制度流程管理范文

制度流程管理篇1

一、划价

准备：

收单：

查询：

计价：

递交：

注意事项：

1、熟悉各项目和药品的收费标准和依据，熟练电脑操作，减少病人等待时间。

2、关注病人对价格的反应，及时和医生及导诊人员联系沟通，防止跑单。

3、这个工作可由导诊人员或帮助患者进行。

二、收费

1、准备：足够零钱、收费本、发票、笔等；

2、确认：当病人划价单递上来之后，认真看一下姓名，项目和金额：“xx小姐/阿姨，（如果是陪同人员则直接用‘您好！’）您这些项目共收费xx。”声音要足够让对方听清楚，此时如果我们有误，给病人会一个确认校对的机会，可以防止我们的失误。同时对收费员本身也可以减少操作出错的几率，因为说过一遍后就更容易记住。

3、收钱：当病人递交欠款时，伸手在底下接，因为付钱一定是手拿着钱在上面，收钱时手在底下是表示礼貌。仔细清点后：“收到您---元钱”。语速适中，吐字清晰，让客户听清楚（必要时用验钞机查验真伪）

4、找零：“找您---元钱，请您收好零钱和发票/收据”。递上找零钱和收据或轻轻放在桌上。切不可将零钱和收据往桌面上扔，造成对患者不礼貌的印象。

5、刷卡：“如果您没有现金，我们这也可提供刷卡的方便。”提供刷卡机，演示刷卡方法。

6、开发票：“如果您需要，我们可以提供我们医院的发票。”注意填写规范准确。

收好收费本，安全意识，注意随手上锁。

7、解释道别：“您拿着收据就可以去药房/检查室/治疗室/输液室/手术室去拿药/检查/治疗了，可以请导诊护士带您过去。xx小姐/阿姨，再见”。

注意事项：

1、态度要和蔼，要有耐心。不得用要帐的语气，不得用伤害患者及其家属的自尊心的语言。

2、观察病人潜在支付能力，及时与临床医生联系，提供有价值信息，减少跑单现象。

3、如果需要更改处方时，应请导医或亲自带病人到经治医生那里，请医生更改。

4、熟练掌握各项收费标准，杜绝错收、漏收现象。

三、发药

1、准备：整理药房和工作台面；熟悉药品的放置；

2、收方：“阿姨，您好！您一共有3种药。”

3、备药：“您稍候，我去拿药。”

4、给药：认真查对后，用专用塑料袋装好，交到病人手上，轻拿轻放。“xxx小姐/阿姨，这是您的药，有xxxx，请检查一下。”同时交待用药方法。切忌侧身把药扔过去：“这是你的药”。

5、提示：将服法、用量、注意事项等交待清楚或“请您根据医生的医嘱服用/使用。如果还有什么需要问的话可以和您医生联系。”

注意事项：

1、及时将新特药和即将过期的药品信息传递给临床医师，以减少临床库存。

2、发放处方药品应准确无误。操作熟练，动作要快。

四、化验

1、准备：

2、取样：取样时要“稳、准、轻”，针孔要压迫准确，尽量在病人面前将样品做好标记，这样减少病人的疑虑。对怕痛的病人要和她聊天，分散注意力。切忌动作粗暴。

3、化验：做操作态度要专心，认真，以免病人担心出错；要显得专业、熟练。

4、出报告：出报告时间应适度，最好在取样时先做好交待：“xx小姐/阿姨，您稍候，大概需要十来分钟。如果您还需做什么项目，可以先去做，呆会您过来拿或者我们送给您的医生（xx大夫）。”之后就要按时给她。不要太快，也不要太慢，这样可以给人说到做到的可靠性。

5、递交：将报告单递交给病人：“xx小姐/阿姨，这是您的化验结果，请您交给医生（xx大夫），它会和您解释的。”此时不要随便向病人做解释，以免和医生解释不符！如果结果与诊断相左，尽量先沟通，必要时重新取样。

注意事项：

1、定期与临床大夫交流工作中的问题，不断完善工作方法

2、当常规化验问题明显时，应主动向医生/病人建议做进一步的检查。

五、辅查

1、准备：检查环境整洁有序，需用设备运转正常。

2、接待：告知病人在做辅助检查的的准备和理由，例如对检查膀胱：“xx小姐/阿姨，您好，做b超前应多喝开水，这样检查就更准确。”递上一纸杯开水。估计可以做检查了，招呼患者：“阿姨，差不多了，您可以做检查了”。协助病人上检查床或摆好检查体位并做好解释。“请把上衣脱下来，好吗？因为上衣可能影响检查效果”。

注意保护病人隐私，因此在做检查之前应向患者解释并征得患者同意方可进行检查。

3、检查：检查时应该认真，严谨。操作要熟练，这样给人以专业印象，可以多用一些病人能明白的术语。应将检查结果及时和临床医生沟通，不下正常与否和治疗与否的结论，这由临床医师根据情况决定。手术中与医生配合时应以眼神、手势等进行交流，应营造一种轻松、安全的气氛。

如果检查失败需重新检查一次，应致以真诚歉意“对不起，我们可能还需再做一次检查，上一次检查不成功。我们不能在没有得到准确检查结果之前进行治疗。请您再配合一次好吗？”这样显示我们对病人的健康负责态度，可以更容易取得病人的谅解。

4、结束：“阿姨，检查好了，谢谢您的配合！再过xx时间，我们会把检查结果给您的医生，您可以先到您医生那边，好吗？”告知病人下一步去哪或让导医引导进入下一环节。

注意事项：

1、避免使用不良刺激型语言：“啊呀，肿瘤好大”不要大惊小怪。

2、出现仪器故障或操作意外，不要慌乱、忙乱等现象，给病人不安全的印象。

六、输液：主要指输液室护士

1、准备：按照相关制度管理和及时整理输液室；

2、接待确认：主动把病人安置在输液椅或床上，遵守三查七对规则，和患者一起核对药品，再次向患者确认，消除病人对用药的疑虑。“xx阿姨/小姐，您先坐这，您这次使用xx药，输液/肌注，对吧？”

3、配药：“好的，您稍候，我去配一下药，呆会过来给您输液/打针，好吗？”

4、操作：辅助病人选择合适体位。严格无菌操作，尤其在病人面前，一定要显得非常熟练和专业，同时可以和她聊天，主要分散病人的注意力，减轻疼痛，同时可以获得病人一些信息。

特别是肌注病人，可以边注射边与她沟通，“您怎么不舒服呀？怎么没选择输液呢？没时间吗？”当得知病人有时间时，可以说：“那输液多好啊，您想啊，青霉素注射一次一支，一天才两支，痛不说，这两支药还有一部分不能吸收，输液一次就十支，而且全部进入血液，效果肯定比肌注好。”如果肌注病人认为输液费贵，可以说：“其实并没有多花多少钱，输液比打针节省您一半时间，而且一天只来一次，效果明显。打针起效慢，我们这有好多病人打了几针之后感觉效果不明显又改成输液，反而多花钱。象我们家人有病，我就愿意输液。”

5、关注：在输液过程中，应每隔15分钟定期巡视，不时询问病人的感觉，辅助病人调整到舒适体位，并做好交待。“感觉怎样？累了吗？来，换一个体位看看，应该舒服些。这瓶药大概还要xx时间，不用急，我会经常过来的，到时我会帮您换的。”让病人心中有数，感觉我们无时无刻在关注她。

可以根据情况暗示她还可以增加其他方法或药物---使用举例法效果比较好“上次xx也和你一样，她当时．．．

6、结束：输完液/肌注完毕，要让病人稍休息一会，进行观察，防止输液反应，可以表明我们认真负责的态度。应告知下一步做什么和要注意什么。“阿姨，你稍休息几分钟就可以了。请您明天再过来，好吗？”

注意事项：

1、在输液过程中，强调医生的权威、医院的先进设备、显著疗效，坚定病人在我院的治疗信心，从而提高复诊率。

2、杜绝“无声操作”或只“交待”不“沟通”。思维要敏捷，回答问题巧妙，保证回答不影响病人对医生和医院的信任。

3、如果复诊病人抱怨效果不好，应主动和主诊医生联系，将病人的情况告诉医生，此时医生应主动问候病人，及时更换药品，以免病人不满。

4、出现过敏反应，应该做好准备，不要慌乱，在医生的指挥下按程序操作。

七、治疗：主要指治疗室护士

1、准备：整理治疗室；检查各种治疗仪器的性能；调整心理状态和整理衣着外表；了解病人基本情况

2、接待：①接待病人面带微笑、声调柔和、语速适中，目的是减轻病人的紧张情绪；②自我介绍：“您好，您是xxx小姐/阿姨吧，我是治疗室护士xxx，我现在来接您去手术室，请把贵重物品交给您亲属/朋友保管”；③协助其上治疗台/治疗床。

