高端产品营销方案范文

时间:2023-12-05 11:18:18

高端产品营销方案

高端产品营销方案篇1

鲜有关于高端品牌的著作,最近冯帼英女士的《高端占位:就这么做品牌》,相信能引爆高端品牌营销新浪潮!

这本《高端占位》分为两个部分,第一部分,全面解析了中国高端消费市场的现状,包括高端品牌和高端消费者的界定;第二部分,紧紧围绕撬动高端品牌消费市场的8种重要营销手段来展开,包括价值营销、顾问式营销、圈层营销、艺术营销、休闲活动营销、高端品牌跨界联盟、高端媒介营销、终端营销。

书中讲述:高端消费的概念来源于奢侈品消费的概念,后者指的是无形价值与有形价值关系比值最高的产品。功能以外的符号要素和体验要素的价值才是其价格高昂的真正原因,即所谓“拥有”比“使用”更重要。然而,与大众普遍认知不同的是,高端产品并不等同于奢侈品,它主要定位于三个部分,即处于顶级的奢侈品、高价格的日用品以及高端生活用品和服务。

要想将产品打入高端产品的行列里面,最重要的一步就是要做好品牌价值营销。一个好的产品,必须有一个清晰的定位和自己最为独特的价值观。

信息时代、知识经济时代,大众消费也越来越挑剔,不再只是追求功能的实用,更多追求个性、追求个人气质的表现。与消费者偏好所对应,企业的服务模式也在发生变化,不再追求被最大多数人群喜欢、追逐,而是越来越精准于击中“小众”。击中“小众”,才可以成就“高端”品牌。这里的“高端”,不单是指LV、奔驰等奢侈品品牌,还包括有品质、有品位、有格调、有格局却无高价格,可供一般收入者消费的品牌,如苹果,如雕爷牛腩,如慕思。

一个人无法取悦所有人,产品、企业也是。

所以有格调一点儿,竖起鲜明的旗帜,通过价值观的营销宣传,把那些和产品、企业气味相投的“小众”消费者吸引过来。

目标小众所在圈层同样是我们的目标受众,现在人人都是自媒体,网络的发达让分享变得越来越简单、越来越有趣,圈层内的口碑宣传变得尤为重要,所以说“拥有了一个忠实顾客,就等于拥有了他身后的一千个潜在顾客”。

该书作者,资深品牌策划专家冯帼英老师,天进品牌营销策划机构董事长,中国广告协会学术委员会常委,连续六届艾菲奖中国区终审评委,有着“品牌女神”的美誉!1998年创建天进品牌营销策划机构,并带领天进荣获“中国十大策划机构”荣誉!作为国内一线顶尖品牌策划人,拥有25年的品牌操作经验、一百多个品牌营销案例实践,其中包括海尔、慕思、欧派、招商银行等客户。她的多本著作都是业界同仁以及高管的案上范本,例如《海尔背后》《海尔终端》《品牌资产积累十八法》《中国品牌十大病根》等。

高端产品营销方案篇2

许多成功的OTC品牌企业,成功的方法几乎都是高空广告+商务运营为主,商务经理占主导,工作轻松,常言道“夹个包,吃个饭,喝个酒,唱个歌,泡个妞,搞定单”,最后这种以商务运营为主导的模式为实现短期营销目标,很多企业往往采取跑马圈地的方式对全国市场、渠道和终端进行广覆盖,而不考虑自身的资源能力和长远发展,这样的企业往往陷入区域市场的陷阱,很有点像国际上经济理论“中等收入国家陷阱”那样欲速则不达。 在新医改实施的几年里,从历史和逻辑的双重角度看,中国医药产业已经进入一个危机与转机并存的关键发展阶段。笔者认为,随着政府及民众对医药行业的关注度进一步的加强,医药市场的改革将会不断深入,市场发展越来越规范, OTC品牌企业市场正面临着以下几点巨大挑战: 1、新医改和基药制度的实施对品牌产品和OTC普药市场形成巨大冲击。 2、OTC品牌产品的过度竞争,包括广告竞争、终端竞争、渠道竞争。公司给政策就动销,不给政策就停销,平时在药店营业员把品牌产品藏起来卖。渠道商窜货乱价成为一种常态,渠道客户和终端客户忠诚度不断下降,市场人员怨声载道。 3、塑造品牌面临的媒体费用的高速增长、媒体成本越来越居高不下。OTC竞争到最后就是品牌竞争,媒体的费用远远高过GDP的增长,医药工业利润的增长、销售额的增长。媒体越来越注重稀缺资源,不仅仅会被药厂,还会被汽车、中石油、中石化、央企垄断。 4、终端连锁化程度越来越高,国家的产业政策也在鼓励开各级药店。并购的速度也在加快,和上游生产企业的博弈能力越来越强,连锁药店OEM的趋势越来越明显化。品牌产品会受到药店自有OEM产品和高毛利产品的拦截。 5、销售团队的成本越来越高,跑药店的效率越来越低,成本越来越高。营销管理成本居高不下,营销团队执行力差或者忠诚度低等,企业营销体系分散,各自为战,缺乏协同,营销功能弱化,销售人员缺乏积极性和战斗力, 6、消费者越来越理性,对新产品、品牌品种的接受程度将越来越低。原来可能一个广告培育一个品牌忠诚度就可以了,现在要原先2到3倍的广告费才能让消费者感受到最初的价值。 面对变化,我认为要改变OTC品牌企业当前的困境,必须改变以商务运营为圆心的营销模式,变为以终端动销为圆心的营销模式,进行营销重心下沉,公司资源配置下沉。具体的一揽子计划包含:终端一体化为主的配置,渠道变革适应,普药直供新模式,OEM模式解决产品源,品牌品种基础上的普药产品线规划等等。 那么怎么来运作终端一体化为主的操作模式呢?电视剧《潜伏》有句经典台词:“有一种胜利叫做撤退,有一种失败叫做占领”,在新的OTC品牌企业变革之际我觉得可以改为“有一种胜利叫做改变,有一种失败叫做坚守”。

所有的东西“窥一斑而见全豹”,抛砖引玉,欢迎交流。 首先、资源配置下沉,三级化组织运作: 公司的管理要三级化运作,公司总部要变为一个规划平台与营销方向管理平台,是营销指挥中心,一方面强化产品的品牌定位,找出阶段适合市场的宣传策略,并做好“空军”的高空支持工作。省区作为区域管理平台,协调与指挥区域商务与终端的地面进攻并作出适合该区域的调整方案,省区经理务必要由原先的销售型经理向营销型经理角色转变。地县级就是一个操作平台,公司与省区指哪打哪,不折不扣的完成上级下达的目标。 总部在原先重商务队伍的基础上从上到下要单独设立一个终端促销部(或者市场推广部,如果部门有的就要强化它的作用),主要可以设置10大职能:1、按照公司的部署和要求组织实施核心重点产品的终端量化考核工作; 2、统筹制订终端促销政策和终端队伍销售提成政策; 3、负责制定终端年度、季度计划,分解目标,组织完成部门年度预算目标; 4、负责制订终端管理制度与实施细则,并组织实施; 5、负责终端信息收集管理、目标终端档案管理; 6、负责终端六项管理,包括终端铺货、价格、陈列、客情、促销和宣传,具体包括当地目标终端的筛选、分析、拜访、铺货、陈列、理货、客情、培训、促销、宣传、维价等工作的执行管理; 7、负责策划促销活动和管理终端促销宣传品的计划、策划、发放等; 8、负责对重点终端工作(连锁药店、医院)等进行规划、指导; 9、负责终端人员的招聘、培训、考核、服务等管理工作; 10、负责终端人员与销售、广告等部门之间的协调工作。 其次、优化商业渠道,分层化运作商业: 大多OTC品牌企业基本上是实行三级分销体系的管理,一级商大多设置在30—50家,同时与300家左右签约分销商战略合作,但大都是以配送为主的商业,与百强连锁店深度合作,企图控制终端价格及提高终端推荐率,但效果抵不过连锁药店自己的OEM产品。以往使用过很多阶段性招术,如“促销”、“维价”、“拓展经销商”、“拓展分销商”等,都只能达到2-3个月的短期效果,无法从根本上解决渠道和终端问题。 重新设置三级商业的角色:一级商就是配送、结算平台,它给下面的利益就是平调争取公司返点,当然给自己的纯销终端利润自定;二三级商业一定要有自己的纯销队伍与终端覆盖,要以纯销为主,非纯销的商业逐步淘汰。可以形象的说,原先公司与一级商业是“情人关系”,现在要逐步变为“夫妻关系”,成为利益共同体,这样才能一条心的向前走。 第三、营销重心降低,区域化精耕细作: 经济学有个理论叫做马太效应,强者恒强,弱者恒弱,或者说,赢家通吃。所以品牌OTC企业要在全国局部形成重点市场,营销是有势能的,你做得越好,各项工作开展就会越顺利,那么你的业绩就会越来越好。区域市场精耕细作,在局部市场形成绝对优势,强者为王。这些重点市场就是公司的基本盘。守起来很容易,别的企业要来攻,花上三倍人马也不一定能抢占。 营销重心要降低,产品是在终端卖出去的,终端必然成为竞争的焦点,是产品变成钱的最后阶段,是“临门一脚”的关键时刻,产品进入终端后,终端动销必将成为终端工作的重中之重。如何动销?不外乎两个方面,一是终端推荐,二是面向消费者的终端促销活动。终端推荐的根本是利益驱动,推荐成功率的高低则取决于终端营业员推荐技巧的高低,期间的纽带是终端业务员的客情工作。利益驱动需要根据市场实际情况设置,而终端推荐则需要有产品培训和业务员持续、有效的跟进。终端促销活动的成功率则取决于能否吸引消费者,能否让消费者即时消费。这两个方面所有的厂家都在搞,为什么有的见效,有的不见效,有人用见效,有人用不见效?关键有二:一是针对性、二是可参考的标准化方案。为什么是可参考的标准化方案?因为,各地的实际市场情况都会有所差异,任何方案都需要结合当地的实际情况,都需要本地化,标准化方案总体不会变化,但其中的一些细节需要因时因地不同而略作调整。 总之品牌药企一方面要以终端为平台,沟通终端营业员与消费者,终端要个性化的操作,形成一套详细的终端操作手册:终端动销、终端客情、终端维护,精细化营销才是品牌战略的保证。一方面建立300-500人的终端队伍,掌控3-5万家省会与地市重点药店,控制终端价格及提高终端推荐率,深入地了解客户个体乃至目标消费者,并有能力对不同客户采取差异化的销售策略,在这种营销理念的指导下,必须充分调动市场一线员工的聪明才智,针对区域市场的实际情况,通过策划一些有特色的市场活动,直接与目标消费群体进行沟通,增强产品在目标消费群体中的影响力。开发第三终端也是品牌战略的有效补充,近年来,在“三农”、“两网建设”、“新农合”、“加快城市社区卫生服务”等系列政策有力推进下,第三终端药品市场迅速崛起,给企业提供了一个历史机遇。 第四、产品线详细规划,多品类齐头并进: 产品线是指相互关联和相似的一类、一组产品,即我国通常所说的产品大类。产品线可以依据“产品功能上的相似、消费上具有连带性、类似的治疗作用、相同的分销渠道等方面进行规划。品牌OTC企业的产品规划就是以一个品牌产品带动一系列类似的产品进行销售,就像一个老母鸡带一群鸡仔,产品线规划是实现产品集群化的重要举措。有一些企业把品牌产品放在一个部门销售,其他普药放在一起销售,结果就是品牌产品卖不好,普药也很难销售,就像一群母鸡在一起争抢粮食,一群小鸡挤在一起恶的瑟瑟发抖也没吃的。品牌OTC企业还要有敢于放弃的思想,有利润的产品就做,真正地选择好的产品进行生产和销售,没有利润的产品就放弃,只有敢于放弃才会成功。产品线策划和产品线推广,是密不可分的整体,有的产品适合农村市场,就要研究农村市场的营销战术,有些产品适合城市市场,就要研究城市市场的营销战术。营销推广需要时刻创新,才能创造良好业绩。 面对变化,OTC品牌企业必须顺势而为,以万变应万变,做到销售专业化、策划专业化、运营专业化、管理专业化,营销员要从销售员转为营销员,从思想到行为都要转变,做好营销工作,提升营销能力,才能寻找到突围之道,确保企业在新一轮竞争中立于不败之地。

