下一周工作计划范文

下一周工作计划篇1

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

翻包、三包产品入库需用纸箱应由计调中心提出书面申请。

下一周工作计划篇2

在我国施工企业项目计划管理中，影响建设工程体现使用价值和价值圆满实现的阶段是施工计划管理。如何实施单位工程进度计划？这就要求施工单位制定单位工程总体进度计划。在实施过程中跟踪计划的执行情况，与工程实际进度进行比较与分析，找出影响施工进度计划的主要原因，对其计划偏差进行调整，达到单位工程总进度计划的要求。正确的制定项目计划能创造及提高最大的经济效益、社会效益、使用效益。如何提高施工计划管理?就是要科学的制定施工计划。通过对单位工程在实施阶段中在时间、空间、资源等方面进行均衡与配合，逐步细化、优化施工进度计划。并在整个实施过程中通过不断的分析对比、协调对比，这样才能最终提高施工计划管理。

二、提高工程项目管理的分析

1.工程计划协调与控制流程的改进

计划进度测量系统主要是以项目实施中最底层施工量的工作进度为测量对象，计算每个工程量对整体项目的进度影响，计算每个工程量的预算人工、耗时以及半分比权重。计算各工作量权重后，生成总体进度曲线，并与实际进度曲线相比较，其偏离程度与发展趋势即可一目了然。

2.单位工程进度计划的改进

在单位工程项目实施过程中，施工单位应向建设单位按时提供准确全面的进度计划报告。提交施工进度计划周报与施工进度计划月报是我国建筑行业普遍使用的两种现行进度计划报告，以此形式告知建设单位项目施工的进展情况。此报告包含材料采购计划、施工计划、人力资源计划、机械组织计划等，详细描述项目工程进展中存在的各种影响施工进度、成本增减等因素。

（1）施工进度计划周报

施工单位每周向建设单位现场代表或监理提交周进度计划，其进度计划内容一般包括本周主要完成的工作内容、详细的工作进度曲线报告、材料供需状态报告、下周主要工作内容的等。

（2）施工进度计划月报

施工单位按照建设单位或监理单位要求每月月末提交施工进度计划月报，其进度计划内容如下。1）本月项目实施情况描述。2）施工图设计变更导致的工程进度、成本影响。3）材料供需采购情况，如进出场检测报告、第三方检测报告、订单的催交报告、甲供材料进场协调等报告。4）本月人力调整、机械组织、各专业进度，影响本月进度计划滞后以及追赶进度计划措施等报告。5）工程进度计划与成本控制，如工程进度计划进展状况、进度曲线详解、展望下月工作计划。7）QC、QA报告，详解施工中不合格工序状态报告。8）安全报告，如月度安全会议报告、本月安全工作完成内容、停工事故情况及预防的报告。9）上月未解决出现的问题情况报告、本月新出现问题情况的解析报告、资金申请报告等。10）进度计划的调整和改进。在施工现场实际进度计划落后于总体进度计划百分之五时，施工单位应对月进度计划进行调整，以达到符合总体进度计划。11）配套单位协调报告。如弱电、燃气等配套单位进度协调报告。12）每周开展进度协调会，其目的主要是讨论工作进度、与技术有关的项目管理、周报内容及其他。

三、结语

通过单位工程项目实施过程中周而复始的循环控制，在项目实施中不同的阶段实施不同的进度测量，将测量结果与控制基准相比较，明确项目受控、时空状态的趋势，提出了针对不同趋势所采取的措施，使其回归受控状态。以施工进度周计划完善施工进度月计划，以施工进度月计划完善施工进度总体计划，周而复始，直至单位工程项目结束。

下一周工作计划篇3

【关键词】网络技术；关键工作；进度管理

1.引言

工程建设项目的核心任务就是项目的目标控制，通过项目策划和控制，使项目的费用目标、质量目标、进度目标得以实现，它贯穿于建设工程项目的全寿命周期。其中建设工程项目进度管理是项目管理的三大目标之一， 其进度管理在工程管理中主要是指工期管理，它主要包括进度计划的制定和对进度调整和控制。

