后续工作计划范文

后续工作计划范文第1篇

一、村基本情况

村总人口1343户5016人，建档贫困户220户611人，贫困生发生率12.2%。目前已脱贫人口208户581人，未脱贫人口12户30人。2018年底贫困村出列。

二、年度目标

1、包保责任人协助贫困村因人因户制定年度帮扶计划，做到帮扶政策无遗漏，措施精准可操作。

2、持续帮助村招商引资，筹措项目资金，发展养殖专业合作社，扶持村发展。

3、组织水产专家、水产技干对帮扶村养殖户的技术培训及指导。

三、重点工作

一、持续帮助发展村集体经济。1、广泛招贤社会能人，将村集体水面承包给能人及大户，带动贫困户发展水产养殖业，这样不仅增加村级集体收入，还能带领贫困户发展产业，增收增效，帮助贫困户脱贫。2、积极引导村级发展特色种养业及“一村一品”，为贫困村持续提供保障。3、建立扶贫基地，加大投入，让更多贫困户参与，增强造血功能，促其整体脱贫。

二、因人因户制定年度帮扶计划。对因灾致贫、因学致贫的，通过多种方式积极帮助解决实际困难；对缺乏生产技术的，通过开展实用技术培训，进行科技扶贫；对缺少就业技能的，通过“雨露计划”培训等方式，进行劳务输出，实现就业增收；对缺少发展启动资金的，积极帮助争取小额贷款或互助资金支持，注入启动资金，促其早日脱贫。对有劳动能力的人，引导贫困户发展产业，每户从中累计受益不超过三千元。

三、搞好为民服务中心建设。进一步完善村级为民服务中心、党员活动室、图书阅览室等相关功能。建设文化健身广场，做到场地硬化，设施器材更加齐全。

四、大力整治村域环境。搞好村域环境集中整治，加强精神文明建设，强化村容村貌治理，着力解决脏乱差问题。

五、完善基础设施配套。目前基本完成规划建设的高标准农田和提水站，下一步将逐步完善基础设施配套，使提水站尽早造福于民。

六、落实好各项扶贫政策

后续工作计划范文第2篇

一、引入项目管理方法的背景和思路

随着研发中心管理模式从受中国航天科技集团公司第一研究院直接管理到逐步接受指导、自主管理的转变，研发中心所面临的内外部环境也必将继续发生很多、很大、很深的变化，必须解放思想、转变观念、积极应对，以院本部的调整变化为着力点，大胆探索，采取相应的措施，确保中心健康、快速发展，这也给中心的综合管理机关——办公室的服务保障工作带来了巨大压力，也对服务保障水平和管理能力提出了更高的要求，在这种情况下，亟需探索出一种管理方法更加高效、高质量地处理繁杂的事务。为解决中心综合业务管理中面临的制定科学、实用工作计划，覆盖到所有业务和提高工作效率、高质量地推进任务完成两大亟待解决的问题，需要编制办公室综合管理服务工作“一本计划”，并实施进程控制：在办公室层面制定节点计划，根据工作进展情况动态调整，及时预警；在班组层面制定实施计划，明确计划完成人，按日推进实施计划完成；在员工层面领受计划安排，通过日常工作记录卡控制单项工作的输入、汇报、执行、布置、检查、反馈等环节。

二、实施方案和效果

依托Project工作计划表统筹安排全年工作计划，并将每日的重点工作和临时工作录入工作计划表，便于动态管控和调整工作计划，合理调配人力资源。实施过程中，在安排编写本岗位、本组工作计划的同时，立足工作实际，着眼未来发展，在完成日常工作的前提下，不断探索亮点工作，培养创新思维能力，使各项工作安排得更加科学有效，在这个过程中锻炼每个人的全局把控能力，增强大局意识，培养处理重点工作和日常工作的统筹能力。通过一年的实践，效果良好。实现了工作计划的程序化管理，有效规避了漏项风险。通过项目管理方法，锻炼了每个人的全局把控能力，增强大局意识，培养处理重点工作和日常工作的统筹能力。

三、创新点

首次将项目管理办法引入综合管理工作。改变了传统的工作计划表达方式，采用Project工作计划表编写工作计划；为量化考核的科学性和人力资源的合理调配提供参考依据；改变了过去工作计划的随机性和无序性，实现了各项工作的闭环和规范。

四、应用情况及前景

Project工作计划表使每个人、每个组的工作量和全年工作计划一目了然，为量化考核的科学性和人力资源的合理调配提供参考依据，也真正实现了对各项工作的闭环管控和科学管理。在综合管理事务较多的其他中央企业、事业单位机关部门应用项目管理办法，通过合理安排工作计划，动态更新工作计划，及时督办工作计划，每天更新工作记录，能有效地提高工作效率和工作质量，后续可以进一步推广。

后续工作计划范文第3篇

出现这些问题，与制定者对来年工作计划的重视不够、概念不清、目标不明等不无关系。因此，应该以重视的态度、平常的心境、审度的视角，全面规划来年的工作，期待来年的成长进步。

围绕中心工作，找准工作定位。单位的中心工作是我们个人工作计划的方向和前提，部门的工作计划则是个人工作计划的基础和框架。做好个人来年工作计划，一方面要围绕中心工作，按照单位和部门来年的“工程图”规划自己的任务，安排好添砖加瓦的工作；另一方面要找准工作的边界，不能越位，把墙砌到地基外肯定是不行的。