高端产品营销方案篇3

既然开店模式对渠道控制力如此重要,为何有的企业却没有达到目的呢?因为想法和现实总是具有一定差距的。让我们看看以下的案例。

自控终端,有效掌控渠道

案例:俊洁食品公司是饮料行业近年来大起大落的一个中型企业:2003年初创业伊始,其主打产品绿茶、橙汁、碳酸饮料等,进入了公司所在地N市传统的多级(一级、二级、终端)流通渠道,但却因为企业资源所限,品牌传播投入较少,品牌力不强,终端缺乏拉动。因此,一级商、二级商库存积压严重,不仅铺出去的产品退货率高(许多已经过期),而且仅卖掉的一点产品也是价格乱的一团糟,企业和经销商都亏损严重。首战失利,俊洁公司意识到,按照当前的实际情况还不具备掌控N市流通多级渠道的能力。因此,俊洁公司决定另辟蹊径,改造渠道模式。

2003年10月,就在饮料进入淡季的时候,俊洁公司却已开始谋划2004年的营销战略发展规划,并决定在对N市重新对渠道体系进行调研和定位后,采取一种全新的渠道操作模式,那就是直控终端渠道模式,以提升渠道控制力。

2004年1月,《俊洁公司N市市场“沙漠之狐”营销企划案》正式出台,它包括如下内容:

1、区域划分:根据行政区划,把N市按照东南西北四个方位划分为四个片区,每个片区建立一个配送站。

2、人员布局:通过人才市场,招聘有潜力的终端业务代表50名,进行拓展训练和潜能激发后上岗,具体分布是每个配送站12人,分别是站长一人,内勤一人,终端业务代表10人。

3、工作流程:制定《配送站岗位设置及岗位职责描述》、《配送站终端业务代表每日工作流程》、《配送站终端业务代表每日工作报表》,明确了当前的工作任务——即大规模地扫街式铺货,并量化了具体的工作标准和要求。

4、市场策略:产品突出差异化、易铺货的俊洁Y牌绿茶为产品的切入点,规格为市场上所未有的1*12塑膜家庭型包装,并在塑包上印有:买10送2特惠装的字样,给消费者直观上便宜的感觉。产品海报和标签上印有:只选用上乘无公害信阳雨前毛尖;价格定为终端进货价16元/件,比原来渠道模式终端进货价低2元/件,终端零售价20.0元/件,跟原来零售价持平,终端利润大大增长,积极性大大提高;在渠道结构上,撇开一级、二级商,通过釜底抽薪,直接运做终端;促销策略,即通过一次性进货奖、终端堆头奖、销量累计奖,给予奖励小雨伞或大遮阳伞、电动自行车等的方式。针对消费者,实施开盖有奖,分别为再来一瓶,再来一包,奖NOKIA手机等,刺激消费者重复消费和提高口碑传播意识;其次,俊洁公司还通过人海战术,以及统一服装、统一标准、统一广告宣传等方式,营造浩大的推广声势,达到先发制人的最佳效果。

5、激励考核:按照低底薪,高绩效考核的薪酬设计原则,对终端业代进行考核,考核的指标有:零售终端的开发、管理与维护,产品的陈列、理货与补货,产品配送的及时程度与服务水平等等。同时,每月进行综合评比,对先进的配送站及优秀的个人,通过颁发流动红旗、荣誉证书、奖金等大张旗鼓的表彰形式,旨在打造有爆发力、战斗力的销售团队。

2004年,俊洁公司通过以上方案的实施,终于厚积薄发,在N市实现了从量变到质变的重大突破:不仅顺利将产品打入了市区的12000家零售终端,使市区旺季每天的销售量达到了40000—60000件,并还就势OEM了另外的两个水厂,以解产能之不足,其生产的方便面、调味料等产品也顺势进入了终端市场,俊洁公司终于咸鱼翻身,打了一场漂漂亮亮的终端伏击战。

通过案例,我们可以看出,建立直销站,直控终端是俊洁公司实现对渠道各层级最大掌控的有效途径。藉此也说明:

1、如果不能实现自上而下的渠道掌控,就不如反其道而行之。俊洁公司在缺乏品牌力作支撑的情况下,通过直控终端的做法,最终实现了对渠道的有效控制。

2、渠道掌控力的核心是利益驱动。通过直控终端这种销售渠道的扁平化,可以充分提升公司和终端利润,从而保证零售终端的忠诚度和稳定性。俊洁公司实现这一目的的方式是切入了差异化的产品1*12的俊洁绿茶,并把用于渠道环节的费用较好地分配给了零售商,通过零售商挣钱,从而掌控了这一最接近消费者的渠道成员群体。

3、渠道掌控力是通过业务人员高效的执行力保证的。因此制定和严格执行渠道工作流程,不断创新激励考核模式,保持工作的衔接性,是渠道掌控力提升的保障。俊洁公司通过物质(奖金)及精神(流动红旗、荣誉证书)两种激励方式,达到了激发销售团队的目的,从而为渠道的掌控锦上添花。

尝试开店,中途折戟

开店,是否可以进一步提高增强厂家对渠道的掌控力?如果开店,那么要兼顾哪些要素?开店一方面可以进一步提升企业对终端的控制力,并有利于传播和提升品牌形象。但另一方面却有可能给厂家带来种种隐患。不信?请接着看以下的案例。

案例:2005年,在经历了2004年的翻身仗之后,正在享受满意的市场回报,放松心情的时候,严峻的市场形势已经来临。竞争对手开始模仿俊杰公司直控终端的操作模式,纷纷建立配送站或设立具有配送功能的办事处,并以更低的价格、更大的促销冲击俊洁的终端,终端开始纷纷反水。

来势极为严峻,如果俊洁采取降价策略对其进行比拼,肯定会中圈套吃大亏,因为俊洁公司的直销站模式巨大的人员、仓贮、运输成本,使其必须依靠较高的毛利来支撑,否则渠道会很快崩溃。

俊洁公司为了应对竞品的跟进与冲击,决定反客为主,再出奇招,从而将竞品抛到身后,那这个招数就是要在维护现有终端的同时,开一定数量的俊洁直营店。并提出“千店工程”,即在两年之内在本市开设1000家直营店,逐渐取代现有终端,完全摆脱竞争对手冲击。

春节刚过,仿佛一夜之间,在N市的很多大街小巷,就雨后春笋般的出现了20余个“俊洁食品直营店”。它是如何操作的呢?

