精细化生产管理论文范文

精细化生产管理论文篇1

关键字：精细化管理，六西格玛管理，并行工程，全面质量管理

Abstract: this paper systematically analyzes the fine management mode, and put forward the construction system construction enterprise in the company of the applications of the analysis method and the research ideas, in order to the construction enterprise experience management can rise some guidance.

Key word: fine management, the six sigma management, concurrent engineering, total quality management

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

随着经济社会的发展，市场竞争越来越激烈，建设单位对工程质量的要求越来越高，工程回访服务质量的要求也越来越高，这种高要求归根到底就是对细节的完美追求。因此，企业要想成功，就要千方百计地重视细节的改进和完善。而细节改进的方向就是要以人为本，对建设单位的要求做到无微不至。只有精细化的管理才能使企业提高经济效益，使企业立于不败之地。

1、当前施工企业管理存在的问题

1.1成本控制观念不强

虽然绝大多数施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办

法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞

阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一

些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。

1.2拖欠工程款严重

由于拖欠工程款，施工企业资金严重不足，不得不向银行贷款，偿还高额利息，另外，承接重点工程，东借西挪建筑材料来满足工程进度，其结果是再承担材料涨价的风险和造成经济损失。拖欠工程款已经形成了盘根错节相互缠绕的“三角债”，讨债耗费了企业大量的人力物力和精力，已经严重影响施工企业的生存和发展。

1.3质量管理满足于“差不多”标准

有些企业在进行质量管理时，常常自我感觉良好，每天工作都很正常，不合格的情况也不多，每道工序上都在正常进行，而实际上对每道工序的能力和成本等情况却都知之甚少。正是这些“差不多”的管理，使企业承建的工程质量不能达到要求，降低了企业的实力和信誉，逐渐拉大了与先进企业的差距。

1.4过于务虚

企业领导层热衷于理论层次上的管理思路和经营战略的思考，而不善于将这些思想和管理理论落实到企业具体的管理行动中，过度热心于空泛的理论探讨，而十分缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效的操作步骤。

2、精细化管理的定义

精细化管理是建筑施工企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式。建筑施工企业要想在经营中有所创新，突破现有发展瓶颈，必须加强对精细化管理的认识，并运用到管理实践中。

3、精细化建造管理模式

精细化建造体系的管理模式运用 TFV 理论，将建造过程看成转化、流动、价值三个组成部分，运用任务管理、流程管理和价值管理，使得利润的最大化和浪费的最小化，同时以顾客为中心，尽可能地满足顾客的需要。

3.1 TFV 生产理论

建筑业的建造过程是在特定地点进行的特定生产过程，其建造生产管理过程

也适用生产管理的基础理论生产管理理论(TFV 理论)。

建筑业的生产活动有别于一般工业产品制造产业，它是一种特殊的生产过程，

在生产理论上与传统制造业存在很大的共性，仍然可以引入 TFV 生产理论。传统的建筑管理只注重产品，而忽视了过程，引入 TFV 生产理论的“流”的概念后，精细化建造更强调注重建筑产品和建筑过程的结合。

3.2最后计划者体系

精细化建造理论采用最后计划者体系，即计划进度的安排是由项目实际操作管理者来进行的，只有基层的管理者才最清楚该部分工作的进度情况，存在哪些问题，该如何调整。所以形成的计划体系详见图2：

图2：最后计划者体系

3.3 5S现场管理理论

建筑企业施工现场是集合原材料、机械设备、半成品（预制构件等）和已成品（在建建筑物等）的场所，其繁杂多变性必定要求科学而实用的现场管理方法。而 5S 管理是经实践证明了的、行之有效的现场管理理论方法。

5S 的运用可以有效地减少现场材料库存，降低设备的故障发生率，减少工作的寻找和等待时间，降低成本，提高建筑产品质量和建筑生产效率，缩短工期，提高安全系数，也能够很好的改善和提高企业的形象和员工的精神面貌。

3.4并行工程

①要求在建筑产品的设计研发开发期间，将开发、结构设计、施工、销售、顾客等各方面结合起来，以最优化的途径、最便捷的速度，按照规定要求来完成建筑工程；

②各类不同专业人员相互协作、共同工作，它建立了信息平台，各项工作可以随时反馈信息，使工作透明化，各个部门都可以了解工程进展；

③并行工程还可以保证建筑的质量，降低工程成本，如果在施工的过程中出现问题可以立即重新设计，在很大程度上杜绝了返工与窝工，降低了不必要的浪费。另外，由于在设计阶段顾客的介入，可以使建筑产品更好地满足顾客的要求。

3.5全面质量管理

精细化建造理论中全面质量管理(TQM)要求由过程控制管理来保证最终的建筑产品质量。同时，也要求从设计到施工的整个项目建设过程中的每一道工序都必须严格对建筑产品质量进行过程监控和检验，并侧重点在于培养每位员工的质量意识，以保证在全员参与中能及时发现质量问题。一经发现建筑质量问题，根据情况，可立即停止施工，进行整改，直至解决问题，从而保证每道施工工序都不出现不合格品，进而使整个建设项目的质量得到控制。

3.6六西格玛管理法

六西格玛管理模式是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”，它是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式；因而它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。这种管理模式主要旨于减少可变性，并通过用各种不同的统计方法和工具来减少可变性，创造出近乎零缺陷的产品。

1）可以将六西格玛作为精细化建造的 TFV 生产理论的补充，用其可以直接度量的量化目标对建筑企业进行改进，同精细化建造相互促进，充实精细化建造理论，使之更加系统、完善，着眼于改变建筑企业传统企业经济收益水平低、技术经济管理整体水平不高的现状。

2）六西格玛与精细化建造结合运用于建筑企业，要求把施工过程细分更加详细，细化到每个施工步骤、施工操作；工期单位的量化至小时，比之传统建造中量化

单位一般为天或周有明显的改进；材料的量化指标取重量单位为 0.1kg 和长度单位为 0.01m，大大精细了量化指标，改变了传统粗犷式的建造模式。

4、结束语

实践证明，在社会分工越来越细和专业化程度越来越高的形势下，只有不断的运用精细化管理理念来修正自己的经营方略，才能提高企业的应变能力，以适应市场变化和竞争，只有规划好每一分钱，用好每一分钱，才能使企业真正实现健康稳定地发展，又好又快地发展，在未来激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

参考文献

[1] 闵永慧,苏振民. 精细化建造体系的建筑管理模式研究[J].建筑经济. 2009(1):12-15

[2] 肖智军,党新民. 精益生产方式 JIT[M]. 海天出版社. 2010.