分析今年得失，锁定来年目标。年终总结是前鉴，现实状况是参照。锁定来年目标，要翻翻旧账回头看，哪些工作不到位，哪些任务没完成；要结合现状向前看，哪些不足仍存在，哪些优势要保持。为了让设定的目标更加科学合理，可以请领导和同事以旁观者的眼光帮助自己，看看目标是不是定得太低或者过于理想化。

梳理工作内容，量化工作任务。为了保证来年计划制定稳妥扎实，要逐项梳理自己的工作内容。认真分析自己的工作分哪几块，每一块中又有哪些组成要素。工作内容要具体化，条块清楚、目标明确，多用具体数字来量化。即使难以量化的，也要预设一定的参照标准。有与他人合作进行的工作任务，可以与对方进行沟通，商量具体的分工，便于明确任务、提前安排。

把控工作步骤，设定时间节点。制定计划时要分清轻重缓急，合理安排工作何时去做、何时做完。具有长期性、延续性的工作任务最好能够按季度、按月甚至按周来量化，随时查看进度如何。可以制作一个计划进度表，将大的任务细化到多个小节点，明确每一个节点需要做到什么程度，便于有条不紊地安排进度，科学合理地管理时间。

善用现有条件，拟定具体措施。制定来年工作计划要根据主客观条件，提出具体办法，采取必要的措施与策略，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体。一般来说，要设定与目标相对应的指标体系。如，完成一项任务要花费多少时间、需要多少经费、任务承办程序、顺利完成的条件，等等。

预想突况，设定补充方案。“计划赶不上变化”在工作中是常有的。客观地说，事先制定的计划很难保证判断无误，具体实施起来多少可能出现一些问题。因此，我们要未雨绸缪，留有一定空间，尽可能预想工作中可能出现的偏差、障碍、困难，并估计其对目标计划可能造成的影响，预设出现“意外”的防范手段和补救办法，以免出现问题时工作陷于被动。只想成功、不计差池的计划不是成熟、完整的计划。

后续工作计划范文第4篇

[关键词]企业年度重点工作；项目管理；时间管理；质量管理；成本管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.110

1 企业年度重点工作现存问题

为实现企业的长期战略发展目标，需将中短期目标进行分阶段分步骤实施，落实在年度工作中，形成企业年度重点工作。然而，将年度重点工作根据部门职能分解落实到各责任部门，对其进行过程管理时，难免会存在诸多的问题。

（1）对重点工作的分解不足。即在编制重点工作计划时，虽制订了各项年度推进计划，但其分步实施工作不够具体，对实施的指导性不够强，这也给后续对重点工作的完成评价带来了困难。在某种程度上，这是“项目失控合法化”的表现。

（2）在计划执行过程中，缺乏对各项重点工作的有效过程跟踪和检查，导致重点工作在月度考评时能完成，但在年终考评时，最终目标可能完不成。

（3）缺少对工作计划的职责权限规定。在制订计划时，未对其各项工作进行明确的审阅权限设置，在一定程度上弱化了对重点工作的管控。

2 项目管理简述

项目具有目标性、时限性、一次性和不确定性，每个项目都有其各自的客户。为了满足或超过项目干系者的需要或期望，可以应用知识、技能、工具和技术来完成项目，即项目管理，其主要包括整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个方面。其中，工作范围、成本、进度计划和客户满意度是制约项目目标成功的关键因素，而这些目标部分或者全部没有实现，原因有很多，但最终原因可归结于一个方面，即“过程失败”。

项目管理目标与项目管理过程是紧密联系、相互嵌套的。对项目管理过程能力的考察，可从项目管理的五大能力过程进行评价。如下表所示。

3.1 工作分解结构

为更好地完成企业年度重点工作，可将每项年度重点工作分解成易于管理和操作的可独立实施的几个部分或小块，即开展该项重点工作的具体实施路径或步骤，明确其范围的内容和标准要求，这也是进度估计、成本估计以及执行过程中检查的基础。某公司销售报告系统重点的工作分解结构如图1所示。

3.2 进度与质量管理

对年度重点工作进行分解，可按图2进行编写。其中，“预期完成形式或目标”可用工作范围、时间进度和成本来表示，也可以采用“于用完达”的方式表述，即：“于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额数量，达到何种质量标准”。如“在10个月内，预算花费在100万元内，将某型号的新产品打入市场，并销售3～5台”。

“阶段性具体实施计划”即为工作分解后实施步骤的小块分解包，是完成重点工作的里程碑事件，也是对其进行过程监控的依据，对其完成的质量标准要求也体现在这部分内容中；“计划开始/结束时间”即对重点工作的进度管控。

3.3 成本管理

在实施技改类和IT类重点工作时，资金使用情况是一项重要指标，对其成本费用的管理，可采用挣得值方法进行测量，出现费用偏差，由该项重点工作的主责部门进行原因分析与措施制定。其中：

（1）预算成本PV：是指在规定的时间点计划完成活动的预算成本。

（2）挣得值EV：是指在规定时间段内计划活动的实际完工工作的预算费用，EV=实际完成工作量×预算成本。

（3）实际费用AV：是指在既定的时间段内计划活动实际发生的总费用，AV=项目实际成本×实际完成工作量。

（4）费用偏差CV：CV=EV-AC，CV>0表示有利（费用节约）；CV0表示有利（进度提前）；SV

（5）成本绩效指数CPI：CPI=EV/AV，CPI>1，同上CV>0，反之亦然。进度绩效指标SPI：SPI=EV/PV，SPI>1，同上SV>0，反之亦然。如图3所示。

