企业服务周范文

企业服务周篇1

周大福中国营运管理中心的品牌负责人向时代周报记者介绍说，周大福新推出的“四觉”管理即SIS嗅觉管理、视觉管理、听觉管理和触觉管理。尽管推出“四觉管理”耗资不菲，但它不仅成为周大福区别于同类品牌的新标志，还能为顾客提供舒适而独特的购物体验。

以“四觉”管理之中的SIS嗅觉管理为例，尽管目前只在国内的80家珠宝店试行，但是很快将在全国近300家分店陆续推出。届时每一家店里都会用上统一的、契合周大福品牌形象及定位的周大福“专属签名香”。这是由一家全球知名的空间扩香系统专业机构，根据周大福的品牌定位与风格量身定制，并通过了国际香味机构的安全认证。周大福品牌部的负责人介绍说，目前在全球范围内只有顶级奢侈品牌和超五星级酒店的大堂中会使用嗅觉管理，而周大福的这种尝试，一方面为客户提供了更人性化的服务，另一方面通过嗅觉建立了一种品牌识别的新途径，让顾客一闻到相似的味道，就会联想到周大福时尚、专业、亲切的品牌形象。而在听觉管理方面，周大福和中国音乐协会合作，购买其正版音乐在店内播放。

传统的导购服务，大多是用语言和文字，详尽而条理分明向客户介绍产品，这是一种“理性”的服务与品牌识别推广；然而周大福的“四觉”管理更多地是一种“感性”的倾诉，在给客户带来购物愉悦的同时，更将周大福的品牌形象烙印在客户的心灵与记忆之中。

理性的服务管理

“四觉”管理是一种通过优化购物环境而获得的服务提升，不过给消费者提供最优质、最专业服务的还是前线销售服务人员。

为了让销售服务人员有充分为客户提供优质服务的技能与热情，周大福设立了针对前线员工的年度品牌大赛“美钻征集令”。 “美钻征集令”将3万余名优秀的前线销售员工比作“钻坯”，在五大区品牌小组内，通过层层选拔、种种培训、多维比拼、最终将其打造成为代表周大福品牌形象的25颗“美钻”。 25颗“美钻”将晋级至深圳总部，并在这里学习深层优质服务、接受专业彩妆培训、体验高端品牌。经过这一系列的打磨，这些“美钻”将蜕变为周大福服务优、销售精、形象佳、气质雅的品牌标杆及品牌宣导者。

这种造星计划和优秀员工的评比，已经使得服务意识深入每个销售员工的心中，然而这还远远不够，因此周大福还设立了机制完善的全国服务监控体系。这个体系，由周大福珠宝集团有限公司执行董事、周大福珠宝中国区域总经理陈世昌先生亲自牵头，成员则包括品牌总监及遍布全国的60多名品牌督导员，他们负责对全国的1000多家周大福店的服务质量、珠宝陈列、物料使用等软硬件进行全方位的监控、调整及标准化。

而每一年，周大福还会委托慧聪邓白氏等第三方专业调研机构进行神秘顾客评审。这种评审每年进行四次，周期性对全国10-30个重点城市的店铺服务质量进行暗访，并汇成调查报告。此外还会委托香港理工大学亚洲品牌研究机构对全国10个重点城市选取6000个样本，进行满意度调查。

严格的自我督察始终比不上来自客户的感受意见，因此周大福与移动通信公司合作，用短信的方式进行服务质量、满意度等内容的回访。

周大福的品牌负责人说：“周大福如此兴师动众，投入巨大成本进行服务质量监控，无非是希望保证周大福的产品，无论是从生产、加工、设计、零售、服务等各个方面都尽可能地做到最好。”

企业服务周篇2

关系营销（relationship　marketing）是适应当今世界发展的一种营销方式，它与传统市场营销组合有很大的区别。关系营销自70年代提出后，得到了广泛的传播、发展与应用，绘学术界、企业界带来了深远的影响，被称为“未来所有营销的关键”。所谓关系营销是指企业与用户、企业员工、供应商等建立一种长期、信任、互惠的关系，而要做到这一点，企业必须向这些个人和组织承诺和提供优惠的产品、良好的服务以及适当的价格，从而与这些个人和组织建立和保持一种长期的经济和社会的关系。不仅争取客户和创造交易是很重要的，维护和巩固已有的关系更重要；营销的责任不仅是给予承诺，更重要的是履行承诺；建立有利的业务关系需要企业与客户之间建立长期的相互信任的互惠关系。为实现这一目标，企业需要新的营销理念。

一、传统营销理论中的产品生命周期概念受到挑战

任何一种成功的新产品都会经历从开发期经商品化而进入市场，为市场所接受，经过成长、成熟、饱和和衰退以致最终退出市场而消亡的过程。人们把产品从投入市场至退出市场的全过程称为产品的生命周期。产品生命周期一般分为五个阶段：投入期、成长期、成熟期、饱和期和衰退期（Meffert，H．1974）。产品生命周期各个阶段有不同的特点，这就要求企业拟定与之相适应的市场营销策略。尽管近些年来营销理论和营销实践工作者对产品生命周期概念对营销工作的指导意义和可操作性提出了一些疑问，但是，产品生命周期概念及其基本思想已深入人心，它在战略营销和战略管理领域有着十分重要的地位。

在产品生命周期概念及其思想的指导下，企业制定营销策略时虽然也考虑了客户的需求，但是企业考虑更多的是产品，产品生命周期管理实际上是一种产品管理的形式。营销人员针对产品生命周期各阶段的特点实施不同的管理措施，其核心是促进产品的市场增长机会，防止产品过早地老化。尽管这种产品管理工作的重要性不容置疑，但是，产品生命周期概念及其思想是一种典型的产品导向的思维方式。在知识经济和网络经济的背景下，现代科学技术迅速发展，人类知识的更新速度不断加快，新产品层出不穷，许多产品的生命周期大大地缩短了。因此，产品导向或产品生命周期导向的营销理念已经不符合形势的要求。在新形势下，企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展不能过分地依靠产品的生命周期的延长，而应该想方设法去维持和进一步发展来之不易的良好的客户关系，即致力于延长客户生命周期。传统营销理论中的产品生命周期的概念受到了新型的客户关系生命周期概念的挑战。

二、客户关系生命周期概念是一种新型的营销理念

1．客户关系生命周期概念

客户关系生命周期概念是产品生命周期概念在客户关系管理中的移植。企业的任何客户关系都会经历从开拓期经社会化而建立业务关系，经过成长、成熟、饱和和衰退以致终止业务关系的过程。人们把客户关系从开拓至终止的全过程称为客户关系的生命周期。有人建议客户关系生命周期各阶段的划分可以沿袭产品生命周期的阶段划分方法。我认为企业在援引产品生命周期的标准模型时要根据客户关系的特点对模型作必要的修正和补充。因此，客户关系生命周期一般分为七个阶段：开拓期、社会化期、成长期、成熟期、衰退期（危险期和解约期）、中断期和恢复期（Stauss，2000），如图1所示。在客户关系生命周期的不同阶段，客户价值是不同的。客户价值可以用不同的指标来衡量。企业在某客户身上实现的销量或销售收入无疑是衡量客户价值的重要指标，除此之外，企业还应考虑该客户的其他一些因素，如客户的示范效应、成本因素等。

