团队分享心得体会范文

团队分享心得体会篇1

关键词：高职教师；团队共享领导；团队教学创新；团队心理安全

作者简介：李雪松（1974-），男，重庆荣昌人，重庆电子工程职业学院副教授、重庆大学经济与工商管理学院博士、西南大学经济管理学院博士后、北京大学访问学者，研究方向为教育管理。

基金项目：国家留学基金委西部地区人才培养特别项目“高职教师工作心理管理实证研究”（留金法[2010]5013号），主持人：李雪松。

中图分类号：G712

文献标识码：A

文章编号：1001-7518（2012）18-0004-05

一、问题提出

高职教师团队教学创新是指团队的高职教师在教学过程中将促进高职学生更好的成长与发展，培养高职学生具有创新素质与创新能力作为教学目标，积极不断采用他人或者自身创造革新的教学理念、更新教学内容、及时调整新的教学方法与手段，不断提高教学效果的一项综合的教学实践活动[1]，其实质是团队的高职教师在教学过程中的问题解决过程，是在这一过程中对教学问题的创造性、创新性解决。

团队共享领导是指根据团队任务特点由具有相应专长的团队成员履行领导职能角色，以实现团队和组织的目标[2]。由定义可知，领导方式是团队成员共同领导，不是某一个人的专利；团队成员自我领导，不是依靠正式授命的领导者的权威进行工作；领导角色具有动态性，团队成员与领导者之间相互影响；团队成员拥有共同或共享的愿景。

团队共享领导只有在特定类型的团队工作中应用，才能发挥其优势：1.团队成员承担的工作之间高度相关，共享领导在高度相关的工作环境下会产生与单独领导者的领导效果。2.团队任务需要创新，共享领导情景下比指导型领导者提供的选择方案更多，也就更容易产生出创造性成果。3.团队工作任务比较复杂，当团队工作任务复杂性增加时，整合成员资源实施共享领导可以弥补个体领导知识能力之不足。高职教学团队正好符合以上条件，因而探究其共享领导是符合新的高职教育时代需要的领导方式。

怎样加强团队共享领导，提高高职教师团队教学创新？团队共享领导与高职教师团队教学创新的关系是什么，哪些变量在其中扮演着调节角色？这一直是高职管理者、学者关注的热点难点问题。

根据中国知网上的数据，迄今为止，标题包含“共享领导”的仅有4篇，沈秉勋、凌文辁分析了团队共享领导的好处[2]；刘博逸对企业共享领导理论进行了梳理，开发出中国情景下的团队共享领导量表，并进行了实证研究[3]；郑晓明、李伟探究了共享型领导、团队情绪智力与团队绩效的关系[4]。赵鹏娟从团队学习能力视角分析了共享领导对团队绩效的影响[5]。标题包含“共享领导”与“团队教学创新”却未有文献呈现。更不用说，探究团队共享领导与团队教学创新的关系在不同条件下是否会有所变化了。

我们以高职教学团队为例，首次探究团队共享领导对团队教学创新的影响，以及团队心理安全是否在团队共享领导与团队教学创新间起调节作用，该研究不仅为现有理论划出限制条件和适用范围，也为高职院校团队管理实践提供参考，具有一定的理论与实践意义。

二、理论分析与假设推演

（一）团队共享领导与团队教学创新

团队高职教师要真正做到教学创新，团队应该具备或表现的内容有创新特质、创新行为、创新内容等方面。1.创新特质，要求团队高职教师要有工作激情，在教学工作中充满创新意识，只有意识才能指导教学实践，才能在工作中促进教学创新行为的产生；要有创造个性和发散性思维品质；勇于超越自我，勇于攀登、立志成功的精神。2.创新行为，要求团队高职教师有改变自己不适应高职教学行为的能力，有发现并解决教学实践过程中遇到新问题的能力，有改变教学低效率并取得稳定高效率的教学迁移能力，有获取或创新教学新知识、新方法的能力。3.创新内容，要求团队高职教师改进现有的教学活动和学生在教学活动过程中的参与程度。比如可以适当引入一些有本地特色或与生活联系紧密的实例，从高职学生的实际出发进行教学例题的设计、作业布置等；也可从课堂氛围的创设、课堂高职教师的教学气场、以及高职学生的教学反馈、评价的角度对教学创新内容加以改进。

而团队共享领导是指根据任务特点由具有相应专长的团队成员履行领导职能角色以实现团队和组织的目标[2]。根据高职团队教学创新情景理论，团队共享领导作为一种情景特征会对高职团队教学创新产生影响。团队实施共享领导是提升高职团队教学创新的良好手段，不仅有利于高职教师团队特质创新，也有利于行为创新和内容创新。

基于以上分析，我们提出假设，以期验证。

H1：团队共享领导将正向影响高职教师团队教学创新

（二）团队心理安全与团队教学创新

团队心理安全是团队成员相信团队不会为难、拒绝、惩罚勇于发表真实意见的人的一种共同信念，共同相信团队内承担人际风险是安全的[6]。这种共同信念的建立关键在于团队成员间彼此信任、相互关心和相互尊重。团队教学创新作为团队创新的一个重要方面，团队教学创新与团队创新正相关已得到学者们公认。

虽然团队心理安全与团队教学创新之间鲜有文献呈现，但对团队心理安全与团队创新的关系学者们进行了充分的探究，团队心理安全与团队创新之间的过程是直接影响还是间接影响存在争论[7]。在直接影响方面，比如West研究表明，持续发展组内安全能使团队更具创新性和创造力[8]。Edmondson研究发现，团队心理安全是团队创新的决定性因素之一 [6]。Nemanich &Vera研究证实，团队心理安全对开发性创新、探索性创新都有促进作用[9]。在间接影响方面，Baer&Frese研究认为，团队心理安全与团队创新之间不存在直接的因果关系，团队心理安全不是团队创新的前因变量，它只是起调节作用[10]。唐翌实证得出，组织公民行为在团队心理安全与团队创新之间起中介作用[11]。

我们认为，团队心理安全是团队教学创新的决定因素之一，较高的心理安全使团队成员敢于创新和实验新技术、新方法。团队心理安全程度越高，面临失败的恐惧越小，担心失败带给他们不利的职业生涯和声誉的顾虑就越小，甚至相信团队鼓励他们犯一些合理的错误。比如在高职教师教学团队中，当团队成员具有较高团队心理安全时，他们更情愿在其他成员面前大胆承认自己的错误，暴露自己在知识、技能上的缺陷，并和其他高职教师成员一起丰富和完善教学经验，进而达到提高教师教学能力的目的。所以，我们认为团队心理安全和团队教学创新之间存在直接的因果关系，并提出以下假设，以期验证。

H2：团队心理安全将正向影响高职教师团队教学创新

（三）团队心理安全的调节作用

考虑到团队心理安全后，为什么团队共享领导与团队教学创新的关系会发生变化？

主要原因在于，团队成员觉得团队心理安全程度愈高，愈会相信团队不会为难、拒绝、惩罚勇于发表真实意见的人，也愈会相信团队内承担人际风险是安全的，这样就愈有利于团队共享领导工作的开展，也愈有利于增强团队共享领导对团队教学创新的正向直接作用。即团队心理安全与团队共享领导的交互作用将更有利于团队教学创新的提高。由此，我们提出以下假设，以期验证。

H3：团队心理安全将调节团队共享领导与团队教学创新的关系，即团队共享领导对团队教学创新的正向直接作用将随团队心理安全程度的提高而增强

三、研究设计

（一）建立概念模型

根据研究目的，我们选取了性别、团队规模、以往团队经历作为控制变量，上述研究假设可归纳为图1所示的概念模型。

（二）测量工具

1.团队共享领导量表。采用刘博逸基于中国文化背景下编制的团队共享领导量表，包括4个维度，每个维度有5个题项[3]。其中，（1）绩效期望由“我们团队的成员希望我按照绩效标准严格要求自己的工作；我们团队的成员希望我工作讲效率；我们团队的成员希望我工作讲质量；我们团队的成员希望我有超水平的工作表现；我们团队希望我不断寻找新办法来提高工作绩效”来度量。（2）团队学习由“我们团队经常通过集体研讨来提高团队智力；我们团队的成员经常训练各自的专长；我们团队的成员能自觉学习新的知识和技能；我们团队的成员学会在问题中发现机会；我们团队的成员把工作过程当作学习过程”来度量。（3）相互协作由“我们团队成员有合作意识和合作精神；我们团队成员既有明确分工又有相互合作；我们团队成员相互信任合作默契；我们团队成员在工作中善于同他人合作；我们团队成员积极消除相互之间的冲突以利于团队协作”来度量。（4）权责共享由“我们团队成员在团队里有施展领导才能的平台；我们团队成员和领导者能共享领导权力；我们团队在不同的情形下由不同的团队成员履行领导职能；我们团队成员和领导者共担领导责任；我们团队成员视领导为同事”来度量。

2.团队教学创新量表。采用王振宏等开发的教学创新量表，该量表单维共18个题项[12]。个别题项针对高职教学团队实际进行了细微修改，比如把题项17“即使受到学校和家长的批评也会把一些新的教学方法坚持下来”中的“家长”删掉。具体由“在教学中，我经常运用一些新的教学方法；在教学中，我会结合学科发展对教学内容进行调整；我总是想办法改变教学方法以提高教学效果；在教学中，我赞同根据科学发展经常改革教学内容；我总是喜欢采用多媒体以及其他一些新的教学手段进行教学；在教学中，我经常把学科前沿知识给学生渗透一些；我总是想办法从新的角度讲解一些教学内容；我经常了解我所教学科发展的新进展以充实我的教学内容；即使有不成功的风险，我也会尝试一些新的教学方法或手段；我非常适应新课程教学，觉得新课程对学生的成长更有利；我认为教师应该不断改革自己的教学方法；我认为要不断把学科前沿充实到教学内容中去；我经常探索一些新的教学方法以提高学生的成绩；我是一个革新型的教师，对教学内容不会墨守陈规；我常常给学生一些与众不同的思路以启发学生的思维；我从不满足现有的教学内容，总是想对教学内容进行充实；即使受到学校的批评也会把一些新的教学方法坚持下来；我经常研究新的教学理论、新的教学方法以改进我的教学”等18个题项来度量。

3.团队心理安全量表。采用吴志平、陈福添在中国文化背景下开发的团队心理安全量表，包括4个维度，每个维度有4个题项[13]。其中（1）直抒己见由“团队成员能坦诚、直来直去的沟通；对于定下的团队目标，团队中存在有公开反对的意见；团队其他成员能提出尖锐的问题；团队成员不会主动对我提出建议（反向）”来度量。（2）互敬互重由“团队成员会试着去了解别人的观点；大部分的团队成员对新的观点或思考方式采取接纳的态度；团队成员间彼此敬重与相互欣赏；团队成员尊重其他成员的建议与观点”来度量。（3）人际冒险由“团队成员向其他成员求助是一件困难的事；在这个团队中允许犯错误；团队成员犯了错误，其他成员会对其有异议；团队成员有时会反对其他成员的与众不同”来度量。（4）彼此信任由“团队成员对于彼此间的相处，采取小心谨慎的态度（反向）；团队成员相信彼此的工作能力；团队成员彼此相互信任；与团队成员合作，我的能力和专长都能得到发挥”来度量。

以上量表均采用Likert5级评分。得分越高，表明相应变量的程度越高。

（三）数据收集

被试来自西部、中部、东部三地的24所高职院校（每地各8所）的126个教学团队共827名团队成员。2011年1-6月，采用滚雪球的方式共网络发放问卷827份。由于受时间、精力的限制，我们尽可能的让一个教学团队的几个成员共同填写一份问卷，根据这几个团队成员的意见综合之后形成一份数据。对随意勾划或规律性填答、填写不完整、以及同一团队中的问卷填写完全相同的问卷予以剔除，并要求同一团队的有效问卷不得少于3份。最终，得到来自126个团队的有效问卷612份，有效回收率为74.00%。

问卷发放都采用匿名方式，保证被调查者信息的保密性，使得被调查者自愿真实填写问卷。在对问卷调查的结构上，问卷发放兼顾了调查对象的年龄、学历、团队规模、团队所属学科、团队持续时间、学校性质、学校类型等，使得研究数据尽量全面，尽量体现样本的真实性。从有效问卷可以看出，高职教学团队大多选自非示范、公办的高职院校，人数大多介于5-15人之间；而且具有男女比例、本科硕士学位大致相当，拥有2-7年团队工作年限的初中级职称、理工科的中青年教师为主的典型特征，这些都符合我国高职教师团队教学基本情况，表明样本来源具有较高的表面效度。

