精细化财务管理范文

时间:2023-03-17 01:20:29

精细化财务管理

精细化财务管理范文第1篇

上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。

之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:

第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。

第二,精益生产强调一个持续改进的过程。

第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。

第四,精益求精的思想。

精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。

在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。

精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。

浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。

他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。

从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。

特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。

二、精细化竞争与精细化财务管理

开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。

实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:

(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争

精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。

(二)强调运用价值链的分析

按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。

鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。

精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。

1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。

2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。

因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。

三、精细化财务管理应注意的问题

实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。

(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节

结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。

(二)实施信息化管理

通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。

(三)实现“三个转变”

精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。

四、结论

精细化财务管理范文第2篇

【论文摘要】 本文通过对企业管理理论与实践的简要回顾,指出企业经营管理中的精细化竞争已成趋势,精细化财务管理是开展精细化竞争的基础。笔者提出了精细化财务管理中应当注意的一些问题。

一、精细化竞争的趋势

上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(jit)。jit是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。jit的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。

之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(lp)是对jit进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:

第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。

第二,精益生产强调一个持续改进的过程。

第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。

第四,精益求精的思想。

精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。

在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。

精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。

浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。

他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。

从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。

特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。

二、精细化竞争与精细化财务管理

开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。

实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:

(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争

精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。

(二)强调运用价值链的分析

按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。

鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。

精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。

1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。

2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。

因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。

三、精细化财务管理应注意的问题

实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。

(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节

结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。

(二)实施信息化管理

通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。

(三)实现“三个转变”

精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。

四、结论

总之,人们越来越认识到企业竞争中的精细化趋势。对于大多数企业来说,其进行的是精细化竞争,以获得精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也成为其更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础,它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程,为企业获得精细化竞争优势提供保障。

【参考文献】

[1] 群山.不断创新——欧美企业经营管理六大新视点[j].经营管理者,2000(2):50-51.

[2] 汪中求.细节决定成败[m].北京:新华出版社,2004.

[3] 宝贡敏.精细化管理,精细化竞争[j].科研管理,2005,26(6):140-148.

[4] 厦门航空有限公司.精细化财务管理[j].企业管理,2002(5):48-52.

[5] 朱义令,杜晓容.价值链管理思想下财务管理的发展趋势[j].价值工程,2005(9):40-42.

精细化财务管理范文第3篇

[关键词]财务管理 精细化财务管理 必要性 实施

一、精细化财务管理的涵义

科学的管理财务,才能为企业的发展更好的服务。将精细化财务管理的运用到企业实务当中,可以提高企业财务管理的质量和效率。精细化财务管理模式是当今经济环境下企业发展的必然选择,精细化财务管理是以详细具体业务为基础,做到事无巨细,对每一具体岗位、每一项具体经济业务,都建立起一系列相应的工作流程和业务规范,并使财务管理作用于所有的生产经营领域,通过财务的监督职能,拓展财务管理与服务职能,具体化财务管理事项,探究财务活动潜在运用价值。

二、精细化财务管理的必要性

将财务管理工作做精、做细,为企业经营管理提供详细、真实有效的财务数据是财务管理的一个基本要求,也一直是财务工作追求的一个目标。财务管理精细化是企业优化财务管理、降低财务风险、明确财务目标的基础。

财务管理精细化能降低企业风险,精细化管可从细微之处发现问题并将风险控制在可接受范围之内,从而防患于未然。有效地控制了企业的风险水平。

财务管理精细化的规范具体化的业务流程可以控制成本,同时又拓展延伸了管理、服务领域,以实现企业资源的统筹管理,促进企业可持续发展。

另外,财务管理精细化可以让企业的财务人员对生产工艺流程更加熟悉,让企业员工对财务管理的目的更加明确,也可以让企业对企业管理体系有一个梳理,从而达到对做出生产经营的决策起到参考价值,对执行企业财务目标、实现企业总体目标起到推动作用,最终使企业的管理行为有一个质的提升。又可为企业相关决策者提供及时、详细的财务信息,以达到事前、事中控制的目的。

三、精细化财务管理的主要特征

精细化财务管理是对数据的精细化管理,财务的成果要从数据中体现出来。精细化财务管理又是一种流程式的管理、人本管理和系统管理。精细化财务管理是流程导向管理的专业化,其具体工作是靠人完成的,并且要建立激励、监督人的机制,同时又注重各项工作协调配合的系统性。主要特点包括以下几个方面:

1.精细化财务管理的主要内容在于财务工作的具体细化。精细化的关键就是将财务工作内容具体分解细化,以实现财务管理工作与企业生产经营的密切联系,然后再进行整合,实现统筹管理,从而优化财务管理工作,提高财务效率,明确企业经营目的,促进企业进步。

2.精细化财务管理强调财务工作的转变

精细化财务管理促进财务管理水平的提高的具体实现途径就是通过财务工作的各项转变,例如,财务工作重点转移到企业工作的经营管理上;财务工作的范围不能仅仅限制于静态事后检验而是要以总过程、全视角的动态控制为重点;财务管理也应转化为服务型,以更好的服务于企业的发展。

3.精细化财务管理的目标以企业目标为导向

企业的经营目标是获得经济效益,精细化财务管理是财务管理优化的必然选择,它必定是服务于企业的。精细化财务管理能深入企业各个细节,从而拓展了财务工作的范围和空间,挖掘财务工作的潜在力量,最大限度的服务于企业的经营活动 以创造最大的经济价值。

4.精细化财务管理的严格实施需要相应健全的制度和监督管理

通过切实可行的制度来规范精细化财务管理的实行细节,具体的岗位职责才能使责任具体化,内部管理制度的健全性才能使得各项工作有条不紊的进行。另外设立相应的监管机制也是必要的。

四、精细化财务管理实施的具体措施

1.明确精细化财务管理的任务

财务管理的精细化可以控制企业运营成本,增加经济效益。精细化在使生产经营过程优化的同时控制了成本,减少了支出。精细化财务管理的目标是经济最大限度的增值。仅仅能够降低成本不是财务的唯一目的,应当科学有效地充分配置利用现有资金以获得经济增值。精细化财务管理工作的具体化要求其需要和企业的各部门密切联系,生产经营每一个过程都应当有财务工作的参与。精细化财务管理工作一方面要把基础性工作做好,确保基本财务信息的真实性、及时性和有效性,针对企业客观真实状况做出详尽的财务情况分析报告,另一方面要在更高的层次统筹管理,发挥财务管理的潜在力量,积极促进经济效益。

2.真正做到财务管理的“精细化”

