合作伙伴关系范文

合作伙伴关系范文第1篇

关键词：供应链；合作伙伴关系；信任；激励

20世纪90年代以来，由于科学技术的飞速进步和生产力的迅速发展，经济领域发生了一些重大变化：（1）经济全球化与区域化；（2）源于价值链的虚拟企业的出现；（3）以顾客为中心的顾客导向型管理理念的出现；（4）产品开发周期不断缩短；（5）以企业再造为先导的新潮管理模式不断涌现；（6）以面向21世纪的敏捷制造为代表的先进制造模式。

现在的企业面对着一个变化迅速且无法预测的买方市场，使传统的生产模式对市场剧变的响应越来越迟缓与被动。为了摆脱困境，大部分企业正逐渐由生产经营型向市场经营型转变，即以生产为核心的“推动式”经营转变为以需求为核心的“拉动式”经营，在不断完善企业生产管理的同时，更注重全面的经营管理，不断优化内部管理，更要从供应商的物资供应、产品加工、分销及客户服务这一“网链”出发，进行全面优化。其中供应链管理是企业经营环境发生根本变化后出现的一种新的管理方式。即：原来处于供应链中的各个分散的企业逐渐意识到需要与其它企业建立一种战略伙伴关系，实行优势互补，发挥各个企业的核心能力，才能适应新的环境变化。所以需要跨企业的集成管理模式，使供应链中的企业能够统一协调起来，供应链管理就是在这样的背景下产生的。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商，分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理就是为及时准确地满足用户的需求而对供应链的工作流、实物流、信息流和资金流进行计划、组织、协调与控制，从而增强供应链整体竞争实力，提高供应链上各成员的效率和效益。协调供应链上各节点企业间的战略合作伙伴关系是供应链管理的核心问题，是促进供应链整体效率优化的必然途径。

一、供应链合作伙伴关系的内涵

供应链合作伙伴关系是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间建立的信任、合作、双赢或共赢的一种协同关系，以保证实现某个特定的目标或利益。随着供应链管理的不断发展，合作伙伴关系的建立已不再局限于核心企业与供应商之间，而是整个供应链上的合作商，包括供应商、制造商、分销商、零售商等，各节点企业之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利。合作伙伴关系的实质就是打造本企业的核心竞争力，并将本企业非核心竞争力的业务进行外包，而外包的业务刚好由合作伙伴的核心竞争力来完成。这种战略合作伙伴关系形成于供应链中为了达成特定目标和利益的企业之间，合作的原因通常是为了降低供应链的总成本、降低企业的库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势，以实现供应链各节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的显著改善与提高。

从实质上看，供应链上每一个环节都具有供应和需求两个方面的双重含义，供应和需求是相对而言、相伴而生的，所以说供应链合作伙伴之间的关系不再仅仅是简单的供求静止关系，而是合作中有竞争，竞争中有合作的并存关系。供应链竞合是一个典型的合作博弈过程。在实行“合作博弈”时，由于减少了因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大化垄断利润，使社会财富增加。同时，竞合企业之间可以形成稳定的合作关系，稳定的质量及价格，减少库存、检验、交易成本的发生。而在合作伙伴内部，分工与协作有利于各企业间的优势互补，可以形成更为有效的专业化分工，发挥规模效益，以使产品整体成本降低。

二、形成供应链合作伙伴关系的条件

企业关系趋于联盟化，主要是因为稳定的合作可以节约大量交易费用。在供应链中企业之间要频繁发生业务联系，在合作伙伴关系形成之前，这种联系是建立在企业实力基础上的对手谈判关系；而合作伙伴关系可以使供应链各相关企业把主要精力集中于业务上，从而增强供应链的整体竞争实力。但是要想真正建立供应链合作伙伴关系也并非易事，双方至少要具备以下两个条件。

（一）双方必须都有强烈的合作愿望

供需双方各自都要生存和发展，均需有自己的产品和市场，这就形成了相应的需求。对供方而言，其需求就是产品的出路；对需方而言，就是通过协作配套的途径得到符合自己所需的原材料、零部件，以达到专业化生产的目的。只有在互有需求的基础上，双方才有合作的可能，关键还要看双方的合作愿望。需求和愿望两者相辅相成、缺一不可。为了现在的稳定和将来的发展，供需双方都应认识到有建立合作伙伴关系的必要，特别是企业高层领导愿意在深层次上进行长期密切合作，不是“一锤子”简单的买卖关系，而是谋求长期合作、共同发展、能取得“双赢”的战略伙伴关系。

（二）双方必须秉持“利益共享、风险共担”的观念

利益和风险是矛盾对立统一体。要获得较高的利益，必定得承担相应的风险。对于共享利益，双方容易做到，对于共担风险，则存在较大的难度，因为一个大风险可能会导致企业一蹶不振、难以恢复。可风险又无处不在、无时不在，总是困扰着供需双方，特别是新品开发的风险，供应方总希望有一个较明朗的市场再去投入，而需求方则希望在其开发新品时供应商能同步跟上，这是一对尖锐的矛盾。在市场竞争愈演愈烈、变数无法预料、开发新品存在较大风险的情况下，需要双方权衡利弊、共担风险。如汽车价格的风险，整车价格一再下降，其盈利空间的压缩很大一块须由零部件厂承担，不仅如此，零部件厂家还得承受原材料价格大幅上涨等方面的压力，致使许多汽车零部件到了弃之不忍、留之无利的境地，可从各自生存及共同的利益出发，为保住市场，即使微利或暂时无利也得去做。这就是一个价格风险的问题；产品质量的风险，体现在一些主要原材料、零部件的质量，若生产企业不能很好控制，将严重影响最终产品的质量和市场，由此造成巨大的经济损失、信誉损失，进而影响到企业的生存。因此作为合作伙伴的双方都必须牢固树立“风险共担”观念，正确处理好远利与近利、大利与小利、整体与个体的关系。

三、供应链合作伙伴关系的维护与改善

供应链企业的合作是通过市场需求驱动的一种以竞争来促进合作，以合作来提升竞争力的资源优化配置的动态过程。其内在动力是共同的利益，外在动力是市场需求，目标是找到一种实现“双赢”的途径。那么维护与改善企业间的合作关系就成为了非常重要的问题，可以从以下几个方面来采取措施。

（一）健全信任机制，巩固合作基础

相互信任是维护供应链合作伙伴关系的基础，信任是供应链合作伙伴在理性分析基础上对合作方的肯定、认同和信赖，也是供应链合作伙伴关系成功的基础和关键。贡献不会凭空产生，在以交易或销售为基础的环境下，要想改变供应商与客户之间的贡献几乎是不可能的。贡献需要一个培养合作伙伴关系健康发展的环境，这种环境就是合作伙伴彼此间的高度信任，甚至可以超越对自己企业内部员工的信赖。而合作伙伴之间的相互信任能够使双方利用他们互补的优势和技能减少交易成本，迅速适应市场的变化。没有企业间的起码信任，任何合作伙伴关系、利益共享等都只能是一种良好的愿望。当然相互信任要建立起相应的保障机制。例如建立惩罚机制，对待那些为个体利益违背共同协议的成员必须使其承担的违约责任超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的动机。并且，定期评选出最佳供应链合作伙伴和最没信用合作者，让整个行业知道谁正在努力成为一个供应链合作伙伴，而谁又是可鄙的害群之马。合作伙伴之间还可以通过协商的方式互相购买彼此的股份进行股权交换，这样其他企业的利益也成了自己的利益，以利益的相互交叉来保证合作的可靠性。

（二）健全信息沟通渠道，消除合作障碍

信息不对称是建立合作伙伴关系的障碍。而只有彼此了解和协商，才能实现合作和信任。不单是信息的不完全，信息的不透明也使企业间合作水平受到制约，使供应链发挥不出整体高效优势。另外，供应链成员要参与供应链管理和行使监督，也要求所有的合作企业之间保持最大限度的信息透明度。各方要进行经常性的交流，从而消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系。世界上的许多成功公司都是很注意和合作伙伴的双向交流的。这种双向交流的方式有很多，如举行正式或非正式的定期会晤、信息系统互连、成立联合工作小组、共同培训等。合作伙伴要及时了解对方对当前合作状况所持的态度，开诚布公的反映合作中存在的问题，告诉对方本企业开展什么业务，生产什么产品，实力如何，希望同对方在哪些方面合作，希望达到什么目标，从而建立开放式的合作体系，促进供应链合作伙伴关系的提升。供应链上要实现信息共享，需要共建一个公共信息平台，来提高供应链的反应速度和效率，减少各成员之间的交易成本和价值损失，达到整体最优各方受益。它的作用主要包括对供应链内部资源的统计和控制；提供市场信息；优化形成整体行为，如减少库存、缩短提前期等；与不同供应链间信息的有限共享等等。

（三）健全激励机制提高合作积极性

一般情况下，在订立供应链合作协议时，各方会同意按照一个容易理解的公式分享实现目标后所节约的费用。但是供应链企业协作创造的利润的分配往往倾向于供应链核心企业。因此，核心企业在获得大部分利润时，应该采取有效的激励约束机制，使协作企业能够通过其他渠道得到激励而愿意继续合作下去，并防止个别协作企业的“偷懒”。所以，要建立一个有效的绩效评估和激励系统，设计和采用能反映供应链上所有供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，采用实时分析评价和激励方法，定期评价合作伙伴关系，将评价结果相互沟通，共同找出原因，同时采取相应的激励措施激励合作伙伴协同行动，确保整个供应链业务流程畅通无阻，高效运行，进而实现供应链整体效益的最大化，完成供应链合作伙伴关系的目标。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则，让协作企业共同分享成功，可以采用价格激励、商誉激励、淘汰激励等激励模式。

总之，供应链各成员企业只有着眼于长期的共同发展，建立以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，并通过一定的机制来维护这种关系，才有可能使供应链整体以最低的成本向顾客传递最优的价值，进而提高整个供应链的增值能力和整体竞争力。

参考文献：

1、陈云萍.我国企业供应链合作伙伴关系中存在的问题及对策[J].商场现代化，2006(8).

2、周立华.供应链合作伙伴关系的分析[J].长春工业大学学报，2006(6).

3、马士华.供应链管理[M].机械工业出版社，2005(8).

4、朱向阳.供应链合作伙伴间的风险及对策[J].财贸研究，2006(3).

5、邓君君.供应链伙伴的合作博弈研究[J].科技进步与对策，2006(7).

