时间：2023-03-10 17:19:33
一 社会工作核心能力的界定
社会工作缘起于西方,其典型特征在于先实践活动后专业教育展开,而中国的社会工作发展,除了港澳台地区作为先行者外,大陆的社会工作却是在先专业教育后社会服务活动下发展起来的。因此,由于实践服务发展的相对滞后,社工各界对于社会工作所特有的专业核心能力,还没有形成一个明确的认同。
核心能力概念是在1990年由美国着名管理学者普 拉 哈 德 (C.K.Prahalad)和 哈 默 尔 (GaryHamel)提出的,他们在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力》一文。
1994年他们的专着《竞争大未来---企业发展战略》出版后,核心竞争力的研究与探讨在西方掀起了高潮。[1]
对于核心竞争力的研究主要分为组织核心竞争力和个人核心竞争力研究两个方面。
关于社会工作的核心能力研究,国内理论和实务界则更多的是从社会工作的本土化、专业化、职业化以及 社会 工作 者队伍整体的 发 展 趋 向 进 行 研究,[2]从整体上研究社会工作的核心竞争力的较少,深圳社联社工服务中心的孙亚华等人认为社会工作者核心竞争力包括社工道德力、社工专业力、社工创造力。[3]
周献德等认为社会工作者所具有的核心竞争力主要表现为助人职业化、独特的职业伦理、系统的工作方法体系和专业成长机制四个大方面。[4] 借鉴已有的研究成果,结合研究者长期的社会工作专业教育和实务活动,研究者认为社会工作核心能力是社会工作者处于优势地位具备的,其他非专业人员无法在短期靠简单模仿获得的,从事社会工作所必须的各种专业素养和实务操作技能。这种素养和技能的养成往往是与社会工作的专业教育紧密联系在一起的。
二 社会工作核心能力的构成
社会工作既是一个助人的专业,又是一门服务于整个社会的职业,由于其所涉及的问题、服务对象、工作场所、介入模式和工作技巧等相对复杂,社会工作者所具备的核心能力应突出其专业性和职业性,并具有中国本土化取向。比照英美及我国港台社会工作教育和实践的一系列规范和标准,[5]研究者认为专业价值理念、专业知识体系、专业方法技巧构成了社会工作核心能力的主体。
(一)专业价值理念
社会工作价值观是社会工作者所持有的助人观念。它包括对助人活动的看法、对自己及受助者的看法。社会工作价值观是社会工作实践的灵魂,是社会工作者的精神动力。高登斯坦把社会工作者描述成为“价值注满的个人。”[6]列维说:“社会工作是一个以价值为本的专业。”[7]社会工作专业使命的终极意义在于:服务、尊重和正义。在具体的专业实践中,既注重服务的人性化,也注重环境的改善,既关注个体,也看重整体社会的公平正义。因此,社会工作的专业价值理念就构成了社会工作核心能力的基石,作为一个理想的社会工作者,价值是其生命意义的全部。在精神上,他是被价值所武装和充满的;在行为上,他是为价值所指导的和驱动的。“武装”和“指导”意味着价值的意识层次。这就是说,在一个理想的社会工作者的意识和潜意识层次,都充满了社会工作的价值观念。
(二)专业知识体系
社会工作专业知识体系是社会工作者在长期的理论和实践中所形成的专业特有的、知识、理论、实务模式等。它是关于社会工作理念、社会工作实践的系统化观点。现代社会工作是一项高度专业化的活动,它的基本特征之一就是其大部分的实践过程和工作技巧都是建立在一定的、系统的知识体系基础之上,而非仅仅依赖于社会工作者个人的经验与悟性。学习和了解社会工作专业知识和理论,是现代社会工作者必须接受的专业训练项目之一。从学科专业发展来看,社会工作从产生之日起其理论知识就受到哲学、社会学、心理学、管理学、经济学、教育学、伦理学等学科的影响,其看待问题的视角和解释问题的方法是多学科性的,因此这就要求具体的社会工作从业者具有各学科背景的训练并掌握各学科的基本理论知识;从服务对象来看,社会工作既针对个体(在中国当前的实践中主要是弱势群体),还包括群体、组织和社区乃至整个社会,涵盖了社会生活的各个领域,包括社会福利、社会救助、扶贫济困、慈善事业、社区建设、婚姻家庭、精神卫生、残障康复、教育辅导、就业援助、职工帮扶、犯罪预防、禁毒戒毒、矫治帮扶、人 口 计 生、应 急 处 置、群 众 文 化等,[8]这就要求社会工作者具备各方面的专业知识和能力素养,才能应对不同案主和各个领域的各种问题;从认知和解释问题的学科理论和解释视角来看,社会工作形成了精神分析理论、认知行为理论等等微观---中观---宏观层面的内生性的或支持性的理论知识,这些理论知识体系从不同的层面和视角对服务对象的问题进行阐释和介入,形成了社会工作独特的理论优势和解释能力;从研究方法上来看,社会工作具有对微观层面的具体的特殊的个体的关注,也有对宏观层面的组织、社区和社会的整体性的资源分配及由此而产生的公平和正义的关注,既有对个体与个体、个体与群体、个体与社会、群体与社会的关注,也有组织内部、社区整体和社会的宏观的关注,同时其所主张和注重的以问题为导向,采取预防---诊断---治疗的介入模式和关注具体介入程序和方法方式的特性也使得社会工作的专业知识体系具有与其他学科和实践不同之处。因此,社会工作专业知识体系作为社会工作专业体系的一部分,它的形成与发展不仅使社会工作专业体系更加完整,同时它还使社会工作专业服务实践更为适应社会需求。社会工作专业知识体系不但是社会工作专业知识产生与发展的重要标志,更重要的是它为社会工作实践提供了方法和原则,构成了社会工作核心能力的一个重要部分。
(三)专业
方法技巧 社会工作的核心是一整套助人的方法。社会工作是一种理性行动,社会工作者力图最有效地达到其助人目的,而要达到这一目的,社会工作的专业方法技巧起着重要的作用,这也是社会工作区别于志愿者、行政服务人员及普通民众的专业性所在。在社会工作中,个案、小组、社区工作是社会工作三种重要方法,在每一种方法中又有不同的工作模式和工作技巧,构成了社会工作的方法体系。个案工作是社会工作着对个体及其家庭所提供的服务和介入的一种专业方法,它主要体现为一对一的问题解决。
小组工作是在个案工作的基础上,鉴于社会工作资源的有限性和服务群体在某些问题上的相似性,运用小组动力学理论对群体展开具体的服务,通过群体之间的互动和相互影响,以解决群体成员社会心理功能方面的问题。社区工作则是在社区的整体层面,针对社区群体的需求和社区本身的发展,专业的社会工作者运用相关的工作理论和方法技巧,经过一系列具体活动和工作过程实现社区整体的发展和居民群体的需求满足。
三 社会工作核心能力培养与专业教育
罗杰·莫林和谢丽·杰瑞尔（Roger A. Morin and Sherry L. Jarrell,2002）认为企业价值是一系列重要战略决策的直接结果，正确理解企业战略、企业财务管理和企业价值之间的关系是确保公司战略决策始终能够提升企业价值的关键。本文从企业价值创造的视角，将企业能力理论引入公司财务，以探寻企业财务核心能力的基本特征。
一、核心能力与价值创造
核心能力是决定企业竞争力的主要因素、深层次因素，是组成企业战略的核心。核心能力是指基于价值创造并能够保持竞争优势的独特技术、技能和知识的有机集合。核心能力存在的意义本身就在于为企业创造价值的目标服务，核心能力的本质特征就是其价值创造性。这主要是因为（1）核心能力在企业创造价值方面具有核心地位，核心能力应当能够显著提高企业的营运效率，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具有优势。（2）核心能力必须实现客户所特别关注的价值，能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用。一项能力能否成为核心能力的一条重要标准就是看它是否为客户创造价值。从长远来看，一个成功的企业必须为客户创造价值，由此才能带来企业自身价值的增长（潘飞，2002）。（3）核心能力是企业有异于竞争对手的原因，也是该企业比竞争对手做得更好的原因，因此核心能力对企业的特质性和竞争优势具有重要的贡献。也就是说核心能力对企业、客户具有独特的价值，对企业赢得并保持竞争优势具有独特的作用。
核心能力对企业而言就是核心生命力，它是企业综合实力的反映。企业核心能力战略的终极目标应是实现企业价值的最大化，也就是说价值最大化是企业战略的最终目标，创造价值是核心能力的本质特征。把握核心能力的本质特征，对培育企业核心能力，促进企业价值的增加意义重大。首先，核心能力超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略业务单位（Strategic Business Unit），将企业之间的竞争直接升华为企业整体价值之间的博弈，因此它的生命周期比任何产品和服务都要长。关注企业核心能力和价值创造比局限于具体业务、产品的发展更具有战略意义。其次，核心能力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位和优势，其意义超过单一市场上的成败得失，对企业价值创造十分重要。第三，企业核心能力的形成，更多依靠经验和知识的积累，是一个渐进的过程。这就要求企业管理人员摒弃急功近利的短期行为，超越部门利益和市场机遇的限制，更多地从企业整体价值提升的角度考虑问题，重视识别和培育核心能力，以取得长期竞争优势。
二、公司财务目标的理性选择：企业价值最大化
企业核心能力战略的终极目标应是实现企业价值的最大化。前已述及核心能力的本质特征在于其价值创造性。麦肯锡的专家们认为，一个企业掌握诸如筹资、购并、风险管理以及资本管理这样常用的技能，将会在培育核心能力、启动和保持增长中拥有很大的优势（2001）。企业拥有高超的筹资和风险管理技能，通过对资金问题制定周密完善的解决方案，可以使企业能以其它企业无法达到的方式增长；拥有出色的资本管理技能，能使企业在一些投资项目上取得成功，对资本的充分利用将增加单个项目的预计回报，并且将企业的一部分财力解脱出来用于其它项目的投资；成功的购并能够以诱人的条款进行，并且快速融为一体，从而加速增长和降低成本，赋予企业十分明显的竞争优势。可见成功高效的企业财务管理对于企业取得竞争优势，培育和发展核心能力具有重要的作用。公司财务是基于企业这个实体的存在为前提而进行的一系列理财活动。这使得公司财务成为企业管理一部分。财务管理必须服从并服务于企业核心能力战略的企业价值创造目标。