在建设工程中， 工程进度管理一般可采用横道进度计划技术和网络计划技术，横道进度计划技术具有直观、形象，且易于编制和理解，一般用于工程小型的项目或者大型工程项目的子项目，但随着工程规模的扩大，横道图进度计划技术暴露的缺点越来越多，如不能十分明确地反映出格工作之间的逻辑关系，不能十分明确地反映出该项目的关键工作、关键线路、总时差以及自由时差，它如需要调整一般只能采用手工进行，工作量较大，不利于优化。网络计划技术正好克服这些缺点，因此随着工程规模的扩大，网络计划技术越来越在工程中广泛使用。通过网络计划技术能够在十分复杂的计划中找出决定工程进度的关键工作，使项目管理者善于抓住主要矛盾，确保工期按要求完成，避免不必要盲目施工；还能从众多的方案中选出最优方案，为项目管理者提供决策信息，以便加强施工管理。

2.网络计划进度优化步骤

利用网络技术进行进度优化是指是在不改变原来工作之间逻辑关系的前提下，通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标。具体步骤为：

（1）首先根据网络计划计算相关的时间参数，确定该项目的关键工作和关键线路以及工期。

（2）根据目标工期，计算出应调整的时间ΔT，则ΔT= Tc—Tr

公式中Tc表示网络计划的计算工期；Tr表示目标工期

（3）根据工程实际情况，确定可缩短工作时间的关键工作。

（4） 将该关键工作的持续时间压缩到最短，并重新计算时间参数，确定计算工期和关键线路。若经过计算后被压缩的工作变成非关键工作，则该压缩的工作适当延长其持续时间，使该工作仍为关键工作。

（5） 如果当网络计算工的期仍仍超过目标工期时，则应该重复以上上述（ 2） 至（4） 的步骤，直至满足要求目标工期，或者网路计算工期再也不能再压缩为止。

（6）如果当所有关键工作的持续时间压缩到极限时仍旧不能满足目标时，则应该对原来的技术方案进行调整，或者调整目标工期。

当然选择应缩短持续时间的关键工作应考虑下列因素：第一：缩短持续时间的工作对安全和质量影响不大的工作；第二：该压缩的工作有较充足备用资源；第三：该压缩的工作，持续时间缩短时增加的费用较小。

3.工程实例分析

某项目工程合同目标工期为35周，该工程的初始网络计划如图1所示，根据网络图计划计算出初始工期为38周。根据建设单位要求，工期必须满足合同要求，施工单位需要调正相关计划即要使工期满足建设单位又使支付的赶工费用最少，针对本工程分析，各分部工程可压缩的时间及其增加的赶工费见表1。

第一次压缩：根据图1所示，计算应压缩的时间：ΔT= Tc—Tr=3周，根据表1所示。增加的赶工费最少是C，但此工作并不是关键工作。压缩后并不能缩短工期，所以必须在关键工作中寻找增加的赶工费的工作，根据图1，关键工作为A、B、G、I、J、L， 结合表1分析，关键工作A赶工费最少，所以先压缩关键工作A，压缩时间1周，增加费用0.2万元，压缩后的网络计划，如下图2所示。

第二次压缩：根据图2所示，计算还应压缩的时间：ΔT= Tc—Tr=2周，关键工作为A、B、G、I、J、L，根据表1所示。根据分析，关键工作J相对于没有压缩过的关键工作增加的赶工费最少，它可压缩时间为1.5周，但由于该工作的时差只有1周，所以只能压缩1周， 增加费用0.3万元，压缩后的网络计划，如下图3所示。

第三次压缩：根据图3所示，计算还应压缩的时间：ΔT= Tc—Tr=1周，关键工作为A、B、G、I、K、J、L，关键工作G相对于没有压缩过的关键工作增加的赶工费最少，它可压缩时间为1.5周，还需要压缩时间1周，故对该工作压缩1周， 增加费用0.6万元，压缩后的网络计划，如下图4所示.满足建设单位的提出的目标要求。

4.结束语

利用网络优化技术进行工程进度管理主要体现在工期方面的，每一次压缩应保证增加的赶工费最小，直到满足目标工期要求为止，本工程就是通过压缩关键工作AJG，缩短工期共3周，增加赶工费1.1万元，满足工程工期要求，通过优化可以快速方便地为工程进度的动态控制和管理决策提供一个科学依据。

参考文献：

[1]赵正印，张迪主编建筑施工组织设计与管理[M].黄河水利出版社，2003.