3、操作：对初诊病人，在治疗时要事先告知下一步操作及其感觉，让病人有心理准备：“不要紧张，放松些。”“这样可能不太舒服，我动作会尽量轻些”“现在我要给您做光谱，如果觉得热就跟我说一声，光谱是治疗宫颈．．．”

对复诊病人则要询问目前情况，“今天感觉怎样？舒服些了吧。”如果病人感觉很满意，“还要坚持，再做几次效果更好。”如果病人对上次治疗感觉不明显，则给一些心理暗示“您的宫颈的颜色已不那么红了，分泌物也少多了，再做几次效果肯定更好的。”同时将治疗效果及时告知经治医生，为其主动问候病人并更改治疗方案提供依据。

在治疗过程中，应多和病人说话，一方面可以分散她的注意力，减轻治疗中的不适感，另一方面可以向她介绍治疗仪器的原理及效果，增强她坚持治疗的信心。“您是xx大夫的病人吧？她这类病人可多了，她对这种疾病从用药到辅助治疗有她独特的搭配，效果挺好的。”

对病人试探性问题回答要巧妙。如轻度宫颈糜烂的病人在治疗时问“我这种情况要不要手术？”护士不知道医生怎么向病人交待的。所以不必直接回答“您现在是轻度糜烂，如不及时治疗会继续发展，宫颈癌就是宫颈炎症长期不治或久治不愈发展而来的。您现在用药或手术都可以，当然凝固刀治疗会更快一些，效果也好，恢复也快，哪种方法更适合您，医生一般都会考虑的，这一点您请放心。要不我帮您再问一下？”

4、结束：告知病人下一步该做什么，提醒病人遵照医嘱的重要性。

注意事项

八、手术：主要指手术室护士

1、准备：①手术室的整理；②常用器械及其功能校定；③常规消毒药品准备及其消毒；④个人服装外表及心理调整；⑤了解病人的一般情况。

2、接待：①接待病人面带微笑、声调柔和、语速适中，目的是减轻病人的紧张情绪；②自我介绍：“您好，您是xxx小姐/阿姨吧，我是手术室护士xxx，我现在来接您去手术室，请把贵重物品交给您的亲属/朋友保管”；③引导：“请跟我来”；按照引导行为规范进行（参见导医节）。④交谈：“您是xx大夫的病人吧”。一方面打开话匣，缓解患者紧张，另一方面可以确认病人身份。⑤安抚介绍：“不用紧张，这个手术时间不长，xx大夫经常操作这种手术，技术非常娴熟，经验很丰富，你完全可以放心。”或者“我们这种手术配有很先进的医疗设备…”

3、操作：按照医生的要求和指示行事，递交器械到位，协助医生做好病人的沟通工作。

当在手术过程病人情绪不稳定时应及时和病人沟通，了解病人的感受，观察病人的生理变化

协助医生做好病人的沟通工作，特别在医生不好说而护士可以旁敲侧击的场合，可给医生一个缓冲/回旋余地，并突出专家的权威地位。

4、结束：应告知病人下一步该做什么，此时应着重遵照遗嘱的重要性方面，必要时应引导病人交接给导医或者下一各环节的接待者。

5、后续：送走病人后及时回到岗位，整理器械，手术台面等。重新准备接待下一位病人。

注意事项：

整个过程应该“树立医生权威，配合治疗方案，突出先进仪器，相互沟通病人情况”

制度流程管理篇2

因此集团领导有意推动流程管理，希望借助流程管理来打通部门墙，于是在集团的精益管理部安排了专人负责流程管理活动。而这个流程管理负责人在接受这项工作以后迷茫了：领导交待的是解决部门业务规范性问题以及跨部门合作问题，而这些问题往往涉及各个部门的直接利益，领导既没有倾向性，又希望精益管理部能解决问题，精益管理部在和多个部门领导反复交流以后，始终拿不出一个可行的方案，甚至连基本的流程梳理工作都很难进行下去。

B公司是一家从事装备制造的国企，轰轰烈烈地自上而下推动了两年的流程管理工作。从最初的理念导入开始，领导亲自带队参与，设立专门的部门组织流程管理活动，并借助外力提供方法与工具来推动，设立了流程绩效指标，制作了流程蓝本，组建了成熟的流程管理团队，制订了管理制度，也开始利用流程优化帮助企业提高业务执行效率。然而轰轰烈烈之后，从管理层到执行层都出现了疑惑。管理层的疑惑是流程管理做了这么多工作，未来要朝着什么方向发展呢？执行层的疑惑则是前几年推动项目管理，这几年推动流程管理，后面还有质量管理、供应链管理……这难道只是一个管理创新的反复工作吗？

宋代禅宗大师青原行思提出参禅的三重境界：“参禅之初，看山是山，看水是水；禅有悟时，看山不是山，看水不是水；禅中彻悟，看山还是山，看水还是水。”在流程管理这个领域里，也存在类似的境界变化。

第一境界：看山是山，看水是水

第一境界里的企业，只看到了流程管理的概念，A公司就是如此。企业采用流程管理通常有两种情况：一种是企业领导听过流程管理的概念或做过一些流程管理工作，觉得现代企业要用现代的管理工具，于是流程管理便被拿来作为管理提升的工具；另一种是企业领导发现企业管理出现了问题，正尝试寻找新式管理工具来解决问题，流程管理便被用来做实验品。很少有企业一开始就很清醒地认识到流程管理的作用和价值，摸索自然在所难免。

这类企业的流程管理通常有一些共同特征：领导授意；有专门负责流程管理的岗位，但权限不高；被用来解决难题； 推进力不足。

流程管理的建设一般是自上而下的行为，因为追求管理提升的通常是领导，而像流程管理这种体系化的工具往往只有高层领导才有使用它的意识，所以在企业中推进流程管理，大多都是领导授意的行为。自然，领导会在企业中设立相应的岗位或是安排指定的人员。大多数流程管理部门和其他职能部门是平级部门，在资源调配上不是那么容易。

如A公司，流程负责人发现各个部门看似都比较配合，不过这种推动的过程也是一个艰难的过程，它既要平衡各个部门之间的利益关系，又要考虑到协作的效率，同时公司解决问题的机制和工具也常常不够明确，更重要的是缺少一把手的支持和授意，这就使得负责人在做很多活动时，推动起来总是力不从心。

处于这一境界的企业，对流程管理还很迷茫，也只是一种尝试。企业知道这是一个有用的工具，但对如何来使用这种工具却没有很清晰的概念，实际操作人员常常只能在领导指示和借鉴外部经验之间徘徊，所有的工作都是围绕着解决某个特定问题展开。这个时候的流程管理其实只是停留在流程字面本身，无非就是借着流程的名字来尝试解决一些问题。

第二境界：看山不是山，看水不是水

第二境界的企业，已经建立了相对健全的流程管理体系的企业，如B公司。

当企业领导开始真正地重视流程管理以后，企业也经历了一些流程管理体系的建设与探索，慢慢就会进入第二种境界。在这种境界中，企业一般已经有较为健全的流程管理组织结构、完整的流程管理流程、对应的流程绩效指标、流程落地的工具、对流程情况监督的制度和方法，甚至有整套流程优化的处理机制。企业对流程管理有了新的认识，同时也多了一些疑惑：流程管理，仅仅是对流程的“管理”吗？

企业对于流程管理的迷惑还有常见的两种：一是流程管理与其他管理的关系，另一个是流程与制度的关系。

很多企业热衷各种管理创新活动，如6S、TQM、360°Feedback等，活动常常有热闹的开始，却悄无声息地结束。在引入流程管理概念以后，这倒是一个长期持久的管理提升活动，但如何与其他的管理活动结合起来，发挥更大的价值，这是许多流程管理负责人思考的问题。流程管理可以看作是一种基础性的管理，流程本身就涵盖了企业的各项常规活动过程。可以说企业的方方面面都是由流程组织运作的，但流程又不是聚焦于某个具体业务的技能。虽然有流程作业指导书可以指导员工操作，但如何实现更高质量的操作则不是流程能够判断或是建议出来的，这就需要用其他的管理工具来提升。这就是流程管理的一种延伸，从基础管理延伸到各种专项管理应用。而这些管理应用可以建立在流程体系的基础之上，用流程做框架，辅以专项管理工具来实践。

