施工组织与管理论文范文

时间:2023-12-08 00:00:55

施工组织与管理论文

施工组织与管理论文篇1

【关键字】工程管理专业;课程群建设;教学模式;实践能力

中国分类号:G642.41

一、课程群建设思路

紧紧围绕应用型本科人才的培养,以强化工程的施工技术与组织、工程造价和项目管理为职业能力培养为主线,着眼于培养学生施工员、造价员和二级建造师岗位综合能力和创新精神,提高学生职业操作能力和职业拓展能力,全力创建工程管理专业工程技术课程群。

《工程项目管理》是工程管理专业的必修课程,通过本课程的教学,使学生在学习技术、经济、管理等相关专业基础课程的基础上,掌握工程项目管理的基本理论和工程项目投资控制、进度控制、质量控制的基本方法,熟悉各种具体管理方法在工程项目上的应用特点,培养学生有效从事工程项目管理的基本能力,为从事工程项目管理奠定专业知识,为工程管理专业的学习打下坚实基础。

二、课程群建设的研究与实践

课程群建设的研究与实践突出对学生职业能力的训练,理论知识的选取紧紧围绕工作任务完成的需要来进行,同时又充分考虑了应用型本科对理论知识学习的需要,并融合了施工员、造价员和二级建造师资格证书对知识、技能和态度的要求,来综合对学生的编制施工组织设计、工程造价和项目管理等工程实践能力进行培养。

1.根据教学需要,继续深化教学内容、教学方法、实践教学环节的改革,进一步优化教学内容、丰富教学资源

《施工技术与组织》现有学时为32课时,经2012年教学计划调整之后,该课程变为48课时,需对课程体系进行仔细研究,争取将现有章节全部纳入到施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制应用中;同时,优化理论、实践教学大纲、设计任务书、教学进度表和PPT制作等内容;

《工程项目管理》现有课时64课时,安排了相关的课程设计实训周,优化理论、实践教学大纲、设计任务书、教学进度表和PPT制作等内容。

2.提高教学质量

《施工技术与组织》通过收集学生对该课程的意见,多数学生反映该课程极为实用,通过理论和实践教学,掌握施工组织总设计和单位工程施工组织设计编制的方法和原理,以整个项目的施工流程为导向,用一个项目贯穿课程教学的始终(即引入上海市某项工程需要编制施工组织设计,请学生以小组为单位编制施工组织总设计和单位工程施工组织设计的文件);

《工程项目管理》通过收集学生对该课程的意见,多数学生反映该课程极为实用,通过理论和实践教学,掌握工程项目管理的基本理论和工程项目投资控制、进度控制、质量控制的基本方法,熟悉各种具体管理方法在工程项目上的应用特点。

3.教学模式的设计与创新

打破以知识传授为主要特征的传统学科课程模式,转变为以工作项目与任务为中心组织课程内容,以就业为导向,以施工员和二级建造师岗位为核心,以编制一份完整的施工组织总设计、单位工程施工组织设计和项目管理文件为主体,按照学生认知特点,采用学习情境引导教学进行的方法展示教学内容,让学生在完成具体项目的过程中来构建相关知识体系,训练职业技能,发展职业能力。课程群内容突出对学生职业能力的训练,理论知识的选取紧紧围绕工作任务完成的需要来进行,同时又充分考虑了应用型本科对理论知识学习的需要,并融合了施工员和二级建造师资格证书对知识、技能和态度的要求;

4.教学方法和手段改进

在讲解法、案例法、情景教学法、项目导向法和视频教学的基础上,为给学生出校后的实际工作打基础,我在完成教学大纲规定的教学内容后,根据自己多年的教学实践和以前在施工单位做过工程管理和监理施工的实际经验,将曾经做过的工程案例现身说法的拿到课堂上给学生讲解和交流,给学生们创造如同在实际工作中的环境,让其有一种切身的体验。通过试验,相信此方法能非常明显的调动学生的积极性和学习兴趣,应该是极为成功的教学方式;

5.考核方式改革

《施工技术与组织》课程在今年的课程考核中采用了平时成绩占30%(作业+考勤+平时课堂表现),期末考试占70%的考核方式。在2012年教学计划中已经将该课程由考查修订为考试课,同时增加了期中考核的方式;具体情况如下:

本课程为考试课程,建议进行期中、期末考试,采用闭卷方式进行考试。建议成绩评定标准:

期末总评成绩(100%)=平时成绩(20%)+期中考试(30%)+期末成绩(50%)

《工程项目管理》本课程为考试课程,建议进行期中、期末考试,采用闭卷方式进行考试。建议成绩评定标准:

期末总评成绩(100%)=平时成绩(20%)+期中考试(30%)+期末成绩(50%)

三、课程群建设的成效

1.本课程群全程使用多媒体配合黑板板书教学,主要内容贯穿于施工组织与管理的概述、流水施工的基本原理和方法、网络计划技术和优化,编制双代号和单代号网络图、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制和施工现场管理的相关知识等;工程项目管理的基本理论和工程项目投资控制、进度控制、质量控制的基本方法,各种具体管理方法在工程项目上的应用特点。

2.根据现有的教学条件,在课程教学各个模块补充施工现场技术、项目管理方面的知识,增进学生对工程项目施工现场的了解,理论联系实践,培养学生编制施工组织设计、现场项目管理等实践的能力,为考取施工员、二级建造师证书和工作奠定一定的基础。

3.让部分学生扮演施工企业,编制施工组织总设计、单位工程施工组织设计、和项目管理等文件,其余学生扮演业主或者甲方,对施工企业编制的施工组织总设计、单位工程施工组织设计和项目管理等文件进行审核是否批准用于工程项目。

4.根据课程实践性、专业性强的特点,设置了施工组织设计、工程项目管理课程设计的实训周教学环节,组织学生以整个项目的施工流程、项目管理为导向,用一个项目贯穿课程教学的始终(即引入上海市某项工程需要编制施工组织设计、项目管理文件,请学生以小组为单位编制施工组织总设计、单位工程施工组织设计和项目管理文件的文件)。

