合作伙伴范文

时间:2023-03-08 09:00:14

合作伙伴

合作伙伴范文第1篇

双赢才是真正的赢

既然是合作,项目经理思想中一定要贯彻合作的概念,也就是说从选择合作伙伴开始就要有双赢的想法,与合作伙伴双赢。为了实现双赢,做为甲方的项目经理应该很清楚你自己的项目目标,要有明确的工作范围,要求有清晰的工作说明书(sow);同时从项目本身出发,了解侯选合作伙伴的各种优缺点,合作伙伴参与项目的最大动因,不同的侯选公司参与项目的核心动因往往不同,在项目目标与公司参与项目的两个目标之间要进行平横,首要的是考虑自己项目目标的实现,但不是一味的追求自己目标的实现而不考虑合作伙伴的利益或目标,作为项目经理始终关注两方利益与目标的平横,选择最合适的合作伙伴。

知自知彼,百战不殆

有了双赢的思想还不够,还应该做到多方面的知己知彼。只有多方面的知已知彼,才能做到双赢,才能平衡多方面的利益与目标。

在对合作伙伴的选择过程中,要了解每一个候选合作伙伴的各种方案的可行性,专家的参与承诺,专家的水平,以前实施过类似项目的经验,自己方参与项目的人员经验,项目预算,相关的干系人对项目的期望等因素进行综合考虑,给确定的候选合作伙伴进行优先顺序排序。特别是假设与前提都要进行逐个的风险分析,对参与项目的主要专家一定要当面面试,并确定参与项目的方式进行明确,在合同中做出相应的约束。

确定了SOW与公司的参与专家后,在商务谈判过程中,还要分析公司方作出的承诺,

一般来说对销售与售前顾问的承诺都应在合同中或工作说明书进行约束,同时还有注意不同的合作伙伴对承诺的态度不同,对一般的小公司,有可能做出不切实际的承诺,反之大公司做出的承诺可信度就高得多。

己所不欲,勿施于人

项目的实施过程中,不合理的需求或不切实际的方案都不是大家想要的。因此,你也不应该将这些不切实际的承诺加强给合作伙伴,.不切实际的承诺带来的结果最终是对项目造成伤害。为了避免不切实际的承诺,在选择与确定合作伙伴之前一定要清晰的了解项目实施中各种方案的可行性,前提、假设等,并结合了解到的公司方参与项目的核心动因进行分析,尽可能对项目方向性风险进行评估,避免项目后期出现大的风险。只有这样,才能实现真正的双赢,同时能选到最合适的合作伙伴。

合作伙伴范文第2篇

广泛的价值体系

微软大中华区渠道业务管理事业部总经理博约翰表示,微软在两方面可以帮助合作伙伴。一方面是为合作伙伴提供培训,帮助他们具备相应的能力,使他们能够利用微软的合作伙伴计划实现差异化,使他们在自己所擅长的领域变得更加优秀。另一方面,是要给他们提供更多的机会,让他们能够把自己擅长领域的解决方案,推荐给自己的客户。

微软大中华区首席运营官范明轩补充道,合作伙伴在客户面前都有不同的角色,他们能够解决客户不同的问题。每一个合作伙伴都要有一个非常明确的目标,这样的话就使我们的客户能够非常明确地知道他需要什么样的解决方案,找哪个合作伙伴。

微软在全世界范围内都是可信任的企业级方案提供商,为许多世界知名的企业提供可靠、安全、易用的服务。“过去的5年,我们在全球拥有了几千个客户,在中国我们也和很多知名的中国企业合作,从桌面到服务器到移动终端,现在的微软已经成为企业级市场的重要一员,这无疑是具有里程碑意义的一点。在企业级领域我们持续创新、持续投资,每年微软会投资90亿美元用于研发,确保我们提供的企业级产品的安全性和可靠性。”

现在,微软在企业级市场的影响力已经越来越大,在虚拟化、数据库、邮件等领域,微软的产品都相当具有竞争力。范明轩表示,微软不是解决方案提供商,而是提供一个平台,是100%要依靠合作伙伴。合作伙伴会基于微软的平台提供相关的解决方案,比如ERP和CRM领域都有相对应的合作伙伴提供服务。

让云触手可及

“我们正在面临着一轮技术革新,包括软件和硬件,在这个过程当中,云计算很热门。” 范明轩表示,微软要为客户、合作伙伴在云计算方面提供更多的支持,而且这个支持是长期的。微软有非常丰富的云经验,比如运营Windows Live、Hotmail。

微软已经投资了5亿美元建立数据中心,今后还会继续进行这样的大规模的投资。范明轩表示:“我们的这种大手笔的投资,再加上我们在这方面丰富的经验,使得我们能够为客户提供更好的服务,使我们的客户能够非常顺利地从以前的模式转到现在的云计算的模式。”

微软开发工具及平台事业部大中华区总经理谢恩伟表示,实际上很多微软的开发厂商也都在琢磨下一代的在线服务应用软件的发展思路和方向。最关键的问题是合作伙伴能够给用户带来什么新的云计算应用。

合作伙伴范文第3篇

“惠普要让合作伙伴公司得到更多的利润,更好地成长,这样惠普的业务才能更好地成长。”惠普全球副总裁、中国惠普有限公司企业集团总经理叶健在接受记者采访时表示。他此前刚刚在合作伙伴峰会上做了题为《助力合作伙伴赢利、成长、转型》的主题演讲,在演讲中叶健提到在新的一年中惠普将大力推动合作伙伴的转型升级。

叶健介绍,刚刚过去的惠普2014财年是中国惠普企业集团自2011年以来最好的一个财年,不管是收入还是利润都取得非常令人满意的成绩。其中,工业标准化服务器取得两位数增长,存储取得连续4个季度的连续增长,关键业务服务器和技术服务业务也保持了多年稳定增长。

叶健坦言在竞争日趋激烈的IT市场能取得这份业绩是他当初所没有想到的,他将这份来之不易的业绩归功于以下几个方面:一个是中国惠普在惠普公司的层级上升,不再经过亚太区而是直接向惠普总部汇报,这使得中国惠普公司的决策流程加速,其组织架构的调整和各种政策可以更快地落地;另一个是公司的各项政策得到很好的执行;其三是惠普的渠道基因发挥了很大的作用,合作伙伴的大力支持让惠普业绩逆势增长。