合作伙伴关系范文第2篇

关键词：公私合作伙伴关系 新公共管理 财政负担 战略支撑 政府转型

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

PPP是英文Public-Private Partnership的缩写，是指政府与社会资本方通过建立合作伙伴关系，更好地提供公共产品和服务以满足公共需求，其范围一般被规定在基础设施和公共服务领域。PPP作为一种制度创新，已在全球范围内成为公共项目融资、公共产品与服务供给的新模式，并不断扩大着影响。

1.概念内涵

PPP的发展已经经历了一段时期，但由于各个国家、地区的社会经济发展特征与水平不一，目前对其概念还没有统一的规定。联合国开发计划署、培训研究院以及欧盟委员会等机构均给出了自己对PPP的定义，并且在经济学、管理学、社会学、法学等不同视角下有着不同的解读。此外，PPP还存在BOT、BOO、DBFO、O&M等多种不同的形式。但通过分析相关理论与模型，我们仍可以从公私合作关系、提供公共产品或服务为目标、利益共享和风险共担等因素上把握PPP模式的主要特征，并且认识到公私合作伙伴关系作为PPP理论前提的核心地位[1]。E・S・萨瓦斯就将PPP界定为“政府和私人部门之间的多样化的安排，其结果是部分或传统上由政府承担的公共活动由私人部门来承担”[2]，并做了制度安排、应用范围、角色转变三个层面的含义解读。

不少人称PPP为革命，就是因为看到了在越来越多的公共产品和服务的提供过程中，不再是公共部门的一元主导，而改变为公共部门与私人部门的二元合作。

公共部门的放权与私人部门的准入，其目的是为了提升资源配置效率，满足公共需求，其根本原因在于克服公私部门各自的局限性。

2.理论基础

2.1先天缺陷―市场失灵与政府失败

随着公共需求在数量与质量上的不断增长，公共物品及服务的提供面临着愈来愈大的压力，而面对此问题，无论是政府还是社会资本方均存在先天缺陷。 一方面由于存在垄断、外部性和信息不对称等因素，市场的资源配置会出现无效率的情况；另一方面，由于公共物品的非争性、非排他性特性以及私人部门本身的逐利性，使其没有生产公共物品和服务的有效激励，这便是市场失灵。公共选择理论、委托―矛盾理论则强调，公共部门及其人员在进行决策时，在主观上并不必然具有“利他性”，而是同样遵循经济人假设的“利己性”；在客观上又会受到“有限理性”的影响，进而在提供公共物品及服务的过程中造成效率低下与资源浪费，这即是政府失败。

在理论上，公共部门和私人部门均不能独立实现公共物品和服务的最优配置，并且由于实际供给方原先只存在于公共部门中，所以开始出现通过引入私人部门进行公私合作的新路径。

2.2后天整合―新公共管理与新公共服务

尽管PPP的核心就是推进公私合作，但其本身还称不上是一种新理论，至少不是一种新范式，对私人部门的重视与公私关系的探讨还可以向前追溯。

20世纪70年代末，西方主要国家出现了一场以追求3E（即经济、效率和效益）为目标的新公共管理运动，其目的是要“重塑政府”，以解决政府机构臃肿、效率低下等问题。新公共管理否认公共部门和私人部门在管理上有本质不同，要求公共部门借鉴私人部门的管理方法、手段来提升效率，奥斯本更是提出“企业家政府”理论，并将“公民”称为“顾客”。欧文・E・休斯进一步为新公共管理正名，称其以提供结果为目标，而非指向程序（这一点不同于传统公共行政）[3]。不过，在波利特看来，新公共管理无非是换汤不换药的“新泰勒主义”。事实上，新公共管理在改革中，尤其是效率上的确取得了一定成绩，但公私部门界限模糊化导致的“公共”问题变得愈加突出还是引起了很多人的高度警惕。

新公共服务理论以登哈特夫妇的思想为代表，他们对新公共管理进行了反思与批判，提出服务的对象应是公民而非顾客，重视的内容不仅有生产率更应有人等原则，还指出“顾客正在等着见我们”和“主人正在等着见我们”是截然不同的两种理论和价值观，必将导致不同的行动策略，虽然效率也很重要，但不等同于是民主和公共利益所期望的，位于舞台中心的应是公民权和公共利益[4]。

“管理”和“服务”的不同逻辑结果在于将公共产品和服务的对象当作“顾客”还是“公民”，新公共管理在公私关系上的颠覆性可以看作是PPP理论的直接来源，新公共服务则主要做了方向上的调整，而PPP中的公私合作的实质是：既要关注“管理主义”带来的效率和科学技术，也要关心“主义”强调的公平与民主回应，通过公私部门能力与资源的有效整合，以更好地实现公共诉求。

3.社会需求

3.1减轻政府财政负担

英国作为PPP实践的先驱，发现预算超支、工程逾期等现象在提供公共物品的传统模式下变得愈发普遍，同时还面临着二战后发展和改善数量庞大的公共设施的巨大压力，英国政府为此引入私人融资模式（PFI）并进行系统介绍和成立专门工作组进行推广，且在提高公共物品供给效率、缓解财政压力上取得了积极的效果，PFI由此成为英国PPP的主要模式。

我国PPP的发展较西方国家相对较晚，但也面临相似问题，即政府财政能力与公共物品支出需求关系的持续紧张。历史上实行的计划经济体制，积累了一定的财政负担，影响着经营的可持续性，甚至加固了缺乏竞争、服务意识淡薄、滥用权力的公共部门文化。近年来，虽然地方融资平台在基础设施建设方面卓有成效，但也产生了地方债务迅速攀升的副作用，加之世界范围内经济疲软导致外部投资警惕性上升，给地方政府税收造成一定压力，房地产行业与土地出让收入也明显放缓。“在地方政府预算硬化和债务显性化治理思路下，旧有地方融资渠道不再畅通，而经济增长乏力又亟待政府投资支持”[5]。对此问题，可通过PPP引入社会资本减少政府债务，保证公共建设资金投入，并利用向合作中的私人部门租赁公共设施等手段取得稳定的现金收益。更重要的是，在私人部门参与项目招标、建设、运营与维护的全过程中，将对项目风险进行细致分析、控制成本，并借助私人部门相对高效的经营管理经验提高投入产出比。所以，PPP对政府财政的健康与可持续性大有裨益。值得注意的是，正是因为看到了对财政压力的释放，PPP有被异化为仅当作融资方式以便于政府对财政负担“丢包袱”的危险，无谓的PPP立项会不断增加项目与政府债务风险，因而一定要加强监管审批。

3.2支撑“新型城镇化”与“一带一路”战略

我国城镇化较发达国家起步晚、层次低，但有后发优势，具备快速发展条件。在城镇化的追赶潮流中，城市与基础设施建设有来自数量与质量的双重压力，可预见的资金需求巨大，在传统资金渠道受限前提下，若想实现“新常态”视角下的健康、持续、中高速发展，就要深化改革，进一步利用好市场力量，PPP模式可充分利用社会上的闲散资金，发挥整合效益，营造资金投入的多元化和可持续机制，促进社会资本健康发展。我国城镇化发展的另一个重要制约因素是内生活力不足，政府以往出于对设施加强管控的目的，多采用“建设―移交”的BT模式，其实质是垫资与雇佣关系，此做法将社会资本方当作经营主体而非风险自担、自负盈亏的市场实体，容易造成效率低下的局面。PPP则可以借助合作手段，在收益共享、风险共担的机制下，激发市场主体活力[6]，而且在提高资源利用率、促进社会资本收益等层面上，PPP也对新型城镇化以人为本、节约资源、协同l展的理念做出了有益回应。

随着“一带一路”战略的落地，PPP模式也需要应用到国际合作层面，这种跨国家、地区的经济、政治、民生合作资金需求巨大，除了发挥世界银行、亚投行等专业金融机构的融资功能外，还需要充分利用经济带范围内潜在的大量社会资本；而且当前经济带沿线的基础设施与经济发展水平普遍不高，对建设任务与合作时间上都有着更高的要求，再考虑到民间传统甚至是政权更迭的影响，都需要借助PPP模式使政府与多个企业在公共产品的提供、运营上竭诚合作、控制风险、共享收益，而其中公私部门的合作保障机制很大程度上就是源于PPP项目合同的长期性，PPP对“一带一路”的意义不止是在经济制度上可以通过区域间合作的“内部化”来克服公共物品的供给困难或不足，从国际政治角度而言，该区域性与区域间的公共产品还是加强中国国际领导能力的有效平台[7]。

4.政府转型―从“全能政府”到“有限政府”

PPP中的公私伙伴关系，试图构建的是长期的、对等的、共赢的合作关系，但这种转变也引起了部分对政府责任与公民回应性的担忧，进而延伸到对政府权威的合法性冲击。政府权力与责任是在巩固还是被淡化成了公众视野的焦点。

政府的“强”“ 弱”之分在管理学、经济学等学术语境中是指政府对经济、社会的干预程度，而在日常语境下则指政府管理过程中体现出的效能。政府在PPP模式下显然调整了自身的工作重点，将注意力集中在对公共需求的反映上，而将公共物品与服务的生产重心交由私人部门进行具体操作。PPP模式遵循公私部门的“专业化分工”原则，输入端由政府“掌舵”，生产过程由企业“划桨”，双方共同提供“服务”，并对产出结果承担相应责任。政府放权并不卸责，企业生产但不议事，公平与效率的二律背反亦得到了较好的协调。PPP中政府角色的重新定位，其实质是政府职能转变，体现在“全能政府”向 “有限政府”的过渡，通过有所为有所不为的策略，在诸如政策、法规、制度上着力，在生产、经营上监督引导，不但不会削减责任的履行，反而会进一步促进效率的提升，“强政府”恰恰是“弱”政府的逻辑结果。政府的合法性取决于公平、效率、法治等多个层面，究其根本是对公众的回应性与对社会的治理能力，“传统的公共部门问责主要是政治问责，各级问责关系往往混淆不清，行政协调形同虚设，决定多不透明，而在PPP中则是公开磋商，公众顾虑一般能够得到回应和解决”[8]，因而PPP不仅是优化资源配置的手段，也能实现推动政府职能改革、提升治理能力的目的。

5.结束语

PPP理念与实践的核心在于正确处理好公私合作伙伴关系，通过分析相关理论基础、回溯理论源头，有助于加深对公私合作必要性的理解，首先支撑起PPP理念之可能。当前，PPP在我国发展势头正旺，但不乏盲目跟风现象，并且我国PPP中的“私”的力量主要集中在国有企业，对民营资本的认识和保障都存在一定缺陷，收益共享的范围受到束缚，很大程度上限制了PPP作用的发挥，这些问题都需要受到重视。PPP本身不是万能的，有一定的风险和适用范围，要理智看待，充分理解政策形势，通过明晰权责、细化步骤、加强监督，更好地引导私人部门进入，最大限度地借助社会合力来指导PPP实践之运行。

参考文献：

[1] 贾康，孙洁.公私伙伴关系（PPP）的概念、起源、特征与功能[J].财政研究，2009，10：2- 10.

[2] E・S・萨瓦斯.民营化与公私部门的伙伴关系[M].周志忍等译.北京：中国人民大学出版社，2003：105.

[3] 欧文・E・休斯.公共管理导论[M].张成福，王学栋等，译.北京：中国人民大学出版社，2007：19- 83.