施工组织与管理论文篇2

成本管理在实际实施过程中一般分三个环节,一是计划阶段,主要是为实施IT会计做准备,制定IT会计系统及核算体系计划,并对实施IT会计进行可行性研究。这一阶段一般耗时3-6个月,IT组织的规模越大,组织结构越复杂,基础数据的获得越容易,所耗时间越短。二是IT会计系统实施阶段。这一阶段主要是准备数据;选择、安装、测试软件;调试系统、监测系统运行等工作。一般耗时6个月或更多时间,这主要决定于实施所需的数据及工具,如果信息容易取得、实施工具先进、适当,则需要时间就会短。三是IT会计系统的实际运行使用阶段。这一阶段主要是核算提供IT服务的成本及相应的收费,检查这些数据的正确性,并在此基础上进行差异分析,修正IT会计系统。论文频道的管理学论文为您提供IT过程的成本管理分析论文,内容如下: IT实施过程的成本管理分析 计划阶段 团队组建及组织关系 在计划阶段要首先组建好IT会计系统团队。整个团队应该由以下人员组成: 组织的信息系统总经理 财务部门高级经理 IT服务的收费客户 IT服务管理人员 IT财务管理部门,是IT服务管理层不可缺少的组成部分,是一个常设部门,负责建设、运行及维护IT会计系统(包括预算、会计核算、收费),与IT服务的其他流程的管理层有同等的地位。IT财务经理直接向IT服务管理层汇报。如果组织规模较小时,不单设IT财务部门,IT成本管理工作一般由组织的财务部门与IT服务部门共同负担。无论怎样,IT会计核算工作由IT部门负责,因为这是保证IT部门实现组织目标的工具。 可行性研究 可行性也就是对项目的必要性、可能性和合理性。等问题进行分析论证。对IT服务实行成本管理是否必要、有无实现的可能性,实行成本管理是否符合成本与效益原则,是计划阶段应该回答的问题。可行性研究的主要工作包括: 确定实行成本管理所需的人、财、物等资源; 界定与组织其他部门的财务界限; 定量分析实行IT成本管理的成本与效益,评价其合理性; 提出收费政策建议方案; 提出初步的实施计划,计划应该包括:成本分析、IT会计核算收费系统设计、实施与实施后评价; 评价实行IT会计的工具(包括各种账册、计算、存储设备); 风险分析,对可能影响成功实行IT会计的因素进行分析,找出敏感因素,加以控制防范。 实施 成本管理的实施可以在一个会计年度的任意时间进行。但是这不意味着建立IT会计系统使用的成本数据也可以是任意时段的,一般均要求用一年的成本数据来估算每个成本单位的成本价值。当无法得到一年的数据时,一般我们要通过预测补全数据,但要注意对预测数据进行检验,通过检验的数据才可以利用,否则风险会比较大。这一阶段的主要工作有: 成本管理在实际实施过程中一般分三个环节,一是计划阶段,主要是为实施IT会计做准备,制定IT会计系统及核算体系计划,并对实施IT会计进行可行性研究。这一阶段一般耗时3-6个月,IT组织的规模越大,组织结构越复杂,基础数据的获得越容易,所耗时间越短。二是IT会计系统实施阶段。这一阶段主要是准备数据;选择、安装、测试软件;调试系统、监测系统运行等工作。一般耗时6个月或更多时间,这主要决定于实施所需的数据及工具,如果信息容易取得、实施工具先进、适当,则需要时间就会短。三是IT会计系统的实际运行使用阶段。这一阶段主要是核算提供IT服务的成本及相应的收费,检查这些数据的正确性,并在此基础上进行差异分析,修正IT会计系统。论文频道的管理学论文为您提供IT过程的成本管理分析论文,内容如下: IT实施过程的成本管理分析 计划阶段 团队组建及组织

施工组织与管理论文篇3

关键词: 施工组织设计;作用;内容;重点及难点;规范化管理

Abstract: This paper discusses the standard management mode of the road project construction organization design, further elaborates its emphasis and difficulty problem, combined with the road construction its own characteristics,

Key words: construction organization design; effect; content; emphasis and difficulties; standardized management

中图分类号: TU72文献标识码:A文章编号:2095-2104(2012)

施工组织设计的作用

施工组织设计作为指导施工全过程各项活动的技术经济的纲领性文件,是施工技术与施工项目管理有机结合的产物,它是工程开工后施工活动能有序、高效、科学合理地进行的保证。

从施工组织设计编制的特点看:施工组织设计是以单个工程为对象进行编制的,一般情况下是各个施工企业分别独立进行,它有很强的技术性和综合性,需要编制人员有足够的建筑工程理论基础和一定的实践经验。施工组织设计的内容必须适应工程项目和业主、设计、监理的特殊要求,同时也必须符合国家有关法律、法规、标准及地方规范的要求。施工组织设计编制必须满足最终的一个基本要求即对施工过程起到指导和控制作用,在一定的资源条件下实现工程项目的技术经济效益,达到施工效益与经济效益双赢的目的。

施工组织设计的一般性内容

道路施工组织设计涵盖了工程概况、施工总体目标、施工组织 、道路施工工艺及技术、冬季、雨季施工措施等一般性内容,在全面了解工程概况的基础上,制定相应的组织设计,其中施工总体目标涵盖有质量目标、质量标准、工期目标、安全目标、环保目标、廉政目标及合同管理等系列目标;施工组织涵盖了工程施工主要技术关键因素、施工总平面布置、施工总体实施计划、施工生产组织管理体系、劳动力及主要材料进场计划、主要机具设备计划及工程质量管理体系、保证措施、文明施工管理、安全生产管理、管线保护措施、四防一保及综合治理等内容;道路施工工艺及技术是确保道路投入使用质量的关键所在,因此,也是道路施工组织设计的关键部分,采取针对性的工艺与技术、因地制宜、科学合理、综合布局是减少未来道路维护的先决条件之一,暗塘回填、管涵施工及路基填筑都应结合当地气候、土质及水文状况优化确定;根据工程需要,可能涉及冬季或雨季施工,因此,制定冬雨季施工的措施也显得尤为重要。

施工组织设计的重点及难点

在了解了施工组织设计常规性内容的基础上,针对具体的道路施工项目,由于气候、土质、水文及道路等级要求的不同,结合复杂因素等条件,施工组织设计过程中存在着相应的重点及难点,作为施工组织设计者应以加以关注。依据施工组织设计常规性内容分析,在提出了施工总体目标,并以施工组织加以实施,道路施工工艺及技术这是确保施工组织实施的有效性的保证,因此,道路施工工艺及技术这一内容就将成为施工组织设计过程中相应的重点,其中测量放样重点考虑控制点的精度以确保道路位置的准确,坐标计算全部采用计算机程序化计算,同时,由于地质条件的因素,有些道路需要实施暗塘回填技术,另外,土方开挖将突出一个“快”字,合理的配置土方挖掘机械,是提高施工效率,保证施工进度的前提。

雨污分流系统也是目前市政建设的要求,真正落实设计与施工的衔接是保证雨污分流系统实效的关键。冬雨季施工措施是保证道路施工质量的关键因素,采取适宜当地气候、水文质地条件及施工进度要求的冬雨季施工措施也是施工组织设计的重点内容。除了施工组织设计的工艺与技术外,施工组织设计的管理也日益得到重视,由于施工组织设计的内容未全面规范;施工组织设计重技术轻管理的现象严重;编制施工组织设计人员的现代管理理论知识缺乏、经验不足、编制手段落后等因素的影响,从而使得施工组织设计的管理进程显得缓慢,成为制约了施工组织设计向更高层次发展的动力,其难点主要表现在一下几个方面。现阶段在道路工程项目施工组织设计中,仅仅规范了设计阶段和招投标阶段的施工组织设计内容,未对实施阶段的施工组织设计内容全面系统规范,不符合现代科学管理的系统管理原理,使局部脱离了整体,管理整体功能处于无序状态,这将对发挥施工组织设计的整体功能造成严重影响;目前状况下,施工组织设计只是一种工程技术性的施工组织文件,但从工程项目管理的角度上分析,还缺少施工部署措施、风险管理措施、全面的技术保证措施和全面的施工组织设计技术经济指标等参数的分析;设计人员的理论知识缺乏、经验不足、编制手段落后等客观因素,也直接影响到编制施工组织设计的质量、水平及实施施工组织设计的管理规范。因此,解决好上述业已存在的问题,关键要做好几方面的工作,建立健全道路工程项目施工组织设计和施工项目管理规划规范系统,应用现代管理方法编制施工组织设计和施工项目管理规划,充分利用计算机和网络信息处理技术,同时,提高从业人员综合素质,特别是应用项目管理、招投标知识、信息化技术等与施工组织设计现结合,培养综合性人才,加强工程项目管理知识学习与培训,加大引进工程技术与管理专业的大学生人才。从企业内部管理而言,企业应改变施工组织设计由技术部门包揽的做法,实行谁主管项目实施,就由谁负责主持编制并执行的方法,使施工组织设计能较好的服务于施工项目管理的全过程,施工组织设计应扩大深度和范围,对设计图纸的合理性和经济性做出评估,实现设计和施工的一体化,扩大技术积累,加快技术转化,使新的技术成果在施工组织设计中得到应用。

