准则)，如家第一季度调整后净利润为人民币790万元(约合120万美元)。
如家第一季度净运营现金流为人民币5450万元(约合800万美元)，资本支出为人民币1.002亿元(约合1470万美元)。
如家预计2009年第二季度总营收为人民币6.10亿元(约合8930万美元)到人民币6.30亿元(约合9220万美元)，这一预测反映了如家当前和初步观点，未来可能会有所调整。
运营月度总结篇7
关键词：统计分析；企业节水；节能管理；应用分析
1 引言
企业生产管理必须要做的一项工作就是统计分析，企业经营管理的主要方法之一就是统计分析 。企业的运营管理运用统计分析，可更加快速、准确。管理者通过统计分析更加完整、科学的了解与控制企业运营管理情况，然后对企业的生产运营管理进行评估，制定合理的运营管理目标，使企业更好的运营生产。
某企业是一个电厂，主要是为公司生产提供电、气、水等资源的，是一种服务机构。企业现在包括7台锅炉，5台机器，7台锅炉其中2台燃油锅炉是备用的，5台燃烧煤的锅炉。现在生产设备和管线已经开始老化、工作的时候经常出现问题，导致生产经营利润降低[1]。为了使得企业生产管理进一步提高，通过解决这一些问题，公司以企业生产经营的实际情况为基础，制定了两方面的策略。一是努力改善企业设备，二是制定比较完善的统计分析制度与指标衡量规范。运用计算机管理平台对企业对生产经营的数据进行总结、概括、研究，公司的统计分析制度从原来的定数量到现在的定性质，这样可以真实的反映企业生产经营的现状，公司可以根据这些数据迅速的制定正确的决策。
2.企业节水用水的消耗量
装机水消耗率与发电水消耗率决定了火力发电厂的用水指标。装机水消耗率就是消耗水的数量比上装机的容量。它主要是为了明确电厂企业发电量需要水的量。发电水消耗率是消耗水数量比上发电数量，它主要是为了明确电厂企业发电量实际需要水的量[2]。热电量产电厂和火力发电厂衡量指标是不一样的，尤其是用水衡量指标。供电公司主要是运用供热水消耗率与发电用水消耗率进行衡量的。供热水消耗率主要是为了反映企业供热能的实际消耗水的数量，而发电发水消耗率是为了反映企业发电数量的。某企业做过调查，调查结果是实际发电消耗水的数量与发电输电是动态的。在发电数量相同的时候，消耗水的数量低，发电水消耗率也低。
3.企业提供水质的重要途径
企业供水工厂从河流中提取水，然后经过工厂供水部门的处理，得到的水分为生活用水与过滤水，这些水给某公司生产经营。
供水工厂根据水质的不一样对供水进行分类，消防用、生活水、冲渣水、循环冷却水、锅炉补给水。不同的水用途不同。生活用水主供给工厂的生活生产与消防用水。冲渣水对于水质要求低，所以从捞渣池里循环使用；冷却水主要是过滤得来的，要用到很多换热器材，比如窄冷器、凝汽器、冷油器等；锅炉补给水是是除盐水，主要是化学车间除盐设备处理之后得到的，主要是给动力锅炉提供用水的[3]。
4.分析某公司统计用水总量
用水量统计分析要注意几点要求。第一，了解研究目的。第二，对不同时期、不同作用消耗水数量进行分类、概括、总结，得出用水量的动态与影响因素，最后运用相关方法完成节能节水。
还是以某公司为例，了解该公司供水作用与用水的衡量指标之后，接下来的工作就是统计分析用水数量。统计分析用水量按照时间分为三方面，日用水统计分析、年用水统计分析、月用水统计分析[4]。
4.1 日用水统计分析
为了迅速的发现每天用水量的动态，需要对日用水量进行统计分析。其实日用水量要通过计量水表进行统计，然后进行研究。如果没有安装水表，可以观察水位、供电压力、水泵的电流等数据的动态进行研究。对日用水量的动态进行研究，可以降低生产用水突然发生故障的机率，然后及时的制定方法进行处理 。这样不仅降低了工厂每天用水数量，也保证机器的安全，确保工厂正常工作。
4.2 月份用水统计分析
运用月份用水统计分析，可以明确公司每月用水数量的动态。下面是某工厂2013年每月用水的数量。
2013年工厂每月用水量总的动态是：4月到八月用水量呈上升趋势，八月之后，用水量开始下降。可是六月开始下降，这是因为汽轮发电机、锅炉进行检查的原因。其实导致月度用水量变化的原因有很多，停止生产检查修理、发电数量的变化、温度的变化等。工厂应该对这些因素进行研究，然后指定相关的方法，以达到减少用水量的目的。
2013 年，工厂比较了以往同一时期用水情况，发现4汽轮发电机组用水量增加，还有，机组排汽温度也开始增加。经过检查核实，发现4机组凝汽器改变温度的速度降低，导致机组排汽温度增加。为了减少用水数量，工厂对4机组凝汽器进行修整。修整之后，4机组发电速度增加，为工厂增加了利润（如表1）。
表1 月用水统计分析
月份123456789101112
用水量696760686960687062586769
4.3 总年度统计分析用水量
一般情况下 ，年度用水统计可以一目了然地了解每年用水的整体状况与用水的动态。根据这些情况与动态，为工厂制定节水目标、节水计划，然后公司根据目标与计划制定或者改变节水管理制度。