1、导入CI形象视觉识别系统。通过统一的门头装潢、统一的产品陈列、统一的店内装修、统一的服装、统一的业务流程,给消费者最大的视觉震撼力。

2、每个门店安排店员两名,负责直营店的所有方便面、饮料、调味料等产品售卖和收银工作。产品的售价与原有的零售店保持一致。

3、直营店一般都开在大型家属区、单位聚集的地方。

俊洁公司本来想全面展示企业生产的所有产品,给消费者提供购买便利,从而更好地掌控零售和消费终端。但三个月之后,俊洁公司的直营店不但没有再增加,而现有的20家直营店却经营效益特差,甚至连最基本的门店费用都保不住。。因此,俊洁直营店在运行了三个月,赔了30多万元后,终于以失败、亏损、关门而告终。

俊洁开店之梦为何会如此快速破灭?

1、俊洁公司开设直营店的本意是好的,原计划是与终端配送站相得益彰,从而更好地遏制竞争对手,但意想不到的是,消费者竟然不领情、不买账。其最深层次的原因,仍然是渠道的价值链没有得到有效地传递。

2、单纯地将企业的产品通过自建直营店这一方式,来去吸引消费者,进而掌控终端,在品牌力不足以支撑,终端消费力较弱的的情况下,是无法承担更加巨大的终端运营成本的,也是注定无法长久的。

3、开店控制不好,极易伤害渠道成员的利益。就象案例中的俊洁直营店,在上门顾客少,无法保证正常收入的时候,其店员甚至还采取了低价售卖以与零售终端争客源的做法,虽然最终还是以撤店收尾,但对于零售终端自信心的打击却是显而易见的。

深度分销,掌控渠道

笔者认为,渠道价值链的有效传递和维护,才是提升渠道掌控力的最有效保证。它才是渠道掌控力的根本和源泉,那么,渠道掌控力可以通过哪些手段来予以实现呢?

案例:直营店的败笔让俊洁公司猛醒,直营终端的开店模式是行不通的。在一家资深咨询公司的帮助下,他们才更加清楚的认识到,在目前开店条件还不具备的情况下,他们还必须抓住终端及分销渠道这根救命稻草。

但是,究竟采取哪种措施可行而有效呢?俊洁公司的决策层陷入了深思。竞争对手的直观操作模式模仿、价格战、促销战的打压,让俊杰公司的渠道掌控陷入“沼泽地”,而渠道链条之所以如此脆弱而快速断裂,其实还是源于渠道利润的无法保障,渠道的忠诚度不够高使然。但是,如何更好地摆脱竞争对手的跟随,反击竞争对手的价格战、促销战呢?此时,他们决定采用深度分销模式,并要从操作层面构建渠道壁垒。深度分销是快速消费品企业深度掌控渠道的有利武器,它借助渠道价值链的有效传递,可以牢固地控制渠道各环节。并且,它能有力地遏制竞争对手的价格进攻。1、深度分销能够层层保障从一批、二批到零售终端的利益分配,可稳固地破解价格战带来的利润链条的不衔接。2、深度分销以统一价格、统一运作模式为前提,辅之以严格有序的市场“规则”保证,可避免由竞争对手挑起的价格战的“血腥”冲击行为。3、深度分销能够层层明确渠道各环节的定位、使命以及各自的责权利,能够在企业统一的价值链条下,结成一个利益共同体,从而提高企业的核心竞争力。为此,他们决定在N市实施深度分销模式。

首先,俊洁公司将配送站重新合理布局,并新增了六个配送站,以使分销的触角能够延伸到市区的角角落落。

其次,根据N市俊洁公司已建的1万余家零售终端的便利条件,俊洁公司制定了《追求卓越计划—N市市场深度分销方案》,主要内容如下:

1、建立巡访制度,制定“七定法则”。内容包括:定人,每个核心区域的业务员相对稳定;定域,每个业务员的销售区域相对稳定;定线,每个业务员工作线路相对稳定;定点,每个业务员销售网点相对稳定;定期,每个网点的访问频率相对稳定;定时,每个网点的访问时间相对稳定;定标准,每个网点的巡访作业标准统一。通过七定,明确职责与标准,完善服务功能。

2、制定工作流程,明确拜访步骤。比如:进店前的准备工作;进店后良好的开场白;货架排面库存检查;理货;检查客户库存;新产品铺货等:通过制定工作流程,进一步规范工作内容和标准,使业务人员知道该做什么,如何做。

3、实施深度分销,建立战略联销体。就是在俊洁公司众多的下游终端及批零商中选择最具有潜力的分销商结成战略同盟,签订联销协议,制定攻守同盟。同时,把每个下游分销商的终端客户固定下来,每个分销商只对固定下来的终端客户负责配送和售后服务。分销商行使配送功能,而俊洁公司只对固定下来的分销成员及终端商提供细致、深入的专业服务,保证其稳定、长期的获利,从而最终达到市场无空隙的市场格局。

深度分销实施后,二批分销商的积极性被极大地调动了起来,他们按照企业的要求,对自己的“一亩三分地”进行精耕细作,但出乎意料的是,俊洁公司N市的销量仍然徘徊不前,一些终端零售商仍旧抱着不冷不热的态度,到底是怎么回事呢?经过俊洁公司市场部人员的深入调查,才发现,虽然服务细致了,但由于企业市场管控不力,对深度分销理解不够,出现了一些分销商低价销售的现象,这使渠道成员的产品利润仍旧得不到保障,为此,俊洁公司快速出手,出台了如下措施:

1、承诺最低利润保障,但分销商必须缴纳3000元的保证金以对市场行为作为保证,对敢于“越雷池”、触“高压线”低价销售或跨区销售者一律按照规定给予严厉的经济处罚,并取消分销商资格。

2、坚持模糊返利、市场刚性监管原则,明确开票价即进店价、实行月返、季返或年返方式,但返利根据市场表现,比如配送及时程度,能否遵守企业政策等进行考核。

通过以上方式的调整,市场秩序得到了保障。但时间不长,在市场的分销运作中,竞品厂家又开始骚扰和捣乱,他们以更低的价格来拉拢一些分销商和核心终端,借机破坏深度分销的进行,对此,俊洁公司决定采取“釜底抽薪”的方式来予以回击。

2月份的一天,在N市的某4星级大酒店,俊洁食品公司终端商联谊会隆重举行,该大会不仅灌输了俊洁公司深度分销的运营理念与宗旨,而且,还有大动作出现,即附以较大政策的奖励力度,举行了终端商订货会,这次订货会共有370名核心终端参加,现场订货208万元。不仅让他们明白了低价格操作市场的弊端——让市场秩序和利润无法保证,而且还让他们懂得了深度分销对于保证渠道利润特别是长期获利的重要性,从而只卖价格稳定的,不一味地去卖价格低的。

后来,为了进一步加强厂商关系,改善客情,变交易营销为伙伴营销、关系营销,俊洁公司还邀请营销实战专家对经销商进行分阶培训,比如针对分销商的赢利模式、终端商管理、库存管理等内容的培训;对终端商进行了终端生动化、陈列管理、理货、门店管理等相关内容培训,由于这些内容实用有效,因此,深得他们好评与追捧,从而让竞品厂家难忘项背。

为了避开竞品的跟随和模仿,后来,俊洁公司还建立了资信评估体系,即对于表现较好的分销商,在旺季可以给予一定额度的赊欠制度,避免因为货款问题影响销售,同时制定《市场联销体服务手册》,明确具体服务标准与流程,并把终端消化率、分销率等作为终端业代的考核项目,借此提高服务水平。

俊洁公司通过在N市系统化地全面实施深度分销,终于扳回颓势:2005年,仅在市区就实现近2000万元的销售额,销售队伍也急速扩大,达到了100多人,从而成为了N市饮料界名副其实的销量老大。

通过以上案例,我们可以明白什么才是真正的渠道掌控之道:

1、渠道价值链的利益保障是维持渠道“生态平衡”的核心环节,没有稳定的分销利润来源,渠道掌控力只是一句空话。俊洁公司通过市场联销体的软(规范流程)硬(刚性监管)结合,确保了渠道各环节的利润,从而有效地强化了渠道的掌控力。

2、渠道掌控的关键环节是明确各自定位,比如,俊洁公司的职责就是终端管理与维护,就是拉订单,而分销商只是执行配送、回收货款,渠道价值链通过这“两条腿”走路,从而使市场的主角,也即渠道的最终掌控者仍然归位为厂家。

高端产品营销方案篇4

曾经一段时间,营销届存在着一定的误区,认为所谓的盘中盘理论、深度分销、直分销模式只是一种前瞻性的营销理论,不过是咨询公司忽悠企业的一种工具而已。即使用,那也是白酒企业的一种操作模式,作为附加值很低的啤酒企业,目前直接做终端,还有很大的难度,甚至是不现实。

如果说三年前有这种认识还存在一定顾虑的话,倒可以理解,那么现在如果还在坚守自己的流通阵地不放,那么企业只能是死路一条。

作为每位营销人员,包括我们的经销商队伍,必须站在企业的立场、战略的高度、操作的层面、竞争需要的诸多方面来认真对待终端开发与运作。操作终端是所有啤酒企业的必走之路:

