竞争者分析范文

竞争者分析范文第1篇

哈佛大学的迈克尔・波特（Michael Porter）教授是最早提出建立正式系统的模型来搜集竞争者信息的战略家之一（见图1）。这个模型鼓励你运用当前和过去的有关竞争者的信息，来预测竞争者对自己公司的战略、同行业的其他公司的战略或外部竞争环境的主要变化，以及可能采取的战略行动。这个模型会让你处于制高点来精心制定防御战略和进攻战略。

之所以要分析竞争者，原因很简单，就是为彻底了解竞争者的竞争优势提供一个合理来源。竞争优势的要素之一便是在企业所选择的市场上提供超高的客户价值。客户价值是相对于竞争者提供的满意度来说的，它使了解竞争者成为企业战略的内在要素。

竞争者分析从三个方面有助于实现高客户价值的目标：

首先，此分析能暴露出你们组织正在研究的竞争者的战略弱点，以便被你们利用；

其次，分析的前瞻性能让你预测到竞争者对你们规划的战略、其他竞争企业的战略以及环境变化而作出的反应；

最后，了解竞争者可以让你们企业的战略具有灵活性。

可以比较快地执行进攻战略，以充分利用你们的优势，抓住机遇。同样，你们可以比较巧妙地运用防御战略，以应对竞争企业利用你们企业的弱点所带来的威胁。

显然，对竞争者进行系统复杂的分析和搜集信息是很有益处的。严格说来，搜集信息的综合能力正成为企业成功竞争所需的核心能力。

竞争者分析法的优点

除了上述提到的优点之外，还有几个其他相关的优点：

竞争者分析会促使你们企业对竞争战略和广阔的经营环境采取积极主动的自信态度。

了解竞争者能有助于你们企业界定战略变量，而不是应对意外的竞争行动。

竞争者分析本质上是综合性的，它促使企业超越职能部门的界限来共享观点。这样，很多机遇常常能够显现出来，否则就不会显现。

竞争者分析提出了一个制定战略的有效方法。此方法所具有的中肯、适时、简易和直观的形式为传达战略提供了非常好的载体。

竞争者分析法的缺陷

对竞争者分析法的批判主要是它诱发企业把竞争战略作为基石。在试图成为行业领导者的过程中，如果企业界定的行业领导的地位太过接近当前的竞争者，那么这个企业最终会沦为追随者，原因是：

与竞争者进行的比较，必须与客户价值的理念相关。

总把企业战略与竞争者作参照，会最终让企业看不到潜在的新竞争者的创新方法，而这些竞争者是来自行业外的，并且能够提供高客户价值。因此，留意来自看似不相关的部门和行业的潜在新竞争者是非常重要的。

超越竞争对手具有盲目模仿的性质，这可能会让竞争优势不能持续，所以，企业在把创新转化成盈利时，应该着重创造真正的客户价值，而不是简单的模仿。

如何操作

竞争者分析可分成七步来作：

1. 确定谁是你的竞争者；

2. 确定谁可能是你的潜在竞争者；

3. 需要有关这些竞争者的哪些信息；

4. 对搜集的信息进行分析；

5. 恰当适时地把你的观点告诉决策者；

6. 根据分析来制定战略；

7. 持续关注竞争者，仔细观察潜在竞争者。

步骤一和二：确定谁是你的竞争者、谁可能是你的潜在竞争者

前两个步骤密切相关。竞争者包括那些与你拥有相同客户群的企业。不过，什么是你的客户群？是使用相同产品的客户还是使用相同产品种类的客户？从根本上说，所有企业都是竞争者，因为它们都在努力吸引可支配收入。尽管这个最后的描述听起来有些极端，但它强调了在开始分析时要把潜在竞争者包括在内的重要性。考虑到行业变化和价值链遭到侵蚀这些因素，在开始时就包括潜在的新竞争者是很重要的，这样可以避免分析的视野过于狭隘。

有两种方法来界定竞争者：

传统方法。这种方法比较容易识别当前的竞争者，它着重界定行业内的战略集团。战略集团是那些具有相对相似的战略、占有行业价值链上相似环节、具有相似的整合资源能力的有密切关系的企业。

隐性方法。此方法重点识别那些还没有显现的潜在的新竞争者。那些竞争者正在新的竞争平台上采用提供客户价值的新方法，他们往往没有意识到自己将会很快取代现有的企业。通过重点关注客户价值和“你的客户把哪些竞争者看作是你的主要竞争者？”这个问题，企业可以通过不同的平台提供相似的客户价值、提品和服务来界定潜在的竞争者。依据不断变化的客户品味和偏好、动机、产品或服务的部署或者技术创新来重点界定潜在竞争者。

一般说来，识别目前和潜在竞争者的最具价值的信息来源将是你们企业自己的客户、销售人员、营销代表和业务经理。换句话说，就是那些与客户互动最多的人。其他价值较小的信息来源可能是行业分类目录、贸易协会资料以及其他间接的信息资源。

步骤三：决定需要有关这些竞争者的哪些信息

以分析结果的内部终端用户――公司内部的战略决策者――开始这个步骤。他们最有能力准确列举出哪类竞争者的信息最有价值。为实现这个目标，应该把搜集信息的重点放在决策者的战略需求上。

表1描述了这个阶段可以考虑的信息种类和范畴。

你可以从调查和基准研究中了解有用的信息种类和来源。不过，信息需求将在很大程度上取决于具体行业，甚至是具体企业，而且它会随着时间的变化而变化。

与直觉相反，这一步需要的多数信息已经存在于你们公司内部。也就是说，销售人员、市场营销人员、业务员，或许公司的每个人都拥有有价值的竞争信息。在这些竞争信息的主要来源中，更为重要的是你们公司自己的客户和供货商。

步骤四：对搜集的信息进行竞争者分析

图1描述的波特框架可以被用来指导分析所搜集的信息：

未来目标。确定你们竞争者的未来目标有助于预测他们的战略，认清你们公司的战略。为了了解竞争者的发展方向，需要弄清他们的市场份额、利润率以及组织绩效。此外，还要弄清他们关键的发言人在未来发展方向方面的言论，以及他们如何看待自己在未来的表现。

当前战略。第一，要确定公司采取的是这三个战略中的哪一个（低成本、差异化或者焦点战略）。要认清目前采取的战略，这可以依据对方的言行来判断。第二，要认清战略对竞争者业务的每个职能领域意味着什么。业务的职能领域包括营销、销售、操作、管理、生产、研发、财务或者人事。

竞争者声称的短期目标是什么？首先要识别他的未来目标与当前行动的差异，是否有协同。如果有，这么做有意义吗？或者他是否需要作一重大转变以实现其长期目标？他的短期行动是否与其未来目标一致？请记住，在缺乏具体的变化推力下，可以认为，企业将在未来继续保持过去的竞争方式。

能力。运用搜集来的有关当前战略的信息，分析一下竞争者正在做什么，以及他有能力做什么。这是关于运用能力、技能以及资源去实现当前战略和未来目标的问题。尽管竞争者可能会宣布他的战略意图，但是他目前也许不具备实现这些目标的能力，因此可以对其战略意图提出质疑。

竞争设想。竞争者对其本身、行业以及其他竞争者的竞争设想，对认识潜在的错误设想或者盲点，可以为你提供很多有用的见解。这些盲点通常能够提供竞争机会，而这也是分析的关键。竞争者对其企业作了哪些设想？这些设想反映在当前及未来的战略上了吗？如果他的能力、当前战略及未来目标不相匹配，就可以认清这些设想。另一方面，如果他的这三个方面非常和谐一致，那么他可能会成为一个劲敌。不过，所有企业对世界和未来都作了设想，这些设想需要弄清楚。

竞争者分析的关键问题是你如何理解竞争者提出的设想。这些设想可能会让你看清他们的竞争方式以及他们对市场看法的根本弱点。要想迎战竞争者，要想对竞争者作必要的了解，需要回答这些问题，如“他们对自己的位置满意吗？”“他们的计划是什么？”“他们的弱点是什么？”等等。

可以把这四个分析结合起来，形成一个竞争者的剖面。这么做的目的是能够比较准确地预测竞争者对各种竞争压力的反应。

第一，确定竞争者的进攻方式，以此来预测他们可能采取的行动。第二，确定竞争者的防御方式，以此预测他们对不同竞争压力的可能反应。在作这些判断时，质化因素往往比量化因素重要。

步骤五：恰当适时地把你的观点告诉决策者

直观描述比书面报告效果好。图2、图3、表2描述了三种格式化图解。

比较网格。在高/低变量和自变量的十字交叉轴上画出竞争者的位置（绩效、能力及成功的主要因素等）。根据运用情况，可把企业绩效或行业平均水平作为参照点。比较网格很好地描绘了跨越两个竞争参数的相对绩效（见图2）。

雷达图。为了了解更多的信息，常常用雷达图来显示分析情况。雷达图包括一个圆，圆周上有几个点，代表围绕竞争参数的行业平均水平。添加在这些圆上面的是几何图形，代表被分析的企业或者竞争者的绩效。几何图形与圆重叠的部分简洁直观地描述了相对绩效是优还是劣（见图3）。

竞争者优势直观网格图。竞争者优势网格图是一个简单有效的方法，依据任何数量的竞争参数来描述竞争企业之间的相对优势，用分派色幅（或符号）的方法来表示相对的竞争劣势、优势以及势均力敌的状况。这个图描述了竞争者之间相对竞争优势的范围（见表2）。

这些图表以及类似的直观描述将有助于在战略制定过程中推动头脑风暴会议。鉴于环境和竞争情况瞬息万变，只有当竞争者的情报及时到达相关的战略决策者手里时，情报才是有价值的。从这个意义上讲，及时和相关性比完全准确性更为重要。

步骤六：根据分析来制定战略

在这一阶段，围绕几个需要考虑的竞争事项，可根据竞争者的情况来制定战略，这些事项包括：

确定在那个战略范围内有可能采取的交战规则；

选择交战的领域或范围――在哪里进行、如何进行、竞争者是谁；

制定战略来发挥你们企业的强项，利用竞争者的弱项，消除竞争威胁、克服弱点。

如果竞争者决定阻碍你的战略实施，你要迫使对方作出代价高昂的战略调整。

步骤七：继续关注竞争者，仔细观察潜在竞争者

可以设想，竞争者也在同一时间对你们企业作类似的分析。对竞争者进行不断的关注，这个理由足够了。不稳定的市场、异常激烈的竞争、行业变化以及正在分离的价值链都为不断关注现在的和潜在的竞争者提供了充分理由。

竞争者分析范文第2篇

关键词：按需出版；按需印刷；POD；数字出版

数字出版并不意味着出版产品无纸化，业内人士普遍都已经认可：纸质图书的市场需求会趋于减小，但在可预见的时期内不会消亡，纸质图书将与电子图书长期共存。不过，纸质图书的生产方式和商业模式将发生巨大变革，目前“先印刷再发行”的模式将逐渐被“先发行后印刷”的模式替代，即出版方式转为“按需出版”（Publish On Demand），印刷方式也相应变为“按需印刷”（Print On Demand）。

尽管POD的概念在十年前甚至更早就已经被提出，但国内一直处于一种前期的开发、探索阶段，鲜有大规模产业投入，也未形成有效的商业模式。近年来，随着数字出版基础技术及数码印刷设备的发展，国内按需出版产业正蓄势待发，不仅大型出版集团纷纷厉兵秣马打造各自的POD业务平台，一些印刷企业、IT企业甚至印刷设备供应商也不甘作为配角而跃跃欲试想成为产业的主角。因此，有必要对国内外的按需出版产业现状做一全景式的了解和分析。

一、国外发展情况及竞争者分析

1.整体概况①

按需出版在美国出版界的应用已较为普遍。各类出版机构、图书销售商，甚至印刷机构，都在积极介入；同时，按需出版的应用范围也越来越广泛，由早期的学术图书扩展到众多的图书门类。美国R.R.Bowker公司2011年5月公布的数据显示，2010 年，传统出版商的出书品种增长了5%至近32万种，非传统图书（加入公共版权的按需印刷版本和自助出版图书）增长169%至277万种。

在德、英、法、意、西、日等国，按需出版也相继展开。德国在最大的图书配送公司利博瑞（Libri）的带动下，目前几乎所有比较大型的出版社都引入了按需印刷。在英国，剑桥大学出版社1998年率先开展按需出版，现在已拥有一个品种超过两万的按需印刷书目；2009年，只做按需印刷图书的专门出版社Punked Books成立；2012年，原创电子书出版社开放之路全媒体（Open Road Integrated Media）公司和英格拉姆、闪电资源公司开始合作发行开放之路全媒体公司电子书的印刷版本。在日本，东京书籍贩卖公司、凸版印刷公司和29家出版社共同出资成立BOOK-ING公司开展按需印刷；富士施乐、微软和大型出版社讲谈社、小学馆4家共同出资成立按需出版专业公司。

值得一提的是，由于市场环境不同，自助出版成为国外POD产业的重要组成部分，涌现出不少自助出版网站，例如亚马逊的creatspace、KDP，巴诺书店2011年上线的等。

2.主要竞争者

英格拉姆闪电。②1997年，美国最大的图书批发商英格拉姆内容集团（Ingram Content Group）创立了闪电印刷（Lightning Print）公司，专门从事电子出版和图书按需印刷业务。1998年到2011年，其可供图书从1100本变为600万本，全年按需印刷量从11万本到3000万本左右（另有报道说2007年就已经达到5000万本），目前在美国、英国、法国、澳大利亚、巴西都有生产线，与之合作的出版商超过1.3万家。

亚马逊。数字出版的全球老大亚马逊正在建设一个立体的POD业务平台。（1）2008年专门成立了按需印刷出版社BookSurge，并开通，开展自助出版业务；（2）和闪电合作开展按需印刷；（3）KDP（Kindle Direct Publishing）业务大约在2011年上线，作者、出版社可通过网站（）向亚马逊提供内容，并在其主网上销售图书的数字和POD版本。目前亚马逊每个月大约要按需印刷10亿张页面。

二、国内发展情况及竞争者分析

1.印客类网站

国内一些印刷公司、电商或IT公司在从事网络印刷业务，因其将用户称为“印客”，这类网站也被称为印客类网站，并具有一些鲜明特点。一是商业模式主要以基于照片的个性化个人纪念品（如相册、台历、贺卡等）、个人非正式出版物产品的网络印刷等为主。许多网站没有印刷许可证，更不谈不上出版资质，因此，大多游走在政策边缘处于灰色地带。二是印刷技术和设备参差不齐，惠普、方正等大公司多采用较先进的数码印刷设备，其余网站很多是用小胶印。三是通常会提供一些功能简单的在线排版工具。