“惠普在过去的一年中,加大了对合作伙伴的支持力度,同时合作伙伴的数量取得了明显增长,季度环比增长46%,同比增长36%。应该说我们的业绩增长与他们的大力支持密不可分。”叶健表示,在新的财年里中国惠普企业集团将贯彻“广开拓、深挖掘”的战略,强化对合作伙伴的支持,更加专注于客户,为客户创造价值。

据悉,为了更好地支持合作伙伴的业务开展,中国惠普在新财年中会针对总、行业伙伴和渠道伙伴提供不同的支持,比如为总代设立专属业务代表,其绩效考核与总代的业绩直接相关,对行业合作伙伴将大力支持其向云时代转型,而对众多的渠道伙伴则是协助其向解决方案型厂商转型。

另外,中国惠普有限公司副总裁、企业集团渠道部总经理王一山在接受记者采访时透露,中国惠普将投入上亿元的资金助力合作伙伴拓展市场,用于商机发现,支持合作伙伴培训,以及作为市场开发基金。“惠普希望大力帮助合作伙伴提升自己的能力,使其能更好地满足客户的需要。为此在渠道策略上我们将与合作伙伴共同规划、共享商机、共同开拓市场。”王一山表示。

惠普支持合作伙伴转型的策略也得到了合作伙伴们积极响应。北京中达恒业科技发展有限公司是一家老牌的惠普硬件商,该公司从2000年开始成为惠普的硬件,一度90%的营业额来自渠道产品。但近年来,公司已成功地向方案提供商转型,现在纯硬件产品销售不超过30%。

合作伙伴范文第4篇

一个曾经只有几个人的小公司,在4年前还对服务没有什么深刻的认识,而现在,“世界500强企业”中不少都已成为它的服务对象。这是一种怎样脱胎换骨的转变过程?

上海赛卫思信息科技公司(以下简称为“赛卫思”)就经历了这样的洗礼。而这种变化,正是中国众多资质平平的中小型IT服务提供商梦寐以求的。

“我们庆幸遇到了微软全球技术支持中心,是它帮助我们实现了由弱到强的转变。”赛卫思总经理甘永瑜为自己与微软的合作而高兴。当然,他当时也看准了这样一条发展思路:微软每年在中国销售那么多产品,客户对服务的需求量一定很大,需要有第三方合作伙伴的支持。而赛卫思正可以扮演这样的第三方角色。

“微软培养许多合作伙伴帮助自己做服务,我们就这样成长起来了。”甘永瑜说。

从不懂服务,到学会针对行业的细化服务,以及与客户分享知识,赛卫思不仅成了微软全球技术支持中心的受益者,更成为微软合作伙伴生态链条上不可或缺的组成部分。更关键的是,它借力做强了自己。

赛卫思的苦恼

2002年12月底,赛卫思只聚集了几个工程师,与微软全球技术支持中心合作时,它并不知道这个决定对自己有如此巨大的推动力。

那时赛卫思具备的技术支持力不够强大,涉及的行业却很广泛,它既做赛门铁克的防毒软件,又做甲骨文数据库,甚至还做一些基于JAVA平台的自我开发软件。

由于生意十分分散,赛卫思的生意总处在有什么做什么的状态。“守株待兔”式的业务模式无法满足客户的需求,经常使甘永瑜苦恼不已。而当时的用户已经不再是相信信息技术可以解决一切的盲从者,他们希望由自己告诉提供商需要解决什么,再由对方拿出相应服务。

“有不少使用甲骨文数据库的客户可能需要杀毒产品,于是我们拿出赛门铁克的产品,如果他再需要小的办公软件,我们又拿出自己开发的。这样虽然满足了客户暂时的需求,但服务起来十分麻烦,何况你要熟悉那么多公司的产品本身也是很困难的事情。”甘永瑜回忆道。

另外,为数不多的工程师,也可能因为这样分散的生意,对公司与自己的未来前途产生消极态度。这些工程师毕竟不是单纯的高薪就能留下的,他们更看中自身知识的更新与进步。

甘永瑜显然发现了这些问题,也深刻体会到服务能力是否强大,对自己企业的发展起着举足轻重的作用。他十分渴望能做“专”,专注地做某一个公司的软件产品,并继续为自己的客户做好服务。

2003年,甘永瑜把自己公司的名字改成了现用名,也就是“赛卫思(SERVICE)”,而“SERVICE”正是“服务”。他认为,自己的公司到了关键的时刻。

护航互助

2003年底,就在甘永瑜焦急寻找的时候,他加入了微软的“护航计划”。

这个计划是微软(中国)有限公司2002年12月开始推出的,通过对合作伙伴的系统化的培训和支持,在中国构建有规模的企业级服务网络,以帮助企业客户通过使用微软产品实现生产率、效益的全面提升。微软不仅保证了客户的应用体验,还通过服务合作伙伴生态链的培养,提升了它的实力和盈利机会。

甘永瑜很快进入了思考加入的流程。他认为,加入“护航计划”可以接触到更多的客户,而微软强大的技术支撑能给他的客户带来长期技术饥渴的满足。更重要的是,微软拥有十分全面的产品线,囊括了他想要的数据库、操作平台、各类软件甚至键盘鼠标。赛卫思正好可以专注于微软的产品,实现把业务做“专”的愿望。

2004年3月,赛卫思正式加入“护航计划”,也开始了和微软全球技术支持中心的合作历程。

但赛卫思遇到的第1个问题就是要熟悉微软产品。这并不容易,加之还要介绍给别人,就更是难上加难的事情了。好在它进入到护航计划的时候,正好赶上了“微软全球技术支持中心大学”给合作伙伴提供的培训。

“当时我们前后共参加了5期培训,先后共有15名工程师通过护航认证,成为护航专家。这15名护航专家有不同的技能分布,有的可以帮助用户解决一些基础的问题,还有可以解决高端问题的护航专家。”甘永瑜说,“通过跟他们的沟通,我们把在用户那里遇到的难题,及时反馈给他们,他们可以在最短的时间内帮助我们解决,甚至在用户的现场通过电话或者邮件的方式就可以帮助我们解决。”