[4] 珍妮特・V・登哈特，罗伯特・B・登哈特.新公共服务：服务而不是掌舵[M].丁煌，译.北京：中国人民大学出版社，2004：42- 163.

[5] 蒲坚，孙辉等.PPP的中国逻辑[M].北京：中信出版社，2016：211- 214.

[6] 伏虎.新型城镇化建设中的PPP模式：实施路径与保障机制[J].财会研究，2014（11）：66- 68.

[7] 黄河.公共产品视角下的“一带一路”[J].世界经济与政治，2015（6）：138- 155.

合作伙伴关系范文第3篇

摘要：回顾了PPP的诞生与发展历程。重点介绍了PPP在世界各地的应用，包括发达国家，如英国、美国、西班牙；发展中国家，

>> 我国医药卫生领域公私合作伙伴关系项目简析 PPP中的公私合作伙伴关系研究 准公共产品领域公私合作伙伴关系研究 公私合作伙伴关系模式在我国大型体育场馆市场化中的应用 法律视角下的公私合作伙伴关系探析 博弈论在供应链合作伙伴关系建立中的应用 公私合作伙伴关系方式在我国体育场地建设中的可行性分析 湛江模式的启示:探索社会医疗保险与商业健康保险的合作伙伴关系 集成式项目团队与合作伙伴关系 华为与沃达丰加深战略合作伙伴关系 供应链合作伙伴关系的研究 确定建立合作伙伴关系 论发展中印战略合作伙伴关系的意义、机遇与挑战 高职院校与校外实践基地“合作伙伴关系”的策略研究 非营利组织与政府建立合作伙伴关系的影响性因素分析 探索伙伴关系的校企合作在中等卫生职业教育顶岗实习的实践 中国与缅甸关于建立全面战略合作伙伴关系的联合声明 供应链中制造企业与供应商的战略合作伙伴关系研究 塔河油田与供应商战略合作伙伴关系的构建及实施策略 中美建立经贸合作伙伴关系 常见问题解答 当前所在位置：l.

[15]Acerete， B.， Stafford， A.， Stapleton， P . Spanish healthcare Public Private Partnerships： the‘Alziramodel’[J].Critical Perspectives on Accounting， 2011（22）：533-549.

[16] Taylor， Rob， Blair， Simon.Public Hospitals： Options for Reform through Public-Private Partnerships.[M]. Washington， DC：World Bank， 2002.

[17] La Forgia G M， Harding A. Public-Private Partnerships and Public Hospital Performance in S？o Paulo， Brazil[J]. Health Affairs， 2009， 28（4）： 1114-1126.

合作伙伴关系范文第4篇

关键词：公私合作伙伴关系；主体；对策

中图分类号：D920.4 文献标识码：A 文章编号：1673-2596（2016）02-0129-03

一、公私合作伙伴关系的内涵

（一）公私合作伙伴关系的概念

公私合作伙伴关系，简称PPP，是Public Private Partnerships的缩写形式。关于PPP的概念，由于国际上没有统一的说法，因此来自各国的组织和学者都对PPP进行自己的理解，并给出了相应的定义。比较经典的提法有一下几种，如：联合国发展计划署在1998年给出的定义是政府、营利性企业、非营利姓组织基于某个项目而形成的相互合作关系的形式[1]。欧盟委员会给出的定义是公共部门和私人部门之间的一种合作关系，其目的是为了提供传统上由公共部门提供的公共项目或服务[2]。本文给出的定义是PPP是一种合作的关系，合作的双方是政府的公共部门和民营组织，目的是政府公共部门实现公共利益，民营组织获得利益，是一个双赢的合作过程。

（二）公私合作伙伴关系双方的定位

公私合作伙伴关系双方是特殊的也是特定的，政府的公共部门和民营组织。由于我国并没有关于PPP的相应立法，因此，对于PPP关系中政府公共部门还需做进一步的理解。这里所指的政府公共部门在级别上是否有相应的要求？我们认为，PPP关系中政府公共部门的级别是指县级以上政府的公共部门。因为我国的政府组织结构来看，乡政府是所谓的“光杆司令”，没有相应的公共部门，所以可以推出，PPP关系中的政府公共部门至少是指县级以上政府的公共部门。在级别上就有了相应的要求。而村一级组织属于村民自治的范畴，相应的村民事务可以通过村民大会或者村代表大会来做出相应的决定，不属于公私合作伙伴关系的范畴，应该排除。

公私合作伙伴关系中的民营组织，可以是在我国境内或者境外的公司、企业以及其他形式的组织。但是成为公私合作伙伴关系中的民营组织，应该具备两项基本的条件，第一个条件是具有相应的规模，第二是具备相应的资质。具有相应的规模主要是从风险承担的方面来考虑，公私合作伙伴关系的项目一般都是大型的，这就要求民营组织具有一定的风险承担能力，在实践中这也是常用的办法。第二点条件是从民营组织的专业水平方面来考量，PPP关系还要求民营组织具备相应的资质，这是对专业的要求，只有民营组织具备相应的资质，才有资格成为政府公共部门的合作伙伴。

二、公私合作伙伴关系的分类

根据分类标准的不同，PPP关系可以进行多种分类。根据PPP项目由谁来付费进行，可分为两类：特许经营的PPP项目和私人融资计划（PFI、PF2）。

特许经营的PPP项目，其实其本质就是一种行政机关批准的行政许可。政府的公共部门通过向民营组织颁发相应的特许，使得民营组织取得该项目的特许经营权，同时政府公共部门向民营组织收取一定的费用[3]。在整个特许经营的PPP项目中，政府部门更多扮演者监督者的角色，这种监督贯穿于项目的整个过程。只要政府的公共部门发现民营组织有严重的违背其意向的行为，政府的公共部门可以撤销特许，终止PPP关系。但是同时PPP关系强调稳定，这与政府的撤销权之间存在着一定的矛盾，这也是特许经营PPP项目的风险主要来源。

私人融资计划类的PPP项目，强调的是其融资的功能，政府的公共部门和民营组织签订相应的协议，政府公共部门得到资金支持，民营组织通过项目获得相应的利益。在这种类型的PPP项目中，最重要的依据是双方签订的协议[4]。这个协议本质上是行政合同，根据旧的行政法的规定，行政合同是不可诉的，因此行政合同的风险很大，行政机关可以不履行或者单方面解除合同，而合同的相对方救济的渠道很少。但是根据今年5月1日施行的新行政法的规定，行政合同可诉，这也意味着行政合同的相对方救济方法有了质的变化。假设在PPP项目中，政府的公共部门不履行行政合同或者单方面解除行政合同，民营组织可以上法院政府的公共部门。风险变小，更有利于此种类型项目的进行。

三、我国公私合作伙伴关系存在的一些问题

（一）法律制度不完善

有一部分人认为，PPP起源于欧洲，只是近几年才被引进中国。其实并非这样，公私合作在我国已经较早的存在，只是为形成系统的理论。由于我国正处于建设中国特色社会主义法治国家的进程中，有些领域的法律还处于较为缺失的状态。针对PPP，我国目前采用的是部委发“通知”，制定“政策”的方式来规范，其法律效率较低，并且PPP有其特殊之处，关于PPP的立法肯定会与一般的法律产生一些冲突，如何解决这些冲突也是立法面临的问题。同时，我们要想PPP很好的发挥出其作用，立法的支持必不可少。

（二）为完全发挥风险转移的作用

之所以要进行PPP，很大程度上是因为PPP具有风险转移的功能。本来应该由政府公共部门独自承担的风险，通过PPP变成了与民营组织风险公担，这样更有利于政府财政的利用效率的提高，实现公共利益[5]。我国目前很多的PPP项目虽名义上采用了PPP模式，但是实际上政府却最终承担了风险，因为很多经营性项目都有财政的补贴，加之没有成熟的法律规定，所以很多时候政府仍最终独自承担风险，并没有发挥出PPP的风险公担的功能。

（三）项目运营的周期不长

政府进行PPP项目，通常是为了解决政府财政融资问题。因此，项目运营的周期应当合理，短周期意味着，政府必须在这个短的周期内还债，这样根本起不到融资的作用，融资的效果还未发挥，就面临着还债。而我国目前一些PPP项目的周期为3到5年，在这样的周期内，政府未能解决融资问题，反倒是增加了一部分的成本，起到适得其反的效果。

（四）未成立专门的PPP单位

PPP项目不仅是大项目，而且具有专业性。外国一般都成立专门的PPP单位来负责PPP项目的政策制定和业务咨询，促进PPP的发展。例如2009年欧盟就成立了欧洲PPP专家中心（EPEC），该中心汇集了欧洲PPP领域的高级专家，致力于分享经验，为欧盟公共部门应用PPP提供技术援助。而在目前中国缺少专门的PPP单位，不利于PPP的发展。

四、完善我国公私合作伙伴关系的措施

（一）建立健全法律体系

保证PPP项项目各方的利益，必须通过立法来实现，尤其是公共利益。而目前关于PPP的法律规定主要有两大类：第一类是行政法中关于特许经营的规定，这一类算是有了较为明确而统一的法律规定，在PPP项目中起到了重要的作用，针对这一类法律规定，仍需要适时的进行补缺补漏。第二类就是关于除了特许经营的以外的PPP项目的法律规定，这一类并没有统一的法律规定，主要是由一些行政法规、部委通知以及其他领域的法规来规制。由于PPP项目本身较为复杂，涉及的领域广，没有一个明确而统一的法律对其进行规制，会造成两种极端，要么使得PPP游离于法律之外，或者被各种法规规制得根本无法实施。因此，需要有一部法律专门来规制PPP，至少应该包括以下的部分，PPP应用的领域和方式、PPP双方的定位以及权力义务、实施过程中与其他法规冲突时的法律适用问题、PPP双方的救济方式等。规制PPP的法律主要包括一些基础性的规定，有需要时可以适用相应的行政法、民法等的条文。总之，只有关于PPP的立法明确化，才能够使得复杂的PPP在法律的框架内发挥其重要的作用，而不会乱。

（二）明确责任归属

合作是PPP的精髓，合作目的是为了充分发挥政府公共部门和民营组织的各自优势，公担风险，实现资源的优化配置。换句话来说，PPP目的是寻找一个平衡点，在这个平衡点上，双方整体的风险是最小的。不管这个平衡点偏向哪一方，都不能达到最佳的效果[6]。因此，应该明晰双方的责任归属，在某个阶段，是谁的风险就应该由谁来承担。总理说过：“市场的归市场，政府的归政府”。而在PPP中的风险责任承担同样也适用，政府的归政府，民营组织的归民营组织。分清责任归属，明确PPP的应用的领域和方式，这是PPP能实施的前提条件。而责任的归属问题最终还是落到相关的法律上，因此关于PPP的立法是势在必行的。