3.4 过程管理

按制订的年度重点工作计划分解表，各部门编制并执行月工作计划，由评价部门/人对其工作进度和完成质量等进行评价。监督部门也可根据各阶段性目标计划的时间节点和月度计划完成情况，拟定检查表，采用质量管理体系内审或制度检查的方式，对各部门年度重点工作进行过程跟踪检查。见图2。若在计划执行过程中存在重大事项或客观原因，责任部门需及时沟通反馈，调整重点工作计划。

3.5 重点工作项目评价

年度末可根据年初制订的重点工作计划目标，结合各部门重点工作实际完成情况，从达成的目标、时间进度、完成质量/成本等方面进行年度评价，并将评价结果纳入各部门年度考评，实施奖惩。各部门和监督管理部门需完成对本年度重点工作的总结，以便更好地开展下一阶段工作。

4 结 论

通过运用项目管理思想，可实现对重点工作进度、质量和成本的初步管理。但由于每项重点工作都有其独特的企业客观环境和具体实施条件，不少重点工作对企业而言也是第一次开展，没有过多的历史经验可以借鉴，这便给工作计划的编制和工作的开展带来了一定难度。

后续各部门可采用计划评审技术和关键路径法等，对重点工作的时间进度进行细化研究，也可对人员、资金、物资等资源的使用调配进行优化，或从项目管理内容的各个方面进行细化管理，以期在预算成本内优质高效地完成企业年度重点工作，更好地实现企业经营目标。

参考文献：

[1]高绍新.先进项目管理技术的理论方法及关键技术研究与应用[D].大连：大连理工大学，2001.

[2]黄辉，梁工谦，肖茂.企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究[J].管理工程学报，2005（19）：67-72.

[3]（美）杰克・吉多（Gido，J.），（美）克莱门斯（Clements.J.P.）.成功的项目管理[M].2版.张金成，译.北京：机械工业出版社，2004.

[4]谭云涛，郭波.在科研项目管理中运用成熟度模型的研究[J].山东理工大学学报，2004（4）：75-79.

[5]王琦，余顺坤.重点工作立项制――走出职能部门绩效考核困境[J].企业管理，2014（11）：88-90.

后续工作计划范文第5篇

一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人

恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。为此，恒大通常会按照适度从紧的方式（一般要求实现6个月开盘）确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的，如图1所示。

1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新

恒大在拿地时，各地区公司根据集团工期模板，一般会先按照6个月开盘时间来顺排倒排项目关键节点，制定出各项目开盘前工作计划，经集团会议审议并报集团分管副总裁、董事局分管领导、董事局主席审批后发文执行，将集团各中心及地区公司主要负责关键事项给确定下来，并作为核心工作目标进行考核。

地区公司各项目每期开盘后的两周内，由集团管理中心组织营销中心及地区公司相关部门对后续开发建设计划进行讨论并视情况是否调整，刷新后续工作计划。

2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标

在项目关键节点初步确定后，切片到具体财年，为匹配年度经营目标，每年年底前，首先由集团管理中心会同地区公司及集团相关部门制定各项目年度开发建设计划，经集团董事局主席审批后下发，每年年中修订一次。

各项目年度开发建设计划发文后两周内，地区公司综合计划部依据集团下发年度计划，组织制定各部门关键工作倒排节点计划，经地区公司董事长审批后报集团管理中心备案。

3.部门月度计划：框架下的自由，实现过程动态管理

在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。

首先在每月初，先由集团管理中心会同有关部门及地区公司制订各公司月度工作计划，并于每月5日前报集团分管副总裁、董事局分管领导审批后执行。

然后，在集团月度工程建设计划发文后3天内，地区公司综合计划部组织相关部门分解制定各部门月度、周工作计划，并实施内部考核。

总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成；其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。

二、强督查：做好三个点，计划推进有统筹、有机制、有手段

1.有统筹：两级计划监督部门统筹管理

在计划目标明确出来以后，为狠抓落实，恒大在集团和地区公司两级分别设立了强势的计划监督部门，来统筹计划的推进、过程的协调、监督与考核工作，集团管理中心负责集团各中心、地区公司年度及月度计划的制定、分解及考核，地区公司综合计划部则根据集团下达的地区公司大计划，分解落实到地区公司各部门，并且进行过程的监督和考核，通过两级组织来强力推进计划的落实（如图2所示）。

2.有机制：两级会议逐级定时排除过程风险与障碍

为了顺利推进各项目工作按照预定目标执行，恒大特别强调通过集团工程建设协调会和城市公司工程协调会两级会议的方式来检查工作完成情况，针对难点和风险点及时预警，及时决策，并且通过会议迅速落实资源来排查解决，具体如表1所示。

3.有手段：“赛马机制”与“三不放过”

除了过程中通过两级会议针对过程风险、难点进行管控及落实资源解决外，恒大还实行“内部赛马”机制，通过内部通报排名手段来促进各地区公司间的良性竞争。

因此，恒大规定，每年年中、年底，由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况，主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及团队建设等七方面进行评比、排名并公布。对于连续两次以上排名位居倒数30%之列的公司，给予分管工程领导降职、降薪处分。

另外，恒大强调计划目标的严肃性，过程的监控考核也是基于目标来分析评判的，为保障计划执行力度，杜绝过程中的推诿扯皮，恒大鲜明提出“三不放过”原则：没有查清原因不放过，没有落实责任人和责任单位不放过，没有处理不放过。