微软全球技术支持中心简直就是一个学校,赛卫思的工程师们在培训中,不停地接触并吸收着新的知识。赛卫思开始把自己定位为一个服务供应商,在微软卖出产品后提供后续服务。从系统的规划到安装服务,到售后支持,再到全年的营维保障,赛卫思开始在忙碌中体会赚钱的乐趣。

此后,无论是赛卫思开辟新客户之前,还是实施、维护的过程中,都有微软全球技术支持中心的身影。发现任何问题,它能解决的立即解决,不能解决的就立即反馈给微软全球技术支持中心,很多问题也就迎刃而解。而这样的情形多次出现在赛卫思身上。

2006年8月,一家苏州的公司,在赛卫思提品后出现了问题。由于问题相对复杂,而赛卫思的工程师又没有充分的准备,用户十分不满意。

“我们的工程师几乎是被赶回来的,他很委屈,一筹莫展。”甘永瑜说,“后来他给微软全球技术支持中心的对口工程师打了电话,问题得到解答后,又自信满满地从半路杀回去了。问题得到了圆满解决,我们的工程师很有成就感。”

微软全球技术支持中心与合作伙伴的工程师结成“一对一”的解决小组,甚至还设置了一个800电话调查合作伙伴对“结对”工程师的满意程度。如果微软技术支持工程师的回答让赛卫思不满意,或者赛卫思的工程师最终没拿到有效的解决办法,赛卫思可以在微软合作伙伴满意度调查中打低分甚至不及格。这种机制给赛卫思带来了很多好处,也激励了微软技术支持工程师的技能更新。

在这样的合作中,当年小小的赛卫思开始成长。2006年中,从系统的规划到安装服务,到售后支持,再到全年的营维保障,赛卫思在服务上得到一千多万的收益。通过微软认证的工程师数量,也增加到了15名。

微软构建细化生态链

赛卫思得到了自己要的专一。

“我们是一家只做微软产品的公司,其他任何产品都不做。因为微软的产品线已经足够长了,它可以满足不同用户的需求。”甘永瑜一直没有后悔过自己走上这条路。

同时,随着技术不断提升,以前可能有更多后台的东西微软沾不上边,现在它慢慢全部走向高端和后台,像CRM、ERP等等都出来了,而此时的甘永瑜已经在为长远做打算,开始思考更深层次的发展。

比如,一个大型码头的上千台机器需要解决操作系统的补丁问题,赛卫思给它安装了一个补丁管理软件。但这并没有结束,赛卫思还对码头的IT架构进行梳理,在给所有的桌面机都做了补丁后,再为用户所有的服务器提供微软的服务器管理解决方案。

“我们解决了它的一些困惑,解决了人员方面的不足,提高了其灵活机动性,最后我们也得到收益。”甘永瑜叙述了一个目前清晰的赢利模式。

微软全球技术支持支持中心大中华区总经理柯文达表示:“我们凭借雄厚的技术实力和丰富的经验积累,多年来一直致力于帮助用户和合作伙伴提升应用软件的体验和使用效率,提升他们的技术支持能力和业务扩展能力,不断为搭建一个健康的‘信息技术生态系统’贡献力量。”

而微软在为信息技术生态系统构建出力的同时,也为自己带来了坚实的合作伙伴。这样从小“养”大的合作伙伴不仅对微软十分了解,忠诚度也十分高。

长久以来,微软的企业客户群分大企业客户、中小企业和OEM厂商。这些客户中,只有企业级客户是由微软直接进行服务。

任何企业80%的利润来自于20%的客户,微软只做那些带来高利润的20%。但是,剩下的80%也在成长,同样使用微软的产品,需要其服务。微软作为幕后英雄,培养出本土众多优秀的合作伙伴来为客户服务,这就是双赢和多赢。

微软全球技术中心合作伙伴支持部的邵士毅指出,一方面微软帮助合作伙伴打通渠道,在技术、培训、销售上支持它们,让它们得以成长;另一方面,微软也能赢得客户,增长利润,达到双赢。

对于这些合作伙伴而言,在一定层面上,微软全球技术支持中心不仅是技术支持机构,更是一个知识传播中心,不断为合作伙伴提供帮助并分享知识。

合作伙伴范文第5篇

北京奥组委执行副主席王伟表示,近来各国成功举办奥运会所积累的一条重要经验是,将奥运会与企业界紧密结合起来。广大企业的直接参与不仅为成功举办奥运会提供了充分可靠的物质保障,也为在世界范围内弘扬奥林匹克精神和理想开辟了广阔、有效的途径。北京奥运得到众多中外企业的支持,将为他们创造公开、公平、公正的竞争环境,给他们提供合理的回报。

2008年北京奥运会正式高级用车奥迪中国区执行总监何闻山介绍说,奥迪之所以选择成为北京奥运会的合作伙伴,主要原因有两个:一是因为中国是奥迪最重要的海外市场,另外一点是因为奥运会符合大众赞助策略上一贯强调其产品和品牌的“动感”内涵和特性。

奥迪的体育营销战略是在全球范围内选择与其品牌尊贵、进取、动感等内涵比较贴切的一些体育活动进行赞助,使其目标用户、已有用户和潜在用户通过这些赞助活动能够领略到其品牌内涵和所倡导的文化,对其有更深刻的了解认识.从而加强、加深品牌与用户之间的紧密联系。

他介绍,奥迪作为2008年北京奥运会指定高级用车,将为所有的奥运会嘉宾提供贵宾用车服务。公司正在细化奥运赞助权益在市场推广和营销方面的各项应用细节,希望通过各种赞助活动,把“更高、更快、更强”的奥运精神贯彻执行到各项市场推广、营销中去。

在具体操作上,他们会整合全球赞助计划,同步赞助一些高档体育运动;同时,正在全国经销商网络落实“奥运商务用品推广活动”。皇马、曼联这样世界最高水平的球队访问中国的比赛也得到了奥迪公司的赞助和支持。

除此之外,还会在中国选择一些重要的文化领域提供赞助活动增强品牌价值,例如世界三大男高音访华演出、广州交响乐团赞助、2003及2004年上海时装周、2004年德国房车大师赛上海赛事、奥迪杯高尔夫球赛等。

