计划管理方案范文

时间:2023-03-19 16:47:30

计划管理方案

计划管理方案范文第1篇

为了满足现阶段电力企业的工作需要,必须要优化其综合计划管理方案,保证标准化建设的开展,满足我国现阶段电网工作的要求,保证电力企业的健康可持续发展的要求,这就需要健全综合计划管理体系,确保电力企业新型管理方案的更新,提升企业的综合管理效益,确保综合计划管理的高效性、科学性、统一性,保证新型计划管理模式的应用,从而保证企业最大效能的实现.

关键词:

电力企业;领导机制;综合计划管理;体系构架;最大效能

在电力工作中,影响其有效管理的因素诸多,为了提升电力工作的效益,必须要保证综合计划管理方案的优化,更新旧有的管理模式,进行新型管理理念的应用,实现其内部各个工作环节的协调,确保电力企业整体计划管理方案的优化,保证企业的健康可持续发展,这需要引起相关人员的重视,做好自身的本职工作,优化管理观念,实现管理手段及管理目标的结合,保证管理方案的优化,从而满足实际工作的要求.

一、电力企业综合计划管理现状

1.计划管理策略是企业内部管理的重要手段,通过对这一管理手段的更新及应用,可以有效提升企业的经济效益。对于企业的健康可持续发展影响深远,随着电力企业经济体系的不断健全,电力企业的资产日益积累,其内部部门不断增加,它的分工也日益精细化,这就增加了电力企业内部的计划管理项目,导致其计划协调管理工作量不断加大,这就影响其计划管理职能的发挥.随着时代的发展,电力企业需要应用一种新型的管理方法,从而适应现阶段电力工作的要求.在电力企业的内部管理中,首先需要落实好计划管理体系,落实好相关的分割式管理理念,保证企业规模经济的优化,确保企业整体利益的提升,这就需要做好规范化管理工作,保证其分工的明确性,实现新型计划管理模式的应用。在实际工作中,电力企业依旧缺乏健全的计划管理模式,有些管理人员过于重视电力工作却忽略了管理的计划性。在现阶段的计划管理过程中,分割式管理模式依旧存在,这种管理模式过于陈旧,管理中心缺乏统一性,管理起来比较分散,难以确保企业的规模经济效益。我国电力企业缺乏统一性的计划管理体系,其内部缺乏明确的、统一的计划管理整合方案,轻管理,重生产的观念依旧存在。

2.随着时代的发展,我国的电力工作体系不断得到优化,但是目前来说我国的电力企业计划管理体系尚不健全,这种不健全涉及生产经营管理的许多方面,比如企业内部职责分工的不明确,工作流程的不流畅,导致计划管理过程中的一系列的问题。计划管理没有形成一个有效的闭环管理模式。在管理过程中,有些人员轻视电力管理,导致其管理过程中的一系列的问题,有些工作人员不能实现对电力企业管理编制的优化,确保强有力的管理监控。电力企业缺乏长远性的管理计划,不能实现其健康及可持续发展。

二、电力企业综合计划管理体系的优化

1.为了满足现阶段电力企业的工作要求,必须要实现综合计划管理体系的健全,这种管理系统结合了过程管理、信息化管理、目标管理等的优化,是比较先进的经营管理模式,其实现了一强三优的建设目标,能够满足我国电力企业健康可持续发展的要求。综合计划管理体系的目标在于进行综合计划管理体系的构建。在该计划的构建过程中,需要遵循分工负责、统一领导的原则,保证计划管理体系的健全,确保管理机构的专业性、科学性,保证管理模式的分级性,这就需要进行综合计划组织管理体系的健全,由企业内部的管理人员、决策管理共同构成领导班子,落实好企业的综合计划管理工作。进行企业综合计划管理方案的优化,保证其内部审定环节的正常开展,确保各个工作步骤的协调,以此推动电力企业综合计划管理工作的稳定发展。2.在企业的发展过程中,进行发展策划体系的健全是必要的,这需要进行专职计划管理人员的配置,保证企业综合计划编制环节、汇总环节等的协调,定期向局长办公会议进行综合计划年度建议方案,做好综合计划方案的修改及更新工作,定期向局长办公室进行综合计划的汇报,保证企业综合计划执行报告的定期编制,做好汇总综合计划调整方案的编制工作,落实好相关综合计划的考核工作。

3.指标分管部门需要落实好自身的责任,保证指标计划管理工作体系的健全,安排专业进行负责,进行专项计划报告的制定,进行分管指标管理环节、实施环节等的协调,做好分管计划指标的月度跟踪分析及控制工作,做好分管指标的调整及建议工作,保证策划部综合计划的优化,做好相关的编制及报审工作,从而满足现阶段电力企业内部工作的要求。电力企业需要进行新型管理理念的应用,保证综合计划内部管理体系的健全,保证新型管理计划的应用,保证各种新型管理计划的科学性、统一性,做好计划管理的审批环节、执行环节、监督环节,保证各个管理工作的考核环节的正常开展,明确好不同管理人员的工作责任,确保管理流程的高效性、科学性,确保电力企业综合计划管理工作的有效开展。在这个过程中,需要进行电力企业综合计划指标体系的健全及完善,保证管理的科学性,这需要结合电力企业实际,进行企业生产经营方案的优化,实现电网发展环节、供电服务环节、资产质量环节等的协调,落实好相关的资产质量、电网发展、供电服务等指标。电网发展涉及固定资产投资环节比如电网基建工程、小型基建工程等,也涉及投资规模、开工规模、教育培训成本等环节。资产质量涉及资产总额环节、不良资产总额环节、电费回收环节等。供电服务指标涉及城市供电可靠率环节、农网供电可靠率环节等。经营业绩指标涉及工资总额环节、目标成本环节、售电单价环节、售电量环节、市场占有率环节、经营收益环节等。

4.电力企业需要落实好计划管理的动态化管理方案,落实好相关的编制环节、执行环节、控制环节、调整环节等,保证整体过程的管理,保证调控的科学性、规范性,实现计划管理方案的优化,保证闭环管理体系的健全,落实好全年综合计划的编制及汇总工作,进行计划决策机构的上报及提交,从而满足实际工作的要求。为了满足电力企业内部计划管理的需要,管理层必须要履行好自身的管理工作,特别是需要做好计划管理的相关制定工作。企业内部的相关计划决策人员需要落实好自身的综合计划审议职责,公司内部的计划决策机构需要做好相关的计划制定审议工作,落实好相关的计划管理方案的审核手续。企业年度综合计划审议完毕后,需要由相关的计划管理部门统一下达,再做好不同职能部门的细化及分解工作,保证实施方案的制定及实施,从而满足综合计划实际工作的要求。这也需要进行月度综合计划指标跟踪分析制度的建立,落实好相关综合计划指标的执行情况,将不同分管指标的月度执行状况上报给相关部门。也需要进行综合计划执行情况监督检查力度的加强,保证计划管理部门管理体系的健全,针对执行过程中的问题,做好相关的整改工作,保证任务目标的顺利完成,保证综合计划的完善,有效发挥综合计划的宏观调控作用,确保各项指标计划的顺利开展,实现考核环节、考评环节等的协调。

三、电力企业综合计划管理的重要意义

电力企业综合计划管理体系具备良好的应用效益,通过对综合计划的建立,有利于企业年度计划发展的需要,保证企业不同经济活动的协调,满足企业决策管理层的指导及控制要求,由于电力企业整体效益观念的形成,有利于实现资源配置环节、电网投资环节、资金管理环节等的协调。通过对综合计划管理方案的应用,能够保证企业人力、财力、物力等的协调,能够保证企业经济效益的最大化,保证企业组织管理机构的科学化、扁平化,有利于提升电力企业管理体系的专业化,保证其不同业务流程的协调,确保不同部门之间的协调性,保证其工作机制的统一性,保证其工作的统一编制性、统一上报性、统一下达性、统一调整性。在实践工作中,为了取得良好的工作效益,必须要进行电力企业新型管理理念的应用,保证综合计划管理方案的及时更新,保证新型计划管理体系的健全,以综合性管理为指标,保证不同管理程序的协调性,能够保证不同的工作部门之间相互协调,形成一种管理的凝聚力。

结语

通过对电力企业综合计划管理方案的优化,有利于电力企业的有效运作及协调发展,有利于提升电力企业的综合计划管理效益,满足现阶段工作的要求。

作者:程永红 单位:国网四川省电力公司内江供电公司

参考文献

[1]王蕊.电力企业综合计划管理研究[J].商,2015(4):15.