下一周工作计划篇4

关键词：电网检修；电网风险预警；检修计划；紧密结合

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.24.154

0 前言

现阶段，随着人们用电量的增加，我国对电网调度运行工作提出了更高的要求，特别是在电网检修过程中，一旦发生其他设备跳闸情况，就会给电网造成极大的损害，严重时还会造成事故，因此，为保证电网检修工作的顺利开展，做好电网风险预警工作十分重要。

1 将计划管理制度与检修计划紧密结合

电网停电计划应该以电网重点工程、基建以及重点技改项目为主要线路，同时与其他检修工作进行配合进行，为实现电网风险预警与检修计划的紧密结合，首要将计划管理制度与检修计划紧密结合，其中主要分为以下两项内容。

1.1 实现周计划管理制度与检修制度的结合

电网输电设备周计划是每周进行一次制定，根据各个单位所上报的检修计划，将周计划与单位所呈报的停电方案进行紧密结合，与此同时还要做好重要停电方案的处理计划，为尽量保证电网安全稳定，要做好以下几点：一是电网运行设备维护单位每周周一要向电力调度通信中心申报下一周的电网输电设备运行计划，通过审批后下发至维护单位；二是当各单位申报比较重要、规模较大的维修工作时，应该一起提交相应的电网运行停电方案，上级部门进行相应讨论，当讨论通过后列入周计划中；三是各设备维护单位要做好自身计划工作，将自身工作中产生的停电情况一同申请，避免发生重复停电现象，影响运行。

1.2 保证日计划管理制度与检修制度的结合

在做好周计划的基础上，更要做好日计划管理制度与检修制度的结合，在周计划的指导下，合理制定每一天的计划，并严格按照计划执行，避免由于未按照计划进行而造成的电网运行出现问题的情况。

严格执行日计划管理制度就要做好以下几项工作：一是在周计划中未出现的项目，日计划不能进行操作；二是对于周计划中所申报未合格的项目，日计划不能出现；三是日计划中应该包含该单位电网维护工作的时间即停电时长与停电设备、电网运行的相关方式方法、停电时期需要完成的任务工作量以及该日的注意事项[1]。同时还应该注意，电网运行维护单位中日计划的编制需要专业人员进行。

2 电网临时停电管理制度与检修制度的紧密结合

做好电网临时停电管理制度与检修制度的紧密结合才能有效保证电网维修工作的顺利开展[2]。要保证电网临时停电管理制度发挥作用，就要做好以下几方面：一是做好临时停电的申报工作，在电网要实现检修前，应该向上级进行申报，设备维护单位要制作相应的书面临时停、送电计划申请表，并通过上级的审批后才能开展临时停电工作；二是设备维护单位所申报的相关临时停电材料要提交给电网电网调通中心，做好后期管理与记录工作；三是临时停电计划管理要经过专业人员编制，同时为保证电网运行的安全稳定，强化电网管理工作，尽最大程度的减少临时停电现象，要将维护单位停电计划与维护单位的绩效进行挂钩。

3 根据检修计划及电网运行风险等级制定防范措施

根据检修计划及电网运行风险等级制定有针对性的防范措施，能够保证在电网检修过程中发生突发事件时及时采取相应对策进行补救工作，将电网检修、运行风险降到最低，可以采取的措施有以下几点：一是加强对变电运行工作过程中运行设备的维护工作，并提高变电运行工作人员工作水平，为其提供更多的培训和实践机会，使其能够将理论知识更好的应用于实际变电工作中，从而提高变电工作的有效性；二是合理调整电网运行方式，尽量减少在运行过程中产生的问题；三是最大程度的缩短工期，施工部门应该提前做好工作人员调配、设备供应等工作，做好检修前期准备工作，从而缩短施工工期；四是相关的电网运行调通中心应该提前做出事故处理预案，并进行相应的演练工作，确保电网安全运行。