精细化生产管理论文篇2

【关键词】房地产企业；工程项目；精细化管理；应用

一、精细化管理的涵义和标准

所谓精细化，就是从思路上一般要体现流程化、定量化、信息化等要素，使纷繁复杂的工作尽可能地变成有条不紊的固化工作链。精细化管理的建立，需要以常规管理为基础，是把常规管理进行深化改革的关键步骤，它的内涵主要包括规范化、精细化以及个性化三个方面。由此形成了精细化管理的标准：项目计划管理的信息化、操作程序的规范化、工种分工的专业化、激励考核的分段化。通过创新管理、细化流程的方式，在管理过程中获得经济效益，找到企业新的利润增长点。

二、精细化管理在房地产企业工程管理中的应用

（一）建立并完善房地产项目工程质量管理体系

一般而言，房地产项目的具体实施过程包括：土建安装工程、景观工程和精装修工程等几个部分，而这几个部分的施工与监管都必须以保障质量为重点。可以说，质量管理是项目管理的生命线，也是重中之重，一点也不能含糊。首先，更新质量管理的思路和系统，从以往的单方面的、单系统的质量管理上升为全面质量管理，费根堡姆所提出的“全面质量管理”，就是以系统论的协同思想，来理解企业的质量管理，从工程项目的采购设备材料等，到施工和监工人员的素养，以及设计阶段的工程规划等。其次，应用“ 样板引路”。“样板引路”即施工中各项工序只要建立样板，通过实物展示、参观学习，就可以把复杂的程序简单化，工艺定型化、规范化，实现流水线作业。这样不仅可以提高工作效率，而且能够把控好质量关，将偏差控制在标准以内，交出令业主满意的工程。在实际施工过程中，样板工程 在整体、细部、施工工艺、功能要求上达到规范要求的质量标准，对整个工程能起到示范先行作用；还可降低房屋渗漏、开裂、几何尺寸偏差等引起的质量风险。最后，引入第三方评估机构。第三方工程质量评估机构受房地产开发业主方委托，对多区域、多项目的各参建单位（ 业主方项目部、监理单位项目部、施工单位项目部）按照国家、行业相关质量规范文件及房地产开发企业工程管理的相关制度及文件进行工作质量及工程实体质量进行检查，是一种房地产开发企业的工程质量总控模式。主要任务是定期的检查各参建单位的工作质量和抽查工程实体质量，有利于 工程项目的质量管理监督。

（二）完善公司管控制度建设

针对无法满足企业发展或是不符合发展需求的规章制度，应及时修改甚至是废止，重新制定适应企业的制度。一旦新制作的规定出台，企业需及时对管理人员以及检查人员进行培训，以便帮助管理人员以及检查人员及时了解新规章制度，规范管理人员以及检查人员的执行标准，从而使管理工作得到落实，实现管理工作精细化。房地产企业还需对各部门工作进行梳理以及精细化，一旦工作中出现问题或疏漏，企业可以根据责任制度及时确认事故由谁负责，避免出现工

作人员工作内容重叠以及事故无人负责的现象。作为管理人员，应明确自身责任以及管理范围，对下属员工工作状态以及工作进程有清楚的了解，进而对整体工作的质量有所把握。企业完善公司管控制度，细化责任，能够有效强化管理工作，提高工作质量。

（三）房地产企业的成本精细化管理

目标成本即预算成本，是项目成本的第一稿，也是项目成本控制的上限。 对目标成本进行管理的意义在于，目标成本以市场为导向，可确保项目的目标利润。随着项目的实施，从目标成本管理进入动态成本管理，动态成本即项目的即时成本，在项目的实施阶段实际反映项目该阶段的真实成本。项目的开发成本随着开发的实施是动态变化的，它将直接影响到公司的经营决策，如项目开盘时的销售价格的确定、土地增值税的影响、项目利润的影等等，因此做好各关键节点、各阶段的动态成本尤为重要。实行动态成本精细化管理，加强动态成本的控制，建立动态成本监督预警机制，使项目的成本变化在项目的重要实施节点都能体现，真正动态地反映实际成本的变化。项目的完成，整个成本管理工作进入成本后评估管理阶段，成本后评估是在工程项目竣工后，对项目发生的整个建造成本情况进行全面的、系统的评价及分析总结，总结成本管理的经验教训，积累成本资料，为新项目成本管理提供参照。对于在成本后评估中总结的经验教训，应落实到各责任部门，在后期开发的项目中重点关注，避免重复发生。

（四）房地产企业的人力资源精细化管理

一个项目要进行精细化管理，首先必须解决的问题是向参与管理的全员灌输精细化管理的意义、必要性以及可实现性，从思想方面培养员工追求精细化的氛围，并且认可精细化管理的理念。其次是要注重人才的培养，精细化管理的本质是对人员专业的要求，对项目管理参与人员进行专业素质的培养和提高，将职业技能渗透到每个人的工作习惯中。要想真正实现精细化管理，就必须培养一大批合格的专业人才，通过职业化的管理流程，实现专业化、精细化、规范化。最后企业要在管理中运用项目管理理论，通过合理的、科学的管控促进企业员工的工作积极性，通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、促进精细化管理，提高员工的工作效率。经过奖励优良处罚劣质的形式，总承包和监理主管能逐步增强职责感、加大质量监管力度，将质量业务落实的更加细致、完整。

（五）房地产企业的物业服务精细化管理

精细化服务是一种先进的理念、态度及文化。在房地产企业中实行物业服务精细化管理，需要与企业文化建设紧密的结合在一起，营造出一种良好的物业服务精细化管理的企业氛围。将物业管理覆盖到每一个环节、细节、操作和数据等。它最终目标是利用服务精细化的理念、态度及文化对看似简单的工作 进行精细、优质的管理。

三、结束语

总而言之，随着房地产企业工程项目的不断拓展，精细化的管理模式将会成为企业管理的主要方式，该管理方式也是一项长期的、系统性的工作，需要各项目工作人员的积极配合，将精细化管理的思想贯彻到企业发展的全过程，促进企业的快速平稳发展。

参考文献：

[1] 王佳志. 精细化管理在房地产企业工程管理中的应用研究[J]. 城市建设理论研究：电子版， 2013（35）.