事实上，公司财务理论的演进是符合上述命题的。从财务理论的发展来看，1958年米勒和莫迪格利茨教授关于资本结构无关论的发表成为现代财务管理学诞生的标志。之所以将其上升到如此高度，一个极其重要的原因便是这一理论严格界定了企业价值的概念。米勒和莫迪格利茨教授在他们的论文中严格地界定了企业价值的概念；严谨地定义了企业价值与企业风险、资本成本之间的关系；以模型的方式明确了企业价值与投资、筹资决策之间的相关性。随着财务理论的自身发展，在包括企业战略和核心能力问题研究的深入在内的诸多因素的推动下，价值范畴成为社会经济中最重要的财务尺度，企业价值已经成为人们谈论财务问题的一个基本的概念支持，一个不容忽视的出发点和着眼点（徐春立，2002）。价值正逐步替代资本成为财务学的核心范畴（罗福凯，2003）。正是在这样的背景下，企业价值最大化这一财务目标函数得到财务学界的普遍认同与运用，企业价值最大化成为企业财务管理合乎逻辑的目标。将企业价值最大化作为财务管理目标是20世纪末财务管理学所发生的一个重大转变。它一方面打破了数十年来股东财富最大化目标一统天下的局面，很好地弥补了股东财富最大化作为财务目标的诸多缺陷，扩大了考虑问题的范围，注重企业发展中其他利益人的价值，尤其是客户价值的体现。事实上正如前文所述，基于核心能力和持续竞争优势考虑的企业应该树立为客户创造价值的理念，通过为客户创造价值来获得价值增值，实现企业价值最大化的目标。另一方面，企业价值最大化是一个承载内容十分丰富的财务目标函数。依循这一目标，在理论上，我们可以构建一个逻辑一致、以价值为导向的财务理论体系，推动财务管理学的健康发展；在实践上有利于作出正确的投资和筹资决策，在预测与目标实现之间提供较好的指导和监督（王成秋，2002）。此外，由于如何解决风险与收益的权衡问题是企业价值确定过程中的一个重要问题，以企业价值及其最大化为核心的财务理论与实践的发展，势必会促进风险分析技术的进步。这些因为追求价值而得到的财务效用，既是财务理论的进步，同时也体现了财务理论更好地适应社会发展、企业核心能力的培育以及具体的财务实践的需要。
三、基于价值创造的财务核心能力
当前对企业能力、尤其是对企业核心能力问题的研究表现出十分罕见的繁荣之势，这一方面反映了对企业可持续竞争优势的关注，深入细致地开展企业核心能力问题的研究，对于企业树立战略发展理念和培育核心能力无疑是十分重要的。另一方面通过现有文献我们发现有关核心能力的研究主要集中在核心能力的一般问题，如核心能力的内涵、特征、培育与管理等领域。而
对于如何准确识别企业核心能力和核心能力信息揭示等问题的研究十分欠缺。现有文献对核心能力的识别主要表现在定性描述上。目前国外学者认为识别核心能力的方法主要有两种，一是以活动为基础（辛德、艾伯伦，1999）；二是以技能为基础（坎贝尔、古尔德，1999）。国内学者普遍认识到核心能力识别的重要性，如张新华等认为识别核心能力是构建核心能力的前提，并提出识别核心能力须把握的四点，即树立核心能力的观念、把握核心能力的原则、明确核心能力的参数和掌握核心能力的程序（张新华、范宪，2002）。方统法提出了核心能力识别的方法，即核心能力的内部识别和核心能力的外部识别。其中核心能力的内部识别包括价值链分析、技能分析、资产分析和知识分析；外部识别方法有顾客贡献分析和竞争差异分析（方统法，2001）。鉴于核心能力现有识别方法局限于定性分析的缺陷和核心能力信息揭示研究的欠缺，实际上已经导致了包括企业自身在内的各利益主体对于企业核心能力认识的模糊，更谈不上对核心能力创造价值的科学认识和准确测度。之所以核心能力的识别十分困难，主要在于核心能力“隐性知识”的特点。因为核心能力必须是异质的，必须是完全不能替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为基础的。正因为隐性知识不公开、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系的缘故（Winter,1987）,核心能力就具有普遍模糊的特点，故而非常难以识别。然而这种核心能力中的隐性知识已经扎根于企业之中，融于企业的文化和管理模式之中。核心能力可以看作企业的一种专门资产，稀缺或独具特色的能力的特征是其“资产专用性”（威廉姆斯，1995）。也就是说，资产以某种方式用于特定的目的、客户和企业环境。由于核心能力所具有的专用性资产的特征，以及前文所述的价值创造性的本质特征，我们认为可以通过价值的方式，即财务的方式来解决核心能力这种专用性资产的识别和信息揭示问题。因为核心能力推动价值成为财务的核心范畴，这为利用财务能力、财务核心能力来解决上述问题提供了条件和可能。鉴于核心能力的价值创造性特征，我们认为财务能力是指企业创造价值的能力，是企业财务运行效率的体现；财务核心能力是其中对企业价值起决定性作用的财务能力。于是企业能力和核心能力的培养和形成最终将体现在财务能力和财务核心能力的改善和提高上。企业财务能力和财务核心能力的提高，才能保证企业持续竞争优势的延续和核心能力的培育和形成。
企业各项财务效率的高低，即企业财务能力的大小，最终都将体现在企业的价值上。企业价值本质上是由其未来预期现金流量的现值决定的，是企业运行效率的综合反映或体现，是企业适应市场环境、盈利能力和竞争优势持续时间的综合表现，它不但度量了企业已有资产的盈利能力，还体现了企业对经营环境的战略适应能力。在资本市场有效率的条件下，企业价值的高低是评价企业财务目标实现程度的根本，即评价体系的指标最终是与企业价值相关的。价值相关尤其反映在三个方面：一是当前盈利能力（数量计量）；二是盈利能力的可持续性（质量指标）；三是盈利能力的增长潜力（价值驱动因素等）。由于现金流决定企业的价值创造，反映企业盈利能力的质量（陈志斌，2002），故创现能力是评价盈利能力可持续性的主要方面。由此可见，影响企业财务目标实现程度的财务运行效率并不必须在某个单一的财务能力上，而是主要表现在各项财务效率的相互关系，尤其是盈利能力、创现能力和成长能力三方面的相互融合，即可持续成长能力上。通过图1可以直观反映从财务目标到财务核心能力整个企业财务循环过程的情况。
从图1可见，在可持续成长能力中，盈利能力是基础、创现能力是保障、成长能力是关键，三者缺一不可。由于可持续成长能力是度量财务目标实现程度和衡量企业价值水平的重要标准，是企业运行效率的综合体现，所以它是企业财务核心能力的一种科学表述。明确可持续成长能力在财务能力体系中的核心地位，对于全面提升企业的财务能力，推动企业运行效率的提高，以至科学地揭示企业核心能力，维持企业能力的持续提高，确保企业持续竞争优势的延续具有十分明显的效用。
财务目标 企业价值最大化
财务活动 筹资活动 投资活动 经营活动 分配活动
财务报表 资产负债表 利润表
现金流量表
财务能力 偿债能力 成长能力 创现能力 盈利能力 营运能力
财务核心能力 可持续成长能力
图1 企业价值与财务能力
注：图1中的虚线箭头表示对可持续成长能力的间接影响
参考文献：
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“建设一支政治坚定、能力过硬、作风优良、奋发有为的执政骨干队伍”是党的十提出的新要求。
政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力是领导者核心能力。
未来国际竞争实际就是核心能力竞争，更是领导者核心能力竞争。
执政骨干队伍是实现中国梦的中流砥柱。
抓住了执政骨干的核心能力，就等于抓住了治国理政的根本。
如果把中国梦看成是一个“靶标”，那么“靶标”的中心就是领导者核心能力。
“实现中国梦是当代中国的最大政治，当前要着力提升领导者核心能力，打造执政骨干队伍‘梦之队’”。2月20日，本刊记者专访了“领导者核心能力理论”创立者、中国领导科学研究会常务理事、中国石化集团公司经济技术研究院党委书记周新民，就党的十提出的“建设一支政治坚定、能力过硬、作风优良、奋发有为的执政骨干队伍”这一话题，进行了对话。
记者：中国梦和中华民族伟大复兴如今在大江南北叫响。从您开展的领导者核心能力研究视角看，实现中国梦关键节点在哪里？
周新民：中国梦呼唤核心能力。实现中国梦的关键，在于各级领导者是否真正具备核心能力。
党的十提出“坚持和发展中国特色社会主义，关键在于建设一支政治坚定、能力过硬、作风优良、奋发有为的执政骨干队伍”，第一次把建设高素质干部队伍进一步聚焦到执政骨干队伍上。这样，既突出了执政能力建设在党的全部建设中的特殊地位，又突出了执政骨干队伍建设在执政能力建设中的特殊地位。毫无疑问，“政治坚定、能力过硬、作风优良、奋发有为”这“四句话”必将成为当前和今后一个时期各级各类领导者的奋斗目标和努力方向。
近11年来，我一直结合工作实践研究探索领导者核心能力命题。我认为，中国化的领导者核心能力必然包括：政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力四大标准。这四大标准与“四句话”是吻合的、对应的。甚至可以说，领导者核心能力是执政骨干队伍建设目标的深化细化。作为加强执政骨干队伍建设的现实载体和有效抓手，必将成为执政骨干队伍建设的核心内容。
当前，核心能力命题已引起一些西方发达国家的关注和重视。事实上，从经济全球一体化发展趋势看，未来国际竞争实际就是核心能力竞争，更是领导者核心能力竞争。因此，抓住了党的执政骨干队伍的核心能力，就等于抓住了治国理政的根本。如果把中国梦看成是一个靶标的话，那么靶标的中心就是各级各类领导者的核心能力。换句话说，领导者核心能力处于十环这个靶心位置，瞄准了靶心，等于锁定和直击了中国梦的中心。
记者：您刚才说了一串概念：核心能力、执政骨干队伍、执政能力、党的建设伟大工程和中华民族伟大复兴。请问它们之间有何联系？