4 严格执行电网风险预警管理制度

要真正做好电网风险预警工作，除上述措施外，更要严格执行电网风险预警管理制度，电网风险预警管理制度要包含以下内容：一是电网运行过程中相关单位的工作职责；二是电网运行管理人员的工作内容和工作流程；三是工作人员的奖惩制度[3]。相关单位和工作人员要结合自身情况和单位情况，严格执行电网风险预警管理制度，保证电网风险预警工作能够更加准确和全面，从而为电网检修工作提供保证。

5 电网风险预警与检修计划紧密结合的重要性

合理、准确、全面的电网风险预警能够实现检修计划的完善，保证检修计划能够满足实际检修工作的需要，最大程度上的避免了重复检修、重复停电的现象，有实际案例证明，实现电网风险预警与检修计划紧密结合后，基本上未出现重复停电事件。

除此以外科学合理的检修计划能够保证调度中心的良好运行，避免发生更大范围的电网运行故障，严格控制了在同一时间停电的次数以及停电时长，尽最大程度的降低了城市电网运行危险，保证人们生活中所需的用电量。

6 总结

总之，电网检修工作是保证人们生活、工作用电的重要项目，为了更好开展电网检修工作，就要做好电网检修工作前的电网风险预警工作，保证电网检修工作不会出现其他问题，希望通过上文的分析，能够真正将电网计划管理制度、电网临时停电制度与电网检修计划紧密结合，并合理制定电网运行风险防范措施，严格执行电网风险预警管理制度，从而实现电网风险预警与检修计划的紧密结合，促进我国供电行业发展。

参考文献：

[1]谢丽荣，杨乐勇，吴炳祥，罗亚洲.一体化检修计划优化管理系统的研究及实现[J].江苏电机工程，2012（01）.

[2]谢丽荣，杨争林，张淳，环加飞.发输电一体化检修计划安全评估与辅助决策方法[J].电力系统自动化，2012（15）.

下一周工作计划篇5

核电建造实行六级计划管理体系，使工程在不同的阶段，对于不同的施工方均有不同层次的计划来控制各级进度，使工程进展始终处于良好的受控状态。根据工程进度控制的需要，在不同时期编制下述的工程计划：一级进度计划；二级进度计划；三级进度计划；四级计划母本；四级计划（年度计划）；五级计划（六个月滚动计划）；六级计划（双周滚动计划）；安装系统完工计划；房间移交计划；房间反移交计划；核清洁计划；专项进度计划。

2各层次计划所包含的主要内容

（1）工程建造一级进度计划。

在工程前期阶段确定建造工程的总体工程进度。它规定了工程总的进度目标及工期安排、关键线路、项目主要里程碑，对主要风险进行了分析。由业主公司，是编制工程二级进度计划的基础。

（2）工程建造二级进度计划。

二级进度计划是由工程总承包方编制和，它是在一级进度计划基础上的细化。该计划的主要内容包括：二级进度计划主要里程碑、核岛、BOP和常规岛设计、制造、设备交付、土建施工、安装施工、房间移交、调试、系统移交、TOTO时间要求。二级进度计划是编制工程三级进度计划的基础，也是编制其它计划综合考虑的要素之一。

（3）工程建造三级进度计划。

三级进度计划是工程总承包单位与土建、安装分包单位签订工程分包合同的进度计划。由分包单位根据二级进度计划编制的，明确了合同范围内各安装区域的主要施工活动、系统移交目标日期等重大项目，内容涵盖上游图纸、设备、材料供应以及土建区域\房间的交付、下游系统调试等外部接口信息。其内容比二级进度计划更加详细、全面、具体，本计划对施工活动进行了细化和逻辑关系的严密、合理的加载，以充分使计划能合理控制和有效组织指导施工。三级进度计划体现了各施工逻辑关系和关键路径等。其时间和工期满足二级进度计划要求。它是编制总体人力动员计划、劳动力计划、人员培训计划、工机具进退场、非永久性消耗材料等计划的基础。

（4）四级计划母本。

分包单位编制的指导工程施工、工程进度控制、工程协调等各方面工作进行的总体控制计划，对整个施工活动过程的管理计划。在建造三级进度计划的基础上，对施工活动进行进一步的分解，按照厂房、工作包、施工标高、施工区域等对各专业进行步骤的细化，从文件准备到最后安装完工报告的编制、，都做了具体时间安排。它是编制年度计划、六个月滚动计划、系统完工计划的基础文件。