2．客户关系生命周期的阶段及其特点

在客户关系生命周期的开拓期，预期客户只是对企业提供的产品或服务感兴趣、收集与企业产品或服务有关的信息和资料，并对企业所作的营销努力作出反应。在这一阶段，企业与预期客户还没有发生交易，真正意义上的客户关系尚未建立。企业营销活动的对象是那些对自己的产品或服务感兴趣的预期客户。

经过企业营销人员的多方努力，原先对企业产品或服务感兴趣的预期客户作出了首次购买决策，双方实现了交易，客户关系随之建立。这时客户关系便进入了生命周期的第二个阶段，即社会化阶段。在这一阶段，客户通过购买和使用企业的产品或服务对企业的营销策略有了一定的感受，对产品或服务的了解进一步加深。

若该客户在使用所购产品或服务时感觉良好，就会实施重复购买。良好的购后感受还会促使该客户扩大使用本企业产品或服务的范围，以满足该客户的其他需要。客户关系的密切程度进一步增强，客户价值也会随之提高，客户关系进入了生命周期的新阶段，即成长期。

在成熟期，客户关系已基本趋于稳定，客户价值的增长率开始放慢，便达到上限。客户价值一旦出现负增长，客户关系便过渡到了生命周期的衰退期。衰退期可分为前、后两个阶段，前期称为危险期，后或称为解约期。

在危险期，客户是否与企业终止业务关系尚未决定，企业有望与之继续保持现有的业务关系。从客户的角度来讲，客户价值的下降往往是企业提供的产品或服务的吸引力下降所致。如果企业不及时采取相应的措施，就会导致业务关系的终止。因此，在危险期，企业要格外谨慎行事。其实危险期在客户关系生命周期的整个过程都有可能出现。客户对企业的产品或服务稍有不满，或出于其他原因，客户常常会产生解除业务关系、减少业务量或缩小业务范围的念头。企业要仔细分析和研究以往客户流失的原因，总结经训，及时捕捉客户流失的各种预兆，采取针对性的措施避免客户流失。

在解约期，客户最终决定终止现有的业务关系，便发出了必要的解约通知。尤其在企业间营销中，供求双方有时签有长期购销合同，购销合同依法解除以前，理论上客户关系依然存在、这时企业可以采取必要的补救措施，促使对方收回解约通知。通过企业的再三努力，客户决意终止业务关系，并且种种迹象表明双方的业务关系以后再也无法恢复，随着解约期的终了，整个客户关系生命周期便告结束。

有一部分客户虽然也与企业暂时中断了业务关系，但是业务关系经过一段时间的中断以后又可望得到恢复。业务关系恢复的原因是多方面的，如客户的需求状况和生活状况发生了变化、与他人的购销合同终止或竞争对手的产品和服务令他失望等。在恢复期，经过企业的努力，可以与以前的客户重新建立业务关系，这样客户关系生命周期便开始了下一轮循环。

3．客户关系生命周期各阶段的营销策略

客户关系生命周期各阶段有不同的特点，企业要根据各阶段的不同特点拟定与之相适应的市场营销策略，也就是应用客户关系生命周期概念来制定市场营销策略（如图2所示）。

在客户关系生命周期的开拓期，传统市场营销活动的重点是争取新客户。为了达到获得

新客户的目的，营销人员特别注重预期客户的管理。预期客户管理的侧重点是让自己的产品或服务引起预期客户的注意，激发他们的兴趣和购买欲，促使他们尽快作出购买决策，与之建立客户关系，从而使预期客户变成现实的客户。

近年来，欧、美营销理论界对企业过分注重获得新客户的策略提出了尖锐的批评，特别强调保持现有客户关系的重要性，并将保持现有客户视为战略营销管理的重要任务之一。有研究表明，用于保持现有客户的投资通常较用于获得新客户的投资具有更高的回报。随着市场竞争的加剧，长期、稳定、信任和互惠的客户关系往往是企业成功的宝贵资源。营销人员对保持现有客户关系的重要性也有了新的认识，他们想方设法对处在客户关系生命周期不同阶段的客户实施不同的营销策略，保持和进一步发展业已存在的客户关系。保持客户的营销策略主要由新客户管理、满意客户管理、不满意客户管理和预防客户解约管理四个部分组成（如图2所示）。

新客户管理是针对社会化阶段客户的营销策略。通过企业的营销努力，预期客户变成了现实的新客户。企业要重视对这些新客户的服务，让他们感受到自己的购买决策是一种正确和明智的选择，在企业和客户之间建立起良好的信任关系。

满意客户管理是专门为成长期和成熟期阶段的客户制定的营销策略。在客户关系生命周期的这两个阶段，企业要想方设法加强与那些对企业产品和服务满意或基本满意的客户的关系，以免他们产生不满情绪，通过优质的产品和服务来增强客户对企业的满意度和信任度，从而培养这些客户对企业及其产品和服务的忠诚度，提高客户的重新购买率或扩大使用企业产品和服务的范围，建立长期稳定的客户关系。在客户关系生命周期衰退期的前期，即危险期，企业应实施不满意客户管理和预防客户解约管理。稳定危险期不满意客户的关系是保持客户战略的一项重要工作。如果茶客户对企业的产品和服务不满，那么该客户与企业的关系就有可能陷入危险期。在危险期，企业一方面要加强对不满意客户的管理，分析客户不满的原因；另一方面要想方设法确认可能提出解约的客户，并采取各种针对性的预防措施阻止他们提出解约。企业要慎重处理自己与不满意客户的关系，措施得当，客户的不满情绪可以得到消除，客户关系得以继续，否则企业就会失去这些客户。

尽管企业采取了保持客户的种种措施，由于各方面的原因，企业无法完全制止客户的流失。因此，在客户关系生命周期的解约期和恢复期，企业应采取客户关系的恢复策略。这一策略是针对那些提出解约的客户或已终止业务关系的客户而制定的，其目的是充分挖掘客户价值的潜力，尽可能降低不满意客户的流失给企业带来的不良影响，认真分析客户流失的原因，总结经验教训，改进企业的产品和服务，最终与这些客户重新建立正常的业务关系。企业在实施客户关系恢复策略时，对不同的客户要区别对待。若某客户处在生命周期的解约期，企业要针对客户提出解约的原因采取措施，说服客户收回解约决定。如果某客户与企业已有较长时间没有业务往来，企业也可主动与其联系，并采取必要措施，促使其与自己重新建立业务关系，使经过“中断期”的客户关系得以恢复。

三、产品生命周期和客户关系生命周期并不对立

产品生命周期和客户关系生命周期有许多相同之处，它们的不同点主要表现在考察问题的角度。产品生命周期和客户关系生命周期曲线轨迹基本相同，在时间上可以分为不同的阶段，处在生命周期不同阶段的产品和客户关系需要相应的营销策略和管理措施。在考察客户关系生命周期时，如果企业只将与某客户的销售收人来衡量客户价值，并进一步假设该客户只购买本企业的一种产品或服务，则就该客户而言，客户关系生命周期曲线和产品生命周期曲线在形式上是基本一致的。但是，客户关系生命周期提倡的是用客户导向或客户需求导向的理念来取代以产品导向或产品管理导向的营销理念，突出客户关系的重要性。