结束语

施工组织与管理论文篇4

Abstract: In large-scale construction projects, lots of conflicts, disputes and loss occur at the organization interface. So the organization interface management is critical to the achievement of project. The forms and interface barrier causes of the organization interface are analyzed in large-scale construction projects,then the paper advances proposal of building a collaborative working platform to solve the interface obstacles and ensure the seamless interfaces of the organizations to achieve maximum performance of project management.

关键词:大型建设项目;协同工作平台;组织界面管理

Key words: large-scale construction projects;collaborative working platform;organizations interface management

中图分类号:TU71文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)20-0068-02

0引言

随着建设项目的规模越来越大,项目实施过程日益复杂,专业分工越来越细,由于项目各参与方处于不同的组织体系中,就需要对各参与方进行协调、沟通,以保证项目的顺利实施。此时如果协调、沟通不良,就会在组织界面上产生大量的问题,进而影响项目管理的效率。在各种约束条件下,如何构建协同工作平台进行大型建设项目全寿命周期组织界面管理,确保各组织界面的无缝衔接,实现项目管理绩效最大化,这是大型建设项目项目管理所面临的新课题。

1组织界面管理的相关概念

1.1组织界面的形式大型建设项目中的参与方众多,由于其各自的任务、责任和权利不同,处理问题的方法和程序等也会有所差异,因而会形成相应组织界面。依据组织理论,组织界面分为三个层次,如图1所示。第一层为组织间界面,研究两个或以上的组织间关系,如业主与施工单位之间界面1;第二层为组织内部门间界面,研究组织内各职能部门之间的协调关系和联系方式,如业主中的建设开发总部与品牌营销总部之间的界面2;第三层为组织内部门内界面,注重对同一个职能内部不同小组之间或任务之间的界面过程,如建设开发总部门内成本管理中心与设计管理中心之间的界面3。

1.2组织界面管理组织界面管理指在建设项目全寿命周期内通过组织之间的界面设计、界面障碍识别、应对等管理措施,实现界面双方(或多方)之间在工作流、物流、资金流和信息流等流动之间的协同与集成,界面越来越宽泛、淡化,使各个组织彼此之间形成流动顺畅的整体,从而实现工程项目管理绩效最大化的管理过程[1]。

2大型建设项目组织界面障碍分析

通过分析大型建设项目管理过程中所出现的不良现象进行分析总结,可以发现信息“粘滞”、目标差异、文化差异等因素是影响组织界面障碍的主要因素[2]。

2.1信息“粘滞”在信息收集、传递过程中,信息“粘滞”造成了组织界面双方的信息不对称,引发了许多界面矛盾。信息“粘滞”是指由于项目各参与方的偶然遗忘,或认为没必要向对方提供详细信息和做必要的解释,再加上不同的组织一般都对自身领域的信息较为了解和关注、缺乏对其他领域信息的了解愿望和冲动,这就导致了各类信息常常“滞留”于本组织周围或组织内部,使下一环节不能得到足够的信息。依据信息对各组织的重要性,这种信息“粘滞”是造成组织界面障碍的重要原因之一[3]。

2.2目标差异在建设项目的全寿命周期中,从项目策划到项目结束,涉及的组织主要包括业主、设计单位、施工单位、材料和设备供应商、监理单位及中介咨询机构、政府行政管理部门等,他们追求不同的利益,各自的管理目标也不尽相同。业主方的目标是如何以最少的投资取得最有效的、满足功能要求的使用价值;监理单位和中介咨询机构则需站在客观公正的角度上,其管理目标是通过履行合同,减少违约风险,获得相应服务报酬;施工单位、材料和设备供应商与设计单位他们追求的目标是如何在保证业主使用要求的条件下取得最大利润;政府行政管理部门对建设项目起监督作用,追求建筑产品的质量满足相关法律、法规的要求。各参建单位目标之间的差异和利益之间的纷争,使得组织间的协同、合作阻力重重。

2.3文化差异文化是社会个体的价值观、取向等核心理念的集合体。在社会系统中交互的各个主体,不可避免地在其行为、思维方式等方面带有其文化烙印。不同文化背景给人们塑造了不同的价值观体系,使得人们在交互过程中对对方的某些行为、举止和处世方式产生疑惑。如果没有充分的沟通,就会在彼此的心理上留下阴影,影响彼此的合作关系。知识背景差异和认知差异,从根本上说,都是来源于文化差异。由于文化差异导致的认知差异,不同文化背景的人在合作中会发现对方忽视的问题,从而造成双方界面矛盾的产生。所以,文化差异是各种组织界面矛盾的核心来源之一。

3基于协同工作平台的组织界面管理

协同是指协作方在同一个时空里,具有相同的地位及不可替代的作用和彼此同心协力、相互依存、相互配合,共同工作、共同发展的一种关系。最终完成共同任务,实现共同的整体目标。协同的中心目标是“2+2>4”的协同效应,其本质要求是实现系统要素的优势互补,聚合放大和功能倍增。

大型建设项目的参与方越来越多,迫切需要企业与各参与方及各参与方之间建立起真正的良好合作关系,对工程项目的实施多目标、全过程、各要素的动态协同管理。一方面达到各参与方的目标一致性,实现“双赢”或“多赢”;另一方面切实提高项目管理的效率,从而使项目顺利实施,实现项目的总体目标。因此,建立协同工作平台进行大型项目组织界面的管理是十分必要的。

3.1 协同工作平台的体系结构本文提出大型建设工程项目界面管理的协同工作平台体系结构,采用Internet/ Intranet 技术、Web 技术及大量的业界标准,整体分为四大层:应用层、逻辑层、数据层和网络层(如图2 所示)。

3.1.1网络层网络层是数据通信网络设施。支持协同工作平台的网络通常是异构的,即可以包含多种网络组网方式、多种网络接入方式。在实际实施过程当中,应根据各项目参与方现有的网络设施条件,加以整合优化,以符合系统运行的通信需求,并达到提高效率的效果。