从下图可以看出，工厂年度用水数量的动态是整体是成下降态势。2010年用水量偏高，工厂发现之后，对工厂进行了改进，主要是从生产设备用水数量进行检查。经过考察发现汽轮发动机组的冷油器、凝汽器、空冷器等设备和锅炉车间的球磨机、空压机用水量比较多，尤其是到了冬天，水用完之后排在循环沟中，一些水回收在用，剩余的水排丢掉。
该工厂考察核实了往年冬季与夏季级的器材冷却用水来的数量，之后，2011年之后对每一项的冷却水丢掉的水进行循环再利用。新建设了一座大的蓄水池，把每年丢掉的水放入蓄水池中，并且增加了3台提升泵把丢掉的水送到公司进行加工，用于工厂生产。水循环使用的同时，可以运用凝结水含有的热量，减少了公司的自己需要的蒸汽数量 。运用一些节能节水措施之后，这一系列的节水节能方法之后，确实为企业减少了成本（如表2）。
表2 年用水统计分析
5.结论
现在我国的经济发展很快，人们的生活也发生了翻天覆地的变化，可是我国的人口也越来越多，这就导致了社会资源的不足。为了解决资源不足，实现我国经济的可持续发展，必须要节约资源、保护环境，而节能节水是必须的手段之一。工厂每天对生产数据进行研究和总结，同时还对非生产用水进行比较研究，然后总结现在工厂存在的问题，根据这些问题制定减少用水数量的方法，定期对每一个部门进行检查，考察节能节水的运行情况。
参考文献：
[1] 张二玲.数理统计方法在分析一些经济量关系中的应用[J]. 武汉工程职业技术学院学报. 2010（01）.
[2] 张秀英.统计在企业中的应用分析[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊）. 2011（05）.
[3] 裴俊岐，刘丽.多元统计分析方法在企业管理中的应用[J]. 统计与咨询. 2011（05）.
运营月度总结篇8
调研项目：
辽宁分公司系统运作状况和亮点提炼
调研时间：
2011年4月22日-4月27日
调研机构：
辽宁分公司（营销培训部、沈阳本部及铁岭中支）
调研人员：编写报告人：
调研对象及事项：
通过内勤个险各职级访谈、外勤主任以上职级访谈及各项会议参与了解分公司系统运作状况和提炼经营亮点
调研方式：
观摩、沟通、各种资料查阅、经营数据汇总分析等
调研报告内容：
一、辽宁分公司亮点数据情况：
1、业绩情况： 2009、2010、2011单月保费数据
月份
沈阳本部
月份
沈阳本部
月份
沈阳本部
2009年01月
2010年01月
99.99
2011年1月
300.46
2009年02月
2010年02月
83.50
2011年2月
126.00
2009年03月
2010年03月
124.99
2011年3月
142.52
2009年04月
70.36
2010年04月
72.15
合计
568.98
2009年05月
28.46
2010年05月
92.39
2009年06月
34.38
2010年06月
82.82
2009年07月
41.77
2010年07月
132.32
2009年08月
65.07
2010年08月
84.11
2009年09月
72.08
2010年09月
152.92
2009年10月
72.61
2010年10月
131.03
2009年11月
64.33
2010年11月
91.54
2009年12月
91.42
2010年12月
90.60
合计
540.49
合计
1238.36
小结：2009年月均平台60.05万元，2010年103.16万元，2011一季度月均平台189.66万元，平台增长率为315.83%，改变了以往其他分公司本部开业后平台逐渐下滑的状况。
2、各职级人均产能数据：2010、2011每月数据
各职级人均产能
见习业务员
正式业务员
业务主任
高级业务主任
营业部经理
业务总监
职级
2010年1月
231
3706
5816
6893
27641
57268
4885
2010年2月
406
2337
5697
4487
12802
11017
3438
2010年3月
1260
4094
5781
3828
17029
191382
6136
2010年4月
228
2415
3285
5794
12685
23593
3037
2010年5月
2272
4171
4183
5687
10742
26393
4231
2010年6月
3531
1164
3215
7665
9741
31400
3547
2010年7月
2279
3337
6094
4946
11293
110698
5043
2010年8月
2512
1421
3115
2863
13261
22503
3043
2010年9月
1522
3846
4663
4789
12535
52552
3869
2010年10月
1131
3114
3665
4500
9209
37113
3065