财务管理工作涉及到企业生产经营的每一细节,财务管理是一项综合性的管理职能的工作。随着企业的规模越来越大,财务管理精细化的工作难度也越来越大,实施财务管理的工作不仅仅是财务部门的职责,同时需要各部门的大力配合和共同合作,各部门应当积极配合将精细化管理结合到每一项经济业务,从财务管理的大角度来处理和确定自身工作。在精细化财务管理的统筹管理角度下,加强财务部门和其他各部门的工作职能。这同样需要企业健全的制度和监管机制,使财务工作做到有规可依。

3.优化精细化财务管理方法

精细化财务管理要求对于经济业务分析做到细致入微,例如对于的每项反常的支出,精细化财务管理都需要将其与会计期间计划对比,做出因素分析。财务工作的具体化方法还包括财务收入和成本的预测、资金运用的计划安排、产品生产计划等,另外,财务控制、财务决策都是健全财务制度所必须的管理方法。

4.提高精细化财务管理人员素质

企业必须培养一批高素质的财会人员来实施企业的精细化财务管理。首先,要加强财会人员的职业责任心和道德素质,明确工作目标和企业目标的一致性。其次,加强员工在本职工作中稳健、务实、严谨、认真的工作作风。企业还应当增进员工之间的交流,从而使工作人员对财务状况有全方位的了解,为顺利实施精细化财务管理奠定良好的基础。

精细化财务管理范文第4篇

关键词:企业收益;精细化;财务管理;财务预算;内部控制体系

中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1674-1723(2012)11-0126-02

一、引言

从大量的调查数据和实际企业财务管理经验来看,运用精细化的理念管理企业财务工作能较大地提高企业财务管理工作的效率,能够更加科学地让财务工作为企业的整体发展服务。一般来说,我们现在提及的精细化财务管理概念是指对于每一项财务管理工作所涉及到的各个岗位,各项经济业务都能有一套与之匹配的管理规范和具体流程,通俗来说,就是能够做到事无巨细、面面俱到。如今,广大的物业管理企业也希望能通过实施精细化财务管理,更好地挖掘出财务管理工作的内在价值,具体体现在以下几个方面:

1.通过财务管理精细化为物业管理企业提供更及时、详细、准确的信息。由于精细化财务管理工作能够十分直接地反映出企业的实际经营成果,就能够为企业管理者提供更为有效、可靠的决策基础。

2.精细化财务管理更够为企业降低财务风险,给企业带来更加广阔的发展空间,帮助企业顺利实现管理目标。

3.由于精细化管理能够为企业决策者提供及时可靠的第一手管理资料,因而面对企业存在的问题,管理者能够迅速地做出调整,从而积极应对来自企业内部和外部市场的各种变化。

4.精细化财务管理中所涉及到的各项财务工作都有一套严格的规范和流程,可以帮助相关工作人员能够很快地熟悉自己的本职工作,明确自己需要承担的责任,更好地服务于企业的生产经营。

二、精细化财务管理工作的主要特点

(一)充分细化财务管理工作的内容,合理拓宽财务管理领域

一方面,精细化财务管理工作的最主要提点即是要体现“精细”二字,在物业管理企业的实际工作中,需要通过对自身财务管理工作内容的剖析、细化、分解、整合,进一步明确各个环节的关键控制点,制定出与各项工作配套的工作流程和规范,不断提高物业管理企业的财务管理水平。另一方面,物业管理公司可以有针对性地拓展财务管理的领域,有条件的企业可以考虑实施“大财务”的管理战略,将财务工作与企业日常经营活动结合起来,用财务预算来指导企业整体的工作程序,形成各部门为实现企业管理目标而共同努力的局面,提升企业凝聚力。

(二)将提高企业的实际收益为首要目标

企业实施精细化财务管理的目标即是实现更高的经济收益。为此,精细化财务管理的目标也锁定在最大程度地为企业创造经济收益。具体来说,精细化财务管理力图不断挖掘出企业日常经营活动中的潜在价值,提高财务活动的附加值,合理拓宽财务管理工作的范畴,形成“大财务”的格局。

(三)转变财务管理工作的传统职能

传统的财务管理职能往往还停留在事后的静态记账核算,然而,随着现代企业管理水平的普遍提高,传统的财务管理职能已经不能满足企业的需要,鉴于此,转变传统财务管理职能的需求变得迫在眉睫。精细化财务管理强调企业的每一项经济业务都有财务意义,力争将财务管理从静态记账核算职能向动态控制、经营管理的方向转变,真正意义上成为企业的服务型部门。

(四)建立科学管理的制度平台

精细化财务管理理念的具体实施需要依靠健全有力的制度保障。物业管理企业需要从自身制度入手,逐步建立起严格、详实、可行的工作规范和执行流程,细化各个岗位的职能和责任,重视内部控制制度的建立和实施,在公司治理的层面上实现企业的科学化管理。

三、切实落实精细化财务管理工作的途径分析

(一)正确认识财务工作,加强各部门之间的配合

观念决定具体行动,要想在企业内部顺利推行精细化财务管理,就必须首先转变过去对于财务管理工作的片面理解。不少企业管理者都一度将财务管理和会计核算视为一体,导致财务管理工作的职能仅仅停留在事后的静态会计核算上,财务管理的方法和思路都没能得到创新。企业的管理者应该意识到需要将精细化财务管理工作的重点放在企业的经营管理上,一是不能仅仅局限在单一的会计核算上,二是要从新的视角充分发挥精细化财务管理在企业整体经营活动中的积极作用,将财务管理工作细化并且与其他职能部门协同作战。其次,要加强企业各部门之间的联系和配合,精细化财务管理的实施,离不开各个部门的支持,是一项综合性的管理工作。精细化财务管理工作需要涉及到筹资、投资、分配等各个环节,涉及企业日常经营管理的方方面面。在这样的背景下,就要求财务部门要积极与各部门沟通,寻求平衡点,将企业经营和财务工作有机集合,实现精细化财务管理全程参与企业经营管理的

设想。

(二)细化财务预算和财务结构

实施精细化财务管理工作要以细化财务预算和财务结构为基础。从细化财务预算角度来看,财务部门要以实现企业利润为目标,做好企业总体预算,再下放到企业的各个职能部门,建立起保障预算执行的有力制度,从而严格控制预算的执行与考核过程,及时调整预算执行过程中的偏差,杜绝随意更改预算的现象。通过细化财务预算,使得企业的各项成本与费用都能处于有效地监控之下,保证企业资金能够更好地服务于战略管理的需要。从细化财务结构的角度来看,一个良好的财务结构体现在能够不断保持财务结构的动态优化与平衡。财务杠杆效应显著、综合资金成本较低、财务风险适中是评价财务结构的具体指标。企业应该将现金流放在首要重要的位置,通过加强应收账款的回收、提升资产变现能力、加快资金周转速率等方式保持一定的现金持有量,用以满足企业正常的经营运转。同时,由于物业管理公司业务的特殊性,针对可能发生的突发事件,更需要保证资金的流动性和安全性。