[2]何俊.电力企业综合计划管理面临的难题与对策[J].中国新技术新产品,2015(16):156-157.

计划管理方案范文第2篇

关键词:装备制造;生产计划管理;动态性

前言

制造业是一个国家的实力的象征,而良好的生产制造离不开优秀的生产计划管理工作,其对于整个生产工艺流程的组织分配有着重要的意义,良好的生产计划管理可以使这个生产车间达到生产效率的最大化,保证装备生产的顺利进行。

1 装备制造简介

装备制造业是一个国家装备制造水平的集中体现,尤其是其处于整个工业链的高端和核心地位,是国家的支柱性产业,其中装备制造业具有使用的技术含量高、资金需求量大、技术附加值高且能带动一大批相关产业链的特点,其中所涉及和带动的产业链主要有:装备制造所需要的关键零部件以及基础部件的制造、制造装备的大型关键制造设备、节能和环保设备、船舶和远洋工程装备等涉及居民生产生活或者是国家需要的大型装备。

现今随着制造业的不断发展,制造也呈现出以下特点:在生产的过程中致力于生产从基础装备到高端装备的一整条产业链,并且向高端发展,在技术方面发展并采用先进技术,技术的先进性不仅包括掌握这些设备的生产技术比较困难,还包括集成此种设备时,需要比较复杂的系统方法和调试方法。同时在企业生产过程中采用先进的管理方式方法和技术手段。生产计划管理就是其中重要的一环。

2 装备生产计划管理的生产计划体系

2.1 装备生产的复杂性

复杂的装备生产由于无法一次定型,需要不断在生产-试验-修改-生产的过程中,因此,这就造成复杂的装备在生产的过程中无法一次进行大批量的生产,同时对于设计制造的零部件具有较为复杂的装配和齐套关系。这些都对企业的生产计划管理提出了更高的要求,通过生产计划体系以及建立控制模型,同时结合工作流程的系统并行运行机制以及动态协调算法等来对装备制造企业的敏捷化生产计划管理加以优化。

对于大型复杂的装备生产来说,整个复杂装备的零部件之间的工序关系图编制较为复杂,所以,可以通过使用网络图将所具有的制造能力显示,同时由于非关键部件则可以通过外协,分包等方法加以安排,因此,通过推进生产网络计划和多层生产计划体系相互关联,更好的将企业的生产计划管理加以发展,从多层次生产计划管理体系的特点来说一般可将其划分为五个层级:生产经营规划层、网络计划层、模型建立计算层、生产装配计划层和生产加工制造层。其中生产经营规划层是对企业的长远目标加以规划和制定,特别是一些较为复杂的装备,其整个周期更是漫长,因此对于整个企业的生产计划管理需要做好规划。而对于网络计划层则是在对企业生产能力进行总结分析的基础上制定出企业下年度或者是季度生产计划,从而在生产时间、资源调配等方面做好准备。尤其是其中的一些关键部件的生产更是需要通过网络图生产出关键件的生产计划,其中,在制定关键部件的生产计划时需要参考关键部件的生产流程和企业内的生产周期等方面进行统筹考虑。同时根据各个子装配根据相应的网络图事项的约束时间按照产品的结构进行相应的建模计算分解,从而得到各装配件的生产计划等,而后通过对生产零部件的工艺和生产数据中的提前期以及零部件的加工周期对零部件的工艺计划和工厂的行程计划进行分解,从而形成一套多层结构。对于装配计划的制定则会受到关键部件制造进度的制约,而可以将其中所有的非关键装配件作为装配于关键部件网络图的某些事项上,同时装配件需要使用多项关键零件和非关键零件进行组成,这就造成整体的装配计划的完成需要受到相应事项的约束,装配计划层是相当于以该装配为产品的主要生产计划层。

2.2 生产计划控制模型的建立

在多次生产计划体系的基础上,构建了企业生产计划控制模型,这个模型是多层生产计划体系在企业系统开发中的具体应用,其中,整个模型的建立重点对产品物料清单和产品操作过程清单加以描述,其描述的是产品生产的整过程。在其中包含很多的需要准备的准备工作,例如刀具、量具以及生产过程中所需要的工装的准备过程等,还有就是加工零部件所需要的工序、加工时间、废品率等计划期量数据。

同时动态计划变更的整体一致性成为了企业生产控制的瓶颈问题,所以,通过在生产过程中加入反馈环节,来对整个生产计划的执行情况进行了解,而且反馈的信息应尽可能的详细,同时装配计划不需要进行反馈,这主要是因为子装配计划需要在关键件的网络计划范围内进行制定,避免对最终产品的交货日期造成影响,如果出现子装配能力不足的情况,可用通过使用外包等方式来弥足装配能力不足的缺陷,还需要对生产过程中由于设备故障、生产进度滞后等对整个生产计划管理造成影响的事情发生,为尽量减小此类事情造成的影响,应当对生产的执行情况进行及时的反馈,从而形成一种闭环控制,通过使用反馈来对生产过程进行微调,从而确保生产任务的顺利进行。而且在这类生产计划的控制模型中,在资源能力约束下生产管理协调模块利用"推"的方式来解决关键件的生产进度计划,通过使用生产网络的约束条件来对非关键件的生产任务进行安排,从而大幅减少零部件生产任务排序与资源负荷分配的难度,从而大幅缩短企业制定计划的时间和难度,同时还可以利用不同范围、不同层次的动态信息交互,来保障计划实施的一致性和有效性。

2.3 采用工作流的系统并行控制机制

由于生产计划管理工作中的计划制订、任务分配、工作调度和控制、任务和资源的协调等都属于典型的工作流问题,通过将工作流管理思想与生产计划管理相结合,来更多的支撑多层生产计划的动态过程管理。在模型系统中采用了基于工作流的生产计划与调度并行的工作方式,在进行生产计划管理时通过对生产任务流进行分析,并结合企业的实际产能来对任务分配和生产调度进行调整。在整个工作流的生产计划和调度并行运行过程中具有五个阶段:预计划阶段、任务变更阶段、能力的平衡校核阶段、对于加工中心的协调阶段、调整阶段。

2.4 通过网络计划编制动态协调算法

对于生产复杂装备的企业来说,确定其的生产提前期是较为困难的,所以,为了解决生产过程中的物料拖期问题,可以通过采用关键路径阶段伸缩控制协调算法来进行网络图的编制和协调以求解目标,并且在伸缩算法中给出零部件生产计划的提前期来修正系数的概念,在该系数指定的范围内对生产计划进行伸缩控制,从而在更好的来调整生产计划的同时尽可能的做好局部范围内的协调生产计划。

3 结束语

在大型复杂的装备制造过程中,由于具有时间周期长、需要临时进行调整等特点,造成在整个装备生产计划管理过程中需要具有动态调节的方式来解决好以上问题,文章通过对生产计划管理过程中的动态性的复杂性进行分析,提出了采用一种敏捷化合拉式的生产计划管理体系来解决动态管理的困难,从而为更好的进行生产计划管理做好工作,保障复杂装备制造的质量与效率。

参考文献

[1]刘木刚.生产计划于经营管理[J].科技创新与应用,2014,5.

[2]张斌,于明,等.生产计划制定过程的分析及数学建模[J].工业工程与管理,2011,4.