很多历史悠久的企业有非常完善的制度规范，在做流程管理的过程中常常会将制度拿出来比较参考。制度和流程是互补的关系，流程定义了做事的过程，制度则定义了做事的规范，因此流程形成了企业的整体运营框架，制度则帮助对这个框架进行巩固，以支撑整个企业的正常运作。至于人们疑惑的原因，更多的是因为以往很少有流程这个概念，因此在以往的制度中会包含着流程的过程。只要明确流程和制度各自的职能，规范好各自的表达形式，就能更好地实现流程与制度的结合。

第三境界：见山还是山，见水还是水

当企业解决了这些对流程管理的种种困惑以后，自然就可以进入第三种境界。这个境界的企业，流程意识已经融入到整个企业文化和管理意识当中，员工做事首先考虑是否符合流程，核心的业务流程则已经固化下来成为企业运作不可脱离的过程，企业的组织结构会随着流程优化而弹性变化，各项管理提升在流程的基础上实现，这其实就是最近一段时间比较热门的一个词语――流程型组织。

制度流程管理篇3

关键词：流程管理；高校财务会计；财务流程；信息化建设

随着社会经济的快速发展，中国社会各方面都在发生着深刻的变化，高校的教育体制也在进行深化改革，在招生教学方面都有着多样的管理方式。近些年来，大多数高校的办学规模在持续扩大，也增加了其财务管理的难度。某些高校在拓展规模的时候，过于追求速度，在财务管理方面出现了问题，比如在教学方面的投入较少，而大肆进行建设其他楼宇。

一、高校财务会计管理以及制度现状

（1）高校会计内控制度需要完善。虽然当前高等学校教育事业在不断发展，但是还没有及时跟上经济改革的步伐，也就使得当前财务会计制度没有及时执行，没有约束到财务管理工作的开展，这样就使得高校资产在安全方面存在隐患。并且在高校的财务管理岗位上，经常出现人员的变动，不能形成有效的业务关联，也使得当中存在着人员业务素质不高的情况。这些都会削弱财务管理的水平，同时岗位设置也不合理。比如收付款业务由多人进行处理，采购物品不经验收就直接入账，这些都会滋生腐败现象。并且在财务投资方面缺少评估和监管机制，使得高校资金运用出现问题。另外，高校在日常的财务会计处理中，片面重视货币性资产的管理，却在固定资产盘查和清点工作上出现疏忽。

（2）财务运行机制不健全。高校因为其特殊的管理方式，大多采用的是统一领导，分级管理的财务管理方式，这样在实际的操作过程中，存在着统一领导和财权分配相矛盾的问题。高校财务统一领导也存在着两种极端情况，过于民主或者过于松散。目前高校普遍采用校长负责制，在财权分配上基本是由校长和一些中层干部来进行处理。虽然这种形式对财权有相关规定，但是没有形成相对应的经济责任追究制，在实际的审批权方面，没有达到应尽的义务和责任，相对来说只把开源节流责任落实到财务会计人员身上，就不利于高校财务制度的有效建立。

（3）财务管理监督不到位。作为国家出资投资的高等院校，它的所有人也是国家，这也是一种国有教育资产。但是由于体制方面的问题，国家机构放松了项目投资的经营效益，对资产管理方面不作太多要求，而是在资产的投入方面交给了高校负责任进行管理。虽然国家是投资人，在这个过程没有及时进行监督，出现了产权不一的情况，不能有效监督财务管理工作。高校管理者不需要承担高校运作效益的实际责任，进一步使得高校资源配置缺乏有效监督和管理。因此在这种情况下，高校在财务管理上拥有较多的自主权，相对来说就会不作细致的成本核算，从而使得高校的财务管理工作不能有效发挥应有的作用。

（4）财务人员结构合理化有待提高。目前的高等教育在扩招的前提下，规模也在不断扩大，相应的在市场经济体制下，高校的财务管理内容以及制度也随着复杂起来。但是在这个发展的过程中，高校在教学以及科研质量方面虽然重视，而财务会计制度以及管理方面有所放松。某些高校管理人员任人唯亲，使得财务领导岗位没有专业人员担任，岗位搭配不合理，信息化技术能力较低，知识更新速度跟不上高校教育发展速度，不能为高校管理决策人提供有效的财务数据作为政策参考，这对高校的财务管理工作形成了较为严重的负面影响。随着高校新会计制度的颁布和实施，财务会计人员需要不断提高专业技术水平，才能适应信息化发展和高校财务管理工作的执行。

二、加强高校财务流程管理的意义

（1）有利于财务会计制度的简化。财务制度优化离不开财务管理的科学化，因此加强财务流程的管理，能够使得财务会计人员在职责流程的梳理和确认之时，可以更为详细的熟悉财务管理方面的内容。在此情况下，财务管理工作的实施者和管理者就需要对其中存在的重复业务进行甄别和判断，尽量简化在财务制度方面的程序。在流程管理的基础上，这就可以使得财务管理的程序更为科学化与明晰，简化和删除不必要的程序，使得高校财务会计制度进行合理优化和简化。

（2）提高财务岗位制度的优化水平。在财务流程管理的过程当中，每个管理人员都需要进行动态化的管理，能够找出一些不太合理的职责安排，并且注意其中存在的职责和权力分配不到位的情况，对于这些工作量不平衡的情况及时进行分析解决。会计岗位制度的后期，管理者需要根据定岗、定责与定人员的任务，来进一步分配各个方位的任务，尽力去避免不同岗位间的职责重复。因此，财务流程管理工作能够促进财务会计岗位之间的联系，使考核的指标更为公正，密切财务会计人员之间的协调关系。

（3）促进会计内控力度的强化。财务内控力度是流程管理的一个重要意义，财务流程的管理工作和任务，可以说是高校财务管理者对于高校财务工作的再一次确认。在实际财务会计管理的过程中，通过流程管理能够发现一些明显存在不足的工作内容与环节。基于此，制定高校的财务制度，财务会计人员就能够针对高校财务管理任务提出针对性的建议，制定实际性与可行性相统一的内部管理制度，明确财务会计管理的重点与关键节点，更为有效地使得程序合法化与规范化，对高校财务风险予以控制。

三、加强高校财务流程管理以及制度优化的建议

（1）重视财务流程管理的事前控制。在进行财务流程管理之前，要做好前期的准备工作，为财务流程管理工作质量的提高打好坚实基础。首先要做好前期的准备工作，对财务流程管理进行细致谋划，积极动员大家参加到流程管理的活动中去，尽力要求所有高校人员参加到会计制度优化的全过程中，出谋划策。并在此过程中对高校财务流程管理以及制度优化的重要性予以分析，还要对详细的制度优化过程进行安排，结合当前高校的财务制度以及管理现状，细致分析所可能遇到的问题，针对性地提出可以解决的办法。在此过程中要协调好高校每个部门之间的关系，积极配合好财务管理部门对财务流程的管理和制度优化。除此之外，在开展财务流程管理以及制度细化工作之前，需要根据高校情况制定出一个科学合理的财务流程管理和制度优化方案，通过问卷了解高校财务制度运行的财务流程，根据高校的财务管理现状分析所存在的问题。

（2）加强高校财务流程管理的过程控制。基于流程管理的相关理论，可以知道财务流程管理是一个复杂长期的过程，需要多方面的联动配合，在此之前，需要在了解高校现行制度的基础上，对目前的高校财务管理工作进行梳理和确认，这样可以使得每个部门以及人员能够有效地了解到财务流程管理的重要性和方式，当然也可以使得财务流程管理工作进行得更加流畅，适用于高校财务制度优化的全过程。高校财务会计制度优化，也要结合财务工作的实际意义和内涵，以决策科学化和监督合理化为目的予以确认，更加有效加强高校财务流程管理，从自身发展的实际作为出发点。在梳理岗位职责，进行流程管理的过程中国，要加强岗位职能的实际效益，使得其职责与工作程序可以明晰化，提高其在制度与实际管理的和谐水平。只有这样，对高校的财务会计工作内容进行全面的整理，基于流程管理的方法，明确各部门财务指标，明确岗位职责，高校财务会计的工作质量才可以迅速提升，而财务会计制度的程序化与规范化才可以持续深入进行。

（3）增强财务人员专业技术能力。财务会计人员的专业技术水平关系到高校财务制度优化的有效制定和执行，并且也影响这会计管理工作的进行。一般来说，新的会计制度，就会提出新的要求，这也就对高校的财务管理工作提出了更高的要求。在这种情况下，财务会计人员需要在专业技术能力上注意，不断提升自己的专业素养，更加满足当前高校要求的财务会计制度优化发展的需要。因此，会计专业人员需要不断充实自己的专业知识，进一步提升专业技能。除此之外，作为高校单位更加需要对财务工作人员进行专业有序的培训，使得其可以明确自己的职责，丰富和完善专业财务人员的知识结构，有利于提升其财务会计的管理水平。更多的是，在信息化建设的前提下，财务管理工作需要这些人员更加增强责任感，提升计算机操作水平，端正工作态度，学习全新的会计制度和信息化，认真面对这些新变化，逐步适应新会计制度下的财务管理要求以及制度优化。因此，高校要挑选并且培养出一批专业与高道德水平较高的会计人员来负责每一个岗位。同时采用精细化的信息管理平台来增强其科学化操作能力，使每一项财务流程以及会计制度都得以落实，进一步提升财务管理以及制度优化的质量。

