it项目管理范文

it项目管理范文第1篇

关键词：金融行业；IT项目管理

研究表明，大量使用IT的行业所表现出来的生产率是其它行业的10倍，在国际上，发达国家金融业在进行IT系统建设和管理上已经广泛推行了IT服务管理战略，帮助企业实现IT与业务的整合，提高IT投资回报率，促进企业信息化的可持续发展。但是，金融信息化过程不是简单的技术化过程，其本质在于通过运用现代信息技术确保银行业内各环节信息的畅通，并且强调各种信息之间互动性、关联性和智能化。在金融行业的信息系统开发过程中，只有确保项目与质量管理体系在IT项目中得到较好的应用，组织内项目管理的方法和手段才能趋于一致，项目开发过程才能做到运作规范、过程明晰。

1IT在金融行业中的作用

在信息化时代，在中国入世、金融证券业向外资开放的巨大压力面前，通过顶级的网络管理实现竞争手段与国际金融机构同步升级成为必然的选择。纵观国内金融业界，无论是大型银行，还是保险公司，或者是证券行业，在这些机构内，IT成为有具体目标、为其业务需求服务的战略工具。比如，花旗银行IT部门，已经不再只是一个单一的IT部门，而是一个向整个银行业务提供业务管理与解决方案的平台，在这一平台上实现业务运行，实现资源调配，实现业务变革。

随着业务的发展和金融业科技应用水平的不断提高，金融机构启动、规划、开发的IT项目规模越来越大，项目复杂度和管理难度随之不断提高，项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题已成为影响项目效果的关键。但是，IT在极大地促进了银行业的发展，为金融业提供了巨大发展机会的同时也使之面对巨大的风险。

2金融行业IT项目管理中存在的问题

在金融行业实施IT项目开发管理的过程中，项目总是会遇到各种各样的困难和问题。例如，因某些技术问题无法有效解决，项目进度受到严重影响；开发环境管理不善，造成项目前期资料和工作成果遗失，出现IT项目中断或宣告失败，或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资的情况，严重影响了金融业务的正常运行。

（1）对IT项目管理的重视度不够。金融机构高级管理层的决策更多地是关注新产品、新项目的开发。而IT运营方面除非出现了重大的问题，否则高级管理层极少触及。因此，对高级管理层而言，IT运营风险相对于其它风险来说要疏远得多。存在的误区包括：认为在IT发展水平不高的情况下，信息技术风险所造成的威胁也不大；信息技术风险基本上是小概率事件，因此可以认为不会发生；建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险等。

（2）缺乏应急机制。金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统，对设备、通信、电力、技术高度依赖，具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机。或事故发生时，仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的。

但是，但从总体情况来看，IT系统应急预案还不够完善，很多是在套用上级机构应急预案的基础上建立起来的，没有很好地结合本地、本业务的具体情况；从形式上看，现行的应急注重内部应急机制建设，对外部因素估计不足；IT系统应急有别于公共应急，具有很强的专业性。目前许多单位制定的应急预案以及在人员、设备、流程等方面的考虑只盯住了单位内部，对外来的硬件、软件、非本单位管理的外部基础设施等问题考虑不够；风险评估机制、安全策略评估机制不健全，不能为IT系统的运行提供有效预测、预警，不能支持应急处理。

3金融行业中IT项目管理的基本理念

IT信息管理与金融企业业务开展之间的关系越来越密切，对业务开展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中，除了要有先进的设备和技术外，还必须有一套规范、可管理的IT服务管理流程。

（1）IT项目管理需要将IT技术与企业目标的整合，并满足客户对IT服务品质和服务体验的要求。即在提供IT服务的时候，首先应该考虑客户的业务需求，根据业务需求来确定IT需求。

（2）IT只是银行运营业务流程的一种手段，不是目的。IT服务管理必须强调根据客户的需求对IT进行“量身定做”式的管理，通过提供高品质的IT服务提高客户的满意度。金融IT服务管理在实施每个管理流程时都应该从客户需求的角度出发。

（3）IT项目的风险管理主要体现在运营管理和安全管理两个方面。如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥IT系统的效率，已经成为金融机构一项重要的工作。

（4）IT部门要侧重于从技术角度对基础设施进行管理。

这种管理覆盖了IT基础设施管理的所有方面，包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。通过良好IT基础架构管理，可以在确保IT基础架构稳定可靠的同时能够满足业务需求和支撑业务运作。4金融行业如何进行IT项目管理

（1）建立IT应急协作机制。突发事件影响金融机构的案例越来越多，严重影响了金融业务的正常运行。而且，金融业IT系统大都是技术复杂的大型IT系统，要依赖多家厂商、集成商、运营商的产品和服务，有极强的专业性。在灾害、事故发生的紧急情况下，金融机构依靠自身力量往往无法完成对所有故障节点的控制。因此，加IT系统应急管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应进一步加强应急管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT项目安全、稳定运行。

（2）通过在金融信息化建设中引入信息系统工程监理。金融信息安全直接影响着国家安全，对金融信息化项目实施临理，有助于严格执行国家有关的业务、安全及技术标准，符合国家和金融企业的根本利益。金融企业可以利用监理单位技术与管理经验，依托国家规范，强化系统集成软件过程管理和项目管理，控制系统建设过程中质量、进度、投资以及变更等问题的出现。而且，有了信息系统工程监理，可以力求实现以担各自的责任、权利与义务，明确和保护各方利益，规范项目操作，区分各方责任，进而提高项目的执行效率。

（3）对IT项目进行问题管理。在金融机构中的IT项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题尤其重要，因此，在金融机构实施IT项目的实践活动中，有必要结合现代项目管理知识对问题管理作进一步的研究和分析，通过制定一套行之有效的解决问题的方法和问题管理机制，快速提高项目团队识别、分析、解决问题的能力。这对于提高IT项目管理水平和组织工作效率，提高IT项目社会经济综合效益，实现成功的项目管理具有十分积极的推动作用。

参考文献

［1］彭涛.IT项目问题管理的方法与实践［J］.中国金融电脑，2005，（8）.

［2］NigelKnight.让IT投资获取更大回报［N］.科技智囊，2005.

［3］周晓燕.IT系统应急管理存在的问题及应对措施［J］.计算机安全，2007，（2）.

it项目管理范文第2篇

现代项目管理模式及理论。现代项目管理在决策科学化和合理化的同时，也非常注重人的因素。人是时间的主体，也是项目成功的关键所在。现代项目管理理论十分重视沟通管理。人与人之间建立起一座桥梁，才有可能让团队中的每一个人清楚地知道自己到底要做什么。有些时候，项目之所以失败，其原因就是因为我们不具备这种良好的沟通环境，大家各自为政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上级部门对工作范围描述不确切，给下级的理解造成严重的困难。在企业中现代项目管理团队应该对本行业有一定的了解，也应该有本行业项目管理的经验。项目的完成需要一个过程，在实施项目过程中，供需双方要定期或不定期地接触，所以有些项目会错误地认为项目范围的初始定义并不重要。从现代项目管理团队来看，应该避免项目范围界定的完成以及是否对项目范围有一定的了解。现代项目管理随着技术革命和经济成熟，逐步进入到各个企业，从而使得企业对于传统项目管理重视程度降低。因为企业管理的项目逐步增多，员工劳动力也在不断提高，这使得企业不得不运用现代项目管理去处理现有的事物。现代项目管理之所以能够取代传统项目管理就在于其自身能够使得企业的管理更加便利，省时省事。

