项目实施计划书范文

项目实施计划书篇1

北京市科技计划项目管理办法完整版全文第一章　总则

第一条　为规范北京市科技计划项目(以下简称项目)管理，提高项目管理的效率，保证管理的公开、公正和科学，制定本办法。

第二条　由北京市科学技术委员会(以下简称市科委)立项、并由北京市财政拨款支持的项目适用本办法。

第三条　项目一般实行项目-课题两级管理。

项目是指在北京市科技计划中安排实施，由单位或个人承担，并在一定时间周期内进行的科学技术研究开发活动。课题是为实现项目总目标而安排的项目中的部分或阶段科学技术研究开发活动，是对项目的有机分解。

项目由项目依托单位负责组织实施;课题由课题承担单位负责科研工作。

不设课题的重大项目由市科委根据具体情况确定该项目是按项目管理还是按课题管理。

第四条　项目管理实行依法管理，明确职责，管理公开的原则。

第二章　组织管理

第五条　市科委是项目管理的决策机构。在项目的立项、实施和验收等环节，市科委可以根据项目管理的需要，授权项目依托单位或委托有关机构处理项目管理的具体事务。项目依托单位和有关受托机构向市科委负责，并提供有偿服务。

第六条　市科委管理项目的主要职责：

(一)向社会公开《北京市科技计划项目重点领域指南》(以下简称《领域指南》)和《北京市科技计划项目课题申报指南》(以下简称《课题申报指南》)，并采取其他有效方式广泛征集候选项目(课题);

(二)负责项目(课题)的立项、调整和撤消;

(三)按项目(课题)任务书规定的额度划拨科技经费;

(四)协调解决项目(课题)执行中的重大问题，保障项目(课题)按进度正常进行;

(五)监督检查项目(课题)任务书的执行情况;

(六)审定项目(课题)的保密级别;

(七)组织项目(课题)的论证、评估和验收;组织课题的招标。

第七条　项目依托单位应当具备下列条件：

(一)在北京地区注册，具有法人资格，有固定的场所和较充裕的资金，能独立承担法律责任;

(二)有丰富的科技项目组织管理经验，有组织科技项目实施的专业技术人员。

第八条　项目依托单位管理项目的主要职责：

(一)匹配项目管理任务书规定支付的科技经费;

(二)协调项目(课题)的实施，督促课题承担单位按进度完成课题任务书规定的任务;

(三)协助市科委进行项目(课题)执行情况的检查和评估，进行技术保密的实施管理;

(四)监督课题经费的到位和使用情况;

(五)每年向市科委提交《北京市科技计划项目执行情况报告书》(附件一，以下简称《项目执行情况报告书》)，并随时报告有关重大问题;

(六)根据项目及所属课题的实施进展情况，向市科委提出项目及课题的调整、撤消意见;

(七)当项目完成时，负责准备项目验收所需的有关材料。

第九条　课题承担单位应当具备下列条件：

(一)在北京地区注册，具有法人资格，有固定的场所和较充裕的资金，能独立承担法律责任;

(二)国内领先的研究开发基础和条件;

(三)有学术造诣高、组织能力强、能率领研究开发队伍开拓创新的学术带头人和相应的研究开发梯队。

第十条　课题承担单位的主要职责：

(一)按课题任务书规定支付自筹的科技经费;

(二)负责课题的组织实施，按进度要求完成课题任务书规定的任务;

(三)每年向项目依托单位提交《北京市科技计划项目课题执行情况报告书》(附件二，以下简称《课题执行情况报告书》)，随时报告课题有关的重大问题;

(四)负责准备课题验收所需的有关材料;

(五)对课题执行过程中产生的研究成果及时采取知识产权保护措施，依法取得相关知识产权，并予以有效管理和充分使用。

第三章　立项

第十一条　项目立项一般包括五个基本程序：项目(课题)征集、项目(课题)论文或评估、项目立项决策、确定课题承担单位和签订任务书。

第十二条　项目(课题)征集：采取定向申报和公开征集相结合的方式。

(一)定向申报是指市科委结合首都经济、社会和科技发展中的重大、关键需求和问题，通过调研、召开专家研讨与座谈会等方式，提出项目(课题)，并委托相关单位组织起草《北京市科技计划项目建议书》(附件三，以下简称《项目建议书》或《北京市科技计划项目课题建议书》(附件四，以下简称《课题建议书》)。

(二)公开征集是指市科委通过《领域指南》(《课题申报指南》)，接受社会申报征集项目(课题)。

项目申报单位应当向市科委提交《北京市科技计划项目申请表》(以下简称《项目申报表》，见附件五)以及其他相关证明等材料。

课题承担单位应当向市科委提交《北京市科技计划项目课题申请表》(以下简称《课题申报表》，附件六)以及其他相关证明等材料。

第十三条　项目(课题)的论证或评估：对于定向申报的项目(课题)由市科委组织有关专家进行咨询，并根据咨询意见对《项目建议书》(《课题建议书》)进行修改、调整;对公开征集的项目(课题)由市科委根据对《项目申报表》(《课题申报表》)的初审结果，委托有关单位编制《项目建议书》(《课题建议书》)。经修改、调整后的定向申报项目与公开征集项目一同由市科委组织有关专家进行论证或委托中介机构进行评估。

第十四条　项目立项决策：

(一)项目经论证或评估后，由市科委主任办公会议确定项目立项以及项目依托单位。

(二)市科委向项目依托单位下达《北京市科技计划项目立项批复》(附件七)的通知。

第十五条　确定课题承担单位：

(一)适合招标条件的课题，应当采用招标的方式确定课题承担单位。

(二)不适合招标的课题，由市科委《课题申报指南》、承担单位提出申请、市科委组织专家论证或委托有关中介机构评估、市科委决策的方式确定课题承担单位。

(三)对于涉及国家机密或需要紧急决策的特殊目标的课题，或研究单位已经具有相当研究基础、实力较强、已具备充分工作条件的课题，由市科委组织专家论证后，优选确定课题承担单位。

第十六条　签订任务书：

(一)市科委与项目依托单位签订《北京市科技计划项目管理任务书》(附件八，以下简称《项目管理任务书》)。

(二)市科委、项目依托单位、课题承担单位共同签订《北京市科技计划项目课题任务书》(附件九，以下简称《课题任务书》)。

第四章　实施管理

第十七条　项目(课题)实施中，实行报告制度。

(一)课题承担单位应当在每年12月31日前向项目依托单位提交当年的《课题执行情况报告书》;项目依托单位应当在每年1月15日前审核各课题的上年度《课题执行情况报告书》，汇总形成《项目执行情况报告书》，并报送市科委。

(二)如项目(课题)取得重大进展或者突破，遭遇不可抗力因素或者发生其他可能影响《项目管理任务书》(《课题任务书》)按期完成的重大事件，项目依托单位(课题承担单位)应当及时向市科委提交书面报告，经市科委确定处理意见后执行。

第十八条　市科委负责组织或委托有关中介机构对项目(课题)进行年度评估。评估结果作为确定项目(课题)下年度经费预算和项目(课题)调整、撤消的依据。

第十九条　出现下列情况之一时，项目(课题)应当及时调整或撤消：

(一)国家或北京市的重点发展方向、政策发生重大变化，造成项目(课题)无法继续正常进行的;

(二)经过实践证明，所选技术路线已不可行或无任何实用价值的;国内已有相当或更高水平同类科技成果的;

