施工组织管理论文范文

施工组织管理论文篇1

一、施工组织设计与预算定额关系

建筑工程预算定额是反映建筑工程实体施工过程每一分项工程或每一结构构件的人工、材料、机械台班的消耗标准。它是施工图预算、工程承包合同价和工程决算价格计算的重要依据，也是确定工程造价的主要依据之一。而预算定额是在正常的施工条件下，以目前多数施工企业机械装备程度、合理的施工工期、施工工艺、劳动组织为基础编制的每一分项目工程的消耗量。但项目施工中有些特殊情况，即分项工程的施工方法不一定与预算定额规定的模式一致，正如目前在预算定额中规定“……依据施工组织设计确定”等内容。例如湖北省土建工程预算定额中，关于人工土石方工程量计算规则规定：

（1）人工挖基糟、挖基坑、挖土方，需放坡或支挡土板等按施工组织设计规定计算，如无规定时，按定额规定计算；

（2）基础工程施工需要增加的工作面，按施工组织设计规定计算，如无规定，按定额规定计算；

（3）土石方运输工作量计算，如施工组织设计规定有运距，按该运距考虑，如无规定则按定额规定计算等等。这就明确了施工组织设计在工程预、决算中的合法性。

二、施工组织设计与工程造价的关系

工程项目的施工组织设计与其工程造价有着密切的关系。施工组织设计的基本内容有：工程概况和施工条件分析、主要工程的施工方案、施工进度计划和施工平面图。其中“施工方案”的确定，如：施工机械的选择水平运输和垂直运输方法的选择、主体结构的施工工艺等等，均直接影响着工程预、决算价格变化。在保证工程质量和满足工期的前提下，优化施工方案是控制和降低工程造价的重要措施。

三、重视施工组织设计是控制工程造价的需要

实际工作中，无施工组织设计常常引起工程决算的经济纠纷；施工组织设计流于形式或者虽有施工组织设计，但对其中施工方案和技术措施未进行严格审查、监督，同样也会引起经济纠纷。在投资来源发生变化和社会主义市场经济激烈竞争中，施工组织设计不仅是组织施工、指导生产的文件，而且是工程造价控制的重要内容。因此，应重视施工组织设计的编制、审查工作。

1、编制施工组织设计应与预算定额相结合

预算定额具有“整体上的通用性和个体上的不融合性”的特性，编制施工组织设计，应熟悉和掌握预算定额并与预算定额相结合。具体做法是：

（1）熟悉预算定额采用的施工方法。预算定额分部工程说明中，通常明确规定了采用的施工方法，对于那些预算定额中提到“……应当根据施工组织设计规定计算”的内容，应注意其施工方法和现场条件等内容的设计。

（2）熟悉预算定额规定的工程量计算规则。预算定额每一个分部工程通常明确规定了工程量计算规则，而有些分部分项工程的工程量计算和施工方法直接有关。因此，施工组织设计中对分部分项工程的施工方法和相关的工程内容应有明确的规定，便于直接套定额或调整换算后套定额。

（3）掌握预算定额中有条件限制执行的项目。如：材料二次搬运费在“其他直接费”中已作了综合考虑，一般情况下不允许列场内二次材料搬运费；预制构件运输定额一般要求从堆放地点至安装地点一步到位，也不允许取材料二次搬运费。但是，确因施工场地狭窄、地形限制必须二次搬运时，应在施工组织设计中给予部署，并得到业主认可才能计算。

（4）重视特殊工程的机械配备。对于特殊形体的工程，其机械配备超过了定额规定的范围时，应认真编制施工组织设计；对于那些结构形体并不特殊，但由于地形、地质、水文条件等特殊情况，超过了定额规定的机械类型和功能时，也应认真编制施工组织设计。

2、施工图预算的编制应与施工组织设计编制同步

施工图预算是指按照特定的施工方案和施工方法完成项目施工所需的预算价格，而施工组织设计主要指为完成该项目施工而确定的施工方案和施工方法。一旦某施工方法有变更，则施工图预算相应部分的价格也应随之调整。如地基土方处理时，施工组织设计因地下水位线需设置泵、井等进行排水、降水，施工图预算中应列出相应的预算量、价。又如施工组织设计考虑了整体安全防护，则施工图预算中，也应计算相应的内容。总之，施工方案的变动会影响到施工图预算价格的变化，因此，施工组织设计的编制与施工图预算应同步进行，以利于控制工程造价。

一般说来，通过施工组织设计可以看到对施工全过程的安排。因此，施工企业应重视施工组织设计的编制工作；项目业主应当重视施工组织设计的评审、监督。

作为施工企业，在投标、竞标中，能否引起发包方的重视，除了自身的资质、实力等外，在因素外主要取决于其报价是否合理，而恰如其分的报价又和施工组织设计的优劣密切相关。面对激烈竞争的建筑市场，施工企业应根据拟建工程的现场条件，进行周密部署，认真研究各项技术经济组织措施，确定施工方案，使方案具有先进性、合理性、竞争性。既考虑业主方的经济利益，也考虑本企业的经济利益，真正使项目施工过程达到高质、低耗。

