销售制度管理范文
时间：2023-11-24 06:57:21
销售制度管理篇1
1.区域销售计划的制定与执行
根据本区域内各目标客户群的需求分析及公司年度销售计划，分解并制定本区域销售人员具体的销售目标；组织下属执行销售政策及策略，指导下属的销售业务技能，检查、监督销售计划的完成情况，出现偏差及时纠正，保证实现本区域的市场占有率和销售目标。
2.销售费用控制
根据公司的销售费用管理规定及销售部门的费用预算指标，组织下属严格按照费用预算指标完成销售任务，审核销售折扣，审核、控制并不断降低销售费用，保证完成公司的销售费用控制指标。
3.市场开发
根据公司业务发展战略及销售部门的经营目标，配合市场部门组织实施本区域市场开发计划及具体的实施方案，促进公司及产品品牌的提升；了解客户需求动态，指导下属挖掘潜在客户，并对客户开况进行跟踪；以实现公司市场占有率不断增长的目标。
4、客户关系管理
根据公司业务发展需要，通过组织安排所辖区域各客户群客户到公司考察、参观交流等方式建立顺畅的客户沟通渠道；负责拜访本区域的重要客户，监督、检查销售员对客户的定期访问情况，随时了解客户要求；及时处理客户异议和投诉，以提高客户满意度，建立长期、良好、稳固的区域客户关系。
5、销售信息管理
根据公司业务发展需要及区域市场特点，组织下属收集本区域的产品市场行情变化及重点竞争对手的销售策略、市场策略等信息，并对市场信息进行分析、预测并制定对策，及时向相关部门提供建议；对客户档案、交易记录等进行综合分析；保证销售信息的及时性、准确性和完整性，为销售、采购、生产等决策的制定提供支持。
6.销售团队建设
根据公司的长远发展需要和规章制度，组织对下属员工的招聘、培训、工作任务分配及业务指导等，制定下属的考核目标并定期沟通绩效评估结果、提出改进建议，帮助下属员工提高工作业绩，增强团队凝聚力和合作精神，以建立一支高效的销售团队，支持销售目标的达成。
7、售后服务
依据公司的售后服务规定及产品特点，通过与客户服务、技术等相关部门沟通，协助组织、协调所辖区域的到货、产品安装、技术支持、售后维修等工作，共同实现售后服务目标。
8、销售回款
指导下属收集信息、评估客户资信及对公司的重要程度，审批客户资信额度，并随时跟踪资信使用情况，确保其处于正常范围；每月分析下属的应收帐反馈信息，指导下属提高回款技能，确保货款顺利回收。
销售制度管理篇2
1、现金管理
1.1、现金科目设两个子目---货款户和费用户，具体核算见第二章。
1.2、出纳应保证库存现金的日清日结，月末应编制银行存款余额调整表，以保证银行日记账账实相符。货款现金必须送存银行，不准坐支。
1.3、库存现金定额核定为5000元，如有多余费用现金应该及时送存银行，保证现金安全。
1.4、会计应定期、不定期对库存现金进行监盘，每月至少监盘三次，编制“库存现金盘点表”；审核出纳编制的“银行余额调整表”，对未达事项进行落实。
2、银行存款管理
2.1、销售分公司资金实行收支两条线的原则。各销售分公司必须开设收支两个银行账户，即货款户和费用户；账户资料交股份公司财务部备案。货款账户只收不支，所有货款回笼到该账户；费用账户用于销售分公司的各项费用、税金等支出结算。
2.2、新开账户。销售分公司不得随意开设银行账户，若因业务需要而必须开设新的银行账户，需报告股份公司财务部同意。银行账户要及时进行清理，对于用途不大的银行账户要及时消户，并报股份公司财务部备案。
2.3、回款。对于销售回款要及时汇入总部银行账户，销售分公司的货款账户余额达到2万元时，或货款停留达一周以上，必须即时汇入股份公司总部指定账户，每月25号前必须把所有货款账户的余额汇入总部账户。
2.4、费用账户。销售分公司的费用开支等所需资金由股份公司财务部根据月度预算下拨至各分公司的支出账户，具体办法详见《费用管理制度》。
2.5、支票管理。凡不能用现金收付款的各项业务，一律应通过银行转帐进行结算。
（1）公司支票的购买由出纳员负责，并填写支票备查簿，支票备查簿由销售公司财务经理保管。
（2）空白支票由出纳员负责保管，签发支票所需的财务章由财务经理保管，人名章由出纳保管。
（3）现金支票只能由出纳员从银行提取现金时使用，公司与其他单位之间金额在结算起点以上的经济业务往来，一律使用转帐支票。
（4）各部门或个人因工作需要领用支票时，应填制规定的借款单，由部门经理和财务部门经理审核签字，并报分公司总经理批准后，由出纳人员签发。借款人应在支票领用之日起，十日内到财务部办理报销手续，其程序与现金支出报销程序一样。支票领用人应妥善保管已签发的支票，如有丢失应立即通知财务部门并对造成的后果承担责任。
（5）出纳员不得签发不确定的日期的支票，不得签发任何种类的空白支票，当付款金额无法确定时，可签发限额转帐支票，并写明用途和收款单位。
（6）财务人员不得在支票签发前预先加盖签发支票的印章，签发支票时必须按编号序顺使用，对签错的支票或退票必须加盖“作废”戳记并与存根一起保管。
（7）应及时登记支票登记簿，与银行及时核对存款余额。
3、银行承兑汇票的管理规定
3.1分公司收取银行承兑汇票必须经股份公司财务部（书面报告）才能收取，严禁收取省辖的银行承兑汇票及注有“不得转让”字样的银行承兑汇票。
3.2银行承兑汇票的票面要素必须齐全：日期大写；金额大、小写要一至；并必须有银行的“汇票专用章”的钢印或红印（目前只有农行为钢印，其他银行均为红印）。银行承兑汇票下面左边“承兑申请人盖章”处必须由承兑汇票申请单位（即出票单位）盖上预留银行印签，出票人的全称与出票人签章的财务专用章必须完全一致，一字不漏，收款人的全称、账号、开户行必须核对无误。
3.3银行承汇票的出票人必须具备下列条件：A、在承兑银行开立存款账户的法人以及其他组织；B、与承兑银行具有真实的委托付款关系；C、资信状况良好，具有支付汇票金额的可靠资金来源。
3.4银行承兑汇票期限最长不得超过六个月，即其出票日期与到期日不得超过六个月（含六个月，但不能多出一天）。转账背书回股份公司的银行承兑汇票，必须取得连续背书，第一背书人必须同票面收款人全称完全一致，一字不漏；第二背书人同第一背书人相同，依次前后衔接，最后一次背书转让的被背书人是票据的最后持票人。
3.5信用社无开具银行承兑汇票的资格，因此信用社出具的银行承兑汇票为无效银行承兑汇票。各分公司收取的银行承兑汇票必须在当地向开票银行查询确认其为有效的银行承兑汇票，并确信开票银行到期有能力付款（支行级的银行），才能发货。
3.6分公司收取的银行承兑汇票除了通过分公司开户行向开票银行查询外，还必须带银行承兑汇票到分公司开户行找银行票据的专业人士辨别银行承兑汇票的真实性及有效性。如收到的银行承兑汇票是同城银行开出的，要求财务经理亲自到出票行落实该票据的真实性和有效性。
3.7分公司收取的银行承兑汇票以分公司为收款人（或被背书人），且必须在收取银行承兑汇票的二个工作日内将所收取的银行承兑汇票背书寄回股份公司财务审计部。在背书栏盖分公司银行印鉴章的同时，必须注明被背书人的全称，以免银行承兑汇票遗失给总公司造成损失，如在背书栏内盖章，而没有注明被背书人的全称，如果该银行承兑汇票遗失，任何单位或个人即可将该银行承兑汇票送往银行解付或贴现。
4、借支制度。公司人员借支应该根据需要核定额度，填写借支单，由财务经理和销售分公司经理审批。上一笔借支未清账，不得再次借支。公司员工出差借时需附经审批后的《出差申报单》。
5、关于严禁非授权人员向经销商（客户）收（借）取“钱、物”的规定
为防范风险，防止经济纠纷，现就关于禁止分公司员工到经销商（客户）处借款、借货事宜规定如下：
1、股份公司严厉禁止销售分公司任何人员到公司的任何经销商（客户）处借款、借货；禁止业务人员为任何经销商（客户）带款、带货。
2、销售分公司财务经理要负责给与分公司有往来关系的每一个经销商法人发一份书面函件（一式二份并盖公司财务章，由分公司总经理签发，经销商法人签章确认后，分公司财务部回收一份存档备查，经销商自留一份），明确股份公司严禁业务员到经销商（客户）处借款、借货及其他任何经手钱、物的事情。
二、往来账管理制度
1、应收账款的管理
为了进一步规范销售，减少经营风险，保证公司的财产安全，最大限度在减少呆账、坏账，对销售分公司应收账款的管理作出如下的规定：
1.1公司的产品销售规定是：“现款现货、款到发货”的原则，所以原则上销售分公司月末不允许有应收货款余额。
1.2各销售分公司原则上不允许赊销，对确需赊销的，应先向股份公司财务部提出书面报告，报告中必须要说明出现应收账款单位的资信状况（包括其经营资格、资信状况及经营能力等）并有分公司总经理、财务经理签署意见，报告经股份公司财务部、销售总监、总经理审批，且该应收账款的期限不能超过一个月。对应收账款超过一个月的单位，分公司必须及时书面报告股份公司财务部并采取措施，并指定专人负责解决。