周新民：作为一名在一线的实际工作者，我从2001年就开始了领导者核心能力命题的研究探索，已初步形成了领导者核心能力理论体系、领导者核心能力考评体系和领导者核心能力培养塑造体系，并在工作中进行了初步有效实践，填补了理论研究和实际操作两项空白。对于这几个概念之间的关系，概括地说，可用四个层次表达。
首先，执政骨干队伍建设是执政能力建设的重要组成部分和根本保障。其次，执政骨干队伍建设水平直接影响党的执政能力水平。再次，执政骨干队伍对整个执政队伍建设具有引导、带动和辐射作用，它关乎执政队伍全局建设，是实现中国梦的中流砥柱。第四，抓住了领导者核心能力这一根本，等于抓住了加强党的执政能力建设、推进党的建设新的伟大工程和实现中华民民族伟大复兴的根本。
为什么要这样理解？首先，执政骨干队伍的通俗解释就是各类领导者，包括党政领导干部队伍、企业经营管理队伍、专业技术人才队伍。而这三支队伍是我们党执政的中坚力量。其次，核心能力集约了一个领导者高水平履行领导责任必须具备的政治信仰、履职能力、创新精神和官德品质等综合标准，整合了党在干部队伍思想、政治、作风和能力建设上的各项要求，融合了领导者实现卓越领导目标必须具备的各项“硬能力”和“软能力”。加强执政骨干队伍核心能力建设，比加强执政骨干队伍建设更具前瞻性和战略性。再次，核心能力具有高效解决复杂问题的特质。因此，加强领导者核心能力建设，处在执政能力建设、党的建设、实现中华民族伟大复兴实践的中心位置。
记者：您第一个把领导者核心能力上升到执政能力建设的高度，并得到国内外业界认可。这种感悟来自您多年的实践吗？
周新民：前面说过，未来国际竞争实际就是核心能力竞争，更是领导者核心能力竞争。这并不是来自灵感，也不仅仅来自实践和思考，这是国内外无数的事实证明过的，只不过被我有心发现而已。
事实上，领导者核心能力竞争不仅仅关系领导者安身立命的根本，更关系到一个集团、一个政党、一个组织的兴衰成败。西方一些专家反思认为，由2008年美国次贷危机引发的世界性金融危机，带来了全球经济低迷。然而，中国第一个实现经济强劲复苏，但西方仍然在低迷状态徘徊，这里虽有社会制度原因，但更有最高领导层及各层次领导者自身的能力因素。有些学者甚至直接质疑：选民为何让“没有领导能力者”执政。特别是剧变，后来这些国家的一些专家学者也都认为，虽然剧变原因很多，但一个重要原因是选错了人，是领袖及高层领导者的核心能力出了问题，是政治辨别能力也就是核心价值观上出了问题。
同样，中国革命、建设、改革开放的生动实践反复证明，全面建成小康社会，实现中华民族伟大复兴梦想关键在党，关键在人，关键在执政骨干队伍。因此，我认为，干部人事制度改革是当代中国发展的最大红利，而推进执政骨干队伍核心能力建设理应成为深化改革的一个重要标志。
记者：中国梦呼唤高素质执政骨干队伍。当下如何提升核心能力，建设高素质执政骨干队伍？
周新民：“四大考验”、“四种危险”、“四项能力”，实际就是党的干部队伍特别是执政骨干队伍必须正视和解决的问题。建设以高标准履行政治职责、高水平履行工作职责、高效率履行创新职责、高品位履行表率职责为主要内容的领导者核心能力，进而推动党的执政水平提升，是建设高素质执政骨干队伍的重中之重。当下，要重点提升核心能力。
一要大力提高执政骨干队伍的政治辨别能力，确保政治坚定。通过提高理论思维能力、形势预见能力、政治判断能力，增强执政骨干队伍坚定信仰、把握方向、胸有全局、战略谋划的本领，目标就是培养清醒明白的执政骨干。
二要大力提高执政骨干队伍的工作推动能力，确保能力过硬。通过提高领导发展能力、驾驭全局能力、统筹协调能力，增强执政骨干队伍领导发展、科学决策、化解矛盾、整合资源的本领，目标就是培养高人一筹的执政骨干。
三要大力提高执政骨干队伍的自我提升能力，确保作风优良。通过提高自我反省能力、自我控制能力、自我纠正能力，增强执政骨干队伍正视自我、完善自我、战胜自我、超越自我的本领，目标就是培养自信成熟的执政骨干。
四要大力提高执政骨干队伍的持续创新能力，确保奋发有为。通过提高创新创造能力、快速应变能力、学习实践能力，增强执政骨干队伍锐意变革、镇定处置、勇于实践、敢冒风险的本领，目标就是培养做事激情投入的执政骨干。
记者：您能否谈具体点，给高素质执政骨干队伍中的优秀领导者画个像？
周新民：最近正在进行《领导者核心能力100问》新书的写作。新一代领导集体的话风、文风和作风深深感染着我。我将努力用通俗化语言解读领导者核心能力理论。比如，用“高看一度、深想一层、先行一步、胜人一筹”来解释拥有核心领导能力领导者的本质特征。同时，用直观形象描述领导者核心能力。提出有“大追求、有大思路、有大担当、有大境界”的人，就是有核心能力的人。此外还有“四个道”：大道、有道、公道、得道；“四个先”：思想领先、一马当先、敢为人先、垂范在先；“四个清”：政治清醒、思路清晰、处事清正、为官清廉；“四个明”：旗帜鲜明、世事洞明、正大光明、律己严明；“四个向”：把握大势方向、坚持正确导向、纠正错误倾向、关注民心所向；“四个度”：立场有韧度、思考有深度、做事有力度、行为有风度；“四个上”：政治上强、工作上行、思路上新、形象上好；“四个风”：经得起政治风浪考验、经得起人生风雨历练、经得起变革风险挑战、经得起钱色风情诱惑。
我认为，现实生活中凡是符合以上标准的领导者，就可以说具备了高人一筹、竞争中胜出的法宝――核心能力。
记者：网上常对干部任免、年轻干部选拔和官员失德热议。请问您如何看待这种现象？
周新民：首先要感谢这个时代，是这个信息化时代为这个宽容的社会搭建了一个各抒己见的平台。
其实，考准干部是一个世界性难题。即使科学再发达，也没有谁敢说能像“显微镜”、“放大镜”一样洞察人的一切。客观地说，西方以选票方式选拔执政领导者，更多靠的是候选人经济实力、演讲、相貌、爱好等，靠的是感觉。而中国的干部选拔考评体系正在逐步完善，已向科学化、精确化方向迈出新步伐。
当然，从网民的质疑声中也确实折射出了选拔制度本身还有需要完善的地方。我提出几条解决路径，如治理政治生态、提升考察质量、提高辨别能力、完善追究责任等。
此外，还要进一步完善提升现有考评体系，实施全方位、立体化、精确化考评，加大群众参与程度，增强选拔的竞争性和透明度，切实把真正优秀的人才、适宜的人才、需要的人才、特殊的人才选。
记者：在中国执政骨干队伍的道路建设上，有哪些新感悟？
周新民：最新的感悟也是最深的感悟，就是在执政骨干队伍建设上，一定要立足于中国国情、党情发展的需要，既不能走“因循守旧、一成不变”的老路，更不能走“照搬西方、脱离实际”的邪路，要探索形成具有实践特色、理论特色、民族特色、时代特色的党的干部队伍建设新路。这是我们党坚定道路自信的重要组成部分。
本文在查阅和整理大量国内外研究文献的基础上，运用核心能力理论，以核心能力评价为框架，首先建立了指标体系，对常金印务公司的核心能力进行了模糊评价，得出了其核心能力一般的结论，对其核心能力进行详细的分析。
一、评价指标体系建立
随着我国加入WTO及经济全球化进程的进一步加快，常金印务公司要立足于更加开放的环境并获得长远的发展，目前最重要的是重新考虑自身的核心能力状况，作出准确、客观的评价和分析。结合常金印务实际情况，核心能力分为核心技术能力、核心管理组能力、核心市场能力和其它核心能力。
二、模糊评价法评价常金印务公司核心能力
通过专家打分，获得常金印务公司核心能力评价的原始数据，经过已建立的模糊评价模型的处理，获得下列数据供分析。
矩阵中五个元素分别表示对于核心能力很强、较强、一般、较弱、很弱。分析表明，常金印务公司核心能力很强的概率是0.028118239，较强的概率是0.157835595，一般的概率是0.400412，较弱的概率是0.284801486，很弱的概率是0.128833115，可以看出常金印务公司的核心能力是一般的。
三、结论
从以上结果，我们可以看出，常金印务公司的核心能力为其核心技术能力、核心管理能力和核心市场能力，在常金印务公司整体核心能力构成中，三者影响权重高达0.9220。常金印务公司，在技术上，领先于国内其他竞争者，居于国际一流水平；在组织管理上，具备优秀的企业文化建设和良好的组织管理能力；在市场营销上，具有不错的市场营销和市场响应能力。三者良好的结合，使得常金印务公司可以运用高水平技术设备生产制造出大量品质优良的产品，并成功推向市场，进以维持企业在印刷行业的长期竞争力。
同时，模型分析结果显示，公司核心能力水平一般：“很强”、“较强”和“一般”三种情况的概率之和为0.586366，而“很强”和“较强”两种情况的概率之和仅为0.185954。造成这种情况的原因，主要是因为占整体核心能力比重较多的两个因素：核心技术能力（0.5023）和核心管理能力（0.2607）二者的水平一般，影响公司核心能力的整体水平。
关键字：核心；核心能力；核心能力培育；
一、核心能力与竞争力的区别
1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心能力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)一文，标志着核心能力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。
（1）企业核心能力的内涵
所谓核心能力根据首创者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈麦尔(GaryHamel)的定义为：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业核心能力的要点：第一，核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。第二，核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。第三，核心能力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心能力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心能力是企业竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。