（三）适当延长项目周期

财政资金的杠杆作用在一定的期限内才能发挥出来，因此在PPP项目中，民营组织运营期限不能太短。那么民营组织的运营期限多久才算合理呢？根据相关的研究以及实践，这个期限一般不能低于十年，最好在二十到三十年为宜。目前，我国有些PPP项目的周期为三到五年之间，这样并不利于财政资金杠杆作用的发挥，并没有很好的发挥出PPP项目应有的融资目的。因此，在法律规定了PPP应用的领域和方式之后，PPP的周期也应该做出相应的规定，根据项目的大小，周期至少不能少于十年。而那种比较小的项目，周期达不到十年的，不应该算在PPP项目的范畴当中。项目的大小和项目的周期紧密相连，同时项目周期也和PPP项目的融资效果密不可分。因此，适当而和合理的项目周期也是PPP十分重要的方面。

（四）建立专门的PPP单位

从国外的经验来看，一个成功的PPP项目离不开专门PPP单位的指导、咨询和支持等。一个专门的PPP单位应当汇集PPP领域的高级专家，他们为PPP项目提供咨询、出谋划策、分享成功经验、提供技术服务等[7]。根据我国的现状，专门的PPP单位应该由国家设立，并吸引专门人才进入单位。政府的各个层级都应该设立相应的机构，例如可以设立一个部级的专门PPP单位统筹领导全国的PPP项目工作的开展，省级政府设立专门的PPP部门进行全省范围内的相关服务，设区市一级的政府设立专门PPP机构提供相应服务，县级政府由专门人员负责PPP相关服务。每一个级别的专门PPP单位属于上下级领导关系，遇到复杂的问题可以层层上报解决。这样一来，每一个级别的PPP单位对应每一级政府的PPP项目，当下级解决不了问题时，还可请求上一级的单位解决。每一级的PPP单位成功的经验都不可以进行相互分享，最终的目的是更好发展PPP，为PPP提供智力、技术等全方位的支持。

参考文献：

〔1〕United Nations Institute for Raining and Research .PPP-For sustainable development[R].2000.

〔2〕The European Commission Guidance for successful PPP[R].2003.

〔3〕和军，戴锦.公私合作伙伴关系（PPP）研究的新进展[J].福建论坛，2015，（5）：45.

〔4〕张远凤，赵丽江.公私伙伴关系：匹兹堡的治理之道[J].中国行政管理，2011，（9）：87.

〔5〕谢煊，孙洁，刘英志.英国开展公私合作伙伴关系的经验及借鉴[J].经济研究参考，2014，（13）：53.

〔6〕马歇尔.经济学原理（上）[M].商务印书馆，1983.78.

合作伙伴关系范文第5篇

[关键词] 供应链合作伙伴 风险防范 风险因素

一、供应链合作伙伴关系风险产生的来源

1.信息不对称风险：供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来，只有掌握了系统中各个成员的具体信息，才有可能求得供应链整体的最优解。但供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在着竞争，供应链成员出于自身利益的考虑有时会故意隐瞒或谎报数据，造成信息的不对称，导致道德风险问题的产生，从而危害供应链的整体利益，影响供应链的效率最大化。

2.相互依赖性增强所带来的风险：供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增大，风险增加。另外如果供应链中个别企业出于某种原因，退出了供应链，则原先的合作伙伴关系就会遭到破坏，供应链平衡被打破。重新建立供应链平衡需要企业投入大量的人力、物力和财力，同时也需要较长的磨合期，不仅供应链的效率蒙受损失，在以时间为基础展开竞争的市场环境中，还极有可能错失其他良机。

3.合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险:在供应链中，一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务，这就产生了两种风险。一方面，不同的供应链联盟对同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目标决策问题。在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条供应链的要求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。企业同时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争信息和核心机密的泄露风险。

二、供应链合作伙伴关系中的风险因素

本文将来自于市场及外部环境因素影响的风险成为绩效风险，将来自于合作伙伴关系的风险称为合作风险，将来自于合作伙伴能力的风险称为能力风险。三种风险运行关系如图1所示。

三、供应链合作伙伴关系的风险防范：

供应链合作伙伴风险规避是要在能够保证供应链中的一切活动能够顺利的达到最优的效果，一方面应该考虑风险规避工作不应该对整个供应链的运作造成障碍和影响；另一方面还应该考虑风险的有效规避是把风险防范看作是对供应链活动中所出现问题的简单补救，从微观上看供应链合作伙伴风险防范应该包括以下功能：(1)协调供应链合作伙伴关系；(2)有针对性的进行风险检查；(3)风险防范措施以信任为主、控制为辅；(4)体现风险防范的差异性;因此供应链合作伙伴关系风险的防范具体如图2所示。

1.合作风险防范

(1)建立信任机制：培养企业间的信任，将促进企业间的合作，提高生产与服务的柔性，在不可预测事件发生时提高对方的责任感，努力谋求双方的共同利益，可提高整个供应链的快速反应能力。①建立重复博弈的合作原则。对于供应链合作双方来说，应该采取重复博弈的策略，增强合作的长期性，降低风险，在供应链企业间，并通过信号传递获取委托人的了解与信任，才能取得这种博弈均衡出现。从未来的长远利益来看，只有重复博弈中才会产生合作的结果，形成供应链企业间的战略伙伴关系，真正地达到供应链管理模式下的“共赢”。②建立广泛有效的交流机制。建立良好的信息交流机制及时进行信息的交流是防范合作风险的有效措施。供应链管理以高度的信息化集成为背景，当信息的非对称性发生在双方签约之后，道德风险就随之产生，如由于对供应商实际行动的了解不够及时充分，常常导致制造商在市场需求发生变化时处于被动地位。

(2)有效地冲突管理：供应链链中企业间虽然是合作关系，但合作的企业都有着各自隐藏的目的，特别是当利益冲突、相互依赖性的变迁、控制权争夺、管理方式差异等问题发生时，竞争可能进一步激化，产生矛盾冲突。为了有效的解决产生的冲突，提高供应链合作关系水平，需要对冲突进行有效的管理。突出现时，双方的处理冲突的行为意向有五种：竞争、协作、回避、迁就和折衷。这五种行为意向由企业合作程度和肯定程度的不同划分。供应链合作企业在矛盾冲突发生时采用冲突管理技术，可以有效的对冲突进行管理，提高合作关系的稳定性，进而使供应链合作关系的得到改善。

(3)动态合同控制： 动态合同体系包括动态性和立体性两方面内容，从“动态”角度来说，一是指供应链企业之间合作的不同阶段采用不同的合同形式，以预防风险；二是指设立动态检查机制，及时发现和规避风险；从“立体”角度来讲，不同的合作伙伴类型在不同的阶段可以采用不同的动态合同形式，并且风险检查机制也随合作阶段发展而变化。动态合同体系具体实施方法如下：①签订动态合同。②建立动态检查机制。动态检查机制就是在企业供应链合作的不同阶段对企业工作进展情况进行检查，并根据检查结果决定是否执行下一阶段合同。

(4)建立有效地激励和利益分配机制：在供应链管理环境下，任何一个供应链节点企业的运营绩效好坏，不仅关系到该企业自身的生存和发展，而且关系到供应链其他企业的利益和供应链整体竞争力。在供应链管理中激励的效果较好的几种激励模式有：①价格激励；②订单激励；③信息激励；④淘汰激励；⑤新产品和技术开发激励；⑥商誉激励。

(5)构建和谐团队，深入文化融合：在供应链各个节点企业间，为促进供应链中企业文化的融合，为消除合作方在信息和认识上的差异，使各企业间的目标趋于一致。对管理过程和管理环节中不合时宜的因素进行重整，从而达到各种文化的融合。各种文化融合采取如下的措施：①建立共同愿景，塑造共同的价值观和管理模式。②文化培训，树立双赢的合作观念。③进行经常性信息沟通和交流。④建立和谐的人际关系。⑤重视非正式组织在文化融合中的作用在一些时候，非正式组织对于文化与信息的传播效率与速度甚至超过正式组织，非正式组织对文化融合的接受程度直接影响着正式组织间的文化融合。

2.绩效风险的防范

绩效风险是在双方都能密切合作的情况下而出现的达不到合作目的可能性。合作伙伴关系中绩效风险的产生原因主要是由于合作双方在合作前没有对各自的需求及市场前景做出客观、实际的分析。慎重地选择合作伙伴及进行投资是对有可能出现绩效风险有效的防范措施，准备建立合作伙伴关系的企业领导必须对自己公司现有，以及未来所需要的能力有一个清楚的、战略性的理解和认识。

供应链合作伙伴关系所面临的绩效风险，需要提高供应链中伙伴各节点企业的市场规划和预测能力，认真地进行外部环境分析及所面临的行业环境分析，准确把握消费需求，及时了解市场行情，同时熟悉各项法律法规，企业自我约束，互相监督，不越过供应链的法律边界行事。对于自然风险，可以利用保险市场来达到防御、减轻、化解风险的目的。

3.能力风险的防范

在考虑是否建立起客户与供应商的战略伙伴关系时，企业必须慎重权衡自身的条件和环境，最后做出适合于自己的决策。

(1)科学选择供应链合作伙伴：由于各个企业资源、能力的不同，企业在考虑合作伙伴时应建立有效的合作伙伴评估机制，采用科学的定性和定量的方法，对合作伙伴进行选择，并从中选择与核心企业业务密切相关且能力较强的企业作为合作伙伴。

(2)增强成员企业抗风险能力：供应链是风险传递的中枢环节，无论风险来自何方都要通过供应链传递给成员企业，因此在供应链合作关系中必须考虑好如何合理地分配风险传递和分担的比例，有效地抑制和缓解风险传递与分担对成员企业的冲击。

四、结论

本文通过对供应链合作伙伴关系风险来源和风险因素的分析，提出相应的具体风险防范的措施和方案，提高供应链合作伙伴作的抗风险能力，要求每一个合作伙伴都要以供应链的整体利益出发积极主动地参与风险防范工作，减少自身向外传递的风险，增强自身的风险承担能力，这样可以为供应链的稳定运营打造一个坚实的基础。

参考文献:

[1]沈建明著:项目风险管理.北京:机械工业出版社，2006年1月第1版,P33～P164

[2]张青山 曹智安:企业动态联盟风险的防范与预控研究.管理科学，2004年6月第17卷第3期,P9～P17

[3]陈震红 董俊武:战略联盟伙伴的冲突管理.企业管理，2004年3期,P106～P110

合作伙伴关系范文第6篇

关键词：博弈；供应链合作伙伴；纳什均衡理论；重复博弈；帕累托最优

21世纪的市场竞争将不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。任何一个 企业只有与别的企业结成供应链上的战略联盟，才有可能取得竞争优势。建立战略联盟的合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。许多成功企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立战略合作关系。在建立合作伙伴关系中，由于利益的原因，双方之间往往存在着策略的对抗、竞争和合作，或对某一种局面的对策选择，因此须对建立供应链合作伙伴关系用博弈的方法去分析。