二、传统项目管理的特点及其优缺点

传统项目管理是一项简单的项目并且可以重复进行很多次，他们进行的都是较为成熟的项目操作简单。在传统的项目管理系统中，项目的备用裕量被分成两个部分：一部分称作风险备用，它是依据对项目的已经识别风险确定的，并将其分配到每个工作包的预算当中，所以通常又称为已分配备用；另一部分是未分配备用裕量，由管理人员统一调度使用，用来应对项目可能发生的未知风险，所以又被称作管理储备.我国传统项目管理最常采用模式是集团化项目组织模式。项目管理主体亲自参与项目工程的所有环节来进行承包工程活动。该模式对企业的发展及在应对激烈的市场竞争中都曾发挥过积极的作用。但是除了积极作用意外也有不足。传统项目管是主要采取的是一些陈旧的管理模式，针对一些简单的项目来说是可以利用一下的。但是随着科技实力、经济技术发展和国家对个个项目的重视度来看，传统的一些项目管理手段是处在落后的阶段。一些项目虽然能过满足现有的传统管理模式，但是越往后就越会觉得已经跟不上时代的步伐。总体来说，传统项目管理是缺点大于优点的一项管理模式，通过下面的介绍以及说明就能看出传统项目管理主要劣势在什么部分以及什么部分可以依旧作为优点来进行利用开发。1、缺乏敏捷性。在每一个子市场，都面临着地域、文化、信息资源、技术条件等多方面的问题，多变的市场要求企业的管理结构简单化，便于重组和调整，规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反应。敏捷性往往在企业间起到至关作用，敏捷性如果不够强，会使得企业陷入瘫痪状态，无法按照原来的计划安排该处理的事情。2、核心能力不突出。该模式类似于“纵向一体化”模式，它迫使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域，结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。3、易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中，项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的，它们往往为了各自的利益向项目总部传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗，横向沟通缺乏桥梁，各个项目分部成为信息“孤岛”，从而导致各个分项目不能很好地整合起来。除了我国常用的传统项目管理模式以外，大部分的传统项目管理都有以下的优缺点。1、传统项目管理的优点。（1）传统项目管理模式由于在长期的使用，因而管理方法成熟，各方对有关过程更加了解；（2）选择设计人员，可控制设计要求以及阶段更加便捷；（3）选择监理人员，监理工程方式自由化；（4）有利于进行合同管理和风险管理。2、传统项目管理的缺点。（1）项目设计-招投标-建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；（2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；（3）对工程总投资不易控制，容易出现不必要的争执，从而引起较多的索赔；（4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。

三、现代项目管理的特点及其优缺点

现代项目管理是在世界一定范围内得到认可和推崇的一门学科，它在提高收益、缩短工期、降低成本、保证质量和发挥综合收益等方面都充分发挥其优越性。现代项目管理是在传统项目管理的基础上，融合了更多的学科知识，形成了自身的知识体系和目标体系。现代项目管理会在项目管理的进度控制、质量控制、成本控制、项目团队配置上进行管理体制建设，实行全面的质量管理严格把关以及控制其进行状况。现代项目管理主要依据现有的科学技术水平和经济实力来对企业的项目管理进行统一的审核及管理。现代项目管理之所以能够成为每个企业优先考虑的管理手段在于其拥有较为合理的模式和先进的技术，这些因素对于企业来说是至关重要的。企业本身宗旨是采用最省钱的系统来获得更高的汇报及利润，正好现代项目管理能够帮助企业实现自我的经营效果。这些模式及技术对于企业领导者和员工来说也是非常方便的。一个企业的领导者往往是想让劳动者用最少的是时间去完成应该完成的任务，同领导者一样，劳动者也是想在自己所拥有的时间范围内去完成领导给予的任务。现代项目管理针对这两种人来说是最有利的选择，而且在利润及产品效益值上也不会给企业带来坏处。这种模式往往会使得企业更容易地去获得应有的资源效益以及收入利润和满足顾客的满意度。（一）现代项目管理的优点。（1）管理理论、方法、手段的科学性得以提高，这三种的提高奠定了现代项目管理理论体系的基石；（2）管理手段的现代化可以在工期、成本、资源等计划、控制上提高；（3）管理的社会化以及专业化可以使企业以及公司得到高效益的服务，从而会在投资上得到节省钱的支出和获得较好的质量；（4）管理的专业化以及规范化可以使得项目管理获得更高的经济效益。（二）现代项目管理的缺点。（1）因为风险控制不是特别理想，有可能造成一定损失；（2）有可能造成项目冲突，使得不能如期获得经济收益；（3）在时间管理上如果不能及时安排好会影响管理结果。

四、传统项目管理与现代项目管理的关系及其不同点分析

（一）管理内容不同。现代项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。传统项目管理针对的是一些传统即简单省时间的项目，而现代项目管里是针对高难度而且技术含量比较高的项目。（二）管理效用不同。由于现代项目管理知识体系中增加了项目范围管理和项目集中管理这两个综合性和集成性的专项管理领域，以及项目风险管理这个针对项目管理不确定性和风险的专项管理领域，传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，这是传统项目管理效用低下的根本原因。现代项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统：一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统；二是由项目人力资源管理、采购管理（物力和劳力资源）和沟通管理（信息资源）三者构成的项目资源管理子系统；三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险三个综合性的专项管理和三个项目资源管理的专项管理内容，从而使其有效性得到极大的提高，这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。（三）适用范围不同。传统建设项目管理的应用主要局限于以建设工程为主的狭窄领域，而现代项目管理的应用扩大到了十分宽广的领域，包括工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、产品开发项目、国防项目等众多领域。传统项目管理的局限性使得企业不得不针对简单的项目进行管理，而现代项目管理由于在技术以及经济方面都好于传统项目管理，所以企业在适用范围上肯定会有自己的安排，在安排上现代项目管理肯定处于优势，范围也是比较广的。

五、结论

随着社会的进步，市场经济的进一步完善，生产社会化程度的提高，人们对项目的需求也愈来愈多。而项目的目标、计划、协调和控制也更加复杂。这将促进项目管理理论和方法的进一步发展。传统的建设项目管理已不能适应社会发展的需求。任何一种管理模式的逻辑系统都是在扬弃旧模式并且能够更好地适应新的社会发展要求和覆盖更加广泛的现实管理内容的前提下诞生和发展的，项目管理模式也不例外。新管理模式的逻辑空间、理论和方法更优越。现代项目管理包括：全生命周期管理、全要素管理、全团队管理、全风险管理、全过程管理，因此比传统模式更广泛。我们在现实工作中要尽快学习和掌握现代项目管理的相关理论和方法，并且使用这些先进的理论和方法来指导工作，以取得更大的管理效益。项目管理作为一种新型的管理手段，有着其自身的特点和优势，越来越受到企业的重视。现代项目管理在传统项目管理的基础上，融合了更多的学科知识，形成了自身的知识体系。只有认清现代项目管理中存在的问题，抓住关键才能搞好项目管理。

it项目管理范文第3篇

PROPS项目管理模型是由全球最大的电信设备制造商之一爱立信公司在二十世纪八十年代中后期开发的。经过二十年来的不断发展和完善，目前PROPS已经成为一个世界级的通用项目管理模型。

PROPS项目管理模型所提供的方法论，能给各级管理人员和项目组织的成员提供支持，最大限度的保障项目成功的可能性。

运用PROPS模型指导单个项目管理及多个项目管理，能为企业树立一套适合企业自身需要的项目管理标准。

PROPS项目管理模型涵盖项目管理中需要考虑的不同视角，从一个高屋建瓴的角度来呈现项目和项目管理的各个生命周期和知识领域，提出了用PROPS——U型图来展示项目生命周期的先后顺序，用不同的颜色来区分不同角色及其工作职能，既分工明确，职责分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文档资料，确保项目组织过程中所必须的沟通，并有效地保存项目的历史资料。

PROPS企业项目管理的框架

遵循标准通常是困难的。每个公司都不同，项目运作也总是有其唯一性。公司或项目的成功是其所涉及的个体的能力及个体所做得决定的结果。

重要的一点，将PROPS框架看作一组模型，而不是视其为指导说明之类。按这样的方式使用，PROPS框架将会帮助个体释放其能力和创造力，这对整个团队组织是非常有益的。