1.3有应收账款的分公司财务经理每月应编报“应收账款账龄分析明细表”对分公司的对外应收账款作详细的分析，不得只报余额不作账龄分析。每月末都必须与经销商对账，并获得经销假商签字、盖章的确认书。
1.4销售分公司不得以“应收账款”来调节销售额，任何虚增虚减“应收账款”发生额、人为提高或降低销售业绩的做法，均属做假账的违规行为，一经查出将按违反财经纪律从严处理分公司总经理和财务经理，分公司必须要加强对应收账款的管理，坚决杜绝呆、坏账的发生，特别是分公司财务经理，绝不能做假账，否则，股份公司将追究当事人的经济责任，直至免职。
2、内部往来管理
内部往来科目核算分公司与股份公司货款、费用等经济业务往来的结算，各销售分公司之间不能有任何往来挂账。
2.1、本科目按单位设置明细科目:
2.1.1当收到大连分公司开具的税票时,按税票上的价款借记“库存商品”，按税票上的税额借记“应交税金--应交增值税（进项税额）”，按税票总额贷记“内部往来”。当分公司把货款划回股份公司总部时，借记“内部往来”，贷记“银行存款—货款户”。
2.1.2股份公司拨付给各销售分公司费用时，分公司借记“银行存款—费用户”，贷记本科目。
2.2、为了保证股份公司与大连分公司、各销售分公司的往来账项清楚准确，有据可查，所有往来账项均需使用有编号的一式三联的《转账通知单》，《转账通知单》由经济业务发生的单位填写，并送交双方同时入账。内部往来业务必须每月核对，根据总公司的对账单编制一式两份的《内部往来调节表》，双方各执一份存档备查，调节项目只允许是时间差的调节，并要及时查明原因给予调整。
三、固定资产及低值易耗品管理制度
1、会计政策：固定资产的入账原则及折旧政策详见会计政策部分；低值易耗品的会计政策详见会计政策部分。
2、管理部门：销售分公司的固定资产由分公司财务部统一管理。固定资产取得后，即由财务部门依其类别及会计科目予以分类编号并贴粘标签；低值易耗品由仓库保管。
3、移交：对于固定资产应按所列使用部门详细列清册办理移交。低值易耗品的领用按照库存商品出库程序审批后领用。
5、盘点：销售分公司固定资产应由财务部门会同使用部门每年盘点一次。另外应该于每季度就固定资产的项目中根据登记卡册，每一类别至少抽点十项，盘点后应填造“盘点表“一式三份注明盈亏原因，一份自存，一份报分公司总经理，一份送股份公司总部财务部门。财务部门对于盘盈或盘亏除应专门说明原因报股份公司总部财务部，根据盘盈盘亏原因做出相应处理。
6、购置审批程序及相关手续：销售分公司无权购置任何固定资产，若需购置，必须向股份公司财务部在月度预算中列出预算，并专项报告，经股份公司总经理和相关权力部门批准后购置。低值易耗品在月度预算中申请，在物料消耗中列支。
7、保险：根据固定资产的使用要求办理财产保险。
8、费用承担：固定资产折旧及其他使用费由分公司承担。
四、发票管理制度
为加强各销售公司购、销货发票的管理，制订本制度。
1、对外销售开具发票的规定
1.1、各销售分公司根据税法等有关规定，由分公司财务经理或会计专人办理发票的领购、开具和保管业务。
1.2、发票上的客户名称，要依据客户在税务部门注册登记单位全称为准，不得写错别字，不得写单位简称；客户为自然人的，要如实填写姓名。
1.3、已开具的发票，须有经办人按发票全部联次一次性签字，经办人是客户的，还需注明客户的身份证号码，然后由业务员签字确认，或附该客户的单位介绍信，随同发票记账联交财务部门办理入账或归档管理。
1.4、发票由业务员亲自送达的，须向对方索取签收证明，并有收到人签字和单位盖章，该证明要及时送交公司财务部门，附发票记账联后入账。
1.5、所有对外出具的发票，均得经办人在发票登记簿上签字登记。
1.6、凡是已实现销售，客户未索取发票的，必须开具普通发票附于记账凭证后，并计提销项税，客户联单独由会计保管，并在发票登记簿登记。
1.7、对于赊销的，除经特殊审批外，欠款未收回前，不能将发票出具给客户。
2、对外开具增值税发票的规定
对外开具增值税发票除严格按照以上规定执行外，还要遵守以下规定：
2.1、增值税专用发票的开具对象仅限于具有一般纳税人资格的公司，对一般纳税人以外的任何单位和个人不得开具增值税专用发票。
2.2、需要开具增值税专用发票的单位，须提供该单位的税务登记证副本复印件，并在复印件上加盖单位公章，同时提供在税务机关备案的单位电话号码，开户银行名称和银行账号。
2.3、公司具体经办业务员依据财务开具的收款收据，或对方的收货单据，或收回的普通发票等，按税务登记证上的单位名称，编制开票申请单（开票申请单附后），要做到字迹清楚，项目齐全，计算准确；由对方的具体经办人员来办的，应由来人签字并填写其身份证号码，公司业务人员签字确认后，送公司经理审批，然后由财务经理审批，审核无误后的开票申请单才能开票，开票申请单和发票记账联一同作为记账凭证附件。
2.4、开出的增值税专用发票一定要具体经办人员全部联次一次性签字，不得遗漏。
2.5、开票申请单要附增值税专用发票记账联入账。
2.6、对于增值税发票上的记载事项有变动的，客户要及时提供变更证明，以利业务结算；变更证明要即及时作附件入账或归档管理。
2.7、退货发票的处理：对于批准的退货，将已开具给客户的兰字销售发票联及抵扣联（购货方未作账务处理或原未交给客户的发票联及抵扣联）或购货方主管税务机关出具的《销售退回及折让证明单》（购货方已作账务处理），粘附在红字发票存根联后，作为开具红字发票的依据，并按照退回单据开具相应的红字发票（附红字记账联外，其他联次均不得撕下），编制通用记账凭证，并在红字发票存根联注明原兰字发票及红字发票的记账联存放地点。
3、接受发票的管理规定
3.1、接受发票要严格按照国家关于《违反发票管理的处罚》的条款进行审核。
3.2、接受的发票要依实际交易的金额为准，票面要整洁，项目填写齐全，字迹清楚，盖章清晰，手续齐备，计算准确，并与所附的其他资料相符。
3.3、交易合同或协议的单位名称要与关于该单位的往来款项的单位名称，及提供发票的单位名称相一致；如果名称等记载事项发生变更，对方一定要提供变更证明，并加盖单位公章，作附件入账或存档备查。
3.4、对于接受的增值税专用发票除参照以上规定审核外，应先到税务机关及时办理认证手续，然后再办理业务结算手续；
3.5、接受发票要根据业务的性质和实际情况索取具有抵扣作用的发票，以降低成本、费用；对无法提供具有抵扣作用的发票或无资格提供该类发票的单位，可以让其提供无抵扣作用的发票，但要以扣除税额后的金额结算。
3.6、业务人员取得符合抵扣条件的增值税发票后，应及时办理实物入库、票据入账手续，不得拖延，暂时无法完成货物品质鉴定的，可先办理入库、入账手续，但须通知财务部门暂不作为付款依据。
3.7、运输行业专用发票。列支装卸运输费必须取得“运输行业专用发票”，“运输行业专用发票”是指铁路、民用航空、公路和水上运输单位开具的货票，以及从事货物运输的各类运输单位开具的套印全国统一发票监制章的货票。货物业的发票和定额发票不予抵扣。合规的运输发票，按照结算金额的7%的抵扣率计算进项税额（或根据税务局要求进行调整），随同运费支付的装卸费、保险费等杂费不得计算扣除进项税额。
3.8、无法按规定取得合法发票的，应向当地税务局要求代开发票，并征询当地税局抵扣应当具备的条件，全项详细填写。
4、违反公司发票管理规定的处罚
对于已开具的发票未按规定程序操作的，将对经销公司有关直接责任人处以100-200元的罚款；违反规定触犯刑法的，后果自负；违反规定接受或开具发票造成公司少抵或多缴税款的，或者因接受或开具发票造成往来结算损失的，直接责任人要负赔偿责任。
五、存货管理制度
1、分公司要货申请
1.1分公司的库存管理应坚持“库存合理、加快周转”的原则，尽可能降低库存风险。
1.2分公司在要货时须根据销售计划，结合实际需求，合理安排订货次数及数量，在合理库存内保证销售的需要。
1.3根据上述要求，分公司计划员要填好《要货申请表》，《要货申请表》经分公司财务经理审核、分公司总经理审批，并通过传真给大连分公司销售部，经销售部和财务部审核无误后，办理发货程序。
2、存货入库流程。首先由申请人填写入库申请单，入库单至少有下列内容：
产品品种货位号数量（）单价金额（元）备注
申请人持填写好的入库单，填写好由检验员（或库管员）检验后签字，并由库管员核实入库数量登记。入库单至少一式四份，第一联、存根，第二联、库房留存，第三联、财务核算，第四联、申请人留存。入库时要求严把质量关，做好各项记录，以备查用。财务部门根据入库单财务核算联和其他相关单据入账。