一、终端运作的重要性。

1、机遇与挑战的需要。啤酒竞争的日益加剧,导致啤酒市场的渠道进一步下沉,原有的渠道模式已经发生深刻的变革,县级逐渐被乡镇所取代。所有的啤酒企业都在直面终端,帮助经销商掌控终端。

如果说98年左右丝宝等企业刚提出终端的概念,当时运作终端的条件还不够成熟的话,那么,经过近的发展,关于终端运作的企业如雨后春笋,格兰仕的自荐渠道,徽酒“盘中盘”理论的娴熟的应用,已经渠道了显著成效。很多企业都在忙于操作,理论已经滞后,终端的争夺愈演愈烈。因此,在终端操作的这场争夺战中,每位营销人员应该高度的紧张起来,尽力、尽心、尽职、尽智来对待终端的市场运作,袖手旁观与麻痹大意将会贻误战机,只能让我们成为企业的罪人。

2、模式变革的需要。做快速消费品,主要是做渠道,而渠道的关键在终端,如果说2006年以前,业代还能围绕经销商开展工作的话,进入07年,业代会发现市场运作会举步维艰,因为靠刺激经销商来调整市场的格局,将逐步成为神话。现在,啤酒终端的竞争不再是经销商之间的竞争,而是企业间的高手对决,在终端的操作上:空瓶换酒、实物促销、冰柜、展示柜等大件促销品的投放; 终端档案的建立、市场调查等都需要营销人员来做,围绕经销商开展工作,市场是不会有大的改观的。营销环境在变、营销模式在变,我们的擦作思路也要变,必须转移到终端操作的观念上来。

3、竞争发展的需要。随着竞争的升级,无论是产品、促销都在升级,对市场的投入也在加大,前几年,往往企业出现促销活动促销而不销的局面,其中最主要的就是促销流、产品流、信息流到了终端就成了强弩之末,很多东西被截留,导致终端无术。现在很多企业直接参与终端,必然加大竞争的激烈程度。如果不参与终端竞争,产品将被挤出市场。

二、运作终端的关键点。

市场是做出来的,不是喊出来的。因此,营销人员一定要站在企业的高度认真对待终端运作,抓好关键、做好实际工作:

1、终端模式的选择:做终端,一般有三种模式:深度分销模式、盘中盘模式、直分销模式。至于像咨询公司所言,有的营销模式已经过时了,那是忽悠、也是对企业的不负责任,企业要根据自身的实力与营销环境及竞争状况来选择自己的营销模式。

2、 终端开发:终端开发是个系统工程,值得每个啤酒企业研究、学习:

1) 制定终端开放方案与流程:包括终端铺货流程、新品上市方案、消费者拉动、二次铺货方案、餐饮终端的强力占仓方案、终端投入协议等

2) 终端人员的招聘、培训、考核与管理等。终端无小事,关键在于抓细节、抓管理,否则,对终端的开发只能是一句空话。

3) 制定终端开发计划:这中间有很多的基础工作要做,如:

A、 终端基础档案的调查与整理:在对终端的碘盐过程中,我们可以搜集很多有用的信息,那些终端虽然大,但是销酒少,哪些终端虽然虽然看起来不起眼,但是销酒量非常大,这对于终端的投入非常关键。

B、 终端回访与信息反馈。市场有什么问题需要解决,终端投入的谈判等都是在回访中解决的。

4)终端开发的实施、监控与信息反馈等。对终端的开发一定要分步骤进行,不能一蹴而就,要做好信息的反馈,注意监控,谨防终端管理工作出现偏离。

A、对店招的制作、冰柜、展示柜的投放一定要有协议、而且要有销量限制。

B、对终端的开发一定要考虑到对终端消费者的启蒙教育。 日前,白酒企业的终端营销已经从餐饮终端的“盘中盘”转向消费者“盘中盘”,对消费者的引导,特别是对领袖消费者的引导,成为企业开发终端的趋势与方向。

C、 对终端销量,一定要做好统计与督促终端销量的完成。

5)终端的评估。做终端的目的,一是为了建立样板市场、烘托气氛,二是为了赚钱,因此,企业应该站在一定的高度,对所有的终端进行评估,从全局的角度,评估终端的投入、示范效应等,综合评价市场问题,为市场的良性、健康发展提供有利保障。

对终端开发的理解是:

1) 对原有终端的产品市场的开发,让企业的原终端产品升级,由原来销售普通啤酒转化为销售新一代或更高档次产品。

2) 对原有市场的终端进行深度开发。很多的餐饮或零售终端,虽然我们的啤酒已经进去了,但是我们的产品销售不能占主导,甚至长时间消化不动,因此,要加强沟通,对原有终端的人员进行拜访、加强理货、POP张贴等活动,使产品逐步活起来。

3、 终端管理。

终端市场的管理是个细活,要不断地进行重复。终端管理包括三个方面:一是对终端访销人员的日常管理。

二是对餐饮与流通终端的日常的管理等。中间包括收瓶、回盖等琐碎工作,对冰柜、展示柜的利用情况,对店招的利用率等进行检查,稍有松懈,我们对市场的投入就有可能大打折扣。因此营销人员要负起责任,要有强烈的责任感与使命感,不能让企业的资源付之东流。

三是对终端的风险控制管理。其实很多经销商之所以不愿做终端,很大一部分的原因就在于终端帐务是个非常头疼的问题。因此作终端,要从心里、方法上寻找突破,谨防市场出现风险。

终端工作、使命在肩。做业务,必须做终端,终端工作虽然很苦、很累,但是,每位营销人员必须切实负起责任。

高端产品营销方案篇5

传统营销模式下企业往往投入巨额资金在渠道建设、产品延伸、品牌宣传、促销等方面,有的效果却越来越差。嫁接营销则不同,嫁接营销寻求的是在其它企业的营销资源和营销平台上进行自己企业产品的营销,注重的不是对营销资源和营销平台的拥有和控制,而是合作、互惠、双赢或多赢。

案例1:娃哈哈巧借腾讯使“激活”占领市场第一

2005年10月18日,双方正式签署了战略合作协议。据悉,合作第一期的规模是2亿瓶――娃哈哈所有“营养快线”饮料上将打上腾讯游戏产品的图标,腾讯为此提供总计1.5亿个小时的游戏时长。早在2004年,娃哈哈“激活”活性维生素水即与腾讯网的虚拟货币Q币开展“喝激活赢Q币”的互动活动,每月送出10万Q币。娃哈哈集团市场部副部长陈新华说,由于Q币注册采取先注先得的规定,经常是每月开放注册的首日全部10万Q币就被一抢而空。在腾讯的帮助下,激活水成为2005年中国维生素水市场的惟一赢家。

案例2:英特尔和麦当劳合作为迅驰CPU上市造势

2003年3月11日,英特尔宣布,将和全球最大餐饮业连锁店麦当劳将一起通过一些麦当劳餐厅推广无线上网。他们首先将从曼哈顿的十家麦当劳开始,这是英特尔3亿美元推出Centrino系列产品宣传活动的一部分。作为该计划的一部分,麦当劳在未来三个月将使客户购买一种套餐后能够在餐厅里无线上网一个小时,然后,客户可以选择每小时付费3美元或者再购买一份套餐。

案例3:联想嫁接可口可乐提升品牌影响力

可口可乐的品牌是世界软饮料第一品牌,联想是国内IT第一品牌。联想和可口可乐在2006年开展了先后两次嫁接营销合作,从战术合作已经上升到战略合作层面。

2006年五一期间,联想就与可口可乐合作进行了这样一个活动:5月1日至5月31日期间,每天前25名顾客便可以免费享受355ml的可口可乐一听;如果购买可口可乐瓶装或灌装产品的瓶盖、拉环或获取印在本促销包装的易拉罐罐底的13位字符,即有机会获得联想旭日125C手提电脑、联想锋行K5031AS64 3000+25680sD(D)(A)台式电脑、联想3300c喷墨打印机可口可乐特供珍藏版等精美礼品,其中联想旭日125C笔记本电脑共有1000台;台式电脑有1000台;打印机有10000台;另外还有赠饮90000000份。而且本次送出的奖品上还都印有COCACOLA的LOGO。

联想和可口可乐的牵手,对于急需打开国际市场的联想来说,此次活动成为利用可口可乐的全球渠道进行市场营销的大好时机。联想集团副总裁陈绍鹏对此曾表示,由于两种产品的消费性质和消费者存在很大的差异,联想并不是要利用可口可乐的渠道去销售产品,而是要利用此机会让LENOVO的品牌形象深入全球市场。

案例4:海尔和鄂尔多斯相互帮助对方提高市场份额和品牌形象

海尔作为国内家电行业巨头,其洗衣机作为企业支柱产品,背靠集团强大的综合实力,稳坐“大哥大”的宝座,在企业和品牌形象上,与鄂尔多斯较为吻合。海尔自动档数字变频滚筒洗衣机,是一款极为适合洗涤鄂尔多斯手洗羊绒衫的高新科技洗衣机,将有效解决羊绒衫的“机洗”洗涤问题。双方一拍即合,开始了一次优势互补的嫁接营销。

海尔滚筒洗衣机确保“鄂尔多斯”羊绒衫机洗的安全性,避免洗涤过程中可能产生的羊绒衣料损伤。海尔公司甚至向消费者承诺:在正确使用海尔自动档数字变频滚筒洗衣机洗涤鄂尔多斯羊绒衫情况下,如果衣物产生损伤,海尔公司将承担赔偿责任。