(三)市场、技术、合作研发、参加项目(课题)工作的技术骨干等发生变化，造成原定目标及技术路线发生变化，导致项目(课题)无法进行的;

(四)匹配经费、自筹经费或其他物质条件不能落实，或项目(课题)所依托的工程已不能继续进行，影响项目(课题)正常实施的;

(五)组织管理不力或其他原因使项目(课题)无法正常进行或预期目标不能实现的。

第二十条　项目(课题)需要调整或撤消时，项目依托单位(课题承担单位)应当提出项目(课题)调整或撤消的书面意见报市科委，经市科委批准后执行;市科委应当及时将项目(课题)调整或撤消意见书面通知项目依托单位(课题承担单位)。

对于撤消的项目(课题)，项目依托单位(课题承担单位)应当对已做的工作、经费使用、已购置的设备仪器等情况向市科委提交书面报告。市科委负责组成清算小组对撤消的项目(课题)经费进行清算，并追回财政拨款的剩余资金。

第二十一条　项目(课题)的经费管理按照《北京市科技计划项目(课题)经费管理办法》(京科条发[20xx]279号)执行。

第五章　验收

第二十二条　项目验收分为课题验收-项目验收两个层次。

项目(课题)验收应当以批准的《项目管理任务书》(《课题任务书》)规定的内容、完成时间和确定的考核目标为依据。

第二十三条　因特殊原因不能如期验收的项目(课题)，项目依托单位(课题承担单位)应当提前以书面报告形式向市科委申请延期验收。经市科委确定处理意见后执行。

第二十四条　课题验收遵照下列程序进行：

(一)在《课题任务书》规定的完成时间之后的三个月内，由课题承担单位向项目依托单位提出验收申请，并提交《北京市科技计划项目课题总结报告书》(附件十，以下简称《课题总结报告书》)、《北京市科技计划项目课题经费总决算表》(附件十一，以下简称《课题经费总决算表》)以及详细的验收资料。

(二)《课题总结报告书》和《课题经费总决算表》经项目依托单位审查并签署意见后，报送市科委。

(三)市科委委托会计师事务所对课题经费进行专项审计或检查。

(四)市科委根据《课题任务书》和《北京市科技计划项目(课题)验收大纲》(附件十二，以下简称《验收大纲》)组织课题验收。验收通过后，由市科委向课题承担单位下达《北京市科技计划项目课题完成确认书》(附件十三)。

第二十五条　项目验收遵照下列程序进行：

(一)当项目所属的所有课题验收后三个月内，项目依托单位对项目情况进行总结，并填写《北京市科技计划项目总结报告书》(附件十四)，《北京市科技计划项目管理经费总决算表》(附件十五)向市科委申请项目验收。

(二)市科委根据《项目管理任务书》和《验收大纲》组织项目验收。验收通过后，由市科委向项目依托单位下达《北京市科技计划项目完成确认书》(附件十六)。

第二十六条　被验收项目(课题)存在下列情况之一者，不能通过验收：

(一)完成《项目管理任务书》(《课题任务书》)规定的任务不到85%;

(二)预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值;

(三)提供的验收文件、资料、数据不真实;

(四)擅自修改《项目管理任务书》(《课题任务书》)中的考核目标、内容、技术路线;

(五)超过《项目管理任务书》(《课题任务书》)规定期限半年以上未完成任务，事先未作说明。

第二十七条　除涉及国家秘密的项目(课题)外，其他所有项目(课题)的验收结果由市科委向社会公布。

第六章　成果知识产权管理

第二十八条　项目(课题)所产生的成果及其形成的知识产权，除涉及国家安全、国家利益和重大社会公共利益的以外，授予项目依托单位(课题承担单位)。项目依托单位(课题承担单位)可以依法自主决定实施、许可他人实施、转让、作价入股等，并取得相应的收益。同时，对以北京市财政资金资助为主的项目(课题)所产生的成果及其形成的知识产权，在特定情况下，北京市根据需要保留无偿使用、开发、使之有效利用和获取收益的权利。

第二十九条　项目依托单位(课题承担单位)转让项目(课题)研究成果知识产权时，成果完成人享有同等条件下优先受让的权利。

第三十条　项目(课题)所产生的科技成果应当按照科技部颁发的《科技成果登记办法》(国科发计字[20xx]542号)进行登记;发生技术转移时，应当按照科技部、财政部和国家税务总局共同颁发的《技术合同认定登记管理办法》(国科发政字[20xx]063号)办理技术合同认定登记手续。

第三十一条　项目(课题)中涉及国家秘密的科技成果，按照《中华人民共和国保守国家秘密法》、《科学技术保密规定》(1995年国家科学技术委员会、国家保密局第20号令)等法律法规的有关规定执行。

第七章　法律责任

第三十二条　在项目(课题)的立项、实施管理和验收等过程中，市科委有关工作人员存在玩忽职守、滥用职权、索贿受贿、组织管理不力等行为的，视情节给予批评教育或行政处分。情节严重，构成犯罪的，应当依法移送司法机关追究其刑事责任。

第三十三条　项目依托单位(课题承担单位)在项目(课题)立项、实施过程中，存在提供虚假材料、采取不正当手段获取项目依托单位(课题承担单位)资格、无正当理由而没有完成《项目管理任务书》(《课题任务书》)规定的任务、以及其他违法违纪行为的，视情节给予警告、通报批评、停止拨付科研经费、追回科研经费、取消申报项目(课题)的资格三年的处分。对直接责任人，视情节给予批评教育或行政处分。情节严重，构成犯罪的，应当依法移送司法机关追究其刑事责任。

第三十四条　对不履行管理、保护项目(课题)研究成果知识产权义务或履行不当、造成重大损失的，依法追究项目依托单位(课题承担单位)和主要责任人的责任。

第三十五条　咨询专家在项目(课题)立项、实施、验收等过程中侵犯他人知识产权或其他合法权益的，应当承担相应的法律责任。

第三十六条　有关责任人对处罚决定不服的，可以依据《中华人民共和国行政复议法》申请行政复议，或者依据《中华人民共和国行政诉讼法》向人民法院提起诉讼;对复议决定不服的，可在收到复议决定书之日起15日内向人民法院提起诉讼。逾期不申请复议或不向人民法院提起诉讼，又不履行处罚决定的，由市科委申请人民法院强制执行。

第八章　附则

第三十七条　北京市科技计划项目评估实施办法和北京市科技项目招标投标实施办法由市科委另行制定。

第三十八条　本办法自20xx年7月1日起施行，本办法施行前颁布的有关规定与本办法规定不一致的，以本办法的规定为准。

第三十九条　本办法由市科委负责解释。

科技计划项目验收流程和所需材料项目承担单位将验收材料提交验收组织单位;

采用会议验收方式的，由验收组织单位确定验收组技术和财务专家，举行验收会议;

采用现场验收方式的，由验收组织单位确定验收组技术和财务专家，进入企业现场考察，根据企业准备好的验收材料，审核验收后，给出评价。

验收专家可从专家库中选择，并必须由项目验收组织单位负责通知。

1、项目合同书

2、项目实施工作总结和技术总结报告

3、项目经费审计报告或者财务决算报告

4、与项目成果相关的重要数据、技术资料、专著、论文和照片资料等

5、涉及技术、经济指标的有关证明材料包括检测报告、用户报告等

项目实施计划书篇2

1.做好规划，突出前瞻性

出版单位的年度规划和中长期规划是策划和制订重点项目的依据。重点项目要以出版单位已有产品线、已有板块为基础，符合本单位的战略规划和发展方向，这样的重点项目才有良好运行和发挥作用的基础。在此基础上，按照短期、中期和长期相结合的思路策划和规划重点项目，做到策划一批，实施一批，规划和储备一批，避免临时抱佛脚的行为，避免临时的应景式的选题，着力提高重点选题的质量和成熟度。