3、存货出库流程。存货出库的方式主要有3种：客户自提、委托发货和公司送货。第一种：客户自提。是客户自己派人或派车来公司的库房来提货；第二种：委托发货；第三种：公司派自己的货车，给客户送货。无论采用哪种出货的方式，都要填写出库单。出库单（或销售单）至少有下列内容：发货单位、发货时间、出库品种、出库数量、金额、出库方式选择、结算方式、提货人签字、成品库主管签字。如下表：
发货单位：出库日期
产品品种产品数量金额备注
出库方式选择1、客户自提2、委托发货3、公司送货
运费结算方式1、公司代垫运费2、货到付款
出库单（或销售单）也是一式四份：第一联，存根；第二联，成品库留存；第三联，财务核算；第四联，提单，提货人留存。提货的车到达仓库后，出示出库单据在库房人员协调下，按指定的货位、品种、数量搬运货物装到车上。保管人员做好出库质量管理，严防破损，做好数量记录，核实品种、数量和提单。
4、存货盘点。分公司财务部每月底要协同库管员对库存商品进行一次盘点，对于盘盈、盘亏、毁损等要查明原因，上报股份公司财务部进行相应处理。
六、销售分公司财务人员管理制度
1、下属各销售分公司的财务人员在人事关系上属于股份公司总部，任何部门无权聘用和解聘财务人员。下属各销售分公司财务负责人由股份公司总部财务审计部经理提名，报股份公司总经理批准后聘任或解聘。
2、下属各销售分公司核定财务人员的工资福利等相关待遇由股份公司总部财务审计部统一管理和发放；财务人员为销售分公司办公或出差等而发生的费用由各销售分公司承担；财务人员的培训及其他相关费用由股份公司总部承担。
3、下属各销售分公司的财务人员必须严格执行股份公司的各项财务管理制度，在业务上接受股份公司总部财务审计部的指导；总部财务审计部对其财务活动进行定期审计和不定期专项核查，对于违反财务制度和财经纪律的，公司总部将对其作出相应处理，对于违返国家法律的，将移送司法机关处理。
4、下属各销售分公司的财务人员必须协助所在公司领导搞好经营管理，及时提供真实、有效的财务信息，积极为分公司领导的经营决策出谋划策。
5、下属各销售分公司财务负责人定期向总部财务审计部述职，在日常财务管理工作中要不断创新，提高公司财务管理水平，鼓励多提合理化建议。
6、股份公司总部将定期对财务人员进行考核，以此作为年终奖金和工资标准的考评依据。
七、岗位职责
分公司财务岗位责任制是一种管理制度，现关于分公司每个财务工作人员的职责、任务、权限、完成任务的标准作出明确的规定，根据分公司财务人员履行岗位职责的优劣作为对财务人员的晋升、奖惩依据。
1、分公司财务经理的岗位职责
1.1在股份公司财务部的领导下,严格遵守财经纪律与股份公司的各项规章制度,要随时检查各项制度在分公司的执行情况,发现违反财经纪律的行为给予制止,并及时书面报告股份公司财务部.
1.2审核分公司的会计原始凭证是否符合会计工作规范的要求,是否符合国家的税务、会计法规及股份公司的有关规定，对不合理、不合法、不合规的原始凭证拒绝受理，并且退回经办人，坚持“收支两条线”的原则。
1.3审核上报股份公司的财务资料,确保上报资料的真实性、规范性和准确性。编制分公司经营费用的预算，并就经营费用预算的执行差异进行分析，然后报分公司总经理及股份公司财务部。
1.4复核记账凭证、登记总账、核对明细账、编制会计报表、编写财务分析报告，按股份公司的要求审核分公司的会计报表，并在限期内寄回股份公司财务部。
1.5严格审核分公司物料收发凭证，坚持“现款现货、款到发货”的原则，对分公司的实物（包括库存商品、物料、固定资产等）与货币资金进行定期或不定期的盘点，并核对账实是否相符。
1.6在坚持股份公司的各项规章制度的前提下，积极地配合销售分公司总理推动分公司销售业务的提升，做好分公司总经理的参谋。
1.7做好分公司的物流、资金流的安全保障措施，确保分布在分公司内、外的财产安全与完整。
1.8妥善保管、归档会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料，协调好与当地税务部门的关系。
1.9按股份公司的规定管好、用好分公司的印章，并做好分公司签订的所有合同的审核、备案工作。
1.10协调好分公司的财务岗位工作，并组织好分公司财务每月的工作小结会,总结分公司财务工作中存在的问题和不足，并书面上报股份公司财务部。根据财务内控制度，安排好分公司节假、双休日财务人员的值班，坚持服务与监督并重的原则。
1.11按时完成股份公司财务部交付的其他临时性工作，同时以身作则组织与带好分公司财务队伍，将分公司财务工作做好。
2、分公司会计的岗位职责
2.1按照国家会计法规制度和股份公司的有关规章制度，编制记账凭证、登记会计明细账（不包括现金日记账与银行日记账）和结账、对账，做到账务处理手续完备、数字准确、账目清楚，对不合法的原始凭证应拒绝编制记账凭证并及时报告分公司财务经理。
2.2登记好有关备查账簿；定期和不定期对账，使账账、账实相符。
2.3与库管员共同验收分公司物料入库，并填制入库凭证。
2.4根据有关资料编制会计报表的附表。
2.5月初装订分公司上月的记账凭证、物料收发凭证并归档（财务资料归档管理）。
2.6负责税务申报及税控系统的维护。
2.7按时完成分公司财务经理交付的其他临时性工作。
3、分公司出纳的岗位职责
3.1严格、认真执行国务院关于现金管理的制度。
3.2严格执行库存现金的限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支货款，不能白条抵押现金，坚持货款现金与费用现金分管的原则。必须是坚持“收支两条线”的原则。
3.3严格执行支票管理制度，使用支票必须经分公司总经理、财务经理两人签同意后方可开出。出纳员办理每一笔收付款业务的依据，必须根据会计（财务经理）编制的，并经审核无误的凭证。
3.4建立、建全现金、银行存款的各种账目，出纳员每办理一笔收付款业务前，必须坚持复核每一笔收付款凭证所反映的经济内容和金额，对不完整、不合法的凭证应拒绝付款，并及时向分公司财务经理或股份公司财务审计部反映。
3.5月末分公司银行存款余额与银行对账单核对，要及时编制“银行存款余额调节表”，使账面余额与银行对账单上的余额相符。对未达账款要及时查询，并督促有关人员及时处理。
3.6为了确保安全，分公司向银行提取或存入现金时，应由分公司财务经理配备人员同行，采取相应的安全措施，同时保险柜密码严格保密，钥匙要妥善保管不得丢失，不得交给他人。
3.7不得将出纳工作随意交代他人代管，如确有原因离岗时，必须由分公司财务经理指派他人代管，而且交接手续双方必须清楚。
3.8出纳员使用的各种印章，如支票印鉴、“现金收讫”、“现金付讫”、“银行收讫”、“银行付讫”等都要妥善保管。为了分清责任，支票印鉴必须坚持分管的原则。任何时侯都不能一个人保管和使用支票的所有印鉴。
3.9加强有价证券的管理，有价证券必须存放在保险柜中并设立备查账，保护有价证券安全、完整不受损（要转回股份公司的必须及时办理手续转回）。
3.10出纳人员不能兼任会计稽核、会计档案保管、收入费用、债权债务的账簿登记工作。
3.11按时完成分公司财务经理交付的其他临时性工作。
注：销售分公司未设会计岗位的，由财务经理兼任会计工作岗位。
八、会计档案管理制度
1、为加强会计档案管理，特制定本管理办法。
2、本公司的会计档案包括：会计凭证、会计帐簿、税务申报资料、会计报告、审计报告、验资报告、资产评估报告、财务管理制度以及与经营管理有关的其它重要文件，如合同、章程等各种会计资料。
3、会计档案的保存。
财务部应有专人负责保存会计档案，定期将财务部归档的会计资料，整理装订后按顺序立卷登记。
会计档案的保管期限为永久保存和定期保存两类，具体和保管年限详见本制度第七条。
会计档案应当在会计机构内部指定专人保管。出纳人员不得兼管会计档案。
会计档案保管期满需要销毁时，由会计档案管理人员提出销毁意见，经部门经理审查，股份公司财务部批准，并报上级有关部门批准后执行。由会计档案管理人员编制会计档案销毁清册，销毁时应由股份公司财务审计部有关人员共同参加，并在销毁单上签名或盖章。
4、会计档案的借用。
财务人员因工作需要查阅会计档案时，必须按规定顺序及时归还原处，若要查阅入库档案，必须办理有关借用手续。
公司内各单位若因公需要查阅会计档案时，必须经本单位领导批准证明，经财务经理同意，方能由档案管理人员接待查阅。
外单位人员因公需要查阅会计档案时，应持有单位介绍信，经财务经理同意后，方能由档案管理人员接待查阅，并由档案管理人员详细登记查阅会计档人的工作单位、查阅日期、会计档案名称及查阅理由。