鄂尔多斯的手洗羊绒系列有效地利用了海尔洗衣机家电市场的优势,在全国范围推广,为消费者留下先入为主的印象,印证了“鄂尔多斯”在羊绒领域的技术领头羊地位;而海尔洗衣机也借助“羊绒衫洗衣机”的个性形象,向洗衣用户展示了其出众的技术与完善的服务。鄂尔多斯高档、轻薄、保暖、舒适的产品特性与海尔自动档数字变频滚筒“羊绒洗”的卖点相结合,优势互补,在嫁接营销找到各自新的销售增长空间。

案例5:华硕电脑巧借跑车品牌进入高端市场

华硕笔记本电脑,原本其主要产品面向中低端,高端笔记本计算机市场一直由SONY、TOSHIBA、HP、COMPAQ等美国和日本企业所把持。华硕一直希望进入利润更为丰厚的高端笔记本市场,但多年来为国际著名品牌笔记本计算机厂商做代工,虽然有着先进的技术、先进的生产工艺、强大的研发实力、优秀的产品质量和严谨完善的服务体系,但在消费者心目中其品牌一直被认为是中低端品牌所以迟迟不能进入高端产品市场。最后,华硕自由品牌笔记本事业部采用了嫁接营销的战略和思维,和世界三大跑车品牌之一的蓝宝基尼(Lamborghini)合作,达成了将蓝宝基尼的品牌印制在华硕笔记本计算机上的协议。借用蓝宝基尼世界范围内的强大影响力和号召力,以及其高档、尊贵、一流、稀有、珍奇的品牌联想,华硕得以成功地跨入了高端笔记本市场。

嫁接营销的巨大效果和价值

第一,使新产品成功实现上市政,迅速占领市场,打开局面。

新产品上市越来越困难是一个不争的现实,如何成功实现新产品上市对企业营销经理人来说无疑是一个巨大的挑战。采用渠道嫁接的形式,可以实现低成本、快速度、高效率的占领市场。

在英特尔与麦当劳的嫁接营销合作中,英特尔的迅驰主要的卖点之一是无线上网。而当时人们普遍还不了解无线互联网连接的重要性和先进性,如何告知消费者意识到迅驰CPU的技术先进性,超前性、时尚性成为了英特尔的主要营销任务。改变消费者对计算机功能的认识和使用计算机的习惯以及引导产生新的期望一直是英特尔营销成功所在,这一次也不例外。英特尔采取和麦当劳的促销方面的嫁接营销合作,成功地引起了消费群体对无线上网的兴趣,进而对迅驰CPU产生了强烈的兴趣和欲望。

娃哈哈与腾讯的合作,同样是采用了促销嫁接以在新产品上市之初迅速占领市场,培养潜在用户的消费欲望。

在新产品上市过程中,采取嫁接营销的策略是十分有效的。事实上,很多行业的产品都可以采取与著名品牌企业进行促销嫁接的形式,迅速引起消费群体的兴趣和欲望,这样的案例还有很多。

第二,提升产品和品牌影响力、号召力,增加对潜在用户群体的吸引力。

前面所讲到的海尔和鄂尔多斯的嫁接营销案例,就是典型的品牌和产品嫁接营销合作。我们都知道,海尔是著名的家用电器品牌,在国内拥有着规模最大、覆盖度最高的销售网络,各大家电专卖店、连锁家电卖场、商场都有着

海尔的专柜,而鄂尔多斯是著名的羊绒产品品牌,在国内中高档的商场有着销售专柜。海尔和鄂尔多斯的合作,可以为对方在销售网络中提供宣传产品和展示品牌的机会,从而为对方带来大量的消费者,增加消费群体对对方产品的好感度和印象度。

这种以产品和品牌展示宣传为核心的嫁接营销,由于双方各自的渠道资源、广告宣传资源可以实现良好的互补,而且双方产品有着一定的关联性,可以引起消费者产生一定的联想,所以对合作双方都有着巨大的价值。

同时,这种合作模式是企业拿现有的资源进行合作,并不会给自己和对方增加成本,所以增加的营销效益是巨大的。

第三,增加市场覆盖面和渗透度,快速、低成本实现销售增长。

采用渠道嫁接的方式可以实现渠道网络规模、渠道覆盖率、渗透率的迅速扩大。比如许多跨国公司在前期进入中国市场或中国公司开拓国外市场时都采取同行合作渠道,如飞利浦前期进入中国市场嫁接TCL的销售渠道、奇瑞进入美国市场嫁接梦幻的销售渠道等等,还有饮料或快速消费品与麦当劳、迪斯尼公园等的嫁接营销合作,都是著名的案例。

第四,改变产品和品牌形象从中低端市场突入到高端市场。

从华硕将世界著名跑车品牌蓝宝基尼嫁接到自己的笔记本计算机的案例可以看出,对于一直徘徊在中低端市场的企业来说,将著名品牌嫁接到自己的产品上可以提升产品和品牌的形象和对消费群体的吸引力,使消费群体产生对自己产品和品牌的联想,从而使原本低端的品牌进入中高端市场。

品牌嫁接,其核心就是利用著名品牌在消费群体中的影响力、号召力,美誉度、好感度,使消费群体产生“爱屋及乌”的心理,使自己的产品和品牌在消费群体中留下高贵、高档,高水平、高科技的印象,从而使消费群体对产品和品牌产生身份地位的联想,进而产生购买欲望。

在IT、耐用消费品、快速消费品、日用产品等行业,都可以尝试品牌嫁接的形式提升产品和品牌的形象,巧妙地进入高端市场。

第五,提高市场竞争壁垒,击退挑战者和新进者的市场攻击。

任何一个市场都会随时面临新加入者的挑战,尤其对于充分竞争的市场,如快速消费品、IT产品、消费电子产品、日用品、手机等市场。市场领先者期望通过不断的市场竞争将市场集中度提高以实现市场份额和利润的最大化,为此需要将市场竞争门槛提高。

在可口可乐与联想的合作中,我们就可以看到这样的思维。可口可乐在饮料市场上不断面临着跟随者和后来者的挑战,有着第一阵营的百事可乐、统一、康师傅,有着娃哈哈、农夫山泉、汇源、乐百氏等本土品牌的挑战,还有一些第三阵营品牌的小规模冲击。

高端产品营销方案篇6

一、活动背景

1、M品牌至尊系列冰箱上市

M品牌至尊系列(高端)冰箱上市,需要在形成一定销售规模的同时,在高空拉动品牌提升、在终端吸引人气促进其他型号产品销量提升,这是M品牌至尊系列担负的重要使命。

2、 M品牌策划人希望从终端突破

传统的策划都是先以品牌调性、产品卖点为基础找创意,再分别设计高空传播方向及寻找终端的着陆点,而根据M品牌策划人的经验分析,从上到下的策划逻辑做秀的成份太多,对目标群体形成不了足够的利益牵引。M品牌策划人(以下简称M策划人)要从终端开始下手,即先找好着陆点,再设计行动方案,要的就是精确打击。

二、M策划人的策略及分析

以终端为策划源点,逆向设计卖场促销及媒体传播方案,在促销形式采取“老瓶装新酒”手法,即采取贴近终端的差异化买赠方案,具体分析如下:

1、一般的促销活动对顾客的刺激效果越来越小。

目前,厂商促销活动过于频繁,顾客形成惯性思导致常规促销活动效果较差,即面对返券、抽奖、特价、积分、以旧折新等卖场传统促销活动形式,顾客已习以为常,这些活动的吸引力大大折扣。

2、价格促销和买赠促销两种工具负面效果多

在常规促销活动中,属价格类促销活动效力最大,但该类促销易对品牌提升产生负面影响,且容易出现量利平衡难以控制、价格体系难以维护的两难局面。特别是在家电专业连锁卖场中,商家使用价格促销工具产生的负毛利还需要厂家去买单,厂家经营风险较大。

普通买赠因附加价值(利益)能够即时体现,容易对顾客购买造成影响,特别是在购买性价比接近的产品,所以被厂家广泛使用。但获得赠品、获得更多更好赠品成为顾客购买产品的基本需求现象导致普通买赠活动效力减弱、成本增加。

3、差异化买赠可在较大程度上满足实际需要

在终端实战中,差异化的买赠活动对顾客购买的拉动效果相对较强,同时能够对品牌提升产生积极影响。差异化买赠方案成为卖场促销的突破口之一,差异化买赠的一般做法是根据销售产品档次,设置不同价值赠品的对应配赠。其中高端赠品自然对顾客的吸引力最大,但在实践中,我们发现高端赠品功效难以全面体现,且易产生擦边球现象(买赠型号控制有一定难度),操作隐性风险大(灰色流失机率较高);低端赠品因各厂家差异化程度较低且价值较低而造成买赠活动效力减弱,同时低端赠品本身品质不高的印象直接降了低顾客满意度。

差异化买赠促销要找准点,即如何进行差异化,以什么赠品为载体。M策划人和广告公司通过研究和分析发现,随着都市生活节奏加快,目标群体(25-35岁,月收入中等偏上)对家政服务的需求在激增,结合目标群体这一特点,同时为体现至尊系列上市在主题上需要上突出M品牌的“尊贵”联想,M策划人策划出“增值享受, 尊贵到家”活动方案。