PROPS框架试图作为一个精神鼓舞的源泉，给项目内成员以支持，像项目经理对团队组织的整个项目集一样。对一个成功的项目文化而言，这是PROPS最理想的基础原理。

为了以成功的方式应用项目管理，组织应该关注于

执行清晰，理解商业策略

作用清晰的最佳组织结构

项目文化适用整个组织

项目所有层次有出色的管理

项目分级并分优先级

可持续改进的环境

贯彻执行项目管理

项目管理策略

应用项目管理的决定和在某些任务中的项目工作形式实质上是一种策略上的决定，会影响到整个组织。此决定应根据项目管理策略的构想制定。如果没有总的策略，就会有项目管理组织的风险。

项目管理的策略应当规定出如何进行项目管理，联系到组织中其他运作，惯例和实践。

组织中资深管理负责确保项目管理的策略文档化并供整个组织使用。项目管理文档化便于实现组织的质量标准。应当放入组织执行系统中。

矩阵组织

为使组织在项目管理中获得成功，应该定义好项目管理及其他管理操作中所带来的相对的影响。

在所谓的功能性组织中，项目会分被为几部分指派到组织内相应的功能单元。这些分解的部分由各功能单元的经理管理控制。当项目在功能性组织中运行时，项目经理的任务就被限定为协调项目内各个体的成果。所有权限取决与各自功能块的经理。

但是，为了使项目管理的益处最大化，组织在结构上应当允许项目经理和组织的其他经理平等地分享项目的权利和责任。在称为平衡矩阵中，项目经理要辨别需要做什么和什么时候做（限定在项目内），项目涉及的部门经理决定谁去做以及如何去做。

这种责任的划分使得组织可以从重点关注短期目标的这一项目特性中收益，同时又确保组织的长期目标在资源的使用，发展的能力及质量上不会遭受影响。

当组织结构采用多项目组织时，应当考虑这样一些参数，例如，项目的大小，项目混合，组织性，国家及地域文化，项目管理能力及商务控制的组织系统。

项目经理的作用

责任于权利的清晰划分，已定义的项目作用的建立，对于项目经理和组织中其他经理的协作，是非常重要。

同每一项目中干系人一样，组织中的项目经理将具有四种不同的作用

项目集管理者负责掌控组织的所有项目集，为使用项目中的资源和项目集中各项目的优先权。项目集管理者是组织中项目文化最重要的承载者。

项目发起者负责项目的商务和财务部分。项目发起者承担主要的风险，在项目发起及做回顾点决定（tollgatedecision）时，基于项目是否按组织的商业方向发展时。

资源管理者是为组织提供人员，设备，场所，方法，工具及能力的经理。资源管理者同时也对与项目经理达成一致的项目的可交付结果负责。

验收经理是组织中负责在项目结束后接收项目成果。验收经理负责项目成果的管理如维护，支持，或销售。

当项目初始时，组织中的经理，受项目及项目成果影响或影响项目及项目成果的，都应该被标示出来。这些经理们在项目驾驭团队中应当集中交流。此项工作可以确保与组织的商业策略一致。

为确保项目完全于组织的商业方向一致，高级经理们应当锻炼其项目发齐者这一角色。项目中商业决策的回顾模式是决策建立的一个很好的工具。其可以在项目预定义阶段对将要实施的项目进行评估，在此情况下项目发起者可以决定项目的限制和目标。为支持项目经理，项目发起者和其他项目驾驭团队成员应当在项目工作中和项目回顾中扮演积极角色。在项目中，契约在两个层面生效

项目契约，在项目发起者和项目经理之间。

资源契约，在项目经理和资源所有者之间。

多项目组织中的项目文化很大程度上由组织对项目工作的方法和现存的态度，非正式的规则和规范所决定。所有层次的经理起行为榜样的作用。这意味着项目文化大部分取决与所有经理的行为和态度，包括项目经理。公司文化通常历经很长时间的发展，因此很难有所变化。项目文化共享可以在组织的多样性中作为一个统一的力量服务。在分散的组织中，共享的项目文化可以形成协作的基本准则。

项目集管理者的责任在于管理他/她职责范围内的项目集，确定可能改变项目集和影响独立项目的条款。一个可见的有效的项目管理将会避免资源冲突，确保独立项目的管理可以在有效的方式内实施。

卓越的全方位项目管理

it项目管理范文第4篇

吴之明在世纪之交我们致力于建立现代企业制度的时候，发达国家正把努力投入项目管理。美国学者davidcleland称：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。这一动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要给予项目管理应有的关注。一、大量投资要通过项目来运作我国第一个五年计划时期有156个重点建设项目。如今我国在各种项目上的投资以万亿计，几乎含盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。尽管改革开放以来我国项目的管理工作有了很大改进，但拖期、超支以及关、停、并、转的情况仍占一定比例，尤其是政府部门和国营企业主办的项目，经营效益急待提高。二、机构中的任何创新和改革都是项目活动当今，无论是企事业单位还是政府机构都面临着严峻的竞争压力，几乎都在不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施。实际上任何创新和改革都是项目活动。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。因此，在企事业管理和政府管理机构中也同样出现了项目管理的强烈需求。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的；美国国防部（dod）有自己的“防卫系统管理学院”，主要为政府工作人员培训项目管理技术，如今广泛应用的项目管理技术不少是由dod研究开发的；摩托罗拉（motorola）是世界著名的通讯设备和服务供应商，在90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划；总部设在瑞士和瑞典的国际abb工程公司，在90多个国家运营，要求公司的大部分工作实行良好的项目管理。中国也不例外，项目管理的需求几乎渗透到了任何形式的机构中。三、中国经济融入全球市场和项目管理的国际化中国经济正日益深刻地融入全球市场。我国每年从世界银行获得约30亿美元的贷款，连续多年成为世行的最大借款国，再加上亚行贷款、国际经援、出口信贷等，利用外资(包括港、澳、台的资金)数额每年都在几百亿美元，此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询和bot方式运作。我国涉外项目的比例将越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，而这方面专业人员我国相当缺乏。发达国家的项目管理已初步形成了学科和行业，美国项目管理学会pmi有几十个分会，三万多名会员，包括国外分会和会员。国际项目管理协会ipma则是以欧洲国家为主体组成的。这些组织每年都进行很多行业性和学术性的活动，发行通讯和刊物、协助项目管理专业人员的招聘和就业。由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系，包括通用术语。国际性学术会议也十分频繁，几乎年年都有。除了学者外，许多企业家也予会以期交流和获取信息。四、引进、消化，逐步形成中国特色近代项目管理学科起源于50年代，在美国出现了cpm和pert技术，60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。60年代初华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法，我们现在通常称为网络计划技术。其实40年来这个学科发展远远超出了上述范围，初步形成了一个内容十分丰富的知识体系。我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。尽管一些高校70年代末就开始这方面的工作，到1991年才成立全国性的项目管理研究会，开过三次学术年会，一次国际研讨会，做了许多有效的工作。我国财政部于1994年向世界银行申请了一笔idf赠款，专门用于项目管理人才培养，建立了由清华大学等五所高校组成的项目管理培训网，有稳定的师资队伍30余人；至今举办国内外培训班20余期，培训来自十多个省市的各种层次项目管理干部500多人，与上百个项目单位保持着联系；结合中国国情，翻译、编写了培训教材约200万字；年内还将陆续出版一套项目管理丛书共13册。应当承认我国的项目管理与国际水平仍有相当差距。现阶段要做好引进、消化、培养人才的工作，同时研究一些中国国情下的特殊的问题，逐步形成中国特色。实际上，俄罗斯、波兰、越南、中亚国家也都在探索经济转轨中的项目管理模式。另一点值得注意的是，在我们致力与国际接轨时，国际项目管理还在迅速发展，提出了一些新的概念和方法，如伙伴关系，系统重组、集成管理等。我们应有一个健全的专业性、学术性组织保持和国际前沿的接触。中国特色应当是先进的特色、而不是落后的特色。五、项目管理专业人才的培养和资质证书发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国pmi学会主办的项目管理专业资质pmp考试和资质证书，得到社会的公认。获得pmp的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。80年代以来我国建筑业管理制度作了重大改革。鲁布革水电站是利用世行贷款项目，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，建设部、电力部、化工部、煤碳部等相继开展了承包商项目经理，监理工程师培训、考试，实行资格证书制度。财政部、农林部等也结合世行贷款进行了项目管理培训。不少高校相继开出了项目管理的课程。应当说我国项目管理专业人才培养已有了一定的基础，但在数量和质量上还远不能满足实际的需求。主要存在以下问题：1.项目管理作为管理科学的一个分支，在国家教委1997年新修订的学科目录中还没有列入。我国的项目管理研究会还只是一个两级学会。目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。就是说这个学科现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，需要做进一步的研讨，推动其走上成熟。2.人才培养和资质认定工作在各个领域发展不平衡。某些领域如建筑业等进展较快，有些做得较少，有的还是空白。需要把各种类型的项目管理沟通起来，像会计师、医师、律师那样形成有特色的统一的行业，才便于规范化和提高行业水平。3.人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。实际上业主一方在项目管理的整体中起着关键的作用。尤其在中国的国情下，在公有资产环境中的项目业主，其委任、职责、权限、管理行为和制度应有某些特点，需要加以认真研究和规范。