2.初涉POD的传统出版社

最具典型意义的是知识产权出版社。该社2004年启动这一工程，并专门成立一家公司中献拓方。经过近十年的发展，该社形成了三大优势，一是自助出版，因原新闻出版总署曾给予特别的政策支持，该社的自助出版业务优势非常明显；二是数据加工和数码印刷能力，为第三方进行数字内容的加工制作已经是中献拓方的主要业务之一，例如，其承担了“中国共产党思想理论资源数据库”、“民国图书复制”、上海市新闻出版局的 “沪版图书数字化”等项目；三是一定的技术积累。

3.大型出版集团

中国出版集团：中版闪印王。该项目战略目标是“通过按需印刷设备的引进生产、创新研发和推广，努力成为全球集成式按需印刷设备的主要制造商和供应商，进而成为中国分布式图书按需印刷解决方案的重要提供商、运营商、服务商”。中央领导曾专门就此项目批示给予3000万元专项资金支持。2009年7月30日，中国出版集团公司与美国ODB公司（一些报道曾提及ODB也是英格拉姆旗下企业）签约。中国出版集团公司成为ODB公司按需印刷机Espresso Book Machine（EBM）和EspressNet软件系统（EspressNet）在中国的独家执照持有者，为此，中国出版集团公司、中国印刷科学技术研究所和中国图书进出口（集团）总公司共同投资成立了中版数字设备有限公司。

江苏凤凰出版集团：凤凰印。③2011年4月，与中科院大恒集团合作，凤凰出版集团引进了柯达鼎盛1000高速喷墨印刷机，号称是亚洲第一条全连线连续喷墨POD系统。该系统使用效果显著，自该系统运行投入使用以来，据称凤凰按需出版印刷业务每季度都能够保持10%～20%的增速。2011年11月投产后不到一年，成功签约40多家出版社，日产图书超过两万本，项目接受的订单多为50本至4000本，平均交货期为2～3天。其中，集团内部的短版印刷业务占比为60%～65%。该系统未来规划是创建数字印刷品牌“凤凰印”，实体与虚拟渠道双管齐下。实体指以“凤凰印”命名的数字印刷连锁门店，门店数量计划达到40家；虚拟终端渠道指“凤凰印”电子商务平台。

4.大型印刷企业

东方网印（全称为“上海东方网印企业管理有限公司”）。从项目负责人关于实施情况的介绍④可了解到东方网印综合数字服务平台的设计规划：该平台由5大模块和两大核心体系组成，5大模块为基于内容创作生产的作者管理模块、基于内容加工的编辑管理模块、基于数字出版的网站管理模块、基于服务读者的读者管理模块、基于文印输出的快印中心管理模块，两大核心体系为数字内容管理中心和结算管理中心。该平台以数字内容出版为线上表现形式，以按需出版为线下表现形式。其中，基于文印输出的快印中心管理模块包含东方网印加盟店的订单分配系统；结算管理中心将根据约定对参与服务的各加盟店自动进行收益分配。

虎彩印刷。2011年，虎彩集团旗下北京京华虎彩印刷有限公司购入惠普T300、T350两台高速喷墨印刷机、一台Indigo7500，准备发力按需出版印刷市场，并于2012年10月31日正式宣布投产。另据奥西在2012年德鲁巴国际印刷及纸业展览会（drupa）上宣布，其位于深圳的虎彩集团总部安装了亚洲首套ColorStream 3700双面全彩色喷墨印刷系统用于开展商业按需印刷业务和图书按需出版业务。京华虎彩的战略目标是“打造国内领先的按需印刷全价值链服务商”，换句话说就是“除了图书版权及内容，一切均可以交给京华虎彩”，即所谓的“3+1”商业模式：“1是数字信息平台的建设，集数字图书管理、客户订单下达、产品生产跟进、产品库存查询、物流配送跟进、销售服务反馈等功能于一体，3指印前制作、印刷加工、物流配送。”

5.IT技术企业和设备供应商

北大方正。随着出版数字化时代的逐渐来临，方正已经不满足于仅仅作为中国最大的出版技术提供商，有通吃数字出版产业链的意图，在数字出版产业链的各个环节都布下重兵。早在约10年前，方正就成立阿帕比和印捷两家公司/品牌，前者做内容，后者专注于POD，虽然10年间集团内部组织架构历经变迁，但其上下通吃的战略总目标并未变化，其2010年前后在上海张江成立的上海方正主要业务之一就是POD。2011年，方正启动了网络印刷云服务平台（/print），试图为出版印刷企业搭建一个零售与大客户的电子商务网站。同时，方正电子自主研发的桀鹰喷墨数字印刷机也面向按需印刷行业推出了两款产品（P5000和P5200系列），截至2012年，已有京师印务、知识产权出版社、世纪天鸿教育集团等用户。

佳能奥西。奥西公司研究闪电资源公司的商业模式后，2012年宣布全球同步推出“奥西COSMOS按需出版商业平台”，帮助出版印企建立类似闪电资源公司的业务和生产管理平台。该平台涵盖4个部分：B2B/B2C的电子商务平台、出版商对接平台、数字印刷管理平台、印后装订管理平台。奥西有关人士强调：“奥西公司会按照出版社和印刷厂的需要，来搭建一个能让客户盈利的按需出版商业平台和相关盈利模式。在这个平台上，首先将会把印刷厂与出版社、实体书店以及网上购物店连在一起，满足出版社和印刷厂的需要。所以奥西公司会加强软件平台的开发，为搭建更加专业的平台提供整合方案。”⑤

柯达。柯达也在试图提供POD的全流程解决方案。柯达是设备供应商，但在新的印刷形态下，在面临新挑战下，柯达需要扮演解决方案、合作伙伴的新角色。柯达的按需印刷解决方案是全连线的方案，通过客户终端、电子商务平台、中央数据处理、生产输出设备到实现最终的成品。

大恒数码。大恒数码是一家设备软件供应商，与江苏凤凰合作引入柯达连续喷墨POD生产线后，感觉自己“突破了一个厂商无法覆盖全产业链的瓶颈”，因此2013年初成立了一家大恒数码印刷（北京）有限公司并引进一条生产线投产进行图书按需印刷。

图书电商。国内图书电商巨头亚马逊和当当，目前还未推出POD业务，但亚马逊由于在国外已经展开该业务，相信中国亚马逊应该已经在秣马厉兵整装待发，就缺一个准入牌照了。当当随着数字频道的推出，POD业务的上线也只是时间问题。

三、国内POD设备装备情况

采用静电成像原理的激光打印机是最早运用于图书生产的数码印刷设备。经过多年发展，激光数码印刷机技术已经成熟，其印刷质量已经与胶印相当。然而，激光数码印刷机的生产效率低、生产单张成本高，大大限制了它在图书生产中的应用。高速喷墨印刷技术的进步，大大改善了数码印刷在生产效率和印刷成本方面的不足。

1.激光数字印刷设备装备情况

相关统计数字显示，截至2010年，我国数字印刷设备的保有量为36000台，其中黑白机7000台，彩色机29000台。而日本总保有量78940台，其中黑白机9980台，彩色机68960台。西欧总保有量264800台，其中黑白机55400台，彩色机209400台。美国总保有量324600台，其中黑白机110800台，彩色机313800台。从这组数据可以看出，我国在发展数字印刷上和发达国家相比存在一定的差距。

2.投入书刊POD的高速喷墨轮转印刷生产线

高速喷墨轮转印刷自2008年德鲁巴国际印刷及纸业展览会以来被视为最有前途的印刷方式。资料显示，目前中国用于书刊按需印刷的高速喷墨轮转印刷生产线至少有7条以上：2011年初，广东东莞的大朗中编印刷厂引进了亚洲第一台惠普高速喷墨轮转印刷机，主要用于出口业务中的书刊印制业务；2011年11月，江苏凤凰出版传媒集团引进的数码喷墨按需印刷全连线设备正式投产，其设备中包括柯达的喷墨轮转印刷机组；2012年5月，奥西在2012年德鲁巴国际印刷及纸业展览会上宣布为深圳虎彩集团总部安装了亚洲首套ColorStream3700双面全彩色喷墨印刷系统，用于开展商业按需印刷业务和图书按需出版业务；2012年10月，京华虎彩购进两台惠普高速喷墨轮转印刷机；2013年1月，大恒数码印刷（北京）有限公司宣布通过其购买的柯达高速喷墨轮转印刷机为出版界提供按需印刷服务；惠普相关人士在2012年10月曾表示，自惠普公司高速喷墨印刷设备以来，在中国已经售出4台，均服务于按需出版印刷市场。

四、竞争者与参与者的角色与定位

1.竞争者的商业思路

数字出版某种意义上讲可以等同于按需出版，按需出版的平台建设就是数字出版全产业链的贯通。因此，所有的数字出版综合业务平台一定会密不可分地成为POD综合业务平台，同样，POD业务综合平台也一定是一个数字出版综合业务平台。亚马逊的案例已经非常清晰地表明了这一点。

从上述对各家竞争者的介绍中可以看出，对POD商业模式的设计与规划，尽管各家表述不一，或各有侧重，但大多数竞争者的战略规划实质大同小异。不管是江苏凤凰“一条技术连线，两个运营平台到三级层级管控”的“大连线”“凤凰印”模式，还是京华虎彩“3+1”模式，抑或方正印捷“基于网络的按需印刷平台”和奥西“COSMOS按需出版商业平台”，实质都包括了三大组成部分：面向内容提供商的内容资源管理系统、面向终端读者的电子商务系统和面向数码印企的按需印刷生产管理系统。

2.POD产业链中参与者的角色与定位

目前，一些IT公司和大型印企也在试图涉足内容资源管理和面向终端读者的电商平台，以便在POD产业链中占据主导地位从而控制内容提供商。无论如何，POD一定基于以下一些理念：第一，POD产业发展的关键不是设备，也不是印刷解决方案，而是前端的内容和电商平台。传统出版单位的优势和生存的基础就是内容，因此，POD产业的发展不应该由技术公司来主导。内容提供商可以不拥有后端的印刷设备和技术，但POD的业务平台却不能没有出版内容和专业资源。第二，IT企业固然有较强的技术、资金优势，但在内容及其他出版资源方面与传统出版集团无法相比。IT企业如果和内容提供商合作，专注于技术研发与提供，内容提供商也乐于与其合作，但如果其项目方案还是包括了内容管理平台和销售平台的运营，内容提供商可能会保持相当的警惕与抵制。第三，从国外的经验看，POD业务平台的主导者也不是印刷技术和印刷服务提供商，这一点从亚马逊和闪电POD业务的案例就可以看出——亚马逊可以被看作是一家出版商兼发行商；闪电之所以能成功，重要原因不是其技术，而是其母公司英格拉姆作为美国最大图书批发商的业务背景。

（朱旗，上海图书公司总经理；张世军，上海图书公司副总经理）

*本文系上海市科学技术委员会科技创新行动计划资助课题“按需出版/按需印刷前端业务平台”（课题编号：13511506600）的成果之一。

注释：

① 张得田. 国外按需出版发展掠影[J]. 印刷工业，2012（10）.

② 王勤. 美国按需出版印刷商运营模式解析[N]. 中国新闻出版报，2011-6-8.

③ 李彦， 黎雪：集大成而创新[N]. 中国新闻出版报，2012-9 -19.

④ 潘晓东， 归萍， 刘峰源， 李刚. 按需出版 机遇还是挑战？[J]. 印刷技术， 2012（23）.

⑤ 胡奎， 关健. 方正数字：玩转数字时代[J]. 印刷杂志， 2012， （9）.

竞争者分析范文第3篇

【关键词】战略管理会计 平衡计分卡 竞争者分析

一、研究背景与意义

1992年，Kaplan和Norton创立了平衡计分卡，作为一种综合评价企业绩效的工具，平衡计分卡广泛受到好评，它成功地将战略制定与战略实施联系起来，有效引导战略的实施。一直以来，关于平衡计分卡的研究多是围绕财务、客户、内部营运、成长与学习四个维度，然而，平衡计分卡是否就必须围绕着四个维度进行分析，显然不是。作为一种管理工具，其应充分发挥其灵活性，适应具体需要而变化。

战略管理会计方法的主要目的就是通过为企业提供有关市场和企业竞争者的信息以保持企业竞争优势。因此，平衡计分卡作为战略管理会计应用的方法之一，若是仅围绕四个维度并不足以提供充足的战略信息，基于此点，本文试图增加“竞争者分析”维度，使管理者更加有效地管理企业的战略。

二、竞争者分析维度的构建

构建竞争者分析维度，首先要明确竞争者分析的目的，确定分析对象，再建立相关指标，最后将其与其他维度的指标联系、对比、分析，采取行动。因此在该维度，决策可以转化为目标、指标、初始阶段的行动三个方面。

战略管理会计从战略高度为企业管理者提供与顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，因此，在目标方面，竞争者分析维度需要提供与企业战略相关的信息，这些信息不仅是企业战略评价的重要依据，同时也为企业的战略分析和战略制定服务。

指标方面，竞争者分析主要关注以下几方面，竞争者财务方面的指标，例如成本、价格、毛利等；非财务指标方面如产品研发、市场份额、经营策略等。在这其中可以选择具有针对性的指标，为企业的战略管理服务。例如，战略评价阶段，可以选择竞争者的利润、市场份额等作为关键性指标，对比分析可以更加全面的评价自己的业绩实现；而在战略分析阶段，竞争者的成本结构、研发、经营策略以及竞争者的未来目标、战略方向分析有助于管理者改进本企业业务流程及运营方式，增强企业竞争能力，避开不力的市场竞争。竞争者分析并非是要评价竞争者的业绩信息，因此，在指标的具体选择时要注意指标的相关性和相对性。相关性是指指标的选取要与企业的战略目标相关，服务于企业的战略管理。相对性是指指标的计量并非提供有关竞争者的绝对信息，而是相对信息。

初始阶段的行动，注意两个方面，在收集指标信息时，要有计划有目的的进行，在指标评价计分时，要联系其他指标，充分利用该维度的信息并结合其他四维度的信息调整战略偏差，修正原定目标和评价指标，确保企业战略顺利实施。企业可遵循如下步骤，首先根据行业和市场标准以及企业自身水平和战略需要识别主要的竞争者；其次判别竞争者的市场目标及策略，收集所需信息；最后，确定企业自身的战略，并结合该信息评价、调整企业阶段性战略目标。

三、竞争者分析维度与其他维度的协调

众多学者用案例说明平衡计分卡的因果关系是存在的，但也有学者对此提出质疑，认为平衡计分卡各指标之间只存在具体管理情景下相对的因果关系，这也是本文所赞同的观点，建立平衡计分卡因果关系的根本目的是为了在寻找因的过程中，分析企业现有的问题，采取相应的行动，最终为企业的战略管理服务。

