精益运营范文

精益运营范文第1篇

中国CFO年会系由《首席财务官》杂志社主办，已成功举办四届，共有近600余位国内外企业CFO、政界要员、学界权威和国内外主流媒体出席年会，已成为业界最受关注的中国高端财务领袖盛会。本届年会，100余位来自众多企业的高管、专家学者齐聚一堂，共同探讨时下热点话题。本刊特别将此次论坛上的精彩观点进行汇总，以飨更多未能亲临现场的CFO们。

转型机遇下的财务管理升级上海汽车集团CFO谷峰

经历了金融危机的洗礼，面对日益复杂的国际经济环境和生产要素成本的不断上升，越来越多的中国企业已经意识到，过去那种依靠低成本、低技术、低附加值的发展方式已不再适合现代市场经济，企业必须主动转换发展思路、转变增长方式，尽快实现转型升级。

在这样一个转型背景下，财务管理也面临升级问题。西方近代财务管理发展经历了三个阶段：筹资管理与财务核算为主的阶段、成本管理与财务监督为主的阶段、投资管理与财务决策为主的阶段。我国的财务管理也可以分为三个发展阶段：以会计核算为主的阶段、以预算管理为重点的阶段、投融资管理地位日益突出的阶段。

从中西方财务管理发展的历程可以看到，财务管理要与经济发展、经济体制变革相适应，要与企业发展阶段及其特点相适应。在当前我国经济发展模式转型和以内涵式发展替代外延式增长、注重创新、注重发展质量和效率提升的企业转型过程中，财务管理要适应转型的需要，做出相应的升级调整。

1、加强财务战略管理，为企业战略决策服务。

财务战略管理是要求企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划财务战略管理运用战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少三年，一般为五年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。

2、强化投融资管理。

企业转型必然面临资源的重新调配问题，财务的资源调配主要手段是投融资，对于内生性转型，需要通过投资提升企业自身的核心竞争能力；对于外生性转型，需要研究应该投向哪个新的产业或领域。因此要深入分析相关的国内外经济环境、政策环境、产业竞争格局，以便做出合适的投融资决策。特别是在我国宏观经济转型的大背景下，一定要顺应国家转变经济发展方式的战略要求，将资金投向具有长期发展空间的领域。

3、利用财务手段引导企业转型。

当前我国企业在转型过程中很重要的一项工作就是加强创新。在推进企业自主创新方面，财务管理应通过薪酬制度改革、盈利分配、股权激励、税收筹划、考核评价等手段，充分运用国家对科技创新、发展新兴产业的扶持政策，推进企业加大研发投入，鼓励发明创造和工艺改革，改善产品性能质量，促进企业节能降耗，提高资源利用效率和市场竞争力，从而使企业实现在产品、产业和科学管理上的转型。

4、做好内部控制，强化风险控制。

企业转型过程也是个充满风险的过程，因为它是战略性和长期性的，这种风险往往大于企业正常运营中的风险水平。因此通过加强内部控制来控制风险，对于确保企业转型的顺利实施至关重要。更为重要的是，要将转型的决策纳入制度体系，而不能依赖于人为决定，并切实加强内部监督，防止各种风险的发生，为企业转型保驾护航。

最后财务管理的升级给财务管理人员既带来了挑战也带来了机遇，财务人员参与到企业决策层的机会越来越多，财务从后台走到前台的机会也越来越多。

精益思想下的财务信息化新浪潮诺亚舟咨询SVP郝宇晓

调研结果显示，尽管大多数企业认为自己已经实现了全面预算管理，但是实际状况不容乐观。现对地产和零售两个行业为例剖析全面预算管理的必要性。

地产行业

于项目；开发周期长，风险和不确定性更大；仅靠年度计划、预算不能有效解决战略落地、业务发展、筹融资等问题；资金投入规模大。此外紧缩的宏观经济形势也要求地产业必须把快速发展、商机把握与安全运营结合起来通盘考虑。

当然仅有年度预算是不够的。针对当下的情形，房地产企业必须建立包括长期预算、年度预算和月度滚动在内的全面预算体系。长期预算应与战略规划和资本性投资相结合；年度预算则重点体现公司的业务计划和年度目标；月度滚动预算是预算执行过程的重要管理手段，能够使管理层明晰公司预算执行的进度与效果。

国内很多公司并没有实现滚动预测。在很多全球化的企业里面，我们并不把定点的滚动当成一个唯一的措施，而是采取定产滚动的方式，将长期规划的目标与年度计划的目标有效联动，一方调整，另一方揭示差异，当差异率超出5%以后启动联调。年度预算可以每月进行滚动、长期规划可以每季度滚动、项目预算实时滚动。

对地产公司来讲还有一些很重要的考量，比如说需要情景模拟的方式，直观展示经营成果，为决策提供有效支撑。

零售行业

由于零售行业利润非常薄，所以做预算是一项非常重要的工作。应该说零售业做预算需要关注的点非常多，包括开店、采购、配送、营运、工程、职能部门支撑各个环节。

对零售业来讲，开店是一个非常重要的工作，开店的首要原则是选址，这是因为选址直接影响未来的收入。从业务运营角度来讲，不同的产品产生不同的现金流和客流，因此零售业品类的结构管理非常重要。另外就是盈利，既要关心每平方米的产出，也要关心各项关键业务参数和整体毛利率的贡献。

通常来讲，零售业9月份开始预算编辑是常态，这意味着今年还没有完整的数字就将要对未来做预测。此外在不停的开店过程当中，由于固有的生命周期，所以到形成完整且持续的现金流需要很长的过程。

由此可以看到，零售行业的管理难度非常大，预算管理是战略落地、业绩管理的核心手段。完整的预算管理周期包括：根据战略规划，公司各级管理层向下级单位下达分解后的业务目标，各级单位根据目标制定工作计划；根据下达的目标及详细的工作计划，预测所需的资源，编制及审核、下达年度预算；根据年度和滚动预算对公司实际运营发生的业务活动及费用进行控制，保证目标落实；客观、准确、及时地反映公司的运营业务活动及消耗的资源，分析实际与预算的差异，并汇报管理层；根据预算的KPI，对实际的执行情况进行考核，并与责任人的薪酬挂勾。

资本运营与财务精益管理BIVISION咨询创始人丘创

所谓从精益生产到精益管理，就是将精益生产蕴含的精益思维运用于企业的所有管理活动：以最小的资源（时间、人、财、物）的投入，创造尽可能多的价值，敏捷响应市场变化，为客户及时提供满足其需求的新产品和服务。

向下延伸一下，到资本运营决策与财务管理的关系，也就是从企业宗旨、战略方针，战略管理的过程来看，一个战略管理的过程就是战略管理的三部曲，即战略分析，战略选择和战略实施。战略分析和战略选择的过程是企业价值发现的过程，无论是新投资一个研发的项目还是并购一个企业，或者是投资某一个生产线，其实在选择之前，就是一个价值发现的过程。

此外战略实施过程也是价值实现和增长的过程。从资本运决营策来讲是基于企业长青的财务预测模型，属于战略财务范围。当战略选择错误的时候，如果效益越高，错误的方向越远。

当前很多企业正在做的财务精益管理是战略实施层面的精益管理，典型的包括财务共享服务中心、网上报销、集中财务核算、集中项目成本核算、资金管理及其系统的应用等。这些工作更多的是解决财务和会计流程的优化，岗位责任的科学划分问题。

应该说，资本运营决策是财务精益管理在战略分析和选择等更高级管理阶段的应用，是基于对市场客户的现实和未来长期需求的预测之上，对企业研发、采购、生产、销售、投资、融资活动中长期资源投入和消耗的事前预测、计划和事前控制，并与主流的企业价值和股东价值评价模型相结合，提供不同的战略情境假设下企业各类长期决策所影响的最终企业和股东价值的判断。

如果做到全面精益管理，首先要覆盖完整的战略管理和经营管理过程，支持企业的各项管理活动。全面财务精益管理的“四层次”实现方式包括：第一层次，科学分工，财务和会计管理流程的优化；第二个层次，目标管理和绩效管理；第三个层次，资本运营和战略财务决策；第四个层次，支持企业创新实践。

那么这四层级全面财务精益管理跟信息系统怎么匹配？首先流程优化，包括财务核算、资金管理、成本；其次绩效管理，包括合并报表、全面预算、平衡计分卡；第三是战略财务，包括战略情报采集、战略财务和报表分析；第四个层次是支持创新，包括创新产品成本分析/价值构成分析，创新研发效率的计量和报告，产品盈利能力分析。

主持人朱晓云：面对种种的变化和挑战机遇，财务转型势在必行，实际上CFO的角色也发生了很大变化，逐渐从后台走向前台，逐渐进入决策中心。作为CFO来讲，如何与CEO共同合作？如何来推动财务转型，让企业更加具有竞争力？在团队建设方面，如何才能打造财务人才的多样性？

欧绍业：过CEO，也干过CFO，其实我挺享受干CFO的。因为工作做第二把手比第一把手好。我们这个行业有很多的名称，有人叫我们CFO，有人叫财务总监，有很多的叫法。但是我们要作为一名合格的CFO，除了负责自己的专业领域，还要为公司定下整体市场的营销方案。这就需要我们作为一个CFO，除了是专才之外，还要有很多的通才，比如说对行业的认识以及对市场的认识。但是必须强调的是，团队的领袖只有一个，那就是CEO，所以作为CFO我们要知道，我们永远是二把手，最后的决定还是要交给我们的CEO。但是在我们的专业领域里面，我们也应该给他提出我们的意见。

汪润怡：在企业中，财务一定是被信赖的。可信赖包含两个意义，第一是你是正直的人，第二，是有能力的人。接下来我们所处的这个位置，怎么跟企业其他的团队一起来做好这个业务，这是我们的使命，不可退居二线。

一个人肯定能独闯天下，但必须依赖整个团队。我们的财务梯队中不仅仅有财务出身的，也有研发的，他会告诉我产品亮点、行业发展的倾向。此外还有销售出身的员工，是对工厂运营非常熟悉的员工。由于我们这样一个梯队非常多方位，才让财务能够渗透到企业的各个角落，才保证了信息是客观的，方案是合理的。在这种情况下，我们用财务趋导，跟其他的业务人员密切合作，达成一致的态势，从而领导整个业务的发展。这样的一个趋势是水到渠成的，没有人认为我们是越俎代庖，当然这中间也不乏艺术的沟通。