(三)建立健全企业的内部控制体系

一个健全的内部控制体系能够在很大程度上合理、有效地保证企业的正常经营,是企业健康发展的基础性条件。为了避免企业内部管理失效和决策失误,完善内部控制体系就显得尤为重要,而精细化财务管理的执行也需要依赖健全的内部控制制度。一方面,有效的内部控制能够有助于规范精细化财务管理过程中的各个岗位的运转情况,能够起到良好的监督作用。另一方面,良好的内部控制体系能够让财务管理人员更容易把握到企业的关键管理环节,尤其是涉及到资金、投资等方面。除此之外,健全的内部控制体系还能帮助企业将精细化财务管理的各项工作都落到实处,有效加强执行力度,防止“纸上

谈兵”。

(四)提升财务管理人员的专业素养和职业操守

一方面,一旦企业开始实施精细化财务管理的具体工作,势必需要大量专业素质过硬、职业道德高尚的财务工作人员。鉴于此,企业必须意识到人才对于企业发展的推动作用,通过加强内部培训和外部吸纳等手段,打造出一支高素质的财务工作团队,保障实施精细化财务管理工作的人力资源。另一方面,由于财务管理知识更新速度快的特点,企业还需要加强对自身财务人员的理论培训,及时更新财务人员的知识结构和观念意识。更为重要的是,企业还需强化财务人员的工作责任心,使员工的工作目标和企业的经营目标保持一致,提高员工积极性,在企业内部营造出一种务实严谨、诚信勤恳的财务工作作风,做到事半功倍。

四、结语

随着我国社会主义市场经济建设的不断推进,我国各类企业的财务管理工作大多都将遇到自身发展的瓶颈,其中不乏近些年来发展迅速的物业管理企业。从现在的实际情况来看,呈现出的财务管理方面的问题日益趋向多样化,解决方式也随着我国宏观经济走势和企业自身的发展而不断修正。目前,我国已经加入WTO,各行业都或多或少地受到冲击,可以预见今后的竞争将更加惨烈,在这一拐点之下,精细化财务管理为各企业的财务管理工作提供了一条崭新的发展路径,建立健全企业精细化财务管理制度,能够有效应对企业融资规模扩大、投资风险增大等情况,帮助企业快速发现并解决财务管理过程中出现的各种问题,增强企业综合管理的灵活性和竞争力。鉴于此,企业要以更加积极的心态开展精细化财务管理工作,通过科学发展的理念统领整个企业的财务管理工作,调动起财务人员的工作热情,不断完善精细化财务管理的各项制度和规章,推动精细化财务管理工作的全面实施,提高企业资金利用和预算管理的效率,做到以切实提高企业效益为目标,充分实现企业的可持续发展。

参考文献

[1] 巫升斌.实施精细化财务管理的实践探讨[J].国际商务财会,2009,(9).

[2] 郑素芳,韦明,孙杨.对企业推行精细化管理的思考[J].当代经济,2008,(8).

[3] 赵志莉.创新财务管理工作提高财务管理水平[J].当代经济信息,2006,(7).

精细化财务管理范文第5篇

随着全球一体化的进程不断加快,我国企业面对的竞争越来越激烈,在这种情况下,单纯依靠技术或者价格手段已经远远不能满足企业发展的需要。为提高企业的综合竞争力,促进企业的不断发展,大力加强企业财务的精细化管理是当前我国企业的必然选择。

一、企业精细化财务管理的意义

企业要想发展,必须进行科学有效的财务管理,为企业提供优良的内部环境。在企业进行财务管理的过程中,实施精细化管理,不但可以不断改善企业财务的质量,而且还可以提高企业财务管理的效率。通过企业精细化财务管理,还可以监督企业财务工作的正常进行,并通过对相关财务数据的分析,为企业管理层提供进行决策的依据,为企业的发展保驾护航。

二、企业财务管理过程中存在的问题

1、企业普遍不具备市场主体意识

尽管我国已经进入社会主义市场经济阶段时日已久,但大多数企业,尤其是国有企业,还没有从根本上实现从计划经济时代的转变,普遍不具备市场主体意识。在企业内部,无论是上层管理部门,还是普通的工人,市场经济观念普遍淡薄,特别是企业财务管理部门成本观念还比较低,根本没有按照市场发展的要求进行操作。同时,企业财务管理人员不能正确获取和分析来自于市场的信息,也无法发现并纠正企业财务预算中出现的问题。

2、企业缺乏具体的财务管理目标

尽管实现企业价值最大化是企业财务管理的根本目标,但在企业财务管理的过程中,实现价值最大化这个目标显然有点过于遥远。而企业的近期目标常常不太具体,这样就造成财务管理的困难。在这种情况下,进行精细化财务管理,从细节入手,不但可以有效拓展企业财务管理的空间和范围,而且还可以为实现企业根本目标而服务。

3、企业在进行财务管理的过程中手段普遍比较单一

当今的时代,是信息的时代。在市场经济体制下,谁掌握了信息,谁就掌握了市场的话语权。但在信息的获取和掌握方面,相当多的企业比较被动,甚至有的企业还错误地认为,积极的工作比信息重要,因此他们宁肯在生产工具上进行投资,也不愿在信息情报方面投入。为此,尽管世界上其他国家的管理方式已经相当先进,但是这些先进的生产方式并没有获得我国企业的认可,国外先进的管理方式也就无法在我国企业真正得到实施,相当多的企业仍然采取传统的、单一的财务管理方式,根本没有意识到精细化财务管理在企业管理中的作用。

三、大力倡导加强企业精细化财务管理

企业精细化财务管理必须建立在详细的财务管理工作之上,从小处入手,从每一个部门,每一个项目入手,建立规范的业务操作流程,使整个财务管理工作规范化、细节化。

1、全面加强企业全面预算管理

企业财务全面预算管理是进行精细化管理的前提,精细化管理是企业财务全面预算管理的体现,在现代化企业的管理过程中,只有大力加强二者之间的有效结合,才能达到企业财务管理的目的。