施工组织管理论文篇2

一、考试要求

• 能准确地了解管理思想发展史中的重要时间、主要学派、重要人物及其主要贡献

• 能比较准确地理解管理学中的基本概念、特点以及影响因素

• 能系统地了解管理学中基本理论的主要内容、了解各项管理职能的基本内容和原则

• 能灵活运用所掌握的管理学中的基本理论和原则，分析、解决管理实际问题，对管理的基本工作能进行综合归纳

• 熟练运用管理学中的各种分类方法和工具，掌握计划、决策、领导、控制中的常用方法

二、考试内容

• 管理与管理学

掌握：管理的定义、性质及管理的职能

• 管理理论的形成和发展

认识：主要管理理论形成的时间、研究重点、特点以及相关代表人物及其理论贡献

理解：现代管理理论主要学派的主要思想和代表人物

掌握：泰勒的科学管理理论；法约尔的一般管理理论、韦伯的行政组织体系理论；梅奥的人际关系学说；巴纳德的社会系统理论

• 决策

理解：决策的基本特征与基本要素

掌握：决策的基本概念；决策的分类；决策的过程；集体决策方法

应用：有关活动方案的决策方法

• 计划

认识：计划组织实施的方法

理解：计划的概念、性质、作用与类型

掌握：计划的编制过程；目标管理的过程；

• 组织

理解：组织、组织设计的含义；组织结构的特性；组织设计的任务原则

掌握：组织部门化的基本形式及其优缺点；组织的层级化与管理幅度

应用：应用组织理论分析问题

• 人力资源管理

理解：人力资源计划的任务

掌握：人员配备的原则；绩效评估的含义、程序与方法

• 组织变革与组织文化

认识：组织变革的一般规律

理解：组织变革的动因；组织变革的阻力及其管理

掌握：组织变革的含义；组织变革的内容；组织变革的类型与目标；组织文化的概念及其主要特征；组织文化的内容与功能

• 领导

理解：领导的定义；领导的作用以及的权利基础

掌握：领导方式的基本类型；领导方式行为理论；领导方式情景论

应用：应用领导理论分析问题

• 激励

认识：激励的的一般形式和实务

理解：激励的概念与对象

掌握：激励的内容理论；激励的过程理论；激励的强化理论

应用：应用激励理论及激励的形式与方法分析问题

10 、控制与控制过程

理解：控制的的必要性；

掌握：控制的类型；控制的过程；有效控制的特征

11 、 管理的创新职能

认识：创新职能的基本内容

理解：创新的概念；创新的类别与特征

掌握：创新的过程；创新活动的组织

三、考试题型

1 、单项选择题：约 30 分

2 、多项选择题：约 20 分

3 、简答题： 约 30 分

4 、论述题： 约 20 分

5 、计算分析题：约 30 分

6 、案例分析题：约 20 分

试题难易比例：较容易题约 40% ，中等难度题约 50% ，较难题约 10% 。

参考用书： 周三多主编 管理学 北京：高等教育出版社 第二部分：建筑施工（ 150 ）

一、考试要求

1. 了解各主要工种工程的施工工艺原理和施工中的关键环节；

2. 掌握施工组织设计的原理和编制单位工程施组织设计的方法，并能对各种施工方案的技术可行性和经济合理性进行初步分析；

3. 具有综合运用各门学科知识组织施工和分析解决土木工程施工一般技术问题的能力，对现行施工规范应有所了解。

二、考试内容

1. 土方工程 （ 25 ）

（ 1 ）了解土的工程分类和性质 ; 掌握场地平整和基坑 ( 槽 ) 土方量计算的方法 .

（ 2 ）了解影响边坡失稳的内外因素，掌握填土的质量要求及检验方法和标准。

（ 3 ）了解流砂产生的原因及防治方法 ; 掌握轻型井点设计的内容。

2. 桩基础工程 (10)

（ 1 ）掌握钢筋混凝土预制桩的施工工艺要求及影响打桩质量的因素。

（ 2 ）掌握套管成孔灌注桩、泥浆护壁成孔灌注桩的施工工艺 , 并能分析施工时易产生质量事故的原因及掌握预防、处理的方法 .

3. 砌体工程 (10)

（ 1 ）了解砌筑所用材料的性能和脚手架的种类 , 熟悉砖砌体的施工工艺 , 掌握砖砌体施工的质量标准及构造措施。 .

4. 钢筋混凝土工程 (25)

（ 1 ）掌握钢筋的种类和力学性能；了解钢筋的冷拉工艺和控制方法；掌握钢筋的焊接方法和焊接工艺

（ 2 ）掌握钢筋配料的要求、代换的计算方法 , 钢筋的帮扎构造要求。

（ 3 ）了解模板的种类及构造 , 掌握柱梁模板的安装顺序及拆模要求。

（ 4 ）了解混凝土原材料、施工设备和机具的性能要求 ; 掌握混凝土搅拌方法、运输要求 ; 掌握混凝土的浇筑、施工缝留置及处理 , 混凝土震捣和养护方法 , 大体积混凝土浇筑及混凝土质量检查和缺陷处理 .

5. 预应力混凝土工程 (5)

（ 1 ）掌握先张法施工工艺 ( 张拉程序、预应力筋张拉、混凝土浇筑与养护、预应力筋放松 ).

（ 2 ） 掌握后张法施工工艺 ( 孔道留设方法、预应力筋张拉强度要求、张拉顺序及张拉制度 ), 了解张拉锚具及张拉设备 .

6. 结构安装工程 (10)

（ 1 ）了解起重机械的类型、起重参数及相互关系 , 能正确地选用起重机 .

（ 2 ）掌握单层工业厂房结构构件的吊装方法和吊装工艺，能制定合理的结构吊装方案。

7. 防水工程 (7)

（ 1 ）掌握防水材料的性能和种类。

（ 2 ）掌握卷材防水屋面、涂膜防水屋面的构造及质量标准 , 了解细石混凝土屋面构造及要求 .

（ 3 ）了解地下工程防水方案的种类 ; 掌握防水混凝土施工要点及施工缝留设方法 ; 了解卷材防水层的构造及施工要点 .

8. 装饰工程 (8)

（ 1 ）了解一般抹灰层的构造 ; 掌握抹灰的质量标准及检验方法 .

（ 2 ）掌握水磨石、大理石、釉面砖饰面的施工工艺 ; 了解水刷石、干粘石、滚涂、弹涂、喷涂施工方法 .

（ 3 ）了解刷浆材料及刷浆施工要求。

（ 4 ）了解裱糊施工及有关规范要求。

9. 建筑施工组织设计概论 (5)

（ 1 ）了解建筑产品及生产的特点 ; 掌握施工组织设计的任务、作用、分类及内容 .

（ 2 ）了解施工组织设计编制的依据和原则及施工组织设计资料调查的内容。 .

10. 流水作业原理 (15)

（ 1 ）了解流水施工的概念及特点 , 掌握流水施工的主要参数及其确定方法 .

（ 2 ）掌握流水施工的组织方式 .

11. 网络计划技术 (25)

（ 1 ）掌握单代号网络图、双代号网络图的概念和绘制方法，能进行时间参数的计算和关键线路的确定 .

（ 2 ）了解时标网络绘制方法的概念 .

12. 单位工程施工组织设计 (5)

（ 1 ）了解单位工程施工组织设计的内容、编制程序和依据 .

（ 2 ）掌握单位工程施工组织设计的编制内容和顺序 .

（ 3 ）掌握砖混结构、框架结构和单层工业厂房结构的施工方案拟定方法 ( 流水段划分、施工顺序确定、垂直运输机械选择、主要分部分项工程施工方法 ) 。

（ 4 ）掌握施工进度计划的形式和编制方法 .