[2] 黄鹏飞， 郝思远. 房地产企业工程项目精细化管理研究[J]. 城市建设理论研究：电子版， 2014（22）.

精细化生产管理论文篇3

精细化作为一种管理理念，最早出现在20世纪50年代的日本丰田制造企业。随着中国加入世界贸易组织，国际化进程的脚步也在随之加快，和经济息息相关的中国企业也面临着严峻的挑战，企业管理的“粗放化”开始显露了它的弊端，“精细化”管理应运而生。

精细化管理以“精、准、细、严”为基本原则，在管理工作中，将管理责任具体化，分工明确化，要求精益求精的工作态度和一丝不苟的工作作风，倡导第一次就把工作做到位。精细化管理理论的框架包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；行业探讨精细化管理理论在高校后勤管理中的借鉴与应用行业探讨“两大支柱”是实施准时化生产和人员的自觉化；“一大基础”指的是从局部到整体、连续性的、旨在消除一切浪费的改善。精细化管理的内容主要包括精细化的规划、精细化的分析、精细化的控制、精细化的操作、精细化的核算五方面，贯穿于管理过程始终。

精细化管理理论融合了泰勒的科学管理理论、戴明的质量管理理论和以精益生产为宗旨的丰田生产方式，是社会分工和服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是将常规管理进一步深化的基本思想和管理模式。精细化管理倡导打破常规和经验定势用创新思维对工作流程、组织系统等持续改进、不断优化，坚持“没有最好、只有更好”的工作态度，其本质意义是一种对战略和目标分解细化并贯彻落实的过程。它运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，保证组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

二、高校后勤科学化、精细化管理的意义

高等学校内部的管理工作包括教学管理、科研管理、思想管理、人事管理和后勤管理五个方面，其中教学和科研管理是高校管理的核心部分，思想、人事和后勤管理都是?榻萄А⒖蒲Ш腿瞬排嘌?工作服务的。高校的后勤工作直接关系到教职员工和学生的学习、工作与生活环境条件，如果没有有力的后勤保障，学校的其它工作就不能正常而有序地运行。因此，充分认识后勤管理工作在学校中的地位和作用，重视后勤工作，加强后勤管理，对于学校的建设和发展具有重要的意义。当前高校后勤管理工作面临的任务，就是要认真贯彻党的十七大精神，坚持以科学发展观为统领，立志改革，勇于创新。要从后勤管理工作的实际情况出发，充分调动后勤职工的积极性，按照教育规律和经济规律办事，建立岗位责任制和经济责任制相结合的管理制度，努力实行科学化管理。要从学校管理改革浅谈高校后勤的科学化与精细化管理的全局出发，认真研究和探索建立符合我国高等学校实际的后勤管理体制，努力实行精细化管理，提高效率，优化服务，强化保障。

三、高校后勤精细化管理的措施

（1）更新观念，树立精细化管理的意识。目前要做好高校后勤的管理工作，必须更新观念。首先，精细化管理不是只相信数据、追求精细，在推行过程中必须与单位文化相结合，不能过度地追求精细，太精变成繁琐，太细变成累赘；其次，精细化管理不是全面控制，领导者不需要事无巨细，事必躬亲，在管理过程要防止出现跑（约束不到）、冒（过严或过松）、滴（衔接配合不好）、漏（出现管理盲点）等现象；第三，精细化管理不能急于求成，在推进过程中应该从基础管理工作做起，结合单位文化，能针对自身的特点，克服困难，分阶段分步逐渐的实施。第四，精细化管理不只是少数领导人的管理，是一个自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的管理。高校后勤要把教育和引导职工“主动服务惠师生，精细管理上水平”作为切入点，从管理者做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动，把精细化管理的理念深入细致地传递给每一位职工，使其转变观念，深刻理解精细化管理的内涵、核心和灵魂，树立精细意识和“认真做事，才能把事情做好”的思想观念，认可和支持精细化管理，并积极主动地参与进来形成全员参与精细化管理的良好氛围。

（2）提高管理规范化水平，加强制度建设。高校的后勤工作主要是为教学、科研服务。后勤管理工作涉及生活、技术、经济及生产等方面的管理内容。推行高校后勤的科学化、精细化管理，就是要进一步提升后勤工作的科学管理水平，从而进一步提高为学校教学、科研服务的水平和质量。为此，学校后勤部门要努力提高管理规范化水平，加强制度建设。坚持开拓创新，促进后勤工作标准化、规范化。全面推行“IS09000”族质量管理国际标准，建立科学有效的教育服务质量体系。将后勤目标分解为任务目标、过程目标和终极目标，实施契约管理，建立诚信档案，责任分解到人，形成后勤“事事有人管、人人讲责任、级级讲制约、事事讲落实”的工作格局，努力营造2l世纪高校新型后勤保障体系，打造高校后勤的管理特色。要用科学化精细化管理的思想革新后勤管理的理念。

精细化生产管理论文篇4

在企业管理的标准化阶段，推动变革的力量在于领导者的战略思考、战略规划和以身垂范。但是，伴随社会经济发展的多样性和复杂性，社会分工日益细化、越来越专业，企业管理也逐步演化到精细化管理阶段。此刻，领导者的重点则不仅仅是战略思考，还要考虑重新设计交易结构，激活交易结构中的每一个利益相关者。传统的“火车跑得快，全靠车头带”的游戏，必须要让位于“动车模式”，即“从车头到每一节车厢都在为前进发力”。当每一个人都愿意为实现团队目标作出努力的时候，企业才能够赢得真正的比赛。精细化管理不仅是制度的创新，更重要的是观念的转变。希望本文所讨论的问题，对致力于推动企业变革的领导者有所启发。