it项目管理范文第5篇

随着时代的发展，多项目管理的问题日趋突出，如何做好企业内部管理是影响企业生存的关键，搭建一个适合企业自身的多项目管理体系是许多企业迫切需要的。

多项目多项目管理资源沟通

1多项目管理的内涵

1.1多项目管理的定义及内涵

多项目管理的定义是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理，通过项目、项目群及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。多项目管理的内涵主要包括以下三个方面：

（1）多项目管理不同于单项目管理，多项目管理的基础是组织，其需要考虑的不仅仅是单一的某一个项目，针对的对象时多个项目。

（2）多项目管理的目标是整个组织层面上的所有项目。

（3）多项目管理是以实现企业的项目管理为最终目标，并通过项目的有效实施规划和资源优化整合等手段来确保目标的实现。

1.2多项目与单项目管理的区别

（1）管理对象不同。项目管理是以“单个项目”为管理对象的，而多项目所考虑的问题范围不再是仅局限于一个项目，而是需要考虑整个组织的目标，即多项目管理是为了实现整个组织的目标所开展的统一协调的管理活动。

（2）目标不同。时间、成本和质量是项目管理的目标“铁三角”，项目管理注重的是在限定的时间、成本之内提交给客户符合质量要求的项目成果；而多项目管理是指组织层次的管理，其主要目标是战略、资源以及协调。

（3）管理手段和方法不同。多项目管理融合了战略管理、资源管理、项目管理以及知识管理、市场管理内容，这些都是项目管理九大知识领域之外的，它们的方法和手段都可以用来作为多项目管理的手段和技术。

1.3多项目管理的特点

与传统项目管理相比，多项目管理具有以下特点：战略性；集成性；层次性；动态性；系统性。

2企业在项目管理中存在的问题

2.1项目管理流程不规范

很多公司的工作流程的制定基本靠“拍脑袋”制定，经不起推敲，没有很好的结合五大过程组和十大知识领域，也造成没有标准的流程和统一的规范。当新项目启动时，没有类似项目的可借鉴的经验，使得项目团队花费很多时间在同一个问题上，继续消耗企业的资源，只有不断改进、完善项目管理，提高各流程的标准化程度，然后通过时间的变化和环境将持续改进，以提高项目管理能力，一步一步，逐步形成良性循环，项目管理的各个方面标准化和可重复性，是提高项目管理成熟度的关键因素。

2.2组织结构及权限不合理，冲突问题显著

（1）项目部和职能部门之间的协调问题

项目经理的责任、权利不明确，造成项目经理畏首畏尾，尤其对一些年轻的项目经理，资历浅，经验少，在各职能部门间协调起来更是困难。再加上各部门的性质和组织关系不同，更增加了协调和管理的难度。

（2）项目和项目之间的协调问题

项目经理仅关注自己一个的项目，会为了自己的项目而努力争取公司资源。但企业资源时有限的，这样一来，就可能导致某个能力非常强的项目经理可以争取到更多的资源，提高高层对其项目的重视，但一个项目的巨大成功的同时，其他项目由于资源短缺而出现进度推迟甚至失败的情况，从而影响了企业的整理利益。

（3）职能部门间的冲突问题

有些项目大多由几个职能部门协作完成，在项目流转的各个环节，因各个职能部门工作风格和标准不同，使得项目被分割成各自相对独立的节段，尤其项目出现各种问题时，各个职能部门互相推脱责任，导致问题不能及时解决。

（4）项目经理的授权和选择问题

在有些公司，项目经理往往更注重技术，而很少考虑成本、质量等管理要素在整改项目的地位和影响。所以，对项目经理的选择，要多方考虑，对项目经理授权要明确，更有利于项目各个环节的有效监控，保证项目成功。

2.3项目间资源配置不合理，多项目协调失衡

项目间资源配置不合理，多是由于公司没有对项目建立明确的优先级，“胡子眉毛一把抓”，有的项目资源配置豪华，而有些项目资源匮乏，项目成员甚至东拼西凑；有时候项目经理为了争夺一名技术人员或一套设备弄的面红耳赤，公司领导为了解决这些问题，疲于协调，经常出现资源来回抽调、摇摆不定，最终导致多个项目都无法达标，出现项目管理整体失衡和混乱的局面。

2.4项目考核及激励机制不健全

对员工考核的内容大多由职能部门经理确定的，考评打分基本靠“拍脑袋”，绩效评价的结果很难准确反映现状，另外，大多部门经理怕得罪人，或害怕与其他职能部门考评分数差距大，部门人员的考核分数都很高，并且相差不多，纯粹是应付了事。

这种考核机制没有与相应的奖励或惩罚挂钩，对员工起不到任何的激励租用，员工也没有责任意识，这种流于形式的考核不但浪费了大量的时间，还严重削弱了员工的工作激情，没有起到正确的引导和激钭饔谩

3多项目管理实施策略

3.1资源冲突解决方案

建立动态、可视化的资源库；寻求合作，借助外包，拓展资源外延；设置资源缓冲，减少资源冲突；实施业务流程再造，提高资源利用率；建立有效的沟通机制，协商解决资源冲突问题。

3.2建立沟通机制

编制沟通计划；采取定期例会的方式；采取项目报告制度；让各项目主管相互交叉渗透到其它项目中；借助项目管理信息系统建立有效快捷的信息沟通模型。

4结语

在目前市场竞争日趋激烈的情况下，如何做好企业内部管理是影响企业生存的关键，而多项目管理能力的高低影响着企业战略目标的实现，决定着企业的发展，搭建一个适合企业自身的多项目管理体系是许多企业迫切需要的。

参考文献：

[1]白思俊.现代项目管理[M].机械工业出版社，2003.1

[2]安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究[D].湖北：武汉理工大学，2013.