（四）模型检验思路

虽然，团队共享领导、团队教学创新、团队心理安全等变量由多个维度构成，但这多个维度累加起来构成其完整结构，缺少其中的一个维度，将会减少（但不会完全根除）整个团队共享领导、团队教学创新、团队心理安全等变量的感知，这些变量是一个连续性变量。因此，我们在进行变量检验时，把它们视为一个整体概念，把这些量表所有条目的均值作为该变量的得分。

由于根据问卷得到的数据是个体层面的，而我们分析的量表（如团队共享领导、团队教学创新等）是群体层面的，因此需要将每一个团队的个体数据进行加总平均，得到这个团队的数据。我们采用RWG（用以评价组内一致性）指标来检验团队内各个变量是否产生趋同情况，用以判断团队成员个体层面的测量是否适合聚合成团队层面的测量。

实证检验中我们用到信度分析、相关分析、回归分析等，这些都利用SPSS11.5统计软件来完成。

在计算变量的交叉项之前，我们先将变量得分居中化（减去变量的均值），这一处理不会改变回归系数的显著，但便于正确的解释调节作用并克服预测变量之间的多重共线性问题[14]。本研究所有模型中，各变量的方差膨胀因子（VIF）均远小于10，说明变量间的多重共线性并不严重，分析结果是可靠的。

四、实证检验

团队共享领导、团队教学创新、团队心理安全的RWG中位数分别为0.850、0.912、0.877，均高于0.700标准[15]，表明这些变量拥有良好的组内一致性水平。因而，我们将这些变量聚合为团队层面的数据。采用SPSS11.5对回收样本作Cronbach α测试发现：上述变量总量表的α 信度值分别为0.847、0.829、0.824，均在0.700以上，反映本研究量表的信度较理想，主要原因是采用了较成熟的问卷。

我们采用层级回归方法对研究假设H1～H3进行验证，在第一步引入控制变量（对应表1 Model1），控制变量对高职教师团队教学创新解释明显不足（R2=0.027,ns），表明控制变量对因变量高职教师团队教学创新的影响较小。由于人口特征变量往往同时反映了多个因素的影响[16]，我们对人口特征变量的回归系数含义不予引申。

为检验假设H1，在第二步引入自变量团队共享领导（对应表1Model2），回归结果显示，团队共享领导对高职教师团队教学创新产生显著正向影响（β=0.352，P

为检验假设H2，同时也为了在检验调节效应之前滤除团队心理安全本身可能存在的对高职教师团队教学创新的影响，在第三步将团队心理安全放入回归方程（对应表1Model3），以检验在控制自变量团队共享领导后，团队心理安全单独对因变量团队教学创新的贡献。结果发现，团队心理安全对高职教师团队教学创新产生显著正向影响（β=0.280，P

为检验假设H3，在控制调节变量的主效应后，第四步引入团队共享领导与团队心理安全的交叉项（对应表1Model4）。结果表明，良好的团队心理安全将增强团队共享领导对团队教学创新的正向影响（β=0.149，P

五、结语

通过对相关假设的验证，获得了一些有价值的研究结论：团队共享领导、团队心理安全将分别对高职教师团队教学创新产生显著正向影响；良好的团队心理安全将增强团队共享领导对高职教师团队教学创新的正向影响。

该结论，一方面为理论界提供了一个理解高职教师团队教学创新的新思路、新视角，一方面也为实践者提供了很具有价值的参考建议。高职管理者应该加强团队共享领导，真正起到鼓励教学创新行为的作用；另一方面也应该积极营造良好的团队心理安全氛围。

本研究还存在一些值得改进的地方。首先，样本存在一定的局限，仅有126个工作团队，且取样范围有限，这可能会影响研究结果，今后的研究应当选取更具代表性的研究样本。其次，研究发现回归模型的R2仅有0.237，这说明尽管我们的预测变量能够解释一定程度上的因变量，但是没有被解释的部分依然很多。因此，我们认为还存在其它变量能够影响高职教师团队教学创新。事实上，很多文献已经提出团队冲突、团队工作压力、团队核心自我评价、团队成员的异质性、团队成员的“人-职匹配性”等其它群体规范因素能够对团队教学创新产生影响。由于研究目的的限制，我们没有在模型中考虑这些因素，这将是我们后续研究的出发点。

参考文献：

[1]吴欣怡.职业成就动机、教学情景与教师教学创新的关系研究[D].华东师范大学硕士学位论文,2010.

[2]沈秉勋,凌文辁.团队领导新模式:共享领导[J] .人才资源开发,2009(09).

[3]刘博逸.企业共享领导的理论与实证研究[D] .暨南大学博士学位论文,2009.

[4]郑晓明,李伟.共享型领导、团队情绪智力与团队绩效关系研究[J].中国管理科学,2009(10).

[5]赵鹏娟.共享领导对团队绩效的影响：基于团队学习能力的研究[D].河南大学硕士学位论文,2011.

[6]Edmondson AC.Psychological safety and learning behavior in work teams[J]. Administrative Science Quarterly,1999(2).

[7]汤磊,杨光.团队心理安全文献综述及未来研究方向[J].上海商学院学报,2009(04).

[8]West M A. Sparkling Fountains or Stagnant Ponds: An Integrative Model of Creativity and Innovation Implementation in Work Groups[J].Applied Psychology: An International Review,2002(3).

[9]Nemanich L A, Vera D. Transformational leadership and ambidexterity in the context of an acquisition[J]. The Leadership Quarterly,2009(20).

[10]Baer M, Frese M. Innovation is not Enough: Climates for Initiative and Psychological Safety, Process Innovations, and Firm Performance[J].Journal of Organizational Behavior,2003(1).

[11]唐翌.团队心理安全、组织公民行为和团队创新—一个中介传导模型的实证分析[J].南开管理评论,2005(06).

[12]王振宏,王克静,游旭群,等.教师效能、工作动机与心境对教学创新的影响[J].心理科学,2010(05).

[13]吴志平,陈福添.中国文化情景下团队心理安全气氛的量表开发[J].管理学报，2011(01).

[14]Andrew sM C, W itt L A, Kacm arK M. The interactive effects of organizational politics an exchange ideology on manage r ratings of retention[J].Journa l of voc tional behavior, 2003（62）.

[15]James, L. R., Demaree, R. G., Wolf, G.. Estimating withingroup Interrater Reliability with and without Response Bias[J].Journal of Applied Psychology, 1984, 69(1).

团队分享心得体会篇2

[关键词]虚拟团队；知识共享；新木桶理论

引 言

木桶理论是管理学中比较成熟的理论，目前管理学界流行的新木桶理论则是在原来木桶理论的基础上发展而来。新木桶理论更重视在管理过程中避短扬长，以自身的优势资源或者核心竞争力去博采众长，整合别人的优势资源，从而形成一个互补、协作、共享型的新整体，以达到共赢的目标。…随着网络的迅速发展，基于网络进行工作、沟通和管理的虚拟团队也日渐流行。如果说新木桶理论是一种优势整合、合作共赢的管理理念，那么虚拟团队中的知识共享则是该理念在虚拟团队中的实践应用。本文拟就新木桶理论来探讨虚拟团队中的知识共享机制。

1 新木桶理论与虚拟团队知识共享分析

1.1　新木桶理论分析

新木桶理论是指修补木桶时不仅可以用自己内部的木板来对原木桶进行修补，更重要的是用其他机构的长木板进行拼装，组成一只容积更大的新木桶。同样，短板也可以寻找其他短板通过组建形成新的短板，构成新木桶。这样既可最大限度地发挥长板的作用，短板的资源也得到充分利用，可谓一箭双雕。

从新木桶理论可以得出这样的启示：组织要依靠自己的优势资源(长木板)去寻找价值链中各环节最强的合作伙伴，作为桶帮共同形成桶壁，增加盛水量。与传统木桶理论相比，新木桶理论将资源视作处于一个开放、动态的系统中：一是强调补短板是个开放的过程，短板不一定要自己来补，合作伙伴的长板可以为我所用；二是要想获得合作伙伴的长板，自己必须先拥有对合作伙伴有足够吸引力的独特的长板资源；三是市场是动态可变的，随着新木桶的搭建，原有木桶的桶底必须变大，才更能体现新木桶的优势；四是长板(资源)的无缝整合需要有合适的桶箍制约。

1.2　虚拟团队知识共享分析

虚拟团队是基于信息技术的应用而呈现分散化、网络化的扁平组织结构。它与传统团队的最大区别在于成员之间的知识交流和共享是借助于现代网络技术。知识的流动与共享过程形成了知识链，多条知识链便构成了知识交流与共享的网络结构模型。虚拟团队中的成员都拥有隐性知识和自身的核心技能或能力，他们为了完成各自所分配的任务而在团队内部向其他团队成员、甚至是其他部门寻求知识帮助。同时，他们也协助其他团队成员完成任务，提供他们所需的自己掌握的专业知识和经验，这些是虚拟团队知识共享发生的根本动力和原因。在激烈的市场竞争中，虚拟团队的知识共享更有其必要性。

尽管人们认识到了在虚拟团队中推行知识共享的必要性，但现实中进行知识共享仍然存在许多障碍，严重影响着知识共享的进程。一是来自知识的障碍。虚拟团队的关键知识多以隐性知识为主，其共享难度较大；二是来自个人的障碍，缺乏利他主义。虚拟团队的成员来自不同的地方，拥有不同的专业背景，这些差异使得他们之间缺少基本的信任，知识共享的积极性和实现都会存在很大的困难；三是知识共享绩效难以量化。各成员容易因自我感觉报酬不合理而导致各种纠纷存在，再加上缺乏有效的团队激励机制，使得共享利益难以均衡。这势必会影响组织成员共享知识的参与热情，使知识共享处于疲软状态，知识交流流于形式。

2　新木桶理论对虚拟团队知识共享的启示

新木桶理论可以很好地阐释虚拟团队中的知识共享，有利于虚拟团队实现知识共享。

2.1　提高新木桶容量

提高木桶容量途径有：其一，提高短木板的长度，使其与其他木板一致；其二，如果原最短木板的宽度不太宽，干脆去掉那个最短木板，然后重新用桶箍围成桶；其三，找到合适的长板换掉最短木板，再重新用桶箍围成桶。虚拟团队主要是从事高知识含量的工作，这对虚拟团队成员提出了较高的要求。同时，团队利用各成员的专长来完成团队目标，就要求团队成员间有很大的兼容性，即成员间彼此利用自己和他人特长来完成团队目标。因此，虚拟团队要依据组织的目标，进行优化选择成员，不仅要注重成员的知识，而且要看其是否愿意共享其知识。

2.2　木桶桶板之间的紧密度

桶板间是否有缝隙(即紧密度如何)是木桶能否盛水的关键。对于虚拟团队而言，各成员之间的关系就如同木桶各桶板之间的协作和配合一样，只有桶板之间紧密、相互衔接得好，即团队成员间相互配合得好，虚拟团队中知识共享才能充分体现。将这点启示应用到虚拟团队的知识共享中，就是要求虚拟团队成员要相互信任，充分合作，分享和贡献自己的才智，实现知识交流和共享，从而提高整个虚拟团队的实力。

2.3　桶箍的作用不容忽视

木桶能否有效地容水，还取决于能否有效发挥桶箍作用。桶箍的妙处就在于它能把一堆独立的木板联合起来，并消除木板与木板之间的缝隙。使木板之间形成了一种协作关系。虚拟团队成员的合同关系、虚拟团队中领导的职能，就像设置的桶箍一样起着重要作用。它们致力于构建一种柔性化的知识共享机制，努力使团队成员确立共同目标，彼此认同、理解对方的期望和价值，使各方有效沟通、协调，形成一个和谐的超越传统组织边界的团队，各方能够实现信息共享和重要资源共享。

2.4　木桶桶底有待扩大

桶底越大，木桶的盛水量就会越大。虚拟团队成员通过知识共享，调整实力，充分发挥核心竞争力，形成团队强大的力量，能获得更多的利益。而每个木板在长度和宽度一定的情况下，桶底的大小往往能决定木桶的盛水量。映射到虚拟团队知识共享机制中，桶底好比支撑整个虚拟团队知识共享运作的硬件平台，虚拟团队的知识共享是基于这个平台才得以建立和发展的。这就是网络建设的重要性。

2.5　充分发挥每个桶板的性能

木桶要容纳更多的水，组成木桶的每个板都必须有足够的强度、刚度和稳定性，并且在组建木桶中发挥的作用都应不可替代。映射到虚拟团队知识共享机制中，团队成员应拥有自己的“核心知识、技术”，在团队中发挥的作用不可替代，且团队核心成员应相对稳定。

3　构建虚拟团队知识共享机制

新木桶理论对虚拟团队的启示说明，虚拟团队应重视一个核心——虚拟团队间知识共享。

构建虚拟团队知识共享机制的主要困难是挖掘成员的隐性知识，使其在虚拟团队中共享。另外，新木桶原理对于虚拟团队知识共享机制建设提供了其他一些重要启示。据此，笔者提出了构建虚拟团队知识共享机制的一些可行性建议。

3.1　虚拟团队成员的选择标准

虚拟团队应该选择那些愿意或乐意分享自己知识的人，而不能仅仅考虑他们的专长。很多人具有一技之长，是虚拟团队寻找的“长板”，但是如果他们不愿意分享自己的知识，只能让虚拟团队成员间的关系陷入彼此不信任的恶性循环。另外，所选择的成员要有很强的主动性和自主管理的能力，这是由虚拟团队的自身性质决定的。

3.2　虚拟团队领导的作用

虚拟团队中领导的作用就像木桶的桶箍。由于虚拟团队是一个松散、相对自由、趋近扁平化的组织，因此，领导的作用显得非常重要。一个好的虚拟团队领导能使“木桶”各个板间距最小化，能使虚拟团队成员之间关系更加融洽。使各个成员乐于为实现团队目标共享和贡献自己的知识。虚拟团队的领导如何使其成员为虚拟团队充分共享、贡献自己的知识呢?