陆琦：我们公司2011年被收购了，收购之后发生了一个非常大的转型。这个转型就包括整个管理层的重组，新文化的渗入。财务方面也有整个财务架构的重组，在亚太区、欧洲区和美洲区的财务团队都被打乱，重新分割，还有会计政策的变更。

对新公司文化不适应是一个很大的问题，主要从三个方面来解决这个问题。第一是学习；第二员工和管理层之间双向开诚布公的讨论和沟通；第三加大对员工的关心和感情上的投入，尤其是从员工抱怨的地方入手，进行及时的解决。到目前为止，我们已经经历了一年半左右的时间，我相信随着从不习惯到习惯，从不作为到作为，慢慢的新的文化会变成员工的血液，虽然还需要时间，但是我相信最终是会取得成功的。

邵骏：虽然对绝大多数公司的财务部门来讲，财务人员大部分还是财务背景出身的。财务人员的多样性，这是一个趋势。例如因为我们财务人员的工作对象应该涉及到整个价值链，包括工程、技术、生产过程管理、销售营销等等，所以说本身具有一个多样性。作为财务人员，要跟整个价值链的每一个部门合作，又要提供一定的支持和管理，这就需要具备各种知识。

消费升级预期下的财务战略卡夫食品中国区CFO黄瑞龙

在快速消费品领域，唯一要做的战略，就是要确保能够赢得足够多的客户。事实上在快速消费品领域，只要专注于赢得消费者就已经足够了。原因非常简单：消费者就是上帝。

中国消费者的消费趋势正在发生很显著的变化，包括越来越多的人从农村走向城市，对消费品的质量要求越来越高，对食品的安全性要求也越来越高等等。在这种趋势下，中国快速消费品领域的公司和企业，要平衡好多方的因素。第一项就是战略；第二，在中国应该要专注什么；第三，怎样找到合适的人才，并确保他们能够执行战略。

什么是升级战略？以吉列剃须刀为例。吉列公司的产品分类有一般产品，有适应于大多人群的产品，有中端产品，有高端产品。但是后来吉列公司就采取了的升级的战略，他们主推中档产品，中档产品的价格一个就相当于低价产品的10个，如果大多数的消费者都在升级的话，对于公司整体的利润能够带来非常大的影响。现在我们中国的消费者可能绝大多数还在使用第一个层次的产品，但是几年之后，很快大多数人都会非常喜欢高档的产品，如果随着所有的消费者的消费升级的话，吉列公司的利润肯定会获得很大的增长，他的毛利，包括他的市场占有率。我们可以看到大多数的公司都在试图使用这种升级战略。

那么公司如何逐渐的增长销售。中国是非常复杂的一个市场，东部、北部、西部市场完全不一样，消费习惯和消费层次也不一样。所以一定要非常专注，而且要用正确的战略进入不同市场。一个非常好的例子就是康师傅，他们直接就在农村使用一些经销商，使用当地本土的经销商来他们的产品，取得了一个非常好的效果。此外如何更好的管理我们的客户关系，在不同的渠道也要采取不同的战略。

还有另外一个非常重要的内容，就是要确保如何管理好我们的库存和仓储、包装、品牌的宣传，整个的品牌管理等等。如果能够把这五点做好，销售增长就毫无疑问了，而且我们的销售也会逐渐、持续的上升，然后我们的管理也会逐渐的保持一个非常稳定的状态。

最后，如何提高我们资产的效率。管理好现金流，缩短我们的预付款，或者是应付款的付款期，同时要管理好库存，更好的为消费者服务。一旦做好这三点，我们有会形成一个企业发展的良性循环，也能够保持公司利润以及业务健康的成长。

一个典型的案例，四年前卡夫食品在中国的一个成功案例。在2006年的时候，营业额是1.3亿美金，当时在中国属于亏损状态。当时卡夫食品采取的商业模式比较复杂，有很多的生产线，很多的产品，很多的品牌，后来我们公司采取了专注战略之后，通过精简之后得以快速发展，现在卡夫食品已经成为中国快速消费品领域增长最快的公司之一。现在奥利奥饼干已经成为中国饼干领域最知名的一个品牌，占有中国最大的市场份额。

特邀主持：致同会计师事务所审计合伙人吴伟贤

对话嘉宾：春秋集团CFO刘浩然、红星美凯龙资金管理总监陈颖、杉杉控股CFO冯扬

主持人吴伟贤：我们现在面临“两多两难”的局面，两多就是中小企业多，民间资本多，两难是融资难，投资更难。我在转型整个的过程当中，战略起着非常关键的作用。在业务战略方面最大的挑战是什么？在战略转型的整个过程当中，会优先考虑哪些？伴随业务方面的战略布局跟未来的走向，财务如何与其相辅相成，怎样配合业务的发展？

陈颖：2009年和2010年，红星美凯龙进入快速发展期。伴随去年银根收紧，市场开始趋紧，我们也开始朝稳健型发展。在快速发展时期，发展团队四处找项目，迅速签订意向框架协议，后期财务被迫跟进，包括资金、投资决策财务都被动跟进，而且会导致有些项目很难做下去。现在我们放慢脚步，从最初开始就参与到谈判，现场考察，投资过程中也会进一步跟进，从而使得项目进行得更好更顺。

因为不断的拿项目，其实还是会有一些预期和实际不一致。所以我们正在加强对业务的支持，通过一些数据、一些报表做一些总结，让业务部门提高其业务能力。今年年初，我们在常州开计划会的时候，就把跨部门的分享作为今年的工作重点，希望财务部门融入到业务部门去，帮助他们更好的提升业务。

冯扬：目前杉杉企业是一个多元化的企业集团。杉杉一直是在改变，中间经历了多次转型。至于未来的战略怎么调整，总体说是三个要素：有所为有所不为、顺乎自然、学会合作。

财务怎么服务于经营？从财务管理者的角度，我想有分有合。这么大的一个产业集团，横跨东西南北，合的地方就是说，在资金管理、会计核算等方面能统一的尽量统一；分的地方就是说，突出管理会计的作用，针对不同的企业，就涉及到不同的一个管理方式，所以我们也正在探索形成一套会计管理的体系，实行不同的利润中心和成本中心。

刘浩然：春秋航空最早是从旅游起家的，后发展到航空，作为第一家中国的低成本航空企业，我们过去七年做得非常成功。但这其中的转型过程是很艰难的。在过去两三年，公司一直思考春秋航空如何做大做强。最终厘清两个方向：第一开通更多的国际化航线，第二希望在未来的一段时间内上市。

因为我们是一家廉价航空公司，所以公司希望每年的单位成本都能够降低。在低成本航空发展里面，我们鼓励把资金放大，快速把单位成本用规模效应降下来，这样使得旅游产品得益于我们低成本航空的低票价，所以在做一般性的组合业务里面，我们采取这个战略。

特邀主持：《首席财务官》杂志社出版人兼总编辑田茂永

对话嘉宾：东亚银行中国常务副行长孙敏杰、南洋商业银行财务副总经理卢杰生、昱辉阳光CFO王程

主持人田茂永：一个货币的国际化，第一就是要被广泛的持有，第二就是被广泛的使用，第三就是储备。现在人民币开始出现了双向波动，极大的干扰了持有，当然对使用还没有造成影响。央行去年开始就在努力扩展人民币的使用范畴。那么作为金融机构，银行在资本层面，能对企业产生哪些帮助？用三个角度来看人民币的海外走向，首先流动性非常不够。所以从所谓的收益性与安全性来讲，至少对国外的本地居民和企业使用的话基本上被排除在外，因为流动性不够，谈不上安全，所以用这种观点再来看现有很多国内的一些产品，再反过来看人民币国际化对中国企业带来的挑战和机遇？

孙敏杰：我个人认为，作为CFO如果现在不了解人民币国际化，不是不专业的问题，而是不称职的问题。虽然人民币现在升值是有波动，有不确定因素，但机会还在。作为一个事业部要敏感，不能一条线看而是要两条线看，以后外保内贷也有可能，因为汇率、利率其实永远会比本业做的好。

对于CFO应该是这样的排序：流动性、安全性、收益性。作为CFO，要协助CEO做的第一件事情是流动性。如何在金融危机当中过冬，我建议CFO应该在形势非常好的时候，去把负债结构做好，调到与短期跟中期的负债相匹配，或者跟资产相匹配，这样才能防患于未然。

卢杰生：中国国际开放市场基本上很多都是对香港开放。很多CFO都有境外的经验，资金相对比上海便宜。那么作为一个CFO，怎样利用汇率空间赢得利润空间是一个思考的方向。现在CFO除了财务战略和企业战略相比之外，还有一个关键点就是支撑公司向前发展。香港所有的汇率都是波动的，但国内长期以来受制于宏观经济调控。所以在2007年金融海啸的时候，跟很多企业的CFO沟通，他们表示并不担心，因为出了问题还有国家，但是现在随着人民币国际化，我相信这个变化很快就会来到。所以怎么管好流动性和安全性是一个很重要的话题，在座的CFO需要仔细思考怎么利用人民币和基金的管理，从而为企业带来利润。

王程：作为一个企业CFO，不能太冒险，也不能太凭自身的主观判断去做一些对外面的预测，不能因为一个人的判断，就把公司带到一个很危险的境地。

精益运营范文第2篇

【关键词】火电厂管理精益管理运营管理精益生产管理

中图分类号：TM6 文献标识码：A 文章编号：

一．引言

精益管理是建立在精益生产之上的，实现精益管理的目的是提高顾客满意度、提高质量、降低生产成本、加快生产流程速度、改善投入资本的运作，实现股东价值最大化。火电厂导入精益化运营管理是适应市场变化，推进精益化管理能提高行业竞争能力，减少浪费，降低生产成本，实现更多的生产收益。

二.火电厂精益化运营管理的推进模型。

火电厂推进精益化运营管理模式，实现全面的精益变革管理，需要推进流动管理、质量管理、设备管理、服务管理、研发创新管理，以此来改善生产过程，实现对项目改善、日常改善和支持改善，将精益改善价值观和改善行为转换为消除浪费的具体措施。精益运营管理需要同时兼顾低投入、低消耗的“精”要求和最大产出的“益”。