（5）四级计划（年度计划）。

四级计划母本的表现形式之一，在其基础上截取一年的施工作业活动，由分包单位编制，由工程总承包单位审核和正式，作为年度施工活动完成情况的参照计划。

（6）五级计划（六个月滚动计划）。

四级计划母本的表现形式之一，在其基础上截取六个月施工作业活动，由分包单位编制，是具体的为生产和施工服务的计划文件，定期更新、编制、审批、，对过程进展实施动态管理，所反映的工作开展情况符合现场实际情况，是指导各施工队/厂编制施工计划的基础性文件。六个月滚动计划所反映的施工周期为六个月，由分包单位每月15日开始编制、每月25日以提交总承包单位。其中第一月反映过去施工阶段的累计施工进度，第二、三月为执行月，第四、五、六月为预测月，对未来要开展的施工活动所需要解决的先决条件予以预测。从上游文件的接受、物项的现场交货、现场设计、现场预制、安装、回路试压、各种文件、报告的编制、提交等活动都囊括其中。

（7）六级计划（双周滚动计划）。

六级计划由各施工队/厂编制、的周施工作业计划。该计划编制的依据是分包单位编制的安装五级进度计划，将月计划完成的指标分配到每一周来完成，综合考虑现场房间状态、材料和文件准备状态、班长日报反映出的现场实际情况等，计划出下周可以安排的工作。它反映未来两周的工作活动内容，即双周滚动计划。在编制该计划时，要考虑到各种变更因素，可以具体到每一个安装步骤，每周编制。

（8）安装系统完工计划。

安装系统完工计划由分包单位编制和（此计划编制开始时间为第一份EESR提交前6个月），该计划包括了每个系统的主要活动项目和相关信息，管道水压试验计划、系统EESR目标日期等。每月编制一次，提交总承包单位。其主要内容包括：（a）各系统涉及的工作包安装进度信息；（b）EM4包回路水压试验活动；（c）各系统、各工作包EESR目标日期、实际完成日期。（d）各系统符合性检查日期。

（9）房间移交计划。

土建分包单位根据现场施工进展情况，以及后续施工计划安排，每月编制房间移交计划，并提交总承包单位。在房间移交之后，安装分包单位将进行安装施工活动。

（10）房间返移交计划。

在房间移交后，安装分包单位将在该区域实行安装施工，在对移交后房间实行保护的情况下，精心施工，保持房间清洁。在安装完成后，土建单位将进行第二阶段装修或其它土建施工活动。在安装工程收尾阶段，考虑到该房间所有施工活动结束日期的前提下，每月20日安装分包单位将编制房间返移交计划，并提交总承包单位。

（11）核清洁计划。

在房间返移交后，土建单位将在该区域实行二阶段装修等施工活动，在对房间内设备进行保护的情况下，精心施工。施工完成之后，将进行核清洁。核清洁计划由土建分包单位编制，并提交总承包单位。

（12）专项计划。

根据工程实际需要编制，对工期滞后分项工程可编制专项赶工计划；对前期土建重点区域、设备的引入、重要设备安装、施工中某一个节点、核级管道和特殊管道安装、管道水压试验、机械和电气调试等，都可以编制详细的专项计划进行进度控制和跟踪。

下一周工作计划篇6

（1）一级进度计划：工程的总体进度计划，即一级里程碑，跨度从核岛浇筑第一罐混凝土（FCD）至机组完成全部启动试验投入商运（COD），内容包括此间的设计、采购、土建、安装、调试启动十阶段以及执照申请等重大里程碑和关键活动，是合同商务谈判中进度条款的依据，是二级进度计划的基础和输入。一级进度计划由工程总包单位-中广核工程有限公司据可研报告的总工期设置和参考电站经验，向业主公司起草建议稿，由业主公司总经理部批准生效。一级进度原则上不予变更，是牵引项目总体进度的纲领；如必须变更，需由业主总经理部同意，董事会批准。