北京奥组委的另一家合作伙伴中国网通公司高级副总裁赵继东介绍说,网通所制定的“宽带奥运”是一个完整的战略体系,从高速网络、宽带接入、综合业务、丰富应用和便捷服务多个层面进行规划和实施。包括建立遍布奥运区域、通达全国、连接世界的立体便捷的新型智能网络,提供安全、稳定、成熟、先进的通信技术;实现奥运会通信的宽带化,包括图像传输的宽带化、互联网接入的宽带化,数据传输的宽带化,多种应用的宽带化等;在全面满足奥运通信需求的基础上,到2008年之前在北京等地区率先实现“家家通宽带”。

阿迪达斯成为北京奥组委的合作伙伴后,整合了全球资源,制订了强有力的营销战略。其中值得关注的一点是他们降低了对屡战屡败的中国足球的关注度,物色受到千百万中国家庭喜爱、在雅典奥运会上重新夺回冠军称号的中国女排,斥巨资签下长达5年的主赞助商合同。

合作伙伴范文第6篇

很显然,员工在企业中是有着重要的不可替代的作用的。照顾员工就是在照顾利润。

但现实的情况远不如韩非所言的那样乐观,在现实生活中,我们常常可以发现,一些民营企业家和主管每天坐镇指挥,把员工当做教育的对象而不是教练的对象,为此,他们最主要的工作习惯就是一出办公室的大门,就要工作进度。

这些老板们习惯采用的方式就紧逼盯人,给员工造成极大的压力,最后老板就变成了黄世仁,主管就变成了狗腿子,上下关系紧张。事实上,企业内部应该建立在一种和谐的伙伴只有这样,企业家们才有可能带领所有员工朝向同一个目标迈进。因为合作伙伴关系的建立能有效地促进责任感、归属感。

真正的企业家,其实应该是擅长合作,但这种合作精神是需要能扩展到企业所有的员工。但企业领导与员工之间的联系,似乎是企业需要解决的一道难题。

企业发展有一些变数也是事实,员工合作的精神是与企业文化相关的。文化和精神的问题,某些程度上要建立在契约与物质层面上,没有契约与物质层面做保证,就会形成道德危机与对领导的信任危机。这对建立企业家精神是非常有害的。

西门子公司是个例证。这家公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念,开发员工的潜质。

在这个过程中,经理人充当人力资源教练角色,让自己部门的员工进行合作,并为其合理的目标定位、实施引导,同时给予足够的施展空间,并及时鼓励。

企业能清楚每个员工的发展期望,并满足之;每一位员工也为企业的发展作出全力奉献,因为他们相信企业能实现他们的愿望。所以,把员工当做合作伙伴是有必要的。因为只有这样,他们才会表现出长久的对企业的忠诚度。

而且企业无视员工的心理需求,员工丧失完全的创业激情与热情,漠不关心企业的生存与发展,根本无创新意识。从而导致企业管理的费用呈几何级数增长,企业的凝聚力降低。而若能与员工保持良好关系,员工就会充分把自己视为人力资源开发的主体,将个体的发展充分整合到企业的发展之中,从而创造出永远充满活力的企业组织。

从现代意义上讲,企业是经济生产、员工生活的场所,更为重要的是它又是员工实现自我、成就自我的场所,企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益,而不是员工的成长,那只会是短命的企业,其存在是不可能长久的,优秀的员工迟早会“毁约”,愤然离去。

把员工当做合作伙伴的另一个选择是为员工提供优先股择购权。如果能让员工拥有企业的一部分,他们就能分享企业的成功。员工一旦成为企业的所有者,他们的整个心态就会发生变化。他们不再感到自己是迫不得已才来上班、来讨好老板,因为他们现在自己也是老板。他们变得非常积极主动,自我动力十足。

最重要的是,员工们感到自己的潜力得到了充分发挥。因为工作能使他们感到非常满足。

合作伙伴范文第7篇

巴特勒进入中国市场以来,累计完成了2600多个项目,其中绝大多数为重复客户项目。例如,巴特勒完成48个海尔项目、36个东方家园项目,30多个美克项目,其他如金德项目、泰达标准厂房项目、金宇轮胎目等七、八个重复项目的比比皆是。以巴特勒天津公司为例,平均每年的重复户率都在50%以上(见下表统计数据)。客户成为巴特勒的合作伙伴。

项目管理和项目群管理不同,公司注重项目的管理,更注重项目群的管理。在项目之中,经营目标被诠释为确定的时限、成本和业绩(质量)目标。在项目群中,通过广泛的利害关系分析而获得的经营需求和期望被诠释为更加灵活的利益目标。如果说项目的目标在于以最少的资源实现既定的目标,那么项目群的目标在于通过对这些资源的最佳使用以获得最大利益。项目强调的是效率,项目群注重的是效果,以效益管理的原理为基础。

巴特勒在中国高端客户群的成功,主要有三方面:一是有自己的核心技术和产品;二是为客户提供设计、加工、安装指导等一体化的服务;三是最重要的——成功的项目群管理。下面主要就巴特勒成功项目群管理实践的具体事例进行论述。

一、为客户提供满意、高效服务

对于业主的变更需求,巴特勒总会尽力满足,并在第一时间内给出解决方案和报价,有利于业主同时考虑经济性和功能性,综合后作出决定,提高了业主决策的效率,同时,工程竣工时,业主的决算就完成了。不象传统的土建施工,走先施工后结算的方式,一方面,可能在竣工后才发现预算被大大超出,另一方面,结算时间要拖几个月。例如,在巴特勒参与的北京吉普搬迁改造项目中,合同签定后,业主希望将26米高的冲压车间外墙板作成无横缝的整板,这需要将成型设备运到现场来加工,这无疑会增加巴特勒本项目成本,并影响其他项目。但了解到克莱斯勒全球一致风格的要求后,巴特勒经合理调配,在不增加价格的前提下答应了业主的要求,让业主非常感动。该项目要为北京奥运会服务,由于时间紧迫,混凝土地面需要冬季施工,为达到保温效果,墙面围护材料需要比计划提前一个多月进场,按照正常的项目管理流程几乎是不可能的,巴特勒因为实行项目群管理,可以从其他项目调配资源,从而及时完成了这一需求。也因为时间紧迫,该项目规划和设计不够细致,导致在施工中产生许多增项变更。巴特勒对每次变更都会同时提供解决方案和报价,让业主决定后执行,等工程一完工,价格就结算完毕;而土建采用先按图施工后结算的模式,等设计院变更图纸出来,经消化后再施工,耽误了许多时间,并且工程竣工后,土建不但大大超预算,而且迟迟不能完成结算,结算时间比预期超过三个多月,使外方业主克莱斯勒公司非常不满。在接下来的物流仓库项目,克莱斯勒坚持与巴特勒合作,而坚决更换了土建公司。