（4）提高高校会计信息化管理水平。信息化管理是预算的辅助硬件，信息化的预算有利于准确进行会计控制。基于信息化管理的预算，可以更好地监督资金的运用和统筹管理，系统化的把握财务预算，使得财务管理工作可以更加有序进行。与此同时，还可以使得高校会计规避风险，避免无限制的支出而出现赤字。基于此就要加强高校财务管理工作的信息化建设水平，这也是加强其财务管理工作的切入点。在这方面需要重视信息化技术平台的搭建，通过这个平台对财务报表进行全面系统化的分析，更加及时找出存在的问题和缺陷。最后，在信息化管理方面，需要对高校财务会计制度进行优化，从细微处入手，使得每项财务会计制度有据可依，切实执行下去。高校的财务管理工作是高校管理工作的重要组成部分，而高校财务流程管理工作以及制度优化也是提高会计工作质量的重要保障。高校管理者也要关注财务流程管理工作，增强财务信息化工作水平，使财务工作人员按照规章进行办事，使得高校财务管理更加趋于科学化。只有财务流程管理达到科学化的水平，高校财务管理工作质量才能提高。

作者:陈纪南 王怡 单位:江苏大学

参考文献：

1.杜俊萍.论管理会计在高校财务管理中的应用.会计之友，2014（26）.

2.张岚.新高校会计制度下的高校财务管理研究.中国总会计师，2014（12）.

3.谢合明，何小敏.高校财务与会计机构分设的实践性探讨.会计之友，2016（12）.

制度流程管理篇4

目前国内外学者关于企业流程管理和流程优化方面进行了不少实证方面的研究，主要以案例研究为主，本文以某石油公司为例，构建石油流程管理问卷，采用一定的描述性统计和交叉统计相结合的方法，深入发掘并实际解决苏南公司在员工流程管理方面已经出现的或潜在的、深层次的管理问题。

本次研究在苏南公司西安项目部及作业区范围内发放问卷并回收，采用SPSS对数据进行了录入和分析。首先对样本按照不同的属性进行分类汇总，然后对问卷内设置的单选题项和多选题项分别进行分析和说明。其次对问卷进行分析，包括信度分析和效度检验。信度和效度检验主要用于研究指标的科学性和内部一致性，在本次研究中主要用来评判各维度内的各个问题设计的科学性和合理性。采用Cronbacha系数来表征问卷的信度。运用因子分析方法来检验指标体系的效度，对本研究的3个维度，12个单选题问题进行分类，以研究通过实际数值获得的指标归类结果是否和研究理论推导结果相一致，便于后续的进一步研究。如问题间的差异性比较明显，进一步对问卷各维度的问题设置进行改进，并对改进后的各维度问题情况再做信度和效度检验，确保问卷中各维度的问题具备科学性和合理性。最后，对流程分析的三个维度单选题进行简单汇总统计。先对维度内的每道题按照“非常不同意”、“不太同意”、“说不准”、“基本同意”和“非常同意”5个选项分别统计，分析该题所反映的维度层面下苏南公司的情况；再按维度进行汇总，分析苏南公司在该维度所处的状态，整体分析苏南公司在各维度及各个维度层面的发展状况。然后，对流程管理的三个维度对照样本的不同分类进行均值对比，通过均值的波动初步发现在苏南公司内部流程管理中各个部门或者不同层次员工内的情况，找到流程管理建设的突破口。

二、问卷构成

苏南公司流程管理问卷先对样本的属性进行分类和统计，问卷从不同的方面反映样本属性及样本数据的层次：①您的职务属于？②您的工作性质？③您来长庆油田公司的时间？④您的文化程度？然后依据流程管理的组织管理、流程制定、流程执行三个维度对问卷进行设置，其中，组织管理主要涉及公司制度公正、合理；公司流程制度已经很健全，基本没有缺失？公司管理层重视制度流程？各层员工关注和重视制度流程？等。流程制定主要涉及苏南公司制订的管理制度得到有效的执行；工作流程比较顺畅；公司制度流程完善有很好的连续性和及时性；制度中的权责划分十分明确等。流程执行主要涉及制度流程执行得到了有效监督；制度流程执行结果得到及时的监督、考核；制度执行效果能够得到很好的评价和反馈；公司的各种流程制度无相互矛盾。

为方便统计，更直观、清楚、明确的测量态度，本研究将采取以下的赋分原则：首先，将赋分的分值固定在1-9的范围之内，在这个范围内进行赋分；其次，对于表示程度的问题的赋分将分为五个等级，分别是1、3、5、7、9，这主要借鉴了李克特（Likert）量表设计思想，具体赋值方法如下所示：A非常不同意=1分；B不太同意=3分；C说不准=5分；D基本同意=7分；E非常同意=9分

三、问卷基本情况

采用问卷调查的方法对苏南公司以上三个维度的发展现状进行分析。调查对象是苏南公司全体员工，问卷调查分三次进行，分别在苏南西安公司、作业区机关和作业区非机关（非机关包括C1集气站、C2集庹竞椭楹捅U系悖，具体情况如下表1所示。

通过对参与调查的员工个人属性的统计（详见分析报告）可知，本问卷调查的样本结构存在以下特点：①从职务分类来看，本次参与调查问卷的职工基本属于普通员工，少部分为基层管理人员，由此可以看出本次调查问卷可以强烈反应一线员工的诉求。②从工作性质分类来看，本次参与调查问卷的职工集中在总部专业人员和其他，通过罗列分析可知，其他主要包含一线技术工人和操作人员，且西安总部人员比例明显高于作业区人员。③从工作时间分类来看，本次参与调查问卷的职工约3M5的员工选择10年以下，由此可以推测苏南公司人工整体是一个比较年轻的团队，对于奋斗期的员工会更加注重关于绩效考核中晋升和薪酬问题。④从文化程度分类来看，本次参与调查问卷的员工以本科生居多，且本科以下学历占总人数约1M5，是一个高素质的公司，员工会更加注重绩效考核的公平性和可行性。⑤从部门分类来看，本次参与调查问卷的员工在10个部门之间的分类基本平均，以部门层次进行的数据分析能较全面的反应公司内部的真实情况。

四、存在问题

1.对三个维度下的统计量描述可以看出，每一维度下均有20%～30%的人员对该维度不赞同或概念模糊。其中流程执行维度的问题最为突出，包含的四个问题，均有30%左右的人员不认同或概念模糊，说明：①公司的制度流程在执行过程中没有得到有效的监督，其执行结果也没有得到及时的考核和很好的反馈；②公司很可能存在有不足1/3的人员对公司的流程制度不熟悉，导致不能有效地参与到相关活动中。

2.对于流程管理的组织管理维度，通过描述性统计和均值对比可以看出均值的范围在4.5―8.2之间，对样本的不同层次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之间，得分趋于基本满意。其中大专学历工作人员均值4.5，说明该群体在制度流程上没有体现足够的关注度，公司应该加强对该群体的制度流程教育，使该群体足够感受到公司制度的公正、合理。

3.对于流程管理的流程制定维度，通过描述性统计和均值对比可以看出均值的范围在5.25-8.5之间，对样本的不同层次的分析可以看出均值集中分布在6-7.5之间，得分趋于基本满意。在不同工作性质层次下，总部行政人员均值得分5.25分，说明在公司的行政工作流程不太顺畅，制度流程和权责划分中存在一些问题；均值范围的最大值和最小值均在工作性质层次下出现，说明不同工作性质人员之间对该维度的认知存在较大差异。

4.对于流程管理的流程执行维度，通过描述性统计和均值对比可以看出均值的范围在5.14-8.13之间，对样本的不同层次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之间，得分趋于基本满意。其中综合办公室、生产安全部、总部行政人员和中专或技校学历工作人员均值得分处于4-5分之间，说明该群体对公司制度流程执行过程及结果认同度不高，在工作性质层次下，最低均值为总部行政人员5.19，最高均值为分子公司管理层为8.13，说明该层次下工作人员对该维度认知存在较大分歧。