会计档案一般不得带出室外，如有特殊情况，需带出室外复印时，必须经财务部经理批准，并限期归还。
5、由于会计人员的变动或会计机构的改变等，会计档案需要转交时，须办理交接手续，并由监交人、移交人、接收人签字或盖章。
6、本办法适用于公司总部、分公司、下属全资及控股公司。
7、会计档案保管期限
会计档案的保管期限，从会计年度终了后的第一天算起。
(一)会计凭证类:
(1)、原始凭证、记帐凭证汇总凭证15年
(2)、银行存款余额调节表和银行对账单5年
(二)会计帐簿类：
(1)、日记帐15年
其中：现金和银行存款日记帐25年
(2)、明细帐、总帐、辅助帐15年
(3)、固定资产报废清理后固定资产卡片及清单保管5年
(三)会计报表类：
(1)、主要财务指标报表（包括文字分析）3年
(2)、月、季度会计报表（包括文字分析）5年
(3)、年度会计报表（包括文字分析）永久
(四)其他类：
(1)、会计档案保管清册及销毁清册永久
(2)、财务成本计划3年
(3)、主要财务会计文件、合同、协议永久
九、附则
1、本制度从二零零三年开始执行。
销售制度管理篇3
一、基础管理
1、会议管理会议管理种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。不同的营销团队会有不同的会议周期。例如很多药品保健品营销团队就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度，会议内容主要包括：团队成员总结上阶段的工作执行情况，计划下阶段的工作目标及内容，提出工作中存在的问题；团队领导对上阶段营销工作作出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作作出安排；公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者，并向落后者提出整改建议；开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。
会议管理应注意以下几点：会议的目的是让人提出问题、分析问题并解决问题，不是给人提供诉苦的机会；要有明确的主题及结论，不要漫谈；不开缺席会、不开推迟会，严肃会议纪律。
2、表格管理表格管理设计合理、运用得当的营销表格，既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领导进行日常管理的重要工具。表格管理可以让员工的工作条理清晰，业绩一目了然，还可以让团队动态地监管客户。常用的营销管理表格有：
工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等。该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容。
3、客户档案管理客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实的调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的其习惯、爱好、以及阶段性效果，购买意向与续购等详细的内容。
二、人文管理实现沟通的多层互动
很多营销团队之所以人员流动频繁，根本原因不在于待遇低下，而在于团队领导与成员之间沟通的不到位——要么是团队成员心里有想法有意见，向上级反映了却得不到回复因而郁闷不已，有的甚至会一言不发愤然离队而去；要么是团队领导安排任务、调整工作时带着强制性和压力，很少和下属交换意见。其实，在营销团队的管理中，沟通比什么都重要，沟通也应该无处不在——团队成员之间要拉近距离需要沟通，消除团队成员之间的误会也需要沟通，激励团队成员的士气更需要沟通。
沟通的方法一般有：
1、尊重在营销团队中，不管是最基层的业务员，还是中层的业务主管，或是区域经理、团队领导，他们只是分工的不同，在人格上都是平等的，并没有高低贵贱之分。对业绩暂时不好的成员不能嘲笑挖苦，更不能只批评而不指导；对任何成员的工作成果和建议，都应该重视；对家庭有困难、感情受挫折或是曾经犯过错误的成员，更应该伸出热情之手去帮助，而不应在一旁看笑话，在背后议论；对团队领导，哪怕他很年轻，团队成员（即便是老资格的团队成员）还是应该把他当上司敬重。因为每一个人都希望被人重视被人尊重，所以这是一个团队沟通的前提条件。
2、关怀把爱心献给团队成员，真诚地关心他们——他们的业务技能是否有所提高？他们的工作方法是否得当？他们的客户关系是否融洽？他们的生活是否有保障？要让他们在关心中自信、自强，激情地面对各种挑战并愉快地工作着，对团队、对企业、对职业生涯充满希望。一旦团队领导对成员关怀备至，他们之间的沟通会更加顺利。
3、信任团队中成员和领导间的相互信任是沟通的基础。如果团队成员和领导间能相互信任，他们的沟通氛围将更加和谐——团队成员只有信任领导的决策，才会紧随其后，对其言听计从；领导只有信任成员的工作能力，才会放心地把一个市场交给他去开发和管理，才会放权让他独立地去打拼一片天地；领导只有信任成员的品行人格，才会大胆地把大批的货款交给他去经办。
4、激励激励会使沟通更有效。如何才能更好地激励团队成员呢？
一要广开言路，认真倾听每一位团队成员的呼声和看法，有选择地采纳，并予以适当的表扬和鼓励，让他们感觉到自己得到了重视。这是一种精神上的推动。
二要兑现承诺。团队领导有时为了激励成员的工作动力，常会作出某种承诺，或是职位上的提升，或是各种奖励。如果这些承诺不能及时兑现，团队成员要么是失望，要么是感觉被欺骗，慢慢地对团队、对企业也会丧失信心。
三是要激励多数。销售组织中最常见的错误之一是将销售指标作为唯一依据，奖励业绩突出的少数人。实际上，如果一个销售组织依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人的积极性就会受到挫伤。因此，对于少数人的良好业绩，通过量化的工具进行分析和解剖，进而找到帮助其他人员提高业绩的途径，这对于销售组织本身而言，远远比奖励少数人有意义得多。四是要分类激励。对团队成员的激励首先要区分是什么类型（如竞争型、成就型、物质型）的激励，然后选择合适的激励工具并保持适当的强度和频度。如果用同一套激励工具和方法对全体团队成员进行统一的激励，要么是难以激励多数人，要么是激励效果与团队的整体目标背道而驰。
三、绩效管理：公平有效的考核原则
考核激励是否公平，关系到团队的稳定，关系到团队成员对公司的忠诚度。考核激励是否有效，关系到能否真正提升团队的业绩，提高产品的销量。关于团队成员的考核激励，虽然不同营销团队有不同的办法。但通过研究比较发现，一套到位的、完善的考核激励办法通常都遵从着如下几个原则：
总体原则“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。
细则详尽应有比较全面的考核指标和奖罚细节，有奖罚执行的具体标准，而不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事。以考核指标的全面性为例，大多数营销团队都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。
措施稳中有变任何一个团队的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也应与时俱进，不断完善。
销售制度管理篇4
第二条市房管局是本市经济适用住房的主管部门。市住房保障中心具体负责市区经济适用住房的日常管理工作。
第三条凡在市区（*区、*区、*区）建设、销售经济适用住房的单位，均应遵守《*市经济适用住房管理实施办法》的各项规定，按照本实施细则的要求进行工作。
第四条经济适用住房建设单位按规定取得《*市经济适用住房预售许可证》后，方可向符合条件的购房人出售经济适用住房。
第五条凡面向社会销售的经济适用住房，由市住房保障中心按照本细则的规定直接组织实施。中央、省、市属企业及驻宝部队利用自有土地进行集资建房、合作建房的，需报市住房保障中心审查，经市房管局审批后，方可纳入经济适用住房建设计划。集资建房、合作建房必须面向本单位符合条件的职工出售，不得向社会销售。
第六条符合下列条件的无房户或住房困难户，可以申请购买经济适用住房：
（一）有市区城市常住户口（含符合安置条件的军人）；
（二）家庭年收入在市政府确定的年收入标准线以下；
（三）无房户（婚后无房或迁入无房，借房居住者等）；
（四）困难户（人均住房建筑面积在15平方米以下的家庭）；
（五）市政府确定的供应对象。