二、为客户提供专业、超值、延伸服务

巴特勒承建的项目,大多为工业厂房或超市,这些项目建成后,在经营过程中经常会发生变更,比如,天津泰达、赛达等标准厂房,建成后要租给不同的客户,这些客户在生产中又有不同的工艺或载荷要求,那么原来建厂时设定的技术条件可能不满足现在要求,这时就需要重新核算结构安全或重新评估变更结构、构造的可行性。巴特勒能很快给出核算、评估结果,若需要巴特勒来承接变更任务,会同时提供相应变更价格。所有这些咨询服务,都是免费的。这让客户非常满意,非常愿意和巴特勒合作。

山东中创钢构项目,业主原来从事运输业,想投资进入钢结构加工行业,但自己公司又没有这方面的专业人才。巴特勒调动公司内相关专业人员,先从工艺布置咨询开始,给业主提供了合适的工艺和建筑解决方案,并帮助业主推荐专业人才,最终帮助业主完成了该项目。该业主现在是巴特勒钢结构加工的合作伙伴。

在美国,轻钢结构发展了几十年,已经有非常丰富的实践经验。而轻钢结构在我国刚刚起步,许多规范还在发展中,所以,许多设计荷载尤其是风荷载和积雪的取值还不够合理。按照我国规范设计,许多建筑在正常情况下结构安全都没有问题,但在风、雪荷载超过规范,就会发生问题。比如在2007年沈阳大雪后,许多轻钢结构建筑发生了局部或整体倒塌。而巴特勒的建筑安然无恙。相似的情况也同样发生在烟台大雪天津大雪后。因为巴特勒的设计同时考虑了中国规范和美国规范,在风、雪荷载不利的位置作了加强,虽然在单个项目上的成本会有所提高,但建筑物的安全性却得到了保障,体现出巴特勒的专业性和责任心。所以,每次灾害发生后,巴特勒的新客户都会大量增加,巴特勒的老客户也会更愿意和巴特勒合作。

三、与客户共担风险

因为有完善的信息管理系统,巴特勒可以随时监控各项目的进展状况和实际成本,在材料市场剧烈波动的时候,可以通过项目群管理,将项目间的资源进行平衡,化解合同签定和执行期间的材料价格波动风险。巴特勒与客户间的合同,一般都是固定期限内的固定总价合同。巴特勒承建的许多项目,在合同签定后材料都有不同程度的上涨,经常有因业主延误造成的价格损失,巴特勒都在自己的项目群调配下消化了,没有向业主索赔,给客户承担了风险。也有一些情况,合同签定后材料价格下调,巴特勒在评估后,会合理让利给客户。例如,在山东金宇轮胎新厂工程中,合同签定后,三个月内钢材价格下跌了500元/吨。巴特勒在进行了评估后,向客户让利100万元。这也是巴特勒连续和金宇轮胎合作了七、八个项目的原因之一。

巴特勒没有在单个项目上追求利润最大化,而是通过成功的项目群管理,充分调配、利用公司资源,不追求一两个项目的得失,考虑总体长远利益的最大化,逐步树立起公司专业、高效、负责的品牌形象,赢得了高端市场客户的信赖,和客户形成合作伙伴关系,将自己的市场越做越大,把具有同类产品和技术的竞争对手远远甩在身后。巴特勒在占据高端市场的同时,总体收益上也得到丰厚的回报,赢利逐年增加。以天津公司为例,每年的投资回报率高达40%以上,09~10财务年度的投资回报率达到65%。

巴特勒中国的成功,得益于成功的项目群管理。不过,同时应该看到,项目群管理对于项目负责人、企业高层管理人员在调配资源和管理冲突方面提出了更高的要求,频繁的决策和调整有时会在内部形成疲劳和抱怨,处理不当会留下潜在风险。

参考资料

1、《项目管理手册》第三版,罗德尼•特纳,斯蒂芬•西米斯特等编著

2、贝恩咨询公司中国轻钢结构建筑市场调查报告

3、巴特勒®建筑系统及网站,巴特勒《经典智慧细节》

合作伙伴范文第8篇

科学家介绍,与蚂蚁合作的生物种类之多达到了惊人的程度:植物超过了52科465种,动物则达到了数千种,还有大量未知的真菌和微生物。

与植物携手

在1亿多年前的白垩纪,植物的落叶形成了一个新的生态层――枯枝落叶层。蚂蚁迅速适应并占领了这里,成为枯枝落叶层和土壤层的统治者。

在热带和亚热带地区,织叶蚁学会了利用幼虫吐丝来黏合叶子,做成叶巢,并以此统治树冠层。举腹蚁会把泥土和种子混合起来以加固巢穴,在树杈上做出空中花园般的泥球。而切叶蚁(又叫蘑菇蚁)更是厉害,它们并不直接吃树叶,而是将叶子从树上切成小片带到蚁穴里发酵,然后取食在其上长出来的蘑菇。切叶蚁是唯一切割新鲜植物,并用它们种植食物的动物。它们比人类更早地掌握了种植技术。

生活在北美及地中海一带的收获蚁,它们会把收获来的种子分类存放,它们收集种子的工作也同时促进了某些种子植物的传播。

此外,生长在南美洲亚马孙雨林中的“柠檬蚂蚁”,通过互助寄生的方式生活在柠檬蚂蚁树上。它们把蚁酸作为“除草剂”来消灭其他的植物,为柠檬树拓展生存空间,形成了当地充满迷信色彩的“魔鬼花园”。之所以叫“魔鬼花园”,是因为有了蚁酸这种“除草剂”,这里只能生长柠檬树。柠檬树夹杂着一些其他树种干枯的树干和枝丫,透出一股慑人的阴森之气。柠檬蚂蚁树在庞大蚂蚁帝国的一代代的呵护下,稳定地存活了长达数百年的时间。同时,蚂蚁们也扩大了自己的生存范围。