企业财务全面预算管理具有非常明确的强制性和目标性,它可以有效推动企业各部门、各岗位不断节约生产成本,提高生产效益。在实施过程中,必须以企业的战略发展方向为前提,充分利用实物量、价值量等有效地形式,加大对企业的现金流量、业务流量、信息流量以及人力资源流量等资源的整合力度,为实现企业的战略发展目标大力开展一系列的管理活动。

在企业精细化财务管理指导下,应该大力坚持“一切经济活动都有预算,一切预算开支都针对具体项目,一切具体项目都必须有详细的计划”的原则,恰当配置各种生产要素,合理调配生产资料,从而确保每一个项目都有资金支持,每一项资金都有实际用途。在进行财务预算时,要将年度预算分配到季度预算,由季度预算分配到月度预算,同时,还要将固定预算拓展为滚动预算,从而建立符合企业发展的预算体系。

2、大力推进财务精细化管理

随着现代化技术的不断发展,通过现代化的技术手段实施精细化财务管理,不但可以推进财务管理的有效性,而且还可以大力推进企业管理的信息化,确保企业无数的财务信息在企业管理的各个环节有效流动。同时,企业还可以通过信息化的管理方式大量收集各种信息,并及时进行比对、反馈,并将这些信息与生产、销售相结合,建立企业财务数据库,从而为企业管理层提供决策支持。

大力推进精细化管理,可以快速实现信息的集成化,使企业的生产与销售,成本与开支清晰可见,逐渐形成一整套精细化财务管理机制,从而不断提高企业的财务管理水平。

3、努力实现财务管理内容的精细化

为确保财务管理的精细化,必须努力实现财务管理内容的精细化。通过细化和分解财务管理内容,不但能够切实提高财务管理的水平,而且还可以有效拓展财务管理的领域,将企业的生产管理与财务管理互相融合,促使企业形成“大财务”的全面财务管理局面。

4、不断加强内部控制体系建设

企业要想创新发展必须大力加强内部控制体系建设。在企业进行精细化财务管理时,企业应该不断制定和完善内部控制措施,构建内部控制体系,从而不断深化企业的财务管理。

四、小结

总之,实施精细化财务管理,是一项长期而艰巨的任务,在发展的过程中,企业不但要切实推动财务管理的精细化,而且还要利用财务管理的精细化为企业的发展铺平道路,从而不断提升企业自身的管理水平,提高企业的综合竞争能力。

参考文献:

[1]侯江天.对企业财务精细化管理的粗浅探讨.商业文化:学术版.2011.11

[2]张立君.铁路运输企业财务精细化管理探讨.现代商贸工业.2011.22

精细化财务管理范文第6篇

1.企业战略的精细化

企业实行精细财务管理的最终目的是实现企业的长远可持续发展。因此,企业的各部门都要以企业的发展战略为根本出发点,根据部门的特点进行逐一分解和落实,完善企业战略发展的细化工作。而精细化财务管理是企业管理的重要组成部分之一,为企业战略目标的分解和落实打下了坚实的基础。

2.工作流程的精细化

精细化财务管理工作要求财务工作流程的精细化,主要包括对财务各环节的工作进行分解、细化,并进行有条理地划分和整合,进而实现财务工作各环节流程的分工明确,流程清晰,通过各环节的协调配合,共同促进企业财务管理工作效率的提高。

3.信息处理的精细化

对企业的各种财务以及经济信息进行分类加工处理是财务管理的主要工作。精细化财务管理可以提高财务信息处理的准确性,增强财务信息的相关性及有效性,使财务信息更加完整。

4.预算管理的精细化

通过预算管理可以有效地进行企业资源配置,实现企业财务管理效益的最大化,进而提高企业的运营效率和经济效益。要实现预算管理的精细化必须以企业的财务管理为中心,完善预算编制、预算执行和预算执行考核三个方面。

5.人员管理的精细化

财务人员作为财务管理工作的实施主体,他们的行为直接影响着财务管理工作的效率和结果。所以,精细化财务管理不仅要科学设置财务人员的工作内容和工作量,还要对财务人员的人力资源进行充分挖掘和优化配置。

二、地勘单位精细化财务管理的意义

地勘单位实行精细化财务管理,对企业财务管理工作的细化和落实以及企业的经营管理活动具有重要作用,主要表现在以下三个方面。第一,精细化财务管理可以帮助企业有效地控制风险,将企业的效益最大化。由于精细化财务管理是一种系统科学的现代化财务管理方式,可以严密细致地发挥企业资源的最大价值。第二,精细化财务管理为企业的经营决策提供了科学有效的数据参考。精细化管理可以为企业经营决策提供清晰有效的财务管理数据,帮助管理层全面掌握企业的财务管理信息,做出正确的判断和经营规划。第三,精细化财务管理贯穿地勘单位财务管理及单位改革发展的全过程,可以有效实现单位各部门之间的资源整合,集合广大员工的智慧,促进精细化财务管理工作进一步完善。

三、地勘单位精细化财务管理的策略

1.转变财务管理观念

转变财务管理观念是地勘单位实行精细化财务管理的首要步骤。首先,转变作风,即要从机关管理型向社会服务型、经营服务型转变;其次,转变职能,即要从初级记账核算型向现代经营管理型转变;再次,转变观念,即要从按部就班型向风险预测、风险管理型转变;第四,转变过程,即要从传统的事后静态核算向全过程、全方位的动态控制转变。

2.提高营运资金的管理水平

营运资金是企业运行的血液。大多数地勘单位的营运资金的主要来源是通过地质勘查、工勘岩土、矿业开发等生产经营活动所取得的各类款项,而处于发展期的企业,常常都会遇到因资金紧张而导致营运资金周转不灵的问题。因此,地勘单位在实施精细化财务管理的过程中,应该在企业内部建立统一管理、集中调度的资金使用机制,保证单位能控制全部资金,既能协同各方资金使用协调有序,又能降低资金沉淀成本。

3.提高成本核算精细化水平

精细化的成本管理,是一种以企业的全局为管理对象的成本管理方法。必须进一步加强地勘单位的预算管理机制和决策机制,探索内部成本核算与预算管理有机结合的方法,完善内部成本考核机制,实现成本核算、成本考核与地勘业务工作流程的有机结合,逐步建立起基于全范围、全过程的成本费用控制系统,实现成本管理的科学化和精细化。

4.推行全面预算管理

预算是实现组织目标的路径,是对企业内部资源的分配与调整。首先要建立预算管理标准,设计预算编制参考指标体系、评价指标体系以及预算编制与审批程序。其次要应根据地勘业务的性质和单位组织架构,构建起分级核算的责任中心,形成事前预算、事中控制和事后监督考核的全面预算管理格局。最后,要建立实施预算执行检查、反馈、纠偏整改以及考核的运行机制。