通过这样的方式在全集团范围内有效树立了狠抓落实的企业文化，集团任何决策半个小时内就可以到达集团项目一线人员执行。

三、严考核：把住四道关，让考核有威力无盲点

1.抓重点攻难点，防止工作避重就轻，杜绝“漏网之鱼”和“打酱油”

传统很多企业也会进行月度计划考核，但是各部门在提报月度计划时，往往会存在要么重要工作漏项缺项，要么一些无关紧要的工作项也纳入进来，导致虽然部门计划达成率很高，但往往项目重要节点没有完成，那恒大在各部门月度计划考核中是如何规避这些问题的呢？

恒大明确要求工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。为此，恒大明确了必须纳入考核和禁止纳入考核的两大类工作项。

（1）必须纳入考核的工作项

后续工作计划范文第6篇

关键词：烟草 专卖管理 工作法一、关于县级烟草专卖管理工作的思考

随着县级局专卖执法主体建设的深入，在县级局专卖管理工作中发现专卖管理内容要求不全面、工作标准不一致、专卖管理岗位工作要求不具体、考核未能做到科学公正等问题，兴平局在总结以往专卖管理工作经验的基础上，结合咸阳市其他县局专卖管理工作实践，积极探索新的专卖管理工作方法，形成系统的县级烟草专卖管理工作规范和要求，成为一项较为迫切的工作要求。

二、当前县级烟草专卖管理工作现状

近年来，对专卖管理工作的研究比较多，尤其是对卷烟市场监管模式的研究。如在浙江绍兴试点推出的 “APCD”工作法，还有市场监管的社会监管模式等。在进行专卖管理工作系统研究中，我们组织研究人员面向上级业务管理部门、中高层管理人员、专卖管理人员和卷烟零售户等，广泛就专卖管理的市场监管、内部监管、证照管理、队伍建设和基础管理等工作内容拟定调研提纲和设计调查问卷，采取组织座谈和实地调查等方式，广泛征求工作意见和建议，在上级业务部门积极指导下了进行全面系统提炼，提出了县级局专卖管理“五个五”工作法。

三、县级局专卖管理“五个五”工作法初探

（一）“五个五”工作法框架

“五个五”工作法针对专卖管理工作五项重点内容市场监管、内部监管、证照管理、队伍建设和基础管理等五项重点内容分别提出了五方面的工作要求：

市场监管“五要”求高效，从五个方面做起：一是宣导要实效，做到零售户教育求实效、法定日宣传活动求实效和示范引导求实效；二是案件要经营，要求多方寻线索、摸排筛重点和长线破网络；三是联合要给力，做到联合有机制、有方案和有执行；四是整治要有力，做到整治有方案、有重点和有效果；五是日查要到位，做到日查要经常、有内容和有方法。

内部监管“五抓”促规范，主要从机制完善、健全内容、覆盖核查、调查实质和全员培训等方面进行研究。证照管理“五严”提水平，主要从受理审查、证照许可、后续监管、无证取缔和资料规范等方面进行了要求。队伍建设“五型”强素质，主要从素质学习、勤奋敬业、技能工作、执行考核和文明形象等方面进行了明确。基础管理“五好”创一流，主要从计划安排、组织落实、总结完善、分析上报和体系运行等方面进行了要求。

（二）实施措施

针对专卖管理25项监管工作内容，列出专卖管理需要做的各类工作和时间要求，形成工作计划表，共明确了137项工作措施，涵盖175个任务指标。同时按工作计划表的要求对专卖管理各个岗位工作进行细化，确立了各岗位每日、周、月、季和年度必须做的工作，形成各岗位工作计划表。其中稽查员岗位工作计划表见表1。为确保县级局专卖管理各项工作落到实处，制定了工作质量考核办法，以常态考核促进专卖管理工作水平提升。

四、县级局专卖管理“五个五”工作法运行效果

（一）总体情况

兴平市局从2012年6月份开始试行县级局专卖管理“五个五”工作法，运行后，专卖管理各项工作系统化、规范化、标准化运行程度得到明显提升，各项工作有条不紊开展，成效显著。专卖管理人员工作积极性和主动性得到激发，需要干什么工作、什么时间完成，是否达到要求，如何考核都非常明确，工作的效率和质量明显提升，按时保质保量完成任务成为每位员工的自觉行为。

（二）具体情况

兴平市局试行 “五个五”工作法后，专卖管理成效显著。

一是市场监管成效突出。兴平局2012年违法卷烟查处数量较2011年增加33.7%。2013上半年违法卷烟查处数量较2012年同期增加44.3%。同时，市场净化率有效提高。市场净化率从2011年 88%提高到2013年的96%，辖区卷烟市场秩序明显好转。2013年1月份与咸阳市局稽查支队共同查获了1・21特大假烟网络案件，现场查获假烟109.74件，案值66.55万元，刑拘5人。

二是执法队伍素质明显提升。中级专管员技能通过率占全部专卖人员的80%以上，行政执法满意率达90%以上。

后续工作计划范文第7篇

本学期，我校的教学工作继续以教育局提出的“教育年提高教学质量”为总体思想，以“探究以问题为中心课堂教学”为载体，以促进学生的发展为教学主线，以课堂教学、教师队伍建设为基本点，进一步更新教学理念，加强教育教学研究，切实提高教师的业务水平，使我校的教学质量稳步提高。