[3] 陈支武，孙敬令.建筑企业多项目管理中的资源冲突分析及对策探讨[J].商，2015， 07

it项目管理范文第6篇

关键词：项目管理；项目经理；项目管理办公室

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18001901

项目管理自“二战”诞生以来，以摧枯拉朽之力迅速风靡全球，特别是近十年来，更是被不同性质的企业所引用，以之作为“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只会增添颜面上几分色彩，但却会“引火上身”。项目管理，必须加以“驯服”，为我所用，掌握其中之“秘诀”，那么，究竟何为项目管理？

项目管理，简而言之，以项目作为运行载体，通过建立的临时柔性组织，对项目的全过程进行计划、组织、指导与控制，以实现通过项目达到企业所期望的目标。

作为专业分工明细的企业来说，项目管理是其普遍采取的公司运作模式，公司接到业主或者上级单位的项目，马上成立项目组，由公司指定或者委派项目经理全权负责项目，由项目经理根据项目的实际情况，制定该项目的计划，并做好质量控制、费用控制和进度控制相关的前提工作，然后将项目按照专业分工，将项目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的专业科室。

但是，在实际操作中，好多企业的项目管理工作并没有真正的运行过，使其核心的实质东西流于形式，项目管理成了一副空架子。究其原因，多样性的问题交互影响，加剧了项目管理运行的难度。

如何利用好项目管理这把“双刃剑”呢？以下建议是企业必须认真采取和落实的。

1 普及项目管理相关知识，使其深入员工人心

项目管理是一种全新思想与文化的引进，而不是简单的一句口号，“我们公司要实行项目管理了”，这种全新思想与文化定会与我们现行的企业文化有个融合的过程，这个过程可能是漫长的或曲折的，我们必须坚定信念，这就从根本上要求全体员工从思想上解放，全新的定位，尤其是领导者和管理者，不仅仅是简单的支持项目管理，而要真正的明白什么是项目管理，如何在项目管理中定位自己的角色。

2 加强沟通管理

沟通，是人际关系交往中最重要的一门学问和艺术。如何学会沟通呢？必须定位好自己的位置，对上和对下，沟通的方式不仅不同，而且侧重点也不同。在项目管理中，最活跃的沟通是项目和业主之间的沟通，其次是项目组成员之间的沟通，项目经理作为纽带，必须做好承上启下的周转站作用，充分运用现代化的沟通工具，让项目相关利益方迅速的得到第一手信息。

3 严厉考核项目经理资质

项目经理是项目管理过程中的灵魂，项目经理个人素质、专业知识等都是严重影响项目管理成败的关键因素，项目经理不同于部门或者科室的领导，项目经理人不需要是专业方面专家，但是必须是专业方面的全才，不需要是管理领域的翘楚，但必须是管理方面的能手，懂得如何将不同的人员排列组合与优化，发挥1+1>2的作用，所以在选拔项目经理人的时候，必须严厉考核。

但是目前很多企业中，项目经理的选拔不是那么令人满意，好多项目经理人难以承担重任，使项目勉强维持，抑或是很多项目经理人，失去其实质角色，充当了简单的项目协调人员，游走在各分工专业之间。

4 加强监督，重激励，轻惩罚

人总有懒惰的本性，所以项目经理必须坚强监督管理机制，通过各种不同的手段督促员工按时、按质的完成项目工作，这就必须要引进激励考核，对项目的相关问题必须在规定的时间内做出合理的解答。对表现优秀的员工必须进行奖励，本人认为，项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。

5 改革项目管理相关机构，成立项目管理办公室

项目经理的选拔与考核必须由两个不同的部门来进行，项目管理部负责企业所属项目的开发与项目标准、方法、程序的维护工作，并从各个方面对项目经理提供必要的支持，项目管理办公室是项目管理部的领导机构，负责项目经理的选拔与考核工作。

面对国际化的形势，必须改善企业的组织结构，建立以项目为主导的模式，全员都围绕项目来运作，加强以项目为核心的团队协作。

项目管理，就管理与技术而言，侧重于管理，侧重于项目管理过程中矛盾的解决，所以用最恰当的手段解决矛盾，让项目利益相关方满意，就是项目管理的成功。

it项目管理范文第7篇

精确的项目计划是现代海工建造模式的灵魂，保障项目按时完工的根本。在项目执行过程中，项目部采取了关键路径法，对各关键路径进行预警并采取必要措施进行弥补。巴西国家石油公司勘探生产部执行经理CristinaLuciaDuartePinho在2013年1月10日来武船视察项目建造情况时，讲道：“令我印象最深的是，你们非常关注客户的需求，对项目控制有方。对一个船厂来说，精确的计划和正确的控制指标是非常重要的，青岛武船就具备这样的条件，能够控制住项目，这一点非常好。”本项目的舾装件作为海底作业部件，材质要求高、制作工艺复杂、规格大，有些甚至相当于设备的建造。但在项目初期，由于详细设计出图推迟并多次变更，造成生产设计不能按原计划出图，生产工作推迟。加上业主方的一些其他比较严酷的要求和标准给了我方非常严峻的挑战，致使项目初期出现了一些延迟。尽管项目的整个过程一直存在着外在影响因素，通过与业主Subsea7和最终用户巴西国家石油公司的积极协调与沟通，根据实际情况，项目在2012年9月份修改了基准计划，自此对项目的进度实现了精确的管理和控制，包括热喷铝等工作。目前巴油项目的计划管理细化到每个工件、每个工种每日甚至每小时的严格控制。针对舾装件对应安装顺序和分段情况，制定补救计划和措施，在各方面的努力和配合下，已赶超计划制作，不再是影响项目进度的瓶颈因素，赢得客户的高度认可和满意。北方寒冷的冬天，户外平均气温低于-10℃，青岛武船充分发挥其强大的组织、协调能力，每日上午10点与业主召开巴油项目涂装会议，每日下午6点与内部及承包商召开涂装会议，在武船海工人的坚韧和努力下，在大坞内逐步顺利攻克舱室水压密性试验、陆地称重、倾斜试验、内外舱室涂装、系统功能试验、关舱等所有关键路径和挑战，保障了项目按期交付。

2文件控制方面

根据最终用户巴西国家石油公司及业主Subsea7的要求，项目自成立初期就建立并逐步完善了文档控制及管理系统，进行各项文件及图纸的情况控制，紧密跟踪、记录与业主之间的文件往来状态，为项目的延期、工作变更提供最有力、最有效的技术支持。此项目共计提交船东审核批准96个SDR文件，每个区域浮体和锚座生产设计图纸约2000张，4个区域约8000张图纸，且不断进行升版、跟踪、控制及旧版本回收记录控制。技术方面由于本项目采用的是最新一代海工技术，我司为第一个采用此新一代技术对浮体进行建造的船厂，来自业主方的图纸变更频繁，升版不断，项目的施工设计团队遇到了诸多的困难和挑战。设计公司通过聘请富有海工产品设计经验的新加坡Sixtee公司，两者通力合作，日夜坚持，保证了施工设计图纸及技术处理单的按时下发，为项目顺利建造保驾护航，项目综合设计废返率仅为1‰。本项目共计向船东提出技术质询单319个，已全部关闭。Subsea7建造技术总负责AntonioRocca先生对青岛武船项目执行团队非常认可，他说：“青岛武船的设计团队很不错，效率也是比较高的。项目管理团队，特别是陈海勇，他很守承诺，水平很高，工作努力，对这个项目是呕心沥血，整个团队思想开放，非常善于倾听客户的要求，凡是我们提出的要求，都得到很好的执行，每项新的要求在尝试执行的时候，双方都会坐下来讨论是否有多余的成本产生，我们的要求从未被拒绝过。陈海勇先生的做事效率很高，在他的推动下，团队的每个人都是尽力像他这种方式这样工作的。”项目采购及材料控制由于海工项目使用的材料、设备等的要求不同于普通船舶，对于专业知识及技术背景要求很高，本项目通过SixTee派驻专门的采购经理协助项目经理进行采购，根据业主要求建立本项目的合格供应商清单，对所采购材料的技术要求、价格进行层层把关，并配合项目经理对潜在供应商进行招标，评选最优者得标。通过聘请专业的材料控制员对于到货的入库、报验、证书等状态进行跟踪、协调，保障现场生产顺利进行，项目进展至今无缺料情况发生。