（2）调试二级进度计划：是项目调试进度控制工作的基准进度。调试二级进度计划以项目调试关键路径为基础，以核岛系统和总体试验为主线，严格控制冷试、热试、装料、并网、商运等关键里程碑节点。二级进度计划主要包括各系统的调试开始时间、系统可用时间和各系统临时运行移交TOTO签字时间，是各专业编制三级、四级等详细计划的依据。在一级进度计划生效后，工程公司会按职能分工开展跨板块的接口与协调进度计划编写；其中，设计、采购、土建、安装板块的二级进度计划须在一级进度生效后四个月内提交业主公司备案；调试二级进度计划则须在首个单系统调试前一年提交业主公司审查、备案。

（3）调试三级进度计划：以二级进度计划为依据，首先考虑各系统间的调试逻辑关系和前提条件，以实现调试计划的可操作性。二级进度计划中规定的关键点/里程碑日期均须反映到三级计划中。三级计划以各系统调试程序执行为基本要素编制，并应包括重要的运行和施工等外部支持活动。该层次及以下的进度计划由工程公司及其分包商自行编写，无须报备业主公司；但调试三级进度计划有其特殊性，因为调试过程与接产3T移交过程是有机结合的，《调试三级进度》也就是工程/生产双方联合生效的《移交接产进度计划》，因此需要与生产线提前充分沟通，共同确认。

（4）调试四级进度计划：以三级进度计划为依据，由试验负责人（TS）牵头编写，包含调试准备（人力、文件、工具等）、调试试验步骤和运行/维修移交等调试工程中的重要活动。调试四级进度计划主要体现在联调各阶段的母本计划，如CFT母本计划、装料母本计划、DEM34母本计划等。

（5）调试（双）周计划（五级）：安排一周现场调试工作内容的进度计划。每周由调试各专业会同生产、设计、施工等单位召开周计划会，讨论上周进展、下周主要安排，并重点对调试各专业间的系统配合和制约调试进度的问题进行协调。

（6）调试三天滚动计划（六级）：据母本计划和周计划，安排三天内联调试验区域所有活动。进调阶段后，启动总指挥负责组织调试启动工作组（OSG），召集设计、安装、运行、维修等单位代表召开日计划会，协调总体试验区域内所有试验活动和工作，对前一天完成情况进行检查，对后两天工作安排进行布置。除上述六层进度计划，实际工作中还针对重大项目编制专题进度计划。具体工作谁执行谁编制，谁编制谁管控。如调试启动过程中的“临界专项计划”、“冲转\并网专项计划”等。

二、核电站调试进度计划的控制

（1）计划控制：包括计划、实施、检查、分析比较、调整和修订。从编制计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集相关实际进度信息，比较分析实际进度与计划间的偏差，找出原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成动态闭环管理。建立进度控制会议制度，通过调试日计划会、周计划会、专项例会和项目协调会等形式协调处理实际出现的各种问题，从而确保进度计划的有效实施，实现进度控制目标。

（2）计划跟踪：计划的跟踪包括本期内作业的实际开始、完成日期、尚需工期、完成比例和资源用量等，将计划执行数据与目标计划进行对比。各级计划工程师对不同计划的特点和需要，及时录入调试的进展情况，进行进度计算和分析，为有效控制进度提供客观依据。

（3）计划修订：调试各执行队办负责本专业调试三、四级进度计划的修订。在不影响三级进度计划的情况下，对四级进度的修订可以直接修订；否则需填写《进度变更申请单》，并评估其修订是否会对一、二级进度产生影响。

三、核电站调试启动各阶段母本计划

调试母本计划即阶段性联调试验的总体计划，编制要求完整有效：该阶段的联调试验项目必须完整，并确保关键路径的合理性和最优化；主线计划中项目的逻辑关系须准确，并符合现场作业的工艺流程；所有项目须遵守技术规范、定期试验大纲及其他上游文件的相关要求；统筹安排项目的时间窗口，合理配置资源。母本计划一般在参考计划的基础上，由生产、调试共同编制。基本流程是据最新版本的参考计划，双方计划工程师将之前收集的项目添加到预先确定的机组主线各试验平台，再组织各相关方对所列项目反复检查确认，优化调整，主要内容有：确认是否符合运行技术规范、化学与放射化学规范、定期试验大纲、运行维修程序、经验反馈、管理程序暂行规定、会议纪要等的要求；与核安全监管当局监督要求的一致性；主线各试验平台下与核安全设备可用性要求的一致性等。母本计划一般要求在联调试验开始前一个月出初稿，以供各相关方审核、讨论、反馈；两周前正式出版，以供各相关方提前熟悉，做好演练，准备预案等。