5.针对不同职务员工，苏南公司应该注意完善对科及副科工作人员的流程管理。对不同工作性质人员，苏南公司应该加强总部管理人员中组织管理，对总部行政人员和总部专业人员应重点完善三个维度；对不同工作时间各维度综合分析，得知苏南公司应加强组织管理以留住工作经验丰富的老员工；对不同文化程度各维度综合分析可知，苏南公司在组织管理上存在亟待解决的问题，此外公司的相关政策似乎忽略了文化程度较低的员工，导致该群体对公司各维度满意度均不高；通过对不同部门各维度综合分析可知，苏南公司应适当修改对生产安全部、综合（党委）办公室、计划财务部的流程管理。通过各维度不同背景下综合分析可知，苏南公司在流程管理中存在的最大的问题是组织管理，该公司不同背景员工对公司组织管理满意度均不高。

五、建议与对策

1.建立合适的企业文化。 企业流程设计或再造一般均以流程橹行摹⒁宰非罂突满意度的最大化为目标，这就要求企业与时俱进，慢慢的从职能管理模式转向过程管理，以便构建更加适合企业发展的管理体系。从这个角度来讲，企业在进行流程管理的过程中，应该积极改变和调整传统做法，树立现代化企业管理观念，开展“积极向上、追求变革、崇尚效率”为特征的企业文化建设活动，使得整个企业成员处于良好的文化氛围中去开展各项工作，以实现工作效益的最大化发展和进步。

2.树立流程管理观念。在进行流程化管理的前期，要树立正确的流程管理观念，尤其是要发挥领导在此过程中的带头作用，将其作为重点对象，发挥其在提高运营效益和经济效益方面的作用，树立正确的流程管理思维观念，为开展流程管理工作打下基础。简单来讲，只有企业的董事长、总经理、总监等高层领导提高对流程管理的认识，企业的流程管理改造工作力度将不断强化，所带来的经济效益也不断提高。

3.注重培训工作开展。从本质上来讲，流程管理是一场企业内部的改革。改革就需要开展大量的培训和教育工作，以保证企业上下齐心协力，树立正确的流程管理思维，践行流程管理工作，实现管理者与企业员工综合素质的提高。尤其是以此方式去实现企业的管理团队与员工提高对流程设计和再造的认识，共同认识到流程的意义，认识到流程设计和再造对企业生存和发展的作用，这样推动与实施流程设计和再造才会收到良好的效果。此外，应当加大培训，不断改善思想观念，积极鼓励员工以更大的热情参与到流程管理新秩序的构建过程中去。

制度流程管理篇5

经营速度与复杂性的增加意味着几乎要争分夺秒地进行管理，既要注重成本优化，又要注重企业绩效质量。

《哈佛商业评论》上的一篇研究表明，具有同类一流绩效管理流程的公司所取得的资产回报比竞争对手高出近百分之三，股本回报则高出百分之五强。

组织运行正由传统的职能型转向客户导向的流程管理，精心组织、协同作战和增值是现代业务流程管理的新特色，业务流程决定组织结构，而不是组织结构决定业务流程。

流程管理应运而生

以往的企业只注重技术水平和生产能力，而现在更加关注消费者的需求和潜在需求。为了适应新的市场环境，人们开始寻求新的管理方式，流程管理也就应运而生了。建立在流程管理理念基础上的业务流程再造(business process reengineering)提倡的是以消费者导向进行组织变革，鼓励员工授权以达到适应快速变动的环境的目的，核心是要为企业构建“把消费者的需要放在中心地位”的流程体系。企业开始由传统的“高耸式”管理模式向“扁平式”管理模式转化，大大提高了企业的运行效率，达到整体流程最优。

企业选择流程管理有以下三个理由：

第一个理由是使全体员工围绕一个原则办事，避免制度放松。在企业运行中，制度的执行难和习惯性的放松，是企业的一个大问题。一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过，那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。时间一长，所有的制度管理就变得很难推行。有的时候，制度在推行时，往往是各个部门在推销他自己分管的那个分支的“制度”，但他们推销的那个“制度”恰恰与企业整体运行关系很不和谐。所以，企业全体员工都围绕一个规则、一个制度办事，企业才能将战略变成行动。这就需要流程管理。

第二个理由是决策要扁平化。过去在目标管理中，每一级、每个人都有一个目标，但往往变成各自为政、各人为政。到了年底的时候，完成目标的，就算完成了；完不成目标的，年底已到，也无法补救了。在形势比较好的时候，每个人都能做好；在形势不好的时候，大家都做不好，控制都来不及。另外，在竞争中，有时会有较特殊或者大单合同需要特办的情况，会出现规范业务与特事特办的问题，百分之百的规范、百分之百的特事特办都不会提高效率。如何使规范业务与特事特办能够很好地平衡，这要求我们找到一个可以持续改进的管理手段――流程管理。

第三个理由是更关注过程。现在实行的流程管理，是把对目标的关注转化成为对目标和过程的共同关注，强调执行力。这就是企业需要进行流程再造的理由。

流程管理的驱动力

理清楚企业的流程清单，把流程分类分级，对管理来说固为重要，但是流程管理的价值仅仅如此吗？

很多的企业，没有想清楚自己为什么要做流程管理，或者说自己的现状问题是什么，而流程管理可以解决什么。

没有真正驱动力的流程管理，是企业感受不到流程管理价值的重要原因。这种驱动力既不是来自于盲目跟风、学习所谓先进管理思想的心态，也不是来自于企业老总在项目动员大会上的表态，而是来自于流程真正能够带来的业务上和管理上的效益。

根据客户本身性质的不同，流程管理的目的或价值点都不会完全一样。

在流程管理或优化的驱动因素中，业务模式变革的频率不高，但是一旦发生，就会触发比较激进的流程变革。由于战略的重新选择或者业务模式的变化，将对企业的盈利能力起决定性作用。因此，这种情况下的流程管理，其能够创造的效益可从以下几点来看。

――帮助企业从流程的维度重新把握整个业务和管理体系。业务模式改变了，组织结构、流程、绩效考核无一不随之而改变，流程管理是很好的实现一维切入、多维渗透的工具。而对业务部门而言，流程的重新梳理可以明确业务模式变了后，下一步该怎么走，如何应对变革。

――对企业动荡时期的平缓过渡。业务模式的改变引起的流程变更，非常类似于我们曾经熟悉的业务流程重组概念（BPR）：“对企业的业务流程进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。业务流程重组强迫企业思考：其战略目标是什么？如何获得更多的市场和客户满意度？应该采取什么样的工作方式？等等这样的问题。它一般会导致企业组织架构的调整、员工的变动等等。在这种情况下，一套完整的流程管理方法论可以从系统的角度，来减缓业务模式变化引起的困惑、混乱，降低变革风险。

全球供应链管理

供应链企业系统影响了从安排订单、管理生产、控制存货和采购到销售支持和顾客关系管理的无数流程。

出口贸易公司利丰集团（Li & Fung）拥有世界上最庞大的采购与生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。利丰贸易有限公司总裁布鲁斯.罗克威兹（Bruce Rockowitz）表示：“在美国，在任何一家商城里，都会有30%到40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司，但在各类服装以及家庭用品背后，却是我们在提供服务。”

罗克威兹在说明利丰如何处理全球商业事务时谈到：“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”他表示，利丰没有实体资产。由于旗下没有什么加工制造厂，因此公司所有资产都是无形的。“虽然利丰没有实际资产，但其市值却达到了120亿美元。这是一家充满活力和非常灵活的企业。去年，我们向世界运送了20多亿件货物”。利丰在每个进行生产的国家和地区都设有办事处。如今，利丰贸易有限公司在世界范围内已设立了近70家办事处，共有员工11000名。

罗克威兹还谈论了新型供应链模式发展的方向。在旧的模式下，工厂制造什么人们就卖什么。他说到，这并非市场驱动，而是生产驱动的。“整个供应链的机制相当混乱，当时并没有真正的供应链”。

而新型供应链更能满足市场需求，它注重的是消费者需要什么，而不是工厂生产什么。“这一发展改变了整个生产理念，你必须灵活经营，”罗克威兹说，“这是个互动的世界，你要和消费者打成一片，并与IT界分享尽可能多的信息，包括销售什么、生产什么、有多少时限，以便使生产和需求相匹配。如今，零售商在供应链上相互竞争，可以说，得供应链者得天下。”

他还指出，利丰模式的一大优势在于，公司能针对不同客户的需求编制供应链。“我们将供应商、制造商和物流人员组织在一起，为客户创建一个我们认为最合适他的供应链”。

这些变化也开始波及到零售商。“我们发货方式中的一切都在改变。旧的供应链只负责发送货物，到了商场，商家还要在服装上加上价格标签、挂上衣架，或添加一切必需附件。现在，我们发货时就包揽了一切，商家几乎不用再做其他补充工作。包装领域的情况也是如此，在包装前，所有准备工作都已完成了。我们还会在包裹或服装中放入一个小芯片，这样不管是在哪个运送环节（船上还是在商店），都可以随时随地跟踪货物的所在地”。