2010年11月
1175
2179
2482
1737
4120
20093
2110
2010年12月
1700
1699
2370
2315
5531
9363
2080
2011年1月
3357
6027
9236
7213
29637
126459
7855
2011年2月
1864
2876
4355
5171
7824
18734
3465
2011年3月
2101
3227
2982
3054
6724
35653
3324
小结：1、总监和经理起到了很好的业绩带动作用；
2、主任和高级主任能够慢慢跟进总监经理步伐；
3、育鹰三期班使正式业务员职级的产能提升。
3、绩优状况：开业自2011年一季度绩优占比数据
月份
绩优人力
占比
大于一万人力
占比
2009年4月
33
11%
19
7%
2009年5月
16
5%
5
2%
2009年6月
16
6%
9
3%
2009年7月
23
12%
7
4%
2009年8月
24
10%
11
4%
2009年9月
40
13%
21
7%
2009年10月
40
13%
20
7%
2009年11月
37
13%
22
8%
2009年12月
41
14%
19
7%
2010年1月
72
22%
45
14%
2010年2月
62
21%
38
13%
2010年3月
78
29%
48
18%
2010年4月
52
19%
32
11%
2010年5月
64
22%
40
14%
2010年6月
58
20%
36
12%
2010年7月
63
21%
53
18%
2010年8月
89
16%
63
11%
2010年9月
128
21%
87
14%
2010年10月
102
17%
62
10%
2010年11月
87
14%
49
8%
2010年12月
83
14%
40
7%
2011年1月
232
35%
155
24%
2011年2月
177
27%
109
17%
2011年3月
142
22%
88
13%
小结：1、绩优人力占比稳步提升，11年开门红接近60%；
2、万元人力占比提升幅度较大。
4、育鹰开班状况：A1-A3数据
育鹰班次
开班月份
开班人力
培养期经营月份
巩固期经营月份
培养期月均标保
巩固期月均标保
培养期月均活动率
巩固期活动率
1021110301
2011年3月
73
1
未到期
82.7
未到期
90%
-
1021121
2010年12月
62
3
1
34.6
12.9
61%
37%
1021101
2010年10月
53
3
3
18.6
7.6
44%
26%
小结：1、三个班次培养期及巩固期各项综合指标全国排名前三；
2、 A三班创新的全国标保记录，排名第一；
3、 开班人数、活动率指标达成，排名优秀；
4、 每个班次数据指标都在不断进步。
二、辽宁分公司经营亮点提炼：
针对辽宁分公司的各项数据指标分析，通过与机构现场互动与观摩，我认为辽宁分公司成功并没有一招制胜的法宝，而是通过良好团队氛围营造、扎实的项目管理和运作以及全体内外勤目标统一的按照系统规则运作的一种结果。下面从三个方面进行总结：
（一）环境---即良好的团队氛围（从心动到行动）
1、内勤队伍搭建：A：分公司筹建开始，核心组8人来源于一家同业优秀公司（领导个人魅力效应放大），有着同样的感情投入、目标愿景、文化理念、相通技术、统一思路；B：初期文化搭建在研讨互动基础上形成，大家坚持并坚定着该团队文化；（慢而精的理论，本部强大后才开始机构拓展，实现效仿模式。）C：关键岗位轮岗及团体共同目标设定。（营销部、培训部及本部总之间轮岗频繁，体现了团队是大家做的，而不是个人。）
2、外勤队伍搭建：A:外勤团队长首要选择是衡量业绩，其次看团队组建能力，树立了绩优楷模的团队氛围；（经理个人业绩月月过万。）B:筹备期不设总监，待入司后公平晋升，让队伍充满晋升氛围；C：创造技术专业先行，品味化氛围营造，任何动作让外勤感知并认知。
3、外勤至尊：A：内勤考评由外勤打分；（360评分体系）B：外勤节享受假日福利计划及铁岭的无差勤扣款管理方式；（带动外勤出勤并增加凝聚力）C：全员营销推动，全面倾向个险（LED宣传、大讲堂、内勤展业实做等）。
4、荣誉至上思想理念：A：荣誉大于物质，创造良好的比拼氛围；B：持续运作的荣誉体系（万元俱乐部、吉尼斯、年会表彰、华大龙奖等。）C：荣誉文化载体丰富且有效。（杂志、报纸、荣誉墙等）
5、企业文化包装：A：最好品牌树立，增加员工认同感；B：合众、辽分第一包装，增加员工信心；C：报纸、杂志、信函等多种展现公司文化工具的开发。
6、特别的客户服务：细化客户服务，增强员工工作信心。保持较好的留存文化和服务文化。（保单整理盒、生日会。老客户服务活动等。）
7、细化个险管理干部考评机制，涉及机构总、营服经理、人管、业管等专业范畴人员；全力为一线服务提供有力数据支持和销售帮助。