四、考题类型

1 、填空题： 29%

2 、单项选择题： 13%

3 、简答题： 30%

4 、计算题： 28%

施工组织管理论文篇3

关键词：大庆油田；施工管理；科技创新

中图分类号：TE6　文献标识码：A　文章编号：1003-8809(2010)-10-0244-01

科学在发展，社会在进步，时代变革的大潮在汹涌。逆水行舟，不进则退，退则被时代的浪潮所淹没。作为施工企业，我们正面临一座困难的巨山：质量标准越来越高；施工规范越来越严；资源投入越来越多；中标单价越来越低。

当然，天无绝人之路，面对困难我们尚有一条路可走，那就是精品这路，效益之路。

但是，这条路并不好走，它要靠我们用心血和汗水来开凿、填筑、养护，体现在具体的施工实践中，那就是要求我们针对每一个工程项目，都禅精竭虑，优化施工组织设计，加大科技创新力度。使所有到手工程都成为企业的名产品、硬牌子、活广告，真正实现干一项工程，树一块牌子，占一方市场，创一流效益。

施工中，我们优化施工组织设计，加大科技创新力度，在工程实践中，我们主要做了以下几点：

a.　熟悉工程环境，合理布置现场。施工布置好比行军布阵，一着不慎，全盘被动。项目部设在哪里?施工队怎么分布?拌和楼、配电房、炸药库等等均需各就其位，一中标，项目经理就多次亲自带队，爬坎过沟，踏勘现场，切实掌握了第一资料，妥善安置了各项设施，为后续工程的顺利开展奠定了基础。

b.　分析施工图纸，找出工程的重难点与控制点。只有正确找到工程的重难点与控制点，才可能有的放矢地安排资源投人、分布，分项工期指标，并针对其不同的特点，制定相应的施工方案、施工工艺、攻关项目及相关预案。在施工中。我们正确地认识到难点工程，及时作出了针对性较强的一系列举措。

c.　了解设计意图，优化施工方案，实现工效双赢的目标。设计的目的是什么?有无更合理的替代方案?作为工程技术人员，对每一个工程项目都应该有这两问。对于施工难度极大的工程我们提请设计方。

d.　优化施工方案，创新施工设备，于细微处见精品。在质量意识普遍提高的今天，单从大的方面着眼已经不够了，要高人一筹，就必须做到别人做成精品的，我要做成精品，别人未做成精品的，我也要做成精品。

1、施工组织设计地位和作用的变化

施工组织设计是投标书的重要组成部分，是为取得工程承包权而编制的，它的主要作用不是用于指导工程施工，而是在以下两个方面：一是论证作用。在技术上、组织上和管理手段上论证投标书中投标报价、施工工期和施工质量三大目标的合理性和可行性；二是承诺和要约作用。对招标文件提出的要求(要约)做出明确、具体的承诺，对工程承包中需要业主提供的条件提出要求(要约)。

施工组织设计在投标阶段即已形成(即投标施工组织设计)，但合同签订后，承包商还需根据合同文件的要求和具体的施工条件，对其进行修改、充实、完善，形成实施性的施工组织设计。无论是FIDIC合同条件，还是我国的《建设工程施工合同》示范文本，均将投标书列为工程承包合同的组成部分，而对施工组织设计的修改、充实、完善，是经监理工程师(业主代表)审核同意，并经双方反复协商、达成一致后确定的，整个过程具备合同订立的要约与承诺的特征，因此，施工组织设计是工程承包合同的组成部分。

施工组织设计主要用于指导施工，但由于具有承包合同的地位，其作用不限于施工，其具体表现在以下三方面：一是工程结算的依据。工程造价的一个重要特点是造价与施工方案有关，同一项工程采用不同的施工方案，其工程量和造价都不一样。工程投标报价往往是单价的套用和实际工程量的计算，则应根据批准的施工组织设计确定；二是施工组织设计是工程索赔的依据。若业主未按承诺提供施工条件施工图、施工场地等)，是违约行为；若业主要求不按施工方案、施工进度计划施工，则须经双方协商一致后方可实施。若由此造成施工工期延误，施工企业可提出工期索赔，若造成工料及其他经济损失，可提出经济索赔，索赔的依据包括施工组织设计；三是监理对象。施工组织设计应用于施工全过程，集技术、经济、管理和合同于一体，是一份全面的施工计划和合同文件。因此。监理工程师将其视为重要的监理对象，严格监督其实施，严格控制承包商对施工组织设计的变更和修改，将擅自变更和修改的行为视为违约行为。

2、施工组织设计编制与应用的创新

2.1　内容创新

过去，施工组织设计是按技术需要编制的，其主要内容仅限于工程概况、施工方案、施工进度计划、施工平面布置图、保证施工质量及安全的技术和组织措施。在市场经济体制下。施工组织设计作为工程承包合同的一部分，其内容不仅要考虑技术上的需要，更要考虑履行合同的需要，应编成一份集技术、经济、管理、合同于一体的项目管理规划性文件、合同履行的指导性文件、工程结算和索赔的依据性文件。因此，施工组织设计的内容应增加，应向项目管理规划方向发展。

施工组织设计内容的创新应体现在下列四个方面：一是业主应提供的条件。施工组织设计作为工程承包合同的组成部分，规定的义务应是承发包双方的。二是工程分包。工程分包分为承包商分包和业主分包，我国法律对工程分包有严格的限制。承包商分包应在业主允许的条件下在投标书中做出声明，而且承包商要对分包工程承担所有责任，因此，施工组织设计中应包括承包商分包工程的施工组织设计。三是质量管理体系。合理而有效的质量管理体系有利于保证工程质量。因此，投标施工组织设计宜增加该项内容；四是项目管理组织(项目经理部)。项目管理组织是工程项目施工的直接组织者和管理者，在投标施工组织设计中列出该内容可以证明投标人在履行合同上有组织方面的保证，有利于取得工程承包权，有利于项目管理组织的内部管理，也有利于监理工程师(业主代表)了解承包商的运作方式，方便双方的协调。

另外，施工组织设计的内容应重点突出、繁简得当。内容过多、篇幅过大会给评标者以冗长的感觉，反而不利于中标。因此，投标施工组织设计宜简不宜繁。

2.2　应用技术和手段创新

网络计划技术可以通过时间参数计算对计划进行工期、费用和资源的优化，可以根据计划的执行情况和条件的变化对计划进行动态的调整控制，使计划目标得以实现。网络计划技术的应用要实现以下三个转变：一是由静态的网络图向动态的网络计划转变。二是由单纯的施工进度计划向施工进度计划、资源计划和成本计划等综合性计划转变。三是由满足型计划向效益型计划转变。

计算机和计算机网络在施工组织设计中的应用主要有以下三个方面：一是应用计算机编制施工组织设计。二是利用计算机进行施工进度计划的优化、检查、调整和控制。三是利用计算机网络及时获取、处理和利用各种有用信息。