客户关系生命周期思想可以为营销管理人员提出十分具体的营销策略的思路，而传统的产品生命周期的理念对不同阶段营销策略的描述大多比较泛，如在引入期应注重广告促销，而在成熟期价格策略尤为重要。相反，客户关系生命周期的概念为营销人员针对生命周期的不同阶段提出了明确的管理任务，如预期客户的管理不同于不满意客户的管理，客户关系恢复管理不同于新客户的管理。

产品生命周期概念和客户关系生命周期概念是两种不同的营销理念，但这两者并不矛盾。若企业提供的产品或服务没有竞争力，则长期、信任、互惠的客户关系就无法保持。因此，客户关系生命周期注重客户关系，并不是说可以忽视产品管理的重要性，否定产品生命周期理论对营销工作的指导意义。

企业服务周篇3

关系营销是把营销活动看作成一个在服务企业与顾客之间的互动关系，为保存此关系，必须考虑到顾客关系的管理和顾客关系周期的顾客价值链的配合问题，因为服务价值链中的的顾客价值的多寡是往往与顾客关系生命周期息息相关的。和传统的交易导向型营销活动不同的是，关系营销则可作为传统的交易导向型营销活动的补充，除了不若前者只是以促成单笔交易购买为目的，只多着重于4P组合，即产品、价格、促销和渠道的传统营销方法，关系营销考虑更多的是说要顾及和研究顾客和交易企业的关系如何，希望配合顾客关系周期中不同阶段和顾客价值链的基础上运作：顾客关系周期基本上分三个阶段，就是：1、顾客获取阶段（Customeracquisition）；2、顾客挽留阶段（Customerretention）；3、顾客获取阶段（Customeracquisition）。

(一)顾客获取阶段(Customeracquisition)在顾客关系周期的第一阶段，即顾客获取周期，在服务企业而言是关系管理对顾客关系的开始启动。服务企业开始关注是那些潜在或开始接触的顾客。这些顾客因对服务企业的服务没有甚么经验，同时他们对有关服务企业亦没有所谓忠诚度所以更愿意在不同的服务企业间进行选择比较。所以在这阶段的关系营销管理是使这些顾客选择自已为他们服务，或开始互相接后顾客开始能留下好的印象，可以下次再有交往。一般情况下，服务企业在这阶段应该要做的有几点：

1、降低不确定性(Reduceuncertainty)。基于服务的特殊性许多服务都很难在消费前进行评估，这使顾客对服务的质素有疑虑，因而产生不确定性。一般的降低不确定性的方法是品牌和服务保证。但品牌的形成需要花费大量成本也不是一时三刻就可有成。但服务保证就简单得多，服务企业可以通过制定和传达服务保证信息，向顾客表示如果服务达不到已承诺的特定质量水平，他们将会得到补偿或退回费用。就如餐饮业中顾客在饭店遇到食物不卫生或招呼不周等服务失败，饮店应该承诺如有此等不幸事情发生，都会对顾客作道歉和减费等失败补偿。

2、竞争差异化(Differentiatefromcompetition)。如果没有以前和服务企交往的经验，顾客一般会通过不同的途径，如观看电视广告和朋友口碑传播，来搜集和选择希望的服务。就算顾客本来是另一家服务企业的顾客，他们也有可能有机会因某些原因而转变。所以服务企业应力求做到所提供的服务在潜在顾客眼中是和别的服务企业有所不同，如在服务的质量和形象上，又或价格上的差异等。饭店的特别菜色，食用环境和与别不同的情调都是吸引顾客的方法。

3、强化口碑传播(Enhanceword-of-mouthcommunications)。鉴于未曾和服务企业有接触的顾客，对有关服务的不熟识而产生不确定性的感觉，做成对可信赖信息来源的依赖，亲朋戚友间对服务的推荐，就是一种可信赖的信息来源。由于这类推荐起到十分重要的作用，所以服务企业都重视口碑传播。服务企业应该鼓励，对有代服务企业在亲朋戚友间进行对服务作推荐的，作不同情度的奖励。如以饭店做例，他们可给与推荐的老翀客较好的非物盾优待和物质鼓励等。

4、刺激顾客(Stimulatecustomers)。利用不同的物质和非物质的方法去引诱潜在顾客试用服务企业的服务，在饭店方面如低价试菜或有免费酒水赠送就是剌激顾客其中的方法。

(二)顾客挽留阶段(Customerretention)

顾客关系生命周期中，在已经过获取顾客阶段之后，服务企业在顾客挽留阶段就应该要根据自已的预期来构建顾客关系管理，不只需要维持现有的初步关系，更要逐渐发展这些关系成为自已的资产，使服务企业能从这些新顾客中获取最大的利益。这是在增长阶段和成熟阶段中服务企业应该做的事情。顾客的价值在服务价值链中与和顾客关系生命周期是近似的，价值最高是由增长阶段和成熟阶段中的部分。在这部分中，服务企业可以鼓励顾客持续不断的重复购买和交叉购买，以增大收入。当然，良好的服务质素和顾客满意是服务企业在顾客挽留阶段中驱动顾客关系强化的重要因素。服务企业不只应致力维持现有的从顾客中得到的收入和保持赢利水平，他们同时也应努力增加关系强度，希望充分利用顾客关系并挖掘最大的价值。顾客挽留阶段的且的就是维持并得到现存顾客的收入和赢利水平，而关系的强化则应提升顾客关系中的顾客忠诚，并挖掘一切顾客潜在们价值。所以，服务企业在挽留阶段中可以考虑下列三种顾客挽留的方法：

1、结盟(Alignment)。结盟就是令顾客与服务企业形成一种自愿的情感联系，这是顾客在心中对服务企业产生满意，更转化为信任和忠诚，是顾客满意的一种升华，通常良好的口碑传播都是由此产生。结盟基本上是一种自愿的自我挽留。

2、契约(Bonding)。契约是顾客不是和服务企业之间有情感联系，而是有一种正式契约联系，如会员制度关系，使顾客形成转换服务企业的障碍。契翀基本上希望产生翀翀存翀客翀生所谓”锁住效应”。顾客由于契约障碍的存在不得不与服务企业保持关系。契约有很多时产生负面效果，当顾客对合约或垄断情形感到厌倦时，他们可能会在转换障碍降低时尽快转换服务企业。