计划管理方案范文第3篇

关键词:安全权限管理;安全配置;三员管理;安全策略;安全审计

中图分类号:TP311 文献标识码:A

1 引言

航空科研计划管理系统是一个基于J2EE采用B/S模式开发的企业应用系统,该系统被用来实现型号项目范围管理、多级计划管理、项目进度监控与分析等管理功能。在系统的整体架构里,安全权限管理模块是其中非常重要的一个环节。安全权限管理模块是企业应用系统里不可缺少的一部分,大部分的Web系统在开发时首先要考虑的问题就是系统安全和企业资源的访问控制策略――权限管理。设计实现一个灵活配置、耦合度低、能有效管理复杂资源的安全权限管理模块具有重要的意义。

2 安全管理模块

2.1安全配置。安全配置是系统权限控制体系中的记录级控制手段,是用来控制用户对其存取范围的数据操作权限,类似于控制具体的操作按钮,如增加、删除、查看等操作。分为全局安全配置和项目安全配置。全局安全配置是用来控制模块级的操作按钮,项目安全配置是用来数据记录的操作按钮。全局安全配置:该配置决定用户对公共(非项目级)范围内数据的存取权限。如EPS结构、联系单位、新闻管理、各类模板等基础数据。每个用户只允许分配唯一全局安全配置。项目安全配置:该配置决定用户对项目相关信息的存取权限。如合同、文档、招标计划等项目级数据。每个用户可以参与多个项目,在不同的项目中又担任着不同的角色或岗位,由此可为用户在不同的项目里分配唯一项目安全配置。

2.2 三员管理。三员管理是指对系统管理员、安全管理员、安全审计员的管理。本系统安全管理的用户登记权、用户权限配置权、用户权限审批权是分别属于系统管理员、安全管理员、安全审计员的,三员管理是本系统的安全基础。除了可为用户直接授权外,还可以通过角色为用户间接授权。根据组织机构内的不同存取需求,规划多个管理角色并将所有用户以合理的角色进行分组,然后将功能级、范围级权限授予角色,从而让角色组内的用户自动继承角色的权限。可为用户分配多个角色,用户即可继承所有角色的权限。角色授权机制可简化管理员的授权过程,它只适用于功能级、范围级两级权限许可控制,操作级权限中的安全配置只能直接授予用户。系统管理采用系统管理员、安全审计员和安全管理员“三员”分立的方式,具体应满足以下要求:系统管理员、安全审计员和安全管理员应为内置账号,不可更改权限、不可删除、但可以改名;负责生成用户账号;安全审计员:负责审计系统管理员和安全管理员(预生成,不可更改权限、不可删除、可以改名);安全管理员:负责为用户赋权,并进行其他管理操作。

2.3 安全策略。安全策略是对用户登录系统执行强制性安全控制的模块。该模块由安全管理员控制。安全策略分为“密码策略”和“用户登录策略”。密码策略:强制用户的安全设置符合企业信息安全标准。在密码长度文本框中输入要求用户设置的最短密码长度,如果用户设置的密码长度不足,系统将提示用户并拒绝接受新密码;在新旧密码差异文本框中输入最小字符差异值,如果用户新设的密码与旧密码字符差异不足,系统将提示用户并拒绝接受新密码;设定密码有效期,首先选择密码有效期的时间单位(周、月、季、年),然后填入时间数量值,比如时间单位为周,事件数量值为4,那么用户使用一个密码4周后系统将不再允许再使用该密码登录;在“密码更新提前提醒(天)”文本框中输入数值(比如10),那么系统在用户密码使用时间达到有效期之前10天便开始在用户登录系统时提醒用户更改密码。用户登录策略:拒绝错误登录尝试、拒绝陌生用户。在“连续登录锁定账户次数”后的文本框中输入允许用户以错误的密码尝试登录的最大次数,当用户试登陆失败超过这个次数后,系统将锁定该用户。被锁定的用户账户必须由安全管理员、安全审计员经过授权流程才能解锁。在“在用户没有使用系统达到设定值后,系统将自动锁定账号”后的文本框输入设定天数,比如30,则当用户没有使用系统的时间累计达到设定天数后,系统便认为该用户为陌生用户并自动锁定该账户,锁定账户必须由安全管理员、安全审计员经过授权流程才能解锁。

2.4 安全审计机制。对用户具有审计机制,包括对以下信息的审计:用户密码修改、用户对信息的访问、用户对信息的操作(建立、删除、修改、分发、接收、输出等)。审计的内容需包括:时间、用户、事件类型、事件结果(成功/失败)等。审计信息不可修改、不可手动删除。安全审计员对安全管理员提交的授权任务审查并批准的功能模块,所以必须以安全审计员身份登录才能操作。安全审计员对安全管理员的操作行为进行审计,主要指系统安全相关的工作,包括用户角色授权、组件模块授权、责任范围分配、安全配置分配、安全策略实施等的审计。

结语

航空科研计划管理系统是涉及到国家秘密及商业秘密的计划进度控制管理系统,因此安全权限管理尤为重要。安全权限管理是航空科研计划管理系统安全性的基本保证,是必不可少的重要模块。本文提出的安全权限管理方案应用于我单位科研计划管理系统,保障了科研计划管理系统运行的安全性。

参考文献

[1]朱波,邹永林.管理信息系统中权限控制方案与实现[J].微型电脑应用,2001(10):63-64.

[2]刘金才.SAP系统安全机制及应用[J].电脑知识与技术,2014(33).

[3]莫乐群,姚国祥.基于J2EE的B/S系统的权限控制设计[J].计算机工程,2015(10):84-86.

计划管理方案范文第4篇

关键词:投资计划 系统框架 业务流程 国省道

中图分类号:G542 文献标识码:A 文章编号:1007-9416(2013)09-0225-02

目前,部已经颁布了《车辆购置税投资补助农村公路建设计划管理办法》(交规划发[2011]306号),其中第十二条明确规定“各省级交通运输主管部门应根据部相关要求和标准规范,建立省级车购税补助项目计划管理信息系统,并依托项目库和管理信息系统对车购税补助项目计划进行动态管理”。在国省道建设方面,根据国务院办公厅印发的《关于进一步完善投融资政策促进普通公路持续健康发展若干意见的通知》(〔2011〕22号)和部制订的公路交通发展规划,部也出台了《国道建设项目计划管理规定(试行)》(交规划发〔2011〕696号)以及《关于加强和规范省道建设项目计划管理的通知》(厅规划字〔2011〕293号),同样要求开展投资计划管理系统的建设工作,以规范国省道建设项目的计划管理工作,加强建设项目前期工作,提高中央资金的使用效益,确保规划目标和重点建设任务的顺利完成。其他建设项目的计划管理将参照国省道及农村公路项目的管理办法执行。

1 建设方案

1.1系统总体框架

基于国省道管理的业务流程,构建本系统总体框架如图1所示。

如图1所示,此系统将以交通行业专网作为基础网络层;以国省道规划项目库、国省道投资计划库等业务数据库和国省道基础属性、空间(电子地图)数据库构成数据资源层;以报表服务、地图服务、数据更新和数据交换平台等构成应用支撑层;以规划项目库管理子系统、建议计划填报子系统、投资计划管理子系统、投资计划查询统计子系统、系统后台管理子系统等构成业务应用层。从而为国省道投资计划业务管理、领导科学决策提供技术支撑与服务。

1.2 系统建设内容

省级国省道投资计划管理系统包括规划项目库管理、建议计划填报、审核、上报,以及投资计划编制、下达等功能。

省级国省道投资计划管理系统主要面向省、市两级交通运输主管部门的投资计划管理人员和投资计划上报单位,以投资项目为主线,实现国省道投资计划的编制、上报、下达以及针对投资计划执行情况、资金渠道与投入比例的综合统计分析。并实现省级国省道投资计划管理业务的网络化作业与投资项目信息的数字化存储以及与部级交通运输投资计划管理系统的无缝衔接,提高投资计划管理效率与科学性。同时实现国省道相关规划、计划、统计三大核心业务板块“三位一体”的有机衔接和协同办公。