3.1.2 数据层数据层为协同工作平台提供可共享的、安全可靠的、可控的数据支撑。数据库是信息门户信息的数据来源,它收集项目各参与方有关项目管理的各个方面的数据并汇总,然后将这些信息按统一的标准储存在数据库中,一旦项目参与方需要,就能以报表的形式展现给需要者,为分析和决策提供依据[4]。

3.1.3 逻辑层逻辑层是协同工作平台的协同基础支撑部分,它包括授权管理系统、即时通讯系统、工作管理系统、信息管理系统、文档管理系统和互信机制系统。逻辑层处理项目组织间的合作关系和组织内各业务部门的协同。

3.1.3.1 授权管理 授权管理在负责基础数据维护和权限控制的同时,采用集权分权体系对平台上所有的插件服务进行统一的授权和管理。领导通过IC卡掌握最高管理权限,管理员必须在领导授权的情况下才能对系统数据进行维护;支持IC卡身份认证,通过高强度BSA硬件加密算法确保用户登录的安全可靠;支持子系统权限管理,能够单独设置授权用户及权限应用范围。

3.1.3.2 即时通讯 即时通讯打破了组织的壁垒,让项目参与方之间能够直接沟通,是协同工作的桥梁和纽带,支持一对一、一对多的消息发送、文件发送,无论用户在线与否,都可以成功接收消息或文件;支持消息广播、语音通讯和屏幕查看和虚拟会议室和会议记录,对网络化工作起到极为积极的作用。

3.1.3.3 工作管理将个人工作与整体计划有机的结合在一起,实现工作任务分发、汇报、总结、考核的一条龙管理。自上而下的工作分发机制,将领导布置的日程或任务自动下发给员工,自下而上的请示汇报流程,将员工发起的工作纳入正式工作管理当中;工作安排、审批意见等事件的实时提醒;网络共享的个人工作计划与总结及工作审核机制,帮助领导随时掌握员工日常工作进展情况。

3.1.3.4 文档管理文档管理提供规范的文档流转过程控制和强大的资料管理与查询功能,实现完整的文档生命周期管理。实现各种类型的收发文及修改留痕、批注、套红头、用印、文档保护等功能;支持文档附件和自定义拟稿纸、文档模板、红头文件、印章及手写签名和资料室分级管理和强大的归档资料检索功能。

3.1.3.5 信息管理信息为各参与方提供信息的统一、加强各组织之间的交流沟通。功能模块齐全完备:通知公告,新闻,规章制度,投票、论坛,资料下载。基于组织架构的权限控制,只有授权用户才能信息;可以自由设置信息范围和有效时间;提供强大的信息排版功能和支持贴图和附件;信息和反馈能够实时发送到用户桌面强大的信息查询功能,支持模糊查询。

3.1.3.6 互信机制这种互信机制是建立在双方彼此信任的基础之上,通过互信技术,使得项目参与方可以根据需要建立互信关系,彼此互为互信服务器,允许用户相互跨组织访问,从而将项目参与方的信息系统联结起来,形成真正互通互联的大系统。

3.1.4 应用层协同应用层是对工程项目管理中工作应用的集成,协同工作平台主要处理组织间的协同和组织内的协同两类协同工作关系。这两类协同都建立在协同工作智能系统上,由协同工作智能系统提供完成协同项目管理过程逻辑的支撑。协同工作智能系统可以通过项目参与方面向某一特定领域的处于逻辑层的信息系统,获取相关的数据或信息,依靠具有分析功能的算法、工具或模型,帮助项目参与方分析项目基本信息、项目成本数据、项目合同数据、项目进度数据、项目施工文档、项目质量数据、项目安全管理等数据并且得出结论,为项目参与方各层相关人员提供准确及时的项目决策。

3.2 协同工作平台解决组织界面障碍协同工作平台是为参建各方提供了一个快捷的协同工作机制,可以使项目各参与方实时共享群体组件应用技术、多媒体技术以及项目管理等软件,在统一的项目管理平台上实现任务协同、资源协同、组织协同、阶段协同、地域协同等协同,优化项目管理,提高项目管理的效率和成本,解决大型项目组织界面障碍问题。

协同工作平台实现各组织之间信息资源共享,为项目各参与方提供一个实时、准确、安全、高效、畅通的信息沟通与交流平台,避免发生各个组织之间的信息不对称,减少组织界面的矛盾。

协同工作平台是基于项目参与方彼此信任的基础之上建立的,各参与方目标一致、利益共享、风险共担,彼此认同、理解对方的期望和价值。构建协同工作平台,使项目各参与方的利益对抗关系转变为利益一致关系,从而消除目标差异所造成的组织界面矛盾。

协同工作平台的提供一个信息共享平台,各个组织实现知识的交叉学习,进行信息的充分沟通,对彼此的组织文化产生认同感,坦诚友好地合作,消除文化差异造成的界面矛盾。

5结论

目前界面管理理论尚不完善,特别是对组织界面管理的研究还处于初期阶段。本文对大型建设项目组织界面的形式进行了分类,并剖析了组织界面障碍的成因,最后提出构建协同工作平台解决大型建设项目组织界面障碍的措施。然而本文只是构建了协同工作平台的体系结构,如何具体实施有待进一步研究。

参考文献:

[1]温冉.基于代建方的工程项目组织界面管理[J].项目管理技术,2009,(3):17-21.

[2]聂柯渐.界面管理理论研究[D].福州: 福州大学,2006.

[3]成虎.工程项目管理[M].北京:高等教育出版社,2004:134-137.

施工组织与管理论文篇5

关键词:市政道路;建设工程;施工管理

中图分类号:U41文献标识码: A 文章编号:

0引言

在市政道路工程的组织设计中,首先需要明确整体工程项目的概况,要预先根据勘探的地貌和整体路况、以及周边建筑、地下情况等,对工程进行整体技术标准的设定,明确横断面的设计方案、明确路面的结构设计(合理的规划机动车道和非机动车道以及行人道),其次就是需要明确施工的要求,要严格的根据相关图纸和预先设定的方案进行施工,一方面要达到预定的施工标准,另一方面需要保护好环境。

1、市政道路工程施工组织与管理中存在的问题

1.1 施工组织设计重技术轻管理的现象严重

1.1.1 缺少施工部署措施

工程项目施工在市场经济竞争激烈的条件下,施工单位一般都是通过招标投标的方式获取工程项目。按照规程,在施工前施工项目经理和施工企业法人要签订项目管理目标的责任书,责任书中要明确界定项目经理在施工过程中应该达到的质量、进度、安全、环保、成本以及文明施工的目标。所以,项目经理就要通过各种管理措施和手段,对项目的施工组织、目标、总包和分包以及资源供应进行详细的规划,做出具体的施工部署措施,确保工程能够顺利进行。但是在实际中,很多施工单位都没有做好施工部署措施,而是在施工过程中临时决定操作方法以及施工顺序,这不仅会影响工期,还会给道路质量留下隐患,造成不必要的浪费等。开工前,甚而投标前就需要对现场进行大量调查。市政工程相比建筑工程、公路工程复杂的多,涉及交通、拆迁、管线、噪音等等各方面事宜。