（2）核心能力与竞争力的区别
企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差。而企业的核心能力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争能力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。
核心能力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心能力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心能力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。
二、企业核心能力具备的条件：
企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心能力，必须具备以下几个条件：
第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。
第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。
第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
（1）从成功企业的经验来看认为核心能力来源以下几个方面：
1、企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。
2、核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。
3、企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说，我们不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。
4、营销技术。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。
5、营销网络。营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。
6、管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否
拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。
7、研究开发能力。原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。
8、企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速
提高市场份额的重要利器。
企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是其他企业所特有的和不易模仿的。
三、核心能力的培育
那么如何培养企业的核心能力呢？从成功企业的成长经验看，可从以下四个方面来培育：
（1）提高企业领导人的核心能力意识
竞争能力在客观上的演变过程是必然的，面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心能力意识是主观努力的重要方面。在核心能力的观念进入企业领导人的意识之前，核心能力的培育，是一种无意识的企业行为的结果。其培育的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。企业领导人的核心能力意识淡漠是企业丧失核心能力的充分条件。而企业领导人的核心能力意识是获得核心能力的必要条件。具有核心能力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心能力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心能力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心能力。
（2）掌握核心技术
掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心能力。
（3）集中资源进行差异化经营与管理
企业的核心能力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样。这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心能力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等，而这些有可能构成今后公司核心能力的重要要素。在市场需求多样化的今天，企业更应寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它培养起来，进行差异化经营与管理，这是培育企业核心能力的重要途径。
（4）注重构建与发展企业的比较优势
1．相对成本优势。相对成本优势的获得能力也是核心能力的体现。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率会有大量资本涌入。由于该行业在技术方面，产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。其结果是生产能力大幅增加，产品质量鱼龙混杂，产业整合无疑是势在必行。在产业整合阶段，主要的竞争策略便是取得相对成本优势。
2.从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。所谓从竞争对手那里寻找机会就是要通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法，而这本身就是在建立和发展核心能力。
3.塑造知名品牌。知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，而这些品牌给企业带来了巨大的经济效益。
四、我国企业可从内外两条途径来打造自己的核心能力
（1）企业打造核心能力的内部途径
首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。
其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
第
三、加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
第四，在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。
第五，塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。
（2）企业打造核心竞争力的外部途径
首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。
其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。
第三，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核
心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。
另外，企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。因为，随着时间推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因有二：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的国际科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。
结束语
我认为企业核心能力的培育最重要的是首先明白企业本身的竞争优势，认真分析这些优势然后在培育企业的核心竞争力。企业核心能力的培育是一个企业走向成功的关键因素，只有重视核心能力的培育，企业才会在市场日益竞争激烈的环境下取得成功！
参考文献
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[7]ChurchfferyandRogerWare,IndustrialOrganization:AStrategicApproach［J］．IrwinMcGraw-hill,2000．
关键词：企业、核心能力
Abstract: Enterprise core competence is gradually accumulated in the process of enterprises’s development, which requires long-term training. Recognizing, training and managing the enterprise core competence is the magic tool for enterprise standing a invincible position under today's fierce competition. Therefore, the enterprise should establish the concept of strengthening their core competence, so as to improve the competitiveness in the new economic situation, creating a broader space for long-term, sustainable development.