以重点项目促进品牌建设作为出版单位的一项发展战略，应该有相应的政策和措施来保障实施。随着出版改制的完成，出版业市场化程度越来越高，市场竞争越来越激烈，出版单位和编辑面临的市场压力空前加大，经济利润考核指标是一项绝对的硬指标。在这种形势下，如果没有对重点项目的倾斜政策和扶持，编辑很难有积极性和主动性去策划和组织重点项目。一些出版单位的国家出版基金项目和国家“十二五”出版规划项目很难完成，原因之一是没有政策支持，编辑做重点选题会感到吃亏。湖南大学出版社在考核方案中既强调利润指标的考核，也突出了社会效益和工作过程、工作质量的考核。例如，对重点选题（如国家和省五年规划项目、国家出版基金项目）的申报、立项均有奖励，项目销售实现利润还可以提成。这样，编辑做重点项目的积极性大大提高。

3.建立培育重点项目的平台

聚集优秀出版资源重点项目除了编辑主动策划，出版单位可根据自身条件和实际情况，搭建培育重点项目的平台，这一平台可起到聚集、积累资源，储备、催生重点项目的作用。湖南大学出版社主要是通过服务本校教学科研设立出版基金，争取本校的有关出版资助项目，与其他科研院所签订长期合作协议来建立培育重点项目平台的。自2005年以来，湖南大学出版社每年出资30万元资助校内教师的著作出版，至今已资助本校教师出版80余部著作，其中《磁场辅助超精密光整加工技术》获得“中国出版政府奖”提名奖。与本校研究生院、岳麓书院等部处和院系签订了长期合作协议，出版了“湖南大学青年学者文库”等多套丛书，这些丛书都得到了合作单位的出版资助，而且在这些著作中产生了多部获奖图书。2012年开始，在湖南大学校长的支持和推动下，湖南大学出版社启动了“千年学府文库”，计划在2026年前出版200种。“千年学府文库”主要收录976年至1976年千年间，反映岳麓书院至湖南大学千年历史演变与学术传承的学术成果及人物代表作。这项文化工程彰显从岳麓书院到湖南大学办学千年弦歌不绝的学术传统，总结千年学府的办学经验，而且能够梳理中国高等教育发展的脉络，为国内外的教育史、学术史研究提供丰富的文献与案例，学术价值和出版价值十分重大。其中《岳麓书院藏杨树达手稿全编》被列为国家“十二五”重点图书出版规划项目。除了充分利用本校资源，建立培育重点项目的出版平台外，湖南大学出版社还积极与中南大学政治与公共管理学院、湖南师范大学新闻学院、湖南省社科联等单位通过战略合作协议建立了长期合作出版学术著作的关系。与湖南省社科联合作的“洞庭湖生态经济圈研究丛书”（11种）被列为国家“十二五”重点图书出版规划项目和国家出版基金项目。与中南大学政治与公共管理学院合作出版的“公共伦理丛书”获得湖湘优秀出版物奖和湖南省优秀社科成果二等奖，双方实现了共赢。

4.实行重点选题调研—策划—论证—申报—立项的工作模式

编辑获得选题信息后，必须对选题进行策划和设计。主要包括进一步明确选题的价值和意义，做出市场预测和分析，以及对选题名称、内容、作者、篇幅、开本、版面形式等产品形态进行构思和说明。重点选题的策划要点有如下三点：一是特别要强调对选题的重大性、重要性、导向性和创新性进行分析和说明，要通过项目设计突出本选题的创新之点。二是物色合适的高端的作者。高水平的有影响力的作者是实现重点选题创意的关键和保证。三是充分说明选题的可实现性。要对实现选题的各种资源进行评价，对困难和风险进行预测和制定防护措施。有的重点项目规模太大，实施周期太长，从人力、资金等方面都超过了出版单位的能力范围，实现率当然低。中小出版社申报项目，应该量力而行，多申报些“短、平、快”的项目。选题策划是编辑根据市场调研提出的选题设想和设计，还需要进一步论证和完善。论证的层级有编辑个人论证、编辑室论证和社级论证，甚至还有出版集团论证和出版行政管理部门组织的论证。对于重点选题，要扎扎实实地开展论证，论证的原则是批评、质疑与建议、优化并举，切勿走过场。一是组织社内人员论证。参加论证的人员要有代表性、专业性，可包括编辑人员、发行人员、财务人员、出版制作人员，他们可从各自的角度，对选题提出建议和提醒。例如，申报国家出版基金的项目，要求成本核算比较准确、合理，出版制作人员与财务人员的配合是必不可少的。发行人员的提前介入有助于营销方案的制订和实施。二是约请学科专家做专题论证。学科专家站在学科前沿，对选题的价值能做出更准确的判断和更深入的分析、挖掘，对选题设计包括丛书名、书名、分辑以及总体框架设计能提出很好的建议。例如，针对“千年学府文库”项目，湖南大学出版社3次召开专家会议，对选题的意义与价值、编选原则、体例、版本资料的收集等重大问题进行了充分讨论，形成了可操作性的实施方案。没有专家提供的智慧，单靠出版社是很难完成这一策划任务的。

二、按照出精品的要求

精心做好重点项目的实施工作实践过程中，一些重点选题的实施是存在一些问题的，如项目久拖不能如期完成，项目实施质量不高，存在内容质量或编校质量等问题，这些都违背了选题策划的初衷。因此，对于立项为部级、省级乃至社级的重点选题，出版单位应按照出精品的原则，采取措施认真组织实施，充分发挥重点项目的效益。

1.对重点项目进行精细化管理

加强督促检查对于重点选题，特别是国家出版基金项目、国家“十二五”重点出版规划项目，出版社应制定专门的项目管理制度，保障其按质按期完成。这一制度应包括对重点项目的质量要求及相关保障措施，资源配置，责、权、利规定及奖惩措施等，如果是国家出版基金项目，还要制定廉政保障措施。例如，湖南大学出版社规定，书稿编辑加工之前，要在总编室备案，备案内容包括选题重点等级、出版效果预期、编辑加工计划、校对人员安排、图书整体设计设想、营销说明；重点图书要求责任编辑有丰富的编辑经验和专业对口；编、审、校及整体设计费用可高于一般图书，视情况可增加校次，印前由社领导指定人员审读；对重点图书出现不能按计划出版、编校质量不合格、整体设计不符合市场要求的，分责任进行处罚。要明确总编室或重点项目办公室对重点项目的实施情况跟踪和督促检查，及时向社领导反馈信息。