一、精细化管理要义

作为规范化管理和个性化管理的对称，精细化管理是以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的一种管理方式。如果说，规范化管理是基础，个性化管理是境界，那么中间位置的精细化管理则是管理实践演化过程中的关键。它是适应社会化大生产专业分工的产物，也是技术进步甚至技术革命的前提和结果。它不仅是一种管理理念、一种管理文化，更是一整套完善的制度和行为规范，是能够渗透到设计理念、售后服务、企业再生产全过程的方法论。旨在使企业获得更高的效率、更大的效益和更强的竞争力。

精细化管理的核心在于实现具有“”意义的企业制度，即强化企业经营理念，明确授权的边界，规范团队每一个成员的行为，强调岗位责任的落实，形成科学决策的流程和良好的执行文化。

每一位篮球爱好者都知道 NBA（美职篮），它也是当今世界上运营最为成 功的公司之一。在其娱乐大众、创造财富、输出美国篮球文化的背后，恰恰是 NBA实施的高水准的精细化管理。在保持联盟竞争活力方面，NBA设计了细致、公平合理的选秀制度和转会制度；在维持赛场秩序、控制球员冲突的行为规范方面，细化到与球迷冲突或冒犯裁判的零容忍，规定当场上发生球员冲突时，场下球员的屁股甚至不得离开板凳；在提升球队竞争力方面，有 MVP、得分王、助攻王、篮板王、盖帽、最佳第六人等岗位的考核，其他规定如：工资帽、奢侈税，转会机制、排名的奖金分配等等，一切不可谓不细，且一切均以可量化的数字为依据。借此，NBA营造出了一种非凡的公司文化，凭借高水平的比赛、精彩的表演和无限活力，吸引着球迷，影响着世界，而这一切又都是建立在清晰可判的精细化管理的理念和制度框架之上。

二、迎接精细化管理的挑战

精细化管理的实践贯穿企业从创意设计、生产、技术、质量、财务，再到广告、产品销售和售后服务等全过程，挑战随处可见。

以营销为例，我们知道，销售经理是企业的高级管理人员，他们的工作特点是远离“大本营”，单兵作战；以社会为舞台，与人打交道，其工作性质极具弹性。他们掌握着公司最为重要的资源：客户。正是基于销售人员所处市场位置的重要性和工作特点，企业的管理者自然要探讨对其进行有效管理的制度安排。在咨询实践中，我们曾经研究过北京美厨的案例，故事非常有启发。

北京美厨食品有限公司是一家外商独资企业，在人力资源管理理论和市场营销学原理的指导下，公司决定对销售经理的客户拜访活动提出旨在严格管理的规章制度，要求销售经理们按照时间单元汇报工作，以提高客户拜访的效率和销售管理的水平，为此推出了《销售经理的客户拜访管理制度》。这个制度是建立在客户数据库基础之上的，其操作步骤是：公司营销管理团队在客户分类、分级、分区的基础上，再细化到每一个销售经理的头上，进一步要求每一位销售经理根据所辖区域的客户分级，编制《销售经理客户拜访日志》，这是一种“自下而上”的，以强化服务为要点的管理流程变革。“日志”将明确销售经理针对不同性质客户的拜访周期，每天拜访具体客户的时间、联系人、联系方式、访谈内容等等信息。毫无疑问，此“日志”具有业务指导、提高效率、实时检查、监督行为等多种功能。无论其出发点还是操作细节，都属于市场营销精细化管理的范畴。但是该制度一经推出，即受到来自一线销售人员的质疑，在各种议论中，比较尖锐的声音是：“公司如此关注细节，这不是把我们当贼看吗？！”显然，一线的销售经理对细化客户管理是有抵触的。我们知道，客户是企业的关键性资源，是企业市场管理的重点，但客户关系又必须交给专业的销售经理负责维护。这本身就是一个合作博弈的问题。业务团队的情绪化使得该制度一开始就阻力重重。

其实，企业管理理论研究的利益相关者假说和路径依赖理论都可以解释企业变革中的上述问题。当企业准备推动变革，包括从相对粗放的管理模式走向精细化管理阶段，变革的本质就是对资源的重新配置和利益的重组。这一定会面临来自团队的传统习惯和利益冲突各方的抗拒，直至相关人员拒绝合作，导致企业变革方案流产。

由此可见，精细化管理的变革要求管理团队要完成创造性的沟通工作，以达到观念的转变和制度的完善。这绝非靠一个文件、一个会议或一个誓言就可以一蹴而就的。决策者良好的初衷和方案却不能得到团队成员的认同，甚至引发冲突，使改革难以落地。我们必须明白，实现精细化管理的变革不是“一场战斗”，因为公司毕竟是一个团队；但也不是请客吃饭，靠和风细雨即可实现精细化管理的变革，因为这里涉及观念转变和利益冲突，而挑战就在于此。

三、实施精细化管理的改进建议

实现精细化管理对企业各级管理者来讲都是一个挑战，要放弃曾经给企业带来巨大成功、给团队带来巨大利益的熟悉的模式，去追求未来的，甚至是虚无缥缈的、且不得不付出巨大代价的新制度，对企业来讲疑虑重重。根据道格拉斯·诺斯的理论，推动如此的变革，首先需要变革者的信念和决心。

1.实现精细化管理要将企业家推动变革的信念和决心转化为领导力

实施精细化管理需要卓越的领导力。企业领导力是一套价值系统和行为系统，不但要凸显领导人的价值观和行为规范，还要展示团队成员的共同价值观和行为规范。实现这一转化的关键是企业的领导者要为实现变革打下良好的制度基础，同时具有较强的推动变革的信念和能力。就如同当年北京美厨食品公司的决策者，他们不是简单通过下达文件来实施变革，而是做好扎实的基础性工作，一方面指出，实施精细化管理的目的旨在提高工作效率，对于维护制度、遵守纪律的人来说，是不会惧怕制度的；另一方面，展示精细化管理所带来的持续性的业绩增加量，强调只有制度的实施才可以使我们看到变革所带来的整体效益的提高，决策层给团队以预期，促使他们成为践行新制度的积极参与者，进一步成为推动变革的重要力量。