Key words: enterprise; core competence
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
企业核心能力理论是当今管理学、经济学交叉融合的最新理论成果之一，日益受到企业管理理论界和实践界的关注，成为企业增强竞争力、获取竞争优势的关键。企业核心能力是企业在发展过程中逐渐积累起来的，需要长期的培养过程。
一、什么是企业核心能力
所谓核心能力，根据首创者普拉哈拉德和哈默尔的定义为：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业核心能力的要点为：第一，核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门，某个行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的。第二，核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力。
二、企业核心能力的来源
从成功企业的经验来看，企业核心能力主要来源于以下几个方面：
1、企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机的结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。
2、核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。
3、企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家，经营者对投资者作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者，企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。
4、营销技术。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化，有利于企业在更大的范围拓展销售空间。在消费者时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。
5、营销网络。营销网络是通过一定的管理技术，将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得趋额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。
6、管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括切也获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍，管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。
7、研究开发能力。原创性研究开发能力是企业核心能力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的百分比等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。
8、企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。
三、核心能力的培育
企业的核心能力是该企业特有的而其他企业不易模仿的。那么，该如何培养企业的核心能力呢？
1、提高企业领导人的核心能力意识
在核心能里的观念进入企业领导人的意识之前，核心能力的培育，是一种无意识的企业行为的结果。其培育的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多、弱得多。企业领导人的核心能力意识淡漠是企业丧失核心能力的充分条件。而企业领导人的核心能力意识是获得核心能力的必要条件。具有核心能力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心能力进行准确定位，然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心能力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心能力。
2、掌握核心技术
掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长，报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心能力。
3、集中资源进行差异化经营与管理
企业的核心能力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营。许多成功公司的经验为我们树立了榜样。这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，精心培育核心能力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在市场需要多样化的今天，企业更应寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它培养起来，进行差异化经营与管理，这是培养企业核心能力的重要途径。
4、注重构建与发展企业的比较优势
（1）相对成本优势。相对成本优势的获得能力也是核心能力的体现。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率会有大量资本涌入。由于该行业在技术方面、产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。其结果是生产能力大幅增加，产品质量鱼龙混杂，产业整合无疑是势在必行。在产业整合阶段，主要的竞争策略便是取得相对成本优势。
（2）从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。所谓从竞争对手那里寻找机会，就是要通过对竞争对手的分析，发现他们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法，而这本身就是在建立和发展核心能力。
（3）塑造知名品牌。知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是企业竞争力的体现。
就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】面对国内国际市场的激烈竞争，我国企业应积极争取自己的核心能力。而企业要想获取核心能力，最为关键的是以技术创新为基础来构建核心能力。本文概述了核心能力和技术创新的内涵、特征，并分析了技术创新的模型和机制，最后指出我国企业现面临的问题以及结合技术创新提出对策。【关键词】核心能力技术创新1【Title】TheEssentialCompetenceBasedon【Abstract】Inthefaceofthekeencompetitionofthedomesticandinternationalmarket,theenterpriseshouldstrivefortheircorecompetenceactively.Iftheywanttoobtaincorecompetence,themostimportantistostructurekeyabilitybasedontechnologicalinnovation.ThisEssaysummarizeupthecharacteristicofcorecompetenceandtechnologicalinnovation,thenanalyzesthemodelandmechanismoftechnologicalinnovation,atlastthepaperpointsouttheproblemofChineseenterpriseencounternowandhowtoapplythetechnologicalinnovationinactualoperation.【Keywords】CoreCompetence;TechnologicalInnovation【文献综述】一、本文的写作目的及现实意义企业是国民财富的来源，而企业自身所具备的核心能力是这一来源的源泉，它支撑着一国企业在全球范围内利用资源获取财富从而泽被民众。西方国家的强大，正是由于他们庞大的具有世界竞争优势的企业群，而我国企业整体竞争力同西方发达国家还存在着很大的差距。总的来说，我国企业的技术创新能力差，科研经费占总收入的比重及金额远远低于西方发达国家的企业。