5.细化财务人员设置

人力资源是企业发展的重要资源。地勘单位财务人员的管理精细化,就要根据单位实际情况细化设置相应的财务岗位,对于财务岗位的设置和分工关键是要注意做到相互监督和约束,应通过明确各个岗位的具体职责,推行量化考核制度。要制定财务人员资格认定、培训考核、任期轮换等一体化管理制度,必要时还可以在财务人员中引入竞争机制,实行财务岗位竞争上岗。

精细化财务管理范文第7篇

建筑企业的财务管理工作既然出现了以上所述的各种问题,这就严重阻碍了建筑企业财务管理水平的进一步提升,必将会影响到建筑企业管理水平的整体提高。为了迎合现代化的管理要求,建筑企业应该尽快推行精细化的财务管理模式。所谓精细化的财务管理,就是要做到财务管理工作的精中有细,细中求精,从而让企业的财务管理工作符合市场经济体制下的“集约化”和“普购化”方向发展。事实上,精细化管理本身就是企业内部的主流意识理念与态度文化的集中性体现,与企业文化与工作氛围有着异曲同工的妙处,也是企业软实力的重要性标志。对于建筑企业来说,其管理的整体操作流程中,精细化管理显得尤为需要与必要,它不仅会涉及到企业的效益与效率,还会影响到建筑物将来的购买者的居住体验与口碑积累方面。因此,建筑企业的财务管理工作涉及到方方面面,一旦对相关资金把控不够到位与准确,就有可能会引发较为严重的后果。如果实行精细化财务管理模式,把每一个操作环节进行认真的细化,明确责任到人,落实资金走向,让财务管理工作以“细密”为起点,以“精益”为目标开展起来,能够帮助建筑企业更好的应对日益激烈的市场竞争与落实科学发展观。事实上,建筑企业精细化财务管理模式,也已经成为了各自追求的财务管理目标,有利于完善建筑企业中现有的财务管理手段与管理机制,为企业谋求更为长远的发展利益。建筑企业只有在权衡好各方权益与各种资源的基础之上,才能够让流动频繁的资金往来活动被很好的严控在财务管理工作之中,从而不仅为建筑企业带来更好的发展前景,还可以创造出更加良好的经济效益和社会效益。

二、建筑企业财务管理精细化的具体操作方法

建筑企业的当前发展规模日益扩大化的背景下,精细化的财务管理模式才有可能帮助其真正改变过去那种较为传统的财务管理模式,建立起一个更为科学、合理且可行的精细化财务管理体系,对企业中的每一个财务管理环节进行实时全程化的监控与管理,尽可能的做到事前预算、事中控制以及事后监督协调一致,从而更好的强化建筑企业内部的控制机制与监督机制,最优化建筑企业的成本管理,让企业的财务管理状况始终处于一种动态化的管理体系当中,真正保障建筑企业的全面以及可持续发展。那么,具体的操作方法如下:1.建立健全财务管理的相关制度体系这就是说,建筑企业应该尽快在扩大自身发展规模的同时,把握好经济命脉这一条发展线路,要把内部与财务管理相关的各种制度体系建立完善起来,这就需要建筑企业把内部各个职能部门所具有的作用都充分发挥出来,采取精细化的管理模式,建立相应的风险评估体系,不仅可以为建筑企业提高财务信息质量,还可以更好的保障建筑企业的资产安全与完整,并为建筑企业的长久发展提供更为可靠的财务规章制度指导,并配备较为完善的成本费用控制体系,把建筑企业内部的各种物资、人力以及资金更为科学合理的调动起来,让内部控制的各个环节都实现精细化的财务管理,从而让建筑企业的财务荷载能力大大增强;2.实行财务管理的全面预算管理建筑企业要想做到精细化管理,就应该从全面预算方面入手。所谓全面预算就是指企业应该对于项目业务、财务等方面在一年或一定时期内进行整体性的预测。应该来说,建筑企业实施全面预算管理,是实行财务管理精细化的重要手段之一,有利于推动建筑企业尽快建立一个更为科学、合理、精细的预算体系,并配备分工明确的权责制度,从而让建筑企业对于自身的财务管理工作进行更为精准的把握,有利于最大限度上提高企业的财务管理水平。因此,建筑企业就应该把建筑材料采购预算、建筑项目预算等各个环节的预算工作做好,把它们分为不同的预算管理与控制点,让建筑企业的财务管理变得更为精准和易控制。事实上,建筑企业实施精细化的财务管理模式,通过全面预算管理还可以进一步提升建筑企业自身的认识水平,让他们的预算变得向着更为精细、科学且合理的方向发展,从而全面加强企业全面预算管理的深度与强度;3.努力实施信息化的财务管理方法建筑企业的发展与管理工作实际上来说,并不能离开现代化科学技术的支撑与完善,那么,作为建筑企业管理工作中的核心环节所在,财务管理工作更不能离开电子信息化技术的支持。因此,建筑企业应该在实行精细化财务管理模式的过程中,努力寻求来自于现代化信息技术的支持,从现代化信息技术发展中来找到更为新的管理手段与方法。应该来说,随着我国现代化科学技术的发展与普及,建筑企业的财务管理工作面临着新的形势与环境,建筑企业应该改变传统的财务管理手段,而应该从信息化技术中来寻找新的契机,从而让自身的财务管理精细化进程有全新的管理方式来进行推进。事实上,我们说,现代化的信息技术对于建筑企业的财务管理工作来说具有重大的价值与意义,如果建筑企业能够顺利实施信息化财务管理的话,将能够对各种财务管理信息进行更为高效的调配,保障建筑企业财务管理精细化的顺利推进;4.实现财务管理人员的精细化建筑企业的财务管理工作精细化管理,还离不开财务管理人员的精细化管理。这是因为建筑企业的财务管理工作本身就是全体财务人员的共同工作职责所在,他们是最为一线与直接的财务管理工作参与者与实施者。因此,建筑企业必须重视对财务管理人员的精细化管理。具体来说,建筑企业应该为了提升自身的管理水平,在保证各个员工共同参与的前提条件之下,更多的把重点放在财务管理人员的精细化管理方面,做好财务管理事前预算、事中控制、事后监督工作,培养熟悉各项财务管理流程的财务管理人才,召集所有财务管理人员共同商讨并制定科学可行的精细化财务管理方案,努力降低财务负荷,增加财务信息的透明度,真正创新财务管理方法,做到聚点量化,依点规划,全面预算。