三.火电厂精益运营管理措施。

1.流程分析。

火电厂中核心的流程包括：燃料采购、发电生产和电力营销。燃料采购环节中主要是需要加强对燃料供应商的管理，在供应关系中建立平等互利的平台，增强供需双方在持续价值创造的能力。发电生产是火电厂最重要的生产环节，同时也是精益管理的主要部分，其主要任务是保证生产安全，采取以节能减排降低耗能的经济调度为中心，优化生产运行管理；采取以维修为主导，可靠性状态的设备管理；采取以安全生产为中心的生产安全管理。电力营销的精益化运营管理主要是针对客户关系管理，通过加强管理，提高客户满意度。

2.优化生产管理。

火电厂的精益生产管理，其基础是生产的PDCA管理。由于电力生产是一个不要不断重复的生产过程，对于传统采用以计划为中心的管理模式也适合电力生产的需要。火电厂的PDCA管理需要实现以下内容：

（1）理顺生产中各项工作内容之间的输入和输出、事件因果关系。

（2）根据年度、月份、星期、天数以及随机的工作内容，列出工作清单。

（3）根据各项工作内容，进行分类整理，并将各类工作规划到计划中。

（4）对各个部门的工作计划执行情况进行检查分析，分析研究后，总结评价报告，将部门生产效益和部门主管责任绩效进行挂钩。

火电厂是能源消耗大户，实施精益管理需要查清能源消耗，挖掘节能措施的潜力，实现节能技术改造，创造节约生产。为实现火电厂的能源节约，需要做到水平衡、电平衡、热量平衡、燃料平衡，通过实现能量平衡，达到能源节约的目标，减少生产成本。燃料管理控制中，在采购时要坚决杜绝劣质媒入厂，根据采购计划和供应商评价，筛选优质供应商，提供保质保量的媒资源。在发电运行控制中，要优化流程，在接卸后，同步完成掺配和储存，并做好入炉准备。进行流程优化时，要坚决杜绝漏洞，要以提高效率为核心进行调整。

3.优化设备和技术的监督管理。

设备的精益化管理是要通过技术监督和设备可靠性指导管理，对发电机组和辅助机组的运行状态、检测修理提供可靠性依据。通过健全发电设备的技术管理台帐、加强各类生产报表的分类统计，根据设备的运行状况，建立生产运行统计报表，对设备的技术性能和变化规律以及运行经济指标变化原因进行分析，并掌握设备在设计和运行上存在的缺陷，将运行操作中存在的问题列出，提出相对应的改进措施。

设备的维修管理要结合火电厂的内部运行状况和设备类型、操作人员专业素质以及设备的先进程度、设备拥有的技术含量等综合因素进行考量，并制定专项设备维修策略。根据不同设备的运行状况和维修决策，将设备维修成本、维修有效性、维修可行性等内容作为辅助考虑的内容。设备优化维修策略需要对周期性发生故障的进行定期检修计划；对设备故障和故障后果进行分析，针对设备在设计原因造成的性能不足，提出改进性检测方法；依靠先进的在线、离线工具进行状态的检测，根据最大化利用设备的原则，提升故障检测力度，实现设备剩余寿命内的经济运行。

火电厂的的汽水系统中有锅炉、凝汽器、管道、水泵、汽轮机的设备，而在燃烧系中具有磨媒机、碎媒机、给媒机、皮带输送机、粗细分离器、除尘装置、脱硫装置等；而在发电系统中，发电机、高压断路器、主（备用）励磁机、升压站、发电转子等。发电机组设备众多，包含三大主机和多种重要辅机，建立维修策略时，涉及内容较为广泛，但需要建立以可靠性为中心的维修，即建立基础保养、常规保养、定期检查、发现异常根据紧急事件处理程序处理、设置判断决策和维修决策。

为保障设备拥有良好的技术状态，保持设备良好性能，要保持设备传动系统的、操作系统的灵敏、油路的通畅、电气系统的完整，同时要保持设备内外的清洁，减少设备的缺失和通过节能措施，减少能量消耗。提高设备保养和维护方案，能有效降低故障率，减少机组在停运时的损失，同时能减少维修费用，这对顺利完成电量任务、保证提供清洁稳定的能源、降低火电厂运营成本、防止和减少生产事故的发生，实现火电厂经营管理的目标。

4.火电厂安全管理。

火电厂的安全管理是实现火电厂正常经营的基础，同时也是精益化运营管理的核心内容。

火电厂的安全管理需要建立以行政第一责任人为中心的各级安全生产体制，将安全生产的宣传教育落实在生产教育宣传中，利用一切可利用的资源，将安全意识和安全措施灌输和传达给电厂从业人员。加强火电厂生产安全管理主要是要提高内部管理水平，在建立健全安全管理制度的基础上，设置多项紧急处理预案和安全管理制度；对火电厂的生产、运行进行安全风险评价，做好预防管理控制；在春、冬季节开展安全年度检查，设置安全生产月，做好安全措施和反事故的措施；建立危险品的专项管理制度，做好厂区内的防火、防电、防雷、防静电的检查，建立消防设施的监督管理，定期组织消防安全培训和消防演练，完善消防监督制度。火电厂要建立员工的安全培训制度，每周进行安全学习，对招聘用工做好岗前培训和安全考核、紧急处理、事故急救等内容的培训，根据培训内容设置考核项目，对考核不达标的人员不安排在风险较高的岗位。做好安全事故案例的分析，做好机组安全检查和日常安全监督，根据可视化要求，健全企业安全文化。

5.积极开展精益培训。

精益化运营管理是新管理方法在火电厂中的应用，精益化管理需要全员的参与，这也需要全员都具有精益化意识和专业的管理知识、技能。火电厂要组织对管理人员或员工开展精益管理培训，树立员工的精益管理思想，提高管理人员精益管理的能力和水平。

四．结束语。

火电厂引入精益化经营管理能创造更多的经济价值，通过对流程进行优化，对生产经营中实现节能减排，减少资源浪费，结合精益化管理优点，建立生产优化、设备和生产优化、设置合理的设备维修策略，提高设备运行的安全，降低生产成本，达到收益预期。

参考文献

[1] 杨武全 论火电厂精益化运营管理 [期刊论文] 《电源技术与应用》2012年9期

[2] 刘军 精益管理在火电厂的应用 [期刊论文] 《中国高新技术企业》2010年24期

[3] 严剑文 徐智华 通过精细化管理提高火电厂综合效益 [期刊论文] 《江西电力职业技术学院学报》2012年2期

[4] 刘楚贤 火电厂建设工程精细化管理探讨 [期刊论文] 《管理观察》2011年10期

精益运营范文第3篇

关键词：服装零售业；精益运营模式；库存管理；物流配送

一、我国服装零业的现状

随着经济迅速发展，服装零售业的竞争越来越激烈，如何在竞争中压力成本，增加利润就成为在所面临的一个重大问题。传统的运营模式都要求服装零售商保持较大的库存，这就使得服装零售商要有较为富裕的仓储面积和充裕的资金，增大了运营成本，在销售情况较好的情况下，容易出现断码；如果销售业绩差，就导致在季末是急于出货，折扣低，压力了利润。同时现在服装零售业又面临着电商的较大冲击，经济危机导致的需求疲软，气候变化频繁，人力资源和房租成本增加等问题。

二、精益运营模式的优势

在这种压力下，服装零售业急于寻找一种能够降低运营成本，增加利润的运营方式。在这种情况下精益运营模式给我国的服装零售业新的理念。服装零售业精益运营模式的优势：（1）降低仓储面积，节约仓储成本。精益运营模式的订货更加灵活，根据市场变化，零售商每天少量订货，通过及时补货，来保持号码齐全，节约了仓储成本。（2）及时清货促销，保持较高的折扣，增加利润。精益运营模式使得零售商手头保持较少的货物，当市场出现变化是能够根据市场情况及时作出促销决定，能够保持较高的折扣，不至于出现亏本出货的情况，减少了折扣损失，保持了较高的利润。（3）按店订货，从源头上改善了零售店的货品结构，使得货品能够更好的满足不同店铺消费者的需求。（4）要货补货调剂运营。按照销一补一的运营模式自动补货，仓库将零售店每天的销售清单转化为补货清单，及时开展补货操作，实现了终端需求拉动式销售。使得产品经理能够把精力集中到产品管理上，店长集中经理于销售，能够促进专业专管。

三、精益运营模式分析

服装零售业精益运营模式贯穿于服装销售的每一个环节。传统销售模式强调给店铺制定目标促进销售，由公司统一管理订货、铺货、促销，店铺只负责销售和执行。精益销售模式强调根据各店铺的实际情况灵活配置货品，店长参与订货、铺货、促销各个环节，确保库存快速消化。

服装零售业的精益运营模式是从订货开始就根据各店情况进行订货，同时铺最少量的货，由后台根据店铺的销售情况进行补货，在季末由店长和公司共同制定促销方案，店铺负责执行。

这种模式解决了传统销售模式存在的弊端，相对于传统销售模式来说从源头上改变了货品结构，能够满足各个店铺不同消费者的需求；降低了店铺仓储面积，增加了营业面积，减少了断码几率；对促销时机，促销策略更加灵活，不一定要到季末才开始促销，减少了折扣损失，增加了利润等优点。

四、精益运行模式下的库存管理及物流配送

服装零售业精益运营模式中使得店铺控制了仓库面积，用最少量的货而得到最大的利润。在这种情况下，良好的仓库管理和及时的物流配送就显的尤为重要。这就需要企业采区先进的管理方法，降低成本，从供应链的整体出发，切实做好销售预测、信息系统、物流配送这三个方面。

1.销售预测与“牛鞭效应”

长久以来我国的服装零售业的分销模式都是“生产商-品牌商-商-零售商”。这种模式下预测信息掺杂了各利益相关方的博弈，并不能真实反映消费者意愿，与实际需求存在着不小的差距。商倾向于订购较多的商品以备断货；品牌商为满足商的需求储备较多的 ；生产商为应付品牌上的需求和生产环节的诸多风险，在扩大生产，最终在各个环节都形成库存压力。供应链把这种现象叫做“牛鞭效应”。为了避免这种情况的出现就要求品牌商的销售部门必须提前调研，同时参考设计师对市场的敏锐触觉来把握市场，引导消费者购买，从市场源头上避免预测信息失真，造成库存压力。