制度流程管理篇6

关键词：流程；管理；难点；措施

一、概述

（一）生产型企业的定义

狭义而言，生产型企业一般是指有实物产品产出的企业。本文为了利于分析，将生产型企业简化为“领导层-管理部门-基层单位”的结构。

（二）生产型企业流程管理的实施背景

“十五”以来，随着生产型企业跨越式发展步伐的加大，企业内重管理、抓管理的氛围日渐浓厚。以东方公司为例，2006年东方公司推出了首版76项行政主要管理工作流程图；2009年，流程图管理体系修订再版，形成共计82项的新版行政主要管理工作流程图。在实际执行过程中，尚存在一些难点，以下就具体问题进行分析。

二、流程管理的难点

（一）流程管理的理论基础

流程图管理的理论遵循的是PDCA循环。其中的四个字母取自于Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（纠正）的首字母。

（二）流程管理的难点

针对PDCA循环的四个环节，以下结合实际逐一分析流程管理中易出现的难点：

1、Plan（计划），对应于企业流程的制定阶段，即通过制度或规范使隐性知识显性化。易出现的问题包括：

（1）缺乏完备的制度文件体系。列入企业流程管理的每张流程图的内容、布局都必须依靠严格的制度文件或日常工作处理步骤来制定。但这有赖于企业的长期积累，如果企业未予足够重视，则流程管理环节存在缺口。

（2）流程规划目标的梳理不全。流程管理的目标在于实现管理资源的合理配置，以期提高企业管理效率，产生管理增值。在实际操作中，多数企业采取的是以下至上的需求调查模式，即企业各管理部门以部门职责为基础，成为各自流程内容的牵头梳理部门，势必造成交叉部门事务的管理无人问津。

2、Do（执行），对应于企业流程的运行阶段，即以各岗位的每个活动来实现企业的管理目标。易出现的问题包括：

（1）各层次执行者理解程度不同。对于大部分生产型企业，由于流程的制定者是各管理部门，广大基层单位虽不直接参与流程制定，但在执行环节充当了主体，理解的分化也不同程度存在。对管理部门而言，易走入“想当然”的误区，凡事依靠经验主义，自信操作了多年的工作程序必定不会有错，忽略了企业的运作是随着外部环境的变化而变化的，怠于逐一核实各管理步骤是否符合现行的制度管理规定、是否符合现行的流程管理，从而可能导致流程执行与企业实际运作脱节。对于广大基层单位而言，往往对流程管理的概念比较模糊。同时在一些企业，由于流程缺乏体系化的分层和分级管理，导致流程众多，相互交叉严重，且无统一的执行标准，基层单位流程在手却不知从何做起。

3、Check（检查），对应于流程管理的检查阶段，即以“检查-打分-奖惩”的方式加强流程的执行力度，为发现问题、改进问题提供条件，避免流程的形同虚设。易出现的问题包括：

（1）检查标准的设定困难。企业各管理部门的管理内容和性质各不相同，如按照各部门为检查对象，可列为检查内容的备查点众多，但是各部门之间的标准却无可比性。在采用打分制的检查中，这种现象尤为明显，即针对每个管理部门选取哪几个备查点最为合适，每个备查点的分数如何分布才较为合理，每个备查点的扣分点如何把握，如何减少打分的主观因素影响等等。此类问题如处理不当，将直接导致随后的奖惩兑现受到争议，从而打击各级的执行积极性。

（2）检查组的设定困难。企业流程管理属于企业内部管理的一部分，相较一些由企业上级管理机构组织的强制性检查，类似的内部管理存在管理靠自觉的鲜明特点。在实际操作中，表现为制度制定、制度执行、制度检查的主体的同一化。在检查中，如检查组的人员组成没有有效兼顾专业性和各级人员比例的合理搭配，有可能影响检查的有效性和公正性，导致管理的盲目无序和潜在的舞弊现象。

（3）检查方式的设定困难。管理流程作为企业管理制度的精炼和动态展现，其涵盖面广，涉及管理层面众多。尤其对于一些基层单位地域分布广的生产型企业，如何在有限的检查时间中，以点及面的排查重点，以便在之后的改进环节积累足够的经验，成为又一大难点。

（4）重检查而轻报告。在实践中发现，部分企业的流程检查搞的有声有色，但最后各检查组形成的书面报告质量却参差不齐，直接导致后一环节的整改无法有效划一的执行。

4、Act（纠正），对应于流程管理的整改阶段，此为PDCA形成闭环、即与Plan（计划）环节形成搭接的关键环节。但在实际操作中，存在较多理解误区，很多人认为流程管理在Check（检查）环节即以告罄，而对于管理循环的概念理解不透，具体表现在：

（1）没有对检查报告深入分析并将问题逐一分解。各部门在奖惩兑现后，往往对检查报告没有形成足够重视，或者只看到了本部门的管理薄弱，而没有将由此可能引起的新的管理流程需求形成新的流程规划反馈至相应的部门。

（2）没有将分解后的问题改进入相应的管理流程中。在新一轮的Plan（计划）环节，没有将上一轮发现的问题做纠正和改进，导致新一轮的检查流于形式，起不到应有的管理目的。

5、全过程管理的工作量较大。目前各生产型企业的管理流程数量较为庞大，以东方公司为例，目前正在执行的已有82项，每进行一轮PDCA循环，投入的人力物力资源较大。以后随着企业发展的需要和流程管理的日益完善，软件化需求将更为强烈。

三、流程管理改进措施

以下结合东方公司在流程管理中的实际做法，逐一分析PDCA循环各环节流程管理改进的想法：

1、Plan（计划）：

（1）针对完备的制度文件体系。各制度制定部门可委派专人负责积累管理制度并做到及时更新。在实践中，东方公司正是依靠多年来坚持不懈的有效文件管理，为流程管理创造了基本条件。

（2）针对流程规划目标的梳理不全。针对跨部门、跨专业单元的流程制定存在真空地带的问题，可由公司领导层主持会议，集中解决这类流程。

2、Do（执行）：针对各个体的理解误区，要对症下药解决问题。首先，对于企业各管理部门执行者，要求其定期对照制度排查流程执行情况。其次，对于各基层单位，可采用集中培训的方式，由各管理部门担任主讲，现场解答基层单位的问题，以最大程度保持执行过程的统一性。

3、Check（检查）：

（1）针对检查标准的设定。以东方公司管理部门为例，在对其的检查标准的制定中，分列为“基础管理”和“特色管理”两类考核内容，其中“基础管理”着重考察各管理部门制度维护情况和PDCA循环中Act（纠正）环节即整改完成情况；“特色管理”中，将各部门工作按重要性排序的方式列举出前五项作为备查点，每个备查点总分相等。

（2）针对检查组的设定。以部门检查为例，为了兼顾检查组专业性和各级人员比例的合理搭配，可挑选与被查部门重点工作相关或有交叉的部门及一定比例的基层人员组成检查组，这样既可以提高检查效率，又可以借此机会加强部门和基层的管理工作交流，起到相互借鉴共同提高的目的。如有条件邀请上级单位人员参加检查，则效果将更趋明显。

（3）针对检查方式的设定。检查方式一般以台账内容为主，由于该部分资料庞大，检查时间有限，可在检查开展之前，集中开展该部分内容的梳理工作，比如请被查部门提交管理目录和自查报告，以此为检查组检查思路提供参考依据。在此过程中，检查组可整合其他部门提交的材料作为检查被查部门的辅助资料，如可根据工程部提供的项目开工清单检查经营部的合同签订情况等。以此类推。

（4）针对“重检查而轻报告”。可以指定统一格式的检查报告样张，客观如实的记录被查部门执行情况和先进管理经验。

4、Act（纠正）：针对整改过程中出现的问题，可在检查后组织相关被查部门召开整改会议，在会上深入检查中发现的问题，有必要时可在会上形成新的管理流程需求并制定流程融入下一轮流程管理中。此后便可要求各部门按照会议要求认真执行整改，并按时提交整改报告。

值得一提的是，以上1～4阶段的工作均基于一个关键条件方能高效开展，即领导层、各管理部门和基层单位的支持配合。该条件对于流程图管理长效机制的形成至关重要，只有具备了强有力的组织保证，方可确保流程图管理具备有效的执行力，该项管理才能不断推进。