二、工作目标

1、牢固树立教学的规范意识，实现教育年教学管理规范化。

2、注重教、科研的整合，落实好课堂教学的研究与实践，切实提高课堂教学效率。

3、努力抓好教师队伍建设，提高教师的专业素养。

4、全面提升教学质量，做好六年毕业统考准备。

5、有序推进课程改革。

三、主要工作措施

㈠落实规章制度，规范教学管理。

1、继续完善“校长—教务处—教研组”的三级管理体制，各部门学期初制定各项工作计划，并把各项计划贯彻实施到位。

2、教务处要发挥上传下达、督导教学工作的职能作用，以“计划（组织）——实施（落实）——检查（评比）——总结（反思）”的工作方式狠抓教学教研，并逐步完善教学教研的工作制度，特别要加强对《新课程》、新教材的研究工作，多指导教师、帮助教师实现教学目标和教学方法的转变，以提高教师适应新课程的要求，提高教学水平。

3、各科组要认真履行工作职责，发挥各科教学教研工作的带头作用，认真制定学科工作计划，并配合教务处把计划落到位，组织各科组教师互相听课、评课，多指导教师按《新课标》和学期初我局提出的《教师课堂教学评价标准》《学生学习评价标准》的要求进行教学，并在实践中总结教学经验，研究新的教学方法，定期交流，互相学习，互相促进，共同提高。

4、常规工作提出如下要求

⑴备课：先进行集体备课，以年组为单位，教学领导参与深入共同探究单元的重点、难点等，保证提前量。基于我校1-3年级是单班，4-6年平行班也只有两个的原因，与上级协商后本学期具体形式如下：在以往的集备上做批改，再每个月整理出一单元的一次集体备课。在此基础上再书写个案，教案的书写做到五个体现：一是体现“以问题为中心”教学理念；二是体现培养学生的综合素养；三是体现学科特色，如语文学科突出“课例文，优化读写结合”仿写点的设计；四是体现预设的充分，以备精彩的生成；五是体现培养学生有效的学习方式训练。

⑵上课：上课前必须复案。课后要写出教学反思(即课后小结)，以利于改进教与学的方法。每月检查教案,重点检查教案在使用过程中的修改情况及教学反思记录。继续进行课堂教学考核，落实课堂常规，确保良好的课堂教学秩序。注意培养学生良好的学习习惯，如：学会正确摆放物品，学会倾听别人发言，学会认真思考，学会举手发言，学会与他人合作……教导处将加强巡视和听随堂课的力度。教师努力改变教学方式，形成学科教学特色，学校提倡积极采用发现式,自主探索式,实践体验式的教学方法。⑷辅导：辅导要针对少部分学生进行，不能把辅导当成课堂教学的延续。对后进生加强辅导力度，以保证他们的学习质量。

⑸成绩考核与质量分析：本学期各学科继续搞好四次单元测试，各教研组长负责组织任课教师出题，保证试卷的设计质量。包年部领导做好监控工作，测后认真组织做质量分析，以改善后续教学。五月上旬学校要进行一次期中抽测，以检验一个阶段的教学质量。（7）继续加强综合实践课的研究，本学期由教学领导直接上课，采取集中与个体上相结合，更好地培养学生的实践能力。

（8）本学期将举办“百字百题赛”“朗读比赛”“学生阅读习作竞赛”等多项学生活动。

后续工作计划范文第8篇

《中华人民共和国劳动合同法》自2008年1月1日起施行。该法导致很多企业人工成本上升。

2008年4月30日，人民币兑美元中间价为7.0002，同比下降9.2%。人民币相对美元的快速上升，导致出口商品价格竞争力减弱。2008年一季度出口增幅回落6.4个百分点，出现了近年来首次季度顺差下降的情况。出口商品价格的压力在企业内部会转化为压缩成本费用的要求。

总之，由于上述种种原因，国内企业在2008年均面临极大的成本费用预算紧张。

但是笔者在研究时发现很多企业在成本费用预算紧张的当前仍未能做到把钱花在“刀刃”（企业关键战略）上。主要表现为事前未作精细开支规划，开支针对性和计划性不强；事中缺少控制工具；事后缺少精细考核。

在上述背景下，付现成本预算的精细管理成为目前国内公司普遍面临的课题，也是笔者所在公司（一家在美上市的外商投资企业）面临的难题。从2007年8月开始，笔者在上级领导的指导和支持下，与各职能部门、下属单位协同开展了基于关键战略的成本费用预算项目化管理实践，取得了预期的效果。

笔者所述的成本费用预算项目化管理总体框架如下：

一、关键战略

战略是筹划和指导公司发展全局的方略，是根据对公司内外部环境的分析判断，科学预测，制定战略方针、战略原则和战略计划，指导公司发展的规划。公司一般在每年年初制定3年或5年的滚动规划。

关键战略是笔者根据“二八法则”（即马特莱法则），提炼公司战略中20%核心部分。关键战略可以来自公司领导报告、公司发展滚动规划、上级公司指示等，如2008年保持国内市场占有率第一的地位、建立以客户为中心的企业标准化流程管理体系等。

二、KPI指标

KPI，即Key Performance Indicator，通常译为关键业绩指标，是从企业的战略目标分解而来的、可操作的工作目标集合。KPI是对公司战略的进一步细化。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而KPI指标内容丰富，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性，是绩效考核的基础。笔者认为公司战略的实现必须依赖于具体的KPI指标。所以在具体工作中，我们先把公司关键战略分解为KPI指标。