3、结盟(Alignment)和契约(Bonding)混合处理的方法。在关系营销中有时将结盟和契约混合在一起应用，是因为服务企业认为两种挽留因素关系密切。其中，结盟致力于心理因素，如以关系质量及顾客满意来实现顾客挽留，而契约则希望通过建立转换障碍来实现挽留，两者存在着差异，但交替和一起运用，很多时会有不错的效果。如通过结盟和契约来建立和强化与顾客间的关系。如忠诚计划(LoyaltyProgrammes)往往就不是单一的营销手法，是一种混合方式的组合，而且是针对不同的顾客细分市场提供不同的服务，用意是致力于提高顾客的忠诚度，即增加关系强度。如航空公司的通常＂旅客万里行计划＂就是顾客忠诚计划的典范。旅客在每次飞行后都会依航程距离得到累计绩分，当达到一定的累计飞行里程后他们会得到特殊礼待和特权，这计划的目的在于进一步强化顾客对提供计划的航空公司的偏爱。(三)顾客补救阶段当然，顾客有很多原因会转换自已的服务企业，如对现在的服务企业不满意，其它的服务企业能提供更大的优惠吸引等，简单地说：就是顾客从一家服务企业转向另一家服务企业，终止了和原本服务企业的关系。服务企业应该明白，顾客转换了新的服务企业代表原来的服务企业失去了从离去顾客得到的收入和利润，重新寻找新的顾客代表将花费不菲的成本和时间，所以当得知服务失败等服务企业可知道的原因下，服务企业应用不同的方法去挽救现有顾客向其它的服务企业转换，避免他们的流失。

二、关系质量——长期关系的影响

其实，在顾客关系生命周期的过程中，顾客的关系行为不断影响顾客在服务企业内的价值，所谓顾客价值。根据服务生产链的原则，这些行为的驱动因素主要包括服务质量和顾客满意度。我们始终相信人们之间的行为是相对的，相互影响的，服务企业对顾客的行为固然在影响顾客的关系行为；相反，顾客自已的行为同样也影响与服务企业的关系行为。但由于转换服务企业的主动权在个别顾客手中，而服务企业则处于被动，因为他们面对大量不同要求的顾客，但因成本管理问题的关系，仅能提供标准化的服务给这些不同要求的顾客，因而个别顾客的感受不同，对服务企业的服务质量和顾客满意度会有不同的感觉。但如果除了服务企业的服务质量和顾客满意度外，顾客也可能把他们和服务企务的长期关系加上去，即在服务价值链上加入了一个关系要素——长期关系的关系质量因素，形成为关系价值链(Relationshipprofitchain)，使和其他两个主要影响顾客感受和转换决定的因素外，长期关系的关系质量因素的加入，也成了驱动顾客感知的重要因素，他们之间是互为影响，互为作用的。因为一个第一次光顾的顾客和一个已长期光顾的顾客对服务企业的一次服务失败的感受应该是不同，在对服务企业的服务补救要求也不同，更之对服务企业的收入和利润也影响不同。顾客对服务企业的关系质量感知，是随着持续的经验累积而来，他们会逐渐形成较高的感知关系质量。反之较高的感知关系质量也会促进顾客与服务企业间的互动。长期关系发生了，他们彼此之间越加了解，双方就越有可能认识大家的要求和价值他们之间的互动也就更具有开放性和建设性。关系质量是顾客对服务企业之间关系的感知，也是服务企业满足顾客关系需求的能力。关系质量并不是顾客关系中所有互动质量的唯一因素，但它却是和顾客关系核心有密切的关系。一般来说关系质量是由与服务质量不同的维度所构成，就是顾客对服务企业的信任度和熟悉度。其实，对服务企业的信任和熟悉情度都是顾客和服务企业长期相处而产生的。信任度是看顾客在服务企业的服务失败后，因对服务企业的信心和了解，愿意暂时放弃自已的实时不满意反应，认为可以等待企业去解释并作用合理的服务补赔。而顾客的熟悉度则建立在过去互相交往经历的基础上和信任度是息息相关的，它是顾客对服务企业以往行为和主张的认识。事实上，信任度和熟悉度是相对的，他们不仅包括是顾客对服务企业的信任度和熟悉度；相反，他们也包括服务企业对顾客的信任度和熟悉度。例如饭店知道老客户的名字和喜好，顾客是有所感知的，就会大大增加老客户的归属感，又如果饭店的职员有闲时也和老客户闲话家常，知道对方家庭一般的情况，情感和熟络的程度也就增加。

三、结论

因此，关系营销的核心是随着顾客生命周期中的高低，配合关系价值链，长期逐步建立信任度和熟悉度，并根据顾客生命周期发掘顾客价值。如果顾客感知的关系质量越高，即顾客和服务企业之间的信任度和孰悉度越高，顾客在个人互动中的挑剔程度就越低，甚至有时微小的服务失败时也不太计较，又或如得到适当的服务补救的话，也就很容易原谅服务企业的服务失败了。

企业服务周篇4

餐饮业是指在一定场所，对食物进行现场烹饪、调制，并出售给顾客主要供现场消费的服务活动。按照国家统计局国民经济行业分类注解划分,餐饮行业类型划分为：正餐服务（6710）、快餐服务（6720）、饮料及冷饮服务（6730）和其他餐饮。根据对湖北省餐饮业的调查，湖北省共有餐饮企业1227家，其中资本大于1万元的有1107家。湖北省餐饮业不同类型服务企业数量如表1。

考虑到实收资本小于1万元的企业缺失许多统计数据，本文选择实收资本大于1万元的餐饮企业作为研究样本。调查样本显示，正餐服务企业数量最多，而快餐服务、饮料及冷饮服务和其他餐饮服务企业数量分布平均。

从利润总额来看，湖北省餐饮业亏损80803千元。其中，正餐服务亏损85891千元；快餐服务盈利11860千元；饮料及冷饮服务盈利212千元；其他住宿服务业亏损6984千元。其中盈利的企业有587家，占5％；盈亏平衡的企业有144家，占13％；亏损的企业有376家，占34％。在4个不同类别的餐饮业中，正餐服务的企业数量最多，其次是其他餐饮服务，但是从调查数据中也可以看出，企业数量最多的正餐服务和其他餐饮服务都为亏损，反而是企业数量较少的快餐服务和饮料及冷饮服务处于盈利状态。而2004年全国餐饮业盈利状况是：全行业盈利28.9亿元，正餐服务盈利22.7亿元，快餐服务盈利5.7亿元，饮料及冷饮服务亏损0.8亿元，其他餐饮服务盈利1.3亿元。全国餐饮业主要盈利在正餐服务上，而湖北省的正餐服务亏损额度最大，主要盈利在企业数量不多的快餐服务上。因此，相对于全国餐饮业，湖北省餐饮业情况很不乐观。

2数据处理与分析

股东权益报酬率，也称净资产收益率、净值报酬率或所有者权益报酬率，它是一定时期企业净利润与所有者权益平均总额的比率。该比率是评价企业获利能力的一个重要财务指标，反映了企业所有者获取投资报酬的高低。该比率越高，说明企业的获利能力越强。本文采用股东权益报酬率作为经济效益评价的最终评价指标，根据杜邦分析方法，层层解析影响湖北省经济效益的因素，并提出相应对策。

2.1股东权益报酬率分析

从表2中也可以看到，湖北省总体的权益报酬率小于全国水平，且相差较大，主要原因是湖北省正餐服务和其他餐饮服务的权益报酬率大大低于全国水平。相对而言，湖北省快餐服务和饮料及冷饮服务权益报酬率比全国水平要高。