加入WTO后，我国很多的行业都面临着国外跨国公司的严峻挑战，所以当我国企业面对全球经济一体化趋势及市场环境不确定的加剧时，就必须具备迅速的市场反应能力和高效的技术创新能力。从理论上讲，为什么有的企业能够长生不衰，持续发展和壮大，但有的企业却在竞争中落败？也就是说，决定企业生存和发展背后最根本的因素是什么。针对这一问题,本文试图从技术创新出发,以模型和机制来研究企业核心能力背后推动企业发展壮大的根本因素。二、国内外研究现状企业核心能力的思想可以追溯到亚当.斯密、阿尔费雷、马歇尔等的理论中。斯密①（1776）提出企业内部劳动分工决定企业的劳动生产率，进而影响到企业的成长；而企业核心能力理论强调企业之间的能力分工，企业内部的能力分工决定企业的成长。马歇尔②（1925）提出了企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间的差异分工，并指出这种分工直接与各自的技能和知识相关。到现如今，对企业内部资源和能力的研究进入繁荣时期，能力观体系逐渐得到完善，主要研究方向是能力的产生、能力的构成、企业内部的能力层次划分、能力的特点等等，它们都是紧紧围绕企业如何才能建立持续竞争优势这个主题展开。其中，核心能力观作为解释持续竞争优势的重要观念，受到广泛关注并成为学术界研究的焦点，普拉哈德和哈默③（1990）成为第一个系统提出核心能力定义的两个人，他们将核心能力明确为“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力”。而另一位学者里奥拉多.巴顿④（1992）认为，核心能力是“企业内部的知识集合，包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用”。他们是将核心能力定位在生产性职能层次，强调战略业务单元之间对生产性知识和技能的综合管理能力。根据麦肯锡咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。随后，皮萨罗和肖恩⑤提出“动态核心能力观”。他们认为，动态核心能力是处于企业核心能力结构的最高层，更具抽象性，它使企业在面对变化的市场环境时，能够迅速整合、建立和重构其内外部资源、技能和能力，形成新的竞争优势。我国的陈劲、和徐庆瑞三位通过把繁杂的定义和范围加以分析归类，总结出核心能力的主要观点，并将其归结为类----整合观，网络观，协调观，组合观知识载体观，元件构架观，平台观和技术观等。而对于技术创新，国际上的技术创新研究已近半个世纪，这其中涉及到技术创新对经济的推动作用，如熊彼特⑥认为，创新是决定经济周期运动的关键。他认为长周期的根源在于影响较深、实现期限较长的创新。80年代初，弗利曼在进行了对技术创新进行了分类：即增量创新、基本创新、新技术体系和技术经济模式的变革。弗利曼⑦的研究已经发现只有“技术经济模式”的变革这类创新才与经济增长有关，然而他还是没有提出技术创新对企业核心能力的基础作用。对于把技术创新提升到能力阶段的理论分析还处于探索阶段。世界银行⑧在其1993年的一份《工业技术发展项目案例研究》的报告中指出：“工业技术能力是企业建立工厂并有效运营、随时间而改进和扩展它、以及来发新产品核心工艺的技能，包括技术的、管理的和组织的”。美国的迪萨⑨（1995）指出技术创新能力应包括：寻找可靠的可选择技术，并决定最适合的引进技术的能力；对引进技术实现从投入到产出的转换能力；引进以适应当地生产条件的能力以及实现局部创新的能力。他概括了技术创新的要素，但他还是忽视了企业开发适应当地的R&D能力以及制定基础研究计划并进一步提高改进技术的能力。而且，技术能力是积累的、渐进的和有差别的，也是一个学习的过程。中国的经济增长质量不高，建国以来我国的经济增长主要靠资本和劳动力的投入，而科技进步的贡献甚微。这和西方发达国家相比，已形成鲜明的差距。另外，在中国的科技发展水平和经济发展水平之间似乎存在着某种反差。换句话说，我国经济发展水平在世界的排位较之我国科技发展水平在世界的排位，要显得相对滞后。“滞后”的原因在于科技和经济的相互分离，以及科技系统内部、经济系统内部的条块分割。根据国情和世界发展趋势必须进行科技体制的改革，以形成“科技进步面向经济建设，经济建设依靠科技进步”的机制，从而使科技真正发挥出“第一生产力”的作用。技术创新是连接科技与经济的“桥梁”。而技术创新的研究就是去寻找“架桥”的理论和方法，并进行“桥梁”的设计和建造。技术创新将涉及方方面面的问题，它是产、学、研协同的结果。国内研究者对技术创新的运行机制、动力与激励机制、风险分担机制、信息反馈机制，以及技术创新能力、技术创新管理及相关政策环境等问题都进行过富有价值的探讨。与此同时，在中国兴起了一股组织创新热潮，一大批科技园区、开发区、中试基地、创业中心、工程研究中心、企业R&D机构等应运而生。于是，有关这些新机构的“机制”、“风险”、“能力”、“管理”和“政策”的研究，又得以进一步展开。这些实证的与规范的研究已为各级决策部门提供了诸多有用的政策依据。三、本文的主要观点及研究方法笔者认为核心能力的定义众说纷纭，哈默的观点虽然最具权威性,但他对于企业外部产业环境并没有考虑。在复杂多变的市场环境中,企业如果不遵循产业发展的内在规律,或者是不恰当的进入了一个正在衰退的行业,那么这样的企业就很难有强的竞争优势。企业提高核心能力的途径是多方面的,但最为关键的是增强企业适应市场的技术创新能力。究竟何种技术、资源或知识对核心能力起主要作用呢?这需要企业根据自己的实际以及市场的情况来确定。本文的研究方法是：从理论分析入手，结合中国企业实际，利用西方技术创新与核心能力的有益成分，运用规范分析、模型分析和实证分析，对基于技术创新的核心能力进行了系统研究。具体将涉及到技术创新的模型,以及技术创新的机制。对于技术创新理论方面，笔者构建了2个模型，来阐述企业技术创新和市场的关系，并从技术创新机制来进一步论述这一概念，笔者把企业的创新机制分为用人机制、利益机制、投资机制和组织机制四个方面，二者四个方面有环环相扣，共同来整合成企业的创新机制。随后，本文提出了现在我国在技术创新中存在的问题，并从产、学、销、研相结合，深化企业本身的改革以及树立市场风险意识来提出对策。注释部分①[英]亚当.斯密:《国民财富的性质和原因的研究》，商务印书馆1997年②[英]马歇尔：《经济学原理》，商务印书馆长1997年③C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.④DorothyLeonard-Barton(1992),CoreCapabilitiesandCoreRigidities:aParadoxinManagingNewProductDevelopment,StategicManagementJournal,Vol.13.⑤D.J.Teece,G.PisanoandA.Shuen(1997)DynamicCapabilitiesandStrategicmanagement,StrategicManagementJournal,Vol.18(7),PP.509—533.⑥[美]约瑟夫.熊彼特：《经济增长理论》商务印书馆1997年第10版世界银行.工业技术发展项目案例研究.北京:中国经济出版社⑦FreemanC.TheEconomicsofIndustrialInnovation.TheMITPRESS,1992⑧中国科技统计年鉴（2000）.北京:中国统计出版社,2000⑨Desai.NewExploratiionsintheEconomicsofTechnologicalChange.1996[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。参考文献：[1]C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.[2]DorothyLeonard-Barton(1992),CoreCapabilitiesandCoreRigidities:aParadoxinManagingNewProductDevelopment,StategicManagementJournal,Vol.13.[3]管益忻：“培育,强化企业核心能力待划清的10各界限”，《中国工业经济》200年第9期。[4]宁建新：“我国企业核心竞争力的组合与构建”，《经济管理》2001年第12期。[5]黄群慧：“企业核心能力理论与管理学学科的发展”，《经济管理》2002年第20期。[6]王秉安：“企业核心能力”，《管理科学（人大复印资料）》，2000年第7期。[7]，陈劲，许庆瑞：“企业核心能力：理论溯源与逻辑结构剖析”，《管理科学学报》，2000年第3期。[8]高建p著《中国企业技术创新分析》清华大学出版社1997年6月第1版。[9]胡大立著《企业竞争力》经济管理出版社2001年12月第一版。[10]方统法：“企业核心能力及其识别”，《经济管理.