（一）竞争者分析维度同财务维度的协调

战略管理会计重视为企业提供与其相比较的财务信息，但现有的四维度平衡计分卡的财务维度只是衡量企业自身财务及非财务方面的业绩，管理者只能看到自身的经营状况，与自身历史数据和预期数据比较，增加竞争者分析维度，为管理者提供目标竞争者的财务及非财务数据，管理者可以直接看到与竞争者的对比情况，有助于管理者制定更加有力的竞争策略。

（二）竞争者分析维度同客户维度的协调

竞争者分析维度同样关注竞争者的目标客户和目标市场，通过与自己的客户信息对比，管理者可以明确自身目标市场广度以及深度，决定开发某一客户群体或是避开某些不具有竞争优势的市场均与此有关。

客户最关心时间，质量，性能，服务和成本五个点，平衡记分卡中的客户维度主要提供与企业自身与此相关的信息，与竞争者分析维度提供的竞争者的相关信息对比，管理者可以发现差异，保持现有优势，改变劣势。这也是基于战略管理会计提供变化的外部市场环境信息的思想，从竞争者客户信息角度提供有用的信息。

（三）竞争者分析维度同内部营运维度及学习与成长维度的协调

通常，企业并不直接公开有关内部营运的信息，只是在财务报表或是日常运营如售后服务等侧面反映一些信息，管理者可以轻松的获取本企业有关内部营运的详细信息，但是有关竞争者的内部营运信息很难取得，当然取得全部信息也非必要且也不符合成本效益原则。在此，竞争者分析维度通过提供有关竞争者的客户及市场方面的信息还有成本信息从侧面将该二者联系起来。

在四维度平衡计分卡中，学习与成长维度设定的目标以及指标为其他三个维度的目标的实现提供了前提条件和基础因素，同样，增加竞争者分析维度，学习与成长同样有助于其成功。战略管理会计关注外部环境变化以及企业竞争者相关的信息，时刻掌握外部变化的信息所要的重要资源之一就是人才，为此，培养具有战略管理会计思维的人才，亦是企业重要职责，竞争者分析维度所反映的信息的实用性与经济性均需要人力资源的支持，学习与成长维度所反映的信息与平衡计分卡的其他维度均相关，为其他维度的提供支持。

四、总结

战略管理会计与企业战略管理密切相关，它运用多种多样的方法收集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，据此来协助管理者确立战略目标、进行战略分析、评价管理业绩，其具有外部性、全局性和提供更多非财务信息等特点。四维度平衡计分卡在财务、客户、内部营运和学习与成长方面均是评价企业内部或是与企业自身相关的信息，无法凸显战略管理会计的外部性，作为战略管理会计方法之一，本文提出平衡计分卡拓维，在原有的四维度上增加一个竞争者分析维度，使平衡记分卡更加具有外部性，同时也使对其他维度指标的评价更加客观，使平衡计分卡提供的信息更加有益于战略管理的需要。

关于平衡记分卡的维度，企业需要根据自身的业务特征和战略需要，适当的增加、减少或改变。本文只是在战略管理会计以外部竞争和变化的市场环境为核心的思想下，提出增加竞争者分析维度，是否可以增加其他维度，可以进行更多的研究。

参考文献

[1]龚静伟.浅谈战略管理会计[J].新疆财会，2003.

竞争者分析范文第4篇

关键词：竞争 竞争者 保护 反垄断法

在诠释反垄断法的价值目标时，“保护竞争而不是竞争者”被奉为圭臬。该原则滥觞于美国最高法院的判决，传入中国以后被学者们广为传播，进而成为理论界、实务界都崇尚的信念。1它明确了反垄断法将“竞争”这一新的客体作为自己保护的对象，在一国反垄断法实施初期，该原则对于培育竞争文化将起到巨大的作用。然而，无论是国外学者还是国内学者，对于该原则的理解都存在断章取义之嫌，仅从字面意义上对该原则进行解读，而未洞察其背后所蕴含的真正的反垄断法价值目标。脱离了具体的语境，“保护竞争而不是竞争者”被解读为两个部分，即反垄断法保护的是“竞争”，而不是“竞争者”。这俨然将对“竞争”的保护和对“竞争者”的保护视作两个不能相容的价值目标。这种人为割裂的后果是在培育“保护竞争”这一竞争文化的同时，也传播了“不保护竞争者”的竞争思想。“理论一经掌握群众，也会变成物质力量” ，2同样，错误的理论一旦掌握群众，就会产生巨大的破坏力量。对于尚处于初始阶段的中国反垄断法实践来说，尤为需要有正确的理论来指导。因此，从理论上来对“保护竞争而不是竞争者”这一“深入人心”的原则进行重新审视就显得尤为紧迫。本文以此为中心展开研究，以期纠正理论界及实务界对该“原则”的一些误读。

一、追根朔源——对该“原则”进行文本分析

“如果通过当代的文献使过去的作品遭到曲解，这才是极其悲哀的。”3 探寻真理是一个历史的过程，我们在继受前人已探求到的真理的过程中，有时会不可避免地掺入错误的思想，从而曲解前人的真实意思。为了避免这种现象的发生，我们必须对最初观点的最新发展进行检视，确保每一步的发展都不曲解原意，这样，虽然每一次都可能是在较小的限度内发展，但却能确保总是沿着正确的方向前进。“保护竞争而不是竞争者”这一原则是1962年由美国最高法院在布朗鞋业公司诉美国一案中提出的，4因此，要回答美国联邦最高法院的真实意思是否就是不保护竞争者，以及后人对该原则的解读是否存在曲解这些问题，就必须首先回到该案中去，对其进行文本分析。孤立地抽取一句话，可以对其进行不同的解读，甚至可以得出完全相反的观点。对于任何一种观点，在对其进行分析时，都必须联系提出该观点的上下文。“保护竞争而不是竞争者”这一表述在最高法院的判决中共出现两次，尽管出现在同一判决之中，但其提出的背景并不完全相同，因此有必要分别予以分析。

（一）第一次提出

美国联邦最高法院在分析《克莱顿法》立法背景时第一次提出了“保护竞争而非竞争者”的论断。5分析此判决的该部分，并不能从“保护竞争而非竞争者”的字面含义中推导出联邦最高法院实质上也持“不保护竞争者”的结论。

首先，该案是《克莱顿法》1950年修订以后由美国政府基于该法第七条提起的第一个诉讼，由于该条的修订经过数年讨论才在国会得以通过，因此，联邦最高法院在根据该条处理此案时也格外谨慎，并进而分析了国会在修订时所可能考虑的八个因素。由此可见，联邦最高法院十分尊重国会的立法原意。联邦最高法院认为，国会之所以赞同修改《克莱顿法》，部分原因就在于借助修订来获得对工业的局部控制，以及保护小企业。6 显然，联邦最高法院不会忽视国会“保护小企业”的目的，而宣称不保护竞争者。

其次，就联邦最高法院提出的国会修订《克莱顿法》所考虑的八个因素中的第五个因素来看，因为正是在该因素中提出了“保护竞争而不是竞争者”，联邦最高法院实际上对此处的“竞争者”进行了区分：保护小的，而不是大的竞争者。联邦最高法院指出，国会意识到有些合并是具有刺激竞争效果的，对于这种合并就不应当禁止。比如两家小企业的合并能够使其与在相关市场上占支配地位的大公司展开有效的竞争，一家财务状况较好的公司与一家在市场上不具竞争力的较差的公司之间的合并，也不会对市场竞争格局产生影响，对于诸如此类的合并，都不应当予以禁止。正是基于此，联邦最高法院才提出“国会关心的是保护竞争，而不是竞争者”。一方面，两家小企业之间的合并之所以不受禁止，是因为这种合并有利于增强合并后的企业与大企业之间的竞争，产生促进竞争的效果，而这正是“保护竞争而不是竞争者”中所要保护的那种“竞争”；7此时从大企业的角度来看，小企业之间的这种竞争在某种意义上都会对其造成一定的损害，但此时国会肯定不会出于保护大企业的目的而禁止小企业之间的合并，因为这种合并是有利于国会所意图保护的那种“竞争”的，此时，该大企业即属于“保护竞争而不保护竞争者”中该类“竞争者”，当然不会受到保护。从另一方面来看，允许小企业之间的合并，实际上也是对其的一种保护，因为小企业之间的合并是其快速提升竞争力的一种手段，有利于增强其与大企业之间的竞争。这正说明了竞争法是保护竞争者的。可见，不能对“保护竞争而不是竞争者”中的“竞争者”进行笼统的理解，而必须予以区分，不被保护的是那些作为竞争者的大企业，因为如果对其进行保护，则小企业之间的合并会受到禁止，最终又会损害竞争，违背国会和联邦最高法院“保护竞争”的本意。

所以，还原联邦最高法院第一次提出的“保护竞争而不是竞争者”的真实含义是：法院保护竞争，但不会为了保护大企业而禁止那些有利于增强市场竞争或者不会对市场竞争格局造成不利影响的合并，如小企业之间的合并即属此类，在这种情形下，法院是不会保护竞争者的——严格说来，此处的竞争者是指大企业。如认为是不保护所有的企业，则是对联邦最高法院的一种误读。

（二）第二次提出

联邦最高法院在分析该合并对横向市场所可能造成的影响时，第二次提出了“保护竞争而不是竞争者”的原则。8同样，我们不能孤立地理解这句话，而必须联系上下文。其上文是：“不能仅仅因为其他小的、独立的零售商可能会受到不利影响，就认定这一合并是非法的。”9 的确，对于企业之间的合并，在决定是否允许时需要考虑多方面的因素，如联邦最高法院也指出大的连锁经营店是有可能有利于消费者的。此外，还要考虑社会利益等诸多因素。如果仅仅因为小的企业可能会受到不利的影响就禁止这种合并，则无疑是草率和专断的。由此观之，联邦最高法院指出不能仅仅只考虑小企业是否会受到影响这一因素，其言下之意也就是说小企业是否可能会受到不利影响是其考虑的一个因素，只不过不能将其作为唯一考虑的因素而已。因此，并不能推导字面意义上的“不保护竞争者”的结论。再分析其下文，其表述如下：“但是我们不能忽视国会通过对由地方控制的、能自生的小企业的保护来促进竞争的意图。国会意识到维持一个‘碎片化’的行业和市场有时可能会造成高成本及高价格，但分散的结构能够成功地实现我们关于竞争的考量。联邦最高法院必须确保国会的决定得以有效实现。”10 可见，国会将保护小企业作为促进竞争的一种手段，尽管这种保护可能会给社会带来一定的成本，但这并不足以成为国会不保护小企业的理由。联邦最高法院尊重国会的意愿，其提出“保护竞争而不保护竞争者”并不是否定对竞争者的保护，该提法之所以会引起人们的误解，原因在于人们只从字面上对其进行解读11。其真实含义是：联邦最高法院认为竞争法的立法目的是多元的，在处理具体的案件时，不会仅仅因为竞争者可能会受到损害就断然禁止某种竞争行为，而是要进行综合的权衡、考量，如果总体而言利大于弊，那么该竞争行为就会被允许，在这种情况下，就最终结果而言，联邦最高法院确实是不会保护竞争者的利益。但我们却不能得出联邦最高法院在一般意义上也不会保护竞争者的结论。

以上从文本分析入手，探讨了联邦最高法院提出“保护竞争而不是竞争者”的真实含义，其并非如同我们通常意义上所理解的“不保护竞争者”。事实上，提出“保护竞争而不是竞争者”的联邦最高法院，通过自身的判决践行了“保护竞争者”的宗旨。“虽然大法官们可以笼统地说，反托拉斯法为公共利益只保护竞争而与竞争者无涉，但就是在布朗案中，最高法院实现了司法观念的大变革。判决的结果还是保护了竞争者，否定了这一有效率的合并。”12 这不能不引起那些仅从字面意义解读“保护竞争而不是竞争者”的人的深思。通过将“保护竞争而不是竞争者”还原到具体的语境中加以考察，我们并未发现联邦最高法院否定对竞争者的保护。由于鲜有人进行原始地考察，以讹传讹，致使“保护竞争而不是竞争者”被误读五十年，并将这种误解奉为竞争法的原则。

二、保护竞争与保护竞争者并不矛盾

倡导“保护竞争而不是竞争者”的人实际上是将对竞争的保护和对竞争者的保护置于对立的两极。尽管事实上持有这种观点的人很多，但并不能证明其正确。凯尔森认为，在某一社会里总是存在着被普遍接受的价值判断，但即便这样，也不能证明这种价值判断本身就是正确的。太阳绕地球转这一观点，在被科学证明以前，信徒的众多并不能证明这种观念即是真理。13 一旦某种观点获得了普遍的认同，意图予以纠正就异常困难，但正是因为如此，才更加凸显出进行这种努力的必要性。“保护竞争”是一种抽象意义上的法律价值目标的表达，而“保护竞争者”则是法律价值在具体层面上的体现。这二者之间并非处于矛盾的两极，正如公平与效率，尽管二者存在一定的冲突，但都能够在法律的价值中寻找到自己相应的空间。

（一）保护竞争者是反垄断法的价值要求

法的价值，即法所具有的满足主体的人的需要的一种属性。作为法的价值主体的人，可以划分为三个层次，即个体的人、群体的人以及整体的人。14作为整体的人，即人类，主要是在法哲学的意义上所探讨的概念，而在具体法律部门中，则主要是指个体的人和群体的人。譬如，“消费者”既可以指个体的消费者，也可指群体的消费者。作为个体意义上的消费者，是指具体的个人，如在消费活动中受到损害的个体；群体意义上的消费者，主要是指由众多具有相同特征的人所构成的一个群体，如消费者权益保护法上作为与经营者相对立的消费者即属此类。群体的人是由个体的人所组成的，二者的主要区别在于前者是在抽象层面的表述，具体法律条文中使用的大多是群体意义上的主体概念。竞争者是竞争法律关系主体之一，无论是从个体竞争者还是从群体竞争者层面来看，保护竞争者的利益都是反垄断法价值的必然要求。

在具体的法律之中，法的价值通常体现为法的立法宗旨。然而，我国《反垄断法》第1条在阐述立法目的时，并未将“保护经营者的合法权益”纳入其中。据国务院有关人士解释，在反垄断法起草过程中，关于是否将“维护经营者的合法权益”作为反垄断法的目的时，有意见认为“反垄断法保护竞争，但不保护竞争者的利益，维护经营者合法权益不是反垄断法的任务”15。显然，通过的反垄断法证明了立法机构采取了这种意见。可见，“保护竞争而不是竞争者”这一提法，已经影响到了我国的立法。如果上世纪美国联邦最高法院在判决中提到了“保护竞争而不是消费者”或者“保护竞争而不是社会公共利益”，那么，可以预见，“维护消费者利益和社会公共利益”的规定也将不会被写入反垄断法，因为基于同样的理由，消费者的利益和社会公共利益也完全可以从“良好的市场竞争秩序”中得以实现。