3成本控制

COR(合同变更登记)的有效管理。COR主要来源于预期或者已发生成本与合同的偏离，由商务经理辅助项目经理，及时、敏锐地发现合同中未包含的成本，与船东展开沟通并取得确认，但在传统的商务管理中，往往会被忽略，造成建造方枉然承担许多不在责任范围内的成本。迄今，共确认COR106项，金额达25,950,896.56美金。基于目前公司的信息化系统，完善项目成本数据库管理。要求各相关部门将其签署的合同信息及时登记到该项目成本数据库中，使项目经理和商务经理随时掌握项目实际成本的变化情况，发现与成本预期和利润预期的偏离，控制后期额外成本风险的发生。3.根据项目建造breakdownlist预估成本，从采购成本、承包商合同到后期调试成本预估、加减账等与实际发生成本做比较，不允许任何超限、越限，保证成本可控。4.为严格执行总部对项目的成本预算，项目部做了大量降低成本的措施，迄今为止，取得良好成效。比如，经过多次沟通与洽谈，项目钢板的主要供应商宝钢不仅给予我方价格优惠，且接受我方付款条件为6个月承兑汇票免贴息，节省了大量的项目成本。5.经过长达8个月与不同供应商的多次、反复沟通与谈判，最终确定的项目配重块混凝土浇筑公司承包价格仅为1700万，较预算节省1000多万。Subsea7供应链经理MauricioGuimaraes先生说：“青岛武船在商务问题跟踪、合同变更方面组织得很有条理，做出很多努力，我对青武的表现很满意，你们展示了在克服一些复杂情况和问题方面的才能，与我们一起发挥团队合作的效力，共同克服这些情况和问题。我相信青武展示的信守承诺、满足客户需要、理解客户要求、专注于目标性这些都是很难得的品质，如我所说，青岛武船的项目团队、工人们、每个人都展现了你们强大的一面。”

4海工部激励机制得到巩固和完善

以项目管理制为基础，紧紧围绕巴油项目这个中心，自本项目开工至今，在总部和青武高层的大力支持下，由海工部策划牵头进行了三次项目奖金的发放。尤其是10月30日，第一批两浮体在大坞成功合拢的里程碑节点奖金的发放是在公平、公正及透明化的品绩评估下进行的，摒弃了以前不分黑白、吃大锅饭的陈旧局面，对各外协队伍及公司各部门起到了很好的激励作用，这种激励机制得到了公司高层、业主及各参与单位的认可，在项目的运作中是非常必要和可靠的，值得积极推广。