三、结束语

总之,建筑企业财务管理精细化管理是一个大势所趋,它可以为建筑企业提供更为良好的发展环境。因此,建筑企业应该规范建立实质性财务管理配套制度体系,做好管理信息化与财务基础工作的衔接,完善建筑业内外控管及人员精细化建设等。当然,建筑企业在进行精细化财务管理的过程中,还应该注意不要盲目的制定精细化管理标准,而应该根据建筑企业所在的地域发展、物价水平、市场状况等来制定出更为切实可行的精细化管理目标,真正保障工程进度与质量的前提下,推动企业的后续稳定健康发展。

精细化财务管理范文第8篇

关键词:医院;精细化;财务管理

随着我国经济体制改革的深化以及医疗市场的进一步开放,各种形式的医疗机构相继出现,医院面临着越来越激烈的市场竞争。同时,政府对公立医院的财政补助力度却没有提高,医院,尤其是公立医院的生存与发展面临着严峻的挑战。在这种形势下,将精细化财务管理方法和体系引入医院财务管理当中,具有十分重要的意义和作用。本文对此问题进行了一些探讨,并提出三点具体建议。

一、精细化财务管理的内涵与功能

作为一种现代管理学概念,“精细化”一词源于生产领域,最早是由日本丰田汽车公司于20世纪50年代首先提出来的。目前该理念已经延伸到企业管理的层面,成为一种通用的管理思想。而精细化财务管理理论则是从20世纪90年代起在西方发达国家盛行的一种管理理念。

精细化财务管理又叫精益化财务管理,其中“精”体现在质量上,要求所有的工作都应追求尽善尽美,精益求精;“益”则体现在效益和成本上,强调应争取收益最大化。精细化是一种意识,是一种理念,更是一种认真的态度和企业文化。具体地说,所谓精细化财务管理,就是指对财务管理的每个一岗位、每一项具体的业务,都建立起一套相应的工作流程和业务规范,并将财务管理的触角延伸到企业的各个领域,实现财务管理零死角,挖掘财务管理活动的潜在价值和效益。

精细化财务管理有两个主要任务,即控制成本和增加收入。从本质上来说,精细化财务管理是在普通财务管理的基础上发展而来的,只不过更强调“精细”而已,在具体的管理形式上还具有以下四个特点:

1、管理流程化。精细化财务管理是一种典型的流程导向专业化管理,按照专业化分工的要求,由流程导向代替职能导向,各流程明确分工,相互合作。

2、管理系统化。财务精细化管理是一种系统管理,要求加强协调配合,注重的是精细化管理的系统性。必须对企业筹资管理、投资管理、成本管理和权益分配管理等各方面的经济管理活动进行统筹规划,还需要财务部门和其他部门通力合作,将增加收入和控制成本有机结合起来,实现全程监控。

3、管理人文化。财务工作始终要靠人来完成,精细化财务管理就是要在各相关环节建立如何激励人、如何监督人的机制,是一种人本化管理。

4、管理制度化。精细化财务管理的严格实施需要相应的健全的制度和监督管理。通过切实可行的制度来规范精细化财务管理的实行细节,具体的岗位职责才能使责任具体化,内部管理制度的健全性才能使得各项工作有条不紊的进行。同时,精细化财务管理还强调财务管理活动是一个持续改进、不断完善的过程。

二、医院实施精细化财务管理的必要性与可行性

如何降低医疗成本,优化资源配置,提高服务质量,提高竞争力,走“优质、低耗、高效”的质量效益发展道路,已经成为我国医院管理者最关注的问题。在这种情况下,医院实施精细化财务管理既具有必要性,也具有可行性。

从必要性方面来讲,首先,实施精细化财务管理能够有力地促进医院财务管理水平的提高。促使医院财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变,促使财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变,促使财务工作作风从机关型向服务型的转变。

其次,由于财务精细化管理能够直接有效地反映医院和其他医疗机构的经营成果,为管理者提供有效的会计信息,因此,医院可以根据这些信息合理地确定投资方向,调整内部结构,优化工作流程,还能够及时发现工作中存在的主要问题,及时采取相应的对策来解决问题,为医院带来更高的经济效益和社会效益。

第三,医院还可以通过财务精细化管理使员工更好地参与管理活动,促进各个单位、部门,以及职工个人明确自己的管理目标和工作目标,共同努力,形成合力,有效地促进医院发展总目标的实现。

从可行性方面来讲,精细化财务管理作为一种新的管理理念和手段,已日益被各行各业的管理层所重视,在一些企事业单位的实践中也取得了明显成效,精细化财务管理的时代已经到来。此外,精细化财务管理是传统财务管理的拓展和深化,本身并没有什么神秘之处,实施的技术条件也不苛刻,其各项规章制度完全符合国家卫生部于2005年3月颁布的《医院管理评价指南(试行)》和2006年6月颁布的《医疗机构财务会计内部控制规定(试行)》。

三、医院实施精细化财务管理的三点建议

限于篇幅,本文不能全面和系统探讨我国医院如何实施精细化财务管理。根据笔者的理论思考与实践体会,在此提出三点具体建议。

1、推行全面财务预算制度,实施全方位财务控制。

全面预算管理是一种先进的管理手段,也是实施精细化财务管理的重要途径。医院全面预算则是用价值和实物等多种形式对医院未来某一特定时期的经营和财务活动所作的系统而详细的规划。全面预算制度应以医院自身使命为出发点,科学地分析本单位的内外部环境,制定相应的战略和战术计划。

从层次上来讲,医院全面预算包括科室预算、归口支出预算和医院总预算。

不同类型的科室预算内容应有所区别,并根据不同医院的实际情况进行规范。一般地说,临床医疗科室的预算包括业务量预算、科室收入预算、科室支出预算和归口申报预算;医技和药品科室的预算包括科室收入预算、科室支出预算和归口申报预算;行政后勤部门的预算包括归口申报预算、科室支出预算、院级收入预算和院级支出预算。

归口支出预算主要包括人事部门归口管理的人员工资预算,设备维修部门归口管理的设备维修预算,设备购置部门归口管理的设备购置预算和医院为加强管理的需要而设置的其他归口管理部门的相关归口支出的预算。

医院总预算则是在科室预算和归口支出预算完成的基础上,汇总而编制的资产负债表、收入支出表。

医院全面预算的编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行,这样既能充分调动员工的积极性,又能确保医院整体目标的实现,能很好地达到全面预算和精细化财务管理的目标。