第七条人均建筑面积的确认，人口以户籍常住人口为准，住房以《房屋所有权证》记载的建筑面积为准（没有办理《房屋所有权证》的，按市房屋测绘机构实际测量的建筑面积为准）。下列情况不予计算人均建筑面积：
（一）空挂户口；
（二）临时或短期迁入，与户主无法定赡养和抚养关系的；
（三）其他不符合政策规定的人口。
第八条购房标准：二人以下的家庭允许购买建筑面积为60平方米的经济适用住房，最高不超过70平方米；三人以上的家庭允许购买建筑面积为80平方米的经济适用住房，最高不超过90平方米。由于套型面积超过购买标准的，超标部分由购买人按商品价格购买，颁发《房屋所有权证》时注明按商品房购买的建筑面积。
第九条经济适用住房由政府定价。市物价局会同市住房保障中心在楼房销售之前审定并公布销售价格。
第十条购买经济适用住房，签定统一的《*市经济适用住房购买合同》。
第十一条面向社会销售的经济适用住房，实行申请、审批和公示制度，具体按以下程序办理：
（一）凡符合购买条件的申购人，持家庭户口簿和家庭成员身份证、现住房《房屋所有权证》或《房屋租赁合同》，家庭成员所在单位或居委会、街道办事处（两级）出具的收入证明、家庭住房情况说明以及相关资料，向户口所在区房改办提出申请，由区房改办进行初审。
（二）对初审合格者，由区房改办发给《*市购买经济适用住房申请表》。
（三）申请人如实填写《申请表》，有工作的由所在单位、工作的由居委会和街道办事处审核，签署是否同意购买的详细理由和意见。
（四）申购人将填好的《申请表》交回所在区房改办审查。区房改办对符合申购条件的签署意见，连同相关证明资料一并上报市住房保障中心。
（五）市住房保障中心收到区房改办的申报材料后，二十个工作日内完成对申购对象资格的核查和审批，经市房管局同意后，向社会公示。
（六）对公示合格的申购对象，由市住房保障中心发给《*市购买经济适用住房资格认定证》，并明确限购的户型和面积。
（七）对取得《住房资格认定证》的申购人，由市住房保障中心采取公开摇号的办法或指标到区、公开评定的办法，确定认购对象，发给《*市经济适用住房认购证》。
（八）申购人凭《认购证》在市住房保障中心的统一安排下，选房并与售房单位签定《*市经济适用住房购买合同》，办理买房相关手续。
第十二条经审批同意进行集资建房和合作建房的，也要实行申请、审批和公示制度。由专人统一领取《*市购买经济适用住房申请表》，统一办理审批手续，在单位驻地进行公示。
第十三条购买经济适用住房的产权人，凭市住房保障中心批准购买经济适用住房的审批手续，以及《*市经济适用住房购买合同》等资料，办理交易过户和产权登记手续，领取经济适用住房产权证。
销售制度管理篇5
一、目的
建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激励作用；
二、适用范围：拓展部营销人员（培训顾问）；
三、薪资组成及计算方法
1、业绩核算标准
1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月1日至当月最后一天；
2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准；
2、薪资结构
1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/年度销售冠军奖金、团补、出差津贴、其他福利项目；
2）、本薪
①
新进营销人员进行为期7天的岗前培训，培训期间每天发15元生活补贴，不另发给其他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如7天试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。
②
培训考核通过开始推销之日起的头2个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示：
注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放；
试用期具体考核指标如下：
试用
时段
本薪
（元）
考核指标及所占权重
电话量
销售任务
准意向客户
专业知识
工作态度及可塑性
第一月
800
25%
无
10家（30%）
30%
15%
第二月
900
15%
1万（50%）
10家（20%）
无
15%
考核得分相对应工资标准如下：
试用时段
考核得分及相应工资标准
第一月
70分以下
70—80分
80—90分
90分以上
补贴600元辞退
700元
750
800
第二月
60分以下
60—70分
70分以上
补贴600辞退
800元
1000元，给予转正；
注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月3号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依据；
③
正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表：
当月业绩完成总额
（单项利润达成不能低于15%）
本月以应本薪
（元）
不足6000元
650
6000元以上，不足2.5万元
750
2.5万元以上，不足3.5万元
900
3.5万元以上，不足4.5万元
1100
4.5万元以上，不足5.5万元
1300
5.5万元以上，不足6.5万
1500
6.5万元以上，不足7.5万
1700
7.5万元以上
每增加1万元业绩，本薪增加200元
3、职级加给：
营销人员转正时均为1级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的职务加给金额如下表：
级别
1级
2级
3级
4级
5级
6级
加给金额
100元
200元
300元
500元
700元
900元
月标准业绩任务不低于3.5万元，季度总业绩为105000元；具体季度考核说明如下：
升级：
1）季度考核总业绩达成率在100%以上，职级加给金上调1个级别；
2）季度考核总业绩达成率在150%以上，职级加给金上调2个级别；
3）季度考核总业绩达成率在200%以上，职级加给金上调3个级别；
降级：
5）季度考核总业绩达成率在70%以下，职级加给金下调1个级别（如原为1级者不变动）；
6）季度考核总业绩达成率在50%以下，职级加给金下调2个级别；
7）季度考核总业绩达成率在25%以下，职级加给金按最初1级进行，并留职查看1月，若仍无进步，公司将给予辞退处理；
8）季度考核总业绩达成率为0者，公司将给予劝退处理；
4、签单提成
（仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准）
1）拓展项目利润率15%以下，不予计算提成；
2）拓展项目利润率15%以上不足20%的，计算提成比例为：10%
3）拓展项目利润率20%以上不足25%的，计算提成比例为：12.5%
4）拓展项目利润率25%以上不足30%的，计算提成比例为：15%
5）拓展项目利润率30%以上不足35%的，计算提成比例为：17.5%
6）拓展项目利润率35%以上不足40%以上计算提成比例为：20%
7）拓展项目利润率40%以上计算提成比例为：25%
8）以上单笔拓展项目利润额不得低于1000元，否则不予计算提成。
拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款
拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。
注：拓展项目利润核算办法：
单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款
—
拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等）
单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入）
单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例
5、年度销售奖金：
正式营销人员服务满6个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润的10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。
6、季/年度销售冠军奖金：
1）季度销售冠军：奖励现金300元