三、“增值享受, 尊贵到家”活动方案。

1、活动目的

(1)在销售终端上,影响顾客购买决策,拉动整体销售。

(2)在家庭终端上,提高顾客满意度,减少品牌维护成本,提高口碑传播速度。

(3)在广告终端上,提升M品牌美誉度,争夺商业媒体资源支持。

2、目标顾客分析

(1)顾客对赠品属性的一般性需求及需求产生的心理分析

(2)顾客面对买赠活动的心态

Ⅰ.顾客认为购买产品获得赠品是应该的,普通买赠活动缺少兴奋点;

Ⅱ.顾客在购买产品时会对可以看得见的赠品产生价值判断影响购买决策。

(3)购买后行为产生的结果

Ⅰ.因赠品质量不能达到预期引发的连锁反应,造成顾客对产品及品牌的满意度有所降低、潜在的维护成本增加(包括售后服务成本);

Ⅱ.采取类似H品牌(行业第一品牌)的售后服务强化举措后,在顾客满意度提升的同时,口碑传播的效力也会增强。

4、活动方式

(1)在指定时间购买M品牌至尊冰箱或其他战术型号,赠送家政服务卡,具体方案如下:

注:Ⅰ.服务卡类型根据购买机型决定;

Ⅱ.低价值卡用于非至尊系列的战术型号,所以在宣传上的口径是“M至尊冰箱”而未完全标示

“M品牌至尊系列冰箱”。

(2)家政服务结束后,由家政服务人员免费赠送我公司小礼品,回收顾客填写的关怀问卷(见附件)。

5、分公司费用预算(含销售目标)

6、关键点控制

(1)对顾客购买决策的影响

Ⅰ.分公司(营销分部)策划的传播项目

① 终端传播

② 媒体传播

媒体传播的重点是引发第三方美誉度传播,进行互动口碑宣传。分公司操作:《导购指南》硬广+新闻稿+有奖问卷调查、主题DM单面印制及发放(除卖场传播外建议采取夹报)。

广告词备选方案:“增值享受,尊贵到家”、“增值服务,尊贵到家”、“1天26/28/30/32小时,我们更努力” 、“贴心服务,关怀到家”。

(2)争夺商业传播支持

分公司须争夺免费的卖场广播、卖场广场小型静态展、卖场报广拼版、卖场DM、卖场显著位置展示等资源。

(3)制造意外惊喜 (提高顾客兴奋度)

Ⅰ.策划意外型号:(不轻意让顾客获得,让他们有谈判胜利的成就感)

视分公司费用水平,其他型号也可本次活动范围内,如顾客有要求导购员不予主动赠送,制造申请假象。另外,对策划的意外型号不做主动宣传。

Ⅱ.策划意外礼品:(制造心理冲击,强化好印象)

提供家政服务后,赠送有精美包装的小礼品(公司统购的小礼品)。

(4)规范服务标准、监控服务质量

Ⅰ.与家政公司签定合同

Ⅱ.规范家政服务人员上门用语

“感谢您对M品牌冰箱的信赖,我是来向您提供免费服务的,在这X小时内您可以得到我们的如下服务……”

“这里是M品牌关怀表,请您填写一下”

“再次向您接受M品牌服务表示衷心感谢,这里有一份代表M品牌人心意的小小礼品,不成敬意,谢谢!”

“我们是专业家政服务,如有需要随时恭候您的召唤”

Ⅲ. 规范服务流程 问候

服务

呈关怀表(卷)

收关怀表  赠小礼品

道别

Ⅳ.对服务进行严格规定要求:

微笑服务,不与顾客发生争执;

善用赞美,拉近与顾客的距离;

高度负责,保持顾客物品完整…….

Ⅴ.服务质量监控

·家政服务公司电话回访记录分析

“您好,我是XX公司,很荣幸在X月X日代表M品牌为您提供服务,请问您对我们的服务满意吗…谢谢,如有需要可再次拨打XX,我们随时恭候,为您提供贴心服务,再次感谢您接受M品牌的增值服务”

·关怀表(卷)统计分析(关怀表见附件三)

·分公司抽捡:电话回访

(5)活动效果评估

Ⅰ.直接效果评估因素

·销售增长幅度

·导购员信心提升程度(高档机型机型销量增长对导购员的销售信心有较大提高)

·客户资源投入量

Ⅱ.间接效果评估因素:

·顾客满意度

·客户满意度

高端产品营销方案篇7

作为在传统渠道和终端网络上不占有优势的化妆品经销商群体,如何在残酷的竞争中获得话语权,同时担负起服务于厂家、专营店和消费者的重担呢?我根据自己多年来的日化营销实践以及对部分优秀经销商的深入走访情况,谈一些看法,以期化妆品经销商朋友能够受到一些启发。

整合营销产业链,参与者用心赚钱

未来是系统整合的时代,是靠整体打败个体的时代。在伊拉克战争中,美军虽然以班排为基本作战单位,但是当美军步兵面对伊军火力点或重火力时,只需要打个电话,召唤一下空军,通过GPS系统输入敌方坐标,然后就听到“轰”的一声,敌人就被解决了。由此可见,现代战争就是信息化战争,美军的胜利是系统对个体的胜利。

如果我们在市场竞争中,能像美军对付伊军那样,打个电话就能搞定对手,也就不需要再使用“特价促销”等手段打“肉搏战”了,通过“肉搏战”尽管也可以打败对手,但自己也会伤亡惨重。因此,我们必须整合营销产业链,调动和激活一切可以利用的优势资源,变单体作战为集团作战。

所谓的“整合营销产业链”,即以上游厂家、经销商和下游专营店为链核,以上游厂家的产品为链条,以经销商的服务和资本为纽带,以相同的合作理念、共同的市场战略为支撑,上下游衔接相辅相成,形成具有价值创新功能的产业链。这样,有利于增强产业链中所有参与企业的盈利能力,提升所有参与企业在市场不同层面的同业竞争力。

和众多专营店产品经销商的成长历程一样,12年前A公司还是一个非常普通的化妆品批发商。凭借着不断适应市场变化,一次次改变经营思路、创新经营模式,坚守诚信经营理念,如今,A公司已发展成为四川省定位于专营店渠道、拥有一百多名营销人员、多个国内外知名化妆品品牌省级权的经销商。近年来,面对日益激烈的市场竞争环境和强大的竞争对手,A公司深深感到,仅凭个人的习惯经验单打独斗,最终一定会被市场无情淘汰。

A公司认为,产生,要做好化妆品的市场营销工作,绝不仅仅是致力于某个环节就能取得成功的问题,问题的核心是能否整个市场链条的合理分工、良性关联与高度整合。这个链条包括行业政策、生产厂家、经销商、终端店、消费者等五个环节。而要做到每个环节利益点的有机衔接,就必须具有整合的思维观。

其次,生产厂家迫切需要经销商为其提品研发、生产及推广的市场前沿信息与运作策略;终端店迫切需要经销商为其提品优化、产品知识、盈利指导、促销协助、人员培训等支持;消费者迫切需要终端店为其提供最为合适的产品、最为可靠的产品知识。所有这些都要求经销商具有桥梁功能、发挥纽带作用,需要经销商对上下游环节提供直接或间接支撑。因此,经销商必须以市场资源为基础,成为专业顾问。

根据以上思路,A公司积极寻找与有实力、有思想的化妆品生产厂家强强联合的机会。经过长达两年的全面考察,2007年夏天,A公司与上海某知名化妆品公司(以下简称S品牌)按照“整合营销产业链”的思路,建立了战略合作伙伴关系:S品牌负责“用心制造”(提供优质产品、特价产品以及整体品牌运营策略),A公司提供“用心服务”(为终端零售商提供优质服务),终端零售商“用心开店”(提供优质终端,为消费者提供优质服务),力争让整个产业链“用心赚钱”。

S品牌与A公司联姻后,除了“用心制造”外,双方还书面约定:S品牌委派品牌专员到市场蹲点,协助A公司开展产品铺市、培训和市场策划工作;同时S品牌的CEO将根据需要,定期前往A公司走访下游A类终端商,搜集市场信息,现场指导销售。在与上游厂家形成“整合营销产业链”的统一思路和营销策略的前提下,A公司在下游终端零售商中积极灌输“整合营销产业链,合作共赢”的思想观念。在S品牌与A公司的大力合作下,S品牌在四川省召开了首次省内招商会,销售回款竟然高达300万元。

尽管该模式推行的时间还不长,目前尚处于尝试阶段,但双方的合作已经让A公司看到了双方资源整合后的优势和良好的市场发展前景。

以“叠加加乘作用力”取代“平行作用力”

与“叠加加乘作用力”相反,“平行作用力”的做法是:厂家商,商终端商,终端商消费者。

“平行作用力”导致的结果是:市场力量分散,各自为战;相互之间没有任何内在联系,双方是纯粹的商业利益关系;一旦失败,就把失败的原因归结为上游不支持;双方利益分配不均衡,上游考虑最多的是向下游压货,而不是根据市场需要疏导产品流向;上下游形不成一个整体,终端的突破没有力度;由于销售差终端的日子难过,由于退货多渠道的日子难过,由于销量小厂家的日子难过。

10年前,“平行作用力”的方法很管用。因为当时是卖方市场,只要有产品、有渠道、有终端,就可以赚钱。而现在市场已经发生了很大变化,是买方市场,竞争异常激烈,如果仍然沿用以往的经验,一级一级地做,或一级一级地各自为战,结果只能是互为关系的企业、公司缺乏竞争力,随时都会被淘汰出局。由此可见,在未来的市场上,只有大企业、整合型企业才能生存。