3.2.1　营造创新的团队文化氛围

团队文化以团队精神为核心，可以对组织成员起到价值导向和角色规范的作用。团队领导应该充分了解团队的成员，营造一种以人为本、鼓励知识交流与共享的文化氛围。虚拟团队的领导应该鼓励成员之间发言、交流。成员的隐性知识只有通过交流才能不经意问流露或是在充分讨论中激发出来。激发员工的表达欲望，提高员工的表达能力，鼓励他们用隐喻陛文字、象征性语言、模型、概念等表达自己的经验、知觉、直觉和灵感，使一些难以表达的思想直观化和易于理解。

3.2.2　在虚拟团队中设立激励措施

在团队中建立一种动态的团队百科知识系统，不仅能激励团队成员贡献自己的知识，还可以为将来积累经验，以后遇到类似问题时，能迅速吸取经验，了解其中的注意事项以及不足。也就是说在虚拟团队中建立知识库，成员对团队解决问题时提出的有见解性的方案将保存在知识库里并公开给每个成员，还可作为对成员精神上、物质上的奖励依据。选择精神还是物质上的奖励，领导应该把握好成员的需求，从而将激励变成成员间充分进行知识共享的动力，更利于团队目标的实现。

3.2.3　虚拟团队知识共享机制规章制度化

虚拟团队领导应制定虚拟团队知识共享规章，不要将虚拟团队中成员置于利益冲突的关系中，而是把团队绑缚在一起，要让团队中的每个人都知道，彼此之间是相互依靠和不可分割的。只有把各自的才智发挥到极致，才能创造团队利益最大化。

3.2.4　虚拟团队及其知识共享平台的建设

虚拟团队的成员来自世界各地，他们分散在世界每个角落，靠互联网保持着密切联系。平台技术的发展相当于扩建木桶的桶底，将给虚拟团队及其知识共享产生事半功倍的效果。虚拟团队知识共享方面目前需要两种技术的存在，它们是群件系统和工作流管理：a　群件系统。群件是帮助协同工作的软件，一般包括电子邮件、文档管理与工作应用等部分；b　工作流管理。知识集成的工作流管理系统，能够将知识管理和工作流管理有效地结合起来，分析和识别企业业务中的关键知识，合理地将知识管理融入到企业的核心业务流程中。目前，这两项技术已经相当成熟，在许多企业得到了应用。

3.2.5　虚拟团队中核心成员相对稳定

虚拟团队中的核心成员掌握着核心的技术，一旦核心成员流失，不仅会导致核心技术流失，而且与其进行合作的其他成员建立的可靠关系也不得不中断。这些成员同时还面临着与替补核心成员迅速建立信任关系的问题，这将给整个团队的正常运转带来不利。虚拟团队成员为了达到知识的持续共享，就要保持该虚拟团队的核心成员不流失。从另一角度讲，为了保证团队核心成员的流失不对团队造成更大的波动，可将核心成员的知识共享给其他成员，这样利于培养其他成员掌握核心技术，一旦团队中核心成员流动可暂时由该类成员负责。若想保持虚拟团队核心成员相对稳定，可从三个方面着手：首先，要满足他们合理的需求，比如相对公平合理的薪金、给予相对自由的环境等；其次，虚拟团队的工作内容应能充分挖掘成员的才智，即团队对成员有吸引力；最后，成员在虚拟团队中要有强烈的归属感。团队成员彼此信任，彼此工作、合作愉快等都是培养其归属感的最基本条件。

4　结束语

团队分享心得体会篇3

关键词：心理契约；高效；知识团队

人才是知识的载体，知识是人才的内涵。知识是企业无形的财富，人才是企业无法估量的资本。在知识经济时代，知识型员工的智力资本是企业保持创新优势的关键。他们在创造企业价值方面发挥了重要的作用。而知识团队是知识员工价值体现的重要载体。在美国“财富1000强”企业中，67%的组织采用了各种团队形式以应对和解决各种问题。德鲁克认为，有效组织工作的第一要件是应该设法运用群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效，或至少应该避免两者彼此冲突。但是由于知识团队的特点，他们更忠诚于自己的专业，不顾及团队的任务和目标，从而导致团队的工作效率很低。本文试图从心理契约的角度来分析知识团队现存的工作效率问题，并提出解决问题的办法，从而提高知识团队的工作效率。

一、心理契约理论及团队应用特点

对心理契约最早的研究可以追溯到20世纪20年代，梅奥在霍桑试验中对物质因素和非物质因素的研究时就有所关注。但是对心理契约真正的探讨从组织心理学家Argyris开始的。他在其《理解组织行为》一书中使用“心理的工作契约来描述工厂雇工与工头之间的关系”。Levinson把心理契约描述为“未来书面化的契约”。Kotter认为心理契约是存在于个体与组织之间的一种隐含的契约，并把付出与回报具体化。Schein把心理契约定义为“组织成员与不同的管理者之间，在任何时候都存在者没有明文规定的一套期望”。20世纪80年代Rousseau学派开创了心理契约实证研究的先河。他们把心理契约定义为是雇员对外显和内在的雇员的贡献与组织诱因之间的交换关系的承诺、理解和感知。Herriot&pemberton提出心理契约是雇佣关系中的双方即组织和个人。在雇佣关系中彼此对对方提供的各种责任的理解和感知。国内学者陈加洲、凌文栓、方俐洛、李原、魏峰等结合中国的社会和文化背景，对心理契约进行了研究。陈加洲等研究探讨了心理契约兴起的原因：环境因素和心理契约本身的特点。指出心理契约在组织状况与组织效果之间起到调节作用。李原、郭德俊也是在回顾国外研究的基础上。对心理契约概念作了系统的研究，包括心理契约的概念、特点、类型，并指出了当前的研究焦点和未来研究方向。

已有的关于心理契约的学术文献较多地侧重于研究心理契约的内容和结构，很少分析到知识团队高效性问题，本文试图把相关理论应用于分析知识团队高效率的形成问题。

总的来讲心理契约是指：组织和员工之间一系列相互的心理期望，这些期望是契约双方可相互知觉但没有明确表达的、不被其他群体所共享的。心理契约理论的团队应用特点是：一是主观性和微妙性。双方都期望从彼此的那一方获得什么，同时又希望别人贡献什么。所以带有很大的主观性。正是基于此的主观性，双方的关系又带有微妙性。二是不稳定性和动态性。心理契约随着环境的改变而不断的改变，它不像经济契约那样具有稳定性，所以它具有不稳定性和动态性。三是交互性和双向性。心理契约是组织和其成员之间的双向关系。一方面是员工对于其在组织中的权利与发展的期望。另一方面是组织对员工的责任与忠诚度的期望。

二、基于心理契约支持的高效知识团队模型

高效知识团队是对团队及其成员在完成工作质量方面而言的。它主要体现在团队成员之间与团队成员与团队及组织之间的高度信任，组织对团队的充分支持，组织对团队成员的尊重，团队成员之间的高效合作等四个方面。它的形成过程是一系列的心理活动的结果，所以知识团队是一个以心理契约为原则的集体。其中满意度和团队的凝聚力是其高效性形成过程中不可逾越的心理过程。

满意度是团队成员感知到的个人期望与组织期望之间吻合程度的高低。它是心理契约的核心内容。团队成员满意度越高越有利于心理契约的发展。团队凝聚力是在团队成员的综合态度表现和行为选择的基础上形成的。团队成员的行为选择包括：工作的满意度、工作的投入和工作的承诺，在这三者的基础上形成战略行为的责任感。团队成员态度表现为：服从、同化、内化及坚定的使命感。行为的选择和态度的表现缺一不可，而且还要保持协调。只有这二者统一时团队凝聚力才是健康的，才能给团队带来高效率的绩效。

在心理契约的变化中，团队成员对双方履行契约的程度进行比较，成员感受到的心理契约大于其内心所允许的限度时，就会产生较高的满意度，而当感受到的心理契约小于其内心的限度时，就不能产生高的满意度，这时就需要团队成员与组织双方进行调整。当产生较高的满意度时团队成员就会选择对团队有利的行为和态度，并把行为与态度合二为一。这样就会形成较高的团队凝聚力，从而形成高效率的团队并带来高效率的组织绩效。根据以上分析，形成了基于心理契约支持的高效知识团队形成模型，如图1所示。

三、鉴于心理契约支配的高效知识团队构建策略

（一）积极引导团队成员的建言行为

在经济全球化的背景下，组织管理者更加明白集思广益、群策群力对于组织发展的重要性。在工作团队日益成为主流的今天，团队领导的首要任务就是鼓励成员开放性地说出自己的观点，就工作中的种种问题积极建言。从而使他们感觉到自己在这个组织中的重要性，这也是高效率知识团队心理契约模型形成的基础。成员的建言行为在很大程度上与个体成就动机及团队的氛围有很大的关系。成就动机一直是激励理论的重要组成部分。表现导向的个体更容易提出自己的看法，发展导向的个体为获得知识也会主动交换意见，而回避性倾向越强的成员，越容易保持沉默。所以团队管理者需要把团队成员积极引导为表现导向和发展导向的个体，从而使得团队成员积极发表自己的看法。另外员工的建言行为受到团队气氛的直接作用和调节。环境互动理论认为环境在很大程度上引导着个体的行为方向，氛围是环境与个体互动过程中的知觉与体验经历，它包含个体对所在组织的结构、过程和事件的心理涵义表征，可以用来解释个体动机、行为方式和情感方式。团队气氛作为团队成员共享的认知会形成一种团体心理状态，进而塑造员工的个体行为。员工的建言行为本身就含有风险。一个安全感较高的团队中，这种风险会被低估，因而建言行为会大大增加。在一个心理安全感较低的团队中，因为担心受到排斥员工的积极建言意愿被限制。所以团队领导者要创造和谐安全的团队氛围，这样才有利于员工的建言。

（二）鼓励团队成员创新

员工创造性的活动是组织创新的核心要素。创新过程是由个人延伸到团队，再由团队延伸到组织。个人创新是团队创新和组织创新的基础，创新有利于知识团队提高工作效率。在知识团队中个人创新尤为重要。个人创新受到团队成员学习目标取向和团队创新气氛的影响。因为员工的目标取向会影响他的学习动机、成就态度以及对于不确定情况的反应，进而影响他们的创新行为。所以要适时对员工的目标加以引导，使员工的目标取向与团队和组织的目标取向相一致，减少员工的矛盾心理，这有利于组织心理契约大于成员的内心限度，从而成员的满意度大大提高并积极投入到团队创新中来。团队创新氛围是团队给出成员的一种心理信号，即：团队期望成员创新，创新行为是受到鼓励的。成员接收到这个信号以后他们就以此来设计他们的创新行为。所以团队管理者要积极构建团队创新型的心理契约模式。