1.1.2 缺少风险管理措施

在项目施工中存在很多风险,其中有技术上的风险和非技术上的风险,若工程项目在施工前没有对存在的风险进行分析与识别,也没有做出抗风险的对策,则会导致严重的后果,这是很多工程施工已经证明的事实。若是过去的施工组织设计的做法项目一旦遇到风险,其施工组织设计将变成一纸空文,失去了指导作用。因而进行充分调研,组织各专业人员进行充分讨论,认真对待施工组织设计,考虑各种风险因素相当重要。

1.1.3 技术部门保证措施不完善

在一般的施工组织设计中,针对技术部门的内容,只有保证工程质量、工期和安全,以及冬雨季施工的措施,却没有保证成本、文明施工、环境保护的措施。所以在这一部分应该加以完善。

1.2 施工组织设计内容不全面

施工组织设计按照工程的建设阶段可分成:设计阶段、投标前的实施准备阶段以及中标后的实施阶段编制的施工组织计划。设计阶段中的重点是施工方案(即初步设计)和施工组织计划(即施工图设计),为编制概预算与控制投资提供了有效的依据。现在在市政道路施工组织设计中存在的一个明显问题就是设计内容不全面,往往只注重实施阶段的编制。

1.3 编制人员的理论知识缺乏、编制手段落后和经验不足

因市政工程的复杂性,涉及的专业相对广泛,因而会有一部分的管理人员存在着缺乏系统工程、决策技术、预测技术、控制论、线性规划以及技术经济学等方面的理论知识,也就直接影响了编制施工组织设计的水平和质量。有些编制人员的工程经验不足,或是出资请人代编,使设计意图以及管理的思路很难达到统筹兼顾,从而使得施工组织设计往往流于形式,内容泛化,与现有工程的实际情况联系不够紧密。

2、项目施工组织人员管理

2.1 选择项目经理

作为整个工程项目管理的领导核心,项目施工组织系统能否正常运转,在很大程度上要看项目部领导核心——项目经理的专业素养与综合能力。首先,项目经理人选必须是接受过正规培训、具有项目经理资质证书和足够管理经验的人员; 其次,市政道路工程知识面宽、工程实践经验丰富、沟通表达能力强、领导才能出色等都应是项目经理应具备的基本条件; 另外,项目经理人选还应具备下列基本素质: 道德素质、身体素质、专业素质、工作能力及协调能力。此外,项目经理的人选最好兼具总公司的部分管理职能,以便能够统一调度与协调。

2.2 项目机构设置

设置原则:形成有一定权威性的统一指挥,协调各方面的关系,确保工程按要求顺利完成;根据本工程规模、技术复杂程度等因素建立管理组织;采用项目管理体制的同时,经济合同手段辅助以部分行政手段,明确各方面责、权、利。具体实施时,各管理人员的编制还应根据项目在不同阶段的不同特点和要求,根据项目阶段性的大小和相应管理人员的管理技能、性格、特长等综合因素合理配备。但应确保所有参与项目人员都具有相应的资质且应持证上岗,确保整个市政项目部管理层的整体实力能够有效发挥。定时不定时的组织安排培训学习和项目考察。任命项目副经理和总工,成立工程部、质检部、材料部、计划部、安全部、财务部、办公室等,明确职责,做好协调统一的工作。

3、良好的制度是项目质量管理的保障

为全面系统地把市政道路工程的质量管理工作落到实处,承建单位应依据相应的质量手册及企业质量管理方针,建立切实可行的工程质量保证体系,并确保其具有相应的指令性、可操作性、可协调性、可检查性,要做到质量管理职责明确,责任到人。在工程项目的施工质量管理上,除了严格执行国标、行标及地方性的有关标准和规定外,还应结合具体的市政道路工程项目情况编制项目的《项目施工管理细则》、《项目质量管理规定》、《项目原材料实验送检细则》等强制性规定条文,使工程项目的施工质量管理做到有据可循,使项目质量管理工作充分制度化、规范化,对整个市政道路工程的实施质量起到保障作用。

4、工程项目实施的成本管理

4.1制定施工项目成本管理措施

市政道路工程一般都是投资较大的项目,项目的投资成本控制不仅是成本投资管理人员的责任,也是项目管理人员,尤其是项目经理的责任。要建立以项目经理为核心的项目投资控制管理体系,可实行项目经理负责制,下层各管理人员,应按照自己的业务分工范围,围绕项目的优质实施合理开展工作。在市政工程项目实施过程中,应积极采用新技术、新工艺、新材料,有效提高工效; 经常组织开展“合理化建议”活动,让工程项目各施工现场管理措施更趋合理、高效、经济。此外,市政工程的变更率较高,要及时进行签证,及时索赔。

4.2项目成本管理责任制

工程项目管理人员的成本管理责任,不等同于工作责任,完成工作责任不等于完成成本管理责任,杜绝在项目实施过程中单方强调质量,忽视成本控制的做法。因此,在执行工作责任的同时,项目管理人员还应考虑落实成本管理责任,每个项目管理参与人员都应具备较强的成本管理意识,做到精打细算。

5、工程项目施工进度控制

5.1 施工进度控制的组织措施

在市政道路工程实施过程中,应充分重视进度控制的必要,应专门设立相应的进度控制管理部门或人员,并与项目部、子项目管理部、各相关职能部门保持紧密联系,形成有效的进度控制组织管理体系,对项目实施进度进行有效控制。建立项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表时,明确落实项目进度控制的各个阶段和环节的责任,并编制相应的进度控制流程图。进行进度控制的科学组织设计,是充分发挥进度控制管理部门或人员组织协调作用的前提。

5.2施工进度控制的管理措施

在确定相应的进度控制管理部门或人员组织关系,完成进度控制的组织设计前提下,应采取有效的管理措施,主要包括项目的承发包模式、合同管理和风险管理。科学编制市政工程项目的施工进度网络计划,分析各工序之间的逻辑关系,明确其中的关键工序和施工难点,认识非关键工序可调整的时差范围,实现进度控制的科学优化。进行进度控制管理时,还应深入分析影响进度目标实现的潜在风险,在充分调查和分析的基础上,采取有效的风险管理措施以减少进度失控的概率。通常情况下,影响市政道路工程项目实施进度的风险有: 组织风险、资源风险、技术风险、管理风险、合同风险等,同时还应重视信息技术在项目进度控制管理中的应用。

6、工程项目施工现场管理

6.1施工项目施工安全管理

建立安全安全生产体系,生产体系由安全生产责任制、安全生产制度及安全技术措施组成。施工现场管理应把安全管理放在首要位置,把安全施工寓于项目实施过程中,并对项目实施发挥促进与保证作用。加强安全教育,要每一位施工人员明确安全施工不单是安全机构的事,而是一切参与项目的人员都应该共同重视的事情,做到全员性参与安全管理。

6.2市政工程项目文明施工管理

文明施工是指在整个项目施工过程管理中,按现代化施工技术的要求,使施工现场保持良好的施工秩序和环境,是市政道路工程项目施工现场管理的一项重要内容。建立以项目经理为中心的施工现场文明施工管理组织,开展文明施工教育,结合道路工程场地的实际情况和条件,编制相应的文明施工实施细则,以指导和规范项目文明施工管理的开展。通过文明施工管理,可树立企业良好形象。