it项目管理范文第8篇

4.GJ-DT公路隧道项目BOT-BT-TOT集成融资模式运营体系研究鲁夏琼，王松江，LUXiaqiong，WANGSongjiang

5.基于协同管理系统的协同项目管理平台分析杜栋，乔靖轩，DUDong，QIAOJingxuan

6.建筑设计价值缺失与第三方机制高平，徐晋，GAOPing，XUJin

7.工程项目前施工阶段要素探究吕维锋，L(U)Weifeng

8.多元投资主体下的设计沟通管理——虹桥枢纽项目的解决方案阮哲明，蒋玮，王萍莉，RUANZheming，JIANGWei，WANGPingli

9.港珠澳大桥工程组织建设与进度计划分析及建议冯永明，FENGYongming

10.某国际项目施工分包准备和实施要点李佑，LIYou

11.天津新龙桥项目重大危险源安全评价方法研究任英伟，吴守荣，沈传军，RENYingwei，WUShourong，SHENChuanjun

12.浅析工程项目管理标准化高杰，刘丙辰，GAOJie，LIUBingchen

13.门诊医生站系统全面切换项目管理实践李力，张晓祥，彭芳，LILi，ZHANGXiaoxiang，PENGFang

14.企业项目群内资源配置研究邓静，薛继斌，DENGJing，XUEJibin

15.阿布扎比原油管道工程分包管理探析吕玉宏，L(U)Yuhong

16.WBS在宁波某油库设计项目中的应用研究赵曼宇，ZHAOManyu

17.武器装备采办风险评估的分布式蒙特卡洛仿真法赵朗，梅中义，周莹皓，ZHAOLang，MEIZhongyi，ZHOUYinghao

18.项目管理领域工程硕士教育现状(2009年11月至2010年9月)王媛，王守清，WANGYuan，WANGShouqing

19.案例教学法在工程项目管理课程中的应用与评价探索何崟，邓晓梅，HEYin，DENGXiaomei

3.企业分销渠道再造项目管理问题研究董鹏，吴婉秋，罗朝晖，DONGPeng，WUWangqiu，LUOZhaohui

4.项目团队中研发类员工的管理问题研究——基于心理契约视角唐竺夏子，邱菀华，TANGZhuxiazi，QIUWanhua

5.基于PDCA的军队院校科研项目管理评价指标体系研究卫明，张士军，WEIMing，ZHANGShijun

6.供水井总承包工程项目风险评价体系构建尹豪，YINHao

7.某大型引水隧洞TBM施工项目风险管理浅析王瑞芬，陈竹，杨晓迎，WANGRuifen，CHENZhu，YINGXiaoying

8.国际EPC项目总承包商的设计管理孙滨斌，SUNBinbin

9.工程项目供应链管理中的不确定性及应对策略黄宝成，HUANFBaocheng

10.逻辑框架法在医药物流中心建设项目后评价中的实践与应用郑小虎，ZHENGXiaohu

11.装备采购项目推行竞争性采购的困难及对策浅析高峰，肖剑，李红，GAOFeng，XIAOJian，LIHong

12.公路项目利用民间资本的开发模式研究叶，YESudong

13.转型期监理企业的组织级项目管理体系构建研究庞玉成，史本全，闫强，PANGYucheng，SHIBenquan，YANQiang

14.浅谈设计企业向总承包工程公司的转型李婷婷，黄寒，LITingting，HUANGHan

15.基于流程驱动的项目进度管理研究宁建平，NINGJianping

16.科技项目管理项目整合方法研究陈宁，姜仲，CHENNing，JIANGZhong

17.人工神经网络在投资项目后评价中的应用周善忠，于晓斐，赵胜跃，ZHOUShanzhong，YUXiaofei，ZHAOShengyue

18.DMAIC模型在项目冲突管理中的应用庄迅，ZHANGXun

19.沙特阿美EPCT总承包项目合同谢恒，XIEHeng

20.工作分解结构在整车开发过程中的应用王志玲，徐保根，WANGZhiling，XUBaogen

21.重大项目定制件采购质量控制模式的探索和应用曾轩，ZENGXuan

3.大规模定制企业项目化管理组织结构的模糊综合评价石学勇，王金铭，SHIXueyong，WANGJinming

4.模糊处理方法在网络计划技术优化问题中的应用唐凯，武富庆，TANGKai，WUFuqing

5.项目导向型企业人力资源管理研究刘广平，LIUGuangping

6.PFI模式在基础设施项目中的应用研究项目管理技术 刘辉，熊华平，LIUHui，XIONGHuaping

7.基于复杂合同关系的大型工程项目集成管理体系吴孝灵，周晶，洪巍，张劲文

8.基于目标逻辑关系的项目调整评定法及其应用研究从荣刚，熊诚，乌云娜，张燕琳

9.政府投资项目代建制的管理模式与机制研究——以滇池治理与开发项目为例段云龙，申晓静，DUANYunlong，SHENXiaojing

10.PDCA-E循环在工程成本过程管理中的应用齐金萍，QIJinping

11.浅谈承包方在工程项目管理中的索赔管理边立华，BIANLihua

12.沟通管理在大型展览活动项目中的应用实践许征学，XUZhengxue

13.工程建设项目之廉洁管理探析何林倩，徐保根，HELinqian，XUBaogen

14.国庆60周年群众游行彩车工作项目风险管理分析刘程程，李卓元，任庆运，LIUChengcheng，LIZhuoyuan，RENQingyun

15.项目经理在项目开展过程中的沟通管理探析刘俊玮，LIUJunwei

16.基于案例的软件维护项目管理方法研究张琦，吴建华，ZHANGQi，WUJianhua

17.核电企业内容管理平台建设项目的实证研究刘帝勇，LIUDiyong

18.装备环境试验项目管理研究王倩倩，WANGQianqian

19.装备维修项目管理过程研究王健，仵宇飞，李洲，闫东海

20.CCPM在青岛烟草物流配送技术改造项目中的应用王永利，WANGYongli

3.对关键链项目管理的反思——基于和谐理论的视角张敏，陈荣秋，唐伟勤，ZHANGMin，CHENRongqiu，TANGWeiqin

4.全生命周期项目管理成熟度模型研究潘广钦，PANGuangqin

5.基于战略目标的大型建设项目群的集成管理系统模型研究戚安邦，张伟，QIAnbang，ZHANGWei

6.挣值技术在外钓岛-册子岛-镇海海底管线穿越工程中的应用荆少东，JINGShaodong

7.论国际承包工程项目中的意向书崔军，CUIJunHtTp://

8.基于MonteCarlo法的工程分包商选择研究李侠，向寿生，LIXia，XIANGShousheng

9.政府投资项目中环境投资分配决策分析孙军，何明，蔡中华，SUNJun，HEMing，CAIZhonghua

10.模糊理论在EPC工程总承包商风险评价中的应用堵彩蕾，DUCailei

11.工程项目管理与工程监理的比较分析高建明，GAOJianming

12.基于进度计划的多项目管理张陇军，孙强，任哲，ZHANGLongjun，SUNQiang，RENZhe

13.建设工程优先受偿权的多元视角论析柳茂，LIUMao

14.基于研发需求的研发企业项目导向型合作组织模式研究翟磊，柴立军，ZHAILei，CHAILijun

15.基于蒙特卡洛仿真的风险评估系统设计与实现陈志诚，齐欢，狄鹏，CHENZhicheng，QIHuan，DIPeng

16.基于运筹学方法的电站调试方案优化侯涛，吴元明，郑刚，HOUTao，WUYuanming，ZHENGGang

17.抽水蓄能电站机组检修管理李彬，LIBin

18.飞行试验项目管理标准的探讨刘纳，王勇，李新建，LIUNa，WANGYong，LIXinjian

19.同类型装备集中采购项目评标指标体系研究王汉云，刘沃野，师帅，WANGHanyun，LIUWoye，SHIShuai

20.QA项目管理谢捷，XIEJie

21.武器装备项目周期及其度量郭会中，翟源景，GUOHuizhong，ZHAIYuanjing

4.项目成功相关文献综述乐云，蒋卫平，LEYun，JIANGWeiping

5.项目提前终止的原因及管理过程初探汪小金，吴雪，WANGXiaojin，WUXue

6.基于多项目研制的航空科研单位组织结构的熵分析姚嘉琦，邱菀华，YAOJiaqi，QIUWanhua

7.基于层次分析法与模糊综合评价法的项目执行力综合评价王祖和，李冲，王小静，WANGZuhe，LIChong，WANGXiaojing

8.基于虚拟企业理论的我国核电工程项目管理模式吕玉航，邹树梁，周良海，王铁骊

9.打破代建公司、监理公司和供应商隐性联盟对策张鹏，陈关聚，ZHANGPeng，CHENGuanju

10.基础设施PPP项目的全生命周期动态风险管理探析杨文宇，YANGWenyu

11.大规模定制企业项目化管理组织结构石学勇，王金铭，SHIXueyong，WANGJinming

12.催化重整联合装置工程项目进度分析程阳，陈光，季晶晶，李晓初

13.福州大学新校区教学区电力工程项目群管理探索陆青翠，LUQingcui

14.项目管理技术 研制项目技术风险量化指标研究刘勤亮，LIUQinliang

15.军事装备试验项目风险管理研究李艳春，孔捷，LIYanchun，KONGJie

16.神光-Ⅲ项目风险管理过程与分析方法研究杨晓瑜，马尊武，季晶晶，王炜，陈光宇

17.论FIDIC合同的设计责任崔军，CUIJun

18.设计院承建EPC工程合同注意事项李明方，LIMingfang

19.浅议建筑工程合同开脱性条款的应用苏锦德，郑绍羽，SUJinde，ZHENGShaoyu

20.软件过程发展及研究毛国红，MAOGuohong

21.大学生创业项目选择影响因素分析文亮，李丽娜，廖水香，WENLiang，LILina，LIAOShuixiang

1.项目群独立性风险损失建模研究韩金山，廖丽莎，HANJinshan，LIAOLisha

2.基于关系契约的PPP项目业主与承包商合作机制研究陈帆，王孟钧，CHENFan，WANGMengjun

3.现代工程项目的工期压缩方法研究张尚，成虎，ZHANGShang，CHENGHu

4.关于建设工程项目信任研究的相关文献综述乐云，蒋卫平，LEYun，JIANGWeiping

5.企业工程项目总承包商与分包商博弈模型与策略研究毕春丽，陈鹏，王长峰，BIChunli，CHENPeng，WANGChangfeng

6.政府投资工程项目与组织匹配理论及评测模型研究王德东，徐友全，李丽，WANGDedong，XUYouquan，LILi

7.政府投资项目的监管体系研究陈丽兰，CHENLilan

8.政府投资建设项目中的寻租行为分析李应康，段培勇，LIYingkang，DUANPeiyong

9.基于案例分析的工程总承包企业风险管理体系研究张入方，ZHANGRufang

10.项目管理在标准化体系建设中的应用研究孙仁义，郭伟，王军霞，贺宇晖

11.山东海阳核电项目P3e/c项目管理软件的实施杨庆浩，YANGQinghao

12.能源类国有企业投资项目后评价指标体系与程序设计周善忠，于晓斐，赵胜跃，ZHOUShanzhong，YUXiaofei，ZHAOShengyue

13.项目集成管理系统框架的构造张一弓，高幸，ZHANGYigong，GAOXing

14.基于模糊层次分析法的ERP厂商项目外包合作伙伴的评价与选择孙军，董张成，蔡璐，SUNJun，DONGZhangcheng，CAILu

15.工程项目管理战略规划阶段要素探究吕维锋，毛才盛，方伟，LUWeifeng，MAOCaisheng，FANGWei

16.装备采购项目组织文化研究孙俊峰，王汉云，SUNJunfeng，WANGHanyun

17.浅谈工程项目管理信息化米帅，贾宏俊，吴新华，李怀亮

it项目管理范文第9篇