2.社领导主抓

以项目负责人为核心建立工作团队重点项目关乎出版单位的发展战略，社领导要高度重视，分工主抓重点项目，指导、督促重点项目的开展，统筹协调各种资源，给予重点项目充分支持。重点项目实施项目负责人制，每个项目要有一个项目负责人对项目的实施过程负全责。一般来说，项目策划人和申报人是项目负责人。项目负责人是项目实施的核心，他们连接各个环节、流程，协调各个部门和各种资源，因此要对项目负责人的责、权、利做出明确规定。在调动项目负责人积极性的同时，要防止项目负责人把项目私有化，也就是把项目看成是个人的项目，项目实施完全是个人行为，他人无法染指。据笔者了解，这种现象在很多出版社存在。这会影响项目的实施进度和实施质量。为此，湖南大学出版社的做法是，要求重点项目的申报和实施以项目负责人为主，但必须要有团队合作。具体做法是，项目申报时，项目负责人要填写项目责任卡，在责任卡中明确合作人的责、权、利。项目负责人署名排前，收入拿大头；项目参与人，如文字编辑，也享有署名权，根据实际贡献参与收入分配。如果项目得奖，有利润，大家有份。这样就形成了以项目负责人为核心的有战斗力的项目工作团队，为项目的实施质量和效率提供了可靠的保障。

3.严把重点

项目的内容关和编校、印制关项目的内容质量主要靠作者，但出版单位在内容把关上也有很多事可做。出版单位要组织作者讨论提纲、讨论书稿初稿的修改，必要时还要请专家审稿帮助把关。湖南大学出版社“人权知识读本”项目实施过程中，先后召开了多次主编会议，1次全体参编人员参加的提纲讨论会，2次书稿修改讨论会，书稿定稿后，根据内容的相关性，分别送交最高人民法院、最高人民检察院、公安部、司法部、全国妇联等部门审稿把关。根据有关部委提出的修改意见，出版社对书稿做了认真修改。出版社对重点图书的编校质量、装帧和印制严格要求，均要达到良好以上。

4.切实做好营销和推广工作

发挥重点项目的效益现代营销学认为，营销贯穿产品设计、开发、生产、销售及售后服务的始终，是一种社会和管理过程。重点项目同其他项目一样，在项目策划伊始就要考虑市场营销方案了。对于本文所讨论的重点图书来说，强调做好营销和推广工作是有特定意义的。因为国家“十二五”出版规划项目和国家出版基金项目题材重大，大都是学术专著，社会价值和学术价值重大，但相比畅销书和一般读物，属小众市场，营销的空间没有那么大，编辑营销的积极性也没有那么大，容易产生项目顺利结项就大功告成的心理。重点图书如果不加强营销和推广，社会效益和经济效益都会受到影响。出版社的总体思路应该是将重点书做成常销书，有条件的可做成畅销书。除了新华书店、馆配图书、农家书屋、网上书店等主要渠道，要根据图书本身的特点开展有针对性的营销活动，如“人权知识读本”丛书中的《人权知识行政执法人员读本》《人权知识监狱人民警察读本》《人权知识法官读本》等图书的读者对象非常明确，有针对性地寻找营销线索，针对特定对象传播信息效果非常好。微信和微博等也是很好的营销手段。在重点图书的营销方面，编辑不要太依赖发行部门，一定要积极动脑筋，要勤快，要落实，为了配合网上销售渠道，编辑自己要准备好图书封面电子版、内容简介、目录及其他宣传材料。利用作者的资源和有关平台做推广，有时会起到意想不到的效果。“人权知识读本”丛书的组编单位是研究会，这为该套丛书召开座谈会提供了人脉资源。2013年初“人权知识读本”丛书座谈会在北京举行，50多位与会专家充分肯定了该丛书的出版价值；新华社、人民日报及新浪、网易、腾讯等媒体报道了该丛书出版及座谈会的相关情况。这对该丛书的宣传和提高湖南大学出版社的知名度起到了极大的作用。

三、总结

总之，重点图书项目虽然侧重点主要是社会价值和社会效益，但如果操作得当，很多重点项目能赢得社会效益和经济效益的双丰收，同时能提升出版社的品牌，为出版社的发展带来更多的出版资源，获得更广阔的发展空间。

项目实施计划书篇3

第二条凡经批准列入本市城市维护费计划的勘测项目（以下简称“勘测项目”），在计划目标、任务完成后，按照本规定对勘测成果资料进行验收。

第三条勘测项目验收工作必须坚持实事求是、客观公正、注重质量、讲求实效的原则，应当积极引入科学的评估机制，做到公平、公正、公开，保证验收工作的严肃性和科学性。

第二章验收组织管理

第四条本局是勘测项目验收工作的具体实施部门，负责指导、监督和管理勘测项目验收工作。

第五条勘测项目实施过程中，本局可以视情况派员或组织专家督导勘测项目的实施，以保证勘测项目实施的质量。

第六条勘测项目验收时必须组建验收专家组，由本局聘请技术和管理方面的专家组成，专家人数一般不少于7人，重大勘测项目验收的不少于9人。

第三章验收时间、程序、应提交的资料、要求

第七条验收时间：

（一）勘测项目实施单位应在合同规定的任务完成时限内，向本局提交验收申请及成果资料。经审验符合验收要求的，同意进入验收程序，验收工作应在1个月内完成。

（二）勘测项目实施过程中，如因受到不可抗力因素影响造成勘测项目不能按时完成的，勘测项目实施单位应在合同规定的完成时限届满的15日前向本局延迟验收的申请。经同意可以延迟申请验收，但仍应承担相应的违约责任。

第八条验收程序：

（一）勘测项目实施单位在按合同规定完成全部勘测任务后，向本局提出验收申请，填写《*市城市规划局勘测项目验收申请表》并提交本规定第九条规定的验收资料。

（二）经本局审验符合验收要求后，组织成立验收专家组，安排验收，并在验收日前3天向验收专家组成员提交项目验收文件资料。

（三）勘测项目验收工作安排，应在验收日的3天前通知勘测项目实施单位。

（四）本局组织召开验收会，并根据验收专家组的验收意见，于7个工作日内将验收结果函告实施单位。

第九条勘测项目实施单位申请验收应当提交以下资料：

（一）《*市城市规划局勘测项目验收申请表》；

（二）《项目合同书》；

（三）《项目计划任务书》；

（四）《项目工作总结》；

（五）《项目技术报告》（勘察项目除外）；

（六）《项目检查报告》；

（七）《项目合同书》规定的项目成果资料；

（八）与项目有关的其它资料。

第十条验收要求：

（一）勘测项目验收，应按照国家和本市的有关规范、标准、规程执行，并以合同或计划任务书约定的内容和确定的考核目标为基本依据。

（二）勘测项目验收应对计划任务完成情况、项目的质量、实施的技术标准、攻克关键技术的方案和效果等做出客观的、实事求是的评价。

（三）验收专家组成员应认真阅读全部验收资料，通过评议和现场考察等方式，收集和听取相关方面的意见，核实或复测相关数据，独立、负责任地提出验收意见和验收结论。

第四章验收结论与后续管理

第十一条本局根据验收专家组的验收意见确定验收结论，验收结论分为“同意验收”、“需要复验”、“不同意验收”三种。

第十二条按期完成合同或计划任务书约定的各项任务，提供的验收资料齐全、数据真实，经验收专家组讨论通过的，应当做出“同意验收”的结论；合同或计划任务书约定的各项任务基本完成，但验收资料不齐全，验收专家组争议较大的，应当做出“需要复验”的结论；被验收项目存在下列情况之一的，应当做出“不同意验收”的结论：