整合产业营销链后,当下游终端商应对对手的挑战时,首先向A公司通报竞争情况;A公司根据市场情况进行分析,制定反击计划,向下游终端商派出指导团队;同时向S品牌反馈相关情况,邀请其共同面对对手的挑战,提供相应的支持。如果A公司面对的是一个个体,肯定可以轻松获胜,因为从人力、物力、资金、策略等方面,对手都是无法抗衡的。

向“整合顾问营销”服务模式转型

目前,决定消费者在化妆品专营店购买产品的因素,不再仅仅局限于产品的品牌知名度、广告宣传以及产品价格、促销活动等,越来越多的消费者更为关注产品的实质性功效、使用后的感受及商家的售后服务水平。消费者日趋理性以及市场上专营店品牌日益繁多等,也改变了终端零售商选择化妆品品牌的观念,终端零售商不再单纯比较各个品牌的利润空间,而是更看重哪个品牌能为其提供更多的配套服务和经营方法,帮助他们快速销售化妆品,实现盈利。因此,这就向经销商提出了更高的要求:必须由一个纯粹的品牌商转变为能够为终端零售商提供销售问题解决方案的品牌商,成为终端零售商的专业营销顾问。

而要更好地服务终端零售商,成为下游终端零售商的专业营销顾问,单靠经销商一方的力量是远远不够的,其背后力量的源泉只能是“整合营销产业链”。借助上游的力量,向终端零售商推荐优质产品,为其提供有针对性的服务方案,帮助他们解决终端销售难题,让其通过“整合营销产业链”的平台轻松赚取利润,从而也提高自己的服务和盈利能力,最终赢得终端零售商的尊敬和忠诚。

通过“整合营销产业链”,A公司将“打造服务型经销商”作为自己商业模式转型的旗帜,将“整合顾问营销”作为自己服务模式转型的法宝,将“用心服务,专注细节”作为自己的核心竞争力。

A公司向终端零售商提供的服务内容有:

其一,强化对终端零售商员工的培训力度。一方面,每个月把终端零售商的员工集中到A公司,进行免费培训,培训内容为团队精神、市场分析、商圈经营分析等;另一方面,定期派遣相关人员到终端店培训店员,培训内容为产品知识、陈列知识、导购技巧等。

其二,强化对终端零售商加盟产品在终端店的陈列、形象包装和宣传。

其三,每个月向终端零售商提供一两款特价产品,以帮助终端店聚集人气。

其四,定期向终端零售商提供促销活动方案,在开展促销活动期间,协助提供促销支持。

A公司通过为终端零售商提供服务,不但迅速推广了S品牌,有效地提升了终端销售,还大增强了终端零售商的合作信心,A公司也在终端零售商中赢得了“服务专家”的美誉。据我了解,绝大多数化妆品品牌经销商走访终端零售商时,是由终端零售商请客,而A公司走访市场时,每次都是A公司请零售商吃饭,这让终端零售商备感亲切。

除了上述服务内容外,A公司正酝酿着向其终端零售商提供更为高级的服务:

其一,帮助终端零售商在区域市场做长期的市场战略策划,帮助他们分析商圈、定位目标客户群、选择品牌经营结构。

其二,向终端零售商提供精确的经营策略支持,为其量身定做融资计划。

其三,定期邀请终端零售商到A公司一起研讨市场合作与发展,针对项目合作中的问题,请专家查找原因并制定切实可行的解决方案。

以合作赢得未来,以服务克敌制胜。“整合营销产业链”和提供顾问服务是化妆品经销商“赢销”的根本所在。借助“整合营销产业链”平台,会让化妆品经销商站得更高,看得更远,也走得更远!

高端产品营销方案篇8

目前我们对OTC市场越来越感觉到,“巨变”和“平静”的矛盾体一直困扰着我们。一方面我们终端工作的对象零售药店正处在历史上营销创新和变革最活跃的时期。从外部因素来看,有药店国家GSP认证和农村“两网”建设的需求;从经营手段来看,有类似于其他行业的企业兼并、重组和改制等体制上的变化,同时连锁药店的扩张步伐也已经进入了招商加盟的火热势头;从行业企业状况来看,诸多知名制药企业进军药品连锁零售企业也初现规模,行业竞争欲显激烈。致使连锁药店的数量和质量发生了历史上最大的一次飞跃。再从零售药店经营模式来看,平价药房的出现,药品低价倾销(以低价知名品种集客,以其他产品赚利润的经营之道驱使),以及药店的经营范围从单一药品经营到非药品乃至蔬菜肉类等多元化经营的过度,药店会员制营销,甚至与银行携手推出药店的信用卡的促销等等,这些都是零售终端呈现“巨变”的一面。另一方面,目前各个OTC厂家针对终端推广促销工作效果越来越疲软,已经到了毫无新意可言的程度。这次我下市场发现雷同的促销形式比比皆是,尤其是买某某产品送某某产品的促销活动更是随处可见。各企业的产品在终端的各项促销活动一般都大同小异,没有本质上的差别。同质化产品和同质化营销手段的现象更是愈演愈烈。这就是OTC企业终端营销手段“平静”的一面。我们谈到同质化产品与同质化营销问题时,往往在企业管理和执行力上找答案。谁的执行力到位,管理有效,谁的行动方案贯彻得彻底,谁就是赢家。从理论上管理和执行力是战略的问题,我们还应该更多的从战术上去分析和探讨,需求真正解决问题的关键。以下就OTC终端工作中容易出现偏差的几个关键问题与大家进行探讨。

一、明确消费者为各项工作的核心。

在探讨以下问题的前提条件是我们要明确我们终端工作应该围绕的核心问题是消费者的购买。即我们所涉及的OTC终端市场推广工作是OTC产品营销过程中的一个重要环节而不是全部,我们所做的所有工作都应该围绕着让消费者产生购买我们产品的行为完成为核心内容来展开的,即最终实现产品的销售。

二、同质化营销模式变革是扩大产品市场份额的保证。

同时我们还需清楚的认识到,许多OTC企业主要面临的营销难题是,如何增长自身产品的市场份额?目前OTC市场发展到今天,各领域中拳头产品和领导品牌的产品已经通过这些年市场积累而初步形成。某一类产品的市场份额也逐步趋于稳定,产品之间的竞争越来越趋向于相互之间市场份额的掠夺。同类产品通过相互竞争来共同扩大市场份额的产品类越来越少,有也主要存在于某一类产品的细分市场。例如,咽喉类中治疗咽炎类的产品的整体市场份额就处在扩大的状态,妇科炎症类的中药抗妇炎类的市场份额也处在上升阶段。而感冒类、维生素类、补钙类、抗真菌类外用药等市场份额均趋于稳定。因此对于目前后进入市场的产品,想在短期内动摇和取代领域中的领导品牌,难度是非常之大。这不仅需要巨大的市场投入费用还需要用时间的去累积。同时还要权衡产品进入市场的状况和竞争品牌的市场状况。而在目前同质化产品和同质化营销手段的时代,动摇和取代领域中的领导品牌,除了费用投入方面外,如果缺乏强有力的渠道和终端的营销手段,成功机会会很渺茫。如果能成功也是游击战式的局部效应,无法形成强势气候。因此如何规避同质化营销模式,同时将局部成功效应进行系统总结,形成规律化经验,从而进行有把握的全面进攻,最终取得全线胜利是以下我们重点阐述的OTC终端营销模式的变革的核心内容。

三、区域性差异化营销概念指导我们的管理工作。

解决同质化营销模式最有效的途径就是进行区域性的差异化营销,中国有56个民族、960万平方公里的土地、5000年延绵不断的文明史,这不只是一个纯粹的数字概念、地理概念和时间概念,它反映了中国文化的多样性、差异性及对人们思想观念、消费观念的深刻影响。而行业内数量庞大的医药商业企业、零售企业使医药零售行业的环境更加复杂。截至2003年底为止,中国医药批发企业有17000多家,药品零售连锁企业有1216家,终端药店数量有178017家, 其中连锁药店占比67%,营业额达到140余亿元。我们寻求的营销活动的细致化管理,主要就体现在于如何有效管理和执行差异化的营销手段。每个OTC企业在制定关于OTC营销的市场终端推广促销工作方案时,需要避免全国一刀切的工作方式,应该针对不同的区域市场进行大原则基础上的差异化营销。针对全国市场,我们只需要制定的是终端促销活动的目标和目的,规划出总体费用投入与终端效果和产出原则,以及活动监控措施。所有这些是总体原则的概念,而具体的手段和和行动方案、执行标准应该根据各区域市场的特性来进一步制定。这就要求OTC企业营销组织架构的变革,需要符合并保证这种差异化营销手段顺利执行和实施的组织结构。以下就组织架构的调整进行阐述。