2.销售终端信息要准确及时的返回仓储中心

服装零售业的库存压力大部分是由于信息从最终客户通过零售商向品牌商、生产商传递的过程中无法实现及时、准确共享，造成需求信息不对称，要改变此种现状这就要求店铺和仓储中心做到信息准确、及时共享。

采用先进的信息管理系统可以帮助零售商信息系统整合，实现对仓储供应的有效管理，避免货物积压，根据各店铺的销售情况及时的做出促销决定，切实提高利润。

网络技术使信息分享变得实时、可靠且费用低廉。通过销售终端系统、射频识别系统、条码扫描系统和自动识别的应用，及时的将销售信息反馈回仓储中心。仓储中心根据各个店铺的销售量，分析判断各种产品在不同店铺的销售情况，快速做出响应，后续安排。

3.对物流配送系统的管理

服装零售业精益运营模式下，店铺基础库存减少，这就要求服装零售商要有及时有效的物流配送系统，能够做到根据店铺销售情况及时的补货、调剂货物。VMI卖方库存管理模式，是一种高级供应链管理模式，在这种模式下门店可以零库存，通过配送中心、终端信息化管理，实现销售终端“零库存”的情况下“卖一补一”。能够切实提高配送效率，将各店铺需要的货物及时送达。

服装零售业在精益运营模式下，货品按照销售情况快速流转，避免了人为因素的影响。强调产品管理，以快速的物流系统和信息系统支撑。为服装零售企业提供了一条新的思路，其也将是解决我国服装零售企业面临的困境的一条有效办法。

参考文献：

[1]师华，聂胜海，戴鸿.中国服装企业存在问题的分析与探讨[J].机械管理开发，2008（23）.

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精益运营范文第4篇

摘要经济全球化的迅速发展导致着世界各国的企业都进行着不同程度的竞争，而麦哲伦的全球航海旅程又使各个国家的交流变得十分紧密，在全球一体化的世界环境下，各国之间的贸易往来就显得十分重要。海洋运输业作为港口企业的重要组成部分，在现代运输业上发挥着它的重要作用，面对不断变化的社会市场环境，如何运用现代化的技术手段，提高港口企业在社会运营成本上的竞争力，使港口的装卸空间市场的到扩大，更好的适应这个不断变化的港口市场环境是现阶段我国港口企业加强在成本运营管理上的核心内容。以下本文就从现代港口企业的运营成本在管理上的局限性入手，利用创新的发展性思维加强其在对港口企业上精益求精的管理思想，对在加强我国港口企业运营成本管理上的一些问题进行谈论研究，并提出合理化的建议。

关键词精益思想港口企业成本管理

近些年由于我国加入世界贸易组织，在世界经济、文化实现全球一体化的变化环境中，我国的沿海港口在这种贸易环境中也在迅速的发展，港口企业作为现代海洋运输业中的重要组成部分已经随着这种全球一体化的变化发展进程在现代物流业中在发挥着它的巨大作用，而它所起到的重要作用也日渐明显。在2006年的8月，为了更好的发挥港口企业的作用，顺应这种瞬息万变的社会市场环境，国务院对《全国沿海港口布局规划》进行了研究探讨，在进行一系列的探讨中将其进行了通过，《全国沿海港口布局规划》在国务院的通过进一步的推动了我国港口企业在顺应可持续发展战略的重要意义，这样港口企业就可以利用现代化的科学技术手段在扩大港口企业的装卸空间的前提下推进港口企业的精益运营模式的成本管理，使其在港口企业的行业竞争中更好的发挥它的竞争优势。

一、港口企业精益思想的具体内涵

“精益思想”主要是来源于企业在生产中的精益，其思想是在20世纪90年代的中期由欧美的一些管理学者以丰田汽车公司在进行生产运营组织方式的基础上所总结出来的。“精益思想”是一种全新的现代企业管理、经营运营理念，其在技术、方法和工具的集成上都具有现代化思想的科学体系。在精益思想的具体含义中，其“精”是表示在生产上要做到产品的精良、精美和精确，其“益”是表示在企业的运营中药具有良好利益和效益等，“精益思想”的核心理念是要在生产中具有整体优化的观点对企业的整体价值流要进行深入的分析，在企业资源的合理配置上能充分的运用企业现有的生产要素，在这个过程中尽可能的对企业的非增值作业和增值作业进行确定，在企业进行科学设计确定的基础上加强对管理流程的操作，尽可能的减少以至消除存在的部分非增值作业，最大化的降低企业在生产中对资源的浪费，达到以最少资源投入获得最多的经济效益的能力，增强企业在现代市场需求上的应变能力，提高创新精神[1]。

二、港口企业在现行成本管理上的局限

我国的港口企业在对成本运营的管理上主要是建立在其生产和利用的基础上的，这些港口企业按照生产成本所能达到的最优化要求对生产进行有组织、有科学的生产预测、生产决策、生产计划、生产控制、生产分析和生产考核等系统的生产科学管理，这种系统的生产管理决策是港口企业以及各行企业在生产管理运营中的一个重要部分。在现代港口企业的成本运算中，其成本主要是由港口的收入减去港口的运算来计算的，收入的多少就决定着成本上的花销，在企业的成本运算中如果收入作为固定常量出现收入下降的情况时，为了保证企业的利润就必须降低对成本的开销。通过这种传统的运营模式和精益运营模式对比，会发现传统港口企业在对生产成本的管理上还存在着很大的局限性。

1.观念依旧落后，成本运算管理不够精细

一般来说，港口企业都是根据其在经营中的不同业务特点来对企业的收入和成本等项目来进行划分的。就拿港口企业在堆存收入和堆存成本、装卸收入和装卸成本来说，港口企业在对货物的装卸收入和装卸成本上，会计在进行核算时会把所有的与装卸成本、装卸支出有关的项目进行统一的整理，对相关的项目进行一个系统的分类，但是不要对核算的结果进行明晰的划分，会计在核算时这样做的好处就十分的简单和方便，其不足就是，不能很好的知道一种货种或者某一批次的货物在装卸上产生的单位成本[2]。产生这种现象的原因就是对企业的某种货物在保本价格上不够了解，在这种激烈的港口企业竞争中会直接导致企业无法确定对货主的装卸费进行优惠。

2.港口企业在企业的责任成本上比较薄弱

港口企业在对企业的业绩进行核算时都是以货物的吞吐量做为指标来衡量的，在这个过程中往往就会忽视对成本指标的列入，港口企业通常情况下都是以现行的成本控制对企业进行整体的划分来成立专门的成本责任中心，这个中心的采购部门在很多情况下都不会进行相应的询价程序，这样就会导致采购的成本扩大，加大仓库的库存压力，这种想象的产生往往都是没有进行统一的调度流程，而是想当然的根据港口的现场进行随时的安排，这样就导致港口企业在运用中无法实现对成本的预控。

3.港口企业在成本管理的视角上十分狭窄

港口企业在传统的成本管理上往往只局限在某个单个的港口企业，这样就忽视了对上下游客户的价值提升。这种对上游供应商、进出口商和贸易公司以及部分商不够重视的现象就无法实现对上、下游企业进行全方位、全过程的价值链成本管理，而对港口企业实现“精益思想”的成本管理下，港口企业在进行商业活动中就无法片面的追求自己的单赢，港口企业只有通过接触各种类型的客户才能在不断的运输行业中的到长远的发展。

4.港口企业缺乏相关的、全面的成本管理信息

传统的港口企业成本管理模式已经不能有效地日常港口的业务运作进行实施，这种不全面的成本管理模式就容易导致管理者作出不全面的管理决策，同样在某种程度上夜增加了港口在成本信息管理上的费用。

三、港口企业在精益思想下对成本管理上的建议

1.树立港口企业在精益成本管理上意识

港口企业在对企业的成本管理上进行创新的目的就是为了使企业在成本费用的实施上实现最小化，在利润的收入上实现最大化，这样就能提高企业员工的待遇同时实现企业的再生产[3]。精益运营模式下的成本管理就是要通过企业中的全体员工的自觉性来实施的。企业的成本管理不仅仅是会计部门的事情，同时也涉及到企业中的每个环节。总之，增强港口企业的成本管理意识就要企业内部中的每个成员来共同执行，对运输装载过程中的每个环节都严格的执行，这样的话就可以有效的节约成本，真正的达到“节流”的目的。

2.加强港口企业在成本管理流程上的再造能力

精益运营范文第5篇

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精益运营范文第6篇

【关键词】 精益思想;港口企业;成本管理

近年来,我国沿海港口发展迅速,作为海洋运输业重要组成部分的港口企业,伴随着全球经济一体化进程的发展,其在现代物流业中所起的关键性作用日渐明显。2006年8月,国务院审议通过了《全国沿海港口布局规划》,这对于指导港口资源开发利用,推动港口建设协调可持续发展具有重要的意义。港口企业面对瞬息万变的市场环境,其长期生存和发展的关键在于如何利用技术手段,推进成本精益管理,提升营运成本竞争力,扩大港口装卸市场空间,构建行业竞争优势。

一、精益思想的内涵

“精益思想”源于精益生产,是欧美管理学者在20世纪90年代中期以日本丰田汽车公司生产组织方式为基础总结提出的。它是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在精益思想中,“精”表示精良、精确、精美,“益”表示利益、效益等,其核心是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素,深入分析企业整个价值流,确定增值作业和非增值作业,科学设计确定管理流程,减少消除非增值作业,降低资源浪费,以最少资源(人力、物力、财力等)投入,达到增强企业市场需求的应变能力,获得更高的经济效益。

二、港口企业现行成本管理的局限

港口成本管理是以港口企业信息的产生和利用为基础,按照成本最优化的要求有组织地进行预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系列的科学管理活动,是企业管理中的一个重要组成部分。港口企业精益成本管理的成本=港口收入-港口利润。从公式中可以看出,收入决定成本,如果收入固定作为常量或收入下降,为了确保利润必须降低成本。与精益运营模式相比,传统的港口企业成本管理还存在很大局限性。