其中,国省道的规划和投资计划管理是省级投资计划管理信息系统建设的重要内容,统计平台则是省级交通运输统计分析监测和投资计划管理信息系统试点工程中的重要建设内容。三者相互关联,只有横向贯通三者间的业务信息,才能实现“三位一体”的目标。目前,部里正开展相关的研究工作,规划与计划、计划与统计的衔接方案近期将研究制订完成,本方案暂未提及衔接的相关内容,但后续开发中将遵循部级衔接方案的相关要求,做好三者间的衔接工作。另外,规划项目、计划项目、统计项目之间的对应关系依次是1对多的关系。

因此,系统建设内容中的数据库模型、业务协同办公流程将以此关系进行建设,并通过项目编码实现规划、投资、统计三者间有效协同的纽带作用。

综上建设思路,省级国省道投资计划管理系统的功能框架如图2所示:

1.3 数据库建设

以公路基础数据和电子地图为依据,根据国省道建设项目计划管理需求以及公路基础数据的指标体系,建立“十二五”国省道建设项目数据库的指标体系,设计合理的国省道建设项目数据库,有效存储“十二五”每年各省的国省道建设项目明细数据,以及相关的统计汇总数据,并实现与公路基础数据库的有效对应。省级国省道建设项目计划数据库将包含国省道基础数据、国省道规划项目库、年度计划数据以及历年已经安排的年度计划项目数据,为计划项目的核对和审核提供基础支撑。

2 技术方案

2.1 技术架构

国省道投资计划管理信息系统面向省、市两级交通运输主管部门,采用B/S相结构的技术架构,能够最大程度的为系统用户提供便捷。B/S架构采用当前成熟稳定的J2EE平台,结合WebService、WebGIS、工作流以及数据仓库等技术,实现公路基础数据管理及公路业务管理。

2.2 部署示意图(如图3所示)

计划管理方案范文第5篇

“十二五”期间,坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻落实科学发展观,根据《国家中长期教育改革和发展规划纲要(-2020)》精神,立足实际,将学前教育作为基础教育的重要组成部分纳入区教育整体规划,构建广覆盖、保基本、多形式、有质量的学前教育公共服务体系;不断深化教育教学改革,重点突破,统筹协调,努力为人民群众提供普惠、优质的学前教育,着力打造“学前教育”新品牌。

二、总体目标

“十二五”期间,坚持政府主导、社会参与、公办民办并举,充分发挥公办幼儿园的骨干和示范作用,不断扩大优质教育资源覆盖面;新建、改建、扩建幼儿园9所幼儿园;采取以奖代补的方式,鼓励和支持社会力量办学;加快农村、偏远地区学前教育发展;加大管理力度,规范民办幼儿园发展,加强教师队伍建设,逐步提高保教质量;保证新建小区应配套建设的幼儿园配套到位、正常使用,大力推进学前教育三年普及,促进学前教育公平均衡发展。

三、阶段目标

(一)园所建设。年建设目标:政府新建幼儿园2所,政府改扩建幼儿园2所;政府新办幼儿园1所,小区配套建设幼儿园5所;2012年建设目标:政府新建幼儿园1所,政府扩建幼儿园1所,小区配套建设幼儿园7所;2013年建设目标:政府新建幼儿园1所,政府改建幼儿园1所,小区配套建设幼儿园5所。

(二)队伍建设。加强安庆路幼儿园领导班子建设,通过统一招考或调配的方式备足配齐教师队伍。其他改、扩建的幼儿园根据“两教一保”的要求,配备一名园长,每班配备1名以上公办教师,其余管理人员和教职员工全部采取聘用制,同步办理各项社会保险,保障教师合法权益。不断丰富教育研究内容和形式,完善教师培养培训体,建设一支师德高尚、热爱儿童、业务精良、结构合理的幼儿教师队伍。

(三)教育装备。加大资金投入,用于新建、改建和扩建幼儿园各项设施建设,配备必要的户外大型多功能组合玩具、室内外体育活动器械和桌面玩具;必要的卫生消毒、医疗器械、药品和用具;符合卫生标准、数量充足的餐具等厨房设备;每个班级配备必要的采光、保暖、降温设施,符合标准的配套桌、椅、床、图书、教具和操作材料等生活学习物品等。

(四)体制机制。加大公办幼儿园建设,做好安庆路幼儿园恢复兴办工作,继续发挥其省级一类幼儿园示范辐射作用。以政府购买服务方式,积极扶持企事业单位、集体或个人办兴办普惠性幼儿园。新建住宅小区配套幼儿园,根据规划要求,督促其建设且真正用于办园。创新办园模式,在不改变小区产权的基础上,鼓励公办民办合作办学,探索优质公办学前教育机构输出管理,推进委托管理、管办分离、管理入股、公办园办分园等新机制。

五、保障措施

(一)组织保障。切实把解决入园难问题作为当前改善民生和推动教育改革发展的重要任务,成立以分管副区长为组长,以区教育体育局主要负责人为副组长,以区直相关部门、各乡镇、街道、工业区主要负责人为成员的工作领导小组,领导小组办公室设在区教育体育局基础教育科。建立健全学前教育联席会议制度和领导协调机制,充分发挥各部门在资源调度和政策制定方面的积极性、创造性,明确责任,加强统筹协调,形成推动学前教育发展的合力。完善学前教育管理机构,加强专职人员队伍建设和培训,提高幼教管理的力度和水平。

(二)政策保障。

1.加强配套幼儿园建设和管理。将小区配套幼儿园作为配置和增加我区学前教育资源的主要渠道,作为扩大资源和规范管理的一项重点工作来抓,在小区规划、审批和验收等各个环节,落实配套幼儿园建设政策,让新建小区配套幼儿园与小区同步规划、同步建设、同步交付使用,教育部门要参与规划、设计、移交等环节工作。未按规定安排配套幼儿园建设的小区规划不予审批。小区配套幼儿园作为公共教育资源由政府统筹安排,在不改变产权所有的基础上,由教育部门牵头举办公办幼儿园或委托办成普惠性民办幼儿园。或者由政府直接收取土地开发商的教育配套设施建设资金,然后通过公开招标的方式选择承建方进行建设。任何单位和个人不得改变学前教育设施用途,不得侵占、挪用、损坏学前教育设施。

2.加强教师人事制度改革和管理。因地制宜开展幼儿教师人事制度改革,积极开展人事、自收自支等人事制度改革。对公办教师、自聘教师社会地位、待遇、职称、评先等方面予以倾斜。执行公办教师补充制度,科学确定师生比,根据“两教一保”的配置要求,逐步配齐公办园教职工。公办园采取退一进一、统一招考的形式,吸纳优秀的人才加入幼师队伍,人员经费纳入政府预算。

3.加强民办幼儿园引导和管理。形成政府投入、社会举办者投入、家庭合理负担的投入机制,积极动员社会力量投资办园和捐资助园,拓宽学前教育经费来源渠道。采取政府购买服务、减免租金、以奖代补、派驻公办教师等方式,引导和支持民办幼儿园提供普惠。民办幼儿园在审批登记、分类定级、评估指导、教师培训、职称评定、资格认定、表彰奖励等方面与公办幼儿园教师具有同等地位,引导民办幼儿园可持续发展,不断提高保教质量。

4.加强无证园综合治理。通过整改、规范、取缔等措施,加强学前教育管理。依据省颁幼儿园办园标准,对现有无证幼儿园实行分类管理,通过奖补政策,鼓励基本符合办园条件的幼儿园改善办园条件,申办办园许可证,提高有证园的比例,满足广大家长对享受高质量学前教育的需求。对存在安全隐患、办园不规范的,政府有关部门联合执法坚决取缔,同时做好在园幼儿安置工作。

5.加强幼儿园的督导和评估。坚持保教并重的原则,加强幼儿园安全等常规管理,建立幼儿园保教质量评估监测体系,进一步完善学前教育质量管理制度。同时,加强学前教育教研和科研工作,积极探索符合不同年龄层次、不同特点的儿童保教方法。同时,建立督促检查和考核奖惩机制,每年督导一次。把政策是否到位、措施是否有力、能否有效缓解入园难,作为检验相关部门工作实绩的一项重要指标纳入考核范围,对做出突出贡献的组织和个人给予表彰和奖励。