2.2资产报酬率及权益乘数分析

根据杜邦分析法，股东权益报酬率还可用资产报酬率和平均权益乘数之积来表示，因此，资产报酬率和平均权益乘数直接影响到股东权益乘数的高低。

与全国数据相比，资产报酬率与股东权益报酬率情况基本相似，正餐服务和其他餐饮服务的资产报酬率均小于0，并且与全国平均值相比存在较大差距（见表3）。同时，处于盈利状态的快餐服务，由于采用较高的财务杠杆（16.36），大大提高了财务业绩。饮料及冷饮服务虽然也处于盈利状态，但是其财务杠杆与全国相比较低，还有提高的空间。

湖北省的权益乘数较全国住宿业总体略高，但是从业务类型来看，全国各类型服务权益乘数分布比较平均，而湖北省不同服务类型的企业权益乘数相差较大（如表4）。

根据杜邦系统分析法，资产报酬率可以分解为销售净利率和总资产周转率。也就是说，资产报酬率受销售净利率和总资产周转率的影响，通过对销售净利率和总资产周转率的进一步分析，可以找出导致资产报酬率异常的因素所在。

2.3销售净利率及总资产周转率分析

表5列出了湖北省和全国餐饮业销售净利率。通过数据计算可知，与2004年全国平均值相比较，湖北省餐饮业总资产周转率（0.98）接近全国平均水平(0.90)，但销售净利率（-2.04%）却远远低于全国平均水平(1.88％)。因此，湖北省餐饮业资产报酬率低于全国平均水平，主要是由于销售净利率低造成的。根据表5中的数据，湖北省正餐、快餐和其他餐饮服务的销售净利率均小于全国平均值，唯有饮料及冷饮服务高于全国平均水平。特别是湖北省的正餐服务和其他餐饮服务销售净利率为负，而全国平均水平都为正。因此，湖北省这两类餐饮服务在产品定价或者成本费用控制上都有可能存在问题。

当销售净利率为正时总资产周转率高有利于提高资产报酬率。但是从以表6中数据可以看到，湖北省的饮料及冷饮服务销售利润率为正，但总资产周转率远低于全国平均水平。因此，提高湖北省的资产报酬率首先可以提高饮料及冷饮服务的总资产周转率。

2.4成本费用分析

餐饮业的成本主要有主营业务成本，费用主要有营业费用、管理费用和财务费用这三大期间费用。根据配比原则，将其收入与成本费用进行对比。

A＝营业收入/费用合计

B＝主营业务收入/主营业务成本

经过对A和B分别与销售净利率的相关性分析可知，费用占营业收入的比例会影响到销售净利率，但是主营业务成本占主营业务收入的比例不会影响到销售净利率。前者与销售利润率相关（相关系数为0.095，显著性为0.002<0.05,通过相关性检验），而后者与销售利润率不相关（显著性为0.209>0.5，没有通过相关性检验）。

3结论及建议

通过对湖北省餐饮业总体经济效益状况的分析，我们可以得出如下结论：

（1）湖北省餐饮业快餐服务和饮料及冷饮服务处于盈利状态，但整体行业亏损，总体经济效益比较差。

（2）湖北省餐饮业权益报酬率最高的是快餐服务，其次是饮料及冷饮服务，最后是正餐和其他餐饮服务。同时，正餐服务企业的数量最多，提高正餐服务企业的盈利能力可以更快提高整体行业的盈利水平。

（3）湖北省餐饮业资本结构总体水平与全国相比略高，资本结构对经济效益的影响不大。但快餐服务是全国的6.6倍，在提高财务业绩的同时也增加了财务风险，应当进行适当调整。

（4）湖北省餐饮业经济效益比较差的原因是因为销售净利率率低，其中，正餐服务和其他餐饮服务销售净利率太低是造成湖北省餐饮业与全国餐饮业销售净利率产生大差距的主要原因。而销售净利率低的主要原因是期间费用相对于营业收入比例较大，要提高销售净利润主要就是降低期间费用。

企业服务周篇5

关键词：中小建筑企业；周转材料；信息系统

中图分类号：F27　文献标识码：A

原标题：以信息化实现中小建筑企业周转材料的管理

收录日期：2012年7月18日

建筑施工企业的周转材料是指企业能够多次使用、逐渐转移其价值、仍可保持原有形态且不确认为固定资产的物资，周转材料主要包括钢模板、木模板、脚手架和其他周转材料。其特点是单个产品价值相对较低，所需批量大，多次参与施工企业生产而不改变实物形态，其价值通过不断使用逐步分摊到受益成本中去。据统计，中小建筑施工企业工程项目中物资成本占工程造价的50%～65%，其中周转材料占项目物资成本的15%左右，控制好周转材料，对提升中小建筑施工企业的利润具有积极意义。

一、当前中小建筑施工企业周转材料管理方面存在的主要问题

（一）管理粗放，周转率较低。由于很多中小建筑施工企业是在原来施工队的基础上不断发展壮大，加上我国前几年的经济发展很大程度上是由房地产投资拉动的，对于建筑行业来说，投到标，拿到工程基本就有钱可赚。因此，这些建筑施工企业的资源配置重点大多在投标及各工程项目的施工上，项目管理者对保有的周转材料管理不够细致，没有从企业利益全盘考虑提高管理效率，责任意识淡薄，周转材料使用过程中管理粗放，损耗率极高，造成使用寿命缩短，周转率较低，不能真正实现周转材料的真正“周转”。

（二）各工程项目之间周转材料信息不通畅，资源浪费较多。由于很多中小建筑施工企业没有建立专门的周转材料管理部门，没有专门的周转材料信息共享平台，不能做到对全企业施工范围内周转材料信息的及时统计和，各项目施工单位的资金使用权和材料采购权下放，施工项目管理者往往因本项目生产急需而不考虑公司整个周转材料的库存状况，自行采购，一旦项目施工完毕而企业同类型施工项目未有接续，易形成周转材料闲置，场地租赁、维修保管费用增加，造成不必要的损失和浪费。

（三）材料管理人员素质偏低。中小建筑施工企业管理者对材料管理的侧重点多放在材料的防盗、安全上，认为管理员能够看好材料就可以了，而忽视了材料现场管理的科学性。材料员随意报计划，收发材料把关不严，材料没有科学的分类保管，不按规定认真盘点等造成了不必要的浪费。

二、以管理信息平台对周转材料进行管理的必要性

首先，建筑施工企业的特点是流动性大、多地、在建项目多，需要对各项目现场情况全面掌握，以了解各施工项目的周转材料情况，明确周转材料在各施工项目间的分布情况，以实现快速调配和避免重复投入。通过建立内部周转材料管理系统，给材料供需双方提供直通式信息服务，能够解决信息“孤岛”问题，实现统一协调下的全企业范围的资源调剂；其次，由于周转材料种类繁多、规格不一，人工统计费时费力，利用网络资源及计算机技术，采用信息化手段，可以对账务处理、业务流程进行规范，将各种闲置资源信息及时统计并全面反馈，提高周转材料的管理及利用效率，实现公司的敏捷管理，以取得更好的经济效果；再次，随着标准规范的信息平台的利用，各项目材料管理人员按照统一的程序管理周转材料，通过计算机输入物资信息，能够及时处理材料收发业务，避免了管理中的盲目性，真正实现对周转材料的科学管理。