(一)观念落后,成本管理过于粗糙

一般而言,港口企业根据不同的业务特点划分收入、成本等项目。比如装卸收入与装卸成本、堆存收入与堆存成本等。就装卸收入与装卸成本而言,在会计核算上将所有与装卸有关的成本、支出项目列入装卸成本科目,统一归集、统一结转,不设明晰核算。这样做的好处是,在核算上简单方便。存在的不足是,无法知道某一货种甚至某一批次货物装卸的单位成本,在港口企业竞争日益激烈的情况下,这将直接导致港口企业对货主的装卸费进行优惠的金额难以确定。换句话,就是对某一货种货物的保本价格不了解。

(二)港口企业责任成本薄弱

港口企业主要以货物吞吐量为指标来衡量企业的业绩,忽视了成本这一重要指标,并且现行成本控制以企业为整体划分成本责任中心,表现在物资采购没有相应程序询价而导致采购成本增加、装卸队材(燃)料领用审批控制不严造成二级仓库库存积压、调度室安排工艺没有统一流程,而是根据现场情况进行随时安排,使作业不能实现成本预控等。

(三)港口企业成本管理视角狭窄

传统成本管理方法只局限单个港口企业,忽视了上下游客户价值的提升。对于燃油、零部件供应和修理等上游供应商和贸易公司、进出口商、商等下游客户重视不够,没有实现对上、下游整个价值链的全过程、全方位的成本管理,而在精益成本管理思想下,企业的商业活动不能只追求自己的单赢,而是要追求“双赢”、“多赢”、“共赢”。通过客户的持久合作谋求港口企业的长远发展。因此在精益成本管理中充分考虑客户价值已经成为现代企业的必然选择。

(四)成本管理信息缺乏相关性、及时性和全面性

传统成本管理系统不能有效地衡量和改善企业日常港口业务运作以及支持港口业务实现预期的成本目标,容易误导管理者作出错误的管理决策,与其他管理系统也缺乏集成,导致“信息孤岛”,增加了成本信息管理费用。

三、精益思想下港口企业成本管理的建议

(一)树立全员精益成本管理意识

港口企业成本管理的目的是使企业的成本费用最小化,实现利润最大化,进而提高员工的待遇并用于企业的扩大再生产。精益成本管理要通过全体员工的自觉性及监督和被监督职能来实现,成本管理不单是会计核算部门的事情,它涉及到企业的各个环节。也就是每一个成本直接耗费的过程及其关联过程,这就需要对成本费用发生进行全面、全员、全过程的控制。成本管理的本质是人员的管理,因为费用发生的每一个内容都是由相关的人员来控制和管理的。装卸过程中的误卸、时间延误,装车过程的车辆不足、检查,库场作业的临时分配仓库、修理等,所有相关价值链条上成本管理与每个人息息相关。总之,通过增强企业成本管理意识,有效地降低成本,可以达到“节流”的目的,进而实现港口企业利润的最大化。

(二)成本管理流程再造,按照作业成本法,划分责任中心。

港口企业的基本活动可以分为采购、组货、生产调度、装卸、仓储、物流增值服务等;辅助活动可以包括计划、财务、人事、技术和拓展等环节,将每一项活动分解为单独的价值作业,再进行各个作业的成本与效益分析,尝试每个作业相关成本的降低途径。如,一个完整的装卸过程就是一个作业接着一个作业形成的作业链。某港口企业杂货码头在确定作业中心时,按照作业是否同质的原则,把装卸作业单位分为:门吊队、吊机队、汽拖队、铲车队和装卸队五个作业中心,在成本核算上五个作业中心就是五个责任中心,考核各责任中心的成本业绩。如成本降低额等,各责任中心的作业周期、是否按时交货、顾客的满意度和单位时间作业率等。如此进行业绩计量的最终目标是在按时交货的基础上,提供低成本、高质量的产品和服务。

(三)精益港口企业物流成本管理

港口是远洋运输的起点和终点。世界贸易90%以上是通过海运方式实现的。所以物流成本在港口企业成本中占有较高比重,主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和港口业务费。在保证客户价值需求的情况下,追求物流成本最小,这是精益物流成本管理的根本目标。精益物流成本可以通过精益物流来完成,精益物流要求以客户需求为中心,从客户的立场来确定什么创造价值,什么不创造价值,并对价值链中的每一环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在,且根据不间断、不迂回、不等待的原则制定创造价值流的行动方案。一旦发现有造成浪费的环节就及时消除,努力追求完美。

(四)精细服务成本管理

港口企业的装卸业务具有服务性质,它提供的服务是将货物按照一定的操作流程在空间上移位,每种货物分类及其操作过程就是港口企业的最终产品。因此可以把分货类、分操作过程作为其服务成本核算对象,在获得了分货类、分操作过程的总工时和工艺流程的固定“派工比例”后,就可以把总工时分配给各个作业中心,汇总各作业中心的作业量。

(五)推进港口企业信息化管理进程

对于精益企业来讲,一个好的成本管理系统的衡量标准是该系统能够在整个企业价值链中对涉及的所有费用进行较精确的估算。根据历史成本数据作出合理的预算,并很好地对成本进行实时监控,能够为企业战略成本管理提供高质量的成本信息。同时很好地与业绩衡量系统结合,为港口企业经营管理的持续改善提供精确及时的信息。目前,港口企业已经拥有相当水平的信息化基础。如供应链管理、客户关系管理和电子商务等技术,在相当程度上实现了企业信息集成与运作优化。但这些系统没有与成本管理系统有效衔接,使得成本管理系统不能为企业战略管理决策和生产作业流程改进提供高度相关、精确和及时的成本信息。因此,港口企业必须同时运用集成管理理论和信息技术把组织的核心决策、支持性决策和成本管理系统有机地结合起来,从而实现由传统成本管理模式向精益成本管理模式转变。

总之,精益运营模式下的港口企业成本管理是一种新的成本管理理念,它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式,为现代成本管理开创了崭新的思维空间,只有更新观念、开拓视野、不断创新,港口企业成本管理才能控制在最佳水平上,企业在激烈的市场竞争中才能立于不败之地。

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精益运营范文第7篇

这样做的目的就是要从市场开始、从后往前地把企业的每一步关键操作都连接起来，从而能及时地响应包括需求、客户偏好、竞争环境或者内部困难的变化。拉动式体系持续不断地反馈和调整也促进了企业快速学习、消除浪费或者错误，以及最低限度的渐进式创新。

推动系统与拉动体系

推动系统与拉动体系的区别不仅仅与制造和产品开发相关，在更高的抽象层次上这条法则反映了经理人该如何思考将来和掌控现在。我们只要仔细想想就能发现：推动系统或者拉动体系的内涵几乎在企业的每一项活动中都有所体现：从决策制定到研发、制造、供应链管理、市场营销、销售和服务等等。

世界上有两种截然不同的人：一种是坚信（或者希望）这个世界是可以被完全预测的“理性的策划人”，他们喜欢构思详细的计划，并且努力地去实现：即使现实与计划不太符合，他们还是一如以往地坚持。而另一种是“渐进的创新者”和“试验者”，他们不断地努力从原型产品和现有产品的顾客，或者推销人员身上获取反馈信息，并且密切聆听市场需求，然后找出调整现有的工作和计划的方法。采取该行为的组织和经理不喜欢做出详细而精确的计划，他们更倾向于享受至少是渐进式的学习、适应及创新的过程。

在大批量生产中，当产品的市场需求基本可以预测且产品种类非常有限时：例如，福特的T型汽车在20世纪初时的极端情形，这种情况下企业普遍使用推式管理。到了20世纪20年代，当通用汽车推出了更多汽车款式时，福特的这种生产方法就开始土崩瓦解。如果我们把眼光放到20世纪70年代，就会发现当时的企业都在学习如何利用引进的MRP（物料需求计划）系统来实现推式规划的自动化。这些软件程序在20世纪60年代和70年代的早期版本都需要企业提前制定详细的生产计划和物料清单，一旦计划实施，软件就缺乏了适应现实变化的柔性。而与推动式系统背道而驰的丰田的手工拉动式体系在20世纪40年代企业开始电子计算机使用之前就诞生了。经理人利用这种生产方法可以随时调整产品产量，必要时每天也能在短时间内调整产品结构。丰田主要的过程创新就是把每一件产成品变成对生产体系的反馈信号，进而获取生产另一件产品的原材料、部件和劳动力。拉动式体系和推动式系统本质的区别就在于：推动式系统利用计划进度来“强行推动”原材料和部件的采购，不管市场对产品的需求如何，都会依次地推动生产体系来制造更大量的产品；拉动式体系则能够迅速地暴露出制造的缺陷，或者对不必要的零件和产成品的过量生产问题，但不能暴露产品的设计错误或构造缺陷，除非这些缺点能够让工人很明显地发现，或者会导致装配的困难。

在产品开发方面，与推式系统的大批量生产相类似的是传统的“瀑布式”开发方式，美国国家航空和宇宙航行局和IBM在20世纪60年代最早应用了这种方式来管理大型项目。瀑布式的开发过程始于设计者或分析人员对客户要求的收集，然后分析人员创立一个详细的开发计划，接着分别是组件构建、组件测试、后期的组件集成，以及基于需求文件中对产品或者系统的功能要求的系统测试。瀑布式开发代表的是一种连续的开发过程，并没有明确地规定项目成员要返回到前一个阶段，重新开发或者重新设计实验。事实上几乎所有的软件开发项目最终都不免要修改设计并重新测试。诸如汽车的大部分其他产品，也几乎不可能仅仅根据文字性的要求，以及与潜在客户的沟通就能一次性地获得最佳设计。这就是汽车设计师在制造汽车之前都要先设计效果图、建立泥塑模型和进行计算机模拟仿真的原因。计算机模拟仿真对一件复杂产品，或者组件在实体世界中行为的还原程度是有限度的，丰田的工程师对计算机辅助设计和模拟仿真的过度依赖，可能导致了他们对油门踏板的材料问题，以及防抱死刹车系统，在恶劣的道路环境下问题的预测造成了困难。

即使在项目还未完成时，坚持瀑布式开发项目的计划或者限定项目实验和测试的数量也可以推进项目开发。由于开发规范明确了不遵守其规定会导致的错误以及非故意的差错，因此对其严格遵守可以减少产品缺陷并提高产品质量。尤其在难以适应变化的过程中引入了后期产品设计的改变会很容易产生新的次品：例如缺乏持续测试和再测试工具的项目，企业很可能无法在给客户发送产品之前发现这些次品。瀑布式开发的结果可能是开发了无人问津的产品，或者开发了不能满足顾客需求的产品功能。这是由于现实顾客的欲望、早期的需求文件和最终产品之间的分歧通常要在开发周期的结束阶段才能最终水落石出。