和昆虫合作

除了植物之外,蚂蚁还会和昆虫合作。

生活在澳大利亚南部地区的伊氏臭蚁,能与蚜虫合作。蚜虫疯狂地吸食植物的汁液,产生“蜜露”(蚜虫的粪便)。而伊氏臭蚁最喜欢食用蜜露,所以它会想方设法留住蚜虫,以便随时能享用蜜露。作为动物世界赫赫有名的“建筑师”,它们会在自己的巢边专门帮蚜虫搭建一只小巢,还会为蚜虫衔来它们最爱吃的青菜叶等食物,储存在蚜虫的巢内。伊氏臭蚁还会帮蚜虫赶走天敌,如草蛉、食蚜蝇等,庇护蚜虫。蚜虫也很依赖伊氏臭蚁,蚜虫们每晚会自觉地集中在蚂蚁搭建的小巢内休息。

合作伙伴范文第9篇

关键词:供应链;合作伙伴关系;信任;激励

20世纪90年代以来,由于科学技术的飞速进步和生产力的迅速发展,经济领域发生了一些重大变化:(1)经济全球化与区域化;(2)源于价值链的虚拟企业的出现;(3)以顾客为中心的顾客导向型管理理念的出现;(4)产品开发周期不断缩短;(5)以企业再造为先导的新潮管理模式不断涌现;(6)以面向21世纪的敏捷制造为代表的先进制造模式。

现在的企业面对着一个变化迅速且无法预测的买方市场,使传统的生产模式对市场剧变的响应越来越迟缓与被动。为了摆脱困境,大部分企业正逐渐由生产经营型向市场经营型转变,即以生产为核心的“推动式”经营转变为以需求为核心的“拉动式”经营,在不断完善企业生产管理的同时,更注重全面的经营管理,不断优化内部管理,更要从供应商的物资供应、产品加工、分销及客户服务这一“网链”出发,进行全面优化。其中供应链管理是企业经营环境发生根本变化后出现的一种新的管理方式。即:原来处于供应链中的各个分散的企业逐渐意识到需要与其它企业建立一种战略伙伴关系,实行优势互补,发挥各个企业的核心能力,才能适应新的环境变化。所以需要跨企业的集成管理模式,使供应链中的企业能够统一协调起来,供应链管理就是在这样的背景下产生的。

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商,分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理就是为及时准确地满足用户的需求而对供应链的工作流、实物流、信息流和资金流进行计划、组织、协调与控制,从而增强供应链整体竞争实力,提高供应链上各成员的效率和效益。协调供应链上各节点企业间的战略合作伙伴关系是供应链管理的核心问题,是促进供应链整体效率优化的必然途径。

一、供应链合作伙伴关系的内涵

供应链合作伙伴关系是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间建立的信任、合作、双赢或共赢的一种协同关系,以保证实现某个特定的目标或利益。随着供应链管理的不断发展,合作伙伴关系的建立已不再局限于核心企业与供应商之间,而是整个供应链上的合作商,包括供应商、制造商、分销商、零售商等,各节点企业之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利。合作伙伴关系的实质就是打造本企业的核心竞争力,并将本企业非核心竞争力的业务进行外包,而外包的业务刚好由合作伙伴的核心竞争力来完成。这种战略合作伙伴关系形成于供应链中为了达成特定目标和利益的企业之间,合作的原因通常是为了降低供应链的总成本、降低企业的库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势,以实现供应链各节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的显著改善与提高。

从实质上看,供应链上每一个环节都具有供应和需求两个方面的双重含义,供应和需求是相对而言、相伴而生的,所以说供应链合作伙伴之间的关系不再仅仅是简单的供求静止关系,而是合作中有竞争,竞争中有合作的并存关系。供应链竞合是一个典型的合作博弈过程。在实行“合作博弈”时,由于减少了因对抗性而产生的资源浪费,企业间可以产生联合的最大化垄断利润,使社会财富增加。同时,竞合企业之间可以形成稳定的合作关系,稳定的质量及价格,减少库存、检验、交易成本的发生。而在合作伙伴内部,分工与协作有利于各企业间的优势互补,可以形成更为有效的专业化分工,发挥规模效益,以使产品整体成本降低。

二、形成供应链合作伙伴关系的条件

企业关系趋于联盟化,主要是因为稳定的合作可以节约大量交易费用。在供应链中企业之间要频繁发生业务联系,在合作伙伴关系形成之前,这种联系是建立在企业实力基础上的对手谈判关系;而合作伙伴关系可以使供应链各相关企业把主要精力集中于业务上,从而增强供应链的整体竞争实力。但是要想真正建立供应链合作伙伴关系也并非易事,双方至少要具备以下两个条件。

(一)双方必须都有强烈的合作愿望

供需双方各自都要生存和发展,均需有自己的产品和市场,这就形成了相应的需求。对供方而言,其需求就是产品的出路;对需方而言,就是通过协作配套的途径得到符合自己所需的原材料、零部件,以达到专业化生产的目的。只有在互有需求的基础上,双方才有合作的可能,关键还要看双方的合作愿望。需求和愿望两者相辅相成、缺一不可。为了现在的稳定和将来的发展,供需双方都应认识到有建立合作伙伴关系的必要,特别是企业高层领导愿意在深层次上进行长期密切合作,不是“一锤子”简单的买卖关系,而是谋求长期合作、共同发展、能取得“双赢”的战略伙伴关系。