2.实现精细化管理需要提升文化建设与制度建设的水平

我们反复强调，精细化管理是社会进步、市场分工和企业管理升级的产物，它不仅是一种管理思想、管理发展的一个阶段，它更是企业文化建设和制度建设的重要内容。NBA总裁大卫·斯特恩曾经批评马刺队为保留实力，无原则地轮休主力球员的行为，指出这样的做法会极大地伤害球迷的利益和感情，最终导致联盟的崩溃。斯特恩的批评绝非危言耸听，而是未雨绸缪。忠诚于球迷和篮球事业，这就是 NBA的使命和价值观，所有的制度建设均基于此理念。有了这样的认识和企业文化，组织的制度建设和精细化管理也就有了基础和依据。

苹果公司的粉丝们会记得乔布斯的名言：活着就是为了改变世界。但是对他的精细化管理理念却不一定熟悉，面对苹果团队，他还说道：如果我们再努力一些，就能够使工作更好，为什么不呢？这种追求完美并专注于完美的价值观，使苹果系列每一款产品的品质，哪怕是一颗螺丝钉均达到超出客户的预期效果，成为“果粉”忠诚于苹果公司的重要原因。那种“由于公司壮大，在发展中小有纰漏没啥”的思想是万万要不得的，逻辑应该是，正是公司在发展，所以工作要做得更好。我们还要指出，善意解读制度的企业文化将避免因误读精细化而可能出现的“领导者过度干预，导致一潭死水”的局面。文化建设和制度建设使精细化管理有法可依，且促使企业进入良性循环的轨道。

3.实施精细化管理的转型要重视学习

实施精细化管理使企业重新构建商业模式，使原有相关者的利益格局面临变化，新的理念和新的规则必然使人们要经历一个适应变化的过程。不完全合约理论指出，无论我们有多么的聪明，都不可能设计出完美无缺的方案，有限理性总会使我们有所疏漏，唯有依靠制度建设和机制的完善来补充。实施精细化管理本质上就是推动企业的制度性变革，这是一个漫长的、艰苦的攀登过程，也是一个科学思考、探索学习和积累知识的过程。在这个过程中，以领导者为表率的团队成员的创造性地学习和培训工作至关重要。

其实无论是社会的变革还是企业变革都需要通过学习和培训来提高认识水平和工作能力，完成理念的转变，最终成就改革。绝对不能简单地认为精细化管理的重点在于财务管理和绩效考核，它必须是作为一种理念和制度渗透于企业再生产的全过程。

精细化生产管理论文篇5

关键词：精细化管理；创新模式；构成要素；运行管理措施

所谓精细化管理强调管理责任具体化、明确化与清晰化，它的本质内涵就在于对国有企业发展目标与战略的全面细化，希望以此来提升企业整体运营执行能力。在我国，一些国有企业已经在走精细化管理路线，它希望一改传统粗放型发展模式，最大限度缩小管理资源占用率，为国有企业降低管理成本，走科学规范化、精细化、个性化路线，实现理念与实践操作的完美结合，这也是国有企业文化进步的一种象征。

一、国有企业管理工作现状分析

当前，大部分国有企业在实施围绕设备、工艺操作与现场的标准化、精细化管理创新模式，希望利用标准动作来进行注释，配合科技创新手段来满足国有企业生产经营需求，探索开发、生产、经营为一体的全流程管理模式，结合现实形势及国有企业发展变化来提高自身经营生产管理效率与效益。

1.国有企业生产发展规划

国有企业在推行精细化管理模式前也提出了若干发展规划，具体来讲包括以下两点。

（1）通过科技发展模式来促进增产效益，这主要是考虑到国有企业在实际生产中，主要涉及高投资、高科技、高风险和高回报，因此在推行精细化管理模式过程中也必须走科学开发道路，一些国有企业在实际发展中，已经建设了高素质人才队伍，长期与多所高校与研究院、科研机构建立了有效合作关系，大力推进了国有企业经营开发效率。近年来，国有企业在实际建设期间，已经成立了精细化管理机构，可以对人才进行管理，也可以对生产环节进行控制，对生产技术与工艺进行创新处理，取得良好的工作成效。

（2）通过强化管理来提升效率。国有企业在发展中一直以来都坚持“高标准高效管理”指导思想，并在传统的“三项制度”方面寻求突破性改进，严格落实有机标准，并建设了多处标准化生产机构，同时实施风险责任承包方式，对自动化生产线及修理车间进行大量投资，实现了对旧设备的有效修复。

二、国有企业推行精细化管理新模式的具体做法

国有企业推行精细化管理创新模式，应该遵循效益、y一、持久与全面4点基本原则，希望将生产精细化管理模式覆盖到国有企业生产工作的方方面面，并同时鼓励全员参与到生产精细化管理工作当中，真正将其落实到实际工作操作的各个细节。

1.国有企业推行精细化管理新模式的构成要素分析

国有企业在推行精细化管理新模式使讲求构成要素的全面性，鼓励全员参与和全过程运行管理，它的构成要素主要围绕组织机构成员、辅助生产工具与生产设备3大方面展开。

（1）要确立生产运行管理，它也是国有企业推行精细化管理创新模式的重要核心，国有企业赖以生存的重要保障。国有企业的生产运行管理能够高效运作就得以与它基于精细化管理扩大了经营生产产能与生产效益。

（2）要明确组织机构人员、辅助生产工具与生产设备这3大要素，通过三者来实现国有企业生产精细化管理的相互促进，保证他们全为生产服务，并做到合理有效利用国有企业设备，实现精细化管理制定规则，促进对资源的合理有效配置，发挥设备及人员各自最大作用。

2.国有企业推行精细化管理新模式的运行措施

国有企业推行精细化管理新模式的生成内容，这也是本文所论述的重点内容，客观讲，国有企业主要结合管理实际现状，辅以安全管理基础，希望重点做到成本控制配合效益释出，希望达到节约成本、效益最优化的发展目标。为此，国有企业也制定了完善的管理方案，包括经营生产运营健康评价机制，配合各个机构的综合管理技术来提出了创新的生产精细化管理模式。这一全新模式旨在为企业班组重新规范定位，并分析解决其中所存在的问题，推动国有企业基层单位从现场管理模式逐渐向技术效益模式发展转变。下文将围绕国有企业的生产精细化管理模式相关运行措施进行详细解析。