四、调试/生产一体化计划

所谓“一体化”，即将现场以工程线、生产线，分包商三方为责任主体的调试试验、运行和维修、土建安装等全部作业进行统一管理，以求最大限度的规避交叉作业风险、降低相互影响、统筹配置资源、优化关键路径的计划系统。一体化计划并非一份孤立的计划，而是一套科学的系统，是调试启动期间工程、生产双方的工作方法，是对现场活动统一组织、统一指挥、统一计划的管理机制。宏观上讲，移交接产计划、调试母本计划、调试启动三天滚动计划等由各责任方联合产生的计划都属于一体化工作范畴。

五、调试启动三天滚动计划

核电站调试计划管理体系、一体化计划运作的最终端产品是“调试启动三天滚动计划”，即日计划，是指挥现场工作有序开展的唯一依据。三滚计划由日计划会产生，承接各阶段的母本计划。具体是将母本计划项目拆解到24H刻度，设定日工作进度，并按即日起三天进行滚动；滚动过程中跟踪过去24H作业执行情况，通过及时调整主线来消纳延误或提前，保证主线计划的连贯性；多方分析临时增加的非母本项目，保证工期、质量安全可控。三天滚动计划由调试计划、生产计划、核安全顾问、运行启动经理、调试经理联签生效全场，调试和生产跟踪各自活动执行情况，一并协调现场问题，确保各项目按计划执行，实现对联调试验过程的精细化控制。

六、结束语

综上所述，核电站机组调试启动期间计划管理体系分六个层级：一级设定联调总体进度目标，二级将联调拆分进行阶段管理，三级控制联调所需系统3T流程进度，四级细化联调母本计划，五、六级分专业按周、日推动具体工作；六个计划层次目标统一进度匹配，以“一体化计划”为抓手配套使用，最终通过计划体系的管理运作实现了对现场进度的有效控制。

下一周工作计划篇7

冲压件生产是一定性质的批量作业。冲压件批量的多少，与产品切换次数成反比，与库存量成正比，批量大，切换次数少，生产周期长，库存量大，资金占用多；批量小，切换次数多，生产周期短，库存量小，生产效率低。所以，经济批量的计算与应用，是对生产效率、库存资金占用、产能的一个科学平衡。经济批量计算是以产品切换次数最小为目标函数，生产周期、工位器具总数量等因素作为约束条件，求解的生产批量。具体函数如下：其中，X为生产批量；A为需求；h为产品切换时间；m为净作业时间；n为设备故障停机时间；p为休息时间；k为计划停机时间：a为单位时间产能；b为工位器具容量；B为可用工位器具数量。为了保证批量计算结果的合理性，在函数求解过程中，需要根据实际情况对工位器具数量、生产批量等进行取整处理。

2计划编制

冲压件生产计划是基于安全库存的滚动式生产计划。因此，在计划编制前需要根据生产实际情况确定每种零件的安全库存警戒线。为了保证安全库存的合理性，对于有生产淡旺季的企业，应根据市场情况制定不同产量下的安全库存，以保证在不同时期使库存资金占用处于合理状态。另外，还要结合零件使用频率利用ABC分类法对各种零件进行分类管理。对于使用频率较高的A类零件，在计划编制时可以考虑分批投放；对于使用频率一般的B类零件，可以按照生产周期进行投放；对于使用频率较低的C类零件，可以根据预算大纲一次性投放。在确定了每种零件的有效产能、经济批量、安全库存警戒线、投放标准之后，就可结合预测需求数量、需求时间、板料到货时间等进行冲压件计划的初步编制。