敏捷与迭代

为了避免推动式产品开发的缺点，很多企业已经引进了现在被普遍称为“敏捷”方法的“迭代”，或者“渐进式”开发过程。敏捷项目对所构造的产品有相当清晰的目标，比如索尼和JVC制造家用VCR，或者丰田喜一郎制造的第一批汽车，但目标的制定应该依靠反复试验，以及广泛测试的学习而循序渐进。

我们通常看到某些可以创造反馈和调整机会的工序原型，由于项目团队在创造的过程中可以获得更多的投入，如通过把原型或者产品的测试版本推向市场，他们就可能会丢弃或者改变早期设计决策。近几年，总部在加利福利亚洲的IDEO设计公司，已经使得这种原型驱动，或者以实验为导向的设计过程声名大噪，但是现在已经很习以为常了。

事实上很多在各种行业中的企业现在都使用原型设计，以及并行设计、建造并大量测试活动的多种短周期，以提高对用户反馈和市场不确定性的响应能力。在软件行业中，20世纪70年代中期的研究者和管理者就已经谈论到“迭代增强”，一种在不同的项目阶段以及在多阶段、多活动的“并行开发”过程中不断重复的“螺旋式模型”。其中最“极端”的例子就是XP（extreme programming），即“极限编程” 。XP没有详细的技术规范，重点完全放在渐进的代码编写、代码修改和代码测试上。程序员每天都设计很多新一代产品的“构造”，或者像原型的工作版本，然后用“快速试验”测试产品每个新特点或变化的代码。因为由数字指令组成的软件产品，相对于传统的“硬件”产品可以更容易被程序员所修改，因此，这种开发类型特别适合软件企业。

但是，目前航天、汽车、机械设备以及其他很多领域的企业都开始创造产品的虚拟原型，并利用计算机辅助的造型、设计、建造和制造工艺，使得工程师可以与异地的开发团队进行同步开发，以此来设计和测试非软件产品。

但个体和组织有时也会发现推动式管理其实是十分有用。这种情况往往发生在需求为零的市场，以及产品的开发和制造阶段为对象的基础研究中，企业在产品开发和制造阶段就可以准确知道其目标产品，并不愿意对产品的设计和生产计划做出变动。例如，美国国家航空和宇宙航行局在完成了阿波罗项目或航天飞机的研究阶段后，希望他们后续工作体系不要发生太多变化以减少犯错的风险。当然，他们只存在唯一的顾客：美国政府机构。即使在IBM和日立开发类似实时银行系统的大概第十个版本之际，他们就几乎可以很好地进行顺序开发。

当然，上述的情况在发明家推出了“新诞生”的产品或者服务，并且需要把该产品推向市场时也会存在。某些大型的科学项目，例如，核能技术和太空的探险就显然成功地做到了。计算机和普通纸复印机的创新同样是推动式管理的著名案例，20世纪的40年代和50年代后期，企业外聘的猎头顾问团队都认为计算机和复印机这些产品没有大众市场，但其中的两家企业（IBM和现在变成施乐的公司）却没有放弃。然而，即使在这些著名的案例中，研究人员、工程师和管理者都响应了现有市场的需求：诸如海量数据的运算，或简单地大量拷贝文件。毫无疑问，某些技术及其开发者的眼界显然是超前市场的，但也正因如此他们才会失败。同时，每一项取得商业成功的技术最终一定会找到其市场，在某种意义上，就是被消费者对更新更好的功能、更高的可靠性和更低的价格的要求所“拉动”。否则，就会产生俗语中的“寻找市场的工艺技术”，或者“寻找问题的解决办法”。经理人所面对的挑战就是要找出实行推动式管理，以及响应现存拉动力量的时机，并且找到创建拉动方式与市场联系方法。

对客户的快速反应

很重要的是企业继续尽可能地实时响应来自客户、销售人员和服务网络的反馈信息。例如，如果丰田对针对油门踏板、油门控制，或者普瑞斯的制动系统的早期负面报道反应更迅速，2010年就可以避免很多负面新闻。更重要的是这也许就能避免某些意外的死亡事故。可惜恰恰相反，丰田在相继被美国和日本的政府安全官员强行逼迫的情况下，才继续研究汽车问题并重新召回汽车。

与推动式管理相对的拉动式管理的概念非常重要，因此即使其实施需要有高度的柔性。大野耐一20世纪40年代在丰田开始重组生产时，并没有学术著作研究拉动式管理可以创造优势的原因。然而由于丰田并没有过多透露有关自己现阶段的做法，学术界也不可能研究丰田。我们直到1977年才得以一窥丰田的生产体系，那年几个经大野（包括丰田未来的CEO张富士夫）培训的丰田的经理，在国际会议上发表了一篇文章（英文），终于详细地解释了丰田的生产体系。大野1978年出版了一本继续讲述丰田生产体系的书，该书于1988年被翻译成英文。与此同时，20世纪80年代初期，日本一位为丰田提供咨询的会计学教授，门田安弘，开始用英语发表丰田生产体系的内部运作和经济状况的文章。门田安弘1982年还分别用英语和日语出版了《丰田的生产体系》。

学者们直到20世纪80年代才开始深入研究丰田的拉动式体系。运营管理专家从那时起致力于精益生产的，以及某些在确定性系统中模拟不确定性的运作研究者就一直统治着有关拉动式体系的研究。现在产品开发的文献普遍较少使用数学方法，而是在相对大量的样本基础上使用更多案例研究和可靠的实证研究。在这两种类型文献中，研究发现拉动式体系和迭代开发比推动式体系或者是瀑布式开发更加灵活，因为，其目的是要适应变化—通常是意料之外的变化，这些方法能使企业更快速地响应市场或者竞争中的变化。

正如在前言中所提到的，我将会通过两个例子来说明推和拉概念之间的区别： 丰田汽车生产管理中的准时制的演变，以及微软软件产品的迭代或敏捷式开发。丰田的例子更为普通读者所熟知，可能更容易从概念上理解。市场需求的外部驱动的变化（如经销商的订单），以及销售预测触发了制造厂商和供应商的拉动体系；经理在每日或每周基础上调整生产计划和部件交付时间。这个系统能够非常有效地降低库存，并且适应需求的变化—但需要供应商和零部件工厂提供零缺陷的部件，以及装配工人不出任何差错。如果组装过程中出了什么差错，整个生产体系就会瘫痪，通常情况下没有能够替换缺陷零件的库存部件。产品开发的引发因素更多是内部因素—设计师和工程师编译的升级的产品规格。但是一个项目团队也可以根据来自内部使用（有时称为“α测试”）、可用性实验室、焦点小组、过程检验和外部β用户的反馈，对其设计建立原型并经常修改。产品开发不必要遵循最初的构思，从概念到创建产品的要求都依次进行，如果后期信息表明产品需求已经改变，或者某些组件是有缺陷的，那么生产就不一定要遵循基于早期市场预测的制造计划。

准时制与精益生产

日本汽车生产的拉动式体系的故事要追溯到1948年，丰田开始与汽车行业可能最基本的制造原理背道而驰的时候。丰田首先在一个部门中试点，并逐步推广到它所有的生产运作部门和供应商，在经过了15年甚至更久的试行后，丰田决定不再“推动”管理材料和部件，而让最终装配线通过生产体系和供应链来进行“拉动”管理。在丰田的组装操作生产过程图，不会看到这种改变，因为所有的材料和部件实际上是向前移动的。但是丰田通过允许最终装配控制工人，完成每一件产品所需的零件和材料的订购的方式，逆转了生产过程的概念模型和管理方式。没有物品会被向前推动，因为工人都是从后往前地到前一道工序获取他们所需的能“正好”满足生产运作需要的零件或材料。丰田也决定对部件的货盘，或者容器附加上在日语中称为看板的小纸标，看板会在运输途中伴随所有零件，并向机器操作员和供应商发出需要提供零件的时间和数量的信息。由于工人们需要亲自去取所需零件，因此他们都学会了检查错误，以及在发现问题时要停止生产线并改正问题，或者向他们的上司寻求帮助。这种新方法很快就消除了对最后总装处的检查员的大量需求，也避免了大量的重复工作和次品。

零部件的到货批量必然要（生产批量）尽可能小，使得体系正常工作。丰田的目标是要以最少的在途零件库存，使得工人或站点快速地把零件供应到下一站。如果机械对不同元件的准备时间太长，小批量生产就是得不偿失的。随着销售的增加，丰田最终实现了柔性的小批量生产（范围经济！），与大规模制造（规模经济）之间恰到好处的结合。

20世纪40年代和50年代，汽车行业的革命性技术包括：把工艺过程颠倒创建拉动式体系、快速设定柔性的设备及及时发现并修正生产中错误、以最低的半成品库存和成品库存来达到小批量生产及使用数量更少但是受过更多培训的工人。20世纪80年代，这些技术几乎在所有制造行业中都成了全球最佳方法。西方以前认为单一功能部件尽可能大的生产批量、自动化的机械和专业化工人—经济规模的最大化—是对汽车或任何大量生产的产品的最有效生产方式，但是丰田的过程创新改变了这个假定。此外，丰田引发的改变，在很大程度上适应了当时企业的外界环境和日本市场的独特需求。

所有的日本汽车制造商不得不改进传统的批量生产技术，对包括汽车和卡车在内的车辆实现比美国或欧洲在20世纪40年代和50年代时更低的产量和相对更多的款式类型。例如，全日本汽车工业在20世纪50年代只生产大约3万辆汽车—相当于美国一天半的产量！