事实上，美国反托拉斯法制定的一个重要原因就是因为中小竞争者受到了当时的托拉斯的侵害。托拉斯往往采取掠夺性定价等方式压制竞争对手，如石油巨头美孚公司在特定的市场内以极低的价格销售煤油，迫使竞争对手无法获得任何利润。16 这促使了美国早期反托拉斯法的制定。之后保护竞争者一直是美国反托拉斯法实施的目的之一，直到1962年美国联邦最高法院中的“保护竞争而不是竞争者”的论断被人们误解为止。但这丝毫不会影响行政机关、司法机关在实际的反托拉斯法的实施活动中将对竞争者的保护作为一个出发点、作为一个重要的因素予以考量。“保护竞争而不是竞争者”只不过是一些学者从理论上进行鼓动罢了，在实际中从未得到真正的践行。

作为法律，其存在的价值就是要实现对合法权益的保护，如没有充分且正当的理由，则不应剥夺权利主体受保护的资格。法律保护合法的利益，庞德认为，“在法的成熟阶段，法律体系试图保障个人经由自然或其在世界中的地位所赋予他们的利益，并且还试图使他们能够自由地使用这些利益，一如其他人自由实施其才能并自由运用其利益那般。”17 通过维护权利的方式来实现法的目的，是成熟阶段的法律的特征，这不同于原始法阶段、严格法阶段、衡平法和自然法阶段那样，采用的是和解、法律救济、强制实施义务的手段。宣称“保护竞争而不是竞争者”，表明我们的法——至少反垄断法——在形式上虽然已达到了法律的社会化阶段，实质上却远未进入法律的成熟阶段。法律的社会化阶段是法律的成熟阶段的再发展，它摒弃了那种对个人权利绝对保护的观念，社会利益日益受到重视。反垄断法以社会利益为本位，但社会利益本位原则的确立，并非通过完全放弃对个人权利的保护，而是通过对其进行合理必要地限制来予以实现。发展是一种扬弃，而不是断然否定。主张“不保护竞争者”，显然是从绝对保护个人权利的一端滑向了另一个极端。反垄断法的价值不仅在于其对抽象的“良好的竞争秩序”的构建，也在于对具体的利益相关者的保护。与消费者利益、社会公共利益相比，竞争者的利益更为直接地受到侵害，仅仅通过构建“良好的竞争秩序”来实现对竞争者的间接保护不仅无法达到有效保护的目的，反而会最终损害“良好的竞争秩序”这一目标的实现，因为任何抽象层面的法益目标，都需要众多的具体法益目标来予以支撑，最终都是通过对具体的权利主体的保护、对具体的义务主体施加强制力这种方式来实现的。

（二）保护竞争者是反垄断法价值体系的重要组成部分

法的价值体系是由不同层次的法律价值所构成的有机整体。法具有多重功能，虽然这些功能“在概念上存在差别，但不能误认为它们是相互分离的。因为，法律规范具有多元性”。18 反垄断法具有不同的价值目标，人们曾试图寻找反垄断法的唯一的价值目标，但终以失败而告终。“任何法律的制订、践行，不可能只有单一效果，在多重法效发生之后，探讨何者是原初主要目的，何者为周边、次级作用，乃为法学者之重要任务。”19 法的价值体系是多层次性的，它既包括保障权利的实现这样具体层面的价值，也包括实现公平、正义等抽象层面的价值。然而，理论上的探讨更多地是从抽象层面来研究法的价值，对于法的更为基础的、具体的价值则关注不够。

法律关系是法律价值表现和实现的形式，因为法的抽象价值需要在具体的法律关系之中为法律关系主体切身感知。20 作为法律关系内容的权利和义务，是法律关系的核心要素。法的功能的实现，则主要通过对法律关系的调整来完成。确保权利得以正常实现、义务得以切实履行，是任何法律最为直接的目的，并且这也是实现其他价值目标的前提、手段。反垄断法中的主要主体是经营者，其又可以划分为实施垄断行为的经营者和受垄断行为影响的经营者两类。作为整体的经营者而言，其享有公平、自由竞争的权利，但同时也负有不得从事损害竞争行为的义务。总体而言，反垄断法对经营者义务规定的条文居多，经营者除了对消费者、国家负有不得从事损害竞争行为的义务外，彼此之间也互享权利、互负义务。从事限制竞争行为的经营者，侵害了其他竞争者享有的公平自由竞争的权利，此时，其他竞争者当然可以依据反垄断法的规定寻求救济。反垄断执法机构显然不能依据反垄断法是“保护竞争而不是竞争者”的理由拒绝接受竞争者的举报，法院亦不能依据“保护竞争而不是竞争者”而不予受理。维护公平自由的有序竞争秩序这一较为抽象的价值目标，依赖于现实中的每一次公正的执法、公正的审判来加以实现，这从一方面来看是对从事损害竞争行为的竞争者的打击，从另一方面来看则是对受垄断行为损害的竞争者的保护。对竞争者、消费者这些具体主体的合法权益进行保护，是反垄断法价值目标的第一层次。

各子部门法之间的区别，除了其调整对象和调整手段不同外，还明显地体现在其价值目标上。作为专门调整本领域内的法律制度，各法都具有独特的价值。如果对其进行有限地抽象，则可表述为维护本部门法领域的秩序，如金融法是为了维护金融调控监管秩序，税法是为了维护税收征管秩序等等。而反垄断法作为区别于其他法律的价值目标则是维护自由有序的竞争秩序。垄断是在绝对的契约自由的基础上发展而来的，民商事法无力解决垄断的问题，然而又必须从根本上确保自由竞争，因此，“就不能不要求与市民法秩序不同的法秩序。适应这个要求的，便是禁止垄断规制”。21 “竞争秩序”只不过是经过抽象后的表述而已，它在实质上仍然是“一个基于竞争行为而产生的竞争权利、竞争义务、竞争责任的制度安排的秩序。在这个秩序框架中，竞争者的权利（力）是在制裁非法竞争行为的过程中得到法律保护的，并以此给社会提供一个良好的竞争环境，同时，通过竞争秩序的框架，培养、提高市场竞争中竞争者的合法竞争的理念”。22 持“保护竞争而不是竞争者”观点的人看到了反垄断法维护竞争秩序的价值，而忽视了这种抽象的价值目标最终也须通过对具体的权利主体的保护得以实现。如果没有具体的价值主体作支撑，任何抽象的价值目标都会显得空洞无力。除了具体的价值目标外，之所以尚需抽象的价值目标，一方面是由于理论的需要，另一方面是为了涵盖更多的权利主体，例如，无论是竞争者、消费者，还是国家，都可以从“维护自由有序的竞争秩序”这一较为抽象的价值目标表述中寻找到自己利益的生存空间。对自由、有序的竞争秩序的维护，是反垄断法价值目标的第二层次。

正义、公平、自由等是在最抽象意义上对法的价值所作的表述，尽管各子部门法都具有自身特有的价值目标，但都必须符合法的最高的价值追求，并在法的条文中予以体现，与最高价值相悖的子部门法价值及其条文将失去合法的根基。在上世纪八十年代美国“芝加哥学派”和传统学派的争论中，关于保护小企业是否会损害美国竞争力这一问题，传统学派指出，如果保护势力弱小企业的政策能得到广泛实施，则能够保护消费者并提升效率。保护小企业是促进竞争的重要方法，并因而能够增进效率，带来进步。保护中小企业能够带来更高程度的公平正义。23 反垄断法也以公平正义等价值理念为最高追求，但必须说明，对这种最高价值的追求也必须通过对具体的权利人的保护来加以实现，否则将是没有现实基础的空中楼阁。对公平、正义、自由等价值的追求，是反垄断法价值目标的最高层次。

对竞争者的保护是反垄断法第一层级价值目标的一部分，它与对消费者等相关具体主体的合法权益的保护，构成了实现反垄断法第二层、最高层价值目标的手段。不同层次的抽象价值目标，只有在现实中寻找到了具体的实现方式，才能够具有生命力。保护竞争者和保护竞争，是反垄断法不同层面的价值目标，二者不存在冲突，相反，二者在本质上是贯通的。

三、将特殊“原则”泛化为一般原则不妥

（一）“保护竞争而不是竞争者”具有一定的适用空间

“保护竞争而不是竞争者”是美国联邦最高法院在企业并购的案件中提出的，它在审理经营者集中案件中具有一定的适用空间，而且在一些案件中也得到了应用。上文中已经论述了反垄断法“保护竞争者”，但这并不意味着在任何情况下对竞争者都给予绝对的保护，竞争者必须证明自己受到了垄断侵害。在Brunswick案中，联邦最高法院第一次提出了竞争者所遭受的损害必须是反垄断法所意图避免的这种损害。如果仅仅因为在正常的竞争中而遭受损害，则不可能获得法院的支持。24 在该案中，Brunswick是市场上两家大的保龄球设备生产商之一，并向某保龄球中心出售设备，后由于该保龄球中心亏损，面临破产，Brunswick决定收购该中心。另一保龄球中心向法院提讼，诉称这种并购将减少其市场份额，损害其利益。因为如果没有该并购，则被收购的保龄球中心将会退出市场，这样，原告作为市场上尚存的保龄球中心，就会因为竞争对手的退出而占据更大的市场份额。联邦最高法院认为，反垄断法的目的——正如在布朗鞋案中所表述的那样——是为了“保护竞争，而不是竞争者”，因此，如果认为该并购是非法的，并作出有利于原告的判决，那么这将是有悖于反垄断法的目的的。Brunswick案具有深远的意义，之后，“原告是否遭受了‘垄断损害’这一问题几乎在每一个私人反垄断诉讼案件中——除了那种显而易见的横向价格限制争议——都要被谈及，尤其表现在经营者集中、纵向限制竞争以及竞争者提起的诉讼中”。25 在该案中确定了一个极为重要的标准，那就是竞争者只有确实是因垄断行为而遭受损害时，才会获得法律的保护，在正常的竞争中的利益减损，将被视为是符合商业本质的。同时，这也说明，那些遭受垄断损害的竞争者将得到切实的保护。可见，即使是在经营者集中法律制度中，“保护竞争而不是竞争者”也不是一项普遍适用的原则，反垄断法并非绝对地保护竞争者，但也绝非不保护竞争者。在经营者集中案件中，当竞争者无法证明其遭受到了由于该经营者集中导致的垄断行为造成的损害时，“保护竞争而不是竞争者”可以作为不向竞争者提供保护的一个理由。

（二）反垄断法其他制度并非完全适用该“原则”

反垄断法制度包含“三大支柱”，即垄断协议、滥用市场支配地位和经营者集中。将从经营者集中制度中发展起来的、并且并非完全适用于该领域的这项“原则”当然地适用于垄断协议和滥用市场支配地位制度，并进而将其引申为反垄断法的原则，这种做法的合理性本身就值得怀疑。

垄断协议被普遍认为是一种严重损害竞争的行为，相较于滥用市场支配地位和经营者集中，它是一种更为直接的排除、限制竞争的方式。经营者通过达成垄断协议，在商品的价格、产量、销售市场等方面达成一致，这不仅扭曲了市场竞争秩序，而且也严重损害了消费者、其他竞争者的合法权益。通过达成垄断协议，诸多经营者不仅在内部消除了彼此之间的竞争，而且也使得其作为一个整体同未参与垄断协议的其他竞争者展开竞争，显然，在大多数情况下，弱者在与强者之间的竞争中总是会遭受损失。当然，如果强者地位的获得是通过自身正当经营而依法实现，则即便其在与较弱的竞争者之间的正当竞争中会致使后者遭受损失，这也是符合商业规律的。但是，如果这种强者地位是通过达成垄断协议等违法方式而实现的话，那么，即便其在与较弱者的竞争中并没有给后者带来现实的损失，这种获致强势地位的行为也必须予以禁止，因为必须保护其他竞争者免受这种以非法方式获得强势地位所可能造成的一切现实或潜在的损害。此外，也有许多经营者通过达成垄断协议来实现联合抵制交易，“这是损害甚至排除竞争对手的一个有效途径” 。26垄断协议对于其他竞争者会造成损害，之所以禁止经营者达成垄断协议，一个重要的目的就是为了保护其他竞争者的合法权益。当然，反垄断法并非绝对地保护竞争者，对于那些有利于实现技术创新、增进效率、缓解经济危机造成的损害等而达成的垄断协议，反垄断法将予以豁免。总之，在垄断协议制度领域之内，竞争者是受到保护的，“保护竞争而不是竞争者”这一论断不完全适用于垄断协议制度：该制度保护竞争，同时也保护竞争者——尽管不是在绝对意义上进行保护。

经营者滥用市场支配地位在相关市场上从事的行为同样损害了其他相关主体的合法权益。在学理上一般将滥用市场支配地位的行为分为剥削性的滥用行为和排挤性的滥用行为两类。27 前者是针对交易相对人实施的滥用行为，如不公平的高价出售和低价购买，这不仅损害了消费者的利益，而且也损害了上下游行业竞争者的利益。排挤性的滥用行为是针对本行业的竞争者而采取的，如掠夺性定价、阻碍其他经营者进入相关市场等。滥用市场支配地位行为侵害了竞争者的利益，这一点是显而易见的。在滥用市场支配地位领域之内，反垄断法不可能不保护竞争者，其他竞争者是否受到了具有市场支配地位的经营者的不公正对待是认定是否存在“滥用”行为的一个重要因素。

总之，无论是在垄断协议制度还是滥用市场支配地位制度中，竞争者的利益都是受到保护的。在反垄断法的三大支柱——垄断协议、滥用市场支配地位和经营者集中之中，“保护竞争而不是竞争者”在大多数情况下都不符合实际情况，也有悖于各制度的本质，因此，这一表述不能成为反垄断法的价值目标。