8、细化个险追踪督导手段，让沟通和追踪无所不在。（司歌画面追踪、内网、视频、层级追踪等。）
（二）重点工作事项---即高产能业绩品台的打造
1、绩优体系的推动：
辽分筹备组开始之初即将合众的基本法定位为打造绩优的基本法，从开业就锁定团队长先做绩优带动组员绩优的发展模式；因此起步较慢，但团队发展平稳且队伍留存很高，随着团队日益壮大，绩优体系队伍创建了稳定的业务平台。
A:持续推动万元俱乐部；(保证领先收入)
B:引入华大龙奖表彰机制；（打造一流精英）
C:季度绩优培训及表彰；（适时总结和表彰，加以专业培训）
D：年会表彰及分公司高峰会；（隆重表彰以及风采记录，做好后期启动）
E：星卡奖励积分计划及合众之星配套辅助品；（增强入星兴趣、名片、信纸等）
F：全省各营业单位开展吉尼斯记录挑战活动。
2、方案包装及月度节奏的推动：
通过了解辽分2009自2011年各种激励方案，可以有以下几点总结：
A：辽分清晰地认识到，物质激励会让队伍养成不良的文化氛围，公司一贯在设立方案时考虑到方案的：品牌文化性、趣味荣誉性、氛围比拼性；
B：为了使方案能够获得更多人的认可和大家都有主动意愿来推动方案，辽分一般采用头脑风暴、研讨互动定方案思路，让总经理室、营销培训、中支、营服及外勤总监经理共同参与，推出大家都能认可且感兴趣的激励策划案。
C：月末研讨会坚持召开，让方案和下月经营节奏深入机构人心，各机构必须充分研讨并达到最终认同，从而达到整个分公司一盘棋的效果。
D：分公司认真解读总部各项方案，将总部方案结合机构自身需求进行统一包装，并做好相应的分公司配套方案统一下发。（例如：金伯乐拉力赛及群英会等）
3、7天疯狂增员周的推动：
辽分自获取育鹰项目资源开始，每次育鹰开班前都会启动7天增员疯狂拜访活动，很好的解决了业绩平台和增员互不影响问题，即达到了三周业务一周增员的良好效果。（3月11日、13日、15日召开了三场创说会；三场创说会分别参会人员为469人、329人、217人。）
A：开班前一周开始增员意愿启动和培训，并设定团队和个人的增员目标；
B：开展一周的增员拜访活动，有工作记录、有追踪督导、有早会推动、有夕会总结；内勤针对所有增员主体开展出勤的见面谈话，不出勤家访谈话的督导模式；
C：一周三次的创业说明会，采用第一场三次面试、第二场二次面试、第三场决定性面试的方法，一周结束后正式开班。因本部有四个营服，开班人数都能够超额达成总部规定人数。
4、新产品的推动：
辽分对于产品推动有一套较为成型的模式，通过项目组的运作能够让内外勤快速学会并掌握产品推动技术，加上外勤绩优的特点，新产品很容易热销，具体流程总结如下：
A:成立以总经理室挂帅，营销培训部门及内外勤产品培训骨干的项目组；
B：项目组认真学习新产品后，经过研讨整理出产品的销售逻辑、思路以及销售方法；
C：开发适合市场的展业工具并策划出培训计划；
D：全省统一启动和训练通关；
E：各机构自身推动加上分公司项目组巡讲、培训支持。
5、会议经营及追踪体系的推动：
辽分在经营过程中非常关注机构的自身经营能力，分公司除了日常经营会议很少到机构和插手机构管理（拿铁岭为例：开业至今，分公司总经理及个险总只去过一次），更多的是通过日常会议经营来统一机构节奏，让机构有更大的空间，主要会议如下：
A：正常的年会、季度会、月度会等；
B：按照节奏的启动会、群英会、产品培训、主任轮训等；
C：月度三次分公司视频会，其中会有一次针对下月方案互动和节奏制定的研讨会。
6、育鹰的推动：
辽分本部育鹰目前已经成功运作了三期班，基本都取得了很好的效果。透过系统的操作流程形成了自身的特色。
A：辽分育鹰的主导思想：1）意愿大于能力，勇于胜过善于；（湖南学习，坚持放量）2）短期集中精力只做一件事比同时做几件事更有把握；（增员周的推动）3）氛围是胜败的关键。（基础管理、会议管理、追踪体系）
B：全员关注，教练授权；（总经理室参与加上带班教练充分授权，准确把持育鹰需求和管理）
C：目标管理结合树立典型的管理模式。（团队和个人的各项目标，随时激励育鹰新人）
7、主顾开拓：
本次调研正好参与了辽分的季度群英表彰会，会议除了有表彰之外还进行了一天的培训。除了有易经大师的精彩授课外，大半天时间做了主顾开拓的专题；三位绩优展业高手通过自身的市场开拓让所有参与人员收获很大，所有授课内容实际是一个分公司主顾开拓的体系内涵，也是总经理室主顾开拓推动的一种方式。可以看出辽分在主顾开拓方面每季度都有详细的规划！
A：与其“授之以鱼不如与其授之以渔”的理念，长期发展主顾开拓还是靠外勤自身提升；
B：分公司文化包装、报纸、宣传画册等是最好的主顾开拓工具；
C：利用总部主顾开拓的平台，机构每个阶段会开展业务员调查问卷等主顾开拓工具。
8、总部资源消化：
辽宁分公司长期以来一直坚持统一运作的原则，将总部所有政策和方案进行充分研讨和消化，并把对于分公司、中支、营服的各项政策统一整合打包，再结合分公司的资源投入包装成系列方案统一运作。让营销队伍很容易简单理解且成体系新颖的推出。