(三)经费保障。将学前教育经费单列入财政预算,落实各项财政支持政策,做到“五有”,既“预算有科目,增量有倾斜,投入有比例,拨款有标准,资助有制度”。每年度财政性教育经费按一定的比例安排学前教育经费。新增教育经费向学前教育倾斜,新建、改建、扩建一批安全、实用的幼儿园。利用闲置的教育资源改建一所残疾儿童幼儿园,保障辖区内残疾儿童享受平等的学前教育权利。建立学前教育家庭经济困难幼儿资助体系。

(四)资源保障。

1.扩大优质教育资源覆盖面,尝试采取集团办学、捆绑办学的方式,扩大公办幼儿园规模,充分发挥公办幼儿园优质资源的示范和引领作用。

计划管理方案范文第6篇

关键词:电力企业;综合计划管理体系;构建

计划管理是电力企业进行内部管理的重要组成部分之一,是电力企业优化资源配置、合理组织生产、实现利润最大化的控制手段。市场经济体制改革不断深化的背景下,电力企业所面临的竞争态势越来越严峻,如若不能在先进技术引进、资产整合、部门架构优化调整、专业分工细化管理等方面有所作,那么电力企业因损耗加大的局面将会出现,这将会阻碍企业发展。对此,为了使电力企业在竞争激烈的市场环境之中持续健康的发展,需要弥补当下计划管理方法、管理模式、管理手段等方面的不足,构建综合计划管理体系,使之贴近电力企业,能够针对电力企业实际情况,优化综合计划管理,大力提高计划管理有效性与综合性,充分发挥综合计划管理的全面性与协调性作用,实现企业在快速发展成长阶段整体协调与全面发展,是新时期电力企业面临的共性问题。

一、综合计划管理发展现状

综合计划管理对企业日常工作有着非常重要的指导和管控作用。而从电力企业长远发展的角度来说,综合计划管理的有效实施是非常重要的,能够为企业综合管理提供方便,促进电力企业计划有效执行。而相关调查研究显示,原有的综合计划管理已经不能满足电力企业长远发展的需求,这表现在管理方法、管理手段及管理模式等方面上。就以综合计划管理模式来说,原有管理方法落后,计划管理比较分散,在执行综合计划的过程中对每个部门的管理都是非常独立的,加之管控意识不够强、管控力度不大,致使计划管理作用未能充分发挥出来,相应的综合计划容易受到某些因素的影响而偏离计划,导致综合计划的执行难以达到预期目标。另外,目前诸多电力企业所制定的管理制度或形式化、或滞后,综合计划管理执行也缺乏统一的管理标准,加之所选用的管理方法或管理手段不适合,导致综合计划管理落实不加,难以体现出规范化、标准化的特点。而某些电力企业规模扩大后,在管控各个部门的模式上存在不适应不配套,容易导致部门职责不清或工作流程不熟等现象存在,直接影响综合计划的执行。总之,目前电力企业综合计划管理现状不佳,存在一些不足,致使其管理作用难以充分发挥出来,不能促使综合计划得到顺利的、良好的执行。

二、电力企业综合计划管理体系的构建

基于以上内容的分析,电力企业综合计划管理的有效实施是非常重要的,可以保证电力企业综合计划能够顺利的推进,使之创造较高的经济效益,推动电力企业在竞争激烈的市场环境之中良好的生存与发展。当然,这一目的的实现,需要以构建健全的综合计划管理体系为前提,因为只有构建健全的综合计划管理体系,才能对综合计划管理予以约束和规范,使综合计划管理的管控力、有效性得以提高。构建健全的电力企业综合计划管理体系,主要有如下几点:1.建立计划组织管理机构。在企业内部成立一个组织机构,该组织机构由企业分管副总负责,对发展建设部进行统筹协调管理,此外,还要有一个专业部门来对其协同配合,也就是根据职责进行合理详细的分工,以便将具体的工作职责落实到工作人员的头上,保证工作人员能够积极主动的参与到综合计划的可行性分析与论证中来,进而提出切实可行的实施方案,具体展开各项工作,与此同时还要注意制定跟踪监督计划,保证跟踪监督工作能够渗透到的各个环节,甚至是各项工作之中,为更好的完成综合计划创造条件。由此看来,在当前电力企业迫切需求发展之路的情况下,根据企业内外部实际情况,合理构建计划组织管理机构,专业化、有效化的实施综合计划管理很是必要。2.建立管理制度与方法。正所谓没有规矩不成方圆。为了能够规范化、标准化、合理化的实施综合计划管理,使其管理作用能够充分发挥出来,还要注意建立健全的管理制度与方法。其中,对于管理制度的构建,应当综合分析综合计划的实际情况及综合计划管理的实际情况,明确综合计划管理存在的不足,依据相关法律法规来制定管理制度,确保管理制度适用于企业,严格约束综合计划管理,以便其管理作用充分发挥出来,为顺利执行综合计划创造条件。另外,还要注意建立一个比较健全的综合计划的考核措施与制度,要对计划实施的各个环节进行详细而又具体的规定,对管理的职责加以明确,把管理的基本流程理顺,促使综合计划管理工作能更加有序的,按照相关的规范与标准进行,按月、季度对综合计划进行考核,及时发现其存在的不足及问题,以便相关工作人员能够及时的处理,避免综合计划执行效果不佳。对于综合计划管理方法的选用,应当从管理理论及管理需求的角度出发,综合分析各种管理方法的优缺点,结合在综合计划管理之中适用程度,进而选择适合的、有效的管理方法,将其科学、合理的应用于综合计划管理之中,制定综合计划管理方案,以便有序的、合理的、有效的落实各项管理工作,充分发挥其管理作用。3.健全综合计划指标体系。为了能够保证电力企业综合计划能够稳步推行,健全综合计划指标体系是非常必要的,如此能够提高综合计划指标的科学性,使之成为综合计划执行情况的标准,为规范执行综合计划创造条件。对于综合计划指标体系的健全,我们需要以“指标科学”为目标,结合电力企业实际情况及综合计划内容,提出涉及到综合计划方方面面的指标,如电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩等方面。只有做到这一点,才能够在电力企业综合计划制定的过程中,根据电力企业的发展需要,标准化、合理化的落实各项业务与服务,满足用户的需求,进而为本企业创造较高的经济效益和社会效益。4.建立全过程常态化管理机制。出于保证综合计划管理能够贯穿综合计划全过程,并且常态化管理,需要建立全过程常态化管理机制。全过程常态化管理机制能够对计划编制、平衡、上报、执行、控制、调整、监督及考核等环节的综合计划管理执行予以约束,使之真正做到常态化管理。对于全过程常态化管理机制的建立,需要注意以下几方面,即:(1)计划组织相关部门需要负责全面综合计划的统一编制与汇总,综合平衡,形成综合计划建议方案并上报到计划决策机构。(2)组织决策机构的人员共同审议综合计划建议方案的可行性,并且注意严格按照审议流程来展开,以保证对方案的审议是公平公正的。(3)综合计划建议方案审议通过后,需要由计划组织的部门统一下命令,并且根据各个部门工作性质,说明各个部门的工作职责,以便推进方案的执行,保证综合计划稳步实施。(4)为了避免综合计划建议方案在执行的过程中受到某些不良因素的影响,还要建立综合计划指标跟踪分析制度,以便依据综合计划指标,对方案执行情况予以了解,针对实际情况与方案不符的情况,及时提出调整建议,从而保证综合计划的执行稳步向前。(5)加大对综合计划执行情况的监督检查力度,定期组织检查,发现执行中存在的问题,落实整改措施,确保全年目标任务圆满完成。

三、结语

电力企业在竞争激烈的市场环境中,生存与发展面临重重困难的情况下,高度重视综合计划管理,切实有效的执行综合计划管理,能够满足企业工作需求,促使综合计划良好执行,促进企业良好发展。当然,这一目的的实现是以构建健全的电力企业综合计划管理体系为前提。基于本文一系列分析,确定建立计划组织管理机构、建立管理制度与方法、健全综合计划指标体系、建立全过程常态化管理机制。总之,构建健全的电力企业综合计划管理体系是非常必要的,利于提高综合计划管理的有效性,促使其管理作用充分发挥出来,推动电力企业持续健康的发展。

参考文献:

[1]张娟,瑚成健.浅析电力企业综合计划管理体系的构建[J].西部财会,2010,(6):63-65.