新管理》，2001年第20期。【正文】引言随着中国加入世贸组织，一个令国人十分关注的问题是，中国的企业如何与外国的企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如云的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业核心能力的强弱。在这个产品和技术更新的如此之快的年代，企业持续竞争的源泉和基础就在于核心能力。这就要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。针对我国企业对核心能力的问题认识不深、多数企业还没有形成培育核心能力环境的现状，企业理论和实践界就要进一步加强对企业培育核心能力的引导，提高对培育和发展核心能力的认识，深化对核心能力的理解，增强紧迫感，企业自身也要采取相应的战略和措施，加快培育核心能力的步伐。在这种背景下，核心能力与技术创新应运而生。因为技术创新是企业核心能力最为关键的一部分。一、核心能力的内涵以及主要特点Prahalad和Hamel(1990)发表的《企业的核心能力》一文第一次明确提出了“核心能力”(CoreCompetence)这一概念。他们认为“核心能力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺”。[1]本文把现代企业的核心能力理解为一个系统，将其界定为"是一个以知识、技术创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统"。核心能力是企业的特殊能力,具有如下一些特征：（资料来源：安德鲁斯：《核心能力战略》，大连，东北财经大学出版社，1999年版）1、延展性。核心能力是通向未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从企业的角度看，该能力就够不上核心能力。核心能力犹如一个“技能源”,通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断的提供创新产品。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，使其成功的进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪等20多个市场领域。可见，随着产业、技术的演化，核心能力可能生长出许多奇妙的最终产品，创造出众多意想不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。2、异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。3、难模仿性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。例如:索尼公司产品创新特别是小型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司广告销售和售后服务的能力;科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。4、难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化独特的核心能力。5、价值的可变性。在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。例如在70和80年代，以每辆车的次品率为指标来衡量汽车质量，无疑是日本汽车公司的核心能力。西方汽车公司花了10年多的时间才缩小了与日本汽车对手的质量差距，但到了21世纪，以每辆车的次品率为标准的质量已成为各个汽车制造厂的必备基本条件。这种变化在其他行业也到处可见。经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。p二、技术创新的内涵、特点以及我国企业的现状经济学家约瑟夫.熊彼特[2]在20世纪初期提出了创新理论以后，受到了学术界和企业界广泛的重视。企业的创新能力的强弱已经是决定企业核心能力的重要因素。熊彼特认为，创新是经济发展的根源，经济增长的根本动力在于企业的创新活动。他将创新定义为：创新就是建立一种新的生产函数，使企业家对生产要素的新组合，即把一种从没用过的关于对生产要素的新组合引入到生产体系的过程。这种创新组合包括：引入一种产品或一种新产品的特征；引用新的生产方法；开辟新的市场；获取或控制原料的新供应源；实现任何一种新的工业组织。在这五种创新当中，笔者认为前两种属于技术创新的能力对于企业来说更为重要，也将重点论述。技术创新是企业竞争优势的核心来源，因为企业竞争力最重要靠产品竞争里来体现，而技术是产品竞争力的核心支撑。另外，技术创新的建立可以使企业的管理机制、组织结构都是学习型和创新性的。从而把技术创新的做法制度化，使整个公司形成一种鼓励创新、崇尚创新的氛围。对于技术创新的长远好处，波特[3]曾指出：“企业技术的变革将导致持久的竞争优势。”笔者对技术创新的定义为“它是指由技术的新构想,经研究开发或技术组合,到获得实际应用,并产生经济社会效益的商业化全过程的活动”。.技术创新有以下的特点：（1）技术创新是基于技术的活动。“技术创新”与“非技术创新”的区别在于基本手段,在企业经营活动中的经济、技术、社会活动中,存在组织创新、管理创新和制度创新等,它们都可能产生商业价值,但为避免混淆，还是宜将技术创新和非技术创新区别开为好。这并不是说技术创新不涉及管理、组织、制度的变动。相反，技术创新往往要有相应的组织、管理甚至制度的变动相配合，但在概念上应将其涵盖的范围加以限定，不将其所设计的全部内容包含在所定义的概念之中。（2）技术创新所依据的技术变动允许有较大的弹性。在所给的定义中未强调技术突破，允许将技术的增值性变动包括在技术创新的概念中,在概念的外延上,不仅包括新产品、新工艺,也可以包括对产品、工艺的改进；在实现方式上,可以是在研究开发获得新知识、新技术的基础上实现技术创新，也可以将已有的技术进行新的组合。（3）技术创新是技术与经济结合的概念。技术创新不是纯技术活动,是技术与经济结合的活动，从本质上说，技术创新是一种经济活动，是一种以技术手段，实现经济目的的活动。因此,技术创新的关键在于商业化，检验技术创新成功与否的基本标准是商业价值。对于我国技术创新的现状，据资料显示[4]，在纺织行业中,2000年欧洲化纤业用于研究开发的费用为3.1亿欧元，其中用于特殊高技术纤维的开发费用超过销售额的5%。而杜邦公司仅1999年的研发费用就达16亿美元，占其销售额的6%。反观中国的大型纺织服装企业，则存在研发投入明显不足的问题。1998-2000年,中国大型纺织服装企业的研发费用占销售额的比例依次为：0.57%\1.01%\0.38,其平均值为0.65%，远远低于国际惯例中的2%(保证生存)与5%(保证领先)。对于医药行业，技术创新能力弱是中国大型制药企业与世界大型制药企业相比最大的差距，也是最致命的差距。目前中国生产的化学药品中有97.4%是仿制品，整个生物制药行业基本上以仿制为主。2000年中国制药12强的研发费用之和不到1亿美元，尚不及1995年GalaxySmithKline一家公司研发费用的零头。在汽车行业，中国汽车产业整体技术发展水平很低。在研究开发上,入围世界500强的汽车企业的科技开发费用平均占其销售额的5%以上(基数很大)，零部件企业的开发费用平均占其销售额的6%-8%。而中国汽车企业的最高开发费用比例不到2%，平均仅为1%左右。在产品寿命周期上，国外的汽车公司一般为36个月，有的甚至缩短至24个月，而中国汽车企业的开发周期持续时间很长，难以满足汽车市场的变化要求。创新能力差异导致产品结构不合理，整体技术水平低，产品质量差。中国汽车在可靠性、节能、动力、尾气排放等方面与国际水平有很大的差距，平均值总比例比国外同类车重10%—50%。电子行业，中国电子信息产品制造业目前只是全球的一个加工组装基地。在软件、集成电路等基础产业领域，在彩电、移动通信等主要产品领域均没有掌握核心技术，从材料、元器件、专用设备到产品关键部件都依赖于从国外进口，有自主知识产权的研发成果总的来说不多，进入产业化阶段的高技术产品相对更少。国际上许多大公司为保持在市场上的领先地位，都在研发上投入巨额资金。发达国家电子工业企业研究开发费用支出占销售收入的比重平均在3%以上。仅1997年IBM公司的研究开发费用支出就达48.68亿美元，占总营业额的6.2%，惠普、摩托罗拉、英特尔公司分别达7.2%、9.2%、9.4%。还有很多世界500强公司的该比例超过10%，如微软公司为16.9%，德州仪器公司为15.8%[5]。即使是2002年中国电子百强企业在研究开发上面的投入平均也只占销售额3.8%。三、技术创新的实证模型及机制技术创新是形成和提升企业核心竞争能力的最为关键要素。