A：汇总所有资源；
B：简化内容；
C：统一包装宣导；
D：体系追踪。
（三）总结辽分核心竞争力---系统的运作
1、合力及经营思路：
班子、内勤、队伍有共同的目标和价值观，关注过程中的细节，及时纠正偏差。
2、精细的工作方式：
各项工作项目的研究、包装、过程管理；（例如----司歌、方案、培训、主顾开拓活动、追踪管理等）
3、专业的技能：
所有前线管理干部100%会讲产说会和创说会、会讲专业化推销环节授课、会讲产品、会讲基本法利益、理解各种方案利益、会指标分析；
4、坚持力：
A:坚持稳扎稳打的发展路劲，不急于开设机构和团队扩张；
B:坚持走绩优路线，尤其关注主任职级以上的绩优率；
C：坚持后援掌控并全力向前线服务的文化；
D：坚持扎实的培训体系运作，任何活动和方案离不开培训环节和充电加油站。
三、全系统的可借鉴复制的经营模式：
（一）环境营造；
1、新筹机构开设时内勤、外勤团队的搭建模式；
2、360度内勤考核和外勤投诉机制；
3、开发具有文化特色及展业宣传资料能力；
4、方案策划设计和追踪督导力度；
5、内、外勤讲师培养和互动的能力；
6、内、外勤主顾开拓氛围营造能力；
7、营销、培训、机构轮岗模式。
（二）绩优体系运作模式；战略—执行
1、华大龙奖提升高端绩优；
2、万元俱乐部强力推动；
3、群英会操作模式；
4、绩优体系文化资料包装。
（三）育鹰推动；
1、疯狂七天运作模式；
2、团队和个人吉尼斯记录推动模式；
3、本部几个营服共同推动提升信心和育鹰教练组共同带大班的模式；
（四）坚定适合自身运作模式的做法；
根据自身对营销管理的理解不同、对公司政策的理解不同、文化和目标的不同！设定自身的经营模式。辽宁并没有采用电拓模式，也没有通过洗脑做团队职团开拓大型增员，就是靠稳健的固化专业模式形成了自己的氛围。
（系统现状：很多机构盲目简单学习和复制河北电拓模式、湖南育鹰模式，造成了很多机构四不像，管理思路反而混乱造成绩效下滑的状况。）
四、个人对辽宁分公司的建议：
（一）加快机构铺设，和成熟营业单位的适当聘才，成为系统大而美的机构；
（二）采用将中支做大的有效模式，适当的学习河北电增电销模式，解决产说会放量和酒会放量；
（三）加快育鹰班频次，适当学习湖南模式增员放量；
（四）加大产说会、小交会的培训力度，钻研适合当地的促成技术模式，有效提升产说会签单率；
（五）基层内勤和育鹰新人晋升的不断培养和关注，成功复制成功！多进行后备力量的培养。
（六）现在本部四个营服同时开育鹰、才有目前的育鹰基数，如果单另开班并没有太大优势，要考虑各营服的放量问题。
（七）营业部、组团队人力应快速扩充，绩优结合有效人力实现业绩放量，同时关注性别占比。
（八）多关注中支快速发展和中支县支营服发展，尽量能够复制沈阳本部经营模式，真正实现复制放量，能够为系统提供标准模式。
五、备注：
l 因本次调研时间较为紧张，恰逢辽宁分公司举办周年活动、群英会、旅游方案等！可能访谈不够全面，也没有将所有的经营过程全部完整观摩，对于很多亮点还需下一步与机构沟通和现场调研；
l 本调研报告基于个人调研后的理解，不妥之处请领导指正；
l 本次调研对于我本人启发很大，所写内容可作为我经后工作的指引目标，在经后经营团队过程中定会更加关注公司文化、环境、人心及人性把控、业务增员节奏、绩优运作、产品运作、会议经营等项目，为实现合众公司整体目标尽最大努力！
2011年5月
辽宁分公司调研报告
调研项目：
辽宁分公司系统运作状况和亮点提炼
调研时间：
2011年4月22日-4月27日
调研机构：
辽宁分公司（营销培训部、沈阳本部及铁岭中支）
调研人员：编写报告人：
调研对象及事项：
通过内勤个险各职级访谈、外勤主任以上职级访谈及各项会议参与了解分公司系统运作状况和提炼经营亮点
调研方式：
观摩、沟通、各种资料查阅、经营数据汇总分析等
调研报告内容：
一、辽宁分公司亮点数据情况：
1、业绩情况： 2009、2010、2011单月保费数据
月份
沈阳本部
月份
沈阳本部
月份
沈阳本部
2009年01月
2010年01月
99.99
2011年1月
300.46
2009年02月
2010年02月
83.50
2011年2月
126.00
2009年03月
2010年03月
124.99
2011年3月
142.52
2009年04月
70.36
2010年04月
72.15
合计
568.98
2009年05月
28.46
2010年05月
92.39
2009年06月
34.38
2010年06月
82.82
2009年07月
41.77
2010年07月
132.32
2009年08月
65.07
2010年08月
84.11
2009年09月
72.08
2010年09月
152.92
2009年10月
72.61
2010年10月
131.03
2009年11月
64.33
2010年11月
91.54
2009年12月
91.42