（1）国有企业实施围绕生产经营工作开展的“健康评价表”与管理方案。在“健康评价表”方面，基于人体健康理论为生产经营运行状况细分出11个参数，通过参数优劣来评判指标相关健康程度，衡量生产经营运行状况，明确经营点“健康”状况，预防“疾病”。

（2）国有企业设置了两块管理指标看板，这也是第二个“2”。它的目的是通过标杆管理指标与达标保障生产经营管理指标来实现生产精细化管理评价，特别是针对阅读各项生产运行指标与数据进行显性化展示，看其指标照比上月是否有进步提升，并横向与同行竞争对手对比，找到自身差距，并针对差距来制定下一步工作计划，适时加以优化改善，做到有效控制进步。

（3）建立健全的国有企业规章制度，从国有企业的质量管理、财务管理、安全管理以及生产管理等方面进行精细规划管理，全面提升国有企业的创新能力，强化企业员工的四位观念，可以通过“引进来”与“走出去”的方法，学习与消化吸收优秀企业的精细化管理经验，将国有企业文化建设的目标进行细化，切实落在每一个工作人员的身上，构建完善的管理机制，大大促进国有企业高效快速运转的目的。

（4）制订1本《综合管理手册》，国有企业在精细化管理新模式推进方面非常注重对集输站的综合管理，因此所制订的《综合管理手册》正是针对志工管理主线来实施严谨的精细化管理流程，其流程内容如下：参数录取--分析对比--措施制定--跟踪评价。通过该主线来客观反映生产经营问题，并全部呈现在《综合管理手册》之上，实现对国有企业生产管理的有效导向，同时激发职工参与管理积极性。确保企业员工能能够第一时间及时发现、分析并解决所存在的生产经营管理问题。另外，国有企业也基于该手册形成了一套单台设备包括单个问题的追踪处理机制，帮助员工养成主动发现问题、主动学习并主动解决问题的良好工作习惯。

三、总结

生产精细化管理新模式是国有企业的企业管理新内容，它也已经被企业内外所广泛认同，形成了未来国有企业的管理大趋势。在这种新管理模式支持下，国有企业也在不断深入挖掘有效资源，减少管理成本，希望实现国有企业生产效益最大化，形成现代化管理模式。也希望自身更能从系统、全局的角度来出发思考问题，解决问题，为国有企业长期可持续发展奠定更多技术基础。

参考文献：

[1]坚持精细化管理追求跨越式发展--记中国石油大港油田公司财务处处长孙义新[J].中国总会计师，2012（9）：118-119.

[2]杨显贵，罗金华.企业精细化管理实施方案设计[J].科技创业月刊，2011，24（2）：93-94.

精细化生产管理论文篇6

随着社会经济的发展，市场竞争愈演愈烈，企业以财务精细化为核心的全面精细化管理势在必行，本文围绕财务会计工作精细化管理问题，阐述目前企业实行财务精细化管理的存在问题，以及如何推进财务会计工作精细化管理。

【关键词】企业 财务 精细化管理

财务精细化管理强调的是“精”和“益”，“精”就是把财务工作细致入微，每一位财务人员、每一个岗位、每一项具体工作，都制定严格的工作流程、业务规范和考核办法，实现岗位工作目标化，目标实现流程化，流程化的工作细化，把工作落到实处，提高工作执行力[1]。“益”就是效益，是财务精细化达到的目标，通过财务精细化管理的实施，实现企业从产品设计、生产、销售、筹资、投资等各个环节成本费用最小化，企业价值最大化。

一、企业实行财务精细化管理的存在问题

目前，各行各业市场竞争激烈，企业利润走向微利时代，要保持企业持续良性发展，必须改变企业粗放的经营和管理方式，加速向全面精细化管理的方向转变。海尔集团以高效的财务精细化管理，走向了世界，实现效益和信誉双丰收，被誉为“海尔现象”，海尔通过建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实行财务精确计划、财务精确决策、财务精确控制、财务精确考核的一种科学管理模式，已被许多企业学习推广，但效果不明显，都存在各种各样的问题，经对山东重骑摩托车（集团）厂10家企业调研，总结以下几个方面。

（一）财务管理意识薄弱，对财务精细化了解甚少

企业财务部门没有足够认识财务精细化管理的重要性，没有把财务目标与企业发展目标相统一，传统核算思维模式固化，不能充分评估财务精细化管理给企业带来好处，更怕改革，承担责任。企业负责人对精细化了解少，理解偏颇，认为企业效益来仅来自采购、生产和销售，财务只是核算，在企业推行财务精细化支持力不够，人、财、物投力少，一些企业没有能力建立财务精细化管理体系，执行不到位，考核缺少量化标准，直接导致奖罚考核无依据或奖励兑现不充分最终造成企业财务精细化管理实行举步维艰。

（二）财务部门人员结构不合理

财务精细化管理是一项复杂的系统工程，需要一批理论和实践经验丰富的财务人员设计、运行、考核、评估。在被调研的10家企业中，有6家企业财务人员结构不合理，整体水平较差，不能支持财务精细化管理有效设计、执行，有2家企业可以进行财务精细化管理设计和执行，有2家企业完全有能力进行财务精细化管理的设计和执行。可见，百分之六十的企业财务部门人员结构不合理，需提高现有财务人员的整体知识水平，需要引进中、高级财务人员，支撑财务精细化管理工作的顺利展开。

（三）财务管理手段落后，财务信息化进程缓慢

进行有效地开展财务精细化管理，离不开现代化的管理手段，先进的财务信息化，许多企业应用传统单一财务核算模式，财务管理范围小，不能涵盖产品设计、采购、生产、销售、筹资、融资等各个方面，造成部分财务信息缺失、失控。部分企业虽已应用先进计算机管理技术，但是由于财务人员水平和素质不能相匹配，信息化优势没有充分发挥出来，只是传统财务核算的替代品，实现数据共享，基础数据自动收集、汇总、分析，财务风险自动有效防范等财务信息化目标远远没有达到，与财务精细化管理要求差之甚远。