3、结　论

施工组织管理论文篇4

成本管理在实际实施过程中一般分三个环节，一是计划阶段，主要是为实施IT会计做准备，制定IT会计系统及核算体系计划，并对实施IT会计进行可行性研究。这一阶段一般耗时3-6个月，IT组织的规模越大，组织结构越复杂，基础数据的获得越容易，所耗时间越短。二是IT会计系统实施阶段。这一阶段主要是准备数据；选择、安装、测试软件；调试系统、监测系统运行等工作。一般耗时6个月或更多时间，这主要决定于实施所需的数据及工具，如果信息容易取得、实施工具先进、适当，则需要时间就会短。三是IT会计系统的实际运行使用阶段。这一阶段主要是核算提供IT服务的成本及相应的收费，检查这些数据的正确性，并在此基础上进行差异分析，修正IT会计系统。论文频道的管理学论文为您提供IT过程的成本管理分析论文，内容如下： IT实施过程的成本管理分析 计划阶段 团队组建及组织关系 在计划阶段要首先组建好IT会计系统团队。整个团队应该由以下人员组成： 组织的信息系统总经理 财务部门高级经理 IT服务的收费客户 IT服务管理人员 IT财务管理部门，是IT服务管理层不可缺少的组成部分，是一个常设部门，负责建设、运行及维护IT会计系统（包括预算、会计核算、收费），与IT服务的其他流程的管理层有同等的地位。IT财务经理直接向IT服务管理层汇报。如果组织规模较小时，不单设IT财务部门，IT成本管理工作一般由组织的财务部门与IT服务部门共同负担。无论怎样，IT会计核算工作由IT部门负责，因为这是保证IT部门实现组织目标的工具。 可行性研究 可行性也就是对项目的必要性、可能性和合理性。等问题进行分析论证。对IT服务实行成本管理是否必要、有无实现的可能性，实行成本管理是否符合成本与效益原则，是计划阶段应该回答的问题。可行性研究的主要工作包括： 确定实行成本管理所需的人、财、物等资源； 界定与组织其他部门的财务界限； 定量分析实行IT成本管理的成本与效益，评价其合理性； 提出收费政策建议方案； 提出初步的实施计划，计划应该包括：成本分析、IT会计核算收费系统设计、实施与实施后评价； 评价实行IT会计的工具（包括各种账册、计算、存储设备）； 风险分析，对可能影响成功实行IT会计的因素进行分析，找出敏感因素，加以控制防范。 实施 成本管理的实施可以在一个会计年度的任意时间进行。但是这不意味着建立IT会计系统使用的成本数据也可以是任意时段的，一般均要求用一年的成本数据来估算每个成本单位的成本价值。当无法得到一年的数据时，一般我们要通过预测补全数据，但要注意对预测数据进行检验，通过检验的数据才可以利用，否则风险会比较大。这一阶段的主要工作有： 成本管理在实际实施过程中一般分三个环节，一是计划阶段，主要是为实施IT会计做准备，制定IT会计系统及核算体系计划，并对实施IT会计进行可行性研究。这一阶段一般耗时3-6个月，IT组织的规模越大，组织结构越复杂，基础数据的获得越容易，所耗时间越短。二是IT会计系统实施阶段。这一阶段主要是准备数据；选择、安装、测试软件；调试系统、监测系统运行等工作。一般耗时6个月或更多时间，这主要决定于实施所需的数据及工具，如果信息容易取得、实施工具先进、适当，则需要时间就会短。三是IT会计系统的实际运行使用阶段。这一阶段主要是核算提供IT服务的成本及相应的收费，检查这些数据的正确性，并在此基础上进行差异分析，修正IT会计系统。论文频道的管理学论文为您提供IT过程的成本管理分析论文，内容如下： IT实施过程的成本管理分析 计划阶段 团队组建及组织

施工组织管理论文篇5

  设立——课程管理部、课程研发部、课程服务部   为适应新课改的要求，充分体现学校教育的育人功能，充分提高职能部门的管理效率，学校本着积极探索，不断创新，及时总结，加强调控，逐步完善的工作思路，进行职能部门管理机构的改革。   一、将原政教处、教务处合并改为课程管理部。其主要职能是组织实施国家、地方及校本课程，负责德育及教学常规管理工作，组织校本教研工作。   二、将原现代教育处改为课程研发部。其主要职能是负责组织校本科研和校本课程的开发工作。   三、将原总务处改为课程服务部，其主要职能是为课程实施、课程研发提供后勤服务。   四、新成立课程协调办公室。其主要职能是代表校长室负责课程管理部、课程研发部、课程服务部的组织协调工作，完成校长室的对外联系工作。   课程协调办公室主任岗位职责   课程协调办公室主任在校长室的领导下，代表校长室负责课程管理部、课程研发部、课程服务部的组织协调工作。   1、协助校长处理学校日常行政事务工作，负责和上级部门联系，及时传达领导意见，协调平衡学校各部门工作，及时向校领导反馈信息。   2、负责并组织学校的工作计划、总结、规章制度和各种请求报告等文字材料的起草工作。   3、负责组织各部门的工作计划、总结报告等材料的汇集及整理工作。   4、负责学校公文、函电报表的审批、拟办和催办工作。   5、负责打印材料的审批工作，加强办公室的管理。   6、做好来访、参观的接待和来信处理。受校长委托出席有关会议及活动，处理与社会各界的公共关系。   7、安排每周工作日程、会议及其他活动。   8、协助校长做好课时、岗位津贴的审批以及奖金、加班费的汇总。   9、及时了解、汇集各部门情况，为校长的各项决策提供参考意见和材料。   10、做好对外宣传和通讯报道工作。   课程管理部主任岗位职责   课程管理部主任在学校分管教育教学工作的副校长的直接领导下，负责学校课程实施的日常工作。   1、认真贯彻国家的教育方针，努力学习基础教育课程改革的理论和组织实施《课程标准》，执行学校计划，认真学习和掌握教育教学管理理论业务，领导本部门的各项行政管理工作和业务工作。   2、负责本部门各职员岗位工作安排，做好督促、检查、协调及思想政治工作。   3、负责制定学生管理工作和课程实施工作的计划，并组织实施、检查落实，及时总结。   4、深入课程改革和教育教学第一线，了解情况，听取意见，发现问题，反馈并及时指导。   5、负责安排和核定班主任和教师任课课程和工作量，对教师进行工作量和业务能力的考核工作。   6、负责审批教师的学期课程实施计划，负责各项考试、考查的安排和实施工作。   7、审订教材、教学参考书，核定仪器、教具、挂图、资料等各种物品的采购计划，报校长审批。   8、安排图书馆、电教室、实验室、专用教室、教具室的教学业务工作。   9、负责组织班主任及教师开展与课程实施相关的校本教研活动。   10、负责学校校园文化建设，组织学生参加社会实践活动。   课程研发部主任岗位职责   课程研发部主任在学校分管课程研发工作的校长领导下，负责校本科研、校本课程的开发及校本教师培训工作。   1、根据学校发展规划和教育教学改革的需要，研究制订学校教育科学研究发展计划并组织实施。   2、组织和指导教师学习教育理论，开展教育科研和教学研究活动，提高教师的教科研意识和教科研水平。   3、负责科研课题的申报、审批、论证和研究过程的管理，直接承担有关重大课题的研究。   4、负责对教育科研和教学研究成果的鉴定、评价、奖励及教育教学科学研究、先进集体先进个人的评选。   5、收集、管理、评审并推荐教师论文著作。   6、设计、审定学校教育教学改革实施方案，组织实施并总结推广经验。建立教师业务档案，会同有关部门考核教师教育教学质量。   7、组织教师学习新课程理论，指导教师参与并实施校本课程的开发工作。   8、负责组织教师完成上级布置的各种教师培训工作。   课程服务部主任岗位职责   课程服务部在学校分管行政工作的副校长或校长的直接领导下，负责课程改革与实施的一切后勤服务工作。   1、制订服务部工作计划并组织实施，对职责进行合理分工并管理好本部职员。   2、组织职员会，总结工作，布置工作，研究工作。   3、负责精神文明建设工作。   4、按照有关法规制度管理学校财务，并负责年度经费预算和月报。   5、组织本部职员为师生提供教学及生活服务。   6、组织本部职员增收节支。   7、组织本部职员管理好学校财产和教学设施。   8、负责学校安全保卫工作。   9、负责组织采购工作。   (武汉四十五中校长梁垂东提供)        