(二)双方必须秉持“利益共享、风险共担”的观念

利益和风险是矛盾对立统一体。要获得较高的利益,必定得承担相应的风险。对于共享利益,双方容易做到,对于共担风险,则存在较大的难度,因为一个大风险可能会导致企业一蹶不振、难以恢复。可风险又无处不在、无时不在,总是困扰着供需双方,特别是新品开发的风险,供应方总希望有一个较明朗的市场再去投入,而需求方则希望在其开发新品时供应商能同步跟上,这是一对尖锐的矛盾。在市场竞争愈演愈烈、变数无法预料、开发新品存在较大风险的情况下,需要双方权衡利弊、共担风险。如汽车价格的风险,整车价格一再下降,其盈利空间的压缩很大一块须由零部件厂承担,不仅如此,零部件厂家还得承受原材料价格大幅上涨等方面的压力,致使许多汽车零部件到了弃之不忍、留之无利的境地,可从各自生存及共同的利益出发,为保住市场,即使微利或暂时无利也得去做。这就是一个价格风险的问题;产品质量的风险,体现在一些主要原材料、零部件的质量,若生产企业不能很好控制,将严重影响最终产品的质量和市场,由此造成巨大的经济损失、信誉损失,进而影响到企业的生存。因此作为合作伙伴的双方都必须牢固树立“风险共担”观念,正确处理好远利与近利、大利与小利、整体与个体的关系。

三、供应链合作伙伴关系的维护与改善

供应链企业的合作是通过市场需求驱动的一种以竞争来促进合作,以合作来提升竞争力的资源优化配置的动态过程。其内在动力是共同的利益,外在动力是市场需求,目标是找到一种实现“双赢”的途径。那么维护与改善企业间的合作关系就成为了非常重要的问题,可以从以下几个方面来采取措施。

(一)健全信任机制,巩固合作基础

相互信任是维护供应链合作伙伴关系的基础,信任是供应链合作伙伴在理性分析基础上对合作方的肯定、认同和信赖,也是供应链合作伙伴关系成功的基础和关键。贡献不会凭空产生,在以交易或销售为基础的环境下,要想改变供应商与客户之间的贡献几乎是不可能的。贡献需要一个培养合作伙伴关系健康发展的环境,这种环境就是合作伙伴彼此间的高度信任,甚至可以超越对自己企业内部员工的信赖。而合作伙伴之间的相互信任能够使双方利用他们互补的优势和技能减少交易成本,迅速适应市场的变化。没有企业间的起码信任,任何合作伙伴关系、利益共享等都只能是一种良好的愿望。当然相互信任要建立起相应的保障机制。例如建立惩罚机制,对待那些为个体利益违背共同协议的成员必须使其承担的违约责任超过违约获得的利益,以此打消合作各方背叛协议的动机。并且,定期评选出最佳供应链合作伙伴和最没信用合作者,让整个行业知道谁正在努力成为一个供应链合作伙伴,而谁又是可鄙的害群之马。合作伙伴之间还可以通过协商的方式互相购买彼此的股份进行股权交换,这样其他企业的利益也成了自己的利益,以利益的相互交叉来保证合作的可靠性。

(二)健全信息沟通渠道,消除合作障碍

信息不对称是建立合作伙伴关系的障碍。而只有彼此了解和协商,才能实现合作和信任。不单是信息的不完全,信息的不透明也使企业间合作水平受到制约,使供应链发挥不出整体高效优势。另外,供应链成员要参与供应链管理和行使监督,也要求所有的合作企业之间保持最大限度的信息透明度。各方要进行经常性的交流,从而消除习惯性防卫的行为,建立诚实互信的关系。世界上的许多成功公司都是很注意和合作伙伴的双向交流的。这种双向交流的方式有很多,如举行正式或非正式的定期会晤、信息系统互连、成立联合工作小组、共同培训等。合作伙伴要及时了解对方对当前合作状况所持的态度,开诚布公的反映合作中存在的问题,告诉对方本企业开展什么业务,生产什么产品,实力如何,希望同对方在哪些方面合作,希望达到什么目标,从而建立开放式的合作体系,促进供应链合作伙伴关系的提升。供应链上要实现信息共享,需要共建一个公共信息平台,来提高供应链的反应速度和效率,减少各成员之间的交易成本和价值损失,达到整体最优各方受益。它的作用主要包括对供应链内部资源的统计和控制;提供市场信息;优化形成整体行为,如减少库存、缩短提前期等;与不同供应链间信息的有限共享等等。

(三)健全激励机制提高合作积极性

一般情况下,在订立供应链合作协议时,各方会同意按照一个容易理解的公式分享实现目标后所节约的费用。但是供应链企业协作创造的利润的分配往往倾向于供应链核心企业。因此,核心企业在获得大部分利润时,应该采取有效的激励约束机制,使协作企业能够通过其他渠道得到激励而愿意继续合作下去,并防止个别协作企业的“偷懒”。所以,要建立一个有效的绩效评估和激励系统,设计和采用能反映供应链上所有供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标,采用实时分析评价和激励方法,定期评价合作伙伴关系,将评价结果相互沟通,共同找出原因,同时采取相应的激励措施激励合作伙伴协同行动,确保整个供应链业务流程畅通无阻,高效运行,进而实现供应链整体效益的最大化,完成供应链合作伙伴关系的目标。在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则,让协作企业共同分享成功,可以采用价格激励、商誉激励、淘汰激励等激励模式。

总之,供应链各成员企业只有着眼于长期的共同发展,建立以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系,并通过一定的机制来维护这种关系,才有可能使供应链整体以最低的成本向顾客传递最优的价值,进而提高整个供应链的增值能力和整体竞争力。

参考文献:

1、陈云萍.我国企业供应链合作伙伴关系中存在的问题及对策[J].商场现代化,2006(8).

2、周立华.供应链合作伙伴关系的分析[J].长春工业大学学报,2006(6).

3、马士华.供应链管理[M].机械工业出版社,2005(8).

4、朱向阳.供应链合作伙伴间的风险及对策[J].财贸研究,2006(3).

5、邓君君.供应链伙伴的合作博弈研究[J].科技进步与对策,2006(7).

合作伙伴范文第10篇

为什么现有客户的价值非同一般?