四、OTC营销是团队营销的概念,基层管理团队的强有力的建设是组织管理和执行力的有效保证。

医药营销中OTC营销最明显的特征是团队营销,为适应区域性的差异化营销,加强基层管理团队的建设是人员建设中的关键问题。它是我们各项市场推广活动强有力执行的保证,同时也是我们营销管理落实到基层的坚强后盾。它是我们行动方案具体实施的最小团队,也是各地区差异化营销最终实施行动方案的差异化所在。目前许多OTC终端工作开展得较好的企业已经将终端工作做到了地级城市乃至县级城市。而管理地级或县级的OTC主管就是我们需要重点培养和指导的团队精英。同时针对目前各终端药店的特性和状况,我们OTC代表需要进一步的分工和合作,目前由单一的OTC代表细分为三种类型的工种。一是以日常终端拜访,维护良好客情关系的为主要工作内容的市场推广人员。二是以连锁药店整体合作和终端药店售点宣传为主的市场宣传人员。三是以在大型医药超市、卖场、平价药房中进行驻点促销的促销人员,她包括驻店营业员和临时售点促销活动的临聘促销员。针对药店特性按工作性质把OTC代表进行分工,能有效地发挥人员的工作效率。另一方面,非常关键的管理干部就是大区经理,他们一般管理着邻近几个经济和文化,商业和零售状况相似省市,这是具有一定差异化营销的最大区域。OTC企业全国整体终端市场推广方案的第一步细化和差异化行动方案的出台就在此大区域内产生。所以针对大区经理更高层次的要求和培养,是管理和执行力能按公司要求认真贯彻执行的必要保证。同时这样的组织团队要求我们OTC终端工作的指导方针必须按照实际需要,选定一定比例的终端面作为我们工作的范围,并在该工作终端范围内,制定出重点与非重点终端,以及各个终端工作重点的区分。这就是符合工作状态的终端合理的点和面的结合。

五、零售终端工作必须注重点和面的有机结合。

以前许多OTC企业尤其是知名OTC品牌的厂家都把终端工作的重点放在中心城市中数量较少的重点终端上。这种终端工作方式是把主要的人力、财力投入在占比少数的重点目标终端药店,加大重点和目标药店的工作力度,按2:8定律进行以点带面,营造终端销售氛围。这里大家却忽略了一个问题,目前的终端药店已经发生着很大的变化。首先,终端药店的规模和规范化地域间的差别已经越来越小,以前中心城市里装修规模和面积,以及人流量和营业额较大的药房,现在在地级市甚至县城里都已经有了,2:8原则的2正在向周边城市延伸,这决定了我们的终端工作必须向除中心城市以外的周边城市进行延伸。其次,中心城市的大中型药店被几乎所有强势品牌的OTC厂家列为目标工作药店,在加上其他非品牌产品的终端工作,使中心城市的终端工作竞争异常激烈。最后,随着中国医疗体制改革的深入,城乡医疗保险制度的建立健全,无论中心城市还是周边城市的医药划卡都刺激了和带动了终端药店的销售,终端药店工作的面上的展开日现其重要性。

六、终端各项工作效果要注意投入与效果评估权重的分析。

终端工作内容包括很多方面,归纳起来主要是以下几个大的方面,1、针对终端销售氛围提升的各项内容:产品模型盒的陈列堆放,产品的灯箱广告,橱窗广告,货架上产品各种介绍和提示物料。2、针对产品本身对消费者的吸引:产品陈列摆柜、产品的外包装,产品标签等。3、针对营业员推荐和维护产品的工作:销售奖励、联谊培训活动等。4、售点现场针对消费者的各项促销活动。无论何种形式的终端推广方式,我们需要明确终端推广项目权重和阈值的概念。首先,终端推广工作的每一个单一项目所能起到的效果,占整体终端效果有一定比例,为该项目的终端效果权重。例如,产品柜台陈列、产品模型盒摆放、产品宣传品、产品橱窗广告等项目在终端效果(主要体现在促进产品销售量提升的作用大小)所起的作用大小为不同比利的权重。每个推广活动项目所起到的终端效果就有了一定的限高。无限度增加某一项推广活动的费用,其所能达到的对产品销量所起的作用是有限的,而并不是与投入成正比上升。因此合理进行终端推广活动项目的费用投放和合理选择项目投放,使之每个项目的费用投放达到合理化,是指导我们终端推广活动项目费用投放的关键。其次,终端推广费用投入和终端效果非正比的曲线关系,每个终端推广项目终端效果的费用投入/效果成上抛物线。如下图:每一项终端推广活动项目有一个经济的投放点,即最小投入获得最大的终端效应,为该项目的阈值。权重占比越大的终端推广项目,阈值的绝对值越大。各推广项目的权重随着市场的变化而在不断的变化。总之,测算和评估终端推广活动的权重和阈值是我们终端推广各项活动投放的前提准备。也是保证我们推广项目选择和项目费用投入有效性的必要保证。例如产品在终端药店的陈列优位对产品的销售提升有一定权重的影响,当药店要求厂家支付陈列费时,如果费用超过一定额度即阈值,此项陈列活动就没有意义了,我们建议就取消该项活动,改选择其他推广项目。

七、终端药店分级管理的变革与工作主次相结合。

传统药店的A、B、C三级分类或A、B、C、D、四级分类,已经越来越不适应目前变化着的终端药店的工作,目前终端药店变化主要有以下几个特点:1、单体药店的数量越来越少,连锁药店越来越规范、系统,各连锁药店的跨区域、跨地区经营越来越多,且数量和质量也有了明显提高。2、经营面积小,店员素质差的小型药店在激烈的市场竞争中逐步销声匿迹。随着GSP工作的开展,部分低于40平方米的药店被淘汰出了药品零售市场, 而取而代之的都是符合国家GSP认证要求的规范的药店。国家在药品经营领域实行GSP认证,在今年年底所有的药品经营企业都将获得《药品经营质量管理规范》认证证书,这将使我国的药品经营企业严格依法经营,日常的管理也将进一步规范。同时规范化的管理也提高药店的工作效率和店员基本素质与专业知识。3、市场环境竞争的加剧是使药店单品利润普遍降低,提高药店整体销售额即薄利多销的经营理念成了药店经营的主体思想。同时经营重心转向更好地满足消费需求,不断在购物环境和服务水平上进行调整,以适应来自消费者的压力4、药店经营多元化,从单存卖药品到卖健康,到卖健康美丽再到卖健康便利。例如,增加保健品、名贵中药材,增加非药品如化妆品、日用品等健康相关的产品的销售,以及引入方便食品、饮料和日常消费品、、电话卡、公交卡、报刊、打字、复印、干洗、冲印、订票、公用电话等服务项目来提高药店整体盈利水平。5、加强与供应商及生产厂商的战略合作,充分利用药店场地资源获取非销售带来的利润增长,如产品上架费的收取,店内产品广告费,产品卖场陈列、堆头,产品促销活动费用以及厂家促销人员的管理费用等等。

面对终端药店的改变,我们OTC厂家相对应的终端推广工作也应该相应地进行调整。尤其是目前药店连锁加盟的火热事态下,药店的特性已经不能简单的把药店分为A、B、C三级进行管理和工作了。药店特性的真实反映是我们进行药店分级管理的导向标。从终端工作方法来看,针对单体药店的终端工作方法和针对连锁药店的终端工作方法又有较大的区别,连锁药店中直营药店和加盟药店还有区别。因此,有利于目前新形式下终端药店的管理分级应该是,根据我们OTC人员配置将终端药店分为我们终端工作能够触及到的药店称为目标药店类,而我们工作目前还无法触及到的药店称为非目标药店两大类。随着我们终端工作的深入开展,目标药店数量在不断增加,而非目标药店的数量在不断减少。目标药店标记为T(target),非目标药店为NT。在目标药店中我们按照药店的特性进行分级管理,第一次分类按连锁是否分,即分为1、连锁药店类(CH):包括连锁药店直营店和进货和药店宣传促销活动由连锁药店公司统一管理的加盟店。2、单体药店类(NCH):包括单体药店和连锁药店中自主能力强的加盟药店。对已经分类的药店再进行第二次分类,即分为1、、大型平价药品超市类(A类):如湖南的老百姓大药房在全国开的老百姓大药房,江西开心人药房等,以及某些连锁药店开设的平价药品超市单店。2、商业闹市圈药店类(B类):指主要在城市中商业圈内的药店。 3、社区药店类(C类):主要指在成熟居民小区中开设的中小型药店。4、厂矿医院、乡镇卫生院及诊所(D类)。5、其他类药店(E类)。

药店分级管理示意表,如下:(均可利用excel表格进行数据筛选和透视分析)

药店名称 一级分类 二级分类 三级分类

编号 总店名称 分店名称 目标/非目标 连锁/非连锁 平价/商业 /社区/医院/其他

川-02351 百信药业 龙舟店 T NCH C

川-03761 紫光大药房 T NCH B

川-02670 德仁堂 蜀都店 T CH B

湘-01356 老百姓大药房 湘雅路店 T CH A

以上药店终端进行合理分级的意义在于,我们针对不同性质的药店进行差异化终端推广促销活动,即按类别特性进行有针对性的终端工作。例如在三级分类为A类的药店主要进行驻店营业员的派驻,进行现场促销,针对竞争品种进行终端拦截和反终端拦截,增加产品在同类产品的市场份额。针对B类药店主要进行药店终端的促销宣传活动,如POP宣传、售点橱窗广告等,是营造营销氛围的主要销售阵地。针对C 类药店主要选择我们产品目标消费者集中的社区进行有效的终端促销活动,同时加强店员的产品推荐作用(由于小区药店店员在老顾客面前信任度较高,推荐产品的成功率高)。而对于CH类药店(连锁)的终端工作重心需要加强与连锁总店(总公司)的合作与战略联盟,有效地、低成本地利用连锁药店的资源,借助其统一管理和配送功能,高效有序进行统一的终端推广促销活动。

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