2、推进医院财务管理信息建设,提高精细化管理技术水平。

经过近年来的努力,我国医院信息化在各地得到了普及和发展,从不同程度上实现了医院办公自动化、管理计算机化、信息资源化、传输网络化和决策科学化。医院信息系统在医院的经营管理上起着越来越重要的作用。

相比较于我国政府上网工程、金融行业信息化而言,我国医院管理信息化水平还很低。总体来说,大部分医院还只能在财务、人事、划价和收费等环节实现信息化管理,绝大部分医院没有进行深层次的应用,距离医疗保险支付结算、实现区域卫生服务体系、医疗信息增值也都还有较大差距。

此外,信息系统的成功实现为提高医院的管理水平开辟了道路,提供了高效的工具,但是,信息系统的成功实现更依赖于高水平的医院管理。因此,积极推进医院财务管理信息化建设,提高精细化管理技术水平,不仅有助于加强医院内部财务管理的效率,提高资金使用效率和有效控制风险,而且对于解决患者交费时间长的老大难问题,增强医院的核心竞争力,提高医院的信誉度和知名度具有十分重要的现实意义。

推进医院财务管理信息化建设,还能使管理者和财务人员摆脱一些繁重的日常事务性工作,将更多的精力投入到财务数据分析中,为成本管理和全面预算管理做好更多的准备工作。

3、尽量减低执行成本,强调效益。

医院实施精细化财务管理,还要慎重考虑执行的效率和成本问题,应尽量减低执行成本,强调效益。在推行精细化财务管理的实践中,出现了过分追求精细化而伤害效率的问题。过分拘泥于步骤和细分程序,意味着要付出大量的成本,包括时间、人力和物力成本。步骤和程序等制度建设是财务管理精细化的主要内容,但是,规范化、细致化程度越高,制度执行的成本也就越高。医院财务管理工作需要规范的管理制度来夯实基础,但在拓展工作领域、与其他部门合作的过程中要充分考虑制度执行的成本,避免陷入繁琐、冗杂的流程处理之中。

总之,实施医院精细化财务管理,要抓住其核心与根本目标,既为管理活动提供精确的信息,以信息化手段推进精细化管理,同时也要充分考虑执行成本,不违背效率原则。

参考文献:

1、程薇主编.医院会计与财务管理学[M]. 北京:人民卫生出版社,2003.

2、汪中求.精细化管理[M].北京:新华出版社,2005.

3、周颖,刘华英.医院实施预算管理的五大误区[J].卫生经济研究,2005(11).

4、李丽,李延霞.精细化财务管理的特征和其在企业财务管理中的作用[J].中国管理信息化(综合版),2006(9).

5、中国企业财务精细化管理标准[M].北京:中国经济出版社,2007.

6、史济蓉.企业精细化财务管理探讨[J].中国管理信息化,2011(1).

精细化财务管理范文第9篇

关键词:财务管理;地勘;精细化

随着市场经济的发展,地质勘查单位也适应性更改相应的体制以适应市场经济的不断发展,在财务管理上,地勘单位已经不再满足于原有的计划经济模式下的观念和相关做法。当前随着财务精细化的推进,地勘单位的财务管理工作正呈现出良好的发展势头,精细化管理使得单位的决策管理者能够及时了解地勘单位的财务信息以及相应的经营状况,对于管理层处理规避财务风险有相当重要的意义。精细化管理在财务管理的事前控制和日常监督中的作用越来越凸显。本文结合实际工作经验探讨当前地勘单位精细化财务管理的相关工作。

一、地勘单位财务管理面临的问题

当前地勘单位财务管理面临的问题主要有以下几点:一是,地勘单位信息化程度不够高。作为传统行业,地勘单位由于不同地区、不同单位管理水平参差不齐,管理的方式和方法更是各有千秋。这种差异使得财务管理也变得更加复杂。财务核算在大多数地勘单位中还以手工核算为主,会计电算化还在起步阶段。而另一方面,有些许地勘单位由于地处发达地区,电算化系统却能够满足日常工作的需求,大量应用了包括金蝶和用友在内的行业智能财务管理软件。当然,相对其他制造业公司而言,地勘的财务信息化还是较为薄弱。这取决于当前财务系统的主要功能还停留在报账和记账,软件版本使用不统一,信息化网络化程度非常低,导致数据共享性不高;二是,当前财务信息较为滞后,在各地的地勘单位中,多数采用独立核算内部独立的财务管理。特别是企业资金周转较为滞后,互相联系较少,这导致地勘单位银行账号林立,资金冗余量多,利用效率较低;三是,财务管理非常零散无法统一管理。传统的财务管理注重对财务的零散管理,这导致财务的统一管理能力较弱。地勘单位对下属企业分别监控的压力也随之增大。各个单位、部门、分队在企业发展战略共享、资本具体运营以及品牌建设上对上级的服从力度较弱,协同效应在地勘单位财务统一化管理更是举步维艰。

二、地勘单位精细化财务管理的实践意义

综上所述,当前在地勘单位中开展精细化财务管理是非常有必要的,其意义主要也可以体现在以下两方面。首先是市场经济体制和财务管理建设的根本要求。长期的计划经济建设导致当前地勘单位财务管理体系体现出上述的简单粗放,因此精细化管理在市场经济建设中是一种客观要求。通过精细化财务管理可以实现最小的成本获取做大的效益,通过精细化管理的理念,转变传统管理并且进一步优化财务手段将财务管理融入到地勘生产管理中,通过建设财务管理为核心的地勘单位总体管理体系,促使地勘生产活动效益的增长和挖掘潜力;其次,精细化作为一种管理理念贯穿于企业的每一个环节,包括产品的研发以及后续的生产工艺。这些都是精细化的一个重要体现平台,财务管理精细化以此贯穿始终,对于地勘单位而言,首先要做好财务分析,特别对于各个子单位的利润分析、业务投入和回收成本问题、资金材料的周转问题、应收财款问题以及预支付问题等等都需要进行财务的精细化管理。从这一点来看,财务精细化管理是地勘单位建立现代化企业的重要方式和途径。

三、地勘单位精细化财务管理的相关对策和建议

(一)预算管理精细化

在地勘单位的财务中,预算管理是对财务指标在定期内起到一定效益的预测和推算描述。这种推算描述可以对资金流动进行监控,主要包括财务指标的预测、资金需求、盈利能力以及资本结构等的描述。编制相应的预算表、预计相应的负债表以及损益表是当前预算管理精细化的重要手段。其主要目的在于针对本单位现有的地勘技术和工作生产手段,对生产项目在人力物力以及相应的财务消耗上的标准进行细化分析以及数额化,进而控制各项地勘成本以及提高管理水平。预算执行是预算实施的关键环节。