（三）建立团队成员之间的共享心智模式，加强知识分享

团队成员之间的共享心智模式是指团队成员所共同拥有的知识与信念结构，它使团队成员能够对团队任务形成正确的理解和预期，从而协调自己的行为以适应团队任务和团队其他成员的需求。这样成员的期望与团队希望在很大程度上达成一致，成员的满意度大大提高，团队的凝聚力也得到提升。在团队共享的心智模式中，知识分享占据着重要的地位。知识分享在本质上是一种沟通行为，通过这种沟通行为，可以帮助团队成员快速掌握对方拥有的信息、经验及技能并引发思考与创新。因此知识分享能够在知识团队的高效率工作方面发挥重大的作用。而知识分享会受到成员性格特征的影响。对于敬业性的参与者而言，当知识传递者和知识接受者具有高敬业性格时，共享心智模式对于知识分享的没有明显的效果；而对于外向性的参与者而言，当知识传递者具有高外向性格，而知识接收者具有低外向性格时，共享心智模式对于知识分享反而具有显著的影响效果。在团队运作中，团队领导者若能通过详细的任务说明以及依据不同成员的性格来增强成员互动，将有助于团队知识分享行为的产生，加强成员之间知识的分享，提高团队的工作效率。

（四）德行兼备的团队领导者

领导者在团队决策中发挥了重大的作用，他决定了团队发展的方向，对团队工作效率及团队的存亡都产生重大的影响。一方面在西方文化与工业化的浪潮下，权威取向的传统价值观受到很大的冲击，接收了良好教育与民主思想洗礼的知识分子对于官僚化的等级制度较为抗拒。所以强权领导在现代的团队中，特别是知识团队中的领导中发挥不了任何有价值的作用。另一方面领导者在决策过程中面临着政府控制资源、法律不完善的制度环境以及高权力距离、特殊主义文化环境。在一定程度上，领导者的道德自律是对法律、制度欠缺的一种替代。德行高的领导者有效地避免了基于个人利益的权利寻租行为，得到成员们的认同和效法，有利于团队做出高质量的决策，并通过提高成员对决策公正的感知，加强他们对决策的承诺和理解的一致性，提高知识团队的工作效率。所以在双方的心理契约中，团队成员期望一个公私分明、具有以身作则的品德和操守的领导者来领导他们。这样成员的心理契约才会大于他们内心的限度，从而带来高的满意度和团队的高度凝聚力，最终产生高效率的知识团队。

在效率就是利润的今天，知识团队的高效率显得更尤为重要。本文从心理契约的角度分析阐述了如何打造高效率的知识团队。据此，能给知识团队如何提高其效率提供了理论依据。从而提高知识团队的竞争力，使知识团队更加适应千变万化的市场需求。在团队效率得到提高的同时，整个组织也能取得更高的绩效。

参考文献：

1、彼得.德鲁克管理的实践[M].机械工业出版社,2006.

2、Argyris.C.Understanding Organizational Behavior[M].Lon-don:Tavistock Publications,1960．

3、Levinson. H,Price .C .R,Manden K J.etal.Men,management and mental health[M].Cambridge:Harvard Universitye Press,1962．

4、Kotter.J.P.The psychological contract:managing the joining-up process[J].California management review,1973(15).

5、Schein.E. anizational Psychology[M].NewJersey:Prentiee Hall,1980．

6、程慧君,吴幼珍.探析知识团队的“心理契约”管理[J].商场现代化,2008(533).

＊本文属基金项目，甘肃省社科规划办〔2010〕9号：关于下达2010年度甘肃省哲学社会科学规划项目，课题名称《西部地区实施领军人才战略的路径选择研究》。

（作者单位：兰州商学院工商管理学院）

团队分享心得体会篇4

【关键词】 团队 团队学习 认知水平

引言

1990年，国际组织学习协会（简称SoL）的创始人和主席Peter Senge在其著名的著作《第五项修炼一学习型组织的艺术与实践》中最早提出了团队学习的概念，他指出团队而非个人是现代组织中的基础性学习单元，团队学习是组织学习的重要形式。在Senge研究的基础上，各个领域和学科都出现了大量关于团队学习的文献资料，团队学习成为研究者的一个炙热关注点。以往研究主要集中在团队学习对企业发展、组织绩效等的影响，对于成员发展的影响研究甚少。因此，本文在前人研究的基础上，整理团队学习的相关理论，并在此基础上对团队学习与成员发展关系作进一步的阐述。

1 个人发展相关理论

1.1 个人发展的概念

个人发展（Personal development）是指个人在参与社会活动的过程中通过学习、与他人沟通等方式提高自我意识、实现个人才华和发挥潜力，实现愿望或加强身份等等。个人发展并不局限于自我发展或自我帮助，它也有帮助其他人进行个人发展的内涵，包括向他人推荐个人发展方面的方法论、相关项目、工具、技术和评估系统。

1.2 个人发展的框架

（一）社会因素国家政策、法律法规、经济发展水平等都是影响个人发展的因素。一个国家的政策、法律法规如果倾向于保护个人，创造有利于个人发展的环境，那么个人在此大环境中就能得到良好发展。一个国家的经济水平也是影响个人发展的一个重要因素，经济发展的快慢影响着个人发展的速度。另外，社会职业价值观、经济形势与产业政策、技术走势都在不同程度上影响着个人发展。

（二）企业因素企业文化、企业制度、企业发展阶段等等因素对个人的发展。企业文化就是一个企业的灵魂，企业文化表现在一个企业的价值观或价值体系上，若员工的价值与企业的价值相同那么他们的员工就会有强烈的归属感，对员工个人的发展起着积极重要的作用。企业的绩效考核制度、薪酬激励制度、人事管理制度、员工福利制度等等，企业可藉由在线实时信息掌握员工个人发展计划的落实程度与各阶段设定的目标，这样不仅能让员工清楚自己的发展方向，更能够增加员工对组织的信任感，有利于企业吸引与留住人才。

（三）个人因素遗传因素、家庭因素、个人受教育程度、个人态度、价值观等等。自身在成长过程中，首先是遗传因素和家庭因素对其发展的影响程度最大也最直接，两因素的影响奠定了个人性格及未来对事情的看法。另外，个人受教育程度影响着个人的素质以及在职业生涯中的走势。

2 团队学习

2.1 团队学习的概念

自从1990年Senge在其著作中提出团队学习的相关理论之后，大量的学者从不同的角度出发，对团队学习的概念提出了自己的观点，分别从行为取向、信息加工取向、结果取向三种取向做了相关阐述，总结如下图： 基于以上三种取向对团队学习概念的相关阐述，团队学习是指团队成员之间基于自身知识和技能通过与他人共享，使得集体和个人在此过程中都获利的过程。

2.2 团队学习的影响因素

2.2.1 社会因素

团队学习从本质上来说，是社会人进行知识共享、信息交换的人员互通关系，体现的是一种社会关系。团队学习不仅受组织和团队内部环境的影响，而且受外部特定环境的影响。据国内外相关学者研究表明，社会文化多元性、团队外部资本等对团队学习都显著影响着团队学习能力（Watson，BarNir，2005；卢晓君，2010：彭灿等，2011）。因此，对团队学习能力的开展不仅要依据企业内部环境而且要放在社会大环境中进行接受考验，以便更适应社会发展模式。

2.2.2 组织因素

组织结构模式、工作岗位、交叉培训、学习环境、组织文化、组织氛围等因素在不同程度上影响着团队学习。组织结构模式从原来的直线式变为了现在的扁平式、网络化更有助于成员之间进行沟通和学习。Argote等（1995）通过对成员交换工作发现，交叉培训有助于个体知识在群体和不同个体之间传播，有利于团队学习的开展。陈国权（2008）研究表明组织任务绩效与情景绩效对团队学习有显著的正相关关系。另外组织的规章制度、组织文化、组织学习环境、认知风格等也都显著影响着团队学习能力（Ahmed，Zairi，1999；陈国权，蒋璐，2008：Andrew，2008）

2.2.3 团队因素

团队目标、团队规模、领导风格等都是影响团队学习的团队影响因素。团队心理安全、团队授权等因素对团队学习都有显著的影响，成员只有在感觉到心理安全的环境中，放开心态讨论缺陷和失误，在经验中得到更好的学习，团队授权水平越高，越能激发成员的学习行为（Edmondson， 1999， 2002： Zellmer-Bruhn&Gibs on，2006）。团队凝聚力对团队学习也有显著的影响，通过分析，团队凝聚力对团队外部学习有显著的正向影响（Lent，Schmidt，J.，2006；Wong，2004）。团队领导风格（无论是民主型还是变革型）对团队成员的学习态度和学习行为都具有一定的指导作用，并在一定程度上影响着团队学习能力（姚静，2004：莫申江等，2011）。另外，领导学习能力和领导成员关系（陈国权，赵晨，2010）、团队流程创新（Zellmer-Bruhn&Gibs on，2006） 、团队规模 （vanEijl，Pilot，&De Voogd，2005等因素都对团队学习有着不同程度的影响。

2.2.4 个人因素

团队成员的个人目标、学习水平、认知、态度、目标取向、异质性等都是影响团队学习的个人因素。团队成员的个人因素来自于人口统计学特征，相关研究表明习惯性防卫（defensive routines）是根深在成员心理的一个主要影响因素，为了保护自己而无法正视自己的心智，导致与其他成员在心理上产生断裂带，导致团队内部无法正常沟，阻碍团队学习（Argyris&Schon，1978：Senge，1990）。Gib-son （2003）等个人的一项研究专门讨论团队成员在人口统计特征上的差异对团队学习的影响，其用子群强度（团队成员在人口统计变量特征上相同的程度）来表示团队的异质与同质特征，研究结果表明中等水平的子群强度最有利于团队学习。Ellis （2003）等人的研究表明团队成员的认知能力水平与团队学习存在显著正相关；而团队成员的个性特征中宜人性和开放性等个性因素与团队学习也存在显著正相关。团队成员异质性（Ellis et al，2003）、个体的目标取向（Hirst，vanKnippenperg，&Zhou，2009）等个体因素或者变量都对团队学习产生着不同的影响。

3 团队学习对成员发展的影响

越来越多的人认识到，学习并不仅仅局限于学校内部所从事的活动，学习可以在任何时间、任何地点随时发生。相关的心理学家表明学习就是在其他人员或者环境的经验作用下而发生的相对持久的行为改变。任何行为的学习都是为了获得强化物、得到报偿，以满足个体的内心需求。行为人个体不仅仅通过直接经验进行学习，还要通过观察或者聆听发生在他人身上的事情、经验而学习。团队学习是一个单位的集体性学习，它是学习型组织进行学习的基本组成单位，便于单位成员之间的互相学习、互相交流、互相启发、共同进步。团队学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习对组织与个体来说是双赢的选择，也是双赢的结果。由此，我们可以得到团队学习对成员个体发展的影响：

（一）获得与人相处的技巧

团队学习过程中，成员在与他人分享知识和经验，通过相关信息沟通，放下自己心中的芥蒂，敞开心扉与人交流相关经验。在与他人交流和沟通协商的过程中了解到他人的气质类型、沟通风格等，以便于在以后的工作中与人愉快相处。人与人之间的相处，由于各个人的性格、习惯、气质类型等不同，在工作关系中应该学会分中有合，合中有分的理念。在此过程中既要保持自身高度的自主性和高度的灵活性，又要有高度的配合性。保持自身性格和习惯，看到自身优点和不足，发扬优点，避免不足；从他人身上提取精华，学习他人身上自身没有的优点。在工作中，改变自身不足，灵活与人沟通，获得与人相处的技巧，以便于在以后的生活和工作中能更好的与他人相处。

（二）提高认知水平 通过团队学习，成员可以实现知识共享，并在学习的过程中构建属于自身团队独特的共享心智模型（sharedmental models，SMM）.了解队友的知识、技能和能力，对其作出判断和正确的评价，对自己的期望作出判断进而影响自身行为。知识的共享，是为了让别人知道你知道的知识，并得到信息的反馈。知识的共享，不在于你认识了什么人，而在与什么人认识你；不在于什么人影响了你，而在与你影响了什么人。团队成会员知识只有通过分享知识、通过相互交流、学习、共享才能得到发展，知识的共享范围越广，其利用、增值的效果越好。知识只有被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益。成员在此过程中，通过与团队中的其他成员面对面或者通过电子方式进行知识的共享，提升自身认知水平，学习新的知识与个人已有的知识相互融合，形成新的知识；此外，在共享的过程中得到共享对象的反馈，个人的知识与反馈的知识相互碰撞调和，促成知识的创新。