三、建设周转材料管理信息系统应注意的问题

（一）形成科学的管理制度，完善企业基础数据。信息系统的实施，需要企业有一整套标准的流程和良好的基础数据管理作为支撑。目前中小建筑施工企业仍属于家族式管理模式，许多企业管理处于主观随意的经验管理阶段，许多制度、规范流于形式，有的甚至无章可循，不规范的管理加大了信息系统实施的难度，甚至降低了工作效率。在中小施工企业实现周转材料管理系统的过程中，要注意从目前所处的经济环境和企业的实际出发，转变传统的管理理念，建设规范化、标准化的业务处理流程，从强化基础管理这一源头抓起，尽快完善企业基础数据的标准和规范。

（二）选好周转材料管理信息系统实现方式。传统的企业实施管理信息系统的方式有两种：定制开发和购买商品化软件系统，近几年出现了一种租用软件服务的SaaS模式。

1、定制开发方式。定制开发是指由企业IT人员自行开发或委托他人开发管理信息系统的方式。定制开发能针对企业自身的特点，设计开发适合企业使用的管理软件，但定制开发软件需要企业自身有很强的IT队伍，而且要保持人员的长期相对稳定，才能保证软件系统的升级和维护。这对中小建筑施工企业来说显然是不可能做到的，因此一般不采用此种方式来实现材料管理信息系统。

2、购买商品化管理软件。商品化管理软件是指由专门的软件公司研制的，经过国家或省、市级评审，具有较高质量和通用化、标准化水平，在市场上公开出售的管理软件。一般来说，其买来后经过系统初始化即可使用，复杂程度低，易学易用方面比较出色，对于企业管理的基础水平及人员素质的要求较低，对于基础相对薄弱的企业来讲最为适用，因此国内很多中小企业信息化建设一般选择购买商品化软件的形式建设企业管理信息系统。但是，对于中小建筑企业来说，一方面缺少专业的信息技术人员；另一方面项目施工地点不固定，流动性大，需要架设服务器等网络设施，显然也不大适合购买软件来实现周转材料的管理。

3、SaaS模式实现信息管理。SaaS是Software-as-a-service（软件即服务）的简称，是一种基于互联网提供软件服务的应用模式，是软件科技发展的最新趋势。它是一种通过Internet提供软件的模式，用户不用购买软件，而是向服务提供商租用基于Web的软件来管理企业的经营活动，企业无需购买软件、对硬件要求不高（仅需购买客户端机器）、不用建设机房、不用招聘IT人员，即可通过互联网使用信息系统、无需对软件进行维护，服务提供商会全权管理和维护软件。中小建筑企业项目分散，地点不固定的特点恰好需要这样的软件服务，通过服务商提供的网络软件，企业就不用担心地点的变换，只要能上网，就可以对周转材料进行输入管理，对于公司来说，及时了解各项目部及整个公司的周转材料状况变得非常容易，从而提高公司的运营效率。因此，建议中小建筑施工企业选择SaaS模式实现周转材料的信息系统建设。

（三）选择好软件服务提供商。企业以租用软件服务的方式进行周转材料管理系统的建设，实际上购买的就是软件服务商的服务，一旦软件开发商经营出现问题，那么企业只有自尝苦果。因此，企业在选择软件服务商时应选择能够持续发展、在行业内拥有庞大用户群的品牌软件服务商，并且积极关注公司的发展态势。

（四）企业一把手要真正重视系统建设。周转材料管理系统的实施，需要很多基础数据，需要各个施工项目的积极配合，及时提供真实的数据，及采用标准化的材料管理流程，有些甚至涉及业务流程重组，需要调动企业各方面的资源。因此，企业一把手必须特别重视项目的实施，采取措施，保证项目的正常推进。

（五）做好员工培训工作。周转材料管理系统对企业员工来说是一个新事物，要通过培训让员工了解系统工作原理，改变观念，学会使用新的工具完成自己的本职工作，并且认识到其在整个系统中的作用。为了使大家能足够重视，在培训之前，一定要明确各个层次的员工学习目标，特别是具体岗位的操作人员，达不到操作要求的，要让其转岗或下岗，有压力，才有学习的动力。

四、结束语

中小建筑施工企业在国家对房地产行业的调控下生存环境并不乐观，而加强周转材料的管理是节约成本的一个有效途径，以信息化的管理手段实现周转材料的科学管理是各中小建筑施工企业的必要选择。

主要参考文献：

[1]黄梯云.管理信息系统[M].北京：高等教育出版社，2011.3.

[2]桐小勇，王朝友.施工企业周转材料管理信息平台应用探索[J].铁路采购与物流，2012.1.

企业服务周篇6

然而,当越来越多的企业用户尝试实现以服务为中心的基础设施架构融合,以整体观来解决IT泛滥难题、强化应变能力时,他们也遭遇了一些前所未有的挑战。在全面转型或逐步改良实现融合的过程中,怎样才能快速高效地实现目标?在设施融合之后,应用之间关联性增强了。如何保证与企业业务密切相关的应用处于合理管理之中,不会因软件缺陷导致风险加大且上升?

对于大力倡导CI(融合基础设施架构)理念的惠普来说,帮助企业应对上述挑战顺理成章。中国惠普副总裁、企业业务集团软件及解决方案事业部大中华区总经理谢少毅认为,构建融合的基础设施只是开始,后面的运维怎么做,上面的应用怎么开发,都要有专业的服务跟上。他透露,惠普在CI的框架之上已经有针对性地推出了运维管理及应用生命周期管理解决方案。其中,运维管理与硬件紧密配合,为企业数据中心融合各种资源并按需灵活调用提供技术保障;应用管理则为业务应用提供全生命周期服务,使企业数据中心中运行的各种应用都能保持最佳效能。

与往常不同的是,因为企业客户需要的是一体化服务,惠普为此集技术服务事业部与软件及解决方案事业部两大部门之力,将专业咨询服务与强大的软件与解决方案实力融合在一起。自此,惠普CI的理念从软硬件平台到服务,实现了“一气通贯”。

“IT能力的提升是循序渐进的过程,我们会针对企业存在的问题,结合当前的先进技术帮助客户提升能力。”中国惠普企业业务集团技术服务事业部战略客户服务部经理周培勇说。惠普提供的运维管理服务说起来很简单,但操作起来却专业性很强――把不同的电源管理起来,形成智能电站网;把不同服务器上的计算、存储能力融合起来,形成虚拟资源池;把路由器、交换机联系起来,构成无需硬件变化就能按需划分的弹性网络。

没有金刚钻,不揽瓷器活。周培勇介绍说,惠普融合基础设施服务是以惠普在上千个共享服务、云计算和数据中心改造项目中的丰富经验为基础的,同时结合了惠普各个级别的全球专家资源和强大的本地化服务能力,可以为企业提供开拓视野的研讨班、概念验证、规划、设计和部署服务。这些服务将帮助用户从原本孤立的、以产品为中心的技术无缝转型至高度灵活的融合基础设施。