1、项目的信息化管理概述项目管理是近年来国际上兴起的一门新兴专业学科和技术。随着项目，尤其是较大型的建设工程项目的启动、规划、实施等项目生命周期的展开，与项目有关的合同、图纸、报告、文件、照片、音像、模型等各种各类纸介质和非纸介质信息会层出不穷地产生，对项目信息的管理变得越来越重要。项目信息管理的效率和成本将直接影响项目管理其他环节的工作效率、质量和成本。很显然信息处理始终贯穿着项目管理的全过程。如何高效、有序、规范地对项目全过程的纸介质信息资源进行管理，是现代项目管理的重要环节。随着互联网Internet、多媒体数据库MMDB及电子商务EC等以计算机和通信技术为核心的现代信息管理科技的迅猛发展，又为项目（特别是大型建设工程项目）信息管理系统的规划、设计和实施提供了全新的信息管理理念、技术支撑平台和全面解决方案。由此导入了项目信息化管理的全新观念。2、项目信息化管理的组织规划简介一般来讲，对于周期短的小型项目，不必在项目管理的业务流程中单独构成一个独立的项目信息管理环节。但对于较大型项目则必须导入项目管理信息系统，即需对项目实施信息化管理。通常项目信息化管理组织机构的基本规划原则如下3点：(1)对于限额以上的大型建设工程项目在项目概念阶段的组织和资源规划中必须设立专门的信息管理部门，叫做项目信息中心或项目信息办公室。当人员编制受限时，可将信息管理部门与档案管理部门等合并设立，但必须保证其中至少有2名专职的信息管理人员。(2)成立以项目总经理为中心的项目信息管理系统建设规划委员会（或领导小组），统一规划部署项目信息化工作。设立项目信息总监或项目总信息师，享受与项目三总师（总工程师、总会计师、总经济师）同等待遇，项目信息化领导小组办公室设在项目总信息师办公室。通常由项目总经理亲自兼任项目信息总监，也可以由项目总工程师兼任，但必须制订与总工办的职能和程序相独立的项目信息管理岗位职责和信息采集、流转、处理、存储管理程序。(3)在项目的计划、财务、合同、物资、档案、质量、行政等职能部门设立部门一级的项目信息员。项目信息员受部门领导和总信息师双重领导，以便于形成上通下达的项目信息资源管理组织体系。（4）应将项目信息管理系统的建设经费单独列支、详细预算、专款专用。3、项目管理信息系统的基本结构项目管理信息系统的基本结构包括系统的范围、外部基本结构与处理流程及内部基本结构与处理流程3部分。项目管理信息系统的范围与外部处理流程实质上是项目生命周期在信息管理过程中的逻辑展开，项目管理信息系统的内部基本结构与处理流程是项目管理职能在信息处理过程中的客观反映。项目管理信息系统的性能、效率和作用首先不取决于系统的内部结构与功能，而取决于系统的外部接口结构与环境，这是项目管理信息系统区别于企业管理信息系统的特点与规律。(1)项目管理信息系统的范围与外部处理流程规划。正确规划项目管理信息系统的外部结构与功能，首先必须正确建立项目信息源的总体结构与处理流程。例如，一个较大型建设项目的信息管理范围涵盖了项目业主、规划设计单位、勘察设计单位、技经设计单位、主管部门(规划、建设、土地、计划、环保、质监、金融、工商等)、施工单位、设备制造与供应商、材料供应商、调试单位、监理单位等众多项目参与方(信息源)，每个项目参与方即是项目信息的供方(源头)，也是项目信息的需方(用户)，每个项目参与方由于其在项目生命周期中所处的阶段与工作不同，相应的项目管理信息系统的结构和功能会有所不同。对于投资业主，必须在项目概念阶段对项目管理信息系统的内部信息处理流程和外部信息供需关系进行战略规划与设计。对于外部信息需求，必须在招标文件中向所有供应商明确指明本项目信息系统拟采用的网络平台、数据库平台、安全控制平台等系统特性；对于项目管理中常用的工具软件、如项目计划编制软件、财务软件、进度控制软件、图纸档案管理软件等，必须明确指明业主拟采购的厂商、版本号及数据接口。必须在全部采购开始之前，按照标准化要求统一和规范项目管理信息系统外部处理流程，业主项目管理信息系统的范围与外部处理流程规划设计报告必须作为全部采购招标文件的重要附件和当然标的。(2)项目管理信息系统的内部基本结构与处理流程规划。①项目管理信息系统的内部结构。大型建设项目管理信息系统从内部功能上一般包括项目进度信息、造价信息、质量信息、安全信息、合同信息、财务信息、物料信息、图(纸文)档信息、办公与决策信息等9大管理系统和管理功能；但处于不同项目生命周期阶段的信息系统，其核心功能和目标会有所侧重和区别。如对于规划阶段的项目设计管理信息系统，图档处理是系统的核心功能；对于实施阶段的业主项目管理信息系统，项目进度、质量和造价三大控制信息的一体化集成处理是系统的主要目标；对于实施阶段的项目监理信息系统，质量信息的实时采集与监控是系统的核心目标等等。②项目管理信息系统的处理流程规划。由于系统的结构与功能目标的差异，不同项目生命周期的项目管理信息系统的内部处理流程也有所不同。一般来讲，项目业主管理信息系统内部处理流程的规划设计原则是：i．进度管理、质量管理、造价管理三大信息控制系统在分部工程的项目划分与项目编码上必须严格按照标准化规范设计并一一对应。ii.以施工图设计和概预算数据为基础，以进度计划网络图为工具，自动产生指导性的物料(原材料、设备设施)需求、人力资源需求、施工机具需求计划等项目资源计划，作为项目管理控制的基本预期目标。以实际进度、实际财务数据为依据，动态产生实际的人力、资金、物料、机具等资源支出消耗数据，并自动与指导性目标数据相比较，为后续的合同结算、成本控制提供动态、实时的信息和依据。iii．物料需求计划的编码与采购合同的编码必须一一对应；项目财务信息管理系统的科目设置与概预算项目划分编码一一对应；采购合同编码与概预算编码及财务科目编码在联结点上必须一一对应。从而合同的财务支付数据可以按时间自动实现月度、季度、年度的资金需求汇总，也可以按项目进行自动汇总并与指导性的概预算资源计划目标进行动态对比分析，产生动态的资金需求与费用分析报告。iv．质量验评项目范围与图纸档案的立卷编码和文件包编码一一对应；质量管理部门的验评数据自动汇总成分段工程、分部工程、分项工程和单位工程验收文档，并与图纸档案管理系统数据共享，自动立卷归档，形成数字化项目技术档案。4、项目管理信息系统实施策略从国内外正反两个方面的项目管理经验可知，周全的项目管理信息系统实施策略是：①“一把手带头”是项目管理信息系统成功运用的关键。全员参与是项目管理信息系统成功运用的保障。②要以项目管理信息门户网站作为项目管理信息系统的战略目标。③建立不同项目生命周期信息系统之间的数据流程和接口是项目信息系统规划的核心任务和目标。④项目管理信息系统的规划设计必须列入工程项目概念阶段方案拟定和认证的必备内容。⑤以造价(概预算)、合同、财务管理为主线和重心构建项目信息管理系统。⑥建立进度项目划分、造价项目划分和质量验评项目划分三者之间编码的统一或对应关系是项目管理信息系统开发的重点和难点。

it项目管理范文第10篇

关键字:Web;探究性学习;教学网站

软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业,软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,在实际工作中,经常会出现各种各样的新问题,甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。

1.项目管理在软件开发中的应用的成因

目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特征的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制新问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。

随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。

2.软件项目管理常见新问题及解决方案

(1)缺乏项目管理系统培训

在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面非凡是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案摘要:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识和实践,再加上项目管理知识和实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。

(2)项目计划意识新问题

项目经理对总体计划、阶段计划的功能熟悉不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划和控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。

解决方案摘要:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

(3)管理意识新问题

部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好布置的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。

解决方案摘要:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,非凡是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。

(4)沟通意识新问题

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术新问题或成果等方面和相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失;有些人没有天天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案摘要:制定有效的沟通制度和沟通机制,提高沟通意识;采取多种沟通方式,提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于非凡重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位,例如摘要:除发送邮件外还要电话提醒、回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

(5)风险管理意识新问题

有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险,随便地写一些简单的策略,对于后面的风险防范起不到什么指导功能。

解决方案摘要:通过学习项目管理知识把握风险识别、量化、策略探究、反应控制的工具和方法,把握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其策略作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应策略的有效性和可行性。

(6)项目干系人新问题

在范围识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非,但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意,造成项目范围的蔓延,进度的拖延,成本的扩大。

解决方案摘要:项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。

(7)项目团队内分工协作新问题

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清楚而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清楚,但是各项目成员只顾完成自己那部分任务,不愿意和他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗,从而影响项目进展。

解决方案摘要:项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明,同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。

3.结束语