四、结论

美国是世界上反垄断法制度最为先进的国家，从1890年的《谢尔曼法》起，至今已有一百多年的反垄断实践。我国制定反垄断法尚不足五年，其实施活动也不过将近四年的光景，无论是在反垄断立法，还是在反垄断法的实施方面，作为一个后起国家，借鉴先进国家的经验无可厚非，但要“取其精华、去其糟粕”。现在的问题是，我们常常在尚未了解外国制度的真正含义之时，就将其贸然引进、奉为真理。不可否认，联邦最高法院在审理案件的过程中提出了许多对后世有价值的原则，如“本身违法原则”和“合理原则”，但我们切不可丧失判断的独立性。任何一句话，只有将其还原到上下文中才能理解其真实含义。“保护竞争而不是竞争者”是美国联邦最高法院提出的，本文深入考察了布朗鞋案，对联邦最高法院对该案的判决作了文本分析，发现从字面意义上对“保护竞争而不是竞争者”进行的解读与联邦最高法院所表达的真实意思存在偏差，肤浅地理解“保护竞争而不是竞争者”，只能是对联邦最高法院的一种曲解。反垄断法的价值目标可以分为不同的层次，第一层次即为保护消费者、竞争者等相关主体的合法权益，第二层次为维护自由、有序的竞争秩序，最高层次为实现公平、正义、自由等抽象层面的法的一般价值。高层级价值目标需要通过低层级价值目标的实现来得以实现，“保护竞争者”和“保护竞争”是不同层级的两个价值目标，二者并非水火不相容，而是在绝大多数情况下都能够同时实现。反垄断法是由不同制度组成的，“保护竞争而不是竞争者”是在企业并购案例中提出的，即便联邦最高法院的真实意思也是“不保护竞争者”，即便“保护竞争而不是竞争者”能够在经营者集中制度内成为原则，但在垄断协议制度、滥用市场支配地位制度之中，对竞争者的保护无疑是一个重要的任务，也即，将“保护竞争而不是竞争者”扩延至垄断协议和滥用市场支配地位制度中是不合理的，将其引申为反垄断法的原则，则更是一种谬误。“竞争”只是一种秩序，这种秩序的维护，需要对具体的权利人的合法权益进行有力地保护才能真正得以实现。

在借鉴他国经验时，看似是我们主动学习，实则更多为被动的接受，不考察异域制度背后所蕴含的真实价值，而仅满足于表面上的理解，这样的借鉴对于我国反垄断立法及实施都不利。而这正是我们目前所做的，也是需要加以改正的，在学习借鉴时，应更多地考察外国制度背后的精髓，同时也应是批判性的吸收，而非机械照搬。像“保护竞争而非竞争者”这样的话语，也可以放进历史博物馆之中。以鲁迅先生在《拿来主义》中的一句话结束本文：

竞争者分析范文第5篇

[关键词]有机农业；认证机构；动态竞争；市场共同性；资源相似性

中图分类号：F062.9 文献标识码：A 文章编号：1008-4096（2016）05-0020-07

一、问题提出

随着台湾地区居民生活质量日益提升。对于饮食健康及维护自然环境生态之重视也不断提升.而有机农业即为发展永续农业经营之一种方式，借由倡导自然界物质之循环利用，期能兼顾节省能源、维护生态、减少污染，并达成土地永续利用及生产自然安全之农产品等目标。鉴于现代化农业大量使用化学肥料与农药，不仅对自然环境造成严重破坏，而且危及农产品之卫生安全。因此，避免使用化学肥料与农药之自然耕作方式，越来越受到全球重视。

台湾地区为使有机农业能蓬勃发展，有机农产品能获得消费者之信赖与喜爱，当务之急便是建立有机农产品认证制度与体系，所以地方积极辅导成立正式之有机农业民间团体办理认证事宜.以落实有机农产品认证工作。至于未来有机农业发展方向，除应持续向生产者、销售者及消费者灌输正确产销观念外，仍应借各改良场所辅以栽培技术指导，采重质不重量、稳健发展策略。并将目前已建立之有机农产品认证制度，逐步推广落实至有机农产品之行销通路上，以提高有机农产品之质量与竞争力。

本文以台湾地区四家有机认证机构为研究对象，使用台湾地区有机农场信息整合系统汇总的统计数据对四家有机认证机构进行成对之比较。针对四个认证机构的市场共同性与资源相似性进一步描绘出竞争者图像，依据竞争者图像说明彼此竞争行动与回应的可能性。

二、文献和理论综述

在策略领域中，竞争者分析与厂商间竞争者对抗之研究，一直扮演着极重要的地位。波特认为竞争者分析的主要目的，在于了解与预测厂商为寻求在产业中的竞争地位时，彼此间之对抗的或互动的市场行动。就厂商层级之个别竞争者分析而言，持资源基础观点的研究者已经试图以策略或资源来区分厂商。将竞争者定义为在相同产业营运、提供类似的产品，以及专注于相似顾客的厂商。类似于资源基础观点的基本逻辑，厂商在面对不同竞争者时会经历不同程度的竞争张力，竞争张力表示一个厂商将某一竞争者视为主要竞争者的程度。为了呈现每一竞争关系的独特本质，执行竞争者分析的最佳方式是研究成对厂商间的关系，借以进行单一产业内的比较分析。再者，任何厂商间的不对称关系。仅能从一个焦点厂商来评估。因此，分析焦点厂商在评估厂商间的竞争张力，以及两家厂商从事竞争行动的可能性。

（一）动态竞争理论

竞争是策略主要因素之一，动态竞争基本策略可综整探讨如下三个议题：第一，厂商间如何发觉主要竞争者，如何竞争？第二，厂商采用哪些特定的方式竞争？第三，厂商的竞争行动与组织绩效的关联性如何？了解动态竞争策略和行动时有四个主题分别如下：

1.竞争行动与回应的对偶关系

以多元的理论观点，如期望就是运用赛局理论为基础，致力于概念化与衡量竞争性回应的几个重要属性，包括回应的可能性、回应次数及回应与回应初期的相似程度，可归纳为以下不同特性：（1）攻击行动特性。明显程度是指该行动在产业内受注目的程度；执行困难度是指执行竞争行动所需的精力及所需时间。（2）攻击者特性。厂商对攻击行动的承诺程度，这种竞争行动的承诺会影响该行动不可逆转程度的强弱。（3）防御者特性。竞争者依赖性是指防御厂商在遭受攻击之市场中之利害关系，依据每个竞争者不同的资源禀赋所需要的回应时间及回应次数。

2.理论和研究方法

整合竞争者分析和厂商间对抗。提出两项具有厂商专属理论架构：市场共同性源自Karnani和Wemerfelt的多点竞争的相关研究与文献，资源相似性源自Bamey的资源基础理论。这二个理论的重点主张：厂商在不同产品市场都面对许多不同竞争者，每个厂商都有其独特的策略资源禀赋。根据这两个构面进行竞争者对偶式的比较分析。有助于了解两家厂商彼此间的竞争张力，进而预测他们在市场中的行动与回应情形。

3.厂商层次间的竞争

厂商层次间的竞争主要目的是探讨影响厂商策略性竞争行动与竞争策略之决策组合，这区分内部及外部两种因素，进一步探讨其对绩效的涵义。厂商策略性竞争行动因资源不同会截然不同：小厂商较常发动攻击，且速度快，但攻击上倾向采取低姿态，类似游击战的方式。换而言之，小厂商在遭受攻击时，比较不可能回应与回应速度较慢。这是因为当小厂商采取与其规模相当厂商所经常采取的典型竞争行动时。绩效会比较好；相反，若是偏离规模相当厂商的竞争模式时，则绩效将会比较差。

4.总体层次的竞争

厂商在不同产品市场竞争时。通常能经由自己的影响范畴与相互忍让来取得市场占有率的平衡。在这种状况下，不同产业间资源分配可以取代破坏性的硬碰硬对抗竞争。例如：何时会以退为进呢？当X厂商将资源从A市场撤出，A市场对Y厂商也很重要时，并借此诱导Y厂商改变其在A市场投入资源。换而言之。X厂商会故意而且明显地从A市场抽身，其实是要诱使Y厂商改变资源投入，避免Y厂商将资源投入，X厂商真正在意的是A市场，而组织和市场因素被用来预测何时可以选择运用谋略、攻击、伪装这三种策略。

（二）动态竞争分析

动态竞争系指所有的竞争行动，即在一个特定的市场中，所有竞争者彼此相互竞争所采取的竞争行动与竞争回应的总和。其焦点是厂商间的竞争对抗，即一家厂商为了取得市场利基，进而采取一连串以市场为导向的竞争行动与回应。而陈明哲将动态竞争定义为所有厂商在某个市场中，为了取得市场地位而采取的一连串行动与回应。动态竞争理论分析，经由市场共同性与资源相似性两个方面，进行企业间竞争对手的对偶式的比较分析。市场共同性考虑对手厂商对目标市场的策略重视程度，以及其在此市场的具体实力；而资源相似性则反映对手厂商所有资源在量与质的组合。对其策略与竞争能力强弱的影响程度。

如图1所示。深色部分代表两家厂商的市场共同性，口代表资源禀赋A，Δ代表资源禀赋B，显示两家厂商间的市场共同性与资源相似性间的竞合关系。动态竞争中强调每一家厂商虽然具有独特性，但在市场共同性与资源相似性两个构面上，与其他竞争者有着差异。在象限I中表示两家厂商是明显且相互认定的竞争者。

竞争者呈现出与焦点厂商之市场重迭的程度，一个特定竞争者与一个焦点厂商的市场共同性，决定于这些共同市场对焦点厂商策略的重视程度，以及这些共同市场中的竞争者能力，也就是竞争者在这些市场的市场占有率。

一般而言，彼此间发起竞争行动的厂商。在对手厂商回应以前，可借着独占地位取得利润。厂商的竞争行动带来超额利润或客户数量大幅增加时，竞争者便会做出回应。然而，模仿及复制这个行动之回应厂商数量必会快速增加，尤其在高度竞争的行业中，厂商会不断为了利益而采取竞争策略，发展策略行动回应或反抗竞争者之行动。动态竞争理论包含四种基本的分析，概述于图2。经由市场共同性与资源相似性两个方面，进行企业间竞争者的双边比较分析。市场共同性考虑对手厂商对目标市场的策略重视程度。以及其在此市场的具体实力：而资源相似性则反映对手厂商所有资源在量与质的组合，对其策略与竞争能力强弱的影响程度。

分析厂商间相互竞争所衍生的三种竞争行动驱动因子：察觉、动机、能力，以解析对手厂商内部运作。分析企业间的对抗。即行动与回应，或是对手厂商间互相的竞争行动或做出的回应。而本文专注于竞争行动的可能性，以市场地位及财务绩效等数据来分析竞争结果。

此模型说明了企业竞争所涉及的因素.而这四种分析当中，最基本的是厂商间的相互竞争行动或做出的回应，这也是动态竞争的研究基础。

图2概要地显现出竞争者的分析与厂商间竞争对抗的连结。市场共同性与资源相似性所建立的竞争者的分析区块，将影响竞争行动驱动因子。这些驱动因子（察觉、动机与能力，AMC）再影响竞争行动与回应的可能性。图2也显现出，厂商间的对抗会对诸如市场地位与财务绩效等结果产生影响。图2也显现出了一个回馈循环，意味着当竞争行动改变现存的市场共同性与资源相似性状态时，将对下一回合的行动与回应重新建立起崭新的竞争关系。

厂商所采取的竞争行动与回应，是建立竞争优势并加以运用以获得市场利基的基础。因此，图2有助于解释某厂商与其竞争者间的竞争关系，并反映出市场的动态竞争模型。若厂商善加利用这个模型，就能预测竞争者可能的回应行动（行动与回应），减少有关竞争者行动意料之外的变量或不确定因素。而为能准确预测竞争者竞争行动与回应的能力，很重要的就是必须去了解竞争活动如何影响竞争者的内部运作。竞争的察觉一动机一能力（A-M-C）三件关键要素透视法，即针对厂商内部运作的此三项关键要素提供一个完整的解析。由图2可知，若无此三个驱动因子的存在，则不会发生厂商间的对抗行为。

（三）竞争的A-M-C观点

社会认知理论中的“刺渺反应”模型对于竞争行动与竞争回应的关系进行分析.提供有用的观点。该理论指出，在组织回应一个刺激前。必须先察觉到该刺激发生，才会进一步产生回应行动动机。所以在竞争互动中，当竞争者能察觉到竞争行动，并有竞争动机与能力去采取行动或回应时，竞争者才会对这些竞争行动（即一个刺激）有所回应。但在某些情况下，厂商可能会察觉到竞争者的行动，也具有回应竞争者的行动动机。但却缺乏回应的能力。

在超竞争强度的环境中，可能会为厂商创造出许多机会，甚至可以在市场建立竞争优势，但随着竞争环境持续改变，这些新的优势也容易因此而遭受到攻击，导致厂商所拥有的竞争优势很难持久。过去经济领域所强调的均衡状态都成了短暂现象，厂商随时都可能因为原本不注意的小竞争者发动的一系列竞争活动，而失去原有的优势或是领导地位。超竞争环境中的特色是动态与经营环境快速变迁，一个优秀的竞争策略，有可能随时会遭到竞争者的破坏而失败，组织应该如何面对与回应，显得相当重要。

如图2所示，市场共同性与资源相似性会影响竞争行动驱动因子（察觉、动机与能力），然后驱动因子又会影响厂商间的竞争行动，反映在进行竞争时所采取的行动回应上。察觉被视为任何竞争行动的必要前提，会随着市场共同性与资源相似性的增加而提高。市场共同性将影响厂商采取行动（或回应）的动机；而资源相似性将影响厂商采取行动（或回应）的能力。

根据动态竞争模型可知，A-M-C观点的基本前提是此三种行为会影响厂商决定是否行动或回应，而以下将就竞争行动驱动因子A-M-C各组成要素加以论述。

1.察觉（Awareness）

察觉系指认知到对手厂商所采取的竞争行动（或攻击），以及其与发动攻击厂商的关系。当防御厂商对于竞争行动厂商所发动的竞争活动有越强烈的认知感时。其预备回应或再反击的可能性也就越大。像FedEx与UPS就是高度察觉彼此为相互竞争关系，成为竞争敌对的厂商。组织间敌对情势的察觉程度，会影响厂商判断自身竞争行动与回应可能产生的结果。

有些活动是显而易见的，因而也会引起竞争者立即的回应。例如：针对价格敏感的市场进行减价活动，或进行具体的活动，包括有强力宣传降价活动、具有诽谤对手厂商性质的宣传活动、新产品的全球上市或新增服务项目、野心勃勃的宣告厂商的发展目标及策略、并购对手厂商、收购主要的供货商或零售商。另外一些活动是较难以察觉或属于隐藏性的。例如：在服务层次或产品质量上的改进，或是秘密联络供货商或批发商等，此类活动较不易被察觉，所以也较不会激起反击的行动。