（三）提高个人素质和修养

在团队学习的过程中，成员间通过分享知识、获取新信息不断地学习新东西，了解新情况，掌握新本领。努力拓宽自己学习与实践的领域，力争使自己具备适应多方面工作的所需的知识、技能和能力。坚持学以致用的原则，把所学知识转化为实践能力，运用到工作当中去，以敏捷的思维和眼力发现问题，找出问题的根源，不断提高工作的质量和水平。在学习过程中解放思想，更新观念，开阔思路，以新的思维、新的视角分析问题、判断问题、处理问题。在自己的岗位上更好的发挥个人的价值，要努力提高自身能力素质通过大量的学习，积累各方面知识。加强学习是提高个人观察、记忆、思维、想象能力重要手段。在积累大量知识的基础上，通过实践实现个人价值，提高自身素质和修养。

（四）扩大自身心理弹性

具有较高心理弹性水平的个体，表明其在认知、豁求强度、情绪激活、应激方式以及人格特质等方面的综合品质均达到了对外界环境的最佳匹配、调控与适应，且能够以最有效的途径外化出来。因此，从一定意义上讲，个体心理发生、发展的过程，即是其心理弹性不断增强的过程，也就是其社会化和社会适应水平日趋提高与完善的过程。心理弹性应视为个体素质结构中的一个核心变量，同时也是个体人格与认知水平的一种综合体现。通过团队学习，不仅会得到来自团队内部的知识，而且会增加抵御外部风险的能力。随着环境变化而变化，并在变化中达到对环境的动态调控和适应。增强自身弹性，心理承受能力，以便于以后的工作和生活。

4.总结

团队分享心得体会篇5

关键词：团队；知识共享；影响因素；方法

一、团队以及知识共享的概念

斯蒂芬・罗宾斯认为“团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的群体” 。并且在对团体和普通群体的区别做了深入研究后得出四个结论：一是群体强调知识共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的也可能是共同的；四是群体技能是随机的或不同的，而团队技能是相互补充的 。

知识共享是指知识所有者向其他人分享知识，知识由个人所有转向为群体所有的过程。

二、影响团队成员知识共享的因素

哈耶克认为，“实际上，每个人都拥有一些他人所没有的独特的信息，这些信息的使用可以带来好处，但只有当他自愿合作时，知识的使用才能成为可能” 。但由于知识本身的特性、员工内在复杂心理以及企业相关制度不合理等因素使得自愿、主动共享知识在团队合作中难以实现。

（一）知识本身的特性

知识具有再生性，在使用过程中不仅自身不会被损耗还能不断创造新的知识，团队成员若实现了知识的有效共享，将大大提高团队的工作业绩。但是知识具有隐含性，它存在于人脑中，不易被表达出来，尤其是隐形知识，他人难以掌握和使用。知识的获得需要一定的成本，如果员工实现知识垄断将获得高收益，当知识成为员工在组织中的价值资源时，分享知识会潜在降低员工的价值，知识分享的高风险性使得员工一般不会主动自愿的共享自己的知识。

（二）考核方式不当

有的企业只考核团队绩效，希望加强团队协作，于是团队中出现“搭便车”的现象，效率和公平均损失，员工自然不愿意知识共享，有的企业只考核个人绩效，希望个人付出等于回报，提高员工满意度，于是团队松散，各自为政，团队知识共享更不可能。不少企业只注重团队结果，不看重过程，知识共享在过程中发生，本不易被察觉和衡量，这种绩效考核方法更是无法体现知识共享者的贡献，使他们失去积极性。

（三）缺乏企业文化和渠道

知识的传播需要环境与媒介，企业缺乏学习的文化氛围，员工没有积极去获取知识和主动分享知识的意识。没有知识库或内网对员工的知识进行记录，企业或团队中的核心人才流失，核心知识随之被带走，知识的共享需要特定的活动或媒介作为支持，渠道多种多样，企业需要建立并打通各种渠道，使知识共享不仅仅局限于个体之间，而是整个团队或是企业。

三、促进团队成员知识共享的方法

团队内的知识共享在主动自愿的情况下发生的可能性较小，团队是企业员工灵活组成的单位，创造有利条件促进知识在企业成员间“流动”起来，团队内部的知识共享问题便迎刃而解。

（一）建立有效激励机制

首先可以实行股权激励，将员工的个人收益与企业的成长相关联，风险同担，利益共享，有效实现了员工个人目标与企业目标相统一，使员工自觉自愿地为企业的发展做贡献，员工自然愿意共享自己的知识为企业创造更多的价值。其次，知识共享需要知识作为前提，企业针对处于不同职业生涯时期的员工安排相应的培训，提高其专业技能，提高晋升的机会作为激励，鼓励员工不断学习。除此之外，还应在企业内部建立知识保护制度，正确处理知识共享和知识保护的关系，对于做出较大知识贡献的员工，可以给予特殊的奖励，还可以以其姓名命名。总的来说，企业既要重视团队绩效，也要兼顾个人绩效，既要重视结果也要重视过程。

（二）建立学习型组织

在知识经济时代，信息更新速度快，企业只有适应外界环境才能更好地生存，这就需要员工不断学习、共享交流更新知识。学习型组织更具活力，满足了企业的需要，能够快速掌握相应知识适应外界环境。如何建立学习型组织，首先企业需要有一个共同的远景，实现企业目标与个人目标的统一。为员工创造平台，提供学习的途径，鼓励个人不断学习，提升自身专业素质。促进员工间的合作，营造知识共享的风气，增加员工间的互动交流，增进彼此的信任关系。

（三）建立共享渠道

建立相应的知识库、内网等，将企业的智慧收纳其中，供需要的员工进行查询。为员工提供技术培训，可以实行“师带徒”模式，使老员工的智慧由新员工继承并继续为企业创造价值。将重要的会议形成相应的书面文件，让未参加会议及其他需要的员工进行学习。企业多举办各类活动，使企业内部成员有机会相互交流，增加对彼此的了解，提高信任度。提供给员工企业内部专家的联系方式，当出现难以解决的问题时，可以向他们请教。

参考文献：

[1]王海梁.高校科研团队知识共享影响因素实证[D].大连理工大学，2010.

[2]商淑秀，张再生.基于社会资本视角的虚拟企业知识共享[J].中国软科学，2013（11）.

[3]陈华东，秦红霞，陈广华.员工知识共享的成本收益分析[J].科技进步与对策，2008（12）.

注释：

①Stephen P R. Organizational Behavior[M].NewJersey：PrenticeHallInc，1996.267- 285.

②Stephen P R. Organizational Behavior [M].NewJersey：PrenticeHallInc，1996.267-285.

团队分享心得体会篇6

Abstract： With the development of knowledge economy， scientific research team is becoming the new endorsement of science and technology's creative ability， knowledge sharing as its effective operation support sexual activity not very good play a role. So the study of scientific research team's knowledge sharing effective incentive mechanism has the necessity. First of all， summarizing the unique characteristics of research team， then anglicizing the influencing factors of scientific research team employees' knowledge sharing， finally， constructing the incentive mechanism including target motivation， incentives， evaluation and feedback.

关键词： 科研团队；知识共享；激励机制

Key words： scientific research team；knowledge sharing；incentive mechanism

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）13-0136-02

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基金项目：2011年云南省应用基础研究计划项目“知识共享与知识整合对企业创新能力影响研究”（KKSA201108091）。

作者简介：杨洁静（1989-），女，河南禹州人，昆明理工大学管理与经济学院，硕士研究生，专业为企业管理，研究方向为战略管理；李怡靖（1963-），女，云南昆明人，昆明理工大学管理与经济学院，教授，研究生导师，研究方向为战略管理、市场营销。

0 引言

比尔·盖茨（1999）在《未来时速》中说到：“一家公司的高层经理们需要坚信知识共享的重要性，否则即使再努力掌握知识也会失败”。但是，组织内的知识流动并非自然发生的（Davenport，Delong，Beers，1998；Bock，Kim，2002）。因此，需要对员工知识共享进行激励。

1 相关概念

科研人员是指，用智慧创造的价值要高于其用手创造的价值的员工，是通过自己的创新、分析、判断、综合和设计成果带来附加值的人（吴强，万可，2003）。科研团队是以科学技术研究和开发为主要内容，由为数不多具有知识、技能交叉互补特点的，并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的群体（杨炳君，姜雪，2006）。科研团队是众多团队类型的一种，与其他组织相比有一定的差异。知识共享是个体间相互交换他们的知识并联合创造新知识的过程（Hooff，Ridder，2004）。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体和激励客体相互作用的方式（刘正周，1998）。

由此，本文研究的科研团队员工知识共享激励机制是指一个科研团队内部，激励主体运用多种激励手段和策略，满足知识型员工的各种需要，并与其相互作用、相互制约，最终达到双方实现各自的效用最大化，激励过程不断循环从而实现团队知识共享的一种方式。

2 科研团队员工知识共享的影响因素

本文主要从共享主体分析激励科研团队员工知识共享的影响因素。

2.1 自主意识，高度自信。在科研团队中，科研人员拥有某个领域的知识资本和特殊技能，因此自认为自己是团队中这个领域的发言人，如果积极接收了同事的知识，会影响自己的权威，会有损自己的面子。从而不愿意接受其他人传达的知识。

2.2 知识垄断心理。在科研团队中知识影响力是权力的来源，科研员工对于一种知识和技能的掌握程度将直接决定他在团队中的声誉地位，使得科研员工更看重他们在团队中的地位并严守自己的知识源。

2.3 心理安全感。科研人员具有很强的自尊心。传授方在传授知识时，见解和观点可能被认同，也可能不被别人承认，甚至还可能受到嘲弄（刘传和，张欣红，2010）。知识提供者还要承担想法实施的风险责任，面对这样的不安全处境，员工就有“多一事，不如少一事”的想法，不愿主动分享新颖的想法和观点。

2.4 对成本和收益的感知。基于经济交换理论，个体是理性自私的，因此只有当个体意识到共享行为带来的报酬大于其共享支出时才会有共享行为（Constant，1994）。科研人员的知识得来和积累不易，当他向别人分享的时候，自然也会衡量分享的成本和收益。

2.5 强烈的成就动机。科研人员的主导需求在精神层面，他们更重视自己在团队的作用，追求发挥自己专长、成就事业，强烈期望得到团队认可，获得一种“成就激励感”， 在有些员工看来，将自己所拥有的知识与他人分享也是获得成就感的途径之一。

3 科研团队员工知识共享的激励机制

通过对科研团队员工知识共享激励因素的分析，可以看出知识共享是一个多因素复杂的系统。这就决定了对员工知识共享的激励不是某一个理论就可以给出正确答案的，而要结合共享主体特点，设计出全面、系统的激励机制。

3.1 科研团队员工知识共享的激励机制模型 本文试图构建科研团队员工知识共享的激励模型（如图1）。

3.2 构建科研团队员工知识共享激励机制 针对知识共享的影响因素构建激励机制，包括激励目标、激励措施、评价和反馈三个部分。

3.2.1激励目标 本文将科研人员的目标归纳为两类：第一，经济利益目标。通过分享知识获得薪金和额外奖金，证明自己对团队的价值和做出的贡献，从而获得知识产权、专利权等收益。第二，非经济利益目标。分享自己的原创知识提高个人在团队的声誉，满足成就动机；通过吸收别人分享的知识，提升个人成长的能力；出于社会关系层次需要，为了得到团队认可，同事信任，贡献知识帮助他人。

3.2.2 激励措施

3.2.2.1知识制度激励。针对员工知识垄断心理、成就动机和被团队认可的愿望等影响因素，可以设立团队知识制度进行激励。例如，设立知识终身跟踪制度，在员工共享的知识页面附上原创者的名字，并及时反馈团队共享的信息给原创者，使知识进入共享、互动、创新的螺旋上升循环；内部刊物设立专门的知识共享专栏，公开评选每期的知识共享达人，给予表扬和奖金等。

3.2.2.2 薪酬制度激励。针对员工对成本和收益感知的影响因素，可以优化团队的薪酬设计进行激励。建立知识晋升制度，使知识的贡献者得到晋升的机会；薪酬内容包括生产指标和更大比例的知识贡献、合作状态等指标；经济报酬方面，使知识贡献纳入绩效考核范围，可以根据员工向团队知识库提供材料的数量和质量等来判断员工的知识贡献，并给予公平的经济报酬。

3.2.2.3 团队氛围激励。针对员工的自主意识、高度自信的性格以及员工共享知识的不安全心理，进行团队氛围激励。在团队培植对新思想宽容的气氛，使任何新思想都可以得到尊重和重视。团队可以利用俱乐部、周末沙龙（给予参与奖金）等直面式的交流，改善成员的人际关系，增进成员的信任，营造自由轻松、宽容的团队氛围，有效解除员工的面子问题等。

3.2.2.4 参与管理以及工作设计激励。鼓励员工参与团队管理，安排挑战性的工作；给员工自，加大员工的工作范围，使员工有更多的机会运用自己的能力，员工在影响力的激发下就形成了知识共享的动机，以满足他们的自尊和自我实现的需要。

3.2.3 评价和反馈 对员工知识共享进行评价，将评价结果反馈给团队决策层，为决策者进一步完善修正激励机制提供有价值的信息。当然，对于知识共享的激励不是一个轮回就可以完成，而是需要循环持续的激励。每一轮激励都将提升知识共享的效果，最终达到有效的知识共享目标。

4 研究总结

科研团队知识共享的激励问题是现代管理研究的永恒话题，本文针对科研人员的特殊性，总结出了一套适合科研团队知识共享的激励机制。

参考文献：

[1]尹洪娟，杨静，王铮，李琛.“关系”对知识分享影响的研究[J].管理世界，2011（6）：178-179.