5、流程管理的软件化。流程管理还可以与工程管理中常用的单代号网络图结合使用，并逐步实现软件化管理，使得流程管理趋于精细，同时减轻人为管理的繁重工作。

四、结论

生产型企业的流程管理是长期而艰巨的工作，需要领导层的大力支持，也需要广大执行者热情的参与。为促使生产型企业流程图管理有效运行，有必要继续加强如下工作，即：

1、加强基础管理工作。通过继续完善制度文件制定、强化台帐资料管理保证企业各项工作规范化操作。

2、加强宣传引导工作。通过积极推广先进经验，使各级执行者深入理解流程图管理的主旨、实施步骤和“软科学”的投入回报率，从而继续加强组织力和资源保证，齐心协力促成企业管理工作再上新台阶，并辅以适当的管理考核，以促进管理实效的产出。

制度流程管理篇7

关键词：中国企业 流程管理

一、引言

现代企业的经营管理模式绝大部分继承了亚当·斯密的劳动分工理论和泰勒的制度化管理理论的核心思想，但随着社会的进步、技术的发展以及人们思想观念的转变，这种管理模式逐渐显露出一系列的问题，如企业内部业务运转不流畅、组织结构臃肿、部门之间协同作业困难、官僚气息日益严重等等，在这种背景下，20世纪90年代初，美国的迈克尔·哈默（Michael Hammer）教授提出了业务流程管理理论，引发了新的管理革命浪潮。

所谓流程，迈克尔·哈默教授将其定义为：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。从这个定义中，我们可以发现流程的最本质的两个特征，一是流程是一组活动，企业运营本身就是一组将投入变为产出的活动，例如我们购进原材料，经过初加工、生产装配、包装，最后才能输出产品，满足顾客的需求，得到报酬，所有的活动再循环反复。企业内部的所有业务与工作也是遵循这个原理；二是流程是一组相互关联或相互作用的活动，如上面提到了企业输出产品的过程，所有经历的活动都有一定的逻辑顺序与关联，我们要首先购进原材料，才能对原材料进行初加工，初加工后的半成品再经过装配，再包装，之后才能输出我们最终的产品，再通过物流将产品送达客户手中，这一过程中每一个活既是上一个活动的输出，又是下一个活动的输入，层层相扣、首尾连接，才能使企业有秩序的、高效的运转。

流程管理理念在企业管理中的作用十分重要，不仅是企业日常运转的基础，更是对企业内部管理的一种极大改善，同时对组织的官僚作风、企业文化也能起到一定的导向作用。对于开展跨国业务的企业来说，流程管理更是与国际商务接轨的必然要求，它是企业规范化管理、职业化素质的象征，从某种意义上讲，有利于塑造企业的良好形象。

业务流程管理在全球范围内各大企业中应用广泛，一些知名的大公司，如IBM、通用汽车、福特汽车等均推行业务流程管理，并取得了巨大成功。中国企业自上世纪90年代末开始导入流程化管理理念，十多年来，在先行者的不断努力和探索下，流程管理逐步与中国企业管理现状相结合，具有了中国特色，而中国企业也在这一过程中逐步了解了流程管理的意义与好处，企业管理现状也有相当改善。但由于中国企业导入流程管理时间较晚，又经历了很长一阶段的适应、调整、改良的过程，所以中国企业的流程管理理念尚未深入人心，目前的应用情况也差强人意，多数企业停留在技术层面，并未真正领会流程管理的核心内涵，这对于中国企业的可持续发展是相当不利的，尤其是对于规模较大的或涉及跨国经营业务的企业而言，更是至关重要。因此，中国企业亟需加强改善业务流程管理工作，从观念认识到操作实践，深入领会流程管理的精髓，并贯彻到位，将流程管理工作上升到企业前所未有的高度，推动企业的管理升级与可持续发展。

二、中国企业流程管理现状及存在的问题

1.目前，大多数中国企业未真正理解流程管理理念内涵，流程管理流于形式

中国企业自20世纪90年代末开始导入流程理念，至今流程管理思想还没有形成，企业仍保留着金字塔式的权利控制模式，企业内部也仍以组织职能职责为基础开展工作，流程仅是技术层面的应用，且应用的不彻底。绝大多数企业管理者仅仅是将流程管理做为一种口号，对外宣传、对内强调，但事实上企业内部只是画出了流程图，形成了书面文件，然后束之高阁，员工仍在各自岗位上按职责开展工作，遇到跨部门、跨业务的问题，只能隔着厚厚的“部门墙”，采取各种各样的手段去沟通解决，造成企业内部管理成本的极大浪费和运营管理效率的极其低下。

2.企业业务流程管理在具体实施层面面临严峻挑战

（1）流程参与度严重不足，导致流程合理性、科学性、适用性较差

由于流程管理理念簿弱，企业自上而下对于流程的认知度均较低，企业员工参与流程管理的积极性严重不足，往往对于流程相关工作应付了事，管理流于形式。

（2）流程管理部门专业化程度较低，导致流程从起点处就不被重视，管理不规范

流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系，而目前，大多数企业未设置专门的流程管理部门，或设置了部门却未配备专业的管理人才，如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理，或者企划部门设置流程管理科室，但却没有专业管理人员，一般均为兼职，等等，这种非专业化部门和非专业化管理人员带来的不良影响是深远的，首先从形式上，流程管理在企业中就得不到重视，潜移默化的使员工忽视了它的意义；从本质上讲，这必然会直接导致企业的流程管理工作不系统、不专业、不规范，更进一步使管理者和员工丧失对流程管理的信心，后续，企业开展流程管理工作时，会陷入被动处境。

（3）流程管理思路不清晰，体系未搭建，导致流程管理工作不系统，有效性较差

流程管理工作应遵循自上而下与自下而上相结合的原则，但首先是自上而下的理念导入和体系建设。然而在许多企业流程管理过程中，往往直接从最基础的操作层面的流程开始开发，直接将流程应用于具体的作业活动，流程数量之多、周期之短，而这些流程之间又相互孤立，导致业务不连贯、不顺畅，同时自下而上的流程开发，容易造成流程活动的缺失，不利于企业内部的系统管理。

（4）流程设计不合理，导致流程应用性及效果较差

流程设计不合理有两方面原因，一是企业在管理过程中无法打破常规思维，仍是事事以组织职能职责为出发点，未能从业务整体运营的角度去设计流程，导致流程管理失去改善管理的本质意义；二是流程设计在一个封闭的环境下展开，仅仅由企业的一个部门或一个员工负责业务流程的开发，而非召集流程中利益相关部门和业务专家参与到设计讨论中，设计出的流程具有局限性，甚至出现利益偏颇，导致流程适用性较差，缺乏有效性。

（5）重制度、轻流程，也是流程管理未能很好贯彻执行的一个原因

中国企业的制度管理观念很深刻，多依赖于制度去管理企业，同时以罚为主的考核导向，也决定了制度在中国企业管理中的地位，而企业对流程的内涵理解又不到位，在这种背景下，很多人对于流程存在的意义要打问号，也在一定程度上阻碍了流程管理的应用与发展。

（6）流程执行监督机制不健全，也直接导致了流程管理流于形式

很多企业的流程管理工作既是以流程开发设计为始，亦为终。流程设计后，无人去理会流程是否有效执行，执行过程中有何问题，有问题向谁反馈，等等，没有流程执行监督的机制，在流程管理本就未能成为主流的背景下，就越发导致流程变成一纸文件，流于形式。

3.中国企业对业务流程绩效的评估能力严重不足

（1）缺乏科学有效的流程绩效评价指标体系

对流程的有效性及效率的评估，是一直以来困扰中国企业的难题之一，而其中最大的难点是流程绩效评价指标的设计，即流程KPI的设计，为了确保流程评价的客观性、准确性，我们要求评价指标尽量量化，然而，现实中很多流程的绩效是无法量化的，在这种情况下多数企业采取访谈、定性描述等方式去进行评价，其结果又不尽人意。

（2）缺乏科学有效的流程绩效评估机制

一些企业虽然建立了一套流程绩效评价指标体系，但却未跟进后续评估的运营机制，对于流程责任人、流程评估周期、流程优化改善机制、组织部门都没有详细规定，也将流程绩效评价变成了口号和书面文件，“仅供观赏”。这也是导致流程管理流于形式，未能持续改善的原因之一。

4.流程管理支持体系簿弱

（1）信息化管理水平簿弱，无法支撑流程管理需求

流程管理多依赖于信息化系统，而中国企业的信息化管理水平普遍低于发达国家企业，尤其是制造业企业，由于文化和技术的限制，信息化系统的开发、应用和发展都存在很多问题，直接制约流程技术的应用和发展。