构建起高效的基础设施,对企业来说只是关键一步,企业还要跨过“最后一公里”的应用,才能深入到企业业务当中去。在孤岛式数据中心里,应用管理耗时耗力,就连软件打补丁与更新也往往需要人工完成。而在融合架构数据中心里,这一切都发生了变化,因为CI的精髓和核心就是管理与自动化。

惠普通过应用管理软件实现了应用的全生命周期的管理,从规划、开发、测试、、更新、维护直到终结都由软件自动化地全程监管。在包括应用组合服务、卓越质量服务、持续优化服务在内的惠普应用管理服务的帮助下,用户可以根据需求调整资源,保持服务连续性。

企业服务周篇7

ITIL v3更加强调进一步提高IT服务效率、改善IT服务效力，实现IT服务促进业务管理的目标，实现IT服务、业务管理持续稳定发展和综合效用，既是ITIL v2的升级版本，更是一个创新的成果。ITIL v3是由三个主要组件构成，即核心组件、补充组件和网络组件。“核心组件”由五套书组成，涵盖了IT服务的生命周期，从业务所需到最优化服务，也包含了现有服务支持和服务交付的所有内容。“补充组件”包括不同情况、行业和环境下的详细内容和目标。 “网络组件”提供了不同情况、行业和环境下共同所需的动态资源和典型材料，例如流程图、定义、模版、业务案例和实例学习。

ITIL v3包含了5本核心读物，包括Service Strategy、Service Design、Service Transition、Service Operation、Continual Service Improvement和补充材料（依据生命周期模型，核心手册提供了如何利用ITIL解决特定问题的指导）。

从官方的资料可以看出，ITIL v3的推出集成了多方的意见和智慧，虽然我们不难发现中国企业的意见所占比重很少，这固然是中国企业参与的意识和程度不高所致，但不可回避两个事实，即ITIL的实施在中国还处于初始阶段，同时ITIL必将在中国要经历一个富有色彩的接受、理解和应用的历程。

对于从来就不缺乏概念和追逐潮流激情的IT人员，近年来层出不穷的新理论、新体系、新方案是一波未平，一波又起，我们不经要问:ITIL v3是否又是新的一波概念狂潮？企业CIO（或者更准确地称之为IT总监、IT主管、IT经理）对于自身的生存环境和职业发展也随着这一波一波时而波涛汹涌，时而偃旗息鼓。如何提升IT服务质量、持续发挥IT服务在企业中的效用？CIO采取何种态度导入ITIL v3、如何开展ITIL v3的实施？

IT服务与业务管理集成

IT服务与业务管理集成是IT服务的理想归宿和发展蓝图，也是CIO的职业发展方向。由于历史因素、文化和技术特点，CIO往往被看成高水平的工程师，IT部门也被视为技术支持部门，承担起IT基础架构的建设、IT系统建设和维护等技术型工作，在一个一个项目建设完成后，CIO常常感叹:Career is over，找不到成就感也迷失了职业的发展方向。IT服务的目标是通过有效的服务保障提升管理的效率、实现“战略―流程―IT”的闭环协调发展以实现组织目标，IT服务的源头是业务管理需求，IT服务的目标是协助业务管理达成目标，从这个意义上讲，IT服务与业务管理本是一个问题的两个组成部分，缺一不可，远离IT的业务管理必然是无效率、高风险的组织行为，而抛弃企业环境的IT服务从一开始就是错误的。

无可争议地我们已经进入到一个IT服务与业务管理集成的新时代，在这个环境下ITIL v3充分强调了IT服务与业务管理的集成带来的收益，通过一系列包括流程图、过程模式、快捷的组织图描述和最佳实践的说明性指南，帮助IT人员利用业务语言与业务管理人员进行无障碍的沟通，一方面降低IT成本，另一方面提高IT服务的有效性和质量。这正是CIO们苦苦追求的最佳业务实践，毕竟在ITIL v2中没有解决好的“如何做”的问题在新版本中得以补充和完善，这也是新版本的价值所在。

突出业务最佳实践

ITIL v3被称为最佳实践框架的演进，作为IT服务体系的指导性体系文件，ITIL v3着重解决了在ITIL v2中没有解决的“如何做”的问题。ITIL v3采用hub-and-spoke（中心辐射）的模式，将基础核心概念作为hub（中心），针对不同市场需求和行业的指导说明作为补充部分，也就是spokes（支线）。ITIL v3本着说明“如何做”的问题集合了有关行业的最佳实践，包含更多的详细信息和行业指导性说明，使描述性内容更具有说明性和可操作性。

ITIL v3依然是一个成长型、自适应型的系统，新版本的ITIL改进了旧版本的操作性、说明性不足等问题，在体系结构上更加有助于实现IT服务与业务管理的融合，更加有助于提升IT服务的有效性，但该体系并不是一个最完美的刚性版本，也正如ITIL v3所引入的生命周期管理理念一样，该体系也是一个学习成长型的系统，企业在引入和实施ITIL的同时，需要在实践中不断完善其流程，逐步形成最有效协助实现企业业务管理目标的最佳IT服务实践。

不能包治百病

ITIL v3 并非包治百病的灵丹妙药，只是提升IT服务的指导性文件体系

正如任何一套标准体系一样，ITIL v3仅仅是提升IT服务质量的指导性文件和一系列实施模板，并不能确保每一家实施ITIL v3的企业能够实现IT服务与业务管理充分集成和IT服务质量的显著提高。类似企业购买和实施ERP软件并不能保证其管理水平的提高，同样也不意味着实施ITIL v3，企业就能坐享其成当等待IT服务的最佳表现。事实上，ITIL v3作为一个标准体系更多的是从方法论上对如何提高IT服务质量和效用做出原则性、经验性的说明和指导，企业在导入ITIL之初和实施ITIL的过程中要保持理性思维，将期望值调整到合理位置，避免出现“导入并实施ITIL是找死，不导入ITIL是等死”的怪圈。

没有任何一套指导性文件能包治百病，正如世间从来没有救世主一样，ITIL需要理性思维、认识和决策，我们在接受ITIL v3全新理念的同时，时刻保持清醒头脑，抱定“为我所用”的原则，坚持学习成长、持有改进的理念，客观看待新体系和最佳实践。企业在导入和实施ITIL v3 时需要着重从以下几个方面着手:

系统性理解，重点突破

企业CIO要站在企业发展战略的高度看待IT服务，协助实现“战略-业务-IT”的闭环协调发展实现企业的战略目标。CIO的认识高度决定了ITIL导入的基础条件，有高度没力度是空想家，有力度没高度是蛮干，系统化的思维在解决企业问题的过程中显得越来越有效果和价值。对于致力于达到并保持业务管理和IT服务集成并实现IT服务价值和投资回报的ITIL v3的导入和实施，尤其需要系统化的思维。

ITIL v3是规范和优化IT服务的完整体系，包括Service Strategy、Service Design、Service Transition、Service Operation、Continual Service Improvement，以生命周期管理的角度实现了IT服务的PDCA（计划、执行、检查、行动）闭环。系统化思维在认识的全局上要把握其螺旋式上升的发展趋势，也要从学习提升和持续改进的角度，选择性的解决重点问题，大处着眼、小处着手，有着成功实施ERP经历的CIO对此有着更加深刻的认识，眉毛胡子一把抓对于一个系统性体系的理解和贯彻是冒险行为。