评选资格：在完成个人季度销售总任务105000元的基础之上，方有评选资格；
2）年度销售冠军：奖励现金2000元
评选资格：在完成个人年度销售总任务的基础之上，方有评选资格；
7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员）：
1）跟团培训1天补助30元，前三次跟团无补助；
2）1天旅游按半天培训算，即补助15元；
3）半天旅游不计入补助范围内；
4）早上8点前出团、培训结束返郑在18：30之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经事业部总监、总经理批准后方可报销；
5）出团调休
①规定一次性出团2天以上可申请调休1天，2天以下的出团不予调休；一次调休最多为1天，不得超出1天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休；
②出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休，经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴；
③当月调休须在当月完成，逾期不予累计。
8、出差津贴
1）出差产生的交通费、招待费实报实销；
注：出差的出发时间、返回时间在8：00—18：30之间的，不给予打的费报销；
2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予60元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项补贴为30元/天；
9、其他福利项目：
1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》；
2）当月首开单的业务人员给予奖励清华笔记本一个；
销售制度管理篇6
第二条本办法所称的调味品，是指酱油、食醋和酱以及其他具有调味品功能的食品。
第三条在本省行政区域内从事调味品生产和销售活动，必须遵守本办法。
第四条各级人民政府贸易行政主管部门负责本行政区域内调味品生产和销售的管理工作。其主要职责是：
（一）制定并组织实施调味品行业的发展规划；
（二）监督检查调味品的生产、贮存、运输和销售活动；
（三）协助或者会同有关部门发放调味品生产许可证、批发许可证；
（四）按照规定的职责，查处违反本办法的行为。
第五条各级技术监督、卫生和工商行政管理等有关部门，根据各自的职责分工，依照有关法律、法规和规章的规定，对调味品的生产和销售活动实施监督管理。
第六条生产酱油、食醋等发酵调味品的企业必须具备下列条件：
（一）符合行业发展规划，厂址与有毒、有害场所保持规定的距离；
（二）生产设施、设备符合国家和本省规定的标准；
（三）生产工艺和操作规程符合规定要求；
（四）有与生产规模相适应的质量检验机构、人员和检验仪器；
（五）有符合食品卫生要求的贮存、运输容器和包装材料；
（六）直接从事生产的人员必须持有健康证；
（七）法律、法规规定的其他条件。
第七条生产酱油、食醋等发酵调味品的水源、粮食、食盐、食品添加剂、营养强化剂和菌种等，必须符合国家标准和地方标准。
第八条开办酱油、食醋等发酵调味品的生产企业，必须具备本办法第六条规定的条件，并持申请书和上级主管部门的初审意见，报经省辖市（地区）贸易行政主管部门审查合格后，向有关部门申请办理调味品生产许可证。
本办法前已经开办的酱油、食醋等发酵调味品生产企业，必须具备本办法第六条规定的条件。不具备规定条件的，应当在一年内达到规定的条件。逾期仍达不到规定条件的，取消其生产资格。
第九条从事酱油、食醋等发酵调味品批发业务的企业，必须具备下列条件，并经省辖市（地区）贸易行政主管部门审查合格后，领取调味品批发许可证：
（一）持有卫生许可证、营业执照、产品合格证和从业人员健康证；
（二）贮存、运输和装卸调味品的容器、包装、工具和其他设备安全、无毒、卫生；
（三）配置消毒和防鼠、防蝇、防虫、防尘设施；
（四）法律、法规规定的其他条件。
第十条批发省外生产的酱油、食醋等发酵调味品，除必须具备本办法第九条规定的条件外，还应当向生产企业索取卫生许可证、产品合格证，并向省贸易行政主管部门申请办理批发许可证。
第十一条零售企业销售酱油、食醋等发酵调味品，必须从取得批发许可证的单位进货。直接从省外进货的，应当报经技术监督部门认定的质量检验机构检验合格后，方可销售。
第十二条销售酱油、食醋等发酵调味品，辖区市以内必须实行包装销售；辖区市以外应当在二年内实行包装销售。
第十三条禁止销售下列调味品：
（一）失效、变质的；
（二）超过保持期限的；
（三）掺杂、掺假、混有异物或者被有害、有毒物质污染的；
（四）其他不符合食品卫生标准和要求的。
第十四条调味品批发许可证由省贸易行政主管部门统一印制，任何单位和个人不得伪造、涂改或者转让。
第十五条有下列行为之一的，由县级以上贸易行政主管部门予以警告，并处以罚款：
（一）开办酱油、食醋等发酵调味品生产企业，未按规定办理审查手续的；
（二）未办理调味品批发许可证，即从事批发业务的；
（三）未按规定实行包装销售的。第十六条在调味品的生产和销售活动中，违反技术监督、卫生和工商行政管理等有关法律、法规的，分别由技术监督、卫生和工商行政管理等部门按照职责分工，依照有关法律、法规的规定处理。
销售制度管理篇7
A公司：10余年前白手起家，如今年销售额达数十亿元。公司年广告费数亿元，品牌知名度极高。从创业至今，该公司一直采用按销售额绝对值为基准的提成制，但该公司不同省市市场间销售人员的收入不平等现象严重，一些市场竞争激烈地区的销售人员，收人竟只有成熟或快速增长地区的1/5、l/10。公司采用销售费用包干制，一年一度各级销售人员签订销售责任书，各种广告、促销、进场及人员差旅的费用约占销售额的10％，其中广告费占据了较大比例，在公司的限定比例内，销售人员拥有很大的权限，比如选择广告媒体，策划组织促销活动，下级销售人员任免和收入分配等等都是他们的职责范围。就人员的行为管理而言，奉行结果和目标导向，各种报表很少，也几乎不进行日常行为的监控，“过程管理”仅仅是挂在口头上偶然提提。
B公司：为一著名外企，九十年代中期进入中国，销售人员一般来自于宝洁、联合利华等外企或直接从著名大学毕业生中招聘，秉承欧美企业的一贯作风，该公司采用的是年薪制为主的薪酬制度，各个层次销售人员的基本年薪一般在3000－8000元之间，每月的考核奖金仅在500－1500元之间，同一级别的收入差别不大。而且在销售额达成率、铺点、陈列、促销执行、信息反馈等各项奖金考核指标中，销售额达成率指标仅占25％的权重。与国内企业不同，B公司销售人员不与公司签定销售责任书，即没有销售任务的直接压力，也没有市场“承包”“包干”的概念，销售人员手中的权限相对有限，比如，下级正式人员的任用权在于公司人力资源部 和上司的上司；销售人员手中可直接动用的销售费用仅仅只有2个百分点（生意发展基金、市场发展基金各一个百分点）；促销活动一般只有组织执行的责任，却没有策划、计划的权限；广告活动更是公司总部的事，即便是大区经理一级的销售人员也仅有建议权。在日常管理上，B公司特别强调过程管理，各级销售人员每月的报表有十几份，如果都严格按公司要求认真填写的话，每月要占用3－4个工作日，特别是每周每月的工作行程、目标、客户访销卡等，公司尤为重视，这是上司检查工作的重头戏。
A、B公司的销售人员管理政策各有优缺点：
就薪资管理而言，A公司是典型的“提成制”公司，“提成制”的实质在于以下的价值观：人只有通过劳动才产生价值，按劳分配是一个原则问题，付出才有回报，没有付出就没有（或少有）回报。销售人员的天职就是销售产品，产品销售额就是销售人员的成果，有成果才有回报，根据完成的销售业绩提取一定比例的奖励理所应当。
提成制的优点：能够激励销售人员为业绩而冲刺，增强人员本身的驱动力，而对公司管理水平的要求相应降低，节约了一定的管理成本。但提成制缺点也很明显：1）、容易患销售短视症；销售人员只顾销量不顾品牌形象，只管今天不管明天；容易造成市场串货现象，破坏市场价格体系等等。2）、难以吸引高素质高学历人才。3）、很难达到真正的公平。唯销量论英雄过于片面，一个区域的销量由市场规模、竞争态势、消费水平、市场基础、企业资源投入数额以及销售人员的努力等各种因素所影响，特别是对大型消费品公司而言，销售人员的努力对销量的直接贡献并不大，多数产品的销量是产品力、品牌力、价格力、促销力和渠道力综合作用的结果，这种将销量与收入百分百挂钩的“提成制”显然存在逻辑上的缺陷。