一、发展供应链合作伙伴关系的重要性

传统上大多数企业认为自己和其它企业相互独立存在，并且为了生存而与他们竞争。企业与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上，他们往往没有意识到将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争（也许在短期内有效），因为归根到底所有成本都设法由市场转嫁给消费者。但在新环境下，企业之间的竞争不再是单个企业在一定时间、一定空间为争夺某些终端市场和某些顾客的一对一的单打独斗了，企业和其它供应商、分销商和零售商的关系已不是简单的业务往来对象，而是结成利益共享的战略合作伙伴关系。

通过建立供应链战略合作伙伴关系可以使合作双方改善相互之间的交流，共担风险和利益，减少外部因素的影响和管理成本，通过实现规模效益降低成本，实现共同的期望和目标达到“双赢”的目的。

二、建立供应链合作伙伴关系的博弈分析

博弈（game）：即一些个人、队组或其它组织，面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，一次或多次，从各自允许的行为或策略中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。供应链中的成员在建立合作伙伴关系中，基于自身的利益的谈判实质上是一种博弈。

1． 供应链企业在交易中的博弈的分类。

供应链企业在交易中的博弈可分为两类：合作和不合作。合作是博弈双方通过谈判目的是为了双方的利益得到最大程度的保障，按照有关协议在以后的交易中双方的行为都能为对方所接受。不合作即博弈双方因利益冲突不能达成协议或达成协议后背叛协议。当今由于人们对供应链的认识还不够深入，很多企业与企业之间仍然是对立而非合作伙伴关系。双方因利益冲突而进行非合作性的博弈。例如：通用汽车就以在汽车界向供应商施压而出名，他们往往以大额定单为诱饵迫使其价格大幅降低。这种方式虽能大大降低采购成本，但这种以压榨供应商来获利并非上策，供应商为了维护自己的利益，要么就降低原材料半成品的质量或其它偷工减料的方式，要么就退出与通用汽车的合作。然而博弈的双方并不总是对抗的，有时也会出现博弈双方利益一致的情形。例如：生产电视机的公司和生产vcd的公司双方采用相同的制式，各自的机器就可以相互匹配，就会给双方带来产品互补性的利益；如果两公司采用不同的制式，那双方就无法享有这些利益，因此两公司通过谈判一致同意采用前者方案，这种博弈就是合作型的博弈。

2． 纳什均衡理论在建立合作伙伴关系中的应用。

对弈者策略的情况下，每个对弈者都选择他的最佳策略，所有对弈者的这种最佳策略组合就是一个纳什均衡，即纳什均衡是一种“不后悔”均衡。这样，对弈者必须准确地预见到对手的行为，两个对弈者的信息是相互一致的。下面就供应链合作伙伴中供应商和制造商两者的博弈来说明纳什均衡的原理及其运用。

假设供应商制造商是博弈的双方，他们之间的博弈方式分为合作和不合作，当供应商和制造商采用合作战略，则双方得益均为6个单位，当供应商合作制造商不合作，则得益分别为-3个单位和8个单位，同理当供应商不合作制造商合作时，双方得益为8个单位和-3个单位，若两者都不合作则双方各得益4个单位，用效用矩阵表示双方博弈组合。

图1表明：在一次易中，当制造商和供应商同时采取不合作时达到纳什均衡，但此时双方得益各为4，并没有达到帕累托最优，在本题中策略组合（合作，合作）才是帕累托最优，因为该结果优于策略组合（不合作，不合作）的结果。但策略组合（合作，合作）在策略上是不稳定的，如果制造商认为对手合作的话，则他选择不合作的可能性很大，反之，对供应商也如此。

从最基本的囚徒困境博弈我们可以知道一个事实：个人追求最大利益的行为，常常不能导致社会的最大利益，也常常不能真正实现个人自身的最大利益。换句话说，纳什均衡并不一定导致帕累托最优。

3． 合作伙伴的重复博弈分析。

要想使整个供应链具有较强的竞争力，供应链企业与企业之间的关系因是长期的、稳定的合作伙伴关系。如果交易一方为了一次利润最大化而过多地损害交易另一方的利益，甚至多次损害对方的利益，这是得不偿失的事。因此在一个高效、稳定的供应链中，合作伙伴之间存在着重复博弈，任何博弈方博弈策略的选择依据都是得益的大小，这在重复博弈中仍然成立。当博弈只进行一次时，每个博弈者都从自己的利益考虑，只关心一次性支付，而当博弈重复多次时，人们往往愿意采取合作的方式，即为了长期的利益而放弃短期利益，从而存在合作均衡。当供应商和制造商同样的一次博弈无限重复下去时，双方得益的纳什均衡就成为帕累托最优。

当供应链中合作伙伴的博弈无限重复下去，博弈者是严格按合同或协议办事还是背信，合作伙伴的关系能否长期维持下去，关键是看“对不合作者进行惩罚”这一威胁是否可信，要是威信可信，就必须使博弈双方知道不合作所付出的惩罚代价远远大于合作所得到的回报。这样，当博弈无限次重复时，博弈者才有合作的积极性。因此当博弈无限重复进行时，博弈者可以采取“触发器”的策略。如果你遵守协议，我就按已商定的合作策略办事。如果你违背协议，我将永远对你实施我的惩罚策略。这种策略尤其适用供应链中核心企业和非核心企业之间的合作。这种根据所谓的“棍棒加胡萝卜”原理来构建一个最大合作策略是完全可能的，这种策略要求不仅要惩罚应该合作而不合作的博弈者，而且要惩罚应该惩罚而不惩罚的博弈者。但是情况往往这样：一旦实行惩罚，核心企业和非核心企业都会在不同程度上受到损失。实际上，人是有理性的，很少有人会做“丢了西瓜而捡了芝麻”的事，尤其是商人。因此“触发器”的策略在具体的操作中应用得很少，惩罚不是目的而是手段。

信誉是博弈的一种投资，供应链合作伙伴为了获得长期利益，在博弈的开始每个博弈者都想为对方树立一个良好的信誉形象（即使他在本质上不一定想合作）。只有在博弈快结束时，博弈者才会一次性地把自己过去建立的信誉用完，合作才会停止。假定供应商和制造商在每一次博弈结束前，双方都以概率为p的可能进行着下一次的交易，每次博弈的内容仍按照图一的博弈矩阵进行。在交易之前双方达成一种协议，即在交易过程中假如你合作则我也合作；你不合作则我也不合作。如制造商合作，供应商采取合作得6个单位利益，不合作得8个单位利益，但供应商以后的得益却为0，总的期望收益为8，如果供应商守信采取合作则得6个单位收益，且有p的概率进行着下一次的合作并得6个单位收益，有p2的概率得下一次合作的6个单位收益，这样随着博弈的不断重复，供应商总的期望收益为：

6+6p+6p2+6p3+……= 6/（1－p）

只要6/（1－p）>8即 p>0.25时

守信是供应商的最佳选择。反之对制造商也如此。故为了形成一个良好的信誉，博弈者往往必须接受当前期的一个较低收益，以便取得较高的未来收益，从而是“合作，合作”成为纳什均衡点。

三、结束语

在建立供应链合作伙伴过程中，企业的进入、阻挠、退出、定价、威胁与信誉的建立，人们都在无意识中进行着博弈分析，供应链战略合作伙伴关系的建立是企业在与其它企业合作博弈过程中理性选择的结果。现在经济中普遍存在的是不完全竞争市场、法制的不完善、个人私利欲的膨胀等因素，要真正建立一个良好的、稳定的、和谐的供应链合作伙伴关系还是存在着很大的困难，还有许多问题有待分析和解决。

参考文献：

1．王焰．一体化的供应链——战略设计与管理．北京：中国物资出版社，2002．

2．马士华三，林勇，陈志祥．供应链管理．北京：机械工业出版社，2000．

3．谢识予．经济博弈论．上海：复旦大学出版社，2002．

合作伙伴关系范文第7篇

关键词：供应链；战略合作伙伴；忠诚度

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

摘 要：阐述了供应链战略合作伙伴关系的定义，分析了供应链合作关系的建立与形成过程，以及如何发展供应链中战略合作伙伴的信任关系，提出了解决供应链关系的争端办法。

关键词：供应链；战略合作伙伴；忠诚度

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

1 供应链战略合作伙伴关系

1.1 供应链合作关系的定义。供应链合作关系就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主的关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。

这样一种战略合作关系形成的原因通常是为了降低供应链总成本，降低总的库存水平，加强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互运作的一贯性，产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系强调彼此的合作和信任。

实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。供应链所提供各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）的数量、价格，直接影响到制造企业生产过程的组织、成本的高低和产品质量的优劣。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商，不再只考虑价格，而更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：

1.1.1 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。

1.1.2 供应商提供自己的经营计划。经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能够随时达到企业要求的目标。

1.1.3 企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务。

1.2 供应链战略合作伙伴关系的产生。从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系，到以战略协作为特征的合作伙伴关系的过程。在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买卖关系。

基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要地位和附属地位，企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。

从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作，在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越激烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。

具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造和销售过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。

1.3 战略合作伙伴关系的企业集成模式。在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，企业在宏观、中观和微观上都能实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。

1.4 战略伙伴关系企业中的质量保证体系。战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客的需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。我们把这种基于供应链全流程并行工程的质量思想称为“过程质量”，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输出，实现基于“双零”（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。“双零”是人们追求的理想目标，它给企业提出了一个不断改进和努力的方向。

要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认为质量功能开发（QFD）思想是实现供应链质量保证的有效方法。作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成用户质量要求工程质量要求零件特件质量要求工艺操作质量要求的追溯作用。基于这一认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。

1.5 战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系。供应链的竞争优势并不是缘于企业成为价值链的一部分，而是通过知识的优化重组，达到强强联合，也就是“用最小的组织实现最大的功能”。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为21世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大，供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义上的信息流是不同的，企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，更加注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。

2 供应链合作关系的建立与形成

2.1 建立供应链合作关系。在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程。供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变，所以，必须认真选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。

2.1.1 建立供应链战略合作关系的需求分析。

2.1.2 制定标准，选择供应商和合作伙伴。

2.1.3 正式建立合作关系。

2.1.4 实施和加强战略合作关系。建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴，一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。

2.2 建立供应链合作关系的制约因素。良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。

在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一的运作模式和体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。

在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等将影响合作关系的建立，必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性。

到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流，提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好的愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价、有效的技术方法和资源支持等都很重要。

3 发展供应链中伙伴的信任关系

在供应链管理中，企业常面临着维持和发展企业的伙伴关系的问题。实际上这是一个维持人的关系问题，伙伴间的信任关系并不是简单地产生的，特别是供应链的早期阶段，伙伴不仅要彼此信任，还要彼此信任对方的供应链上下游合作伙伴。信任是不容易被测量和识别的，它有赖于各种环境因素，在供应链中企业与合作伙伴、供应商、客户的信任关系是非常重要的。