2010年12月
90.60
合计
540.49
合计
1238.36
小结：2009年月均平台60.05万元，2010年103.16万元，2011一季度月均平台189.66万元，平台增长率为315.83%，改变了以往其他分公司本部开业后平台逐渐下滑的状况。
2、各职级人均产能数据：2010、2011每月数据
各职级人均产能
见习业务员
正式业务员
业务主任
高级业务主任
营业部经理
业务总监
职级
2010年1月
231
3706
5816
6893
27641
57268
4885
2010年2月
406
2337
5697
4487
12802
11017
3438
2010年3月
1260
4094
5781
3828
17029
191382
6136
2010年4月
228
2415
3285
5794
12685
23593
3037
2010年5月
2272
4171
4183
5687
10742
26393
4231
2010年6月
3531
1164
3215
7665
9741
31400
3547
2010年7月
2279
3337
6094
4946
11293
110698
5043
2010年8月
2512
1421
3115
2863
13261
22503
3043
2010年9月
1522
3846
4663
4789
12535
52552
3869
2010年10月
1131
3114
3665
4500
9209
37113
3065
2010年11月
1175
2179
2482
1737
4120
20093
2110
2010年12月
1700
1699
2370
2315
5531
9363
2080
2011年1月
3357
6027
9236
7213
29637
126459
7855
2011年2月
1864
2876
4355
5171
7824
18734
3465
2011年3月
2101
3227
2982
3054
6724
35653
3324
小结：1、总监和经理起到了很好的业绩带动作用；
2、主任和高级主任能够慢慢跟进总监经理步伐；
3、育鹰三期班使正式业务员职级的产能提升。
3、绩优状况：开业自2011年一季度绩优占比数据
月份
绩优人力
占比
大于一万人力
占比
2009年4月
33
11%
19
7%
2009年5月
16
5%
5
2%
2009年6月
16
6%
9
3%
2009年7月
23
12%
7
4%
2009年8月
24
10%
11
4%
2009年9月
40
13%
21
7%
2009年10月
40
13%
20
7%
2009年11月
37
13%
22
8%
2009年12月
41
14%
19
7%
2010年1月
72
22%
45
14%
2010年2月
62
21%
38
13%
2010年3月
78
29%
48
18%
2010年4月
52
19%
32
11%
2010年5月
64
22%
40
14%
2010年6月
58
20%
36
12%
2010年7月
63
21%
53
18%
2010年8月
89
16%
63
11%
2010年9月
128
21%
87
14%
2010年10月
102
17%
62
10%
2010年11月
87
14%
49
8%
2010年12月
83
14%
40
7%
2011年1月
232
35%
155
24%
2011年2月
177
27%
109
17%
2011年3月
142
22%
88
13%
小结：1、绩优人力占比稳步提升，11年开门红接近60%；
2、万元人力占比提升幅度较大。
4、育鹰开班状况：A1-A3数据
育鹰班次
开班月份
开班人力
培养期经营月份
巩固期经营月份
培养期月均标保
巩固期月均标保
培养期月均活动率
巩固期活动率
1021110301
2011年3月
73
1
未到期
82.7
未到期
90%
-
1021121
2010年12月
62
3
1
34.6
12.9
61%
37%
1021101
2010年10月
53
3
3
18.6
7.6
44%
26%
小结：1、三个班次培养期及巩固期各项综合指标全国排名前三；
2、 A三班创新的全国标保记录，排名第一；
3、 开班人数、活动率指标达成，排名优秀；
4、 每个班次数据指标都在不断进步。
二、辽宁分公司经营亮点提炼：
针对辽宁分公司的各项数据指标分析，通过与机构现场互动与观摩，我认为辽宁分公司成功并没有一招制胜的法宝，而是通过良好团队氛围营造、扎实的项目管理和运作以及全体内外勤目标统一的按照系统规则运作的一种结果。下面从三个方面进行总结：
（一）环境---即良好的团队氛围（从心动到行动）