B公司则是典型的“年薪制”公司，“年薪制”的实质在于以下的价值观：市场经济，人才首先是商品，要获得“商品”人才的使用权，发挥人才的使用价值（工作时间和专业能力），则要首先认可其本身的使用价值，即首先要付出购买“商品”的成本――年薪。一些企业在管理、行政和生产等岗位采用年薪制，销售人员也不应例外。
年薪制的优点：年薪制提供相对固定的薪资，解决销售人员的后顾之忧；因为首先认可人才的价值，能够吸引高素质的销售人才加盟；有利于市场及品牌的长期良性发展，有利于市场价格体系的稳定等等。年薪制的缺点有：对销售人员的压力不够，销售人员容易滋生惰性，对公司管理制度和执行控制水平的要求比较高，短期内较难挖掘销售潜力等等。
无论是提成制还是年薪制，都有一个共同的缺点：没有考虑销售人员的个体性格、能力等方面的差异性。如果对一个积极主动的，自律性强，善于单打独斗的销售人员采用年薪制，可能无法发挥其奋发图强，争强好胜的优点；如果对一个高素质，有谋划能力，追求稳定生活的销售人员采用提成制，则可能增强其患得患失不稳定心理，难以发挥长期谋划的优势，也不利于短期市场销量的提升。
就A、B公司的管理方式而言，A公司是典型的“放权式”管理模式，销售人员手中拥有占销售额10％的广告促销费用，拥有直接下属人员的任免权，薪资分配权，公司管理层也不监督控制他们的日常路线访销等销售行为。放权式管理的主要优点在于：能够最大限度的发挥销售人员的主管能动性；市场运作可能出其不意，创造销售奇迹。缺点在于：一个区域市场的成败完全寄托与销售人员的能力和责任心上，风险极大，一旦独霸一方的销售人员能力有缺陷或者品德出现问题，区域销售业绩将直接受到严重影响；并且因为自主权力过大，又缺少监督，容易出现倾吞广告费，出现裙带关系等腐败现象。
B公司则是典型的“集权式”管理模式，销售人员手上仅有2％的可控费用，并且还要上级和上上级的最终审批，对下属人员的任免权和薪资分配权也相当有限，在各类报表的制约下，日常客户访问等行为也受到相对严密的控制。集权制管理的主要优点在于：全国或特定区域营销运作规范统一，有利于销售体系执行力的提升，是企业发展到一定阶段，为追求稳定和规范的必然选择。集权式的主要缺点在于：约束了销售人员的个体积极性和创造性，相对忽略了市场具体环境的差异性，对企业管理高层的管理控制能力的要求较高。
无论是A公司的’放权式”管理还是B公司的“集权式”管理，也存在同样的缺点：只站在公司管理当局的立场，而没有站在销售人员本身的个体的个性特征和专业能力等角度考虑问题。如果对一个能谋善断，积极主动、能独挡一面的销售人员采用“集权式”管理方式，那极有可能严重挫伤其工作积极性，抑止了他的专业水平的发挥，对公司而言，这是一种人才浪费；如果对一个“头脑简单，四肢发达”或品德有问题的销售人员实施“放权式”管理，则极有可能出现乱投广告费，私饱中囊等现象，不但浪费公司大量的营销资源，更直接影响区域市场的销量，这种损失对一些公司而言，简直就是灾难性的打击。
综合而言，如果我们能够结合提成制、年薪制、放权式和集权式管理的优点，而扬弃它们的缺点，这显然是销售人员管理的理想目标。我们应该放弃“官僚本位”思想，以人为本，根据销售人员的不同性格特征、不同能力水平，因人而宜，因地制宜，量身裁衣，为他们定制不同的薪资考核方式和管理方式，企业的销售人员效能才可能会大幅提高。
比如，对积极主动的“Y”型销售人员采用放权式管理方式，给他们更多的授权，更多的自由发挥的空间；对消极被动的“X”型销售人员采用集权式管理方式，采用以提成制为主的薪酬制度，给他们施加更多的压力，更多的监督和控制。
虽然制定因人而异的管理制度比较复杂，但只要公司下定决心，为不同个性、不同能力的销售人员定制管理方式，一定是可行的。现实中，许多管理者困惑：有没有这个必要？
问题的关键在于：有没有必要将“以人为本的销售人员管理”上升到一定的管理战略高度？现代社会，企业要获得长期的成功，必须要有一定的核心竞争力，通过核心竞争力塑造出竞争优势。一般而言，技术、研发、设备等传统的生产要素，随着社会生产力的快速发展，越来越难以成为核心竞争力，相反，品牌、人力资源等软要素因为其不可模仿性和稀缺性，越来越被大量的企业视为核心竞争力，如果将人力资源视为核心竞争力，则企业花大力量为不同个性特征的重要的销售人员定制管理方式是不是理所应当？
从另一角度，企业营销的目的是满足目标顾客的需要。为了满足各类顾客的需要，类似海尔、戴尔等大公司不惜重金为一些特殊顾客定制产品。顾客是企业的上帝，而为企业作出直接贡献的销售人员则应是企业的直接上帝，如果管理高层视员工为上帝（注意，许多国内公司视员工为“奴隶”），以员工为王，特别是将销售人员作为“人力资源战略中的核心竞争力”来打造，则为他们定制不同的管理方式、薪资条件更加理所应当。
例如，某C成长型企业认为，自己作为中小企业，资金、研发和生产等方面都难以超越对手，企业要成长壮大一定要寻找出自己的核心竞争力，经过对同行各大企业一刀切管理方式优劣势的比较，该公司提出了“人力资源尤其是销售人员是第一竞争力”的口号，许多管理政策为不同个性不同能力的销售人员而制定。因公司处于成长阶段，公司原则上采用以销售提成为主的薪酬制度，其中固定收入占40％左右，但对部分高素质的有勇有谋的销售人员采用了年薪制为主，辅以提成制的薪酬制度；在管理制度上，公司原则上采用放权式管理方式，以最大限度发挥区域销售人员的积极性，但对部分骁勇善战、有勇无谋的销售人员则适当削减其手中的权力，以委派市场督导的名义帮助其市场销售，实质则是加强控制和监督。
在某D民营公司，总裁为了让一位销售经理安心工作，允许其每月探亲四天，来回机票公司全额报销，其中一句话让此位经理感慨万千“公司太需要你的销售才能，为了你，我可以打破一切常规，要知道这在欧美企业中是无法想象的”。的确，在“官僚本位”盛行的公司里，无论是欧美外企还是国企，不可能为照顾某一位销售人员而违反公司所谓的“一视同仁”现行政策。但是，从“以人为本”的思维出发，管理制度和方式为什么不能因人而异？一切皆有可能！
在C、D公司的企业文化里，一点一滴反映者“以人为本”的管理思想，虽然C、D公司的综合实力不甚强大，但因为有一套“以人为本”的销售人员管理思想，最近几年，C、D两公司的销售增长迅速。
当企业比较弱小时，不可能招聘到方方面面都比较优秀的销售人员，则更应该以人为本，采用灵活的管理方式，为各有特长的销售人员定制不同的薪酬制度、责权制度，以便于发挥每个的长处，避免他们各自的短处。
企业可以为细分市场的顾客定制特别的产品，特别的营销策略，那如果我们以铸就人员资源核心竞争力为战略目标，为打造销售精英团队，为他们定制不同的薪酬、权限等管理方式则更加必不可少。
销售制度管理篇8
关键词:零售店 管理工作
随着我国市场经济的繁荣，企业竞争日趋激烈，越来越多的企业开始从经销商管理转移到对零售店直接管理。商业零售店如何进行管理与维护，成为企业制订营销管理计划的重要内容。
零售店销售目标及策略管理
零售店指遍布各地的直接销售给最终消费者的小型零售终端。具体包括以食品、日用杂品等为主要经营品种、销售额较低的小型商店、商亭及各种货摊。
零售店深度分销目标在于通过积极有效的方式把主要规格产品分销进每一家零售店，具体来说是指:在分销、货架、助销、定价上综合超过竞争对手;新产品推出一定时间内分销并陈列于所有目标商店。
零售店建设组织保证在于建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖;同时，建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。
建立零售网点的宣传策略包括:建立完善的促销系统;宣传推广物品的有效使用与管理。
零售店管理工作系统
销售队伍和覆盖系统是零售店管理的两大关键，其中以人员管理尤为重要，建立、维护一支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖系统为支持，在零售店实现公司的零售目标，是贯穿零售店管理工作系统的一条主线。以下就片区设置、覆盖方式、销售政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对零售店管理进行探讨。
片区设置
将目标城市划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如下几点:不遗漏、不重复、不分散;每个片区的店数量应大约相同;尽量以交通主干线或河流，小山坡等天然联系和屏障为片区界限，便于工作业务循环运行;当一个片区店数量过多，可以将片区分块，销售代表每天访问以块为单位。
覆盖方式