2.动机（Motivation）

动机是厂商采取行动或回应竞争行动的诱因，与所认定的利益和损失有关。厂商可能会察觉到竞争者，但是如果认定进行竞争不会提升市场利基，或不加理会也不会损失市场利基时，也许就没有进行竞争的动机。动机代表防御厂商做出反击决定的动机大小。通常厂商会将反击与否所遭受的损失与收入相较，决定是否采取回应行动。例如：如果A厂商针对B厂商的主要利润市场发动直接攻击。则B厂商进行反击的动机会很强；如果A厂商针对B厂商次要的非核心市场发动攻击，B厂商评估重新取回此市场所需花费的努力将会与回收利润不成正比，则B厂商就不见得有很强的动机反击。

3.能力（Capibility）

竞争能力系指厂商在面对外在竞争时。行动与回应所需的能力。故若厂商缺乏可用的资源（资金与人力），厂商就没有能力攻击竞争厂商，亦即无反击的能力。反击的种类要取决于厂商本身的实力，差异性的反击（即以新的服务项目或有特色的产品来反击），或是相似性的反击（即同样用降价或对等的产品特性来反击）。相同地，竞争能力也会决定反击的速度与时机，牵涉到厂商变动的复杂反击活动不仅发生的可能性较低，也需要较长的时间准备。不容易被反击的活动包括让竞争厂商无从获得信息的专利技术、技能、资源等相关活动、厂商内不同部门间复杂的协调活动、与外部伙伴结盟等活动；容易被反击的活动包括降价、宣传活动、促销。

动态竞争理论主张竞争是流动的，解释厂商取得竞争优势的关键在于不断地采取竞争行动.并且回应竞争对手的行动。而这一切行动的前提在于竞争厂商是否能察觉竞争行动、有无诱因驱动与是否有能力回应或采取行动，故竞争行动驱动因子的重要性由此可知。

动态竞争策略理论是运用市场共同性解释两家厂商在市场上直接竞争的程度，它是竞争分析的一个主要构面，也是竞争驱动因子，针对市场共同性与厂商间竞争对抗提出行动与回应有以下

从图3可清楚了解每个认证机构的其他竞争者的对应位置，这有别于其他的竞争分析、竞争者察觉文字解释。以图3左上中华有机农业为例，可以看到主要竞争者是慈心有机认证，而慈心有机认证主要竞争者却是美育基金会，这也进一步验证说明竞争不对称性。就慈心有机认证来说主要竞争者为美育基金会，亦即Dab不等于Dba，X是Y的主要竞争者，Y却不必然是X的主要竞争者。

竞争者间的竞争张力。以及两家厂商间竞争行动的可能性，如表3所示。

四、研究结论与政策建议

本文研究结果发现，各认证机构间具有竞争不对称性。焦点认证机构不同，所对应出不同的竞争者，并会因其市场共同性与资源相似性之不同而随之不同，印证出动态竞争中之竞争不对称性。呼应竞争不对称性概念，就是两家认证机构加诸在彼此的竞争威胁并不相等。透过竞争者图像，更清楚了解不同认证机构间所面对的主要竞争者及竞争者所在位置，期望能借由分析结果，为各认证机构制定竞争策略提供参考。依据中华有机农业、环球国际认证及美育基金会的主要竞争者皆为慈心有机认证。对于慈心有机认证在竞争回应可能性上皆得到积极回应。但相对的以慈心有机认证来看待竞争回应可能性上，其竞争积极回应对象为美育基金会。

台湾地区有机农业发展概况及产业优势.在生产要素方面，目前投入有机农业生产人力素质高且已组成有机农业技术研究团队，提业发展之坚实基础并提供有机农业经营低利率贷款，加速有机农业发展。在产品或市场需求方面，居民所得提升，对饮食健康及安全更为重视，因而对有机产品需求增加。乐活养生风气盛行，消费者愿意以较高价格购买有机农产品。

竞争者分析范文第6篇

【关键词】网上药店 竞争 营销策略

【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）11-0243-02

一、网上药店竞争现状

竞争（competitions）是商品经济的基本特性，只要存在着商品生产和商品交换，就必然存在着竞争。医药电商在目标市场进行营销活动的过程中，不可避免地回遇到竞争对手的挑战。随着电子商务的成熟，国家大力发展互联网+行业使得我国网上药店发展迅速。所谓网上药店，即互联网+药店。2015年中康资讯的《中国医药行业六大终端用药市场分析蓝皮书（2014-2015）》显示：2014年，整个中国药品市场（不含药材）总规模达12802亿人民币，较2013年增长13.3%，2009年至2014年复合年均增长率达19%。预计2015年，市场规模将达14273亿人民币。如表1所示，截止2016年6月，CFDA批准的合法网上药店共456家，目前网上药店基数虽然很小，但竞争仍然激烈。

业内人士认为在网上，消费者的选择成本太低了，由于网上药店的特殊经营形式，其经营药品种类可以远超传统药店，目前网上药店经营药品品种平均在5000种以上，这使得消费者可以在网上购买到平时难见的药品，也可以在药品之间进行对比，只需要动动鼠标，就可以在两个，甚至是多个网上药店间随意切换，获得更多的药品和疾病信息。消费者买药不再需要专门去药店，只需在网上药店选择购买下单，然后相应的物流服务就会将药品送到消费者手中，节省了消费者的购物成本，更加方便快捷。这大大的降低了消费者的购买决策，也无形中加剧了网上药店的竞争情况，网上药店在制定竞争战略时，应密切注视竞争者的任何细微变化，并作出相应的对策。

表1 cfda网上药店注册省份及数量

省市 数量 网上药店名称

广东 82 壹参堂、海药网、宝芝林大药房

浙江 48 药健康、爱心医药网、英特健康网

江苏 42 广济药房网、建发医药零售连锁、存仁药网

山东 37 东阿阿胶滋补健康网、仁和堂网上药店、百洋健康网

北京 23 利君堂大药房、福药网、护生堂大药房

福建 19 祝强大药房、聚药网、片仔癀官方网站

上海 16 可得眼镜网、国大药房网、健一网

四川 16 杏林大药房、N和药房网、怡和药房

安徽 16 百姓缘药房网、聚缘堂药房网、国泰大药房

河北 16 北京同仁堂唐山连锁商城、为民药房、以岭健康商城网

河南 15 张仲景大药房、隆泰仁健康网、健康人网

重庆 15 和平药房、糠鼠商城、医流巴巴

江西 12 999药购、昌盛大药房网上药店、仁心网上药店

辽宁 12 天士力大药房、阳光实药网、东北大药房医药网

湖南 10 本草纲目数字药房、湖南好护士医疗器械连锁经营有限公司、千金药房网

吉林 9 亚泰医药网、修正堂、益和大药房

广西 9 桂林三金大药房、广西嘉进医药、广西康全药业连锁有限公司

贵州 9 贵州购药网、幸福村药房网、一品药业网上药房

湖北 8 天济大药房、马应龙大药房网上商城、武汉隆泰大药房

云南 7 健之佳、云南白药网、盘龙云海电子商务网

黑龙江 6 福瑞邦健康网、爱心医药网、健康医药连锁网

内蒙 5 利群在线、人川大药房、鸿茅健康大药房

天津 5 天士力大药房网、津卫药房网、启东健康网

甘肃 5 康美尚网、111医药馆、众友健康药店

陕西 4 泰生网、网药网、孙思邈大药房

山西 3 昂生大药房网、北京同仁堂山西连锁药店

新疆 3 康泰东方医药、新疆济康医药连锁有限责任公司、普济堂网

海南 3 海南永敬堂药业连锁经营有限公司圣方药品超市、广安堂网上药店、源安隆药品商城

宁夏 1 德N泰网上药店

总计 456

注：由cfda网站查询，截至日期2016年6月。

二、网上药店竞争对手分析内容

企业既要注意顾客也要注意竞争者，重视对竞争环境进行分析。企业需要设计一套竞争环境分析系统，发现现有和潜在的竞争者，调整营销策略。主要的分析内容包括：

1.行业吸引力评价

任何企业都面临着的问题是对特定的动态市场的投资决策。这在很大程度上取决于对该行业的吸引力与市场竞争的性质和强度两者之间进行评价，分析机会与风险。互联网的发展带动网上药店发展、变化的药品消费特征、国家相关政策扶持这都是网上药店行业的吸引力。

2.竞争者识别

识别竞争者似乎是一项简单的工作，然而，企业实际的和潜在的竞争者范围是广泛的。一个企业更可能被新出现的对手或新技术打败，而不是当前的竞争者。为了使竞争者的识别更加具体化，可以从行业的观点和市场发展的观点来辨认竞争者。

目前，我国网上药店的类型主要有以下三种：

①第三方平台。如天猫医药馆、京东医药、阿里健康等。

②传统药店兼营业务。如亚泰健康网、修正堂、东阿阿胶滋补健康网、桂林三金大药房等。

③专业的网上药店。如百洋健康网、健一网、本草纲目数字药房等。

3.辨别竞争者的战略

企业最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的组织。企业需要辨别与它竞争的那个经济组织，这是最具威胁的对手所在地。其次，企业也必须关注相关的群体么因为群体与群体之间同样存在着对抗。因为，顾客看不出它们的供应品有多少差异，群体相互之间可能有所交叉;再者，各个组别可能都想扩大自己的市场细分范围，特别是在规模和实力相当以及在定位产品之间流动障碍较小的时候更是如此。目前，网上药店的竞争者战略集中于“价格战”、“药学服务”、“收购兼并”等策略上，如2015年1月，挂号网收购以药品销售为主的金象网。

4.判定竞争者的目标

在识别了主要竞争者及他们的战略后，还应当分析每个竞争者在市场上追求的目标是什么，他们的推动力内涵是什么。即便多数竞争者都力图使利润最大化，但各个企业对于长期与短期利润的重视程度依然有所不同。此外，有些企业是围绕“满足”建立的目标利润指标，而不是最大化。同时，每一个竞争者都有其目标组合：目前的获利可能性、市场份额增长、现金流量、技术领先和服务领先等，了解竞争者的加权目标组合，可以更加明了竞争者的目标。

5.评估竞争者的优势与劣势

各种竞争者能否执行他们的战略和达到其目标，这取决于每个竞争者的资源和能力。网上药店需要辨认每个竞争者的优势与劣势。在方法上，可以收集每个竞争者业务上的最近关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备的利用等，当然，有些信息的收集是相当困难的。在寻找竞争者的劣势时，可以设法辨认为其业务和市场所作的假想有哪些已经不能成立了，如果发现竞争者还在按照一个严重错误的设想来经营，就可以超过它了。例如天猫医药馆，其优势是凭借天猫的平台，更有利于促销，劣势是近年来频发的问题，对于消费者来说存在购药安全隐患。

6.评估竞争者的反应模式

单凭竞争者的目标和优、劣势，还不足以解释其可能采取的行动和对策，诸如降价、加强促销或推出新产品等企业举动。因为，各个竞争者都有一定的经营哲学、内在文化和起主导作用的信念。网上药店在深入了解竞争者的心理状态以求预见竞争者可能做出的反应。

三、总结

网上药店在注重竞争者分析的同时，还应在顾客导向和竞争者导向之间取得平衡。如果花太多的时间和经历跟踪竞争者，企业就会偏离以顾客为中心的初中。以竞争者为导向，从积极方面来看，网上药店拟定了一个奋斗着的方向，训练其市场人员保持警惕，注意自己的弱点和竞争者的劣势。从消极方面来看，网上药店表现出过多的反应模式。它不是一项始终如一的顾客导向战略，而是根据其竞争者行动来确定自己的行动，结果导致没有向着预先确定的方向努力。因此，以顾客为中心的网上药店能更好地辨别新机会和建立具有长远意义的战略方案。网上药店应当通过观察顾客需要的演变，在资源和目标允许的情况下，决定何种顾客群和何种新出现的需要才是最重要的服务对象。

参考文献：

[1]赵静. 北京同仁堂泰州药店有限责任公司竞争战略研究[D].南京理工大学，2012.

[2]孟令全. 我国网上药店管理的影响因素研究[D].沈阳药科大学，2013.

竞争者分析范文第7篇

企业在市场上的地位

布鲁斯・亨德森是波士顿咨询公司的创始人。1976年，他在BCG出版物《管理新视野》中撰文谈论市场份额:在一个稳定的竞争性市场中，永远不会有多于三个的主要竞争对手，而其中最大竞争者的市场份额不会超过最小竞争者的四倍（三四律）。

三四律是由下面两个条件决定的:

第一，在任意两个竞争者之间，2：1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。

第二，市场份额小于最大竞争者的1/4就不可能有效地参与竞争。这也是一个经验性结论，但不难从经验曲线的关系中推断出来。

通常，上述两个条件最终将导致这样的市场份额序列:每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小竞争者的市场份额不会小于最大竞争者的1/4。从数学原理上讲，要同时满足上面这两个条件，就不应有三个以上的竞争者存在。

倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对的市场份额，谁就能同时取得产量和成本两方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但对市场领先者而言，随着市场份额差距的拉大，机会也在逐渐消失；降价行为的成本会比以前高，而可能得到的好处却反而少了。虽然2∶1的极限只是大致的数值，但似乎颇接近现实。然而，在任何两个竞争者激烈争夺的情况下，最可能受到伤害的是竞技场上的最弱小者。从逻辑上讲，这个最弱小的竞争者通常拥有最低的市场份额。

4∶1的市场份额比率极限也是个大致的数值，但似乎同样符合实际情况。超越了这一极限的成本差异可能将给市场领先者带来巨额利润，而在同样价格水平上，低市场份额的竞争者却只能做到收支相抵而已。从经验曲线可以推断，这种差异已经足以使低市场份额的竞争者放弃追加投资、参与竞争的努力，除非领先者愿意为保持高价而丢掉一部分市场份额。

三四律分析

企业市场地位的作用

从战略层面来看，用三四律分析市场地位的意义如下：

在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可避免，对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增长的速度；

如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出将会与日俱增。所有竞争者，除了市场份额最多的两个以外，或者将以失败告终，被完全被逐出市场，或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资；

所占分额在整个相关市场的30％以下，或者达到了领先者的1/2及以上时，竞争者维持现状的风险将会很大；

越早实现投资利润，越早取得仅次于领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高；

相关市场及其进入障碍的界定，是重要的战略评估因素；

市场领先者对投资策略的了解与熟悉程度以及对待市场份额的态度非常重要，因为，市场领先者的策略决定了那种必然发生的淘汰的速度；

同种产品、同样价格条件下发生的市场份额变动，取决于每个竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的增长率必须高于市场增长率与通货膨胀率之和。谁不愿意这么做，谁就要丢掉市场。而如果大家都愿意这么做，那么过剩的生产能力就会把价格和利润率压低，直到有人停止投资。