1、内勤队伍搭建：A：分公司筹建开始，核心组8人来源于一家同业优秀公司（领导个人魅力效应放大），有着同样的感情投入、目标愿景、文化理念、相通技术、统一思路；B：初期文化搭建在研讨互动基础上形成，大家坚持并坚定着该团队文化；（慢而精的理论，本部强大后才开始机构拓展，实现效仿模式。）C：关键岗位轮岗及团体共同目标设定。（营销部、培训部及本部总之间轮岗频繁，体现了团队是大家做的，而不是个人。）
2、外勤队伍搭建：A:外勤团队长首要选择是衡量业绩，其次看团队组建能力，树立了绩优楷模的团队氛围；（经理个人业绩月月过万。）B:筹备期不设总监，待入司后公平晋升，让队伍充满晋升氛围；C：创造技术专业先行，品味化氛围营造，任何动作让外勤感知并认知。
3、外勤至尊：A：内勤考评由外勤打分；（360评分体系）B：外勤节享受假日福利计划及铁岭的无差勤扣款管理方式；（带动外勤出勤并增加凝聚力）C：全员营销推动，全面倾向个险（LED宣传、大讲堂、内勤展业实做等）。
4、荣誉至上思想理念：A：荣誉大于物质，创造良好的比拼氛围；B：持续运作的荣誉体系（万元俱乐部、吉尼斯、年会表彰、华大龙奖等。）C：荣誉文化载体丰富且有效。（杂志、报纸、荣誉墙等）
5、企业文化包装：A：最好品牌树立，增加员工认同感；B：合众、辽分第一包装，增加员工信心；C：报纸、杂志、信函等多种展现公司文化工具的开发。
6、特别的客户服务：细化客户服务，增强员工工作信心。保持较好的留存文化和服务文化。（保单整理盒、生日会。老客户服务活动等。）
7、细化个险管理干部考评机制，涉及机构总、营服经理、人管、业管等专业范畴人员；全力为一线服务提供有力数据支持和销售帮助。
8、细化个险追踪督导手段，让沟通和追踪无所不在。（司歌画面追踪、内网、视频、层级追踪等。）
（二）重点工作事项---即高产能业绩品台的打造
1、绩优体系的推动：
辽分筹备组开始之初即将合众的基本法定位为打造绩优的基本法，从开业就锁定团队长先做绩优带动组员绩优的发展模式；因此起步较慢，但团队发展平稳且队伍留存很高，随着团队日益壮大，绩优体系队伍创建了稳定的业务平台。
A:持续推动万元俱乐部；(保证领先收入)
B:引入华大龙奖表彰机制；（打造一流精英）
C:季度绩优培训及表彰；（适时总结和表彰，加以专业培训）
D：年会表彰及分公司高峰会；（隆重表彰以及风采记录，做好后期启动）
E：星卡奖励积分计划及合众之星配套辅助品；（增强入星兴趣、名片、信纸等）
F：全省各营业单位开展吉尼斯记录挑战活动。
2、方案包装及月度节奏的推动：
通过了解辽分2009自2011年各种激励方案，可以有以下几点总结：
A：辽分清晰地认识到，物质激励会让队伍养成不良的文化氛围，公司一贯在设立方案时考虑到方案的：品牌文化性、趣味荣誉性、氛围比拼性；
B：为了使方案能够获得更多人的认可和大家都有主动意愿来推动方案，辽分一般采用头脑风暴、研讨互动定方案思路，让总经理室、营销培训、中支、营服及外勤总监经理共同参与，推出大家都能认可且感兴趣的激励策划案。
C：月末研讨会坚持召开，让方案和下月经营节奏深入机构人心，各机构必须充分研讨并达到最终认同，从而达到整个分公司一盘棋的效果。
D：分公司认真解读总部各项方案，将总部方案结合机构自身需求进行统一包装，并做好相应的分公司配套方案统一下发。（例如：金伯乐拉力赛及群英会等）
3、7天疯狂增员周的推动：
辽分自获取育鹰项目资源开始，每次育鹰开班前都会启动7天增员疯狂拜访活动，很好的解决了业绩平台和增员互不影响问题，即达到了三周业务一周增员的良好效果。（3月11日、13日、15日召开了三场创说会；三场创说会分别参会人员为469人、329人、217人。）
A：开班前一周开始增员意愿启动和培训，并设定团队和个人的增员目标；
B：开展一周的增员拜访活动，有工作记录、有追踪督导、有早会推动、有夕会总结；内勤针对所有增员主体开展出勤的见面谈话，不出勤家访谈话的督导模式；
C：一周三次的创业说明会，采用第一场三次面试、第二场二次面试、第三场决定性面试的方法，一周结束后正式开班。因本部有四个营服，开班人数都能够超额达成总部规定人数。
4、新产品的推动：
辽分对于产品推动有一套较为成型的模式，通过项目组的运作能够让内外勤快速学会并掌握产品推动技术，加上外勤绩优的特点，新产品很容易热销，具体流程总结如下：
A:成立以总经理室挂帅，营销培训部门及内外勤产品培训骨干的项目组；
B：项目组认真学习新产品后，经过研讨整理出产品的销售逻辑、思路以及销售方法；
C：开发适合市场的展业工具并策划出培训计划；
D：全省统一启动和训练通关；
E：各机构自身推动加上分公司项目组巡讲、培训支持。
5、会议经营及追踪体系的推动：
辽分在经营过程中非常关注机构的自身经营能力，分公司除了日常经营会议很少到机构和插手机构管理（拿铁岭为例：开业至今，分公司总经理及个险总只去过一次），更多的是通过日常会议经营来统一机构节奏，让机构有更大的空间，主要会议如下：
A：正常的年会、季度会、月度会等；
B：按照节奏的启动会、群英会、产品培训、主任轮训等；
C：月度三次分公司视频会，其中会有一次针对下月方案互动和节奏制定的研讨会。