二、企业推进财务精细化管理的措施

为了做好财务精细化管理，从领导到职工应该认识到财务精细化管理的重要性，制定相关的制度和措施，做到复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，全面推进精细化管理工作。

（一）引进和培养现代化财务管理人才

企业要对财务人员知识水平和素质高度重视，采取切实有效的措施不断提高现有财务人员的理论更新，引进一批专业知识强、实践经验丰富、工作能力强高级财务人员。一是制定应用性财务人员的计划和目标，理论学习和实地考察学习相结合，集中学习和分散自学相结合，打造一支专、精、尖优秀财务队伍，适应财务精细化管理要求。二是定期不定期引进高端财务人才，优化财务人员结构。三是建立淘汰机制，充分调动财务人员积极性。

（二）设计完善财务精细化管理制度、流程、考核办法

发挥财务管理职能作用，以“精、准、细、严”为核心观念，以完善制度与规范流程，提高员工执行力为突破口，以细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化为基本方法，全面设计精细化管理整体框架，一是将目标与岗位有效结合，把与财务会计相关的管理、预算、会计、融资、投资、资金、出纳、资产、成本、税务、审计、证券等的各个工作目标进行分解落实到具体岗位，每个岗位、每个人员都有相应的工作目标、工作职责、工作要求、考核标准；二是配以大量的制度、细则、方案等实务工具与模板，将财务管理工作细化并落实到可执行的层面，做到有章可循，有法可依。三是建立财务考核机制，完善财务考核体系，不断创新考核思路，是确保精细化工作完成，形成创优争先局面的重要途径。

（三）发挥现代化管理手段优势

科学技术是第一生产力，企业必须在财务精细化现代化管理上加大投入，要实现对企业整个经营过程的监控，财务部门需要掌握全面财务信息，建立完善财务信息的收集、整理、反馈和利用程序，整合会计信息和销售、网络、工程等业务数据信息，形成企业财务综合分析数据库。没有现代化管理手段，无论是财务数据，还是其他业务数据，都很难实现高效率的采集，并进行汇总、分析和监控。

（四）创新管理

财务精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，必须要有一个系统的规划，从大局到部分、从上层到基层、从浅显到深入、从基础到精专，按部就班，循序渐进，才能给企业带来更多的效益和竞争力。所以，成功的财务精细管理，是创新的管理，有自己特色的管理，这样才能让企业应对危机更加从容。

三、结语

企业想要更好的发展便必须解决财务精细化管中存在的问题，正确的认识现在企业财务精细化管理过程中存在的问题，能够推动企业财务精细化管理更好的进行。本文主要分析了当前企业财务精细化管理中存在的问题，并针对问题找到了一些措施，希望能够帮助企业更好地推进精细化管理进程，降低企业成本费用，提升企业形象，保持健康、持续、稳定发展的道路。

参考文献

[1]王德敏.财务会计工作细化执行与模板[M].人民邮电出版社，2011.

[2]林小健.论企业财务成本精细化管理的有效途径[J].财经界，2013（17）.

精细化生产管理论文篇7

关键词：房地产精细化管理

Abstract: this article discusses the face a new round of real estate regulation, market into the buyer's market, real estate enterprise from the extensive style of operation to fine management change, is the trend of The Times, and put forward the real estate enterprise implementation of fine management way.

Keywords: real estate fine management

中图分类号： F293.3文献标识码：A 文章编号

一、精细化管理是房地产企业的必然选择

我国自进入21世纪后，全国的房价增幅迅猛，为了抑制房价过快上涨，将房价控制在一个合理范围内，2009年以来，国务院及相关行政管理部门陆续出台了“国八条”、“国六条”等一系列的调控政策，采取限购限贷、提高出让金比例、预售资金管制的措施；受此影响，住宅成交量持续下滑，市场观望气氛浓厚，形成了政府、开发商、购房者三方博弈的局面，市场也从卖方市场步入买方市场；2011年，房地产业“良莠分化”的特征越来越明显，那些小开发商及不注重管理和质量品质的开发商，生存状况堪忧。在此市场环境下，唯有进行精细化管理，打造精品工程、降低成本、增加效益，才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。

精细化管理是管理是指管理者用来调整产品、服务和营运过程的技术方法，它以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，把服务者的焦点专注到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。

精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力求最佳。具体到房地产企业，精细化管理的核心就是培育专业化、系统化、数据化和信息化，落实项目标准化管理和责任成本管理。

二、房地产企业推行精细化管理的瓶颈

房地产企业粗放型经营向精细化管理转变，是大势所趋；但现在很多的房地产企业还处于粗放型管理阶段，浮于表面，停留在理论或制度方面，缺乏落实；组织架构和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，权责不统一，管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求；大部分员工的标准化意识不强，工作敷衍，人浮于是。

究其主要原因有三个：一是房地产企业管理者对精细化管理认识不够，认为精细化管理程序复杂，流程繁多，操作起来太麻烦，主观上未积极按照精细化管理方式去执行。二是房地产市场原处于卖方市场，企业无生存之忧，企业管理者安于现状，口头说的多，采取的有效措施少；三是全体员工没有认识到精细化管理的重要性和紧迫性，只是按习惯操作。

三、房地产企业推行精细化管理的途径

精细化始于管理者；管理者要有忧患意识，居安思危，必须是精细化管理的倡导者和执行者，促使决策的科学化和精细化，并严格按照精细化管理方式开展工作，在全企业营造精细化管理的浓厚氛围。

每个员工都是管理者；要将精细化管理理念渗透到企业文化中去，提高全体员工对精细化管理的认识，勇于承担振兴企业的责任，主动自觉地学习和运用精细化管理方法。

建立各工作岗位精细化管理的标准；要通过教育培训，让员工掌握精细化管理的基本方法、操作步骤和技术标准；企业要建立清晰的责权利体系，建立完善的岗位责任制、各项工作的量化分解及考核完成标准。