施工组织管理论文篇6

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关键词：国际工程；施工索赔；组织管理

1 引言

随着改革开放的不断深入,尤其是中国加入WTO之后,进入国际市场,参与国际性的招投标竞争,承接国外工程、国内进行的国际性公开招标工程、外国在华投资的工程以及国际贷款的工程将是新的发展趋势。其中施工索赔管理的重要性,有些公司虽然能意识得到,但实际工作中索赔成效总是不大。问题出在什么地方?我们知道,工程项目管理是一个大系统,包括合同、进度、成本、质量、技术、物资、行政与公共管理等多方面的内容。事实上,施工索赔管理是工程项目管理的一个子系统,但这子系统有其特殊性,施工索赔管理几乎涉及工程项目管理的每一个领域,可以说是整个工程项目管理的缩影,其管理的水平反映出了整个项目的经营管理水平。欲提高索赔成功率乃至提高整个项目的经营水平必须从管理入手。索赔管理工作从层次上可分为宏观管理和微观管理,宏观管理重在把握索赔管理系统框架,而微观管理重在索赔的具体操作。从实际工作中得知,我国公司的问题不是出在索赔的具体操作上,而在于未能理清索赔管理系统的复杂关系。本文正是基于这样的问题,将索赔管理从宏观层次进行讨论。

本文以现代管理理论来指导索赔管理。现代管理理论认为管理有四大职能:计划、组织、领导、控制。由于篇幅所限,本文只论述组织管理部分,该部分都紧紧围绕构建随机制宜(权变)的施工索赔管理系统来展开的。权变管理理论(ContingencyManagementTheory)学派把组织看成一个开放系统,与环境密切相关。弗雷德•卢桑斯(FredLuthers)通过函数将管理与组织的环境联系起来,即M=F(E),式中E代表环境为自变量,M代表管理为因变量,他说这种函数关系不是因果关系,而是“如果——就要”的关系,即如果某种环境存在或发生,就要采取某种相应的管理思想、管理方法和技术,以便有效的实现系统目标。以此观点指导索赔管理,无疑将会大大增进索赔成效。

2 施工索赔的主要原因

2.1 风险分担不均

国际工程承包施工的风险,对施工合同的双方——业主和承包商来说,都是存在的。但由于国际工程承包受“买方市场”规律的制约,其风险主要落在了承包商一方,在这种情况下,承包商只有通过施工索赔来适度地弥补各种风险引起的损失。

2.2 施工条件变化

在国际工程施工中,施工现场条件的变化对工期和造价的影响是很大的。由于不利的自然条件及人为障碍,经常导致设计变更、工期延长和工程成本大幅度增加,承包商有权提出索赔。

2.3 工程变更

在国际工程施工中,工程变更是不可避免的。工程师发现设计、质量标准或施工程序等问题时,往往指令承包商增加新的工作、改换施工材料、暂停施工或加速施工等,这些变更指令必然引起新的施工费用或需要延长工期。所有这些情况,都会迫使承包商提出索赔要求,弥补自己不应承担的经济损失。

2.4 工程拖期

在大型工程的施工过程中,由于受天气、水文或地基等因素的影响,经常出现工期拖延。发生工期延误,在分析拖期原因、明确拖期责任时,合同双方往往产生分歧,使承包商实际支出的计划外施工费用得不到补偿,势必引起索赔要求。

2.5 业主违约

一般指业主未按规定为承包商提供施工条件;未按规定时限向承包商支付工程款;工程师未按规定时间提供施工图纸、指令或批复等等。此外,对业主坚持指定的分包商或供货商的违约行为,承包商均有权向业主提出索赔要求。

2.6 合同缺陷

在施工过程中,往往由于合同文件的错误、矛盾或遗漏,引起支付工程款的纠纷。这时,按合同条件惯例,均由工程师做出解释。但是,如果承包商按此解释施工时引起成本增加或工期拖延时,则属于业主方面的责任,承包商有权提出索赔。

2.7 国家法令变更

工程所在国的法律、法规发生变更时,诸如提出进口限制、外汇管制、税率提高等等,都可能引起承包商施工费用的增加。这时,按照国际惯例,允许给予承包商补偿,因此承包商有权提出索赔。

3 组织——索赔管理的重点

3.1 组织结构设计

为了使人们有效地工作以实现既定目标,必须设计和保持一种职务结构。这就是管理学中的组织职能研究范畴。为使索赔机制能高效运作,显然必须寻找一种适宜的索赔管理组织模式。设计组织结构必须考虑组织层次与管理跨度等问题,由此而形成了直线制、职能制、直线职能制、事业部制及矩阵制等多种形式,那么哪种形式是适合于索赔管理机制呢?为次,我们分析索赔工作的特点:一是索赔管理系统是工程项目的一个子系统,在实际工作,索赔管理系统还是施工合同管理系统的一个子系统。二是对某个索赔事项均属于一次性管理。索赔事项千差万别,不可预见性很大,无须派专人去等待处理某个索赔事项,而是一旦索赔事项得到确认后,组织类似“专家组”的方式对其进行跟踪处理。三是索赔事项一旦发生后,需要的人员范围很广。一个索赔小组可能需要合同、进度、成本、技术、物质、法律等多方面的人员组成。四是现在我国许多国际工程承包公司未将索赔组织管理工作放到应有的位置,施工索赔管理工作多由合同人员代替,无专职负责索赔的管理人员,使索赔工作处于人人都管,但谁也不认真去管的状况。这样的组织管理方式远远不能达到索赔的预期目标,因而有必要寻求一种适宜的组织模式。