[2]李默，刘伟.组织内部知识共享的激励机制设计[J].科技进步与对策，2010（4）：131-134.

团队分享心得体会篇7

［关键词］交互理解；团队共享心智模式；影响机制

团队认知研究主要集中在团队认知运作过程与产出，以及团队成员共享知识的程度。一些研究验证了当团队成员的知识、信念和愿景不同（异质）或者相同（同质）时对团队运作过程和产出的影响。［1］(403-437)另一些研究关注团队成员讨论、运用他们的专有知识或者成员广泛共有的知识条件。［2］(315-330)然而，还有许多没有解决的团队认知问题，这些文献并不能就团队成员的知识、信念以及愿景的差异对团队产出的影响得出直接的结论。最近，George P. Huber and Kyle Lewis用一个新的概念――交互理解来解决这个问题。交互理解就是团队成员准确理解其他成员心智模式的程度。［3］(6-26)但是，团队成员心智模式异质性的变化还没有研究，究竟交互理解的什么因素影响团队成员心智模式同质化的过程和结果？因此，本文的主要目的是探讨交互理解的不同因素，以及这些因素对团队共享心智模式同质化的影响机制。

一、交互理解的基本内涵

团队中的“交互理解”无处不在，它既平凡又重要，平凡到团队成员每天都在交互理解是处于特定环境中的团队成员之间对各自心智模式（MM）的沟通、认识。交互理解并不是某种纯粹的智力活动，而是完整的人的心智活动，包括心智模式的自我审思、叩问心灵，也包括智力的回忆、推理、判断、现象等等。可见，交互理解也是团队成员存在的一种状态。团队成员通过交互理解展现自己对他人心智模式以及自身心智模式的理解，在不断地理解过程中，团队成员实现心智模式在内容、结构等方面的交融、建构，进而促进团队共享心智模式（SMM）同质化的不断发展。

交互理解的对象就是他人的心智模式，并达到团队层次的理解。交互理解要透过各种各样的心智模式形态，抓住隐藏于其中的心智模式内涵。交互理解的出现就是至少两个团队成员的心智模式交融， 心智模式和理解者的理解一起处于不断的生成过程中。每一次交互理解，都有助于心智模式的生成过程。交互理解就是要准确地把握他人心智模式的本质 ,不断对心智模式进行理解，就是不断趋近他人的心智模式。理解方法就是重构或复制他人的心智模式。理解心智模式的过程不能脱离“本质”和“情境”。

二、交互理解对团队共享心智模式的影响因素

（一） 交互理解的维度

交互理解可以表现为不同的维度。将交互理解划分为六个维度――解释、释译、运用、洞察、移情和自我认识，每一维度都有其具体的特点、功能和表现。(1)解释指团队成员能对团队其他人心智模式进行全面、可靠和合理的解释说明。(2)释译指团队成员通过有意义的阐述、叙述，用自己的语言来揭示他人心智模式的意义。释译的目的在于理解而不是解释，它强调个人的观点和看法。(3)运用指团队成员能将从他人心智模式中所学的知识有效地运用于不同的环境之中。在这一维度上，交互理解就是能够运用的知识。(4)洞察指团队成员能以批判的眼光看待他人心智模式，从多个不同的角度思考同一问题，正确判断他人观点的合理性与局限性。(5)移情指在理解他人心智模式过程中，团队成员能深入体会另一个人的感情和观点的能力。想别人之所想，感别人之所感。(6)自我认识指团队成员拥有一种认识到自己无知的智慧，能够理智地认识自己心智模式的优势及其局限性。交互理解的这六个维度不仅理清了理解与心智模式之间的关系，区分了表层理解和深层理解，而且体现了认知与情感的和谐统一，突出了团队成员在心智模式方面自我调节、自我反思的重要性。

(二)交互理解的标准

评判是否实现了对他人心智模式的“理解”，这涉及到理解的标准问题。从理解的过程角度，达到理解的标准就是“交互理解循环”:所有心智模式部分和整体的和谐，只有通过理解它的部分才能得到理解，而对部分的理解又只能通过对整体的理解。在交互理解循环中更为重要的关系是理解者的前理解(已有心智模式框架)形成的整体与部分的关系。交互理解永远是由整体(理解者的已有心智模式框架)运动到他人的心智模式，又回到整体的理解(理解者所达到的新的理解)，在这一循环的理解中，所有部分与整体的和谐状态便是交互理解的标准。

从理解心智模式的结果角度，团队成员若能把从理解他人心智模式中获得的知识、信念和偏好，应用到与这些知识、信念和偏好确实相关的新的事件中或新的领域内，那么他或她就具有真正的理解他人心智模式并增进团队共享心智模式。

从理解的对象角度，针对他人心智模式的理解问题，这涉及到交互理解的合理性、有效性的评判标准，也就是交互理解的尺度问题。交互理解的合理性标准有符合性标准，追求理解的正确性;有生成性标准，强调交互理解主体的经验性、理解的创造性、理解的对话性、理解的过程性或曰探究性，以及理解的精神性。交互理解的符合性标准与生成性标准不是截然对立的，也就是说对心智模式的两种理解范式不是水火不容的，作为心智模式，它的本身就包括了认知的定规与思想变通的关系，是作为一个既自成体系，具有不容置疑的真理性知识系统，又作为一个容许理解者思考、批判、发挥的开放性理论体系出现在理解者面前。许多时候，对他人心智模式内容进行创造性地发挥与改造，也只有当它们融入原来相对稳定的心智模式系统，或获得一种被验证之后的认可，才能真正地具有探究的意义。所以，对他人心智模式的理解应坚持符合性标准与生成性标准的有效结合。

交互理解的各个标准有着内在的逻辑联系，和谐的交互理解循环才有团队成员实际理解他人心智模式能力的提高，才有助于团队共享心智模式同质性的增加。

（三）交互理解的条件

交互理解得以发生的机制是什么，这涉及到交互理解的条件问题。从理解主体（团队成员）角度看，团队成员的前理解(偏见)是交互理解产生的先决条件。前理解是任何团队成员的存在状态，造就团队成员的理解能力。没有前理解，理解就不可能。前理解规定理解的视野、视界或视域。前理解越丰富，视界越宽阔，就越能理解他人心智模式。

交互理解得以可能的基础，就是团队成员原有经验和观念。每个个体都具有已有的经验。理解应该是对他人心智模式与自己的原有经验和观念相互建构和融合的过程。在心理学看来，这种前理解表现为团队成员原有的心智模式结构。正如从言语理解的角度指出，个体对输入信息的理解并不是孤立的，而是以原有知识结构为基础的，也就是说，言语理解必须要依靠原有知识结构才能实现对新信息的理解。

从交互理解产生的媒介看，语言是理解不可缺少的媒介，它与理解有着内在的根本关系，理解永远具有语言性。这里的语言不仅是日常所指的话语或交流工具，它贮藏了历史、现实、文化和传统，还揭示了存在的意义。语言既是理解者的存在，也是理解对象的存在。没有语言，就没有交互理解的主体，也没有交互理解的客体，更没有交互理解。从这种意义上说，理解他人的心智模式 就是团队成员以一种语言去理解他人的语言。所以，有学者指出：人的语言为人的世界确立了界限，但同时也提供了人们进入他者世界的一切条件。可见，历史、现实、传统、文化通过语言而进入团队成员心智模式的存在，构成他的前理解，同时他必以自己前理解的语言去理解他人的语言，建立自己的心智模式与他人的心智模式关系，重新建构自己的心智模式,进而促进团队共享心智模式的同质性。

情境也是交互理解产生的条件。有学者指出理解他人心智模式就是“以心会心”。以心会心之所以可能，其根据是理解者与被理解者之“心”在本质层次上可相一致。情境是指与心智模式意义承担者发生联系的诸种事物所共同构成的统一体。通俗来说，就是理解心智模式所联系的事物的整体环境。理解者与被理解者(或境域) 情境层次的大小，决定了事实上的相对交互理解与误解。惟当理解者的情境层次与被理解者相当或更大时，才能理解对方的心智模式并判断。情境启示我们营造理解心智模式氛围的重要性。

理解他人心智模式是多条件复杂的思维情感活动。理解心智模式的过程往往是各种条件相互交叉作用。因此，团队成员在理解心智模式过程中要善于发现潜在的理解条件，充分利用它们，以实现对其他成员心智模式更好地理解,进而促进团队共享心智模式的同质性。

（四）交互理解的方法

团队成员如何实现准确理解他人的心智模式，这涉及到理解的方法问题。在交互理解的方法问题上走向了两个极端:前者过分强调理解的技能、技巧而忽视了理解的本体意义;后者过分注重理解的内容研究而反对理解的方法论研究。其实，就交互理解自身内在体系而言，理解心智模式的方法问题还是值得关注的。我们认为交互理解的方法包括:(1)交流的方法。通过成员之间的交流对心智模式加以分析以把握他人心智模式的内容。这是理解的基础。(2)心理的方法。透过他人的行动等而捕捉心智模式深层次的真实意义。(3)情境的方法。回到他人所处情境和所处的思想发展阶段来理解他人心智模式。(4)理解循环的方法。在心智模式局部和整体的不断理解循环中推进理解。(5)辩证法的方法。在矛盾的对立统一中来理解心智模式运动。

理解心智模式活动中，语言是理解心智模式的普遍媒介，对话是交互理解的方法。人们通过对话传达语言的精神实质和意义世界。人的精神建构和意义生成主要寓于语言之中。对话表明对话双方是一种“关系式”的存在，涉及到的是两个或两个以上团队成员的对话关系，意味着对话双方之间的平等、信任、尊重并相互承认的事实。在对话中，双方是彼此“不相互抵触”，具有“同样的发言权”，永远是一个开放的未完成的理解心智模式运动过程，而语言在这一过程中就变得个体化了，从而体现出对话双方的自由、独立、变化，以及最终形成心智模式融合达成理解。

反思也是实现理解心智模式的一种方法。反思型理解是指个体对自身内在经验和外在世界的反省与感悟。它包括自我理解和理解自我两个方面。自我理解是主体消除误解与障碍实现自我的心智模式发展。理解自我是个体基于自身的反思意识、反思能力、思维方式而进行的一种内在体验、自我反省、自我完善的心智模式发展过程。理解心智模式属于个体内在的一种思维活动，经常反思有利于个体加深对事物、现象的认识，有利于个体更深刻地认识自己，更好地实现理解他人的心智模式与理解自我的心智模式,提高团队的共享心智模式水平。

关于理解心智模式的方法，前面提及交互理解的维度及条件有些涉及，但是角度不同，侧重不同。理解心智模式的方法很多，需要说明的是，任何方法都不是万能的工具，它们只具有相对有限的意义，没有一种方法能够达到对心智模式的绝对把握，即便是综合运用各种方法，也只能是促进、深化理解，而不能达到绝对的复原。另外，方法本身不会游离于主体之外，运用方法的过程也是重新理解心智模式方法的过程，所以，要以动态的眼光看待实现理解心智模式的各种方法，灵活运用而不是僵化套用。