结束语

市政道路建设工程项目施工组织设计是从工程施工全局出发,根据工程的特点和设计图纸, 按照工程项目的客观规律及项目所在地的具体施工条件和工期要求, 统筹考虑施工中各要素, 对全部工程的施工工艺、施工进度和资源消耗等作出科学合理的安排, 为施工生产活动提供最优方案。而传统的建设项目施工组织设计管理工作还存在着诸多弊端, 解决这一问题已是势在必行。

参考文献

[1] 蓝美珍.市政道路工程施工组织与管理问题及对策探究[J]. 科技风. 2011(14)

[2] 高保童.浅谈提高公路工程投标中的施工组织设计编制质量的对策[J]. 科技信息. 2010(17)

[3] 肖光昕.公路工程实施性施工组织总体设计编制探讨[J]. 科技致富向导. 2011(14)

施工组织与管理论文篇6

关键词: 工程施工; 组织设计; 概说

中图分类号: U415.2 文献标识码: A 文章编号: 1009-8631(2011)01-0081-01

建设工程项目施工组织设计是从工程施工全局出发,根据工程的特点和设计图纸,按照工程项目的客观规律及项目所在地的具体施工条件和工期要求,统筹考虑施工活动中人工、材料、机械、资金和施工方法等五大要素,对全部工程的施工工艺、施工进度和相应的资源消耗等作出科学合理的安排,为施工生产活动的连续性、协调性、均衡性和经济性提供最优方案,以最少的资源消耗取得最大的经济效益而编制的指导性文件。它起着指导施工准备工作,全面布置施工活动、控制施工进度、进行劳动力和机械调配的作用,同时对施工活动内容各环节的相互关系与外部联系,确保正常施工秩序起着有效的协调作用。

多年来,我国公路工程项目已形成了一套完整的、符合我国国情的编制施工组织设计的方法。但是,随着我国改革开放步伐的加快,随着社会经济的不断发展,工程规模日益庞大,新材料、新工艺不断出现,施工技术也更加先进和复杂,以及我国建设工程项目管理体制改革的深入,建设工程的有关法律、法规日益建立,特别是我国在建设工程管理中已全面实施市场准入制、项目法人制、招标投标制、建设监理制、工程质量监督制和工程合同管理制,传统的公路建设项目施工组织设计管理制度并没有系统地上升到工程项目管理理论和现代管理科学来认识。

随着公路养护市场的不断深入,对公路工程施工组织设计提出了更高的要求。无论是公路建设工程还是公路养护工程,在施工前首先要进行工程项目的施工设计。它是施工项目的总体规划,是针对施工的复杂过程,用系统工程的思想,遵循技术经济规律,对工程项目的各个阶段、各个环节以及所需要的各种资源进行统筹组织、安排、计划,使复杂的生产过程达到连续、均衡、协调地进行施工,以满足施工项目对工期、质量、安全和费用等方面的要求,实现指导施工全过程的目的。

可是,在现实公路工程施工组织设计编制及施工中,笔者发现主要存在如下问题:

1. 多数施工单位以竞标时的施工组织设计代替施工项目实施时的施工组织设计,或者利用其他项目过去的施工组织设计换算数字而成,严重脱离实际,起不到施工组织设计指导施工的作用。

2. 绝大多数施工单位制定方案时只有一个,不进行多方案的技术经济比较,施工方案、进度、成本等指标与实际脱节,也很少计算工、料、机械数量和费用,缺少准确性和时间性。

3. 缺少全面的施工组织设计技术经济指标

同一项目的不同施工技术方案达到的技术经济指标也是不同的。因此,实施性施工项目施工组织设计应当有评价、考核施工组织设计的技术经济指标,应包括:总工期;建设项目、单项工程、单位工程、分部工程的质量标准和质量水平;总造价和总成本;单位工程造价和成本;成本降低率;总用工量;平均人数;高峰人数;劳动力不均衡系数;单位面积的用工;主要材料耗量及节约量;主要大型机械使用数量及台班量等。而过去的施工组织设计的作法,有的部分作到了,有的基本上没有作到这一点,这就给评价项目、考核项目的施工组织水平带来了一定困难。

4. 很多施工单位在编制施工组织设计时,重施工方法和设备品质及数量,轻施工组织和资源的使用均衡性。

5. 多数施工单位在施工组织设计实施过程中,很少根据现场实际情况或出现的各种问题,及时进行修改和调整,而是一次性编制后不再变动的静态方案,没有贯穿施工过程的始终进行动态管理。

上述问题的存在,反映出一些公路工程管理的不科学性和不规范性,更反映出施工单位经营管理素质和经营管理水平的低下。施工单位经营管理素质是竞争能力、应变能力、盈利能力、技术开发和再生产等能力的体现。经营管理水平是计划与决策、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等职能情况的体现。它们都是施工组织设计编制、执行、检查和调整来实现的。无数实践证明,施工单位的经营管理素质和水平的提高,工程质量、进度、经济和安全等目标的实现,都离不开施工组织设计的编制实施的全过程,这充分体现出施工组织设计对公路工程现代化管理的重要性。

为减少和消除上述施工组织设计编制与实施中存在的问题,施工单位中标后,必须编制具有指导意义的实施性的施工组织设计。编制前进行广泛和充分的技术经济调查研究,收集各方面的原始资料,广泛吸取技术人员的意见,对时间与空间、需要和可能、局部与整体、阶段与全过程、前方与后方等,进行周密的安排。要从“组织”的角度出发,在施工安排和方案选择上做到优化,从技术经济上加以论证。应在技术上可行,在经济上合算,在组织上均衡连续,顺序和时间上妥善合理,工期满足合同要求。紧紧抓住施工方法与技术组织措施(施工方案)、施工进度计划、施工平面布置、各种资源需要和供应(工、料、机械等生产要素)的重点,灵活运用定性分析的方法,有针对性的进行定量分析,在诸多方案中选择一个切实可行的技术经济效果最佳的方案。初稿完成后,组织参加编制人员、有经验的专业技术人员和现场管理人员进行讨论,逐项逐条地研究、修改和领会,最终形成正式文件。施工期间严格执行计划管理程序,按施工组织计划组织施工,把静态的施工组织设计应用到不断变化的施工过程中,进行动态管理和全方位控制。随时把质量、进度、费用等完成情况同计划指标进行比较,分析原因,制定措施,对施工组织设计的有关不适宜部分或各个要素进行合理调整,使施工组织设计在新的基础上实现新的平衡,保证施工的节奏性、均衡性和连续性。实际上,施工组织设计的执行、检查和调整是一项经常性全过程的工作,必须随着施工的进展情况及时进行。

实践经验证明,为了使施工组织设计更好地起到组织和指导公路工程施工,必须从实际出发,编制和选择技术先进、经济合理、切实可行的、符合现场实际的施工组织设计,在贯彻执行中,实行动态管理,才能连续、均衡、协调和有序地进行施工,达到拟建项目施工的最理想的目标。