[2]高勇.关于电力企业综合计划管理体系的构建探讨[J].大科技,2014,(21):1-1,2.

[3]程永红.浅析电力企业综合计划管理体系现状及优化方案[J].中国新技术新产品,2016,(15):155-156.

[4]许世杰.探讨电力企业综合计划管理体系的构建[J].城市建设理论研究,2014,(14).

[5]张楠,梁秋影.发挥综合计划管理工作优势构建电力企业新管理体系[J].环球市场信息导报,2015,(14):42-43.

[6]白公理.电力生产项目规划和投资计划管理体系的综合研究[J].经济师,2015,(5):120-121.

计划管理方案范文第7篇

为了更好的执行综合计划管理,首先就需要建立一个完整的管理机构,从而保证综合计划的落实,提高综合计划管理。综合计划管理结构应该有决策、管理和执行三个大的体系组成。决策也就是领导层,一般来说应该是电力企业的领导来组成。决策部门主要的工作和责任是统筹整个综合计划管理,对综合计划管理方案进行选择,同时监督综合计划管理工作的落实。管理部门应该由各部门的管理人员和专业人员组成,综合计划管理部门应该是决策部门和执行部门沟通的桥梁,它既要向决策部门提供可靠的信息和数据,让决策部门根据数据和信息作出相应的决策,同时还需要根据决策部门的意见对综合计划方案进行修改,另外还应向执行部门传达决策部门的决定和综合计划方案等实施要点。执行部门主要由综合计划管理工作具体的工作人员组成,是具体执行综合计划管理的人员,也是最后落实综合计划管理的具体人员,其工作主要内容是依据决策部门和管理部门制定的综合计划管理方案执行相关决定,同时将综合计划管理在具体实施过程中的情况向管理部门反馈。通过决策,管理,执行三个部门的分层的协调合作,可以构建一个完整循环的综合计划管理结构,从而保证电力企业综合计划管理的实施。

(二)建立健全综合计划管理指标体系

综合计划管理的顺利实施除了需要完善的综合计划管理结构,同时还需要一个科学合理的评价指标为综合计划管理的实施提供一个参考。电力企业综合计划管理工作涉及面非常广泛,几乎涉及到电力企业经营与生产各个方面。电力企业经营与生产主要包括电网的发展、企业资产、供电服务以及经营绩效。因为设置综合计划管理评价指标时应该从以上4个大方面着手,细化指标,为综合计划工作提供切实可以的评价。另外相关部门还应该在评价指标实施过程中不断的改善其存在的缺陷,为电力企业综合计划管理构建一个完善的评价指标体系,促进综合计划管理的实施。

(三)综合计划管理与绩效管理相挂钩

虽然供电企业已经将综合计划管理纳入绩效管理范畴,但是并没有对执行层及操作层设立明确的考核条款与奖罚标准,所以必须要将综合计划管理与绩效管理结合起来。在目前形势下,供电企业需要针对与综合计划管理的相关人员,设置绩效考核指标,供电企业发展策划部门可以综合计划管理涉及的专业部门提出明确的奖罚建议,在进行单位的绩效考核时可参考此奖罚建议进行考核。只有确保绩效管理体系全面覆盖供电企业综合计划管理相关专业,才能切实保障领导层对综合计划管理的高度重视,才能调动全体人员的工作积极性与主动性,保障综合计划管理工作的顺利执行。供电企业可根据自身生产经营中存在的问题,组建专门的团队,开展专题研究,为企业生产经营决策提供可行的建议。

(四)建立一体化的综合计划管理信息系统

以供电企业内部管理的指标体系为“纲”,建立一体化的管理体系,即:综合计划、全面预算、综合统计、跟踪分析、绩效考核的综合计划管理模式。综合计划管理牵涉到整个供电企业的运营与管理,其管理数据涉及企业管理的各个方面。因此,有必要建立一体化的综合计划管理系统,充分应用现代化的信息技术,一方面,对综合计划管理中所涉及的数据进行集中的管理,构建供电企业生产经营管理中央数据库,对数据库进行分权限式的资源共享;另一方面,依据中央数据库,对所需数据进行详细的统计,并进行科学的分析与探讨,为企业领导人员的管理与决策提供客观、科学的依据。

(五)结束语

综上所述,在现代化社会的发展趋势下,供电企业为了提高自身的市场竞争力,必须运用科学的计划管理方法,不断优化综合计划管理体系,企业各专业、各部门共同努力,才能够为供电企业的可持续发展提供强有力的支撑。

计划管理方案范文第8篇

关键词:计划管理;航空型号;研制过程

中图分类号:F272文献标识码:A

一、型号项目计划管理的基本内容

项目计划是项目组织根据项目目标的规定,对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。项目计划围绕项目目标系统性地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等,从而保证项目能够在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。

项目计划管理主要包括根据上级计划和相关工作指令及信息,组织有关人员制定各种计划,协助或督促执行单位落实计划任务和责任,组织实施计划,并保证计划的完成。同时,要利用计划执行过程中的各种信息和方法(如计划进展情况报告与分析、统计分析等),检查计划执行情况,对计划执行过程进行监控,并对计划执行情况进行考核,实施激励或惩罚。在计划的执行过程中,当环境条件发生变化时,要及时对原计划进行调整,从而使计划仍具有指导性和引导作用。企业通过对计划的编制、执行、检查、调整和考核的全过程,可以合理利用人力、物力和财力等资源,有效协调各方面关系,加快型号项目研制进度,提高企业经济效益。

计划管理按其特性,可分为事前、事中和事后管理三个阶段。事前管理主要是对计划的审核管理,主要解决计划的可行性、可靠性问题;事中管理主要是对计划执行体系效率的管理,要求计划主管人员做到超前预测、措施有效,并密切跟踪执行效果;事后管理主要是对计划实施结果的总结、考核的管理。

二、型号项目研制过程中计划管理问题探讨

航空型号属于复杂的武器装备,其型号研制项目管理是一个复杂的系统工程,具有技术难度高、投入资金多、质量与可靠性要求高、专业综合性强、协作范围广、技术风险大等特点,所以对型号项目的研制管理提出了更高的要求,而计划管理就是要对型号项目研制过程中的任务项目进行认真的策划,明确具体的任务目标和责任,并组织实施,保证项目总体目标的实现。

1、论证阶段。论证阶段的主要工作是开展项目的技术经济论证,进行必要的试验,以便初步确定技术指标、总体技术方案,并估算研制经费、研制周期等,编制《XX系统研制总要求》。论证阶段的核心是提出一个或多个方案进行论证,并对技术、经费、周期等因素进行综合权衡,评审确定方案,确定项目的研制单位。

论证阶段一般要组建由各方面专业技术人员和有关方面专家组成的项目论证组,组建航空系统型号管理体系。论证阶段的计划管理工作主要包括:(1)根据单位实际情况,开展组织与协调工作,进行型号项目的总体策划;(2)进行技术可行性论证,配合用户完成“XX航空装备系统研制总要求”和“论证工作报告”;(3)对系统进行工作分解,形成工作分解结构(WBS),为确定技术状态项、进行费用估算、进度安排和风险分析提供依据;(4)制定研制工作总计划,绘制零级计划网络图,提出影响总进度的关键项目和解决途径,编写“XX航空装备系统研制程序”。计划管理工作要统筹协调,为论证提供充分的组织保障,时间保障和资源保障,发挥企业整体技术优势,确保项目论证报告能够反映企业的水平。