3.2 职务设计

在对组织结构经过分析、设计并最终确定下来之后,职务设计便成为下一步工作的主要内容,职务

施工组织管理论文篇7

(1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理

我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。

(2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用

我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么统计工具做的问题，才能给组织带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。

(3) 误区这三：实施六西格玛管理就是选项目做项目

六西格玛管理方法是基于项目来实施的，组织在刚开始导入六西格玛管理时，是以能够为领导关注的。大家共识的。影响大的。较易成功的六西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。但由此而将组织实施六西格玛管理活动等同于选项目。做项目，这种认识是错误的。不全面的。

组织实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是根据组织不同阶段的经营战略，选定六西格玛管理项目，并组织实施。但这不是推行六西格玛管理活动的全部，六西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期构建六西格玛管理支持基础，包括组织经营过程的架构。量化业绩测量体系的建立。组织文化的变革等来支持六西格玛管理的实施，到中期将推进六西格玛与组织的发展战略结合，再到将六西格玛理念融入到组织的日常工作和员工的行为方式中，成为组织文化的一部分，这些都超过了六西格玛项目所涉及的范围。六西格玛管理之所以被称为一种战略方法，是因为它应用于组织的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此，六西格玛管理的外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，实质上是组织追求精细管理的一种战略，一套正确做事的方法。

2、组织推行六西格玛管理成功的必要因素

由于实施六西格玛管理，能够给组织带来丰厚的回报，因此，它受到了众多组织的喜爱，目前已经成为西方组织界的一种管理潮流。在我国，海尔。联想。宝钢。武钢等许多知名组织，也在积极推行六西格玛管理。如何成功实施六西格玛管理，许多组织面临的实际问题，就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰厚回报的，那么，对于管理水平相对较低的我国大多数组织来说，如何成功实施六西格玛管理呢？论文从以下四个方面提出建议，供组织实施过程中进行参考。

(1) 提高组织高层管理者的执行力

组织战略正确不能保证组织成功，成功的组织一定是在战略方向和战术执行力上都到位。组织实施六西格玛战略，不只是对产品质量的改进，还涉及到组织流程的改进，甚至组织架构。组织文化的变革，这些都需要高层管理者的执行力作为源动力，需要他们持续的支持和热情，否则，六西格玛管理战略实施是不可能获得完全成功的。提高组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈，对政策的执行始终如一，并且要有严格而合理的管理制度作为保证。纵观成功实施六西格玛的组织，他们的成功无不折射出高层管理者执行力的作用。通用电气（GE）公司，在1996年开始实施六西格玛的时候，韦尔奇以特有的激情，全身心地投入六西格玛行动中，并且动员整个公司全力以赴，通过施加强有力的影响，重构组织组织架构以及改变员工的态度，他以亲自动手的方式给予支持，比如到下层参加每周和每月的六西格玛评审，每周通过总结报告监视项目进展，等等。正是管理者执行力传递到各个部门，使各部门领导了解到公司最高层的决心，积极学习和推广六西格玛，从而使六西格玛在通用电气（GE）公司得到成功实施，并扎根于组织文化。组织就是一个执行的团队，作为六西格玛管理团队的领袖，就要以身作则，在执行/推进方面亲力亲为才能成功。思科（Cisco）全球副总裁林正刚曾说，思科的成功不在于技术，而在于执行力。可见，仅有战略不能让组织在激烈的竞争中脱颖而出，而具有执行力可使组织创造出实质的价值。武钢由公司领导出任六西格玛管理项目明星，就是为了提高推行过程的执行力。

(2) 实施六西格玛管理是一场组织文化变革，需要变革管理

组织导入六西格玛管理理念，就意味着导入了六西格玛管理文化。六西格玛管理理念是以顾客为中心，提倡不断改进来统一员工的思想，以系统的方法为员工提供统一的工作和改进方式（DMIAC模式），这些要求对任何组织都是一种挑战，要求组织在推进六西格玛管理战略的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让组织的员工接受这种新方法，以应对内外环境的变化。组织要做到这一点，需要改变员工的观念和行为。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变，六西格玛管理作为一种突破性战略，它的引入需要改变组织员工的观念和行为，这就会涉及到组织价值观和文化的改变，也会涉及到组织组织结构和体系架构的根本性改变，就会产生强大的变革阻力，它们表现为技术阻力。管理阻力。文化阻力等等。这就要求组织要加强变革管理，通过增强和保持沟通。激励和教育，使全体员工在观念和行为上接受六西格玛管理这一新理念。

(3) 建立激励和认可系统

员工是六西格玛管理活动中最重要的群体，组织绝大部分的改进项目由他们来承担，组织要成功地推行六西格玛管理，必须建立激励和认可系统，通过该系统的运作最大程度上激发组织员工参与六西格玛管理的责任感。激情和热情，这是六西格玛管理成功实施的关键。一些研究表明，实施六西格玛管理绩效处于前几位的公司中，有61%的公司将其激励与公司的战略目标联系起来，而低绩效的公司建立的这种联系却很少。比如，GE公司，韦尔奇在管理层全体大会上非常认真地对各级管理人员说：“……所有的经理都要成为绿带，所有经理半年内不能成为绿带，将不能在公司内晋升”。同样是这个公司，主管们的激励工资中，有40%与主要的六西格玛成就联系在一起。组织的激励措施可以是物质的，也可以是精神的，结合各个组织的特点灵活制定。

(4) 建设一支以黑带为核心的骨干队伍

六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保组织提高绩效活动所必备的人力资源，必须有掌握六西格玛管理技术的人员，尤其是骨干人员，如黑带大师。黑带。绿带等。能否建立起一支掌握六西格玛技术。以黑带为核心的骨干队伍是六西格玛成功实施的又一关键因素。这个队伍的素质决定着六西格玛管理方法能否实施成功。建设骨干队伍的方法就是对人员进行精心挑选和持续培训，质量管理“始于培训，终于培训”，通过持续培训，使一批精心挑选的人员掌握了六西格玛管理方法的精髓，六西格玛管理方法在组织内的成功才有了保证。