精细化生产管理论文篇8

关键词：制造业；财务成本；精细化；管理

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01

随着现代化经济的不断反展，国民经济水平的不断提高，制造业在经营管理方面发生重要的变化，成本的精细化管理的重要性也凸显出来，如何才能降低生产能耗，降低总成本，用最少的资源产出最大的经济效益是制造业考虑的关键性问题。制造业，与其他的行业不同，由于成本涵盖的多方面性，财务管理起来较为繁杂。制造业财务管理的好坏决定了企业之后能否进行快速平稳的发展，因其重要性，本文就财务成本的管理中普遍存在的问题、财务成本管理对于制造企业发展的意义以及如何实现财务成本精细化管理的途径等三方面展开研究，为完善制造业财务成本管理体系提供参考。

一、我国制造业财务成本管理中普遍存在的问题

1.制造业的成本信息管理出现漏洞

无论哪个行业，具备完整的成本信息管理系统是必不可少的。制造业在成本管理信息上出现漏洞较多，使成本数据失真及可比性不高，影响制造业对于成本有效管理的需要。现如今，我国的制造业的成本信息管理系统软件有一定的局限性，未能将成本的管理、成本的预测、成本的控制很好的反映出来，导致信息不对称。成本信息的不明确，导致了企业不能做出更好地科学的决策，不能制定出合理有效的成本管理指标体系，一定程度上影响了企业的发展，缩小了企业的发展空间。

2.缺乏健全的财务成本内部的管理和控制制度

制造业具有庞大的财务内部管理系统，具有一定规模的制造业，可能由多家企业联合合作，形成规模化生产经营，这就存在许多弊端，如各企业管理制度不同、控制手段脱节，以及多个管理者意见不同导致的管理上的松散性与随意性。财务成本内部管理没有健全的制度限制，这就必然导致内部管理出现混乱，导致成本流失和失控。

3.员工成本意识较差，且缺乏有效的监督和激励机制

制造业成本的管理往往是由本公司或者是企业的财务负责核算管理。财务成本的比重以及组成等信息来自于财务部，而未让制造业的主体――制造员工参与，这就导致了大部分员工成本的意识薄弱，存在着浪费等不负责的生产现象。此外，企业内部缺乏有效地监督机制，对员工工作的积极性无激励机制或管理不到位，这就削弱员工工作积极性，严重影响了企业工作效率，降低了效益，影响企业的发展。

4.管理者先进的财务管理观念的缺乏

制造业的管理者普遍对于财务管理认识不足，管理者思想观念保守陈旧，缺乏先进的财务管理观念。大多数的制造业的企业管理者认为财务管理没有过多的益处，不能产出巨大的经济效益，影响企业生产经营，制约了企业大规模的生产。这些管理者只认为生产才是硬道理，只有做好生产工作，企业就能创造出更大的经济利润观念成为管理者的管理思想。由于重视领域的片面性，使得财务管理在制造业中失去了其应该有的地位和作用，造成了企业财务管理的缺失。

二、财务成本管理对于制造企业发展的意义

财务成本精细化管理作为企业管理的中枢纽带，具有举其轻重的地位。在完全市场竞争的条件下，企业之间的较量不仅仅局限于企业之间规模的较量，更取决于企业的管理水平。一个企业财务成本精细化管理水平的好坏，往往能决定企业能否在激烈的竞争市场中保持有利的地位。企业的财务成本管理精细化的管理是一个企业的独特的竞争优势，相比技术的创新也显得尤为重要。作为企业管理的中枢纽带，企业若能建立健全财务管理系统，并做到精细化管理的程度，可以使企业在成本有效的控制管理方面发挥重要的作用。详细而又具有参考性的成本核算统计数据能为企业的管理决策者提供数据依据，了解企业的成本状况，为企业的决策者科学合理的企业发展战略的制定打下基础，这也必将企业推向一个新的发展高度。

三、实现财务成本精细化管理的途径

制造业的财务成本精细化的管理包含了众多方面，涉及许多的职能部门，生产线流程以及所有的制造业员工等。因此，建立健全科学的财务管理体系，完善管理内容显得尤为重要。

1.坚持以人为本的原则，鼓励全员参与

制造业相比于其他的高科技企业，属于劳动密集型的企业，对劳动力的需求非常之大，如何处理好劳动者与生产的问题是所有企业必然面对的问题。这就要求企业必须坚持以人为本的原则，保障员工的利益。一方面，需要企业的每一位员工积极参与成本精细化管理工作，企业建立科学有效的监督激励机制，提高员工参与的积极性，积极性的提高也将保证制度的顺利进行。另一方面，需要企业加大对员工的培训力度，以及增强员工对于成本的了解与意识，为企业成本精细化管理上在人力方面打下基础。

2.建立健全成本精细化管理核算体系

企业的成本的统计一般结合企业的生产成本、采购成本、营销成本、财务管理成本以及人力成本等几个方面。因此制造企业也应该结合自身的生产状况以及各个部门的工作状况的特点对上述的几个方面做出控制和调整，管理者应当重视财务管理的作用，制定出符合本企业的核算管理制度，鼓励全员参与成本精细化核算的工作，以此达到成本管理精细化的要求。

3.建立完整的财务分析反馈管理体系

企业成本精细化核算的目标的制定就是为企业决策提供决科学的依据，完整的财务分析反馈管理体系是为这个目标打下基础。企业的财务分析管理体系可以全面的分析出财务在细化上需要作出哪些调整和改进，以确保财务精细化管理的有效进行，才能为企企业创造出更大的经济效应。

四、总结

财务的精细化管理是一个企业发展的中枢纽带，起到十分重要的作用。制造业要想达到财务管理的精细化就必须采取适当的途径，完善各方面的不足，才能实现企业经济效益的最大化，促进企业的长稳发展。

参考文献：

[1]林祥.我国制造业财务成本精细化浅论[J].中国总会计师，2013（09）.

[2]潘良荣.论企业财务成本精细化管理的有效措施[J].行政事业资产与财务，2013（16）.

[3]张志朴.企业财务成本精细化管理面临的挑战与对策研究[J].时代金融，2012（30）