笔者在实践中发现最佳KPI指标是可量化的，因为在事后的考核中需要一个量化的指标来衡量。

常见的KPI指标包括：利润、主营业务收入、市场占有率、安全事故发生次数、净资产收益率等。

我们在找到与关键战略对应的KPI指标后，需要对这些指标进行重要性排序。排序不是单单排出顺序就可以了，而是需要计算出考核的权重。笔者建议使用“两两PK法”（具体见表1），此法取自足球单循环赛规则。赢家得2分，平家得1分，输家得0分。

我们从表1可以计算出，利润指标在考核中的权重为4/6；收入指标的权重为1/6；成本指标的权重为1/6。

我们在后续的成本费用预算分配时，会将较多的预算资源给予权重较大的指标。

本步骤将公司关键战略转化为可衡量、分权重、具体化的KPI工作目标。

三、项目预算

本步骤需要完成两项工作：

1．把KPI指标具体化为工作计划；

2．把预算资源分配给这些工作计划。

KPI指标是工作需要达成的目标。它的描述一般采用里程碑式，如利润达到1千万元。而如何确保利润达到1千万元，则需要一些具体的工作计划，如扩大销售渠道、提高产品利润率等。

在具体工作中，我们一般先把KPI指标分配到各职能部门和各下属公司。这项工作需要多方协商，并将影响到各方未来的绩效考核，所以往往是财务部牵头组织会议，公司管理层直接协调。KPI指标分配到预算单位（即各职能部门和各下属公司，下同）后，各预算单位根据公司战略提出完成KPI指标的具体工作计划。为了后续精细化预算的需要，这些工作计划需要列明具体工作方式、开展时间、初步估算的成本费用预算及其支出时间。

一般来讲，财务部在汇总上述工作计划时，各预算单位初步估算的成本费用预算会超过全公司年度总成本费用预算。这时，公司需要组织一个工作团队（包括公司管理层、中层干部），来对工作计划和初步预算进行评审。评审依据是我们在步骤二中测出的KPI指标权重和公司总体发展战略。

具体评审步骤如下：

1．排序：对工作计划根据KPI指标权重进行合理排序；

2．筛选：对于一些不重要的工作事项进行删减；

3．压缩：缩减重要工作事项的支出。

上述步骤是必要的，更是艰难、痛苦的。一般会需要评审工作团队反复和激烈的商谈。但正是这个评审过程让公司管理团队能清晰地认识公司战略和KPI指标，合理精细地安排全年工作计划，优化预算资源的合理配置。

评审结束后，项目预算工作完成。项目预算中应包含以下内容：

1．对应每项KPI指标，我们计划开展的工作事项及其具体工作步骤、实施时间、工作考核标准；

2．对应每项工作事项，我们预计需要开支的成本费用预算及其开支时间。

纵观项目预算编制步骤，我们把KPI指标落实为工作计划，把工作计划落实为成本费用预算。本文题目中所指的“预算项目化”，即把成本费用预算根据KPI指标的重要性程度分配到各项工作计划中。

但这时的成本费用预算只能算是第二次预算。它还需要转化为科目预算，进行财务报表审查。

四、科目预算

科目预算，就是根据第二次预算，将成本费用开支根据工作计划中具体的事项分解到会计科目。

具体（见表2）：公司计划于2008年6～8月开展“清凉一夏”营销活动，预算共计40.1万元。

如表2所示，每个工作事项均需对应到科目预算。这项工作需要财务部与各预算单位一起完成。我们习惯称此为第三次预算。

在第三次预算编制完成后，财务部应汇总编制成本费用财务报表。公司管理层与财务部应站在资本市场角度来审视，公司是否向资本市场呈现了一份公司管理层预期的、资本市场认可的财务报表。

一般情况下，第三次预算需要根据审视结果进行调整。这个调整将涉及对项目预算的调整，即对工作事项进行调整。如在上述“清凉一夏”营销活动中，资本市场不接受公司赠送过多促销品，则7月份的营销案可改为直接打折扣或延长售后服务时间等促销方式。