在既定片区销售代表进行分销覆盖时，覆盖方式有如下规范:拜访频率:一般情况下，每家零售店每1.5周被拜访一次是比较适宜的拜访频率。在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时，可将拜访频率在每家零售店每周一次到每两周一次之间调整。拜访效果与进货调整标准:应以成熟品牌不脱销，新产品一定时间内卖进零售店，销售人员拜访零售店70%以上需要补货为标准。每日拜访店数:对零售店销售代表来说，每天拜访20家零售店是基本的要求。成功率:在零售店拜访中卖出产品，应视为拜访成功。合格零售店销售代表每日拜访成功率应在70%以上。周期性覆盖例外:对于所经营产品种类多，零售店分销要求高，仅靠销售代表制定的覆盖计划是不够的。在正常补货的基础上，还应对新分销卖进的重点品类，实行例外补货。
销售方针政策
建立一个销售管理、促销支持的完整政策体系，具体包括以下几个方面:
供应价，执行公司的统一供货价，严格按价格表执行。
回款，零售店回款应是100%现款现货，在任何情况下，任何形式的代销或赊销都不值得提倡，这样做，会损害了公司的品牌形象，零售店店主认为只有不好卖的产品才会代销。公司也会增加应收帐款，降低资金周转率，增加债务管理成本和人员流失的风险成本。
送货服务，通过销售代表向所有零售店提供上门服务或接受订货。
退货及残损处理，零售店销量小，每次进货基本上都是分零销售，开箱验货，一般情况下不受理退货及残损处理。
人员管理
在销售过程中，比起批发销售代表对销售政策(如价格、回款等)的依赖，零售店销售代表对零售店的分销覆盖更加有着决定性影响。只有建立一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，才能取得优异的分销覆盖业绩。于是，对人员管理的目标通俗地说就是:让销售代表愿意干，能够干好，同时有部分人能胜任更大责任的工作。要达到这一目标，我们需要在人员的配置、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做有效的工作。
具体的人员配置情况是这样的，销售代表人数，可由以下公式确定:
销售代表人数=目标零售店店数×商店拜访频率(周)/(每日拜访家数×5天)
零售店销售系统组织结构应采取金字塔形式的组织结构，这样有利于销售人员的日常管理、培训、计划的跟进以及销售人员激励。
招聘应根据配置决定销售代表人数以及组织结构，作为零售店销售代表的招聘，应注意招聘人员必须诚实正直、积极进取，具有基本沟通能力和一定的文化基本知识。同时招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。
为了使销售人员能有良好的发展前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标:让零售店销售代表认同公司的价值观。零售店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。向更高一级销售队伍提供合格人才。
有鉴于销售代表的一般技巧水平，接受培训能力以及零售店工作对技巧要求的熟练程度，没有必要把公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一位零售店销售代表。一般的培训内容包括公司简介、分销商介绍、公司风格(热情、主动、礼貌、坚持)、产品知识、基本沟通技巧、基本了解利益性销售及满足客户常见需求和需要的一般性利益描述、基本处理反对意见的技巧。每个零售店销售代表都应有一个培训计划，该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪些方面的培训。
激励是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。如同我们向客户进行分销之前，需要有针对性地了解其需求和需要一样，面对我们所要激励的“客户”——销售代表，我们也同样需要进行“渗透”。销售代表对工作有一些共同的需要。比如稳定、高工资、有发展前途等，但不同的销售代表，在不同的时期常有不同的需求和需求强度，要求企业对销售代表的需求有清楚的了解，从而确定正确的激励措施。健全的激励机制要求内部晋升、合理的工资评定制度以及额外的竞争机制。激励工作并不是在销售代表工作积极性下降或是有销售代表提出辞职时才需要的，激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成。
通过工作制度，可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化，制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各企业具体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但合理的工作制度的基本框架仍是可借鉴的。包括:考勤制度、作息时间、请假制度、缺勤处罚、日常工作流程、每日工作安排、销售工具准备、固定访问、需填写的各种报表、检查制度、检查方式、检查项目、评分办法、工资级别制度、级别升降制度、工资形成办法等等。
后勤支持系统
一个好的后勤支持系统，对零售店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好的仓库管理，带货/补货系统以及财务系统，不仅可以节省销售代表访问时间，提高工作效率，还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。由于零售店仓管工作出货频繁，开箱拆零多，因此必须设立零售店独立仓库、专人分类逐日进行管理，责权分明，才能提高库存准确度，实现提高工作效率的目标。另外，由于零售店销售业务代表的稳定性不太高，人员的流动往往伴随着欠款的发生，最大限度地消除此类隐患的办法，是应该招聘易于掌握的当地人员，了解其背景，存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。同时加强培训，使销售业务代表感受工作的价值，减少流动的可能。制定合理的报酬制度，使销售代表感受基本需求的满足。为销售业务代表设置信用额，销售代表掌握货物及货款在设定值以内。要求销售代表每日交款，使销售业务代表手头存留的货款最少且时间最短。
分销管理
零售店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。围绕零售店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理。
零售店销售代表依据零售店基本动作程序进行分销卖进。零售店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料等基本工具。依据访问区域内的商店数、每日拜访店数、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。依据每月或每周访问计划确定每日访问线路。通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录表”，公司可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员，有针对性地给予人员培训，指定阶段性工作重点。
检查制度。检查制度作为零售店分销管理的一个极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况，还能积极地为销售人员发现新的分销机会。由于检查工作量大，也比较敏感，应由专人负责。同时让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想，才能使检查结果客观公正，又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于检查工作取得最佳结果。作为检查人员，同样应该有检查计划以保证在不遗漏，按大约相同的频率检查所有人员的片区。采取抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合的方式，自己申报与随机抽查相结合来保证检查结果的客观公正。检查人员应公正评定、及时反馈，同时检查结果与工作业绩、工资评定严格挂钩。
销售介绍，在零售店销售代表进行分销卖进的销售介绍时，需要利用区域渗透、基本沟通技巧和基本处理反对意见等技巧进行销售，找到真实反对意见，并处理。