6、育鹰的推动：
辽分本部育鹰目前已经成功运作了三期班，基本都取得了很好的效果。透过系统的操作流程形成了自身的特色。
A：辽分育鹰的主导思想：1）意愿大于能力，勇于胜过善于；（湖南学习，坚持放量）2）短期集中精力只做一件事比同时做几件事更有把握；（增员周的推动）3）氛围是胜败的关键。（基础管理、会议管理、追踪体系）
B：全员关注，教练授权；（总经理室参与加上带班教练充分授权，准确把持育鹰需求和管理）
C：目标管理结合树立典型的管理模式。（团队和个人的各项目标，随时激励育鹰新人）
7、主顾开拓：
本次调研正好参与了辽分的季度群英表彰会，会议除了有表彰之外还进行了一天的培训。除了有易经大师的精彩授课外，大半天时间做了主顾开拓的专题；三位绩优展业高手通过自身的市场开拓让所有参与人员收获很大，所有授课内容实际是一个分公司主顾开拓的体系内涵，也是总经理室主顾开拓推动的一种方式。可以看出辽分在主顾开拓方面每季度都有详细的规划！
A：与其“授之以鱼不如与其授之以渔”的理念，长期发展主顾开拓还是靠外勤自身提升；
B：分公司文化包装、报纸、宣传画册等是最好的主顾开拓工具；
C：利用总部主顾开拓的平台，机构每个阶段会开展业务员调查问卷等主顾开拓工具。
8、总部资源消化：
辽宁分公司长期以来一直坚持统一运作的原则，将总部所有政策和方案进行充分研讨和消化，并把对于分公司、中支、营服的各项政策统一整合打包，再结合分公司的资源投入包装成系列方案统一运作。让营销队伍很容易简单理解且成体系新颖的推出。
A：汇总所有资源；
B：简化内容；
C：统一包装宣导；
D：体系追踪。
（三）总结辽分核心竞争力---系统的运作
1、合力及经营思路：
班子、内勤、队伍有共同的目标和价值观，关注过程中的细节，及时纠正偏差。
2、精细的工作方式：
各项工作项目的研究、包装、过程管理；（例如----司歌、方案、培训、主顾开拓活动、追踪管理等）
3、专业的技能：
所有前线管理干部100%会讲产说会和创说会、会讲专业化推销环节授课、会讲产品、会讲基本法利益、理解各种方案利益、会指标分析；
4、坚持力：
A:坚持稳扎稳打的发展路劲，不急于开设机构和团队扩张；
B:坚持走绩优路线，尤其关注主任职级以上的绩优率；
C：坚持后援掌控并全力向前线服务的文化；
D：坚持扎实的培训体系运作，任何活动和方案离不开培训环节和充电加油站。
三、全系统的可借鉴复制的经营模式：
（一）环境营造；
1、新筹机构开设时内勤、外勤团队的搭建模式；
2、360度内勤考核和外勤投诉机制；
3、开发具有文化特色及展业宣传资料能力；
4、方案策划设计和追踪督导力度；
5、内、外勤讲师培养和互动的能力；
6、内、外勤主顾开拓氛围营造能力；
7、营销、培训、机构轮岗模式。
（二）绩优体系运作模式；战略—执行
1、华大龙奖提升高端绩优；
2、万元俱乐部强力推动；
3、群英会操作模式；
4、绩优体系文化资料包装。
（三）育鹰推动；
1、疯狂七天运作模式；
2、团队和个人吉尼斯记录推动模式；
3、本部几个营服共同推动提升信心和育鹰教练组共同带大班的模式；
（四）坚定适合自身运作模式的做法；
根据自身对营销管理的理解不同、对公司政策的理解不同、文化和目标的不同！设定自身的经营模式。辽宁并没有采用电拓模式，也没有通过洗脑做团队职团开拓大型增员，就是靠稳健的固化专业模式形成了自己的氛围。
（系统现状：很多机构盲目简单学习和复制河北电拓模式、湖南育鹰模式，造成了很多机构四不像，管理思路反而混乱造成绩效下滑的状况。）
四、个人对辽宁分公司的建议：
（一）加快机构铺设，和成熟营业单位的适当聘才，成为系统大而美的机构；
（二）采用将中支做大的有效模式，适当的学习河北电增电销模式，解决产说会放量和酒会放量；
（三）加快育鹰班频次，适当学习湖南模式增员放量；
（四）加大产说会、小交会的培训力度，钻研适合当地的促成技术模式，有效提升产说会签单率；
（五）基层内勤和育鹰新人晋升的不断培养和关注，成功复制成功！多进行后备力量的培养。
（六）现在本部四个营服同时开育鹰、才有目前的育鹰基数，如果单另开班并没有太大优势，要考虑各营服的放量问题。
（七）营业部、组团队人力应快速扩充，绩优结合有效人力实现业绩放量，同时关注性别占比。
（八）多关注中支快速发展和中支县支营服发展，尽量能够复制沈阳本部经营模式，真正实现复制放量，能够为系统提供标准模式。
五、备注：
l 因本次调研时间较为紧张，恰逢辽宁分公司举办周年活动、群英会、旅游方案等！可能访谈不够全面，也没有将所有的经营过程全部完整观摩，对于很多亮点还需下一步与机构沟通和现场调研；
l 本调研报告基于个人调研后的理解，不妥之处请领导指正；
l 本次调研对于我本人启发很大，所写内容可作为我经后工作的指引目标，在经后经营团队过程中定会更加关注公司文化、环境、人心及人性把控、业务增员节奏、绩优运作、产品运作、会议经营等项目，为实现合众公司整体目标尽最大努力！