上述调整完毕后，我们形成最终稿预算：

1．每项公司关键战略均有可衡量的KPI指标支撑；

2．每项KPI指标实现都有具体工作计划和对应的项目预算作保障；

3．每个项目预算都对应了科目预算；

4．科目预算保证了公司可以向资本市场呈现一份完美的财务报告。

五、实时、信息化的事中控制

目前国内几乎所有的公司都实行预算事中控制，但控制往往是在每月财务部出具会计报表后才开展。这样的控制是滞后的，效果较差。

笔者推荐的控制工具是实时、信息化控制。预算控制人（包括非财务人员）能在每天实时监测成本费用预算开支情况，如发现异常情况，可立即纠偏，控制效果较好。

笔者在所在的公司组织开发了“成本费用预算管理系统”。该系统提供如下功能：

1．该系统开发了一个友好的界面，让预算相关人员不需要登陆会计电算化系统就可以查询到每个项目、科目、合同的年初预算、开支、结余情况；

2．该系统每天实时根据会计电算化系统中的数据更新项目和科目预算开支信息；

3．各预算单位可根据上述预算开支信息发起项目预算调整和终结，控制支出预算；

4．系统中的预算开支信息作为考核部门考核依据。

有了这个系统，原先滞后、模糊的控制变成了实时、清晰的控制，真正把预算控制从财务部的间接控制转变为业务管理人员的直接控制，极大提高了预算控制的效率和效果。

六、“投入＋产出”型的事后考核

作为重要的闭环工作，事后考核在预算管理中非常重要。预算如果没有相应的考核制度相配套，执行力难以保障。

具体考核方式，其实本文在KPI指标章节已为事后的考核埋下伏笔。笔者推荐的考核方式是“投入＋产出”的考核模式。

1．投入：指成本费用预算。对于投入的考核，应分三块：

（1）总量考核，即每个预算单位每年成本费用预算总量进行刚性控制，原则上不能突破；

（2）进度控制，即每个预算单位预算总量的开支预算必须按年初预算时设定的进度开支；

（3）项目和科目控制，是指每个项目或每类科目（科目可进行归并形成大类科目，以增加科目预算控制的灵活性）进行柔性预算控制，即不能超预算的20%（可根据每个公司情况进行调整）。

2．产出：指KPI指标。成本费用预算的投入目的是为了能使公司完成KPI指标。KPI指标的完成表明成本费用预算的投入是有效的。

七、实施效果

经过近一年的实践，笔者所在公司的预算项目化管理效果明显：

1．极大地降低了支出预算开支，节约了付现成本。预算实现上述项目化管理后，市场类成本降低了26%，网络类成本降低了22%；

2．加固了成本费用预算和公司关键战略之间的联系，极大支撑了公司战略的实现；

3．通过“成本费用预算管理系统”，进一步开发和提升财务信息的价值及其对管理的支撑，提高了公司核心竞争力；

4．增强了各预算单位预算开支计划性和预算意识、全局意识，做到年初制定具体计划、事中执行计划、年底按计划考核的预算闭环管理。

综上所述， “关键战略――KPI指标――项目预算――科目预算――事中控制――事后考核”这一种预算管理模式在实践中达到了预期的效果。

当然，本文所述的成本费用预算项目化管理模式也要随着公司内外部环境不断变化而与时俱进。

后续工作计划范文第9篇

基本上做到了集镇街面无成堆垃圾、集镇经营秩序大有好转。同时对集镇居民反映的具体问题，如路面积水、路面垃圾、下水道阻塞、路灯故障等问题做到及时处理。为改善集镇环境卫生，在镇党委政府的大力支持下，于五月初购置大型洒水车一台，每天下午两点半由专人负责洒水，洒水范围为李家山集镇上街至下街各区域。通过每天对集镇街道的清洗，集镇原来“脏、乱、差”的现象有了明显改观。每天早上八点半至九点，联合社会管理综合治理办公室共计十三人，开展半小时行动，对集镇沿街商住户进行集镇改造、集镇卫生、经营秩序的宣传和督促，在集镇环境综合治理方面取得了一定成效。由集镇商住户小组推荐商户代表熊建立同志作为集镇卫生管理专干，督促环保合作社清扫街道，在购置洒水车后，配合洒水车进行人行道和街道的清洗工作。

第二、做好黄兴大道北延线段的协调工作

配合县指挥部、征地拆迁中心、中铁集团、各村组做好各项矛盾纠纷调处工作，按长沙市、县相关政策重点做好了沿线稻田补偿、水冲沙压的损失补偿和个别利益关系户的矛盾纠纷调处工作。我镇境内5.3公里路基建设已完成，各项附属工程正在陆续开展。镇指挥部组织村组协调了一起中铁施工员与村民发生肢体冲突事件，并上报了镇综治办、司法所。完成了沿线村组红线、水系恢复、附属工程、纠纷调处。对沿线水冲沙压、农田损失、水系等设施破坏进行摸底统计并及时上报处理。及时联系县国土资源局征地拆迁中心，完善手续。协调施工单位对未完善的附属工程进一步督促。下步工作将进一步完善沿线遗留问题调处。

第三、今年农村危房改造工作移交到集镇办

5月份各村（社区）危房户提交改造申请报告、申请表、登记表、改造前照片、粮食直补存折、身份证、户口薄复印件后，集镇办将资料做成了一村一户一档。四月份下村到户进行实地考察，明确了75户危房户，并作好了记录。根据资料和考察结果，确定最终名单上报到县里，并做好公示牌在镇、村两级进行公示，对公示栏进行了拍照并存档。

第四、配合相关部门做好古寨生态公路水沟和绿化工程

敬老院主题工程、李家山集镇农民文化广场主题公园、李家山集镇后街生活用水水沟改造、曾家坊村及上华村运动场建设、桃源移民集中居住点池塘护坡建设、恢复施家组横冲塘渠道引水工程、30栋-32栋档土护坡工程、镇垃圾站维修工程等建设工作的立项、报批及相关手续。

下半年工作计划：

第一、继续做好集镇经营秩序的各项管理和环境卫生保洁工作，维持集镇良好的经营秩序和整洁的居住环境。争取得到上级相关部门的支持，做好集镇立面改造和后街的持续改造和环境维护，使集镇管理更上一个台阶。

第二、做好相关工程建设的后续工作，确保各项工程建设顺利完工，特别是东八线境内沿线附属工程建设协调工作。

第三、配合其他职能部门，做好镇域内重点工程建设工作，特别是桃源生态移民点的建设、敬老院建设后续工作。

后续工作计划范文第10篇

关键词：烟草行业；经济责任审计

中图分类号：F239.47 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01

一、烟草行业经济责任审计的定义

国家烟草专卖局（总公司）（2014）104号关于印发《烟草行业经济责任审计工作规定》第二条本规定所称经济责任是指烟草企业或部门负责人在任职期间因其所任职务，依法对所在企业或部门的财务收支及有关经济活动应当履行的职责、义务。