施工组织与管理论文篇7

关键词:国际工程;施工索赔;组织管理

1 引言

随着改革开放的不断深入,尤其是中国加入WTO之后,进入国际市场,参与国际性的招投标竞争,承接国外工程、国内进行的国际性公开招标工程、外国在华投资的工程以及国际贷款的工程将是新的发展趋势。其中施工索赔管理的重要性,有些公司虽然能意识得到,但实际工作中索赔成效总是不大。问题出在什么地方?我们知道,工程项目管理是一个大系统,包括合同、进度、成本、质量、技术、物资、行政与公共管理等多方面的内容。事实上,施工索赔管理是工程项目管理的一个子系统,但这子系统有其特殊性,施工索赔管理几乎涉及工程项目管理的每一个领域,可以说是整个工程项目管理的缩影,其管理的水平反映出了整个项目的经营管理水平。欲提高索赔成功率乃至提高整个项目的经营水平必须从管理入手。索赔管理工作从层次上可分为宏观管理和微观管理,宏观管理重在把握索赔管理系统框架,而微观管理重在索赔的具体操作。从实际工作中得知,我国公司的问题不是出在索赔的具体操作上,而在于未能理清索赔管理系统的复杂关系。本文正是基于这样的问题,将索赔管理从宏观层次进行讨论。

本文以现代管理理论来指导索赔管理。现代管理理论认为管理有四大职能:计划、组织、领导、控制。由于篇幅所限,本文只论述组织管理部分,该部分都紧紧围绕构建随机制宜(权变)的施工索赔管理系统来展开的。权变管理理论(ContingencyManagementTheory)学派把组织看成一个开放系统,与环境密切相关。弗雷德•卢桑斯(FredLuthers)通过函数将管理与组织的环境联系起来,即M=F(E),式中E代表环境为自变量,M代表管理为因变量,他说这种函数关系不是因果关系,而是“如果——就要”的关系,即如果某种环境存在或发生,就要采取某种相应的管理思想、管理方法和技术,以便有效的实现系统目标。以此观点指导索赔管理,无疑将会大大增进索赔成效。

2 施工索赔的主要原因

2.1 风险分担不均

国际工程承包施工的风险,对施工合同的双方——业主和承包商来说,都是存在的。但由于国际工程承包受“买方市场”规律的制约,其风险主要落在了承包商一方,在这种情况下,承包商只有通过施工索赔来适度地弥补各种风险引起的损失。

2.2 施工条件变化

在国际工程施工中,施工现场条件的变化对工期和造价的影响是很大的。由于不利的自然条件及人为障碍,经常导致设计变更、工期延长和工程成本大幅度增加,承包商有权提出索赔。

2.3 工程变更

在国际工程施工中,工程变更是不可避免的。工程师发现设计、质量标准或施工程序等问题时,往往指令承包商增加新的工作、改换施工材料、暂停施工或加速施工等,这些变更指令必然引起新的施工费用或需要延长工期。所有这些情况,都会迫使承包商提出索赔要求,弥补自己不应承担的经济损失。

2.4 工程拖期

在大型工程的施工过程中,由于受天气、水文或地基等因素的影响,经常出现工期拖延。发生工期延误,在分析拖期原因、明确拖期责任时,合同双方往往产生分歧,使承包商实际支出的计划外施工费用得不到补偿,势必引起索赔要求。

2.5 业主违约

一般指业主未按规定为承包商提供施工条件;未按规定时限向承包商支付工程款;工程师未按规定时间提供施工图纸、指令或批复等等。此外,对业主坚持指定的分包商或供货商的违约行为,承包商均有权向业主提出索赔要求。

2.6 合同缺陷

在施工过程中,往往由于合同文件的错误、矛盾或遗漏,引起支付工程款的纠纷。这时,按合同条件惯例,均由工程师做出解释。但是,如果承包商按此解释施工时引起成本增加或工期拖延时,则属于业主方面的责任,承包商有权提出索赔。

2.7 国家法令变更

工程所在国的法律、法规发生变更时,诸如提出进口限制、外汇管制、税率提高等等,都可能引起承包商施工费用的增加。这时,按照国际惯例,允许给予承包商补偿,因此承包商有权提出索赔。

3 组织——索赔管理的重点

3.1 组织结构设计

为了使人们有效地工作以实现既定目标,必须设计和保持一种职务结构。这就是管理学中的组织职能研究范畴。为使索赔机制能高效运作,显然必须寻找一种适宜的索赔管理组织模式。设计组织结构必须考虑组织层次与管理跨度等问题,由此而形成了直线制、职能制、直线职能制、事业部制及矩阵制等多种形式,那么哪种形式是适合于索赔管理机制呢?为次,我们分析索赔工作的特点:一是索赔管理系统是工程项目的一个子系统,在实际工作,索赔管理系统还是施工合同管理系统的一个子系统。二是对某个索赔事项均属于一次性管理。索赔事项千差万别,不可预见性很大,无须派专人去等待处理某个索赔事项,而是一旦索赔事项得到确认后,组织类似“专家组”的方式对其进行跟踪处理。三是索赔事项一旦发生后,需要的人员范围很广。一个索赔小组可能需要合同、进度、成本、技术、物质、法律等多方面的人员组成。四是现在我国许多国际工程承包公司未将索赔组织管理工作放到应有的位置,施工索赔管理工作多由合同人员代替,无专职负责索赔的管理人员,使索赔工作处于人人都管,但谁也不认真去管的状况。这样的组织管理方式远远不能达到索赔的预期目标,因而有必要寻求一种适宜的组织模式。

3.2 职务设计

在对组织结构经过分析、设计并最终确定下来之后,职务设计便成为下一步工作的主要内容,职务

施工组织与管理论文篇8

关键词:国有施工企业;组织结构;扁平化

我国的国有施工企业大多原先隶属于中央各部委或地方各行业管理部门,属于政府部门的工程施工单位经过管理体制改革,即与政府部门脱钩,逐步向现代企业制度过渡。如中国铁道建筑总公司,原属于铁道部,后经过改制,划归国资委。改为工程公司后,按国际工程公司模式设置了适应工程总承包的经营方式,实行了项目管理。由于长期以来形成的管理模式,国有施工企业虽然在人事、责任制、工资、分配等方面进行了一系列的改革,但企业管理层次多,组织结构臃肿的状况并没有得到根本的改变,为了适应市场竞争和发展的需要,国有施工企业组织结构扁平化是非常必要的。

1国有施工企业进行组织结构扁平化的适用条件

组织结构是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织结构是否适应竞争需要,决定着施工企业的成功与失败。但并非所有的国有施工企业都适合组织扁平化的,它有一定的适用条件与范围,并受一些社会因素的影响。根据企业成长理论,扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。 企业的五个成长阶段如图所示。

随着施工企业规模不断扩大,承揽工程任务的增加,不会局限于一个地区或者国内建筑市场,需要成立众多的工程指挥部和项目经理部,在精细阶段以前,施工企业需要不断提高科学管理水平,完善规章制度,管理层次也会随之增加。在合作阶段,施工企业变得越来越庞大,进入国际化市场,与国外工程施工企业竞争,近年来,我国施工企业在亚洲、非洲及拉美国家的工程承揽量不断增加。与国外工程企业相比较而言,随着企业机构的高度官僚化,指挥与反馈链条越来越长,企业对环境的反应也会越来越迟钝,此时,施工企业需要组织扁平化,简化管