无论是刚刚起步实施信息化的企业，还是拥有完善IT基础架构和IT系统的企业，ITIL v3对于CIO而言都需要在整体规划、重点突破的原则下，结合企业的业务管理发展目标和文化特点有针对性地构建、转换、执行和改进IT服务体系，过分强调程序、形式上符合规范，忽略了生命周期管理理念的实质和IT服务与业务管理集成的根本，华丽的服务策略也仅仅是一次漂亮的文字游戏。

正视文化差异，在文化背景下创新性地应用ITIL。

ITIL是舶来品，文化差异在接受新思维方法和工具时必须特别关注。由于中庸文化以及国内企业决策嬗变的特点，在导入ITIL v3新理念和应用其最佳实践时，并非如其发源地一样顺利。国内企业在实施ERP时已经积累太多文化差异的经验和教训，企业管理人员重视位置感、站位的准确性、职权形式重于职权内容以及语言表达的多样性，在实施IT服务策略的过程中常常会面临吃力不讨好的尴尬境地。而且，CIO在企业中并未达到能有效影响业务管理的位置，在实施ITIL的过程中过分强调技术性因素或者过分强调IT成果，都是本土文化所不容的。正如ITIL v3所强调的那样，IT服务的目标是协助实现业务管理的目标，从传统文化的角度讲，IT人员无论在建设IT架构的初期还是在后期站位于业务管理的后面都将有助于CIO事业和职业的双丰收。

在实践中逐步推进，在生命周期间持续改进

ITIL v3最大的价值在于引入了生命周期的理念，从周期性、成长性的角度强化了其规范、模板、流程、最佳实践的应用和实施原则，ITIL不是刚性的指令性文件，是一套方法论、一套可参考的工具和最佳实践经验，或者说它只是一个IT服务策略的胚胎，如何发展需要结合企业自身的情况、最终成果依赖企业的学习能力和改进的时间窗口、角度和策略。既然是一套可参考的原则和工具，ITIL v3就不具备照搬照抄的基础，包括其最佳实践。

某种意义上讲，ITIL是IT服务的ERP，系统上线不代表项目的终点，而是一个新的起点，系统建设的价值不在于投入使用的那一个时刻，而在于持续实现并保持IT服务与业务管理的集成、持续发挥IT服务协助业务管理目标达成的效用、持续的提高IT的ROI。保持持续的预期效果需要持续的调整与改进，在企业实际经营过程中，受竞争压力和企业发展战略的驱使，业务管理策略需要不断优化调整，IT服务策略同样需要不断优化更新，二者彼此交错上升方可实现ITIL v3所要达到的目标。

实现业务管理目标

国内企业IT服务策略游离在业务管理策略的边缘，既有传统文化和企业文化因素，也有企业成长过程中认识不足、外部环境不成熟的因素，同样有CIO在对于ITIL理解不到位的致命短板。

企业是一个围绕盈利的商业组织，不断提升盈利能力是企业的根本任务，信息技术催生的信息经济促使企业在发展战略中不可回避IT建设的问题，这也是IT服务的基础和源头，同时也是IT服务的目标所在。往往CIO在IT基础建设期间激情高涨，不断推动信息技术在企业内应用的过程中、在取得一个又一个系统投入运行的光环背后不自觉地把信息技术置于业务管理之上，甚至领先于业务管理多个生命周期而成为领跑者，创造出IT技术与业务管理的鸿沟，事实上也使得IT服务策略偏离的协助实现管理目标的根本性支撑点，结果受伤害的不仅仅是CIO，企业也同样在承担着IT与业务管理鸿沟之苦。

CIO调整IT服务的着眼点，瞄准协助业务管理这个根本性源头和目标，并以此建立IT服务策略、设计IT服务规范和流程、实施IT服务成果转换，在此基础上围绕业务管理发展目标持续改进IT服务策略、流程，CIO必将成为IT服务与业务管理无缝集成的受益者。

冷静上马

企业服务周篇8

新版本ITIL v3的整体组织结构以服务生命周期为主框架，通过增加战略规划、设计、转化、运行、持续完善等多个环节，跟踪服务从产生到消亡的全过程，将各个阶段的最佳实践有机融合在一起，形成一个逻辑清晰的滚动发展结构。

对于一般的企业来说，IT系统的可用性以及交易事务的准确性达到99.99％已经是非常高的质量，但对于金融企业，每天交易的金额高达数以亿万计，0.01％(万分之一)的错误将直接导致上百万的损失，更不用说引发的连锁反应造成的损失了。

随着企业对于IT管理和运营的要求越来越高，ITIL作为IT服务管理的国际标准已经被广泛的接受和应用。通过实施ITIL，企业建立了服务提供和服务支持的流程管理体系，将技术、人员和流程有机的结合起来，并通过操作规范和制度体系的保障，IT服务得以有效提供，IT管理水平得以明显提高。

实际上，企业在这个阶段的IT运做面临一个新的命题，即从原来的lT服务基本保障问题转向如何实现IT卓越运营的挑战。特别是对于那些严重依赖IT的企业，如电信、金融以及其他一些电子商务型企业，[TIL帮助企业IT管理建立的静态、粗线条框架，已经不能满足他们的业务发展需要了，IT服务的精细化管理已提上企业管理日程。

对此，六西格玛管理口益受到人们的重视，越来越多的企业正在以此改善IT服务的质量。ITIL使企业建立一致的流程，六西格玛为完善流程和服务质量提供工具和方法；ITIL是IT人员熟知的，六西格玛是业务人员熟知的，两种方法结合能明显推进IT进一步与业务集成。

在业内多年从事IT应用管理的Compuware公司，从另一个角度为我们解读了ITIL v3的服务生命周期模型，这个生命周期定义并非凭空而来，它与C ompuware Vantage解决方案中的生命周期模型一一对应。

Vantage所提供的业务服务管理(Business Service Management，BSM)、服务级别管理(Service～Level Management，SLM)、最终用户体验跟踪、网络和系统跟踪以及应用分析工具，与ITIL v3新生命周期的五个阶段：服务战略、服务设计、服务转化、服务运行和服务持续完善完全吻合。

而ITIL v3与六西格玛的互补，在Vantage解决方案中恰好得以体现。Compuware采用六西格玛工具和方法去设定流程，持续修正、完善服务质量。而ITIL V3强调的数据向信息进行转化的过程，同样可以用六西格玛的DMAIC模型进行设定、分析与衡量。

Compuware Vantage从诞生到今天已经走过了五年的风风雨雨，并经历过众多企业IT治理的考验，其广泛应用为ITIL v3的正确性提供了强有力的例证。

而Compuware的专家们在多年的探索中积累了丰富的经验，对于ITIL v3的落地他们给出了下面几条建议：

1、ITIL v3的采纳取决于企业管理层，而不再是IT部门自己的决策。

2、ITIL v3的实施成功的确需要拥有一定的管理水平，不以企业规模定胜负，而取决于企业的IT管理层次。

3、ITIL v3并非IT治理的绿洲，同样有应用风险，要审慎采纳，风险评估。