3.1 以可靠性为基础的信任。可靠性依赖于人的道德和诚实，这个元素实际上是一方对另一方的期望，如果一方的言行一致，对方就会认为这是可信赖的。当然，可靠性是建立在正直和诚实的基础上的，这个基础就是道德规范或标准。如果人们一贯按这些规范或标准行事，可信度就会增加，一方面，如果一个企业是在某种压力驱动下加入到供应链关系中而成为供应链的伙伴，那么这种伙伴关系的可靠性就比较差；另一方面，如果一个供应商对所承诺的交货事宜总是做不到，人们就没有理由再相信这个供应商了。

对供应链伙伴关系信任的管理有如下基本原则：遵守承诺，言行一致。言行一致对伙伴关系来说非常重要，如果对所承诺的事再三做不到，对方会通常失去信心，这样伙伴关系就难以维持。正是由于这个原因，现在企业管理者都在寻求整合的供应链管理模式，它可以实时跟踪记录交货状况、产品质量等，这有助于了解供应商是否按所签订的合约办事，同时，这也有助于与供应商建立长期的合作关系。通常第一个合同对买卖双方都十分重要，因为这是建立伙伴关系的开始。从长期伙伴关系来说，还要建立起私人关系，企业必须知道伙伴是怎样的一个人，他或她是否总是保持言行一致，是否诚实。这里要记住一个原则：如果不能按对方所要求的办，就必须事先说明，并不作任何承诺。这比承诺后又办不到好得多。

3.2 以能力为基础的信任。对一个人能力的信任与对可靠性的信任十分不同，一个人可能非常可靠，但是他没有能力办成所要求办的事，所以两种信任不可混淆。对能力的识别有如下三个方面内容：

3.2.1 对方是否有特殊的能力完成所要求的事。

3.2.2 人与人之间协作所产生的能力。一个人也许自己没有能力完成所要求的事，但是只要与他人协作就能完成所要求的事，一个团队中每一个人都有特别的技能和知识，这样就能完成所要求的事。

3.2.3 业务能力。能力与某一方面的业务能力有直接的关系，这涉及个别的业务经验、智慧和普通的判断力。

在供应链中，以能力为基础的信任是伙伴关系强有力的整合机制，对方是否有能力完成伙伴关系中所要求的事，需要认真地识别。

确保所选择的伙伴在能力上、知识上、经验上都能完成伙伴关系应该完成的任务这一点非常重要。当企业与新的供应商或客户合作时，要先调查了解潜在的伙伴，根据了解的结果决定是否结成伙伴关系，这对整合供应链上的伙伴关系，避免在形成伙伴关系后出现的许多潜在的问题起到了重要的作用。

3.3 以感情影响为基础的信任。信任度有时难以确定，因为包含了感情上的因素。在形成信任之前，双方往往在个人感情上进行投资，个人之间关系的发展对企业的关系发展往往起重要的作用。双方经常以这种个人的感情因素形成心理上的信任，再进一步形成企业间的合同伙伴关系。

这种感情影响基础上的信任可以分解成两个主要因素：其一，当双方都感到可以分享所有的问题和信息的时候，彼此间就会向对方公开自己的状况。例如，供应商提供内部的成本信息，而买方则提供将来市场的预测信息，双方感到都有益处。其二，这种信任需要仁慈心，双方要彼此保护对方的秘密和权益。这种信任有点像信仰，彼此要富有爱心，要正直、诚实、仁慈，要做到爱人如己。双方有共同的信仰、情感和道德标准，才可以发展这种感情影响基础上的信任关系，才能在行为上不做任何损害对方的行为。

应遵守的原则：在选择第一层的供应链伙伴时，选择那些具有知识水平高、技能水平高的“好人”的企业，这个原则是强调人的情感因素。在供应链伙伴的选择时，也要注意到这一点，虽然在实际供应链伙伴的选择过程中很难找到这种伙伴关系，但绝不是没有。供应链管理者如果还没有形成这种关系的技能，在管理供应链之前就要接受全面的技能和管理学方面的训练，才足以担任供应链的管理者，因为供应链关系是将来商业竞争的一个要点，所以要让最好的人用他的知识和技能来管理，使企业能与其他企业形成良好的交互的伙伴关系。

3.4 信任缺陷。无论以上所说的哪一种信任都存在着某种缺陷，虽然如此，但是只要加入防风险的机制，就可以利用这些信任关系，认识供应链伙伴间的信任缺陷对防范风险非常重要。

在供应链中，有以下三种缺陷可能出现：

3.4.1 评估不足。这包括对能力评估不足、对资产性质评估不足等因素下所产生的伙伴关系。例如，企业难以评估供应商的产能是否可以满足自己的周期时间要求。

3.4.2 道德上的风险。如果不能准确评估伙伴企业的产能，就可能冒这种风险。例如，供应商承诺可以按时交货，但由于对供应商的真实产能不了解，只好相信供应商所作的承诺，这样风险就产生了。

3.4.3 投资不平衡。如果在与供应链伙伴合作的过程中，双方对供应链的投资不平衡，就可能产生此类风险。例如，供应商投资的信息系统要直接链接到企业的“产品规划”，可是由于没有对计算机系统进行升级，不能支持供应商所要求水平的系统链接，这就是一种投资不平衡所带来供应链伙伴关系的风险。如果企业没有对系统进行适当的投资，任何进入供应链关系的伙伴，包括供应商、客户、合作者，都会遇到这种状况。

如果企业构建了整合的供应链，按以上方法进行合作伙伴的评估选择，就不会产生以上几种风险。如果企业依赖对方某些信息解决问题、依赖对方管理物料等，风险产生的可能性就十分大。

应遵守的原则：通过信息共享精心管理供应链伙伴，才能回避这些风险，确保伙伴关系的正常发展，如果企业了解这些，就可以采取只信任而不行动的策略。另外，所有行动都必须建立在信任的基础上，并防范因以上缺陷而带来的风险。

3.4.4 忠诚度。忠诚是最高等级的信任，它只产生于可靠性操作之后。企业与伙伴合作后，在实际操作过程中，伙伴表现出了很强的能力和信誉，合作项目非常成功，这样在多次成功的项目操作中，信任度就达到了忠诚度。例如，企业由于临时订单的需要，要求供应商在短时间内提供大量的物料，供应商就必须加班运送物料，帮助企业按时完成订单，这样成功的合作，使企业由对供应商有良好信任感发展到对供应商的忠诚度。

应遵守的原则：对企业伙伴的需求要做出真实的、快速的反应；企业对伙伴也要提出这样的要求。积极地去满足伙伴的要求，就会使伙伴关系得到发展，因为常人都有感恩的心理，你帮助了他，他也会帮助你。但是，不要经常出现那种紧急需求的状态，这样不利发展伙伴间的关系，因为无论供应商还是客户，要帮助企业应付紧急状况，总要付出许多代价，可能还要亏本。如果一再要求人家做无效益的操作，这样就要影响伙伴企业的有效性管理，因此，要维持好双方的伙伴关系，需要双方的共同努力。

综上所述，信任的产生包含了多方面的因素，信任总是产生于行动之后，要通过双方彼此在供应链上合作的行为，才能产生彼此间的信任。对于刚开始进入到供应链关系管理的企业，可参考几点建议：（1）启用一个高水平的决策机制，以保证在处理供应链伙伴关系时的公正性。（2）在各种水平上与供应商和客户进行合作行动，以达到彼此了解的目的。（3）不断加强企业自身的各种能力，使之有能力满足供应链伙伴的需求。

4 解决供应链关系的争端

合作伙伴关系范文第8篇

关键词：企业 供应链 合作伙伴关系 对策

随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化，从而导致了市场竞争的激烈化。

从20世纪80年代后期开始，首先从汽车制造业开始兴起的，相关企业之间表现出需求与供应的关系，为了使这种关系协调，相关企业受益，产生了供应链管理这种新的经营与管理模式。自此，供应链管理理论逐步发展，获得了企业管理界的认同，企业间的竞争逐步演变为供应链间的竞争。

“一个人跳不了探戈”，没有人再能单枪匹马地建功立业。“我中有你，你中有我”，相互依赖己是当今经济的一个显著特点和发展趋势。而在供应链管理中，最强调的是核心企业与最杰出的企业建立战略合作伙伴关系，许多成功的企业都与供应商的关系转向建立战略合作伙伴关系，通过信息共享进行业务上的协同。激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，企业必须集中它们有限的资源才能赢得成功，这样迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作，企业间合作就等于增强市场占有率，即“要想共同生存，就要为共同的利益而奋斗”。因此，只有建立了良好的伙伴合作关系才能使整条供应链的参与者都获得收益，达到“双赢”的目的。

1.供应链合作伙伴关系概述

1.1供应链合作伙伴关系的概念

供应链合作伙伴关系（supply chain partnership，SCP）一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。

1.2供应链合作伙伴关系的意义

1.2.1减小不确定因素，降低库存

所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。

1.2.2快速响应市场

集中力量于自身的核心竞争优势，能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。

1.2.3加强企业的核心竞争力

以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。

1.2.4用户满意度增加

产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。

1.3供应链合作关系形成的驱动力

供应链合作伙伴的驱动力主要有三个：企业的核心竞争力；不断变化的顾客期望；业务外包战略。

企业的核心竞争力是指企业具有某种能力，这种能力使其他企业不能模仿或者其他企业能够模仿但需付出极大的成本或代价而使得难以拥有这种能力。它是建立在企业核心资源的基础之上，企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，同时也是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，又为顾客提供某种特殊的利益。企业核心竞争力具有价值优越性、难替代性、差异性和可延伸性等四个特点，从而说明具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来较大的利益，生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代，在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越，不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。

产品的生命周期越来越短，对产品革新的要求越来越高，大规模生产越来越被满足客户个性化需求的定制生产所取代。企业为满足消费者需要不断进行个性化的产品设计，面对市场上广阔的产品选择范围要求有企业的特色，同时消费者对产品质量和可靠性以及优异性能的要求，并且要求顾客具有快速反应满足顾客需求的能力，以及提供高水平的顾客服务的能力。这些变化的出现要求供应链上企业网络实现良好的合作，从而提高反应速度，减少浪费、实现运作的高效率，从而更好的满足顾客的需求。

在供应链管理环境下，企业强调集中精力和资源在核心竞争力上，强调根据企业的具体情况和自身特点，专门从事某一个领域、某一专门业务，只在某一方面形成自己的核心竞争力，这就必然要求企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他企业去做，这就是目前许多企业采用的业务外包战略。供应链管理环境下的资源配置决策是一个不断增值的决策过程，如果企业能够通过业务外包以更低的成本获得比自制更高价值的资源、更短的生产时间和更高的生产率，那么企业就应该选择业务外包，它可以使企业减少固定资产的投资、降低成本，减少浪费，从而获取比较优势。实行业务外包战略还可以使企业保持柔性优势、质量优势和专业化优势，供应链管理的出现，使企业从传统的“纵向一体化”转向“横向一体化”，加快了企业的发展速度和技术革新，通过供应链上不同企业的外向资源配置，企业可以在全球范围内选择最优秀的合作伙伴以实现技术上的创新，并敏捷相应市场需求的变化，与市场需求变化保持同步，利用供应链上不同企业的技术资源和技术优势，所以企业能在需要的时候以最快的速度对用户的特殊需求做出反应，从而实现运作柔性和保持竞争优势。