（2）开放的企业文化和职业化精神缺失，不利于流程管理的贯彻落实

在流程化管理思想的导入和落实过程中，受企业文化和职业精神的影响颇深。开放、包容的企业文化和职业化的素养是企业任何变革或改善的前提，也是企业持续改善的动力。中国企业在导入流程管理理念的过程中受文化制约较大。

三、中国企业流程管理改善的几点建议

1.坚定不移的推进流程管理，深化流程管理理念，剖析流程管理内涵，将流程管理提升至企业管理前所未有的高度

2.搭建流程管理体系，优化流程管理方法，提高流程管理的规范性、科学性

企业内部要建立专业的流程管理组织体系，对流程进行集中规划和管理，并且搭建自上而下的流程管理以及自下而上的流程优化改善体系，同时在流程设计和流程执行过程中优化管理方法，将流程管理落到实处。

3.建立流程评估指标体系，以绩效为驱动，持续改善流程的效率、效果，实现流程系统化管理

搭建流程绩效评价指标体系，并建立规范的监督评价机制，对流程运行效率进行周期性的科学检验和评估，持续改善流程，保障长期发展。

4.强化信息系统建设，培育开放、包容的企业文化，为流程管理工作的开展创造条件

企业要通过开发和集成建立统一的流程管理信息系统，对流程进行集中管理，并将流程管理与信息系统集成联动起来，借助信息化手段促进流程应用和管理，避免“信息孤岛”。同时应注重培育开放、包容的企业文化和职业化的作业精神，为流程管理理念的导入和深化培育环境土壤，持续推动企业流程化管理工作。

企业管理是一个永恒的课题，任何管理改善都不是一朝一夕能实现的，尤其是对中国企业而言，受到多种因素制约，更应做到持之以恒。流程管理经过实践验证，是企业的一种行之有效的战略管理工具，中国企业应客观认识、辩证运用，并坚定不移的的践行，才能得到实实在在的好处。

参考文献：

[1]李慰之.浅析企业管理流程的优化.中外企业家，2009年第9期下供稿文.

[2]Amtzixun.流程到底如何管理.2010-01-13？，中国管理网（ ）.

制度流程管理篇8

【关键词】流程；管理；内部控制；作用

一、流程的概念

要理解流程管理的具体含义，必须首先明确什么是流程。关于流程的定义，这里的流程也就是我所表达的框架。Hammer认为业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动；Davenport则认为业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出；ISO9000规范将业务流程定义为一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

我在此将流程的定义更简化一些可以认为：流程是企业在一定的基础条件下为实现特定企业目标而制定的一个框架。在这个框架中，企业所有的经营管理及业务活动都通过各种流程表现出来，吻合于框架的各个阶段。这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务也就是企业制定此框架所要达到的最终目的。

因此，流程成为几乎所有的绩效提升项目关注的焦点，流程的制定是企业发展中所不可缺少的重要决策。

二、流程管理的含义

关于流程管理，国内具有代表性的观点是王玉荣(2002)的描述：“流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套‘认识流程、建立流程、运作流程、优化流程’的体系，并在此基础上，开始一个‘再认识流程’的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术与工具。”

从以上各种不同角度的定义可知，目前关于流程管理的定义和内涵并没有取得一致公认的认识，这部分是因为流程管理的新兴特征，同时也反映了企业实践的层次性和丰富性，流程管理的含义必然随着企业管理实践的发展而发展。

这里，我也做出尝试性的概括。所谓流程管理，通俗地说，就是通过对流程框架各个环节之间的协调管理，在实际运用中对最终应用效果反馈所作出的探索性调整，从而优化框架的一个反复循环的过程。

三、企业内部控制存在的缺陷

内部控制是由企业董事会、经理层和员工共同实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。其构成要素包括五个部分控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监督等。

目前，许多企业单位已意识到了内部控制的重要性，一般都在一定程度、一定范围建立了内部控制制度，但这些制度往往存在一些问题，如责任权利范围不够清晰明确、具体执行方法不详细、忽略跟踪检查方式、控制设置缺乏系统性考虑等，使得内部控制制度在实际运用中出现“贯彻难，执行难”的问题，内部控制制度没有发挥出应有的效力，甚至成了摆设。

如何将内部控制制度实实在在、完完全全地运用于实践中，来实现它的最大价值呢实践证明企业业务流程管理是解决这一问题比较好的办法。如果把企业的规章制度、职位说明书等内部控制制度比作散落于盘中的珍珠，那么企业的业务流程管理就像丝线一样，把这些珍珠有机地串联起来，实现了它们价值的最大化—这串串珍珠项链或自成一体，或相互交叉，像护身符一样，为企业营运的效率效果、财务报告的可靠性及相关法令的遵循性提供合理的保障。

四、流程管理在存货盘点内部控制中的作用

过去企业也有盘点的具体规定，主要内容是为完善内部控制，保证存货的安全、完整，企业设立清查盘点制度，定期一般为一季度或不定期地对各类存货进行实地清查和盘点，及时发现并掌握存货的灭失、损坏、变质和长期积压等情况。存货盘点工作由财务部、生产部和仓库共同完成。该规定明确了盘点是企业内部控制的一种方式，但对各部门的职责范围、盘点环节的衔接及如何具体实施盘点等问题描述不清晰，盘点的质量和效果如何，难以得到合理的保证。

流程管理方法的运用，使内部控制制度落到了实处，发挥了作用。存货盘点流程文字说明如下：①存货会计在盘点前三天部门下发盘点通知。②生产部的盘点协调人在收到计划的一天内去存货会计处签字领取带序号的盘点小票。③生产部及仓库的盘点协调人在盘点前一天将小票交给生产部及仓库人员并签收。④根据盘点计划上规定的时间，所有车间及仓库停止生产及物料领用，开始盘点，将盘存数写在盘点小票上并签字确认。⑤生产部的盘点协调人根据回收的盘点小票在盘点完成后的第二个工作日，完成存货盘点汇总表。⑥生产部及仓库经理检查盘点汇总表。控制点1：如果盘点汇总表上各物料数量和部门内部物料流水账一致或在允许的误差范围内，或已找出差异原因制定了解决办法，则签字后将盘点汇总表交存货会计。否则，将盘点汇总表退回盘点协调人。⑦存货会计在盘点结束后的第二个工作日收到盘点小票后，做以下工作清点盘点小票数量，编写盘点分析报告。⑧财务部经理检查盘点分析报告。控制点2：分析报告如对差异原因进行了正确分析，并提出了跟踪解决方法，签字后交财务总监。若未达到以上要求，则将分析报告退给存货会计。⑨财务总监批准盘点分析报告。控制点3：分析报告如对差异原因进行了正确分析，并提出了跟踪解决方法，则签字批准。若未达到以上要求，则将分析报告退给存货会计。⑩对盘点中出现的问题跟踪处理，并在下次报告中说明结果。

在上面存货盘点的十个步骤中一共提出了三个特别的控制点，这些流程的提出和实施，更有利于对风险点的把握和控制，以防止不必要的损失和错误，保证存货盘点的实际效果。盘点流程的运用，明确了盘点过程中的职责范围，制定了具体实施盘点的方法，规定了盘点差异的处理方法，设立了跟踪反馈环节，同时分析盘点中可能出现问题的环节，运用内部控制的其他手段来避免其发生，有效地保证了盘点的质量。

五、流程管理在内部控制中作用的深化理解

流程理念在世纪年代末年代初开始在西方企业流行。流程管理要求员工认真执行每一个流程步骤，内部控制制度的本身特点也决定控制要从细节抓起，因此二者有着相同的存在空间。流程管理要求流程规范要清晰、准确，不能引起歧义，同时要明确责任主体，这样也保证了员工对内部控制制度的正确理解。在流程管理制度下，企业的每一名员工都必须及时、完整、准确地按照相应流程完成自己的本职工作，因此企业各个流程的执行过程，也就意味着内部控制在企业系统内被遵守执行的过程。内部控制以企业业务流程系统为载体，它不再是看得见、摸不着的摆设，而是具体应用于企业经营环节中内部控制工作不再是“纸上谈兵”，它成为企业健康发展所不可或缺的管理基石。

我们可以看出内部控制与流程管理之间有着良好的契合性，以流程为依托建立起来的内部控制制度可以充分发挥作用。通过考察和衡量企业运作的每个作业和任务，找到薄弱点，建立控制点，制定业务流程，企业通过流程的执行来保证内部控制制度的落实，内部控制制度真正为企业的健康发展提供了合理的保障。

参考文献

[1]岳澎,郑立明,郑峰.流程管理的定义、本质和战略目标[J].商业研究,2006(9).

[2]杨在峰.流程管理在内部控制中的作用[J].财会学习,2006(3).