3计划优化

在初步编制完成后，我们需要对生产线作业平衡、工位器具数量分别进行定量评估，以保证计划的指导性和可执行性。生产线作业平衡包括线内作业平衡以及线体间作业平衡。线内作业平衡主要是指计划作业时间和实际要求工作周期的平衡。即将计划数量和产能相互匹配得出计划生产时间，再将其与实际要求的工作周期进行比较。如果小于要求周期，则可满足生产要求；如果大于要求周期则存在产能不足的问题，需要加班生产或委外加工。线体间作业平衡是指对各条生产线的计划作业时间进行平衡，避免线体间工作时间差异过大，导致生产资源浪费。工位器具数量的评估是指对计划中各种零件需求的工位器具（特别是通用料框类工位器具）数量进行估算，确保每种零件生产完成时有足够的空工位器具承装零件。在实际操作中，可分别计算出计划中每种零件所需的工位器具，对所需工位器具数量进行分类累加，再结合现有空工位器具、周期内回转工位器具，计算工位器具是否可以满足计划需求。

4结束语

冲压件计划的合理与否对冲压件制造单元的产能发挥、资金占用、生产组织的有序进行起着至关重要的作用。通过综合考虑产能、生产经济批量、资金占用、工位器具数量、线体作业平衡等因素，定量分析，整体考虑、优化计划编制流程，加强过程管控，将有效提高冲压件计划的合理性、指导性。

下一周工作计划篇8

一、名称改进：为与工作台账相区别，体现工作日志的实际内容，建议改“工作日志”名为“工作日结本”或“工作日清本”，这样更直观地体现公司的文化。

二、撰写要求：

总的原则是提升现有工作日志的撰写标准，使之真正为员工服务。初步要求如下：

1、要求把日志与台账完全区别开，两个工具作用不同，撰写要求也不一样。工作台账以记日常工作事务为主，可以写成流水账。工作日志记本日的“结”，贵精不贵多，不要写成工作流水账。

2、工作日志形式不拘一格，但还是有部分限制因素：

①“日结”以日期、星期等为题。

②周有总结与计划。

③周有体会。

④月有总结与计划。

⑤月有缺点并提出纠正措施或改进建议。

3、要求总结、计划、体会及建议等字样醒目。

三、评估要求

1、检查小组成员：由企管处提名招集三名部门负责人及两名普通员工组成机动性的检查小组，企管处不参与检查。各部负责人轮流检查，不得无故推延。

2、部门负责人全检，员工抽检：工作日志分成两个小组，部门负责人组及员工组。部门负责人工作日志每月一检，各部员工每月抽检两名。

3、检查时间：每月月初检查上月工作日志，时间由企管处根据情况制定。

4、检查方式：分项检查，检查小组成员一人负责一项内容，最后汇总。

四、评估标准：

1、日志上交时间（10分）：每月月底17：00时必须主动上交到企管处，迟交扣5分。在检查小组评估前上交的扣10分。检查小组开始检查后才上交的本次日志不予评估，以0分计；

2、日期记录是否齐全（15分）：以每月30日计，每天0.5分，总计15分；

3、格式是否正确（5分）：

①日志是否以“日期、星期”为标题（3分）。缺一个扣0.3分，扣完3分为止。

②总结、计划、体会及建议等相关字样是否醒目（2分）。

4、周总结与周计划（20分）：

①每月四个“本周总结”和四个“下周计划”。

②周总结和周计划每个2.5分。评估标准：条理清楚（1.5分）、本周总结与上周计划内容要一致（1分），在此标准上酌情扣减分。

5、记录是否与职责相附（8分）、有无体会（12分）：

①内容与职责相符8分。工作流水账的扣4分，其他情况酌情扣减。

②有深刻的体会12分。每周至少一个体会3分，每月四个体会。

6、全月有无总结、计划（10分）：

①总结与计划各5分；

②评估标准：条理清楚（3分）、月总结与上月计划内容要一致（2分），在此标准上酌情扣减分。

7、有无发现工作中缺点并提出改进意见（20分）：

①提出四条以上的缺点每个2.5分；

②四个缺点都有改进意见每个2.5分。

五、检查监督：

1、部门负责人检查情况：依检查结果评出前一名和后一名，检查小组讨论通过，并于检查台账上签署意见。