三、团队成员共享心智模式在交互理解实践中生成

由于团队成员不是抽象的、单一的、同质的，而是“有生命的个体”，存在着成员的异质性。团队成员在实践中的异质性，决定了他们在理解他人心智模式过程中的异质性，决定了他们在观察、理解和评价心智模式时所具有的不同视角和取向，成员带入理解心智模式过程中的主观先见便源于此。团队成员的异质性和主观先见，在理解他人心智模式的过程中，是不可能消弭的，团队成员只能背负着这种先见进入心智模式融合。所以，在交互理解过程中形成的异质个体的主观先见，只能在交互理解实践中得以克服，在交互理解的基础上，团队成员才能超出其主观片面性达到团队共享心智模式。

在理解他人心智模式过程中，成员总是从各自未感觉到的“前见”出发，并以为自己理解到的心智模式与对方理解到的心智模式是相同的。如果在团队共享心智模式形成过程中没有顾及到交互理解的维度，那就堵塞了共享心智模式形成的可能途径。那么，要使共享心智模式成为可能，必须建立成员间准确的交互理解。从根本上说，理解他人的心智模式就是对他人心智模式的认同、共识和协调，达到交互理解在相互认可的有效性要求基础上导致认同的过程。对于同一人的心智模式，不同团队成员会做出不同的评价，不同成员会赋予同一心智模式几种不同的意义，这就是交互理解的多元性和意义的多元性。在现存的社会条件下，要做到对同一心智模式进行完全一致性的评价是根本办不到的，个人不可避免的利益体系和心智观念是一个必然渗入其中的因素。但在具体的交互理解中，在各利益主体对立的基础上，当然也可以做到求同存异,增进团队共享心智模式的同质性。

要消除交互理解的差异，达到共享心智模式，就必须展开交往行动，把达到团队共享心智模式为目的的行为看作是最根本的东西。共享心智模式的目标决不仅仅是与各成员心智模式的融合，而是在交往中使多元主体达到信念和价值的认同和共识，达到共享心智模式。信念和价值的认同归因于相互理解、共享知识、彼此信任的团队成员间的相互承认。

在交往实践过程中，团队成员就发现了他人心智模式(一个无论在行为上还是观念上抑或是理解结果上都不同于自己的他人心智模式)，发现他人心智模式同时就是发现自己的心智模式。因为，此时个人才能够从他人的角度来看自己的心智模式及其交互理解活动。这样，通过发现他人与自己心智模式的差异而暴露出自己心智模式的局限性。认知他人心智模式的准确性是保证个人超出自身的主观片面性，从而达到共享心智模式的关键。正是理解他人心智模式的准确性使得团队成员在继续交往中努力从对方的角度去理解心智模式,并把自己心智模式暴露给对方，以求得彼此理解。这也充分说明，对他人心智模式的理解是一个团队成员间相互开放、相互作用的过程，是各成员通过沟通改变自己的心智模式、达到一种新的共享心智模式的过程。

具体到交互理解中，交互理解是双向建构和双重整合，一方面生生不息地构成多个成员心智模式的理解，另一方面在多元交互理解中整合形成了团队心智模式的共识。共识就是指成员间对交互理解的协调、通约和一致，取得共识即指达成交互理解的一致意见。但是在团队中，心智模式共识的形成未必都是各成员真意见的贯通。任何心智模式共识（共享心智模式）的得来都具有特定的基础和境遇，因而，其建构都是在一定的交往实践和精神交往基础上产生的成员间交互理解的协调与一致，具有相对超越个体交互理解的共性结构。这一心智模式共识的共性结构又哺育新的交互理解，将交互理解提高到共识的水平，为新的交互理解提供了视域。任何交互理解都以共识为背景，交互理解所面对的问题是共识的问题，交互理解所唤起的疑窦是心智模式共识的缺陷，交互理解所要批判、超越的是心智模式共识的规范结构，交互理解所向往的是建立新的心智模式共识以取代旧的心智模式共识。从交互理解中产生心智模式共识，共识反哺、规约个体理解，使之成为团队共享心智模式;而新的交互理解又不断在揭露共识的问题和矛盾中解构心智模式共识、建立心智模式新共识、促成心智模式共识结构的新旧交替。虽然这些交互理解源于个体交互理解，但是，经过成员间交往实践的不断整合，就形成了超个体心智模式的内容、结构和功能，它反过来成为制约和牵引个体心智模式发展的规范。于是，个人在交往中便时刻能够从对方心智模式的角度去理解，把自己对他人心智模式的认知成果传递给他人，与其进行交流讨论，以便发现自己的不足并予以修正，最终与他人的认识成果达成一致，形成团队共享心智模式。

四、结 论

交互理解和共享心智模式同质性理论的创建，揭示影响组织效能的因素，开发了组织培训新内容。培训是提高组织竞争力的多种人力资源管理活动中的一个方面，培训指导员工适应技术更新，帮助企业迎接挑战。培训中增加了优化和完善交互理解和共享心智模式的内容后，组织培训由单纯的技能传授上升到信息和信念共享，这样，培训在组织中所扮演的角色将影响战略目标的实现。员工心智模式的状况是导致变革环境下行为差异的深层原因，而高层管理团队中共享心智模式的同质性是影响组织发展战略制定和目标实施手段的直接因素，因此，将加强交互理解优化团队共享心智模式放入组织培训的日程中，对组织效能的提高有着显著影响。

主要参考文献：

［1］Klimoski, R.,& Mohammed, S.1994.Team mental model:Construct or metaphor? Journal of Management,20.

［2］Larson, J. R., Christensen, C., Abbott, A. S., & Franz, T. M. 1996. Diagnosing groups: Charting the flow of information in medical decision-making teams. Journal of Personality and Social Psychology, 71.

［3］George P. Huber,

Kyle lewis，2010, Cross-Understanding: Implications For Group Cognition And

Performance， Academy of Management Review，35.

Influence Mechanism of Cross-understanding on Team Shared Mental Mode

Xiong XuebingAbstract：Through the review to the literatures, this paper notice that the influence of entrepreneur& s network on

Team

shared mental model (SMM).Cross-understanding refers to the extent to which group members have an accurate understanding of one another's mental models，a group-level compositional construct having as its components each group member's understanding of

each other member's mental model. In this paper we also articulate the issues related to cross - understanding in (dimensions, conditions and methods).Team shared mental model (SMM) is generated in the practice of cross-understanding. Cross-understanding is the inherent implication of team shared mental mode and effectively promote the homogeneity of team shared mental model (SMM).

团队分享心得体会篇8

1．1基于平衡记分卡的工程项目团队绩效模型

平衡记分卡通过财务、顾客、内部流程以及学习和成长四个维度，全面反应工程项目团队的绩效。工程项目团队是为完成某一建设项目，而由不同知识背景、技术特长的成员所组建的临时性团队，随项目的成立而建立，随项目的结束而解散。工程项目团队绩效区别于工程项目管理绩效，它不以项目的工期、质量和成本为核心目标，而是同时强调财务目标、非财务目标和长远目标。本文依据平衡计分卡的基本要求，结合工程项目团队绩效的特征，界定了工程项目团队绩效的四维度指标。工程项目团队绩效评价周期相比企业较短，而信息共享是团队功能的重要方面，它更能体现工程项目团队成员的知识共享和交互，因此在评价输入中引入信息共享来替代学习维度。另外，工程项目的参与方在团队中均发挥着较大作用，业主方、设计方、咨询方、承包商等项目各方之间不仅是合同的关系，在毛义华提出的多维平衡计分卡中，将业主视为利益相关方的参与方，将使平衡记分卡的考量指标更加突出合理，因此，本文认为将平衡记分卡的第二个维度考虑为利益相关方更全面反映团队绩效。以平衡计分卡为核心的工程项目绩效体系作为一种全新的绩效评价方法，既有财务衡量和利益相关方维度指标，也包括对内部流程及组织的信息共享与成长进行测评的业务指标。前者用来说明项目团队绩效的主观和客观表现，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。

1．2财务层面———工程项目团队绩效的客观表现

在工程项目团队中，财务指标作为平衡记分卡的最高层，体现了团队绩效的高低，是团队绩效的最终反映。同时，也不必要像单独的财务指标体系那样全面。团队根据自身特点从常见财务指标中选择体现团队特征及绩效的指标，构成BSC财务层面的内容。为了体现项目团队综合管理的特点，项目团队与传统商业项目不同，是以项目整体的绩效与成本进度的优化为目标。团队将在价值工程、设计能力等方面对项目的成本有较大贡献，是团队价值的体现。因此，本文选择挣值、预算效率和风险控制作为财务管理的绩效指标。

1．3利益相关方层面———工程项目团队绩效的主观表现

在将客户维度调整为利益相关方维度之后，该维度是团队各参与方对于团队的工作管理水平、质量控制、进度控制等各方面的满意度的评价，是一种主观对于客观的评价。在工程项目团队中，一方面，必须保证较高的团队成员满意度，它是影响团队绩效的重要因素;另一方面，业主承担较多的风险，是项目的发起人和最终的受益人，业主的满意程度直接反映了项目的最终效果;同时，工程项目受到水土污染、噪音影响的限制，在环境绩效上有一定的限制，本文将环境作为利益相关方对于团队绩效评价的一项内容。因此，提出如下假设:假设1:利益相关方的满意度正向反映财务结果。

1．4内部流程层面对工程项目团队绩效的影响作用

内部流程维度表示团队提品或者服务的过程。项目团队需要流畅的工作关系和团队结构，使得团队信息和资源充分共享，项目各参与方成为项目的“合作伙伴”或“盟友”，而非传统工程项目的“合同关系”。深入挖掘内部流程结构的关键指标，是构建该层绩效评价的核心内容。高效的内部流程结构在构建合理的团队管理结构的基础上，可充分提高团队的作业及功能的集成度，同时增强成员间的团队凝聚力。另外，合理的团队结构也表现出较高的团队柔性，以使团队功能具有更强的应对变化和风险的能力。团队管理结构反映了团队的工作结构特征，高效率的团队管理结构表现出成员间的作业协同效率和互依性。将协同工作定义为业主与承包商为了相互的利益共同工作，以达到更大的利益［2］。协同程度的高低可以利用一系列指标特征如工作效率、承诺等进行表示。作业互依性是指工作流程中为完成作业任务个体间所需交互的程度［15］。Rico指出作业互依性与沟通在对团队绩效影响上具有同步互作用，即低作业互依性行业且异步沟通条件下，或者高作业互依性且成员同步沟通条件下，团队的绩效水平最高［16］。Rousseau则指出在互依性水平较高的团队中，需要团队成员紧密配合来共同完成作业任务，以提高团队协作行为的效能，进而提高团队绩效水平［17］。项目团队集成度是团队将不同的目标、需求和文化融入到一个紧密结合的相互支持的组织中，使之成为具有协同过程和文化的联合体［18］。Baide研究发现集成度与团队工作的效率成正相关，提出了团队集成度矩阵对团队进行描述，并指出了集成度评价的六维指标。在高集成度的团队中，所有重要的决策都由核心团队经过充分的交流形成统一意见，保证决策对于项目的实施更有利［19］。团队凝聚力是一个反应团队紧密合作过程的动态过程，高凝聚力的团队中，成员共同工作、频繁沟通与交流、保持任务实施过程的协调性［20］。团队凝聚力可以从结构联系(社会联系)和思想协同(内部联系)两方面建立。结构联系是结构维度的体现，反映了团队成员关系的强度、交流与沟通的频度。思想协同理论是团队成员完成项目活动采取协同方式的认知。曾圣钧参考Widmey-er、Farh等人的绩效评价量表对团队凝聚力、团队成员行为和团队绩效进行研究，并利用结构方程对调研结果进行分析，考察凝聚力对团队绩效的影响机制［21］。团队柔性表现为一个团队适应变化的能力。组成优秀项目团队的成员有在项目过程中随时作出调整以应对突发及紧急变化的能力，这种成员适应变化能力的总和形成团队柔性。McComb将团队柔性定义为团队在必要时对团队行为及组织进行调整以应对风险及不确定事件的发生［22］。对团队柔性的评价对于团队功能的完善及降低不可预见事件的影响有重要的意义。Gefen等指出，如果项目团队在应对变化时，能够做出灵活且有效的反应，那么整个团队的工作绩效也会随之提高［23］。因此，提出如下假设:假设2:团队内部流程结构对项目财务结果起积极作用。假设3:团队内部流程结构对利益相关方的满意度起积极作用。