黑带的挑选和培训是骨干队伍建设的重中之重。六西格玛管理是通过一个个项目的实施来实现的，作为项目领导者的黑带的素质和水平对项目的成功起着决定性作用。因此，挑选和培训黑带对于一个组织成功实施六西格玛管理来说尤其关键。著名的六西格玛管理专家Ronal D. Snee先生在总结六西格玛管理的成功经验时说：“成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色，并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来培养，在他们结束了黑带使命后，将走上领导岗位”。以成功实施六西格玛而著称的通用电气（GE）公司的目标是：“在未来几年内，组织中层以上领导人中，有过六西格玛黑带经历的要达到100%”。这些说法和做法对武钢也有所启发，武钢二级单位厂长或总工任黑带，即培养了他们分析问题。解决问题的能力，也培养了他们管理团队的能力，便于他们成长或提升为公司级领导。

(5) 与组织ISO9000标准质量管理体系相结合

ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台，而六西格玛管理给组织的质量管理工作带来了一个新的。垂直的方法体系。ISO9000标准为组织实现质量管理的系统化。文件化。法制化。规范化奠定了基础。而六西格玛管理作为一种现代质量管理理论，还具有更丰富的内涵，尤其包含了组织长期的经营管理战略。它是指组织为保证产品质量，综合运用一整套质量管理思想。体系。手段和方法，进行的系统的管理活动。因此，ISO9000标准和六西格玛管理的正确关系是相辅相承，互为补充。对于任何一个组织来说，应该依据ISO9000标准建立质量管理体系，进而加强组织质量管理的基础建设工作，同时实施六西格玛管理，以便推进和加强组织的质量改进工作。

武钢推行六西格玛管理最深刻的感受是：企业推行六西格玛管理可以给企业带来显著的经济效益，可以给企业带来持续改进，这是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效，从深层次上讲，企业推行六西格玛管理意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念，意味着培育一种质量文化。

施工组织管理论文篇8

Abstract: In large-scale construction projects, lots of conflicts, disputes and loss occur at the organization interface. So the organization interface management is critical to the achievement of project. The forms and interface barrier causes of the organization interface are analyzed in large-scale construction projects,then the paper advances proposal of building a collaborative working platform to solve the interface obstacles and ensure the seamless interfaces of the organizations to achieve maximum performance of project management.

关键词:大型建设项目;协同工作平台;组织界面管理

Key words: large-scale construction projects;collaborative working platform;organizations interface management

中图分类号:TU71文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)20-0068-02

0引言

随着建设项目的规模越来越大,项目实施过程日益复杂,专业分工越来越细,由于项目各参与方处于不同的组织体系中,就需要对各参与方进行协调、沟通,以保证项目的顺利实施。此时如果协调、沟通不良,就会在组织界面上产生大量的问题,进而影响项目管理的效率。在各种约束条件下,如何构建协同工作平台进行大型建设项目全寿命周期组织界面管理,确保各组织界面的无缝衔接,实现项目管理绩效最大化,这是大型建设项目项目管理所面临的新课题。

1组织界面管理的相关概念

1.1组织界面的形式大型建设项目中的参与方众多,由于其各自的任务、责任和权利不同,处理问题的方法和程序等也会有所差异,因而会形成相应组织界面。依据组织理论,组织界面分为三个层次,如图1所示。第一层为组织间界面,研究两个或以上的组织间关系,如业主与施工单位之间界面1;第二层为组织内部门间界面,研究组织内各职能部门之间的协调关系和联系方式,如业主中的建设开发总部与品牌营销总部之间的界面2;第三层为组织内部门内界面,注重对同一个职能内部不同小组之间或任务之间的界面过程,如建设开发总部门内成本管理中心与设计管理中心之间的界面3。

1.2组织界面管理组织界面管理指在建设项目全寿命周期内通过组织之间的界面设计、界面障碍识别、应对等管理措施,实现界面双方(或多方)之间在工作流、物流、资金流和信息流等流动之间的协同与集成,界面越来越宽泛、淡化,使各个组织彼此之间形成流动顺畅的整体,从而实现工程项目管理绩效最大化的管理过程[1]。

2大型建设项目组织界面障碍分析

通过分析大型建设项目管理过程中所出现的不良现象进行分析总结,可以发现信息“粘滞”、目标差异、文化差异等因素是影响组织界面障碍的主要因素[2]。

2.1信息“粘滞”在信息收集、传递过程中,信息“粘滞”造成了组织界面双方的信息不对称,引发了许多界面矛盾。信息“粘滞”是指由于项目各参与方的偶然遗忘,或认为没必要向对方提供详细信息和做必要的解释,再加上不同的组织一般都对自身领域的信息较为了解和关注、缺乏对其他领域信息的了解愿望和冲动,这就导致了各类信息常常“滞留”于本组织周围或组织内部,使下一环节不能得到足够的信息。依据信息对各组织的重要性,这种信息“粘滞”是造成组织界面障碍的重要原因之一[3]。

2.2目标差异在建设项目的全寿命周期中,从项目策划到项目结束,涉及的组织主要包括业主、设计单位、施工单位、材料和设备供应商、监理单位及中介咨询机构、政府行政管理部门等,他们追求不同的利益,各自的管理目标也不尽相同。业主方的目标是如何以最少的投资取得最有效的、满足功能要求的使用价值;监理单位和中介咨询机构则需站在客观公正的角度上,其管理目标是通过履行合同,减少违约风险,获得相应服务报酬;施工单位、材料和设备供应商与设计单位他们追求的目标是如何在保证业主使用要求的条件下取得最大利润;政府行政管理部门对建设项目起监督作用,追求建筑产品的质量满足相关法律、法规的要求。各参建单位目标之间的差异和利益之间的纷争,使得组织间的协同、合作阻力重重。

2.3文化差异文化是社会个体的价值观、取向等核心理念的集合体。在社会系统中交互的各个主体,不可避免地在其行为、思维方式等方面带有其文化烙印。不同文化背景给人们塑造了不同的价值观体系,使得人们在交互过程中对对方的某些行为、举止和处世方式产生疑惑。如果没有充分的沟通,就会在彼此的心理上留下阴影,影响彼此的合作关系。知识背景差异和认知差异,从根本上说,都是来源于文化差异。由于文化差异导致的认知差异,不同文化背景的人在合作中会发现对方忽视的问题,从而造成双方界面矛盾的产生。所以,文化差异是各种组织界面矛盾的核心来源之一。

3基于协同工作平台的组织界面管理

协同是指协作方在同一个时空里,具有相同的地位及不可替代的作用和彼此同心协力、相互依存、相互配合,共同工作、共同发展的一种关系。最终完成共同任务,实现共同的整体目标。协同的中心目标是“2+2>4”的协同效应,其本质要求是实现系统要素的优势互补,聚合放大和功能倍增。