2、方案阶段。论证结束获得承制任务后即可转入方案阶段,方案阶段主要是由科研部门组织进行。方案阶段的主要工作目标是根据批准的《XX航空装备系统研制总要求》和《XX航空装备系统研制程序》开展系统研制方案的设计、关键技术攻关和原理样机的研制与试验工作,制定质量保证大纲,形成“研制任务书”和分系统技术要求、分系统初步技术规范。

该阶段计划管理的主要工作包括:(1)进行进度分析,提出研制周期和各阶段进度安排意见,提出影响研制周期的关键项目和解决途径,制定研制总计划(含一级研制网络图)、质量保证计划(质量保证大纲);(2)建立航空装备系统研制设计师系统、质量师系统、工艺师系统和行政指挥系统,具体组织进行系统方案设计、关键技术攻关和原理样机的试制、试验以及工艺和质量策划、资源配置;(3)进行研制条件分析,提出研制保障条件或解决措施;(4)进行试验与鉴定要求分析,确定试验与鉴定的种类、等级、时机、基本内容和要求,制定试验与鉴定总计划;(5)进行原理样机设计、试制;(6)进行专项技术研究与攻关,进行分系统方案论证和方案设计,在确认关键技术已经突破、系统设计方案可行后,将系统“研制方案论证报告”报上级主管部门,并通过设计评审来评价设计的可行性;(7)会同上级主管部门将航空装备研制项目的“研制任务书”呈报有关部门批准。

在航空装备方案论证和方案设计过程中,必须坚持多方案择优,对各个可能的方案进行技术、费用、进度、风险综合权衡;对关键技术的选择、采用,必须慎之又慎,确保所采用的技术已经取得突破,在以后的样机研制中具有完整的解决措施。方案阶段的核心工作是形成“研制任务书”,并呈报有关部门批准,所以“研制任务书”批准后,战术技术指标即处于冻结状态,以后的研制过程中,战术技术指标的任何微小补充修改,都必须经过充分的论证,必须与用户协商后报原审批部门审批。

方案阶段是型号总体策划的关键阶段,型号计划主管要把确定型号总计划放在首要位置,在计划编制过程中,型号计划主管人员必须与总设计师进行充分交流与沟通,确保计划完整准确,各项任务的进度安排切实可行。在计划制定中,要注意计划的可行性,对型号项目的研制周期进行科学分析,缜密思考,充分考虑人员、经费、设施设备、配套等因素,进行综合权衡,按照最可能完成的周期制定,才能保证计划执行过程中的严肃性。此外,要认真开展目标分解,严格按照工作分解结构(WBS),理清任务项目关系,以保持计划的相关性和节点之间的支撑状态。

3、工程研制阶段。工程研制阶段是将设计要求转化为可使用产品的重要环节,工程研制阶段一般分为工程研制阶段,型号研制分为工程初样阶段和工程试样阶段,主要进行型号样机产品的研制实施。工程研制阶段的主要任务是根据上级机关批准的“研制任务书”和研制合同进行系统的设计、试制和试验等工作。

该阶段计划管理的主要工作包括:(1)组织设计师系统完成导弹系统设计规范、试验规范的编制,继而编制“分系统研制任务书”,并制定其他相关的技术文件;(2)完成产品全套试制图样的设计;(3)进行关键技术、关键工艺、新材料及各种配套措施的试验验证,确认系统的技术关键已经解决,系统研制风险已降至可接受程度;(4)开展试验样机的研制;(5)进行各种地面与空中试验与靶试,验证系统设计的正确性。

初样研制阶段主要工作目标是,确认分系统技术规范,形成部组件要求。初样研制阶段计划管理的重点是在完善研制总计划的基础上,制定分系统研制的二级网络图,编制“分系统研制任务书”,组织进行分系统方案设计,进行部组件设计和样机设计出图、试制加工、组装、调试,组织开展航空装备性能测试、功能试验、环境动力试验,关键、重要部组件可靠性研制试验,关键寿命件贮存寿命试验,电磁兼容性试验,系统仿真试验等内场试验,并进行地面、空中试验等外场试验。

工程研制阶段是产品设计与研制的关键阶段,计划管理工作首先必须牢牢把握研制过程的关键点,把好设计评审关。第一,对型号线所设置的各项评审,要认真组织和准备,对设计人员提供的设计资料要高标准、严要求,对参加会议的专家要精心选择,并营造良好的发表意见和充分讨论的氛围,确保评审质量。同时,要严格执行三级审签、总体会签、质量会签、标准化审查、工艺会签等制度,保证研制过程质量的严格受控;第二,工程研制阶段产品样机研制全面展开,参与人员越来越多,研制队伍日益庞大,对型号计划工作的协调难度越来越大。型号主管的作用越来越重要,一方面计划主管要及时协调解决研制遇到的技术问题,组织各方专家进行讨论和评审,分析存在问题,找到解决问题的办法,保证型号的顺利进行;另一方面计划主管要经常深入现场,了解情况,调动院内各种资源,加快研制步伐,缩短研制周期;第三,工程研制阶段是开展样机设计与研制,并暴露和解决问题的关键阶段,对航空装备全寿命周期性能与水平影响极大。在型号项目研制中,既要精心设计,减少设计缺陷和漏洞,尽量避免不必要的反复;又要进行充分试验,把问题尽可能暴露出来,并采取设计措施,对产品进行改进和完善。所以,从一开始,计划主管就要把质量管理摆在极其重要的位置,既要做好产品研制过程的质量策划,又要做好研制过程的质量控制。在这方面,航空型号研制中出现过许多经验教训,需要引起足够的重视。

4、设计定型阶段。设计定型阶段的主要任务是通过地面鉴定试验、空中定型试验和设计定型审查等工作,对航空装备系统的性能指标和使用要求进行全面考核,以确认其是否达到《研制任务书》和研制合同要求。本阶段的主要目标是确认产品规范、工艺规范和材料规范,形成小批量生产能力。本阶段计划管理工作的重点是组织型号线完成鉴定试验样机研制,进行设计定型试验,开展定型资料的准备。

设计定型阶段要特别注意定型资料的整理和归档。航空装备系统研制是一项庞大的系统过程,是一个反复迭代、逐步改进完善的过程。其间,存在着大量的设计图纸、资料的更改及文件版本的升级与替代,以及在产品调试过程中元器件的更换及更改,需要设计技术人员认真细致、一丝不苟地落实到定型资料中去,才能保证定型试验产品的技术状态严格受控,保证批生产的顺利进行。但部分设计人员仍存在重硬件、轻软件的思想,对型号研制工作埋下了苦果。因此,型号计划主管人员要及时跟踪型号进展,掌握技术状态的更改情况,督促设计人员及时履行更改手续,确保状态受控。

三、总结

综上所述,航空型号项目计划管理工作是航空装备系统研制过程管理的核心,虽然型号研制各个阶段工作的侧重点不同,但型号项目计划管理的目标是一致的,那就是:认真落实计划责任,督促计划的执行,调动一切资源保证阶段研制目标的实现。航空型号项目主管人员既是总师助理,又是部门领导助理,在项目的组织和协调中发挥着极为重要的作用,必须不断学习,提高项目管理技能和水平,才能做好管理工作,为航空装备事业的发展做出更大贡献。

(作者单位:中国空空导弹研究院)

主要参考文献:

[1]方建农.企业的计划与预算管理[J].管理科学,2008.1.

[2]邵华.计划管理在企业中的作用[J].消费导刊,2008.3.