1．5信息共享与成长层面对工程项目团队绩效的影响作用

财务、顾客和内部流程三个方面反映了团队应在哪些方面做出努力以取得期望的绩效。而知识共享与成长是BSC的基础，这个维度关注项目中产生长期作用的知识共享和团队成长等因素，以促进其他维度取得理想的效果。工程项目团队建立在知识共享和信息整合的基础上，畅通的信息沟通与信息获得是保证团队顺利运作的必要前提。从管理的角度来看，必须挖掘知识共享的决定因素以实现良好的团队管理。当团队成员了解其他成员的知识领域，技术知识才能更有效的共享和交互。因此，Wegner提出交互记忆系统的概念，他认为该虚拟系统将成员的知识集合起来，使团队成员具有协同的意识，并了解相互间的技术特点，是团队成员寻找、存储和整合信息的有效渠道。团队管理TMS的能力将决定有效而畅通的信息共享。另外，由于团队成员构成来自各利益相关方，信息的共享也给各方带来一定的信息风险。信任也是决定团队信息共享的一个关键因素［24］。Huang在研究中指出信任是通过TMS对信息共享产生作用的［25］。团队成员的信任程度越高，对于团队信息的共享起到很好的促进作用。同时团队信任对于TMS系统的构成也有积极的影响，成员间的信任可鼓励团队成员搜寻、获得和交流不同角度的信息。因此，提出如下假设:假设4:团队内部的信息共享与成员的成长对内部流程起积极作用。假设5:团队内部的信息共享与成员的成长对利益相关方的满意度起积极作用。假设6:团队内部的信息共享与成员的成长对项目财务结果起积极作用。

2研究方法

2．1研究样本与调查程序

为验证基于平衡记分卡的团队绩效概念模型和假设，本文首先对不同项目组织中的各类人员进行关于绩效关键指标的访谈，了解业主、团队成员满意度相关影响因素的内涵;其次，通过专家讨论并在理论研究以及借鉴前人研究成果的基础上确定设计本项研究的量表;最终通过发放调查问卷，分析数据，应用结构方程模型验证本文的假设。

2．1．1量表设计

本文量表在已有研究结论的基础上，根据研究专家和实际管理者提出的意见最终完善而成，本文的所有变量测量均采用Likert5级量表(1=“完全不同意”，5=“完全同意”)。量表的具体设计如下:财务维度主要考察团队工作的财务效率，从工程团队项目管理能力和经营能力两个方面进行指标的选取，考察挣值、预算效率和风险控制三个维度。利益相关方维度分别从业主满意度、成员满意度以及环境协调能力三个方面进行测度。根据Yang提出的相关指标，结合平衡记分卡的特点，业主满意度的测度分为建设阶段和交付阶段两个阶段。在建设阶段从团队管理、进度控制、资源管理三个方面评价，而在交付阶段从工程质量、成本控制和文件管理三个方面评价［26］;成员满意度则从工作满意度、激励和团队归属等方面进行评价;环境协调能力主要是衡量企业对环境的影响能力和适应能力，采用的子指标为:与政府和其它企业的关系、与企业内部各部门的沟通、企业文化的环境适应性。内部流程维度考察团队凝聚力、团队柔性、以及团队集成度和管理结构四个方面。团队凝聚力参考Widmeyer的研究量表，通过绩效目标达成、责任共担和成员互助意愿三个题项来测量［27］。团队柔性则根据McComb提出的五维评价体系进行衡量［22］。团队集成度在Baiden提出的工程项目团队集成度量表的基础上，提出团队集成度的四个关键因素:单一团队目标、无缝工作组织、成员关系、均等的机会［19］。管理结构则从管理幅度、组织设计和任务设计三个方面评价。信息共享与成长则分别测度信息共享和成长两个方面。信息共享从Huang提出的从信任和交互记忆系统两个层次对信息共享的效率进行评价，并采用5个题项分别对这两个维度进行评价［25］。成长从团队成员的教育、培训及工作机会三个方面进行评价。

2．1．2样本选择和数据收集

本文中的数据来源于工程项目团队管理人员、团队成员及高校科研人员。为了保证量表的信度和效度，在正式调研之前，首先在专家和部分项目组成员中发放调查问卷完成了预调研，通过主成分分析完成量表的优化。进行调查数据的收集时，财务层面的测度指标主要通过被调查公司的财务报表和项目报告进行提取，其他三个维度则在前一部分分析的基础上，通过将每一维度下的不同指标的测度项转化成相应的描述而形成调查问卷(如:信息共享与成长包含信息共享和成长两个维度的测度项。其中，成长维度包括三个子测度项:成员教育、培训及工作机会，将其转化成相应的描述，即:团队内部对成员教育充分;团队内部有良好的培训体系;团队内部提供充足的工作机会;之后由被调查人对每一个测度项相应的描述进行1-5的打分，从而得到调查数据。调查问卷针对天津、河北、山东、深圳的工程项目管理人员、团队成员及高校相关专业科研人员进行发放，共发放问卷326份，收回有效问卷261份，问卷有效回收率达80%。

2．2问卷有效性测试

2．2．1信度分析

在对模型进行评价和检验之前，首先对量表进行信度和效度检验。信度是指不同测项测量同一变量的程度，内部一致性信度是最常用的信度测量方法，目前学术界普遍采用Cronbach’sα系数来检验数据的可靠性［28］。为保证研究所用数据的准确性和可靠性，本文使用SPSS18．0对量表的效度和信度进行检验。本文所使用的样本中，KMO=0．901＞0．5，Bartlett球形检验的χ2值为2125．656(自由度为78)达到显著，总量表达到有效。量表数据的Cronbach’sα为0．908，表明该量表具有较高的信度。此外，Hotelling’sT2(p＜0．001)检验结果表明，信度分析符合真分数测量理论假设，信度分析效果较好。而各分量表信度分析结果表明:知识共享与成长、内部流程、利益相关方及团队财务维度4个潜变量的α系数值分别为:0．858，0．893，0．747，0．947，均满足大于0．60的要求，并且各个题项与总分的相关系数(i-tem-totalcorrelation)比较高。因此，该量表具有较高的一致性和可靠性。

2．2．2验证性因子分析

信度分析结果表明，内部流程维度、知识共享与成长和利益相关方及团队财务维度之间存在着显著的相关性，由此，将前述结构模型输入A-MOS，利用采集的数据对其进行验证，得到结构方程模型的拟合指数(表2)、模型检验结构(表3)和全模型路径。效度分析主要通过内容效度和结构效度进行测度。由于量表是借鉴国外已有研究基础上形成，因此具有较好的内容效度。结构效度是指量表测量结果同期望评估内容的同构程度。运用验证性因子分析(confirmatoryfactoranalysis)，利用AMOS8软件来验证量表的构建效度。下表给出了验证性因子分析结果，结果表明测量指标的标准化因子符合大部分大于0．7，并在统计意义上高度显著(T值＞1．96)。测量模型的拟合指数表明:近似误差均方根(RMSEA)和标准均方根残差(SRMR)小于0．08，规范拟合指标(NFI)、非规范拟合优度指标(NNFI)、比较拟合优度指标(CFI)均在0．90以上，由此，测量模型和数据具有较好的拟合度，本研究构造变量的效度较好，适合做结构模型分析。拟合度的衡量分为整体模型拟合度检验、测量模型拟合度检验与结构模型拟合度检验。整体模型拟合度指标是用来检验整体模型与观察数据的拟合程度，其衡量指标主要包括绝对拟合指数、相对拟合指数和简约拟合指数。表2给出的整体模型拟合优度指数显示:χ2/df=3．18满足了2＜χ2/df＜5的要求，RMSEA为0．09，满足小于0．8的要求。表3给出了测量模型的路径系数。由表3所知，各负荷系数T值均大于参考值1．96，由此在p=0．05的水平上具有统计显著性，即模型的所有观测变量与其对应的潜变量间的系数都达到了显著水平，表明该模型各变量的度量指标能够充分反映其对应的潜变量的情况。由此可知，各类拟合指标均达到了参考值的要求，表明提出的模型与实际数据拟合良好，可用于验证研究假设。

3数据分析及研究结果

模型输出的各指标均达到了理想的数值，表明该结构模型整体在统计上是显著的。理论模型及标准化路径系数如图2所示，结果显示本文提出的六个假设中，五个假设得到验证，一个假设未被验证。如表4所示，与本文的假设1、3、4、5、6相一致，团队内部的信息共享与成员的成长对平衡记分卡的其他三个维度起正向影响作用，团队内部流程结构对项目各利益相关方的满意度提高有积极作用。此外，团队绩效的主观表现利益相关方满意度也正向反映了财务这个客观维度的绩效。而本文提出的假设2则未能得到验证。与假设2不同，统计结果表明，团队内部流程结构对项目的财务结果存在较弱的负向关性。本文认为，这种负相关关系由两方面所致，一方面项目团队进行团队内部流程结构的构建，从传统的工程项目管理模式进行变革，需要一定维持投入和间接成本，且项目投资方对该类成本的投入较为敏感，希望保持现状，导致其对财务影响产生副作用;另一方面本文财务绩效的考量侧重反映项目贡献，搜集的数据未能全面体现团队工作对企业财务的影响，是内部流程结构影响的部分作用。此外，团队内部流程结构和项目的财务结果之间，存在直接效应－0．02(即两者之间直接相连的路径系数)，也存在通过利益相关方的间接效应0．075(0．16与0．47的乘积)，团队内部流程结构对项目的财务结果的总体效应为－0．02+0．075=0．055。因此，对财务维度而言，内部流程结构变化产生直接的阻碍作用，又会通过利益相关方对其产生间接的促进作用，两者综合之后才会产生促进作用。

4结语

本文为了进行工程项目团队绩效的驱动力分析，提出基于IPO模型的改进BSC项目团队绩效理论模型，参照前人的研究成果设计相关量表，测量了财务、利益相关方、内部流程以及信息共享和成长四个维度。应用协方差内部环境模型进行实证分析，验证了假设1～6，并寻找工程项目团队的关键绩效指标。研究结论如下:

(1)在基于平衡记分卡绩效模型下，信息共享与成长和内部流程、利益相关方和财务维度的基础影响维度这两个层次之间相关性较强。本文的研究样本表明，其中除内部流程有弱负向性财务维度外，其他维度均产生正向影响。在下一步的研究中，应构建更全面的财务评价指标体系，以提高模型有效性，进一步验证内部流程对财务维度的间接促进作用。

(2)在信息共享和成长维度下的评价指标中，项目团队成员比较关注团队与自身的成长，而信息共享的表现因素中，信任比交互记忆系统有更强的作用效果。因此，在构建工程项目团队时，应该更关心对团队成员的重视，提升有关软硬件条件。同时，培养团队信任，构建流畅的信息共享和交流渠道。

(3)在内部流程维度的评价因素中，四个基本层次在该维度都起着较为重要的作用。其中柔性占据较为明显的地位。本文认为工程项目团队中，在保证团队管理结构、集成度和凝聚力建设的基础上，仍然需要将团队的柔性放在重要位置，拓宽团队对变化作出反应的广度，并加快对变化作出反应的效率。

(4)在利益相关方维度的评价因素中，业主满意度仍然是绩效终端表现的最重要因素，体现了团队服务目标导向性。同时，团队的引入使工程项目中成员满意度在对项目结果判断中的作用上升，但分包商、政府等环境因素仍不是工程项目关键因素。

(5)在财务维度的评价因素中，挣值、预算效率和风险控制三个方面都是财务评价的重要衡量指标，其中较高的挣值路径系数反映了项目团队对工程项目绩效的贡献，体现了团队在项目设计实施过程中发挥的协调、组织优化和信息共享等方面的积极作用;预算效率和风险控制则是工程项目团队在早期参与项目可研、设计和规划中对项目多方面控制的成果，体现了工程项目团队在实际工程项目管理中的可行和高效。本文选择问卷调查的方式对财务、利益相关方等维度进行测量，要求被试者描述其团队工作中对相关因素的判断，因而可能受到量表和相关绩效因素设计的影响。本文认为进一步细化财务和利益相关方包含因素，并探讨团队财务绩效贡献与企业财务绩效的关系，将会得到更具有理论与实践意义的研究结论。另外，个人特征在工程项目团队绩效中的影响也需要研究者进一步探索，比如个人资质，人格特质等特征。这将更有利于探索团队构建和团队管理的相关问题，得到普适性更强的研究结论，从而更好地指导工程项目团队建设实践。