二、基层烟草行业经济责任审计中存在困难和问题

1.审计结果运用还未得到真正体现。“凡提必审，凡离必审，任期内轮审”原则未真正体现，是内部审计人员认为影响审计结果运用客观因素。目前，烟草行业特别是集中换届时，存在部分领导干部“先离后审”的现象，存在干部已被调离、提升、任用或是已转非领导职务，审计部门才计划对其进行审计。已调离领导干部对审计发现问题参与度和配合性不高，影响审计结果运用。笔者认为内部经济责任审计的目的，就是要划清领导人任职期间对所在企业资产、负债、损益的真实性、合法性、效益性以及有关经济活动应当负有的责任，包括主管责任（领导责任、管理责任）和直接责任。

2.内部经济责任审计结果运用不透明、流程不规范问题，影响了审计结果的发挥。按照烟草行业经济责任审计相关要求，经济责任审计工作联席会议每年至少召开一次，如遇重大问题，可及时召开。经济责任审计工作联席会议于每年年初审议上年度经济责任审计成果和审计整改情况，在确定本年度工作计划。经济责任审计工作联席会议办公室根据议定的年度工作计划，在报请经济责任审计工作领导小组组长批准后，由领导小组组长或主管审计工作的副组长向审计部门下达审计指令。内部审计部门根据审计指令组成审计组实施审计。但在基层烟草审计实际工作中，一个审计项目的实施，从计划编制、下达审计批令、通知到审计项目结束，都是内部审计部门一手操作，审计报告也未经审计工作联席会议审议，流程不规范。

3.是内部审计人员存在畏难心理，一方面，内部审计人员工作易受人情因素影响，另一方面，现行考核体系“唯票是尊”“以票取人”的情况依然存在，如：职务晋升、职称评定、绩效考评都要在单位进行民主测评，内部审计人员顾忌因日常审计工作过于严格而失去群众基础，在审计中存在畏难情绪。

4.部分基层单位、部门对整改落实不够重视，整改意识不强。审计部门跟踪落实的整改项目，被审计单位基本上能按审计要求落实整改，审计部门没有进行跟踪整改的审计项目，被审计单位对以往存在的问题整改意识不强，不积造，整改进度缓慢，造成屡查屡犯，边查边犯，查而不改的问题。

5.基层审计人员的综合履职能力有待提高。经济责任审计是对领导干部履行经济责任情况，做出客观、公正的评价，知识覆盖面广，涉及的内容多，政策性较强，要求审计人员要具备多方面的综合知识，而基层审计人员知识结构相对单一，具备财经知识人才较多，具备工程与信息化知识能力的复合性人才相对较少，而基层审计人员后续教育培训较少，基本是自学为主，跟不上信息时展的需求，工作有时处于被动状态，难以适应行业内部经济责任审计发展的要求。本人曾多次参加省内地区间交叉审计，深刻体会到各基层审计人员素质发展的不匀衡，综合履职能力有待提高。

三、完善烟草行业基层内部经济责任审计工作的措施

1.增强计划的主动性，对审计资源做好预安排。一是经济责任审计工作要本着“凡提必审，凡离必审，任期内轮审”的原则，制订年度工作计划。经济责任审计工作联席会议办公室根据人事部门提供的资料，制订经济责任审计年度工作计划并提交联席会议议定。确定本年度工作计划。使内部审计部门做到心中有数，早部署、早安排、早准备，避免领导干部集中换届时成批进行审计的被动性。务必做到“先审再任、先审再离”，对因集中换届还未进行审计的领导干部，可以实行先借调到新岗位工作，等审计结果出来后，单位管理层在根据审计报告披露的信息， 决定是否提拔、调任、免职等，使审计成果在干部管理任免中切实发挥一定的的作用。

2.量身定制内部审计人员考核体系。在职称评定、提干等各个环节民主测评中，单位管理层要考虑内部审计人员的工作性质，不能简单以票数多少作为考评的依据，量身制定一套以党委评定为主、民主测评为辅的考核机制，从考核体制上给内部审计人员思想上“松绑”打消内部审计人员的后顾之忧。

3.加强审计整改，促进企业规范管理。持续跟踪推进审计问题整改落实，彻底杜绝边查边犯、不纠不改等问题再次发生。对整改不作为的单位、部门要追查相关责任人的管理责任，维护审计监督严肃性和权威性。有效的防止“重审计轻整改”，现象，全面提升审计整改成效。

4.加强审计培训，提升基层审计人员综合素质。众所周知，知识日新月，烟草行业的快速发展对审计人员要求也越越来高，内部审计是一项专业性、实践性、技术性很强的工作。应建立基层审计人员后续教育培训制度，从专业知识、审计技能培训和参加现场审计锻炼三方面入手，不断提高审计人员的综合业务水平，全面提升基层审计人员的整体素质。

四、结语

国家烟草专卖局（总公司）对内部经济责任审计工作重视成度越来越高，基层内部经济责任审计要在规范审计流程的同时，在实践中积极探索谋新求变的有效审计方式，完善绩效考评激励机制，增强经营者任期内责任心，有效防范审计风险，更好地履行职责，确保国有资产保值增值。

参考文献：

[1]徐艳.基层审计机关实现审计全覆盖的路径[J].中国审计，2017（5）.