计划管理方案范文第9篇

关键词:交通运输;建设养护;整合方案

中图分类号:X913文献标识码:A文章编号:1007-9416(2015)12-0059-01

1概述

交通运输建设养护计划管理业务整合涉及公路基础数据采集系统、养护计划管理系统、国省干线投资计划管理系统、路面养护管理系统等。需要整合公路及附属设施的基础属性数据、地图空间数据、养护基础属性数据、养护计划业务数据、建设计划业务数据,初步实现各类固定资产建设计划、高速公路养护计划、普通干线公路养护计划等各类建设和养护计划数据的联网数据共享和综合分析,提升计划工作效能,促进计划工作的精细化、科学化管理;整合资源,实现各类计划数据与中心数据库的定期同步交换共享和统一管理,提高数据利用效率,更好保证计划数据安全性;完善各类计划数据的检索查询及分析服务,为交通运输建设和养护计划管理决策提供支撑。

2需求分析建设养护计划管理相关业务系统分为四个层面:

1)公路GIS数据采集层。主要进行底层GIS基础数据采集,包括普通公路GIS公路与桥梁数据管理系统、普通公路GIS桥梁数据系统更新维护系统和普通公路GIS桩号系统。

2)普通公路及桥梁基础属性数据采集层。该层包括桥梁管理信息系统和公路路网结构改造工程管理系统,该层系统利用GIS基础数据进行普通公路及桥梁方面的基础数据采集,并能为建设与养护计划等业务系统提供基础数据支撑。

3)公路养护与计划业务管理层。该层系统包括普通公路计划与养护系统、高速公路养护管理系统。各系统在充分利用上述GIS、公路与桥梁两类数据采集层的系统所采集的基础数据的基础上,进行公路养护与计划等业务管理,同时,该层产生的业务数据作为业务基础数据提供给“交通运输统计分析监测与投资计划管理信息系统”。

4)业务统筹整合层。该层的系统为交通运输统计分析监测与投资计划管理信息系统及整合平台,该层系统通过充分利用上述三个层级系统产生的数据,实现规划、计划、统计三大核心业务“三位一体”。一方面进行相关的业务管理,同时为科学决策提供依据。上述四层个层级业务系统相互支撑、相互关联,一方面对计划系统得基本业务进行了有效管理,有效地规范和有序地促进了公路养护、建设项目投资计划等管理工作。同时,采集和积累了大量基础数据,对提高计划管理工作效率与精细化、资金使用效益、养护与计划分析决策起到有效的推进和支撑作用。业务层次详见图1。

3应用平台整合方案

通过对高速公路、普通干线公路、农村公路等各个投资计划系统进行整合,形成覆盖路面、路基、桥梁、隧道的公路建设计划与养护计划的综合性投资计划管理系统(以下简称综合系统)。综合性系统将在保留原有业务系统的基础上,新开发建设“交通运输建设与养护投资计划综合管理系统”,以便于业务人员能更方便快捷地对全省公路建设与养护投资计划的查询汇总。综合系统将借助4A平台,实现用户和系统入口的整合。应用系统总体架构见图2:

4数据资源整合方案

根据应用系统建设方案,综合系统的数据库建设内容包括:公路及附属设施基础属性数据库、公路及附属设施地图空间数据库、养护计划基础属性数据库、高速公路养护计划业务数据库、普通公路路面养护计划业务数据库、路网结构改造工程业务数据库、交通运输建设项目计划业务数据库、建设与养护计划综合业务数据库等8个部分。其中前三个为基础数据整合库,后六个为业务数据库。其中第四至七个数据库是已有业务系统的数据库,为已建设好的数据库;建设与养护计划综合业务数据库为综合系统的中心数据库,将从四个业务库中汇集投资计划数据,是需要新建设的数据库。业务数据库总体结构如图4所示。

5结语

本文结合建设养护计划管理业务实际,提出了一套完整的交通运输建设养护计划管理整合方案,促进建设及养护资金计划的精细化、科学化管理,整合资源、满足业务管理需要。

计划管理方案范文第10篇

计划管理是企业管理中一项最重要的管理职能,也是企业管理中最基础的职能。传统计划管理是在调查研究、预测未来的基础上,制定出企业经营目标和经营方针、确定实现目标方式方法的管理活动。长期以来,企业管理者均是遵照这一理论从事企业计划管理,进而通过5W 1H(做什么、为什么做、何时做、何地做、谁来做和如何做)来实施企业计划管理的,即市场分析、目标制定、实现方案、目标分解、检查调整。

然而,在现代经济飞速发展的今天,企业计划管理还能仅依靠这样的理论和方法进行吗?显然不能。

首先,中国经济正处于重大转型和飞速发展的阶段,任何市场分析都无法准确预测市场的发展和变化,经济发展模式、发展方向、发展进程及规模在随时调整和变化中,其中最难把握的则是相应国家经济政策和产业政策的不断调整。

其次,市场分析不准确必然要影响到目标的确定。传统行业的目标制定沿用历史经验和模式,目标确定相对稳定准确一些,而新兴产业由于其产业规模及经营模式不确定,企业的未来发展无经验可循,目标制定的依据不全面、不充分,因此目标的制定则成为企业管理者最难把握的问题。

第三,企业目标管理是企业计划管理的起点,也是计划管理的重点。企业管理者总是希望目标制定合理,但是目标不一定是合理的,因为目标是对未来的预测,预测不准确,基于预测的目标肯定会有偏差或重大偏差。

第四,目标是针对未来可能出现问题提出的解决方案,而不是要解决现实问题。目标实施不仅要依靠企业的现有能力,更要依靠企业未来的发展潜力。而未来企业所面临的变化、出现的问题,通过对目标的分解,在企业发展过程中,拿出解决问题的途径和方法,又有哪位管理者能做到?

最后,拟定目标实施的可行方案,本是计划管理工作的一项重要内容,而且是在目标实施前就已设计好的。但现实是,众多企业管理者都是在问题出现后,才通过各种补救手段来不停地调整实施方案,改变计划的初衷。当然这种调整是一种有益的管理行为,是保证目标实现最现实也是最有效的决策活动。当我们在目标实现(或未实现)后进行总结时,我们时常会发现,整个计划的实施过程与最初的方案已大相径庭,面目全非。

原因何在?笔者认为,这是企业计划管理的不确定性使然。

偶然看到一篇介绍美国前国防部长拉姆斯菲尔德的文章,其中提到他那句关于发动伊拉克战争的著名绕口令:“有些事情我们知道我们知道;有些事情我们知道我们不知道;但还有我们不知道我们不知道的。”这句话在2002年成为广泛传播和嘲弄的绕口令,在今天已成为一句著名的格言。它给我们提出了一个更重大的问题――人类知识的局限性。而计划管理给企业管理者提出的最大挑战,就是如何面对我们不知道的事件会何时何地以何种方式出现,更不知道如何解决我们不知道的问题。这就是企业计划管理的不确定性的必然。所以艾森豪威尔说:“计划是毫无价值的……”

这是否说明计划管理不再是企业管理的重点,不再是企业管理者所关心的管理工作?非也!事实上,企业计划管理中,经常要面对计划如何适应变化。一旦计划无法适应变化,企业管理将陷入混乱。计划没有变化快的主要原因是计划没有涵盖变化,实施计划管理,计划一定要包涵变化,将未来的可能发展趋势纳入到计划范畴当中,使计划具有前瞻性和适应性。

在现代企业计划管理中,人们对“计划”又赋予了新的概念。计划不能简单地认为是制定目标和实施方案。计划应是为实现目标而寻找、开拓、整合利用各种资源的一系列活动。所谓计划管理,其实就是要解决目标与资源是否匹配。这就有意思了:目标是计划的起点,目标不准确,计划就不能确定,方案也无法有效实施。现在引入“资源”的概念,这里所说的资源,既包括企业人、才、物的匹配、权利与责任的关系,也包括企业所处环境、文化、社会及政治背景。制定目标要依据市场分析和研究,市场是变量,目标也成为变量,而企业的各种资源在市场经济活动中也是一个变量。运用企业管理手段,对因市场变化引起的资源调整与目标的确定相匹配,将影响目标变化的因素降到最低,以达到目标的实现。也就是说,企业计划管理的重点是目标的确定,企业计划管理的手段是对企业各种资源的有效组合和利用,以保证目标的实现。

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