丰田率先倡导的制造技术，就是后来所谓的“精益”生产。约翰？克拉夫茨克（2010年美国现代汽车的首席执行官），另一个MIT斯隆商学院的毕业生，在1988年创造了这个术语。事实上，丰田已经改变了制造生产力的概念。1948年之前，丰田的工人每天都努力制造尽可能多的零件和汽车成品。一旦管理部门引入拉动式体系和只产生下一站所需的观念，每天生产的很多产品成为不必要的库存即变成“废物”。日产和其他日本汽车制造商在20世纪50年代通过咨询顾问和机床供应商所共享的信息来学习丰田的新做法。出于类似的目的，它们逐步对其生产体系作了类似的修正。但是没有一个能比得上丰田，因为丰田对其过程进行了严格的精简，并且不断培训和再培训部门管理人员、工人和位于丰田周边的联系紧密的供应商。因此，丰田在日本汽车行业中实现了最小经济生产批量、最短的重置时间和最低库存。同时，由于拉动式体系与相关的技术，可以快速识别加工误差并且促进快速的学习周期，丰田也获得了最好的生产质量。此外，丰田还展示了最高的工作效率，以及在很长的一段时期内保持了其他汽车大规模生产厂家中的最高利润。如此卓越的成就使企业的高层、员工、顾客，政府监管机构和行业观察人士实在难以理解，丰田最近在设计质量和安全问题上的过失。但也正因为这卓越的成就，使企业的高层很难当众承认他们产品的瑕疵—最终变成众所周知的缺点。从长远发展来看，解决这一问题无疑让使丰田及其客户获益匪浅。

（本文摘自《耐力制胜 ： 管理战略与创新的六大永恒法则》，科学出版社出版）

链接

大野耐一的灵感来源

具有讽刺意味的是，大野耐一获得的最重要的灵感是来自美国的飞机制造商和超市，而冲印机和其他机械的快速安装时间的重要理念也是来自美国。大野曾在20世纪50年代出访美国，他回忆说在这期间第一次看到美国的使用快速安装技术的丹尼冲压机。大野当时给丰田购买了一些机器。大野指出美国汽车公司的大批量生产，及其在转移之间重置设备的习惯，导致它们改变模具仍需几个小时时间，美国人花费了数个小时来完成做一份只需要几分钟的工作

精益运营范文第8篇

随着中国经济增长减速，传统印刷企业迫切希望融合传统印刷和数码印刷业务，为客户提供一站式服务，加固客户关系纽带。小森作为传统胶印机大厂，迎合用户和市场需求，不断推陈出新，以最接近胶印品质的数码印刷机产品为主导，致力于提供印企精益运营所需的数码解决方案。正是在这样的背景下，Impremia C61/C71数码印刷机应需而生。

图像品质提高一直是小森Impremia系列数码印刷机的不懈追求。为使图像色彩渐变更加平滑、图像层次细节更清晰、字体和线条边缘更锐利，需要设备在图像处理引擎技术、墨粉技术、激光头技术方面三管齐下。Impremia C61/C71新型数码印刷机在这三方面正是精益求精。采用更细腻的低温墨粉（数码碳粉HDE），以保证图像色彩饱和度和低能耗；采用1200dpi×8bit数据处理流程，处理传统胶印（2400dpi×1bit）的两倍信息量，实现高清晰图像质量；Impremia C61/C71运用更先进的图像处理技术[S.E.A.D.IV]，紧密结合图像形成工艺，实现高精度的图像处理，把“高生产率”、“稳定性”与“优良图像质量”高水准地融合在一起，实现了最大程度发挥引擎特征的高清晰图像质量。

数码印刷与传统胶印融合的关键核心是色彩匹配，这需要从四个方面努力。一是保证数码印刷机本身的色彩稳定性，二是要做好数码印刷机本身的色彩管理，三是实现胶印与数码的有效色彩管理，四是要迅速达到传统与数码动态色彩匹配的专业流程。由于数码印刷机受环境温湿度影响色彩会有变化，因而调控数码印刷机的色彩稳定性一直是核心，Impremia C61/C71数码印刷机在这四方面各有绝招。

实时图像稳定性控制：在连续印刷时，Impremia C61/C71能以很短的间隔控制图像稳定性；用IDC（图像密度控制）传感器读取设置在中间转印带上的密度修正色块和网点直径修正色块；通过对两种密度数据进行修正，能在很宽的密度范围内提供稳定的高质量图像。与此同时，Impremia C61/C71还采用了新型自动补给显影方式，在补给碳粉的同时，补给新的载体，对显影剂内的载体进行更新。这一设置可以确保显影剂稳定的状态，使其在使用周期内维持高水准的图像质量。由于四色都采用了这种显影方式，在全彩图像中也实现了稳定的高质量图像，延长了显影剂的使用寿命，可以将用户的停机时间缩短至最低限度。

在承印物上的色彩稳定性控制：通过分光光度计进行色彩曲线校正，使得数码印刷机在承印物上的输出色彩品质达到较好的稳定性。

与传统胶印机的色彩匹配：可选配小森与胶印实现配色的K-ColorSimulator（简称KCS），这是小森公司专门为传统印企量身定做的数码一致性色彩管理软件，可以最大程度上实现数码与胶印的一致性匹配。在充分考虑客户高效运营的基础上，小森KCS在使用上操作简捷，无需安排经验丰富的色彩管理人员就能在企业内部完成色彩管理，能对胶印“现在的色彩”即时打样。

与传统胶印机高速高效匹配：通过与小森分光式色彩控制器PDC（Print Density Control-Spectrophotometer）或i1IO等色彩管理软硬件设备配合，实现快速的胶印机和数码机I C C生成和调整，达到胶印机生产效率和品质的同时提升。

通过小森新的数码印刷机产品和方案运用，客户可以实现传统印刷和数码印刷的混合印刷，实现省时高效增值的目的。

省时：相对传统印刷的每天几十套版，数码印刷一天有数百个单子要完成，而传统印企从数码印刷每天数百订单的高效运转中，可以发现流程精简、财务和业务高效运营、生产灵活化如何有机结合的新途径。通过数码印刷，实现传统印刷客户在数码打样省时省费、印刷加放省费省纸、按需印刷省纸省时，既为客户节约了时间，也降低了传统印企的生产成本，从而能提供更有竞争力的市场价格。

高效：由于数码印刷机助力，传统印厂可以在打样环节更迅捷，短版业务立等可取，帮助印企实现精益化运营，通过成本领先优势来拓展市场。数码印刷业务由于短单多，所以一直致力于效率提升，如大量采用QQ接单降低人工成本、积极云印刷探索规范业务，同时不仅重视生产，更重视服务。Impremia C61/C71就是协助客户高效生产的利器。

增值：印企业务往往倾注于某一印刷细分市场，印企可以通过数码印刷在标签不干胶、服装吊牌、包装等未来增长趋势明显的领域进行业务上的尝试，实现传统印刷和数码印刷的业务融合；在合版印刷、药监码、物联网、质检码等领域进行新的探索，找到更多增值服务的机会；也可以通过数码印刷为客户提供一站式服务，将自身从客户的印刷供应商渐渐提升到信息业务合作伙伴。

在Impremia C60/C70基础上，综合小森全球传统胶印客户的反馈，细节完美是Impremia C61/C71非常注重的。Impremia C61/C71拥有更好的套准精度，对于名片和服装吊牌等要求高精度正背套准的业务，提供了更高的正背套准精度；IC-602打印服务器配有Adobe纯正的APPE2.6（Adobe PDF PrintEngine2.6），无需通过印刷驱动器，就能直接处理PDF数据，可适宜地处理透明图层效果。这些细节的提升使得Impremia C61/C71日趋完美，图文信息既有数码印刷“短版”“快速”“可变”的特色，图文品质也有胶印的类似效果，为传统印企完善的客户一站式服务提供了可靠保障。

精益运营范文第9篇

【关键词】精益生产 平衡计分卡 效益分析

精益生产方式是一套运营管理实践的综合框架，以满足客户需求为目标，不遗余力地消除浪费、提高产品质量，力争拥有一个不做无用功的精干型生产系统。目前，国内外学者大多都是从财务或非财务单一角度对实施精益生产的效益进行剖析的，很少有学者对企业实施精益生产前后的财务及非财务效益进行评价研究。故本文为保障精益生产的持续改进，提出从企业财务、顾客、内部运营、学习成长四维度出发来建立企业实施精益生产前后效益评价体系的想法，从而在具体分析中指出企业实施精益生产过程中的盲点改善方向。

该效益评价指标体系应具有以下意义，一是通过对比分析评价，管理者可以清晰的了解企业实施精益生产过程中存在的问题，积累的经验教训可得到动态反馈，从而做到良性循环，持续改进；二是该效益评价体系在制造业之间推广之后，企业可进行同行业的横向比较。最终，希望能给实施精益生产的企业提供指导和借鉴意义。

一、企业实施精益生产前后效益评价指标体系

从平衡计分卡的财务、顾客、内部运营和学习成长四维度出发对实施精益生产的企业在精益前后的效益进行对比分析评价，我们可以详细了解到企业在精益生产前后的效益具体发生的变化及针对企业在生产运营过程中出现的问题给予建议。因此首先要构建出基于平衡计分卡的企业实施精益生产前后效益评价指标体系，财务维度往往设计定量指标，顾客、内部运营、学习成长为度往往设计定量或定性指标，同时各评价指标构成一个完整的体系，指标之间相互影响、相互联系。

二、企业实施精益生产前后效益评价流程

（一）精益生产前后对比分析及权重的确定

本文旨在评价实施精益生产的企业于精益前后的效益，从平衡计分卡的四维度出发，构建一个全新的适宜从财务及非财务角度来进行效益评价的指标体系。该指标体系本质上是用于对企业实施精益生产前后的财务和经营状况进行评价，即实质上是一个对比分析评价。

具体而言，将企业实施精益生产方式前后若干年看作是两种不同的状态。因此，企业实施精益生产前后点的准确划分则十分关键。本文采用的判断依据是已实施精益生产的上市公司，是否在经审计的年报里明确披露其正在实施精益生产，利用关键词检索，例如精益生产、准时化JIT、全面质量管理等精益名词，准确找出企业首次全面实施精益生产的年份，收集并计算其在精益生产前、后的相关财务及非财务指标，从而进行后续研究。

值得注意的是，精益思想的原则之一是尽善尽美，改善永无止境。而改善有两种途径：一类是在开始阶段由初步迅速安置价值流以及基础精益管理工具的快速导入所得到的突破性改善；另一类是下一步要做的持续进行根本性的、不断的改善。关于权重的确定，结合可供参考的文献，设定企业首次全面实施精益生产的年份与之相邻前一年的定量分析指标所占的权重为50%，其余各年定量分析指标所占权重将剩下的50%等分，这样不仅可以将上述两种改善进行合理的区分，而且突出了精益生产的全面实施对被研究企业定量分析指标的影响作用，为接下来的分析评价奠定了基础。