首先也是最重要的一点是,投入到对现有客户中进行的营销时间最容易产生新业务。现有客户代表着较高的赢利水平。原因在于向这些现有客户发展业务时,公司不必投入大量时间开展客户研究和行业研究,因为在争取现有客户时这些工作已经开展过。作为发展新销售业务主要组成部分的多种活动也不在必要:比如培养客户的品牌意识,定性活动,调查访谈,商业公关等。

其次把现有客户作为目标客户的第二个有利之处是,公司想要扩展实力,稳固市场地位,就必须不断的进行业务的创新、升级。而在对新客户推广这些新业务时,所进行的营销宣传的难度大、成本高,成功率也较低。但是一旦现有客户对其供应商产生了一定程度的信赖,他们往往会给这些新业务一个尝试的机会,挑战更大的工作。

与现有客户发展关系的另一个原因是能提高制造效率。供应基础的稳固使供应商能够制定长期的,大量的生产计划。生产计划的变动和机器的频繁转换减少,使成本降低,质量提高。

最后,与现有客户良好的合作能大幅度削减存货成本。供应商一般备有大量的成品存货以应付不定时的客户需求。客户也备有成品以应付供应商供货不及时的情况。对供应商和客户的存货关系协调,密切合作可以最大限度的减少存货成本。

明白保持现有客户的重要性是前提,但这项工作如何展开又是另一回事。一些供应商不断抱怨其耗费了大量的精力和金钱试图与客户建立合作伙伴关系的努力都失败了,万般无奈却又苦于找不到任何头绪。问题究竟出在什么地方?围绕着建立良好,稳固的合作伙伴关系,具体应该怎样去做呢?现提供一思路供大家参考。

客户关系分析--理想伙伴的出发点。

大多数厂商在挑选合作伙伴时首先做的第一件事情就是建立一系列的指标对客户的资信状况,财务实力,管理能力,市场运作能力加以评估,以满足这些指标中的优异者确定为公司的理想合作伙伴。然而这样的做法却存在一个很大的缺陷:通过上述所得出的结论最大限度上也只是表明了对客户状况的一种描述。而客户自身拥有的实力与客户承诺与供应商建立良好的伙伴关系,这二者之间却没有着必然的联系。以此来作为定义合作伙伴的标准,带来的只是厂商一方的一相情愿。并非每一位优异的客户都期望与厂商建立患难与共,同舟共济的关系。

那么究竟什么样的客户才是最佳合作伙伴的人选?解决这个问题应该从客户关系的分析入手。在厂商与客户的业务来往中,这种交易的关系并非都是一样的,具体来说可以分为两类:

1、交易型关系。这一类型的客户最明显的特征就是其与多个供应商保持联系和业务来往。其与哪个供应商发生业务关系很大程度上是基于一些短期利益的考虑。造成这种关系的原因在于客户更换供应商的成本很低,即使客户与某一供应商完全断绝业务关系,也不会对其造成太大损失。换句话说,这类型的客户对供应商的依赖程度很小。

交易型关系的客户不适合于作为合作伙伴。这种类型的客户考虑的重点在于卖主是否能够提供及时的产品,价格支持,利益水平的高低等因素。对这种客户争取相对容易,但流失起来也快,关键是在于强调立杆见影的效果,高性价比的产品或服务等,这才是厂商努力的方向。

2、伙伴型关系。与交易型关系相反,这一类型的客户不会轻易的更换供应商,会从长远的角度来看待买卖双方的关系。在选择供应商的时候,他会考虑对方将来满足自己需求的能力,而不会把注意力单纯的放在目前的能力和优势上面。

一旦客户更换供应商时将会涉及的转换成本包括:

a、投入成本。在已往与供应商的业务交往过程中,客户为适应厂商的产品、服务或业务流程而投入金钱,投入培训和人员。这种投入的的成本越高,对客户构成的破坏性越是严重,其越是不情愿更换供应商而引发转换成本。一旦客户面临供应商的更换,这意味着要放弃以前在金钱、人员、长期资产上的投入,这是客户最不愿意发生的。

b、转换风险。改变供应商的直接风险往往是关于效用,也就是所购项目在预期成本范围内是否能够实现预期的效果。担心造成直接破坏以及最终效果不令人满意可能是许多客户不愿意改变的原因。当客户购买对自己的运作非常重要的产品时,他们的风险意识尤其强烈。

正是基于以上两个因素,客户不会轻易的更换供应商。这种相对稳定的关系才是供应商梦寐以求的合作伙伴关系。

对客户关系的梳理,可以把目标伙伴确定下来。那么下一步的工作就转移到如何建立、巩固这种关系。

合作伙伴关系战略的实施

锁定客户,这是建立合作伙伴关系工作的第一步。任何极具流动性的客户无从谈起成为合作伙伴,只有将业务关系稳定下来,围绕着建立伙伴关系的各项工作才能得以展开。厂商要做的是对客户更换供应商设置障碍,合理的利用客户转换成本这个因素,来造成其他卖主进入的瓶颈。此时厂商的努力在于:

1、合作性客户得到的产品、服务质量必须是一流的,供应商必须在技术上保持领先以维护自己的优势地位。

2、对目前的业务项目格外的用心。从客户利益的角度出发多为其出谋划策,以赢得客户的信任。

3、良好的人际关系。虽然人际关系只是强大业务关系的附属物,但对业务交往的过程却有着重要的影响。厂商与客户的联系最终都是通过人的界面而实现的,人际关系的融洽是整个业务过程圆满的开始。

4、尽可能的说服客户为适应厂商的产品、服务,对其业务流程、工作进行积极的转变和投入。给予客户充分的理由以相信这种改变是基于从长远利益的考虑,彼此双方都能够从中受益的。

通过以上工作厂商--客户的合作伙伴关系基本能确定下来。但是从另一个意义上说,这实现的仅只是对客户的牵制。如果厂商的努力就到此为止的话,进而转到对客户的摆布、控制上,只会使客户不断处于风险和威胁之中,即使面临的转换成本很高,客户也会在适当的时机断绝和厂商的一切来往。合作伙伴关系实则是一个双赢的概念,只有厂商、客户都能从这种合作中长久受益,这种关系才能持久稳固。所以厂商必须再做进一步的努力:

1、扩展自身的服务能力。这里的目标是做一些事情使客户相信,厂商不仅能够而且已经利用其知识和实力针对特定的客户环境提供专项服务。“”版权所有

2、增加对客户业务的了解。对客户的主要业务给予关注和分析,尽可能提供对其主要业务相关的特殊产品或服务,并且这种特殊利益是同行业其他竞争对手不易模仿的。

3、增加对客户行业的了解。认真分析客户行业方面的杂志、资料,并将这些信息主动提供给客户。这样做不是象征性的讨好客户或是表示兴趣,目的在于探察客户的新需求,还能够提供文件和证据说服客户在新领域内继续前进。

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