（一）合同或计划任务书的预定成果未能实现；

（二）未按合同或计划任务书的要求达到预定的主要技术标准；

（三）提供的验收文件、资料、数据不真实；

（四）擅自修改合同或计划任务书中的考核目标、内容、技术标准；

（五）其它不符合验收要求的情形。

第十三条需要复验的勘测项目，项目实施单位应按验收结果通知中确定的时间进行整改完善并提出复验申请。未通过验收的勘测项目，项目实施单位可以在接到验收结果通知后的3个月内进行整改完善，并再次提出验收申请。如再次验收仍未通过，本局将按照合同约定追究责任，并将在3年内不再委托该项目实施单位承担相同的勘测项目业务。

第五章法律责任

第十四条勘测项目实施单位应对验收资料和相关数据的真实性、可靠性和完整性负责。验收专家组应对验收意见的真实性和可靠性负责。

第十五条在验收过程中承担验收任务的个人有弄虚作假或者渎职行为的，一经查实，将给予相应处理及提请给予行政处分，并取消其继续承担勘测项目验收工作的资格。给国家、社会造成损失的，将依法追究责任。

项目实施计划书篇4

【关键词】项目程序化管理内涵；投资决策；设计审批；实施阶段管理；竣工验收和后评估管理；实施效果

随着市场经济的发展，特别是实行公司制后，要求企业的管理模式与之适应，管理水平不断创新。如何在公司制下搞好项目管理，减少投资风险，规范项目实施，保障项目顺利完成，是项目管理者应该认真思考、解决的问题。

一、项目程序化管理的内涵

项目程序化管理的内涵是：对于项目建设从决策到投产运行的各个阶段，制定详细的管理程序，明确各阶段的目标和职责，使目标控制贯穿于项目建设的全过程，从而保证项目按计划完成。总之，实行项目程序化管理就是要在管理理念上科学性，管理流程上制度性，管理理论上先进性。

二、项目程序化管理和实践

项目管理是指项目从投资意向开始到建设完成投产经营的全过程管理。包括项目投资决策、设计审批等前期管理、实施阶段管理、竣工验收和后评估管理。项目程序化管理就是指项目管理全过程按照一定的程序进行，每个阶段都有明确的管理程序和责任部门，整个管理过程职责明确、程序清晰，以提高工作效率，搞好项目管理。

（一）项目投资决策、设计审批等前期程序

项目投资决策阶段的管理是项目管理程序最重要的阶段，包括从投资意向到决策立项的全过程，依次为投资意向确定、市场分析、项目建议书审查、可行性研究报告审查、决策立项。项目设计审批阶段的管理是通过技术、经济措施保证项目目标的过程，依次为初步设计审查、批复，施工图设计审查、批复。程序分以下十步：

1、项目提出

项目单位以正式文件提出项目申请报集团公司，发展规划部负责调研，拿出具体意见，向集团公司主管领导汇报，根据领导批示意见，将项目列入前期管理程序，开展项目前期工作。

2、项目前期考察

项目列入前期管理程序后，以项目单位为主，发展规划部及相关部门配合，进行项目前期考察，了解项目的资源、市场、技术、盈利、风险等情况，考察组提出考察报告报集团公司，研究确定项目是否可以进入下一阶段的工作。

3、前期文件委托编制

项目主办单位负责委托相应资质单位，编制项目建议书和可行性研究报告，列入集团公司发展战略的项目可直接编制可行性研究报告。

4、项目建议书、可研报告初审

项目主办单位将项目建议书或可行性研究报告以正式文件报发展规划部，由发展规划部对项目建议书或可研报告进行初审。内容和深度达到规定要求的，发展规划部组织专家对项目进行评审；内容和深度达不到规定要求的，发展规划部将项目建议书或可研报告退回项目主办单位进行补充、修改、完善。

5、项目评审

发展规划部组织召开项目专家评审会。项目评审程序：

（1）项目汇报。项目设计单位或主办单位汇报项目建议书、可行性研究报告内容，相关人员做补充说明。

（2）提出问题。汇报完毕，与会专家对该项目建议书或可研报告有疑义的问题，由设计单位或主办单位进行解答。

（3）组织讨论。解答完毕，与会专家根据专业分组讨论，充分发表专家意见，小组组长负责将本组意见总结，填写在小组专家意见表上，专家在专家签名栏签字。分组讨论结束，汇总各小组意见。

（4）评审表决。项目评审采用记名投票方式表决。专家可以投同意票、反对票。同意票达到专家组人数2/3的为该项目评审通过。并出具专家评审意见书。

6、项目决策

发展规划部负责将项目汇报材料、专家评审意见、融资方案预审意见等提交集团公司决策，履行决策程序。项目决策程序：

（1）项目汇报。项目主办单位或部门进行汇报，相关人员做补充说明。

（2）提出问题。项目汇报完毕，集团公司领导对该项目提出问题，由汇报单位或部门进行解答。

（3）讨论决策。集团公司领导进行讨论，充分发表意见，并在投资项目决策意见表上签署意见和签字，需要申明的意见可在审议意见栏内具体表述。

（4）根据决策意见，发展规划部起草项目批复文件进行批复或上报。

7、项目上报核准或备案

集团公司决策通过的项目，根据集团公司决策意见，发展规划部进行立项批复。需上报核准或备案的项目，由发展规划部负责，项目主办单位配合，上报上级有关部门核准或备案。

8、初步设计审批

根据集团公司决策批复和上级部门批复意见，项目主办单位委托编制初步设计，以正式文件报集团公司，由科技发展部组织初步设计审批。

9、融资方案审批

根据批准的初步设计概算，项目主办单位提出拟实施的融资方案报集团公司，由财务管理部组织审核，并形成初步意见，报集团公司批准。

10、施工图设计审批

根据批准的初步设计编制施工图设计，项目主办单位报集团公司，由科技发展部组织审批。

（二）项目实施阶段管理程序

项目实施阶段是项目具体落实阶段，程序分以下三步：

1、投资项目计划管理

项目主办单位提出建议计划报企业管理部，企业管理部分类汇总后，由集团公司专业副总工程师组织有关部门提出初审意见。企业管理部汇总初审意见后，提出集团公司投资建议计划，报集团公司研究决策，根据决策意见，下达投资计划。列入年度计划的项目，项目主办单位办理项目开工手续。

2、投资项目施工过程管理

集团公司主管部门对分管的建设项目进行监督和管理，定期组织对分管项目施工进度、质量情况监督、检查和管理。

3、项目进度验收及资金拨付管理

项目主管部门组织验收工程进度，根据通过验收的工程进度，按照工程合同或批准概算，项目主办单位向企业管理部编报进度统计报表，财务部门根据审定的进度报表，在合同或批准概算额度内逐月拨款。

（三）项目竣工验收及后评估管理程序

项目竣工验收及后评估阶段是检验项目是否按计划目标完成的过程，包括竣工验收、资料收集整理、呈报项目后评估申请、竣工验收报告、项目总结及自评报告，进行项目评估。

集团公司项目主管部门组织建设、监理、设计、施工等部门进行验收，项目主办单位编写竣工验收报告书，参加验收单位人员签署验收意见。

项目主办单位在竣工验收后十日内，向集团公司企业管理部呈报后评估申请，企业管理部组织有关部门进行项目后评估。

三、项目程序化管理的实施效果

项目实施计划书篇5

施工进度一旦赶不上合同工期,建设管理各方往往将问题归结于施工单位设备不足、施工组织不力。其实工期拖延原因是多方面的,除施工单位自身不力外,合同工期不合理、建设单位工程自筹资金不到位及设计变更较大等都是重要的原因。