企业实施精益生产前后两种状态下的四大能力分析所涉及到的定量指标需要与同行业标准值进行对比分析，以便更准确分析评价。同时，在对企业实施精益生产前后的财务效益进行结果分析之时，为排除宏观经济的影响，将企业所在行业在总研究期间各年四大能力分析时所涉及到的所有评价指标的行业平均值按照其实施精益生产的时点与相同口径的计算方法，得出同行业该指标在给定时点的前后变化情况，再结合企业精益生产前后两种状态该指标的具体变化情况综合分析。

（二）企业实施精益生产前后效益分析流程

1.财务效益分析流程。首先对实施精益生产的企业在总研究期间里涉及到的所有定量评价指标按照公式计算出来，之后按照各年所占权重计算，得到企业于精益生产前、后四大能力分析中的所有指标，在进行对比分析时，同时结合企业绩效评价标准值分析，并且考虑宏观经济的影响，做到尽量准确分析评价企业在精益生产前后的财务效益。之后，运用功效系数法对实施精益生产的企业于精益前、后的财务效益进行综合计分评价。由之前进行分析时已得到的指标为基础，再加上在进行综合分析时按同尤ㄖ胤椒计算出来的新的指标值，按照财务综合分析中功效系数法的计分步骤，得出企业于精益生产前、后财务效益总得分。

2.非财务效益分析流程。平衡计分卡的顾客、内部运营及学习成长维度分析是对实施精益生产的企业于精益生产前后的非财务效益分析评价。在这三个维度的分析评价中，根据所设计的指标，会涉及到对定量评价指标或定性评价指标的分析，要同时结合企业各年的年度财务报告，对实施精益生产之前及之后的非财务效益进行综合分析评价。

三、运用灰色预测模型对比分析验证精益生产效益

灰色预测模型是以微分方程来描述系统内部动态过程，并通过对原始数据生成处理而减弱其随机性，即在生成过程中，不是寻求概率统计规律，而是强化对灰色序列间有用信息的利用率，将原序列转化为易建模的新序列，再用典型的曲线拟合建立系统的微分动态模型，最后对依照新序列所建模型作还原生成（递生）处理，即得到原序列的灰色预测模型。

在对实施精益生产的企业于精益生产之前及之后的财务和非财务效益进行对比分析评价之后，运用灰色预测模型对该企业在财务、顾客、内部运营及学习成长维度的某（些）项目进行预测，以企业实施精益生产之前的前三年的该（些）项目为基础数据，得出企业在不改变当前生产运营模式的情况下即不实施精益生产的情况下，企业在剩余研究期间里的该（些）项目情况，再以此来对比分析企业实际实施精益生产之后各年的财务及非财务效益，分析评价变化情况，从而验证企业实施精益生产之后效益变化程度。

四、本文小结

本文主要研究基于平衡计分卡的思想构建企业实施精益生产前后效益评价指标体系。即首先依据平衡计分卡四维度构建指标体系，包括财务效益方面的定量指标及非财务效益方面的定量或定性指标。之后确定实施精益生产企业在总研究期间里各年效益评价指标所占权重，进而得出企业实施精益生产前后效益分析流程。最后再结合灰色预测模型得出预测值，通过实际值与预测值来对比分析验证企业实施精益生产之后效益变化程度。

参考文献

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[4]卢懿.灰色预测模型的研究及其应用[D].浙江：浙江理工大学，2014.

精益运营范文第10篇

关键词 精益成本管理 运用与实践

一、精益成本管理的实践意义

基于精益思想的成本管理方式主要是通过将各方面的因素实施变革，将用户的需求作为企业的首要运营标准，并注重用户不断变化的需求，从而使运营系统尽快适应客户对汽车不断进化的要求。这种管理理念不仅运用于汽车的生产和制造，更应当在市场运营和供销的过程中加入精益成本管理，对资源进行合理配置，从而去除企业中一切繁琐、徒劳的活动，从而使企业经济效益最大化。

（一）正确的识别价值

与传统的企业价值观相比，精益成本管理的思想是从客户的角度对企业进行目标确定。在汽车企业运营过程中，首先就应当对客户的需要进行调查，并对客户的要求加以满足，虽然增加了对客户喜好的调查成本，但是对企业来说可以保证客户至上的思想，建立正确的目标成本，这也是精益成本管理的体现。精益思想所引导的成本管理应当在运营过程中对企业一切繁琐、无用的作业进行抛弃，在企业运营过程中对项目所需要的物力、人力、财力等因素进行预计，确定目标成本，从而起到控制资金的目的，能够制定在市场上更加有竞争力的价格，从而占领更多的市场份额。

（二）价值观的流动

根据精益思想中所包含的基本观点来看，精益成本管理是需要在企业运营活动中坚持流动的原则，形成企业价值流，将企业创造出的企业价值流动起来，注重企业价值的不间断流动，保证企业各项事宜正常运作。对于汽车以租代购行业来说，应当注重客户的体验，保证在企业运营中每个活动和每辆车的流动都应当建立在客户的需求上，避免企业价值的回流和断流。企业运营过程中对每辆车辆的整体市场价值进行预估，从而形成完整的市场成本预测。并且，企业内部条件和外部条件作为成本价值的精益管理之一，在企业中形成一定规模的成本保障系统，在技术、人力、设备上对企业有一定的保护能力，从而避免由于经营风险对企业总体利益造成损害。

（三）设置正确的成本管理目标

在传统的企业成本管理中，企业成本管理的目标就是为企业创造利益，而在精益思想引导下的企业目标应当是将满足客户需求作为创建目标的基础，最终实现为客户创造价值。根据成本管理目标来看，在精益思想中所引导的目标观下，能够更好地贴合市场，增加企业的市场竞争力。而随着现代社会经济建设的不断发展，企业数量也在不断增多，而汽车市场的竞争也在不断地加剧。现代企业的竞争不仅仅是将产品质量和企业服务做好，还是企业整体运营链的较量。而成本管理也是企业竞争中一项重要的手段。根据精益成本管理的思想，在企业的供应链和销售链中对有关事宜中的无用环节根据用户的需要进行精简，从而将成本损耗降低，提高企业效益链，从而提高企业的竞争力。

成本管理的目的都是为了降低企业生产成本，增加企业利润，但是传统成本管理和精简成本管理体系有很大的不同，并且在运营过程中的做法也有明显差异。传统的成本价值观是，售价=利润+成本，售价是通过成本进行决定的，所以想要降低成本，就需要对售价进行提高。但是这样做很容易丧失企业在市场中的竞争力，导致企业得不到用户的青睐。精益成本管理的成本价值观是，成本=售价-利润，成本是由售价决定的，如果想要在固定的售价中保证利润就需要通过一定的方式降低成本，这种价值观可以使企业在市场竞争中取得价格优势，从而提高竞争力。

二、精益成本的应用管理内容

（一）精益采购成本管理

研究表明，汽车行业在成本上有50%的费用大多用在了采购方面，这表明采购成本在企业成本中占到了很大的比重。精益成本管理遵循以客户的需求为主要目标的思想，对采购价值进行一系列系统的评估。根据汽车的生命周期价值链来说，采购价值不能单纯地通过采购价格进行衡量，采购价值是产生价值的所有采购作业的总和，需要从价值流的角度对采购价值进行整体评价。

价值流，是指企业在进行商业运营或生产活动时所产生的与价值相关的活动。在采购过程中，应当将需要进行的采购活动进行规划，如制定和审批详细的采购计划，对订单进行下达与跟踪，产品质量检验，采购人员的绩效考核等。根据采购中所包含的一系列环节，可以通过精益思想对采购成本进行管理，消除采购价值流上可能产生的资源浪费，从而节约企业成本，在保证客户使用质量的同时，降低企业生产成本。

（二）精益质量成本管理

在现代大多数企业中，质量成本的比例占到了总成本的12%～15%，如果企业在质量成本中投入了较多的资金，占到了总成本的大部分比重，就容易导致企业的管理效率较低，这就违背了精益管理的思想。所以，企业需要对质量成本进行精细管理，将客户满意度作为企业质量成本标准，并对企业实施全面动态的客户需求监控，将企业生产活动中各阶段的质量进行严格监控。一方面，实现对质量的精密控制；另一方面，在质量控制的标准下尽可能地降低成本，实现企业的精益质量成本管理。

（三）精益销售成本管理

精益销售成本管理是追求企业的营销资源合理配置，将主要的销售资源应用到客户身上，这种管理思想是符合精益销售成本管理观的。对于精益销售思想来说，精益销售的总体目标是占领有效市场，提高企业的市场占有额，而不是盲目地对市场规模进行追求。精益成本思想对市场份额有质量要求，即在精益成本的思想下，企业应当致力对活动忠诚度高、数量多的价值客户进行服务，从而建立市场上的长期优势，保证企业能够获得持续、长久的发展。

三、结语

一个企业所具有的优势或劣势的显著性，最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和收入有所作为，所以低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。

随着市场竞争的越加激烈，企业的管理理念也应当进行不断发展。运用精益思想对汽车以租代购行业进行成本管理，可以加强成本管理强度，从而降低企业的成本。将企业精益成本管理运用到汽车行业中，可以有效地促进整个行业价值链的转变，将单一的财务价值观转变为企业的整体财务价值观，摒弃传统成本价值观，提高产品的精益管理，从而在成本、销售水平、产品质量、服务质量方面提高企业的市场竞争力，保证企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，占据一席之地。

（作者单位为深圳前海壹车族科技有限公司南京分公司）

参考文献

[1] 单智萍.精益成本管理在仕通公司的应用研究[D].湖南大学，2013.

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[3] 吴泷.精益成本管理模式及其启示[J].西北农林科技大学学报（社会科学版），2004，4（4）：81-85.

[4] 范松林，李国平，吕坚，等.宝钢精益成本管理应用案例研究[J].科研管理，2006，27（2）：89-94.

[5] 马荣贵.精益成本管理在出版社的应用[J].编辑之友，2012（2）：34-36.

[6] 刘广玉.增长管理视角下的中小企业精益成本管理[J].决策与信息（下），2016（9）：189-190.