2.企业供应链合作伙伴关系中存在的问题

2.1利益分配问题

企业参加供应链合作，希望能从供应链运作中为自身得到更大的利益。供应链上各合作企业使用的获利手段往往是从本企业局部考虑，究其根源是因为供应链上合作企业之间的产品传递需要都能接受的合理价格，目前定价有两种形式：一是成本价，二是市场价，供应链从根本上说也是一个市场，所以供应链产品传递价格理应以市场为准，但供应链上各企业的产品成本构成清晰，合作双方相互间极为了解，使具有优势资源的企业无法在链上获得市场价格应有的利润，同时供应链下游企业又不愿接受市场价格，于是合作双方在两种价格上展开了搏弈，从而给供应链运作带来一定困难并影响了整体效益的提高。

2.2风险共担问题

风险和利益是并存的，建立供应链合作关系的企业，必须要在承担一定风险的前提下才能获得相应利益回报。 但许多参加供应链的企业不愿承担对应的经营风险，主要原因：一是供应链上各节点企业利润分配有不确定的因素存在，使企业存在承担了风险而利益却不落实的顾虑，这就导致了一些新管理方法和新技术、新工艺等得不到及时有效的应用，而这正是对整体供应链提高附加值和竞争力起着十分重要作用的内容；二是商业机密外泄是当前最敏感的风险问题，供应链将合作企业连接起来随时查看各个合作伙伴的运行状况，合作企业间的网络接口安全设计是当前亟需解决的重要问题，由于一些企业只满足于一般的社会公网连接，没有必要的投入，缺乏网络安全措施，所以从一定程度上难以保证合作企业的机密信息不会泄露，造成广大合作企业不能安心加入到供应链的网络上实现信息共享。

2.3相互信任问题

建立供应链合作关系的企业，相互之间的信任在合作中至关重要，供应链实际上是由链上企业之间签订的合作协议和交货合同交汇而成的一种经营行为约定，信任是保证这些约定有效实施的基本条件。目前供应链合作关系中企业间的合同主要有两种：一种为长期合同，原则性的确定企业间的长期战略合作框架合同；另一种是短期供销合同，如订货合同等，这种合同经常会发生，应该说两种合同从根本上规范了供应链企业间的行为，但由于执行中各种因素影响了相互间的信任，这时会让合作双方都会觉得不满，而同时又都感到自己做出了牺牲，目前由于一些供应链上企业之间信任度不够，从而影响了合作企业之间的信息共享、风险承担和对彼此经营行为的理解。

2.3沟通能力问题

供应链合作关系意义上的沟通能力，不但指是对现代电子信息技术和物流技术的推广运用，使企业获得经营信息和物流操作方法，更重要的是指合作伙伴之间通过有效的沟通方式，提高不断解决问题的能力。目前信息不对称是供应链合作企业沟通中存在的主要问题，由于沟通能力不强，在信息不对称的情况下，造成合作各方不能准确领会对方经营意图并与之相互协调合作，集中表现在企业资金

3.企业供应链合作关系问题产生的原因探析

3.1 管理层人事制度的问题

目前，企业的经营者管理者仍是由上级主管部门任命产生，企业虽采用厂长、经理责任制，但他们首先要向上级任命部门负责，供应链企业合作关系中的管理者或决策着正这些厂长和经理，他们不是完整意义上的供应链合作经营者，由于他们没有严格的市场制约机制，他们在面对社会任务、政治责任等多重工作目标的考核下，就会导致他们在合作关系中的行为不能完全按照市场规律办事，一些供应链上企业的管理者、经营者往往考虑的是自己任期内的事情，缺乏长远打算。

3.2 经济法律法规有待完善

由于我国的经济法律法规不够完善，也是导致供应链合作企业间合作关系不能融洽相触的原因之一，有关供应链合作关系方面的法律法规亟待完善以下两个方面：一是保障合同执行的法律效力；二是罚处供应链经营中某些管理人员的贪腐行为。由于我国从计划经济转型而来，传统的观念使一些企业合同的履约问题十分严重，因此，必须继续完善和严格执行有关经济法律法规，要形成违约成本高于履约成本的经济环境，迫使违约企业不能作为，但现实中有关经济法律法规在这方面的约束力度依然很弱。

3.3 企业信息不对称

由于企业间信息不对称问题，往往使供应链上企业之间造成逆向选择和形成道德风险，供应链上核心企业管理者在面对众多的供应链合作企业时，完全和准确的了解所有合作企业市场份额、资金实力、商业信誉等情况确有一定困难，有时选中的企业指标虽好，但实际情况不如指标描绘的好，造成一些综合素质好的企业被漏掉的情况，特别是由于对申请加入供应链的新企业，一般商业信誉度了解不多，而在供应链的运作中，信誉度差的企业往往货款收不回来，使接下来的运作受到影响。总之，由于供应链企业合作企业信息不对称问题的存在，给供应链中核心企业的决策造成影响，使合作各方企业的连续经营运转受到制约，使合作企业之间的信任出现问题，从而妨碍了供应链企业的整体合作和共同发展。

3.4 企业内部管理水平低下

企业内部严格科学的管理是实现供应链管理的前提条件，在建立供应链合作关系的过程中，目前仍有许多企业的内部管理水平比较落后，主要表现在：

一是大部分企业经营管理部门虽然已经进行了改革，事业部制已经被具备条件的物流企业采纳，但一些企业仍存在经营管理不协调现象，通常表现为企业内部信息交流不畅。

二是大部分企业经营者的思想已经开始转向以市场需求为中心的经营理念，但有些企业仍对顾客的需求缺乏深入了解，一些企业还是不能转变以生产为中心的思维方式。

三是部分企业生产方式落后，产品经营成本较高，库存水平居高不下等现象严重。

4.企业供应链合作伙伴关系中存在问题改进的对策

4.1确立现代物流战略思想

企业要确立现代流通理念，提高对供应链合作关系管理的认识。随着市场经济不断发展，终端客户对流通业的要求越来越高，融资、加工、配送，甚至设计等方面的要求，已经成为下游企业的基本需求。为此，要通过发展供应链合作关系，最大限度地满足用户需求，降低流通成本，提高流通效率，从而稳定企业的生产建设，使参加供应链合作的企业共同获得竞争优势。

4.2树立“共赢”的经营理念

建立供应链合作伙伴关系，可以实现与用户零距离、门对门、点到点的准时化物流服务，形成上游与下游企业的战略联盟，结成经济链和价值链，建立统购分销与加工配送相融合的现代分销模式。据有关资料显示，世界上发达国家物资综合深加工率可达 50%以上，美国每年约有 5000 万吨钢材是通过钢材仓储、加工销售，占其钢材总消费量 60%以上；日本的流通体系也很发达，其中 80%是通过加工中心配送完成的。建立供应链合作关系可以改变传统贸易分散经营的问题，只有构建优化的供应链合作关系管理模式，拉近服务距离、满足用户需求，才能达到共赢的目的。

4.3利用网络技术，为实现优化方案创造条件

企业要以用户对产品的需求为出发点，以提升营销价值链整体竞争力为目标，不断完善供应链信息网络，实现网络成员间的业务互动和信息共享，在利用企业内部信息化管理的基础上，深化供应链合作平台的一体化建设，对供应链合作方案进行优化，将整个物流环节联接起来，从而达到最大限度地满足客户的需求。

参考文献

[1]刘晓菊.供应链合作伙伴的评价与选择方法研究[D].太原：华北工学院，2011：3-10

[2]马士华.林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2006：165-169

[3]牛娇红.徐国华.供应链合作伙伴的评价方法[J].西安电子科技大学学报，2011，14（2）：53-56

[4]孙世民.刘召云.供应链合作伙伴选择方法研究进展[J].物流科技，2008，6：92-96

[5]刘昌贵.但斌.走出囚徒困境与供应链合作双赢之路[J].重庆大学学报，2008，14（3）：44-48

[6]傅少川.陈钟.供应链合作伙伴达到协同的根本动因分析[J].供应链管理，2007，26（3）：67-68

[7].于翰.供应链：企业管理中的合作伙伴选择[J].学术交流，2011，116（11）：94-96

合作伙伴关系范文第9篇

关键字：供应链；战略合作；伙伴关系； 核心竞争力

随着经济全球化的发展，企业面对的市场环境发生了巨大变化，在市场供需关系上，买方市场占据主导地位；消费者的需求呈现多样化、个性化等特征，产品生命周期大大缩短。在这种情况下，企业为了应付内外压力，提高竞争力，越来越重视与上、下游企业建立战略合作伙伴关系，将不具备竞争优势的业务从企业中分离出去，外包给合作企业，企业的竞争优势更多的依赖与合作伙伴的合作关系。于是市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是转向供应链与供应链以及产品价值链与价值链之间竞争。战略合作伙伴关系的建立是整个供应链的重点，也是供应链的核心。供应链管理的关键就在于各节点企业之间的联络和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。

一、企业供应链战略合作伙伴关系形成的动因

供应链战略合作伙伴关系的指导思想是将整条供应链上的所有企业当作合作伙伴，作为一个系统进行集成管理，以实现跨越组织流程的重组。其根本目的是：以顾客为导向，通过供应链上企业分工与合作，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最优并最大程度地满足顾客需求，这不仅可以提高整个供应链的竞争力，还可以使供应链协调、有效的运作，提高运作效率，从而使供应链上企业都能受益，且共同发展。

当今的企业竞争到了白热化程度。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须具有自己的核心竞争力。所谓核心竞争力，是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个环节上具有明显优势，竞争对手难于模仿，并能满足客户价值需要的独特能力。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦快递的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。

外因的作用通常取决于内部因素的整合。企业的资源由内外两种资源组成，但是在外部资源的获取和利用上，主要取决于企业自身长期积累的企业知识和能力。企业自身的知识容量和能力越大，获取外部稀缺资源的机会就越多，就越能做出及时正确的决策。不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获取和利用决策上的不平等。因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合“内部资源――外部资源”才具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业提升竞争力的关键之一，这也是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。

企业在强调核心竞争力的同时又必须业务外包。业务外包主要是指不同于传统“纵向一体化”企业控制和完成所有业务的做法。而是把他一些重要的但不是核心业务外包给外界企业，相对而言，这些业务却是外部企业的核心竞争力。这样内外两种核心竞争力的利用，既避免了本企业因某些具体业务需要巨额投资，又利用了外部资源优势，降低了成本，提高竞争力。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业运作发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。