就一些工程出现的工期延误，我做了总结。

通常影响工程进度的原因分三大类：建设方影响、施工方影响、设计方影响。

一、建设单位的影响

1、建设单位未按工程进度款拨

业主单位对工程资金组织不及时,不能正常拨付工程进度款,也是合同工期拖延的一个重要因素。资金问题造成材料供应不及时，出现停工。这是影响合同工期拖延的重要原因之一

2、建设单位协调不善，申报手续不齐

建设单位前期管理过程中，一些规划手续不全。比如规划许可证、施工许可证等问题未能及时办理，工程报验进行不了，造成停工；

3、对外联单位协调不善

工程中经常出现供水、供电、燃气、消防等业务单位，在房屋完工后，还不能及时进场施工，导致工程竣工交付拖延。

4、建设单位材料设备供应不及时

二、施工方影响

1、施工单位组织不力

一旦有工程项目招标投标,施工单位总是先揽下来再说,完全没有对施工环境、施工组织设计等进行有针对性的权衡和分析,致使在工程投标书中一味迎合招标书要求,施工组织设计与施工现场和环境等不吻合,施工组织设计流于书面,而实际施工的又是一种方法。

2、施工机械设备配备不合理，造成人员闲置，停工等料；

3、施工技术管理上未能跟上，出现严重的错误返工现象。

三、设计单位的影响

1、图纸设计时间仓促，边施工边修改；

2、图纸上错误较多，专业设计师未能协调好，水电暖气等与建筑、结构，甚至建筑与结构之间存在大量错误。

除以上三条以外，不合理的合同工期，强加到合同中，成了摆式。很多中小项目的合同工期确定,通常带有长官意识和政绩思想,在确定合同工期时不是科学合理进行工程量、劳动力和设备需求量等方面的分析计算,而领导说了算。例如:合同属于原有渠道改扩建工程,在工程合同工期内,灌区农作物正在需水时节,根本无法停水施工。在进行合同工期确定时,由于完全按照领导意图行事,导致了招标书和合同的工期本身就不合理。

四、确保合同工期合理的对策和建议

工程项目工期关系到建设业主、施工单位等成本和直接经济效益,同时也影响到工程安全及质量等。为了使合同工期合理化、科学化,建议从以下几方面着手。

1严格根据本行业的定额工期签定合同

部分行业已制订并了项目建设所消耗的时间标准。但多数行业对此没有进行工期定额的编制。工期定额反映了一定时间内国家、地区、部门不同建设项目的建设和管理水平。应根据各行业自身特点,像制订概预算定额一样制订工期定额,用以指导建设项目的工期确定,以提高合同决策的科学性和合理性,避免领导意识和搞政绩工程。

2提高设计工作深度,减少工程量变更

工程量增加较大的主要原因是设计深度不够。为减少工程量突变的机会,在设计工作的各个阶段,都应严把设计质量关,加强设计工作的深度,认真计算设计工程量,特别是在投标设计阶段,更应认真仔细,以减少设计变速工程量增大的机率。

3强化施工组织设计和管理工作

施工单位要从人、材、机等方面认真仔细对所承担的施工项目,进行施工组织设计和开展工作,业主和监理单位应对施工单位编制的施工组织设计进行了严格的审查,经批准的施工组织设计要监督施工单位严格执行,不能将施工组织设计停留在纸面上。

4进度控制目标与施工进度计划

项目进度控制应以实现合同约定的竣工日期为最终目标，这个目标首先由企业管理层承担。企业管理层根据经营方针在“项目目标管理责任书”中确定项目经理的进度控制目标，项目经理根据这个目标在“施工项目管理实施规划”中编制施工进度计划，确定计划进度控制目标，并进行进度目标分解。根据总进度目标可分解为交工分目标，可按承包的专业分为完工分目标，可按年季月周计划期分解为时间目标。

施工进度计划是施工进度控制的依据。因此任何编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。由于施工进度计划分为施工总进度计划和单位工程施工进度计划两类，故其编制应分别对待。

5施工进度计划的实施

施工计划的实施实际上是进度目标的过程控制，主要作好以下工作：

（1）编制并执行时间周期计划。周期计划包括年 季 月旬 周进度计划。该计划落实施工进度计划，并以短期计划落实。调整并实施长期计划，作到短期保长期周期保进度，进度保目标。

（2） 用施工任务书进把计划任务落实到班组。施工任务书是几十年来我国坚持使用的有效的管理工具，是管理层向作业人员下达任务的好形式，可用来进行作业和核算，特别有利于进度控制，故应当坚持使用。它的内容包括：施工任务单，考勤表和限额领料单。

（3）坚持进度控制应作好以下工作：跟踪监督并加强调度，记录实际进度，执行施工合同对进度控制的承诺跟踪进行统计和分析，落实进度控制措施，处理进度索赔，确保资源供应进度计划实现。

（4）加强分包进度控制措施如下：由分包人根据施工进度计划编制分包工程进度计划并组织实施；项目经理部将分包工程计划纳入进度控制范畴；项目经理部协助分包人进行进度控制中的相关问题。

（5）施工进度计划检查依据施工进度计划的实施记录。检查内容包括：实际完和累计完成工程量实际参加施工的人数机械数及生产效率，机械台班数及其原因分析，进度偏差及进度管理情况，影响进度的特殊原因及分析。一般说来，进度计划的检查由负责统计工作的管理人员按统计规则完成。

（6）施工进度计划调整的依据是施工进度计划检查结果。调整的内容包括：施工内容 工程量 起止时间 持续时间 工作关系和资源供应。调整进度计划应采取科学方法，如网络计划计算机调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。

6增强建设单位项目管理水平和综合业务能力

项目实施计划书篇6

关键词：工程项目策划；增值；前瞻性；经济效益；管理；指导性；可执行性

中图分类号：TU198 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-01

一、引言

工程项目策划指的是承包方通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对工程项目的决策和实施，或实施和决策中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的可行性科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。在市场竞争日趋激烈的态势下，各工程承建单位为了能在市场的博弈中生存，一方面要压低投标价格以获取工程；另一方面也要加强内部管理，降低成本，提高经济效益。在此情况下，编制一个完善的、切实可行的工程施工项目策划书就显得尤为重要。本文将对工程项目的策划进行简单的探讨。

二、工程项目策划的重要性

工程项目策划是实施项目管理的首要环节工作，也是最基础的环节。在明确合同目标的基础上，通过项目策划，确定项目目标控制应实现的计划目标。对目标的实现做出事先安排，设计出实现目标的保证措施。工程项目策划是一种前瞻性的思维过程，是对未来结果的一个预判和提前应对措施，对项目的开展及结果都有重要的指导性意义。工程项目策划也专家集体智慧的集成，能对项目进展过程中可能会遇到的重点和难点进行比较准确的预判，从而帮助项目管理管理者提高决策的准确性。

三、工程项目策划的用途

1.为实现工程项目目标所做的总体部署。

2.规划实施项目管理目标的组织、程序、方法、落实责任。

3.规范项目管理的行为，细化各系统（专业）管理方案。

4.作为考核项目经理部的依据之一。

四、项目策划和施工组织设计的不同之处

1.目的不同：施工组织设计主要从施工组织和施工技术角度筹划项目管理工作；项目策划主要从项目整体管理的角度筹划项目的管理工作。

2.内容不同：项目策划包含了施工组织设计的主要内容，项目策划的内容比施工组织设计的内容更全面、更丰富；

五、项目策划编制内容

1.编制依据

编制依据主要有：工程建设相关法律、法规、规范、标准；投标报价文件以及承包合同；设计图；项目施工现场环境以及相关的市场信息；相关方的要求；公司总部的有关管理文件；同类项目的历史经验资料。