大型建设项目的参与方越来越多,迫切需要企业与各参与方及各参与方之间建立起真正的良好合作关系,对工程项目的实施多目标、全过程、各要素的动态协同管理。一方面达到各参与方的目标一致性,实现“双赢”或“多赢”;另一方面切实提高项目管理的效率,从而使项目顺利实施,实现项目的总体目标。因此,建立协同工作平台进行大型项目组织界面的管理是十分必要的。

3.1 协同工作平台的体系结构本文提出大型建设工程项目界面管理的协同工作平台体系结构,采用Internet/ Intranet 技术、Web 技术及大量的业界标准,整体分为四大层:应用层、逻辑层、数据层和网络层(如图2 所示)。

3.1.1网络层网络层是数据通信网络设施。支持协同工作平台的网络通常是异构的,即可以包含多种网络组网方式、多种网络接入方式。在实际实施过程当中,应根据各项目参与方现有的网络设施条件,加以整合优化,以符合系统运行的通信需求,并达到提高效率的效果。

3.1.2 数据层数据层为协同工作平台提供可共享的、安全可靠的、可控的数据支撑。数据库是信息门户信息的数据来源,它收集项目各参与方有关项目管理的各个方面的数据并汇总,然后将这些信息按统一的标准储存在数据库中,一旦项目参与方需要,就能以报表的形式展现给需要者,为分析和决策提供依据[4]。

3.1.3 逻辑层逻辑层是协同工作平台的协同基础支撑部分,它包括授权管理系统、即时通讯系统、工作管理系统、信息管理系统、文档管理系统和互信机制系统。逻辑层处理项目组织间的合作关系和组织内各业务部门的协同。

3.1.3.1 授权管理 授权管理在负责基础数据维护和权限控制的同时,采用集权分权体系对平台上所有的插件服务进行统一的授权和管理。领导通过IC卡掌握最高管理权限,管理员必须在领导授权的情况下才能对系统数据进行维护;支持IC卡身份认证,通过高强度BSA硬件加密算法确保用户登录的安全可靠;支持子系统权限管理,能够单独设置授权用户及权限应用范围。

3.1.3.2 即时通讯 即时通讯打破了组织的壁垒,让项目参与方之间能够直接沟通,是协同工作的桥梁和纽带,支持一对一、一对多的消息发送、文件发送,无论用户在线与否,都可以成功接收消息或文件;支持消息广播、语音通讯和屏幕查看和虚拟会议室和会议记录,对网络化工作起到极为积极的作用。

3.1.3.3 工作管理将个人工作与整体计划有机的结合在一起,实现工作任务分发、汇报、总结、考核的一条龙管理。自上而下的工作分发机制,将领导布置的日程或任务自动下发给员工,自下而上的请示汇报流程,将员工发起的工作纳入正式工作管理当中;工作安排、审批意见等事件的实时提醒;网络共享的个人工作计划与总结及工作审核机制,帮助领导随时掌握员工日常工作进展情况。

3.1.3.4 文档管理文档管理提供规范的文档流转过程控制和强大的资料管理与查询功能,实现完整的文档生命周期管理。实现各种类型的收发文及修改留痕、批注、套红头、用印、文档保护等功能;支持文档附件和自定义拟稿纸、文档模板、红头文件、印章及手写签名和资料室分级管理和强大的归档资料检索功能。

3.1.3.5 信息管理信息为各参与方提供信息的统一、加强各组织之间的交流沟通。功能模块齐全完备:通知公告,新闻,规章制度,投票、论坛,资料下载。基于组织架构的权限控制,只有授权用户才能信息;可以自由设置信息范围和有效时间;提供强大的信息排版功能和支持贴图和附件;信息和反馈能够实时发送到用户桌面强大的信息查询功能,支持模糊查询。

3.1.3.6 互信机制这种互信机制是建立在双方彼此信任的基础之上,通过互信技术,使得项目参与方可以根据需要建立互信关系,彼此互为互信服务器,允许用户相互跨组织访问,从而将项目参与方的信息系统联结起来,形成真正互通互联的大系统。

3.1.4 应用层协同应用层是对工程项目管理中工作应用的集成,协同工作平台主要处理组织间的协同和组织内的协同两类协同工作关系。这两类协同都建立在协同工作智能系统上,由协同工作智能系统提供完成协同项目管理过程逻辑的支撑。协同工作智能系统可以通过项目参与方面向某一特定领域的处于逻辑层的信息系统,获取相关的数据或信息,依靠具有分析功能的算法、工具或模型,帮助项目参与方分析项目基本信息、项目成本数据、项目合同数据、项目进度数据、项目施工文档、项目质量数据、项目安全管理等数据并且得出结论,为项目参与方各层相关人员提供准确及时的项目决策。

3.2 协同工作平台解决组织界面障碍协同工作平台是为参建各方提供了一个快捷的协同工作机制,可以使项目各参与方实时共享群体组件应用技术、多媒体技术以及项目管理等软件,在统一的项目管理平台上实现任务协同、资源协同、组织协同、阶段协同、地域协同等协同,优化项目管理,提高项目管理的效率和成本,解决大型项目组织界面障碍问题。

协同工作平台实现各组织之间信息资源共享,为项目各参与方提供一个实时、准确、安全、高效、畅通的信息沟通与交流平台,避免发生各个组织之间的信息不对称,减少组织界面的矛盾。

协同工作平台是基于项目参与方彼此信任的基础之上建立的,各参与方目标一致、利益共享、风险共担,彼此认同、理解对方的期望和价值。构建协同工作平台,使项目各参与方的利益对抗关系转变为利益一致关系,从而消除目标差异所造成的组织界面矛盾。

协同工作平台的提供一个信息共享平台,各个组织实现知识的交叉学习,进行信息的充分沟通,对彼此的组织文化产生认同感,坦诚友好地合作,消除文化差异造成的界面矛盾。

5结论

目前界面管理理论尚不完善,特别是对组织界面管理的研究还处于初期阶段。本文对大型建设项目组织界面的形式进行了分类,并剖析了组织界面障碍的成因,最后提出构建协同工作平台解决大型建设项目组织界面障碍的措施。然而本文只是构建了协同工作平台的体系结构,如何具体实施有待进一步研究。

参考文献:

[1]温冉.基于代建方的工程项目组织界面管理[J].项目管理技术,2009,(3):17-21.

[2]聂柯渐.界面管理理论研究[D].福州: 福州大学,2006.

[3]成虎.工程项目管理[M].北京:高等教育出版社,2004:134-137.