据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。

二、企业供应链战略合作的实质

产品或服务、信息在两个技术上可分离的企业间的转移称交易。组织间交易的实现可通过三种机制：完全市场、企业纵向一体化和中间组织(介于完全市场与企业纵向一体化之间的组织形式)。这三种机制因交易各方目标一致性程度的不同和确定交易方绩效难易程度的大小而适用于不同的情况。当交易双方长期拥有共同的价值观和经营理念，中间组织是最为有效的交易方式。供应链企业间的战略合作――供应链联盟就是一种中间组织形式。

根据交易费用理论，供应链企业间战略合作关系的建立有利于供应链节点企业在交易中减少交易费用，增加节点企业间的沟通与合作，进一步增加企业间的信任，降低各方在交易过程中产生机会主义的可能性，减少交易的风险；有利于节点企业间提供更个性化的服务，减少违约风险，减少参与企业对专用资产的投资，也降低了投资的风险。

供应链战略合作关系作为一种中间组织，因其不涉及组织的膨胀，却又确实拓展了企业的边界，所以既可避免机构过于庞大，又可通过分享技术和市场获得外部资源，扩大了可用资源的范围，使得社会资源得到最大限度的利用，并克服了市场交易的不确定性。供应链战略合作关系的建立使企业获得了一种低成本的运营方式，这一新的运营方式，是供应链战略合作企业活力与创新精神的源泉，也是与供应链合作企业以外力量相抗衡的基础。并且，供应链合作企业在合作安排上的灵活性，对变化莫测的市场环境的良好适应能力，也使企业能够形成灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。供应链战略合作关系本质上是一种兼有企业内部组织和外部市场的有利因素而避免了两者之弊端的组织形式。

从战略管理的角度看，供应链战略合作关系是使渠道从一个松散地连结着独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者都进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理的最终目的是增加渠道的竞争力，它包含两个方面的内容：合作行为将减少风险，提高整个物流过程的效率；避免在传统渠道中配置大量存货构成的极大的风险。

三、影响供应链战略合作伙伴关系建立的关键性因素

关系持续性与未来影响重要性这两个原则，可以用作判别合作能否存在的依据。为了促进合作，要努力使这两个条件符合；而为了破坏合作则必须改变这两个条件。

在市场多变，竞争激烈的环境下，各种信息纷繁复杂。企业为了实现利益的最大化，就会去捕捉各种机会，于是便产生了各种投机行为，甚至违背原来的伙伴，结果给原来的合作者带来巨大的损失，甚至产生市场危机。供应链的企业同样面临着这样的现象。因此，建立供应链战略合作伙伴关系必须考虑各种风险因素和可能带来的严重后果。具体来讲如下：

1.合作企业的相互依赖程度

由于资源的有限性和顾客需求的多样性，企业为了更有效地运作就必须寻求相互之间的协作，逐渐形成对彼此的依赖，具体地说就是供应商、制造商、分销商和零售商对彼此的价格处理、技术、信息和知识的依赖。

在不同合作关系中，彼此间的依赖程度不同，可分为对称性和非对称性依赖。所谓对称性依赖是指合作双方实力相当，合作对彼此意义重大，失去对方意味着巨大的损失。非对称性依赖是指合作中有一方实力强大，而另一方非常弱小，他们彼此之间的依赖呈现出不对称性。研究表明在对称性的合作关系中，合作各方对彼此的依赖性越强，越容易建立长期的战略合作关系，也越容易提高合作的绩效，而在非对称的合作关系中，则很难建立战略合作关系。

在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场部分机制，建立动态业务外包关系。

2.合作伙伴间的信任程度

考虑到现实中的合作往往都是有期限的，不可能长期重复进行，这意味着一次持续一段时间的合作结束之前，人们会寻找建立新的合作关系，此时还是有可能产生背叛。在这里，信任关系发挥着十分重要的作用，否则，如果没有信任，每个对局者都认为对方最终会背叛，均试图先于对手采取背叛做法，以便确保自己能从中获益，以此类推，是不可能建立起初始的合作关系。

企业间的信任是指合作双方彼此相信，在没有约束监督的情况下，不会采取利己的机会主义行为，并且在做任何事情之前会考虑给对方带来的影响。企业的不信任，必然会产生利已主义，需求放大效应，甚至商业秘密泄露――“信息风险”及合同关系破裂。而企业间的相互信任不仅节约了监督成本和交易成本，提高了交易效率，更好地满足了顾客需求，而且有利于合作关系从操作层面向战略层面过渡。战略合作关系是建立在相互高度信任基础之上的，而相互猜疑往往是合作关系破裂的主要原因。

尽管如此，仍不能否认，为防止对方背叛，在真正终止合作前，还是需要努力营造双方持续的合作，同时在进行合作关系的建立时，需认真评估双方合作关系的可能的持续期；按照最优对策的要求，始终保持自身对背叛及作用的适度回报能力，是制约损人利己行为、保持互惠共生合作关系的最有效的武器。

3.组织的相容性

据研究表明，进行合作的企业在声誉、工作稳定性、战略导向、管理控制系统和企业目标方面的不相容将会不利于建立战略合作关系。因为这些方面的不相容意味着合作双方会存在很多冲突。如美国许多大型零售商的供应商就曾抱怨零售商提出苛刻的谈判条件，使供应商的利润空间不断缩小。这种交易关系虽然实现了零售商短期的采购目标，但是却阻碍了供应商利润目标的实现，导致两者长期目标的冲突，使得供应商不愿和零售商建立长期的战略合作伙伴关系。而这些方面又不会在短期内得到改变，所以就严重阻碍了战略合作关系的建立。因此，合作双方组织和文化的相容性对战略合作关系的建立有着重要的影响。

事实上，由于合作各方认知的不同，有时为了达成合作伙伴关系，使得合作各方能够积极投入，从而通过努力取得多赢的结果，需要在合作关系协同思路上有所创新。

在能够明显带来互惠结果的情况下，合作相对来说比较容易成功。特别是如果不帮助别人就会使自己利益受损，或者帮助别人会使自己利益有所增加，合作会变成人们的自觉行为。但有时，乍一看并不存在合作途径，但只要改变假设，转变观念，也可能找到有效的合作途径。

4.高层管理的愿景一致

企业经营成功的关键在于，企业高层管理者尽可能通过改变对策性质，使其朝着有利的方向发展，从而营造各方互惠多赢的结果。

企业高层管理者的愿景对企业价值观的形成和合作导向的确定起着重要的作用。如果合作双方高层管理者的愿景一致，或偏差不大，则高层管理者就会积极促进战略合作关系的建立，不断进行高层间建设性对话；反之，高层管理者就只满足于传统的操作层面的合作关系。因此，高层管理者必须采用新的领导方法培养与合作伙伴进行战略合作的能力，并充分理解和利用合作所带来的市场机遇，建立与合作伙伴一致的愿景。

从上述可知，对称的相互依赖、彼此间的信任、遵守承诺、组织相容、高层管理者一致的愿景和企业间少量的冲突是建立战略合作关系的关键因素，只有这些因素很好地结合在一起，才有可能建立长期战略合作关系。但是真正成功的战略合作关系中并不一定都存在这些因素，也许只是其中的几种因素推动战略合作关系的建立和发展。这些因素在不同行业、不同阶段对战略合作的影响也是不同的。因此供应链企业要在建立战略合作的过程中认识到影响战略联盟建立的关键因素，并为之创造有利的条件，促进战略合作伙伴关系的建立和发展。

作者单位：赣南师范学院商学院

参考文献：

[1]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：高教出版社，2003.120-123.

[2]陆震,白勤虎.供应链合作伙伴系分析与研究[J].合肥工业大学学报(社科)，2004, 4:45-47.

[2]马丽娟.供应链管理研究现状与探讨[J].现代科学管理，2004,4:52-56.

[4]杨爱杰.基于“牛鞭效应”的供应链管理的信息风险防范[J].现代科学管理，2004,10: 23-26.

[5]刘刚.供应链管理的合作博弈分析[J].经济管理，2003,16:15-17.

[6]马新生.供应链合作伙伴系与合作伙伴选择[J].工业工程与管理，2002,4:51-53.

[7]项保华.战略管理--艺术与实务[M].重庆：华厦出版社，2001.153-160.

Strategic cooperative partnership in supply chain

Hung Guihong

（Gannan normal university, Jiangxi Ganzhou341000）

Abstract: With the development of economic globalization, the environment in which enterprises are involved has changed greatly. The competition among companies turns into the strategic partnership in supply chain. Many manufactures have realized that, in the long term, it is important to establish strategic partnership with others for perpetual surviving. This paper introduces states the fundamental points of co-operation and expresses its essence, and further analyzes factors which affect the co-operation and then brings out several real problems and puts forward to constructive suggestions.

合作伙伴关系范文第10篇

【关于__学院】

• 学校占地面积1058亩，是闽西红土地上唯一的一所省属本科大学。学校现有十个院系，分别是人文与教育学院、外国语学院、经济与管理学院、数学与计算机科学学院、物理与机电工程学院、化学与材料学院、生命科学学院、资源工程学院、体育系、艺术系。

• 全日制在校生7500余人，成人继续教育学生5500余人。学校现有教职工600余人。

【关于__文明彩印有限公司】

· __市文明彩印有限公司创建于1998年，新厂房占地20__平方米，建筑面积5670平方米，公司员工70多人，其中高级技术人员15人。

· 公司拥有世界一流的现代化印前、印刷、印后设备5台套，其中有全新日本小森全电脑大四开四色印刷机群、日本滨田胶印机、德国海德堡全自动烫金机、普胜02全开激光照排机、美国苹果发排机等大批进口印刷设备。

· 公司以国际一流的设备，高水准的技术，科学完善的内部管理体系专业承印产品样本、商品目录、包装盒、挂历、手提袋等各类中高档印刷业务。

· 敬业奉献是新科的精神，优质高效是新科的宗旨，客户满意是新科的心愿，让我们共同合作共创精彩的世界。

【__学院团委学生会与__文明彩印有限公司合作案例】

20__年5月份，__学院人文与教育学院举办第七届话剧专场晚会，由__文明彩印有限公司独家冠名赞助，提供现金三千元。

经__学院学生会外联部与__文明彩印有限公司协商，决定双方建立长期合作伙伴关系。合作方案如下：

甲方：__学院团委学生会

乙方：__文明彩印有限公司

甲乙双方正处于发展壮大时期，需要各方大力支持与协助。今后的合作将秉承“互助共赢、平等协作”的宗旨，互惠互利，建立忠诚的合作伙伴关系。通过协商，双方达成如下协议：

1、 乙方将每年为__学院团委学生会举办的大型活动提供一次冠名赞助，赞助方案根据当时的合作协议书定夺。

2、 乙方将通过甲方不定时在__学院举办人才招聘会。

3、 乙方如另有要求，可与甲方进一步协商。

甲方签字（盖章） 乙方签字（盖章）