2.项目概况；

主要内容有：工程特点、建设地点及环境特征、参见方有关信息、施工范围、主要实物工程量、施工条件等。

3.项目的组织策划

主要内容有：项目管理模式、组织机构及组织机构图、部门岗位职能。项目现场管理特点、管理模式、管理流程等。

4.施工部署策划

内容提示：工程进度目标、项目HSE目标、工程质量方针和目标、施工任务划分（分区、分专业）。

5.进度策划

主要内容：总进度、单位工程进度计划、分部工程进度计划、里程碑进度的计划，横道图、网络计划等，以及工期的具体保证措施。

6.资源配置计划

主要内容有：人力资源计划、材料计划、施工设备资源计划、手段用料配置计划、资金筹措计划等。

7.质量管理计划

主要内容：贯彻质量管理体系的内部组织、职责分解、质量计划编制安排、质量控制措施以及对现场质量检查监督的计划。

8.职业健康安全与环境管理计划

主要内容：职业健康安全及环境管理目标、职业健康安全及环境管理的组织及职责分解、主要风险因素的评估、两书一表的组织安排及主要的措施落实等。

六、项目策划编制的程序和方法

1.工程项目策划编制的程序

项目部在项目经理的领导下，全体管理人员和专家首先熟知项目策划编制的依据，特别要分析合同、施工条件和企业内部的管理规定或目标管理责任书。同时项目经理和项目领导班子应研究确定项目的总体目标和总方针，并确定参与编制的管理人员、并对工程项目策划编制作出进度计划。参与编制的管理人员按照计划表各司其职，分别编制各部分策划内容的初稿。项目经理对初稿进行初步审核和作必要的调整、协调和修订；项目领导会议讨论，通过（或修订）该策划后上报公司总部有关管理部门批准后实施。

2.项目策划编制的注意事项

第一，避免盲目性。目标及指标必须适宜，必须确定在经努力是可以实现的范围。

第二，避免主观性。项目经理必须依靠项目团队和专家的群策群力，充分调动项目团队的积极性和聪明才智，在广泛征求意见的情况下编制工程项目策划。

第三，避免口号性。要注重文字精炼、简洁，避免繁冗的文字，易于执行者理解。

第四，力求可实施性。务必使有关人员在编制策划过程中就要了解熟悉该策划，为实施好策划做好思想和行为准备。

七、项目策划的管理

1.项目策划在项目部完成之后，立即送上级机关部门和主管领导审核确认、批准后实施。公司总部应指定专门的领导和专门的部门负责工程项目策划的审核工作。

2.经批准后的策划在内部要作必要的宣传、学习和培训，让项目部全体员工明确目标及实现目标的部署，把项目部的部署化为全体职工的动力。

3.定期检查策划的实施情况，分析总结在实施过程中的存在问题，及时采取措施给予纠正。

4.依据客观实际，必要时调整项目策划。

5.项目策划的实施过程应有记录。

6.项目策划实施完成后应有总结，把实际结果和预测目标作对照，从中取得项目的经验和教训，为今后的项目管理积累第一手资料。

八、结束语

有些项目存在实施过程中出现分工不明、责任清，计划性不强等诸多问题。因此，在工程项目启动阶段就站在全局的高度上对项目的管理进行策划，使项目进展过程中有“法”可依，就显得非常重要。让工程项目策划为工程项目“增值”，就是增加项目利润，就是提高企业的经济效益。所以，工程项目策划书不但要编得好，更要执行好。

参考文献：

[1]建设工程项目管理.中国建筑工业出版社，2015.

[2]建筑工程管理与实务.中国建筑工业出版社，2015.

项目实施计划书篇7

国家重点基础研究发展计划（973计划）设立于1997年，是以国家重大需求为导向，对我国未来发展和科学技术进步具有前瞻性、战略性、全局性和带动性的基础研究发展计划。为了促进中医药基础理论的可持续研究，自2005年起，科技部在973计划中设立中医理论基础研究专项。

2013年1月13日，由黑龙江中医药大学校长匡海学教授担任首席科学家，黑龙江中医药大学为第一承担单位的国家重点基础研究发展计划（973计划）项目《基于利水功效的中药药性理论研究》启动会在黑龙江中医药大学举行[1]。在973计划项目推进过程中，我馆承担中医古籍数据进行加工筛选工作，将符合课题要求的数据按固定格式予以收录。第一阶段的工作由于缺乏有效的项目管理，项目成果收效甚微，见表1。

1.项目管理在图书馆应用的可行性分析

项目管理的历史最早起源于美国[2]。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求；项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的；项目管理的对象是一系列的临时性活动或任务，目的是实现项目的预定目标。项目管理的应用能够使项目组人员责任分工明确，通过项目经理的沟通、协调，团队成员间的互助、合作，避免因工作范围梳理不清而带来的扯皮与推诿，提高工作人员效率、效益。

项目型工作在图书馆是普遍存在的，如新馆搬迁、机房建设、毕业生集体退卡、大型专题展览等。因此，吸收和应用项目管理的思想和方法指导图书馆工作是切实可行的[3]。

973项目第二阶段的工作，作为一个独立的管理过程，具有临时性，且资源（人力、物力、财力等）有限，目标明确，具备项目一般特征[2]。因此，在工作中应用项目管理相关的知识、技能、方法和技术，无疑能够在最短的时间内，用最好的质量、最快的速度、最少的费用完成数据的加工任务，最大限度地降低工作中资源的浪费。

2.项目管理在图书馆实际工作中的应用

2.1项目启动与计划

项目立项后将正式启动项目，项目启动就是以书面正式的形式肯定项目的成立与存在，同时为项目经理进行授权，以及确立项目各项规章制度。我馆通过召开“973”课题动员会的形式正式启动项目，以领导委派的方式确定图书馆副馆长为本项目的项目经理，负责整个项目的管理与协调。

项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。计划的制定和完善是一个“滚动式”的过程，每一位项目组成员都应参与项目计划设计与制定。通过不断检查、修正和完善，将前期积累的工作经验反映到更新的项目计划中去。

项目计划必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间进度和预算等。由于本文篇幅有限，只能对我馆项目组织架构做简要介绍，供同行参考。如图1所示，我馆采用弱矩阵组织形式，抽调各个职能部门14位馆员组建临时项目团队，项目组成员须在完成各自职能工作的基础上，利用业余时间进行项目工作，任务完成后，各部门人员复位。我馆采用“从上到下”的方式，将项目分解为最小单元工作包（WBS， work breakdown structure），使项目组成员明确各自分工及工作目标。

2.2项目实施与控制

好的计划是项目成功的一半，而另一半就是实施与控制。项目实施的过程实际上就是执行项目计划，将计划付诸于行动的过程[4]。项目控制贯穿于项目实施整个过程，在项目偏离计划时采取适当纠正措施，以使项目回复到正常轨道，保证实现计划目标。我馆项目控制过程包括3个方面。