(二)成本核算精细化

对于内部成本的考核,地勘单位在推行财务精细化的过程应当进一步关注成本核算的精细化,实现成本核算、地勘业务以及成本考核的有机结合,研究审核内部成本的有效机制,探讨相应的地勘成本核算与预算的有机关系和相互作用,重在于实现成本管理的科学化和精细化。成本核算精细化在于深入地勘单位内部的预算管理、成本管理以及流程管理。这可以进一步梳理相应的事前控制后事后评价,为管理运营提供财务管理的数据支持。成本计算精细化在于单位、部门的预算提供基础信息,节省相应的资金提高资金利用率。

四、结束语

随着地勘单位的发展和体制的不断深入改革,地勘单位的财务管理也面临着一系列管理方面的问题,这些问题都为地勘单位精细化财务管理的发展提供了一定的平台。当前地勘单位精细化财务管理在实践中不断推陈出新,为地勘的生产运营提供了较好的保障,成为业界研究的热点。本文结合实践探讨了地勘单位精细化财务管理为相关研究抛砖引玉。

参考文献:

[1]张磊.地勘单位精细化财务管理研究[J].现代商业,2010(29).

[2]龚强.地勘单位精细化财务管理研究[J].中国国土资源经济,2010(07).

[3]郄欣.对国有企业实施财务精细化管理的相关探讨[J].财经界(学术版),2010(07).

精细化财务管理范文第10篇

关键词:企业精细化财务管理

伴随着经济体制的改革和市场经济的发展,我国中小企业的财务问题已经越来越突出,并且朝着多样化的趋势发展。为了解决这个问题,提出了企业精细化财务管理。精细化的财务管理不仅能够为企业做出正确的决策提供依据,还可以促进企业的经营发展有序进行。本文通过对精细化管理的定义、意义的分析,具体陈述了企业精细化财务管理实施的有效策略。

一、精细化财务管理的含义

财务管理的精细化主要是根据已经确定的财务目标、组织、整合,使每一单元的控制环节可以形成步调相一致的合力。在实践中,重点在于落实,并把财务管理的范围延伸到公司各个经营领域,使财务监督职能得到充分的发挥,使财务管理和服务职能得到拓展,真正的实现财务管理内在的价值。在工作中,必须以全员、全过程和全方位为控制主线,并实现最优的管理效果,使财务控制管理得到强化,理财的管理水平得到提高。

二、精细化财务管理的意义

财务管理的基本要求就是将管理做得精细化,能够为企业经营管理提供真实、有效、详细的财务信息,并且每个财务人员都要朝这个目标努力。精细化财务管理可以为企业创造一个增效空间,使财务风险降至最低,企业财务目标基础得以保证。精细化财务管理在反映企业的经营状况的同时,也为企业经营提供有效的参考信息。企业可以通过这些信息明确自己的投资方向,合理的调节企业结构。当企业出现问题时,可以及时的调整并解决问题为企业带来效益。企业的精细化财务管理不仅可以为企业提供信息,还可以为企业的经营单位提供有效的信息,使控制作用得到发挥。此外,精细化财务管理使财务人员更加熟悉生产工艺流程,同时也为生产经营活动的决策提供了更优质的服务。

三、精细化财务管理的实施策略

(一)提高财务管理人员素质

财务管理是企业管理的核心,而高素质的财务管理人员在企业的发展中起着重要的作用。要使企业精细化财务管理能够有效的实施,必须培养出一批具有高素质的财务管理人员。提高财务管理人员的素质,就要强化其责任感意识,把自己的工作目标与企业的整体目标结合在一起,形成良好的工作作风,为企业做出更大的贡献。在培养财会人员严谨务实作风的同时,还要注意加强财会人员的相互交流,使财会人员彼此深入了解,相互合作,取长补短,使精细化财务管理更够顺利的展开,并能取得一定的成效。

(二)建立健全的内部的控制制度

加强企业内部的控制,可以有效地保证企业的生产经营活动,促进企业的发展。由于企业内部的控制制度与实际结合,不易操作,就需要企业内部建立科学、规范性的保证制度对其进行制约,使资金流动、采购、投资等各个环节得到更好地保证。制定出相关的制度,还要具体的去执行,并把制度落实到实处。

(三)为企业提供精细化财务信息

为企业提供精确的财务信息,就要对财务及业务的变动做出分析,并拟出详细的报告,要从经营角度和财务角度进行分析,并主动的对报表及数据做出具体的分析,将分析数据交由企业领导,领导以此判断企业的经营状况,通过数据做出有效的经营决策,确保企业发展的良性循环。

(四)使精细化管理落到实处

财务管理是一项综合性很强管理,其贯穿于企业经营活动的每一个环节,精细化管理不仅是财务管理的责任,也是公司各个部门的责任,需要公司全体成员给予支持。每一个部门都应该积极参与到精细化的管理中,并且以财务管理角度做好自己的本职工作。随着企业规模的壮大,财务管理的精细化难度也在加大,其他部门的精细化管理难度也会加大。只有各个部门以财务精细化管理角度去认真对待、参与到财务管理中,才会更好促进企业的发展。

(五)实行创新型管理

在精细化财务管理过程中,财务管理人员起着重要的作用。财务管理人员必须对精细化管理有高度的认识,财务管理主管要不断的学习先进的管理方法,并将掌握到的新型管理理念落实到财务部门的各个岗位,针对部门不合理的制度进行改革,保证精细化财务管理的顺利展开。随着科技的不断发展,企业的财务管理体系也要不断的完善,在传统管理的基础上,还要实现科学化、信息化的管理。适当的对财务管理人员进行调整,增加预算编制人员、财务分析人员及电算化管理人员,并让管理人员深入到各个业务单元中,将精细化管理的各项指标及要求落实到实处,使核算、分析、控制更具精细化。除此以外,还要将财务管理责任化、系统化,并制定出与之相应的操作细节和管理方法,实现管理的有效性,为企业能够形成最佳管理体系创造更好的条件。

结束语

财务管理在企业精细化管理中处于核心的地位,财务管理的好坏直接影响企业经营状况的好坏,准确的财务管理数据,可以为企业管理者做出正确的决策提供有效依据,促进企业的发展。企业要实行精细化财务管理,还需要除财务管理部门外其他部门的参与、支持,保证企业精细化财务管理更好的实施。

参考文献:

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