从战术层面来看，三四律分析也很有实际意义，其作用表现为：

如果低成本的市场领先者把价格定得太高，淘汰进程就将推迟发生，但市场领先者将会逐步丧失市场份额，直到它再也不成其为一个领先者；产业增长越快，淘汰也就越快；

两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价格水平，从而一起丢掉市场份额：

要知道淘汰是否已经发生，价格/经验曲线是极好的指示器。如果价格曲线的坡度达到了90％，或者更平坦一些的话，那么领先者可能正在丢掉市场，但却还死守着高价不放。如果曲线的坡度从90％或更高急剧转为80％或更低，那么淘汰将不断进行，直到三四律得到满足为止。

市场领先者掌握着主动权，如果它珍视市场份额的话，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让了市场份额。如果想要取代地位巩固的领先者，挑战者就必须采取迂回战术，占领独立的局部市场，或者投入远远高于领先者防御所需的资金。

要严格运用三四律，就必须识别各个独立的、相同的局部市场。在这些局部市场上，所有的竞争者都采用同样的竞争方式。不过，竞争者的竞争领域通常会相互重叠，但又不完全相同。有时，局部市场之间的障碍是可以逾越的，当它们的规模效应中具有共同的成本因素时尤为如此。

三四律的运用并非易事，它取决于相关市场的精确界定。竞争均衡要经过多年才能达到，除非领先者在产品生命周期的高速成长阶段能牢牢地守住市场份额。

竞争者分析范文第8篇

[关键词]产业竞争情报　竞争者　方法　风能　案例

[分类号]G350

1　引言

1.1　问题的提出

竞争对手(competitor)的识别是竞争情报领域的基本理论问题之一，也是开展竞争情报实际工作的基础和依据。竞争情报的理论方法与实践工作发端于企业，企业竞争情报的理论体系已较为完备，竞争情报界关于企业层次竞争对手的识别研究也相对较多，目前形成了一些认可度较高的研究成果。张典耀、曾忠禄、Liam Fahey、Leonard M.Fuld等是研究企业层次竞争对手识别方面的代表性专家，企业层面竞争对手识别方法的代表性成果包括企业主导产品识别法、安索夫矩阵法、品牌转换法、视觉地图法、用途替代检查法等。随着我国改革开放的不断深入以及国际化程度的日益提高，竞争的内涵和外延不断深化并拓展，竞争情报的服务范围也由单纯支持企业的经营活动扩展为辅助产业、区域乃至国家竞争力的提升，竞争主体也由单体企业逐渐拓展到产业、区域和国家。由此，产生了针对产业整体竞争力提升、由行业协会、专业情报机构、专业咨询机构等第三方机构向产业中群体企业提供的产业竞争情报；由政府主导并推动的为提升区域竞争力而服务的政府竞争情报以及为提升或保持一国整体实力和竞争力，将企业竞争情报、产业竞争情报和政府竞争情报综合集成的国家竞争情报。鉴于此，由于服务范围、竞争主体、实施主体的不同，竞争对手识别的内涵与方法也随之不同。

产业竞争情报是以提升一个国家或地区某特定产业整体竞争优势为目的的、关于产业竞争环境的动态性和应对性情报，其主要特点是以产业链条中的群体企业为主要服务对象，由行业协会、科技情报机构、专业咨询机构等第三方机构所开展的一系列满足产业内群体企业需求的竞争情报活动。对产业竞争情报相关的理论方法研究和实践应用探索还属于竞争情报中的新领域。2009年，中国科学技术信息研究所两个关于产业竞争情报的研究课题分别受到国家自然科学基金会、国家社会科学基金会的立项资助，标志着产业竞争情报理论方法研究的重要性得到了认可。但国内关于产业竞争情报理论方法的研究才刚刚起步，诸多理论方法问题还处于凝练问题、设定边界条件、思索求解问题路径的阶段，很多理论方法问题的研究还处于探索中，产业竞争情报中的竞争对手识别方法即是其中之一。在实践方面，湖南等地已经开展了大规模的产业竞争情报实践工作，很多科技情报机构在工作中也涉及到了产业竞争情报范畴的工作，而产业竞争情报中的竞争对手识别已成为影响产业竞争情报开展效果的重要问题。在此背景下，面向实践的需要，研究产业竞争情报中的竞争对手识别方法显然具有理论与实践双重意义。

1.2　产业竞争情报中的国外竞争者识别方法

产业竞争情报中的竞争者识别方法涉及的问题十分复杂。例如，即使是在产业竞争情报范围的界定方面，都有若干不同的分类。从产业竞争情报的服务范围来看，产业竞争情报可以划分为特定区域范围内的产业竞争情报、特定国家范围的产业竞争情报、跨国家的特定地区范围的产业竞争情报等，不同范围产业竞争情报中的竞争对手识别方法自然有所不同。即使在某一具体范围(如国家范围)的产业竞争情报范围内，不同产业的行业特性、发展阶段、竞争格局也相差很大，识别竞争对手的方法自然也有所不同。

深入到具体产业开展产业竞争情报理论与方法研究是形成普适性研究成果的可行路径。中国科学技术信息研究所竞争情报研究团队为了取得经得起实践检验的研究成果，选择了风能产业作为开展产业竞争情报理论方法研究的实践应用领域。在中国科学技术信息研究所专项经费支持下，竞争情报研究团队开展了中国风能产业国际竞争态势研究工作，并完成了题为《2009中国风能产业国际竞争态势研究报告――中国风电装备市场的国外竞争者研究》的专题研究报告。包括本文在内的3篇与风能产业相关的文章，所说的风能产业主要是指以风力发电装备为主的狭义风能产业。在这项研究中，形成了一种产业竞争情报中的国外竞争者识别方法。

这种方法是以国家范畴作为竞争对手的基本分界，以国外企业作为国内产业领先企业的直接竞争对手为主要标准，利用历史分析、目标国家情况判断、全球态势判断、产业发展趋势判断、综合评判等步骤组成的识别方法。本专题这种方法虽然是从风电装备产业中提炼而来，但对于其他类似产业同样具有参考意义。产业竞争情报中的国外竞争者识别过程如图1所示：

2　以中国风能产业为例的产业竞争情报中的国外竞争者识别过程

本文以中国风能产业为例，聚焦风电装备整机制造市场，以服务于中国本土风电装备整机制造企业群体获取竞争优势为目标，以中国本土风电装备整机企业群体为主要用户，展示识别产业竞争情报中的国外竞争者识别过程和方法。

从历史角度分析，中国的风电装备产业发展可分为市场孕育形成期、高速发展期、未来发展期三个发展阶段。通过对三个阶段中国风电装备市场的形成、竞争者发展及中外竞争者态势对比的分析，可以识别出主要的国外竞争者。

2.1　中国风电装备市场孕育形成期(1985年一2004年)的竞争者

1985年，一台Vestas55kw风力发电机组在中国海南东方风电场安装运行，标志着中国风电场建设的正式起步，成为中国风力发电产业诞生与成长的起点，也是国外风力发电装备进入中国市场的开始。到2004年底，中国实现当年新增装机容量197MW，累计装机容量764MW，风电装备市场基本形成并初具规模。在1985年到2004年的20年时间内，中国风电机组市场几乎一直是国外产品一统天下。

从竞争者角度看，到2003年～2004年间，国内风电机组企业主要包括新疆金风科技股份有限公司、西安维德风电设备公司(中外合资)、浙江运达风力发电工程有限公司、一拖美德(洛阳)风电设备有限公司(中外合资)、北京万电有限责任公司、上海申新风力发电设备有限公司等。这个期间进入中国风电装备市场的国外竞争者有NEG Micon、Vestas、NEG Micon、Vestas、Nordex、Gamesa、MADE、Nedwind、Zond、Bonus、Bazan-Bonus、ANBonus、HSM-250T、Tacke、Dewind、Jocobs、Windmaster、AWT-275、US Windpower、Darrious、Newind、Aeroman、

Wincon等20多个，其中占有市场份额较大的国外企业主要包括NEG Micon、Vestas、Nordex等。1985年到2004年的20年间，国内企业虽然开始成长，但竞争能力很弱，国外企业和产品在中国风电装备市场占统治地位。

2.2　中国风电装备市场高速发展期(2005年～2008年)的竞争者

2005年以来，国外风电产业发展高歌猛进，中国推进风电机组国产化的系列政策开始收到明显成效。2005年～2008年间，中国风电装备产业呈井喷式增长，短短的4年时间内，中国风电装机容量在全球的排名快速提升，到2008年底，中国已经成为名列前茅的世界风电大国。2005年～2008年问，中国本土风电装备制造企业快速发展，中国风电装备市场中外产品市场份额对比和竞争态势发生了历史性的变化。

在新增装机市场方面，2007年国内产品所占市场份额已经高达57.5％，首次超过了国外产品的市场份额。在累计装机市场，2008年国内产品所占市场份额已经高达61.8％，也超过了国外产品的市场份额。中外风机制造企业激烈竞争态势已经形成。

从竞争者角度看，2005年到2008年间，国内风电机组制造企业呈爆发式增长。截止到2008年3月，中国风电机组整机企业已达82家。其中外商独资企业6家，中外合资企业11家，国内本土企业65家。

在国内风电机组整机企业中，金风、华锐、东汽等一批本土企业异军突起，成为中国国内风电机组整机企业的领跑者。

2005年到2008年间，2004年之前进入中国市场的国外风电机组企业阵营也发生了很大变化。大浪淘沙之后，6家外商独资企业中，除1家所占市场份额很小以外，其他5家国外竞争者(外商独资企业)稳定下来，成为中国风电装备市场最有影响、最具竞争力的国外竞争者，这5家企业分别是Vestas、Gamesa，GEWind、Nordex和 Suzilon。

2.3　中国风电装备市场未来时期(2009年～2020年)的竞争者

根据相关研究，到2020年，中国风电装备市场规模乐观估计将达上万亿人民币。2009年之后，中国风电装备制造产业的国际地位将大幅攀升，将建立完整的风电装备制造产业体系，有望成为全球风电装备制造大国。另一方面，中国市场现有的82家风电装备企业的生产能力将远远超过中国本土市场实际所需，国内风能产业界认为未来一段时期中国风电装备产业将重新洗牌。洗牌的结果是中国市场最终只能容纳3家至5家本土整机企业，市场竞争将异常惨烈。国外风电机组巨头，特别是已经进入中国市场的将成为中国本土风电装备企业最主要的竞争对手。

到2008年，全球范围内国外风电机组整机制造企业已经超过4l家。这41家企业中，进入2008年全球前10位的企业是世界风能装备产业最重要的竞争者群体。2008年全球10大风电机组制造企业、母公司所在国家、所占全球市场份额如表1所示：

从上述全球十大风机制造商中的8家国外品牌企业来看，位居第4的Enercon公司尚未在中国开展业务；位居第6的Siemens公司于2009年3月在中国上海开设分公司并建立生产厂，但2010年才能投产：位居第8的Acciona公司已经与中国航天万源集团共同组建了合资公司，其他5家国外品牌企业――Vestas、Gamesa，GEWind、Nordex、Suzlon均先后进入中国市场，且已开始与本土风电机制造企业争夺国内市场分额。

金融危机爆发以来，新能源产业受到了前所未有的重视。风能由于在新能源中产业化程度最高、与常规能源相比最具有竞争力而尤其受到重视。国外风电装备巨头为了寻找新的增长空间、实现持续增长的目标，争夺中国市场将成为他们的长期战略。因此，具有强大竞争能力的国外风电装备巨头将是中国风电装备市场本土风电装备企业最有力的竞争者。其中，已经进入中国市场并占据一定市场份额的国外风机企业是中国本土风机制造企业的直接竞争者，有竞争实力但尚未进入国内市场或尚未投产的国外风机制造企业是潜在竞争者。

2.4　中国风能产业国外竞争者识别结果

通过对中国风电装备市场三个发展时期以及全球风电装备市场发展态势的综合研究判断，可以从产业竞争情报视角识别出中国风电装备市场的主要国外竞争者。Vestas、Gamesa、GEWind、Nordex、Suzlon 5家企业是2006年～2008年间中国风电装备市场外资产品中无可争议的主角，也是全球风电装备市场的领跑型企业，这5家企业分别来自丹麦、西班牙、美国、德国、印度5个全球风能产业最领先的国家。因此，从产业竞争情报角度看，这5家企业是中国本土风电装备整机企业群体未来一段时期内最主要的直接竞争对手，需要高度重视并深入研究。

Siemens和Acciona公司已经进入中国，前者尚未形成批量生产能力，后者与中国本土企业建立了合资公司，是长期合资还是成为独资公司加入国外竞争者阵营存在变数，属于主要潜在国外竞争者。Enercon公司目前没有进入中国，但该公司的实力不可小觑，是需要持续监测未来动向的潜在国外竞争者。

3　结语

归纳起来，本文以中国风能产业为例展示了产业竞争情报中的国外竞争者识别方法。以该产业在中国本土市场发展演变的全过程为主线，基于时间维度，从过去、现在和将来三个阶段研究国外竞争者，并从该产业全球发展态势的视角研究主要竞争者，主要依据企业的总体实力与所占市场份额，通过历史分析、态势分析和综合评判等，识别出国外主要竞争者，为后续的竞争者分析等工作提供了依据。

竞争者分析范文第9篇

关键词：竞争力 竞争 整合系统

竞争最初是一个生态学术语，指在一个群落中生活在一起的同种或异种生物因为资源不足以满足所有生物的需要时而对同种资源的争夺。

“竞争”是“竞”、“争”二字的合成词。最早在《庄子•齐物论》中就有“有竞有争”的记载。郭象注曰：“并逐曰竞，对辩曰争。”可见，在古汉语中，竞和争原本是两个单音节词，两个词含义相近，但也有区别：“竞”重在“动手”，“争”重在“动口”。后来，随着历史的演进，“竞”和“争”才逐渐变成一个词。西方“竞争”一词最早出现在古希腊时期亚里士多德《政治学》一书中，并把“竞争”和“垄断”作为一对范畴，“垄断”是由于没有人“去向他竞争”，他还提出了“优胜劣汰的规律”。

社会经济生活中处处可见竞争的身影：动物界有“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”，植物间有“水份之争、阳光之争、养份之争”；学术有百家争鸣，体育有金牌之梦，政府有选举之战，市场有顾客之争。