2.2.1进度控制

项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时地将它与计划进度进行比较，采取必要的措施纠正偏差[5]。我馆依据进度计划甘特图中各项活动的时间安排，对影响973课题数据加工进度的因素进行实时监控，以便在必要时及时采取措施加以纠正，确保各项活动的按时完成。

2.2.2质量控制

质量控制指采取有效措施监控项目的执行结果，确保项目质量计划和目标得以圆满实现的过程。课题组定期将加工完数据上传给项目经理，由项目经理进行最后的数据校验，对校验过程发现的错误操作及时予以纠正，并将问题通过QQ群告知每一位课题组成员，避免类似问题发生，进而提高工作效率。

2.2.3成本控制

项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源，项目成本控制的主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。由于973计划项目的预算费用比较有限，如控制稍有不慎，就可能会超出预算。我馆对于项目各项费用支出严格控制，必须向项目经理申请，并报馆长批准。

3.数据加工项目收尾

通过项目收尾管理，可确定项目第二阶段预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效。通过分析评价找出成败的原因，对实施过程中出现的问题提出改进建议，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为下一阶段工作提供指导和借鉴，提高项目经理的决策和管理水平，见表2。

项目实施计划书篇8

关键词： 土木工程；质量管理

中图分类号：TL372.+3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）06-0055-01

0 引言

加强工程的施工质量管理，已是当代建筑市场的一项重要工作。要确保施工全过程的质量管理工作有效进行，就必须改变传统的施工管理方法及观念，应采用现代化的管理方法及手段，按照有关的规定，切实严格执行有关的施工标准。

1 土木工程质量管理的内涵

土木工程的质量管理是一个复杂的过程。工程施工项目从前期的策划、立项、设计到施工阶段的合同、材料、进度、安全管理，最后到工程竣工交付使用的管理，均贯穿于工程的全过程，在各个阶段中，工程的质量好坏是由各阶段的工作质量管理工作综合反映出来的。经国内外多数国家长期的工程建设实践证明，工程施工项目的质量必须以项目建设的相关程序为依据，在工程建设的各个阶段中逐步形成。工程的质量管理必须是始终贯穿于工程项目的前期准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段，若其中一个阶段的某一个环节出现质量问题，均会给工程的实体质量留下安全隐患，在一定程度上影响工程项目的使用功能及价值，更甚的还会出现严重的质量事故。

2 土木工程施工项目全过程的质量管理

2.1 土木工程项目前期工作质量管理

2.1.1 工程项目的构思与策划 项目的构思应符合国家和当地的法律、法规以及政府的政策，将经济发展变化的环境以及相应的建设条件结合起来进行。工程项目的构思从辨别需求开始的。要根据市场、客户、技术进步以及法律要求等因素来辨别需求。

2.1.2 提出工程项目的建议书 工程建设程序的第一个阶段是提出和制作工程项目建议书，建议书是工程项目的轮廓以及设想,其是第二阶段研究工作可行性的必要条件。建议书一般是由投资者提出，部分特殊项目是由各区域的相关部门或者各个行业的主管部门提出。工程项目建议书先要经过国家、企业对建设项目进行选择。建议书审批通过后，方可对项目的可行性进行详细研究，但这并不表示必定要上此工程项目，可见建议书并不是工程项目的最后决策。目前来说，建议书提出阶段的工作都较为粗略，对精确度要求低，但定性来看，该阶段的工作是举足轻重的，它是从宏观上、整体上对建设项目进行选择的依据。

2.1.3 项目可行性地研究以及立项 项目可行性研究是指提出有效的实施方案，并以全面的技术论证实施方案，判断其是否可以达到目标。项目的可行性研究是建设管理过程中的基础工作，是确保项目高性价比的有效方法，对项目的可行性进行研究对投资决策的作出以及项目运作建设具有至关重要的作用。

2.1.4 设计并编制项目任务书 审批通过可行性研究报告后，应该开始设计并编制项目任务书。设计任务书也称作计划任务书，即一种重要文件，用以确定建设根据、布局、规模以及建设进度等重要问题，设计单位开始设计项目的依据是审批通过了的计划任务书。可请工程咨询机关编制计划任务书,同时也可由建设单位组织有关部门和设计单位一起编制。

2.2 土木工程施工阶段的质量管理

2.2.1 建筑材料 首先在采购方面，业主、施工人员、设计人员以及监理人员均应参与材料采供工作，在协商一致胡方可确定材料样板。其次做好跟踪采购的工作，以确保材料与样板质量相同，预防以次充好的现象出现。第三，验收。业主、施工人员、设计人员以及监理人员一同对材料进行验收，确定无误后，方可进入工地。不合格的材料不予进入工地。

2.2.2 施工进度 首先，应制定合理的详细的施工进度计划表。计划表应以施工现场的环境条件、合同工期以及施工方案为制定依据，主要内容应包括施工方法选择、工种调换、施工设备使用等。其次，加强施工进度的监督。经业主审批并通过后的施工进度计划表，即可进行施工。在执行过程中，应加强对资金成本、人力、物力等调配工作的质量管理。若施工进度与计划相背离。则应对相关因素做进一步分析，并及时处理。在必要的情况下，应重新制定进度表，以保证施工进度的正常发展。第三，加强对各分包施工企业施工进度的监督。土木工程周期较长，量大，在施工的过程中，总会出现实际的施工进度和计划的进度有差距的现象，因而，必须对各分包施工企业加以监督及协调。第四，在施工过程中，由于自然灾害或是重大变故而无法按照进度进行施工的，应及时上报，且应和业主做好沟通工作。

2.2.3 施工安全 在土木工程的施工中，安全管理极为重要，其不仅关系到施工企业的形象，还关系到参与施工的全部人员的生命安全，加强对施工安全的质量管理，能有效减少不安全事故的发生，进而确保工程建设的正常进行。首先，必须坚持安全施工管理的原则，应时刻树立安全第一的意识，在建设的过程中，必须时刻紧抓安全工作，这样才能确保建设及安全的同步进行。其次，应制定行之有效的安全管理策略。在土木工程的施工过程中，要加强对建设中的各类安全隐患加以严格控制，制定完善的安全管理制度。总之，要按照工程项目的不同施工特点，及时采用相应的措施进行责任管理。

2.3 土木工程竣工验收阶段的质量管理 工程的竣工验收不仅是土木工程施工的最后阶段，还是工程质量管理的最后工作。工程竣工标志着建设投资的成果准备转入使用，这是综合考核检验设计以及投资效益、施工质量等的最重要工作，因此必须加强工程竣工验收的质量管理。首先，应对工程的各个建设环节情况进行审核。其次，认真听取各个参建单位的工作报告，如监理单位，施工单位、设计单位等。第三，应认真审阅工程项目竣工的相关档案资料。第四，切实做好实地验收工程的工作，对设计、施工以及监理等工作的质量进行全面的评价。第五，做好验收工作后，应做好支付使用的工作。

3 结束语

总之，土木工程的质量质量好坏直接影响到整个筑工程的实体质量，也直接影响到参建人员使用者、社会群众等的生命安全，因此，必须在土木工程建设全过程中，加强对各个阶段、环节的质量管理，以确保工程的质量、群众的安全。

参考文献：

[1]张永涛.工程项目管理应抓好质量控制五要素[J].产业与科技论坛，2009，（02）.

[2]谭武，邓小军.施工企业工程项目质量管理信息化研究[J].中国建设信息，2010，（18）.