理层,缩短指挥链条,恢复企业对环境的灵敏性与活力,否则很难在国际建筑市场跟国外同行的竞争中占上风。

2扁平化组织的特点

由于历史原因,国有施工企业的组织结构多为金字塔状结构,也称科层制组织,是一种典型的管理层次较多,管理幅度较小的组织结构。科层制组织模式是建立在以专业分工,经济规模的假设为基础之上的,各功能部门之间界限分明。而扁平化组织,需要员工打破原有的部门界限,绕过原来的中间管理层次,直接面对业主和向公司总体目标负责,从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平组织则是指当国有施工企业规模扩大时,改变原来的增加管理层次的做法,转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。科层制组织与扁平化组织的差别如图所示。

所谓扁平化组织结构,就是一种通过减少管理层次,压缩职能机构,裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织,它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其典型特征是:(1)围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构;(2)纵向管理层次简化;(3)企业资源和权力侧重于基层;(4)业主需求驱动。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本,同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。

3国有施工企业组织扁平化的实施步骤。

国有施工企业实行扁平化管理,是指通过缩短经营管理通道和路径,扩大经营管理的宽度和幅度,进而提高经营管理效率和市场竞争力。国有施工企业组织结构扁平化是一项复杂的、持续的工作,要有计划地、有层次地、有步骤地推行。施工企业实行扁平化工程可按以下步骤。

3.1提高国有施工企业管理者素质,进行教育培训。组织扁平化要求管理者素质的提高。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。传统的管理理论要求管理幅度在7人以下为宜,否则会降低管理的效率;而在组织扁平化后,新的组织结构要求管理幅度大为增加,在管理人员减少的同时,要保证管理效率不下降,必然对管理者的素质与能力要求有所提高。目前,施工企业管理者的素质整体水平不高,必须通过教育培训,使管理者的素质适应组织扁平化的要求。

3.2构建国有施工企业内部的信息网络,实现企业信息化。施工企业信息化有两个层面上的含义。一是企业管理层面上的信息化,包括信息的采集、文档的传递等基本工作流程,还包括经营、计划、预算、采购、供应、设备、人力资源、财务、后勤、客户关系等;二是工程项目管理层面上的信息化,包括进度计划、网络计划编制、施工平面图、项目成本控制、机具设备管理、合同管理、材料管理、安全管理等。组织扁平化要求施工单位加强信息管理,美国组织结构专家郝玛?巴拉密说:“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要,当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是,它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。”组织扁平化借助信息技术,以重整业务流程为突破口.将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队,实现以业主需求驱动组织运行。施工企业信息化是组织扁平化的保证条件之一。

3.3认真调查论证,周密编制实施方案。对国有施工企业实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的,在推行组织结构扁平化时,要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证,做到职能设置科学,管理流程短,信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。对作业层进行整合时,整合的原则是工艺相近,集散有度,有利管理。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度,因此一定要实行竞争上岗,保证关键岗位上的人员素质。必须周密编制实施方案,特别是大型施工企业的管理关系和社会环境复杂,大范围地推行扁平化管理,更应编制好科学、详尽的实施方案。组织重构可以在全公司同时全面展开;也可以分阶段、分部门依次实行,然后扩展到全公司,这样可以积累经验,逐步推广,从而取得最后的成功。

3.4培养团队精神,实行目标管理。团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标,工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。目标管理(management by objectives缩写为mbo),是通过组织成员亲自参加工作目标的制定,以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业目标的一种管理方式。1954年,美国人德鲁克在《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。以每个工程项目作为一个团队单位来说,施工项目部包括的主要业务部门有工程技术部门、经营核算部门、监控管理部门和物资设备部门。项目经理在明确总目标的基础上,要确定各部门的分目标,进行责任划分和适当授权。建立岗位责任制,授权是重要的内容,授予下属适当的决策权,使其在计划和管理中有一定的自主性,既能增强下属的责任心,从而调动下属的积极性和创造性。目标管理使每个项目管理人员必须注重项目整体的成果,他个人的成果是由他对项目所作出的贡献来衡量的,在下放决策权给员工的同时实行目标管理,以团队作为基本的工作单位,员工自主作出自己工作中的决策,并为之负责;这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

3.5妥善安置裁减人员,消除员工心理抵触情绪,保证国有施工企业内部稳定。设法消除裁员给员工心理上带来的恐慌是新组织发挥作用的关键,用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性,同时强调其个人未来发展的良好机遇。否则,不管是在组织重组过程中还是在重组后.士气和生产率都会显著降低,导致整个改组工作的失败。

4组织结构扁平化对国有施工企业管理的影响

4.1减少了国有施工企业的管理层次,提高了管理效率。美国管理学家德鲁克指出:“组织不良最常见的病症,也就是最严重的病症,便是管理层次太多,组织结构上一项基本原则是,尽量减少管理层次,尽量形成一条最短的指挥链”。面对组织规模的扩大,传统组织理论认为,由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制,所能管理的下属人数是有限的。因此,惟有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制。然而现代信息技术的发展使得信息、知识的共享可通过计算机网络得以完成,沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中层管理人员人数的大大减少。 组织结构扁平化使国有施工企业的高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密,使管理决策快速准确。

4.2提高了国有施工企业的市场竞争优势。对市场快速的企业在劳动分工基础上,更强调系统观念。组织结构扁平化,旨在让员工打破原有的部门界限,绕过原来的中间管理层次,从而以群体和协作优势赢得市场主导地位,因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯?伯塔朗菲指出的那样,一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统,管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标,确定评价系统工作成绩的标准,并把企业同各种环境系统更好地联系起来。

4.3 有利于国有施工企业内部知识、信息的整合、创造和管理。在知识经济时代,信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享,企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制,纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结构。因此,扁平化组织是一种静态构架下的动态组织结构,其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存,具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中,通过凝缩时间和空间,加速知识的全方位运转,以提高组织的绩效。

4.4有利于国有施工企业组织体制的精简高效,激活了职工潜能。减少管理层次,必然精简机构,改变长期以来国有施工企业人浮于事,岗位工作量不足的弊病,节约了管理开支费用,一般管理人员权限和责任的放大,调动了其主动性、积极性、创造性,增强了使命感和责任感,同时也有利于为施工企业培养管理人才。

5.结束语

国有施工企业进行组织结构扁平化是一个持续改进的过程,一定要根据企业自身的情况,将企业的发展目标,外部环境和内部条件结合起来,运用扁平化的原理,以提高整体素质和整体最优为目的,进行机构重塑,资源重组,创建一个信息畅通,决策灵活,成本低廉,管理高效,不断创新的企业管理模式。随着国内国外市场一体化,施工企业面临的对手不仅仅是国内的,还有众多实力雄厚的国际建筑承包商,国有施工企业组织结构扁平化,是企业生存发展和强化竞争优势的途径之一。

参考文献:

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[3]卫虎林;现代企业组织结构的发展趋势[j];山西财经大学学报;2002年02期

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