前面从竞争的普遍意义上作了说明，下面探讨竞争的经济学含义，一些学者从不同的角度对竞争下了定义。概括起来主要有两类，一类是把竞争定义为一种争胜、争夺、甚至搏击的行为，例如，张金昌认为：“竞争是两个或两个以上主体为了某一目标或利益而进行的争夺或较量。”而《新帕尔格雷夫经济学辞典》中竞争一词被定义为“一种发生在个人(团体、或国家)间的争胜行为，只要有两个或两个以上的不同利益团体在为某种大家都达不到的目标而奋斗，就会有竞争”。另一类则把竞争定义为一个过程。例如，胡大立认为，“竞争是在市场组织方面的相互独立的市场生产者，为了获得有利的产销条件或投资领域而相互争夺、各竞其能的过程。”笔者认为，竞争是一种行为，但也不完全是一种行为就能概括其内涵的，所以，把竞争定义为一种过程是更为恰当的，即竞争是两个或两个以上的竞争主体（个人或组织）为了共同所需的竞争对象（目标或利益）而展开的争夺较量过程。

竞争的成立要件

按照法律规定成立的法律行为所必不可少的事实要素就是法律行为的成立要件，只有当行为人的某一表意行为符合特定法律行为的成立要件时，其行为才能构成特定的法律行为。虽然经济竞争行为没有法律行为的要求那么严格，但是也应该有它的成立要件，这一点在竞争理论的研究者中已达成共识，但目前争论的是竞争成立要件的内容应该包括哪些。一种观点认为，一个竞争行为成立最起码应该具备三个要件：利益独立的竞争主体，即竞争者是谁；竞争对象，即竞争什么；竞争结果，即利益和对象最后如何在竞争者中间分配。另一种观点认为，竞争行为成立必须满足三个条件：共需性，即竞争者必须有共同的需求；稀缺性，由于资源的稀缺导致不能满足所有人的相同需求；必须存在“机会均等、自由选择、优胜劣汰”的机制。

笔者认为，如果竞争主体不能自由地进行独立的意思表示，那么这样的竞争是不真实的；如果竞争的失败者没有惩罚，竞争的优胜者没有激励，竞争也就失去了它存在的最根本理由。如果没有共同的需求，即竞争对象，竞争者也就没有了行动的动力。上述两种观点都从不同角度分析了竞争行为的成立要件，但都不准确、不全面，第一类观点忽略了竞争优胜劣汰的激励机制，而第二类观点又忽略了竞争主体。因此，本文认为，竞争行为成立的要件应该包括六个方面的内容：利益独立的竞争者；共同需求的竞争对象；满足共同需求的资源是稀缺的； “优胜劣汰”的竞争机制；自由选择、具体明确的竞争领域；竞争战略。下面分别详细说明。

竞争者是指参与竞争的主体。任何行为都必须有行为主体，竞争只能在竞争者之间进行，竞争的发起、竞争战略的选择、竞争的胜负都取决于竞争者的主观判断和参与竞争的能力。竞争主体的不同就构成不同层次的竞争：竞争主体为企业的是企业竞争，主体是城市的就是城市竞争，主体是国家则是国家竞争。值得一提的是，竞争者必须是一个能够独立决策、有一定竞争实力、可以自由选择的理性的决策者。

存在共同需求的竞争对象。竞争对象包含两层含义：竞争者参与竞争之初设定的竞争目标；竞争结束时所实现的竞争结果。竞争目标与竞争结果的差距就是竞争成功与否的判断标准。有研究者认为，竞争载体才是竞争的对象，如产品、价格质量等，但本文认为，这些都只是竞争行为的物质载体，或者说是竞争的手段。竞争目标是指竞争者在竞争之初期望实现的竞争结果，它是诱发竞争动机的外部条件，是竞争活动的出发点，而竞争结果就是竞争行为阶段性结束后竞争者所获得的利益，包括物质和精神两个方面，这是竞争的归宿。竞争目标是竞争的航标，竞争者在竞争行为之初就预先设定一个明确的目标，并以此来指导和调节自己的竞争行为，从而使竞争结果达到或接近竞争目标。

满足共同需求的稀缺资源。这一点应该是不言而喻的，试想，如果竞争双方所需的资源是极大丰富的，任欲而取，如空气般，这样是不可能产生竞争动力的。

“机会均等、自由选择、优胜劣汰”的竞争机制。只有公平竞争的环境，才能使竞争的作用得到充分的发挥。而要确保竞争公平，首先，竞争主体面对市场的“机会均等”。其次，必须有共同遵守的竞争规则，包括法律、条例、章程、约定等。这是公平竞争的前提和基础。当然，规则必须是公开、公平、公正的，唯有如此才有可能实现竞争公平。最后，必须建立“优胜劣汰”的竞争机制，这是竞争的根本，也是其魅力之所在，如果不能奖优罚劣，竞争也就没有了存在的意义，而且这样的竞争本身就是不公平的。

具体明确的竞争领域。竞争领域就如同是竞争者展开较量的舞台，它决定了竞争活动展开的空间和范围。竞争领域之所以是竞争行为成立的要件，原因在于只有进入同一竞争领域里的竞争者，才有发生竞争行为的可能性。即使竞争者主观上愿意参加竞争，客观上也有竞争实力，但是，由于地域限制、政策限制等导致他们无法进入相应的竞争领域，只有他们从竞争场外进入竞争场内，才能成为真正的竞争者。

竞争战略。对于理性的个体或组织来说，都应该有一个战略，没有战略的组织就如同无舵之船，只会在原地打转。竞争者要在竞争中取胜，一定要有恰当的竞争战略。只要竞争战略适当，竞争主体就有可能获得长期持续有效的竞争优势，从而为占领市场制高点打下坚实的基础。

构成竞争的六个要件中，竞争者是竞争战略的制订者，以获得最大利益作为竞争目标。竞争目标源于竞争者的需求，是竞争者参与竞争的驱动力。通过内外环境的分析，竞争者可以选择有利于自身的竞争领域和竞争对手，以竞争对象为载体，通过实施和执行恰当的竞争战略来达成预期的竞争结果。竞争战略则是竞争者为实现竞争目标运用的手段和工具，是竞争的表现形式。六个要件中，竞争者是竞争的核心，没有竞争者，竞争目标、竞争战略、竞争机制和竞争领域都没有意义。六个要件相互依存、相互制约，共同构成一个完整的竞争行为。

竞争力的含义

不同的学者从各自的角度提出了他们对竞争力的看法，多个角度、观点迥异的竞争力定义的同时存在本身也就表明了竞争力研究的普遍性以及它的复杂性。

弗伊尔(R. Feurer)和查哈巴格(K. Chaharbaghi)认为，竞争力是一个相对的而不是绝对的概念，它取决于股东和消费者的价值及财务实力，因为后者不仅决定了竞争主体在竞争环境中的行动和响应能力，而且也决定了其人力和技术执行必须的战略变革的潜力。

巴克利等(P. J. Buckley, et al)认为，竞争力既包括实现目标的效率，也包括选择正确目标的效能，因此，竞争力包括竞争目标和实现这些目标的措施。

竞争力顾问集团(Competitiveness Advisory Group, Ciampi Group)认为，竞争力包括生产率、效率和盈利能力等因素在内，改善竞争力是提高人们生活水平和社会福利的有力措施。随后该集团又将竞争力简化为提高生活水平、提供就业机会和消除贫困的基本措施。

这些只是一些代表性的看法，我们可以看出很难给竞争力一个标准的定义。只有从竞争力的更基础概念――竞争入手，才有可能定义竞争力这个概念。本文认为，竞争力是竞争主体与其竞争对手相比较，在竞争过程中表现出来的实现竞争目标的能力。

竞争与竞争力的整合

图1是竞争与竞争力整合系统图，从图中可以看出，竞争主体的竞争能力主要表现在三个方面：竞争主体自身的素质，包括资源聚集力、价值创造力和可持续发展力；选择恰当竞争领域的竞争定位力，因为一个组织或个体的定位就决定了其参与竞争的舞台，由此也就决定了竞争主体参与竞争所面临的竞争环境，而竞争环境又必然会影响竞争主体竞争能力的发挥，进而影响竞争优势的塑造和维持；竞争战略的分析、制定、执行能力。竞争力在整个竞争过程中就转换为比较优势、竞争优势或二者的结合。竞争中的优势决定一个竞争行为的结果。竞争力是竞争结果的解释变量，而竞争结果是竞争力的显示性指标。前一次竞争的结果会通过影响竞争主体的能力而在客观上对下一次的竞争产生作用，即图1中粗实线所示；竞争结果与竞争目标的一致性也会影响竞争主体对自身及其所处竞争环境的认识和判断，从而在主观上影响竞争主体下一轮竞争行为的产生，如图1中虚线所示；这样周而复始、循环往复就形成了一个动态的持续竞争系统。

竞争成立的六个要件也都分别整合在图1中了：利益独立的竞争主体、共同需求且稀缺的竞争对象、优胜劣汰的竞争机制决定竞争行为的产生；竞争主体的要素聚集力、价值创造力和可持续发展力决定竞争过程中比较优势和竞争优势的塑造和维持；竞争定位力决定竞争领域，从而决定竞争环境和竞争能力的发挥；竞争战略的分析、制定和执行又会影响各种竞争能力向竞争优势的转化效率；竞争结果与竞争目标的一致性从主客观两个方面影响下一轮竞争行为的产生。这样，竞争与竞争力就实现了系统整合，奠定了整体审视竞争力的理论框架。

参考文献：

1.梅益总编.不列颠百科全书(第14卷)[M].北京: 中国大百科全书出版社, 1999

2.亚里士多德.政治学[M].北京: 商务印书馆, 1965

竞争者分析范文第10篇

【关键词】波特五力模型；MSLC-EP项目

一、报告引言

波特五力模型因其结构化和逻辑性的特征，已成为产业分析的经典工具，成为行业竞争力分析的基本工具，因此，本文也运用该模型对MSLC-EP项目做竞争力的考察和研究探索。

二、波特五力模型概述

“波特五力模型”又称“波特竞争力模型”，是迈克尔.波特（MichaelE.Porter）于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。模型的“五力”分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者所表现的竞争能力。该模型的基本观点为：一个产业所处的竞争环境，不仅仅是同处于一个产业内生产相同或者相似产品的企业之间的竞争， 客户、供应商、替代产品和潜在的进入者均为该产业的“竞争对手”，并且依具体情况会或多或少地显露出其重要性。这种广义的竞争被称为“拓展竞争”，这五种作用力共同决定产业竞争的强度及产业利润率。

（一）买方能力

买方能力就是上面概述中的购买者的议价能力，当拥有很多的供应商选择的时候，买方处于优势地位，此时，买方能力比较高；反之亦然。当然，如果具有竞争性的产品或者服务，买方能力就会比抑制，但当今社会，没有任何一种项目产品或者服务具有永远的竞争性，换句话说，买方只要把握市场上的各种产品或者服务的竞争优势，就能占据主动地位。

（二）卖方能力

卖方能力就是概述中的供应商的议价能力，当购买者可选择的购买渠道少的时候，供应者能力高，卖方处于优势地位；反之亦然。对于卖方来说，如果能发掘自己竞争优势，就能占据主动地位，一些无形的竞争力比如专利或者商标的价值等等。

（三）替代品或者服务的威胁

替代品或者服务的威胁是指如果可选择的替代产品或服务很少，则替代产品或者服务的威胁就地，并且这对供应者是有利的。

（四）新进入行业者的威胁

新进入行业者的威胁情况基本是由行业进入壁垒来影响的，所谓行业进入壁垒是指特定的行业内客户期望的公司产品或者服务所应具有的特色。如果对买方来讲，希望先入者设置的进入壁垒不能太高，否则将要处于被动地位；相反，如果是卖方，则希望自己建立的壁垒越高越好，这样就能减少竞争者，让买方能力发挥极致。

（五）现有竞争者的竞争

波特五力模型的最后一个“力”是现有竞争者的竞争，当某行业的现有竞争者的竞争非常激烈是，该行业的吸引力就非常低，因为，竞争激烈就意味着可能有太多的竞争者，行业的准入门槛不高，买方力量将是主导。

（六）波特通用三个战略

波特五力模型分析之后，最终归结为三个方面可以击败对手，分别是成本领先战略，差异化战略和集中化战略。成本领先战略即以比任何竞争对手能做到的更低的价格提供同质或者更优的产品或者服务；差异化战略是用提供的产品或者服务在市场中被顾客感知是独一无二的；而集中化作为一种战略，经常是指三个方面，一是提品或者服务与一个特殊的细分市场或者购买群体，而是提供的产品或者服务聚焦与一个产业链的一部分，三是提供的产品或者服务与一个特定的区域市场。

从图3上看，总体上来说，当面临一个狭窄的市场的时候，用集中化的战略比较有利，而当面临的市场比较广阔的时候，根据自身的情况，如果能将成本控制的比行业内其他竞争者更低，采用成本领先战略就比较有效，而当内部能有独一无二的服务或者产品的情况下，差别化战略则更胜一筹。

三、基于波特五力模型的MSLC-EP项目竞争力的详细分析

（一）波特五力模型对MSLC-EP项目分析

首先，对整个项目实施过程来说，MSLC-EP项目本身应该是处于优势地位，即买方的能力占优，而卖方能力被抑制；换个角度来讲，假如以EP项目的产品来说，比较难把握是处于买方能力占优还是买方能力占优。因此，在得出买方能力和买方能力不是竞争力主要体现的时候，加强对其它三个方面进行详细分析。

对目前的市场调查和对未来市场的预估，替代产品或者服务的威胁基本可以排除，因为无论从产品设计的原理理论出发，还是从产品的实际技术支持出发，基本可以排除短期之内有替代品的出现，因此，着重分析剩余的两个因素。从另外一个方面来说，也意味着不会有新技术原理的新进入行业者的威胁，但这不意味着没有新进入行业者的威胁，他可以使现在有技术而新进入的竞争者。

现有的竞争者之间的竞争比较激烈，正如在引言中提到的，有很多的技术可以实现EP项目，因此就有很多的竞争者可以来实施这个项目，众多的现有竞争者之间的竞争就是非常激烈的，因为EP项目是一个小众的市场，总的市场份额是一定的，因此必须重新对市场进行细分。

以上分别分析了波特五力对整个MSLC-EP项目的竞争力的影响，结论比较明显，最大的竞争力来自于现有行业者的竞争。

（二）波特三战略对MSLC-EP项目的分析

基于波特五力模型对整个项目的竞争力评估，战略的制定也比较清晰了。因为市场份额的限制，用成本领先的战略看似可行，但成本的控制其实是整个项目的最难点，因此需次要考虑；集中化战略在公司不太现实，因为公司对市场未来的走向没有足够的控制力，而且对未来政策的预估更不可靠；唯一的剩下的第三个战略，即差异化战略是最为合理的选择。因为市场份额一定，因此只有占领能控制的被细分过的市场的同时，对未来市场重新规划，重新细分，找到新的市场并占领，才能立于不败之地，而对新市场的探索，最为有力的支持，莫过于产品的差异化，“独一无二”是整个项目未来成功的必然选择。

四、结论