离开技术创新，企业核心竞争能力就成为无源之水、无本之木。而技术创新是一个过程，它包括从技术上新的产品、工艺或系统的创造，到设计、生产、第一次使用以及扩散等一系列活动。在这种过程中，不仅能够产生独特的企业技术能力，创造出具有成本优势的好产品、好服务；也能提高设计人员、生产人员、维护人员、营销人员的各种学习能力，形成独特的、他人难以模仿的无形资产。这些“产出品”是企业核心竞争能力所不可或缺的重要组成部分，更是企业持久竞争优势的源泉。正如斯蒂格里茨[6]所认为的那样，某一组织内部知识及其成员分享或隐藏的能力，决定着一个公司或一个产业或一个国家的竞争能力；植根于公司职员心中的那些隐含知识基础已成为一个公司竞争优势的基石。进行技术创新，企业不一定会形成核心竞争能力，但是，不进行技术创新，企业不可能形成竞争能力。技术创新是培育企业核心竞争能力的关键，尤其是针对核心技术的创新。缺乏独占性技术和技术创新能力的企业，有可能在市场上做大，但在产业分工中却很难处于有利地位，也很难做强，更不可能获得持久的竞争优势。韩国某些企业从世界500强中出局，就是例证。国内有些企业过去曾经辉煌一时，现在却销声匿迹，同样是因为缺乏基于技术创新的核心竞争能力。以下将从对我国企业基于技术创新的核心能力进行分析。1、技术创新模型企业技术创新的意义在于生产和再生产过程中的投入—产出关系的改善,即投入—产出效益的提高；换言之，用创新的技术投入替代稀缺资源，以较低的成本和快捷的速度实现企业所期望的目标。技术创新过程是十分复杂的，从抽象意义上说，技术创新就是生产函数的变化，但具体分析又要经过若干步骤。熊彼特认为，技术创新一般经过发明、创新和扩散三步骤。谢勒则认为，技术创新要经过发明、企业家职能、投资、开发等四个阶段。借鉴熊彼特大企业模型[7]和罗森宝提出的技术创新“链环-回路模型”[8],以及根据中国大中型企业实际提出本文的“全程技术创新模型”。本模型的内涵：1，企业技术创新以科学和技术（内生和外生）为基础，以市场为前提；2，市场信息输入在“a”结合点上,表明企业获取信息的经济性或效益的目的性；3，“R&D”是“非线性”，表明企业技术创新的全过程性；4，“”表示企业技术创新时刻捕捉市场的动态，以达到整合的目的。5，“b”表示来自创新利润有一部分再投入到创新活动中，即市场经济条件下,创新应成为企业习性；6，技术创新投资的位置表示投资是技术创新的根本物资保证。2、技术创新机制对于技术创新的机制，我国的韩中和（2001）在他的《企业竞争力》提出了用联盟机制和利益机制来创建技术创新机制。本文除了这两个机制外，还提出了用人机制，投资机制机及组织机制来论述技术创新机制。⑴用人机制。人力资本是公司价值创造的主要因素，也是技术创新的根本因素。企业的技术创新关键之一是选好人、用好人，这样既可以加速创新的速度，又可以尽量避免创新所带来的风险和损失。⑵利益机制。所谓技术创新的利益机制是指对那些对技术创新最出贡献的员工在利益分配上给予即时恰当的奖励。国外跨国公司对核心技术人员普遍采用了股权、期权等激励形式。此外,有一些跨国公司如美国3M公司采取了对技术创新给企业带来的损失的人员不追究其责任这样的措施，使得他们的技术创新速度和效益都有了明显的提高，并被媒体称为“世界上最富创新意识的公司”。⑶投资机制。技术创新需要充足得资金，因此建立有效的投资机制是技术创新的重要保障。充分的投资保证建立在两个前提条件上：a，充足的现金流；b，投资政策取向，即研发投资占企业投资的比重。一般而言，充足的现金流来自两个方面：一是企业经济效益好；二是通过有效的资本运营在股市募集资金或引入风险资金。有竞争优势的企业一般研发投资占销售收入的比例在5%以上，行业先锋企业有的达到20%。⑷组织机制。一项技术创新，有效的组织是另一个重要保证，它能够使创新人员有效发挥各自的智慧，同时保证整个创新过程的效率。目前各国企业普遍采用三种创新组织：一是矩阵式组织和项目经理负责制,被称为创新团队。这种团队通常是已被列入商业计划和市场计划的创新组织。二是风险团队，风险团队是用来在组织内部授予自由创造能力的最新技术。风险团队往往被配给独立的场所和设备，以便不受组织过程的约束。笔者认为理想的方式是设立一个创新部门，这个部门实际上完全拥有权力为公司任何部门设立新的风险项目。这种风险团队保持较小规模，以便拥有自,不出现。可以说一个风险团队是一家大公司内部的一家小公司。对于大型企业,新型风险团队将富有创造力的人从官僚体制中解放出来尤为重要。三是横向联系结构，技术创新成功的标志是对顾客需求的更好的理解和对市场的准确把握。这离不开为实现技术创新而进行的组织设计包括三部分：部门专门化、跨边界和横向联系。以下是对企业面临的组织内部的技术创新与市场环境的关系图[9]：环境组织环境对于专门化，由于新产品的开发的关键部门是研发、市场和生产。这三个部门相互区别，并拥有适合自身专业化职能的技能、目标和态度。专门化就是要将这三个部门中的人员高度胜任自己的任务。对于跨越边界，这一内容意味着新产品所涉及的各部门与外部环境的相关部分保持密切的联系，其中研发部门的人员与顾客需求要保持密切的联系，他们倾听顾客的意见，分析竞争产品和分销商的建议，在这基础上进行的研发才更加有效。对于横向联系，这一部分意味着技术、市场和生产人员共享构思和信息。研究人员向市场部门提供有关新技术开发的信息，并验证其开发是否适用于顾客。市场人员同顾客不满意见和信息给开发部，一再新产品设计中使用。因为新产品必须适用生产能力以使成本不会过高，所以来自研发和市场的人员要与生产进行协调。一项开发新产品的决策最终将是三个部门的联合决策。公司正越来越多的使用跨职能部门团队来进行产品改进，从一开始就确保一种高水平的沟通与协调，职能的不同增加了新产品开发的信息种类和数量，使得新产品设计能适应顾客需求，并设法避免制造和营销的问题。四、我国在技术创新中的问题及对策探讨1、我国企业存在的问题我国企业在技术创新过程中，也存在着一些问题。这一点，国内许多学者都提出了中肯的分析。其中高建（1999）指出中国企业与国外相比，R&D经费投入差距大；一体化专业效益差；以及创新研究过于关注“科技推动”。除了这三点之外，笔者认为企业不大愿意冒风险；企业的研发以及中间试验环节与市场及生产脱节也是中国企业在技术创新重要解决的问题。第一，在创新主体—市场中的企业普遍“缺席”的情况下，许多政策选择难以奏效。因此，技术创新研究如果仅仅限于研究“架桥”方式的话，是很不够的，还需研究原有科技、经济体系的“搭桥”需求，研究促使其自觉“架桥”的机制，以及如何去降低“架桥”的风险和成本。由此，才能找到从制度上确保创新主体到位的途径。第二，企业不愿意在技术创新中的风险融资中冒险。风险投资公司只能解决有限的“激进创新”的风险分担问题，而大量的渐进创新和工艺创新(这些对中国尤为重要)却不一定要风险公司的介入。弗里德曼说，美国为数不少的高风险的技术创新活动“几乎一成不变地是由几个人来提供资金的，他们以他们自己的资金或者他们的亲戚朋友业的资金来冒险”。事实上，在西方发达国家，企业如果不进行创新活动那才是件冒险的事。第三，中间试验环节与市场及生产相脱节。至于中间试验，它却是创新必经环节，但把它“实体化”为一个基地，是否就是一种优化的选择?现实中的不少中试基地，往往成为一种以自我为中心的封闭结构，其结果甚至与初衷相悖，造成这种状况的原因何在呢?企业建立R&D机构当然不失为必要的选择，但问题在于不少企业的科技人才仍处在闲置状态。在某些高科技园区，真正的高科技也并不一定“热门”，这又是为什么?第四，迄今为止我们已提出过不少“一体化”命题，如产学研一体化、技工贸一体化等，但关键在于如何才能真正实现一体化并使它又能体现出社会分工的专业化效益。第五，一些创新研究往往具有“科技推动型”色彩：给定一项技术，然后去研究小试、中试、批量生产乃至市场销售等各环节面临的问题。也许更重要的是另一种模式：即从企业出发、面向需求的创新研究，可能更适用于市场的发展。2、对策探讨（1）必须“产销学研”相结合，构建技术创新体系技术创新是一个新产品(或新工艺)设想的生产，经过研究开发、工程化、商业化的动态过程，它包括技术发明的开发、试生产到产品的市场营销等阶段，本身就是一个系统工程。因此，必须构建技术创新体系，这就要求“产销学研”相结合，充分发挥国内外科技力量的作用，使营销、生产部门与高校、科研院所之间实现充分的双向交流，形成以新技术成果产业化、商业化为目标，以资产为纽带的优势互补、共存共荣、利益共享、风险共担的“产销学研”一体化的新格局，这是实现技术创新的重要途径。我国曾提出过“教育与生产劳动相结合”、“科研与生产相结合”方针，国内外学者近年来不断提出“产、学、研”结合的问题。这些提法都是对的，但现在看来似乎不够了，技术创新是以市场为导向，以综合效益为中心，不是以成果为导向，以学术为中心。因此，市场营销既是技术创新及其组织形式——“产、学、研”的出发点，又是其落脚点，理所当然地是检验技术创新和“产、学、研”组织形式成功与否的最终标准。如果避开、绕开市场营销谈“产、学、研”一体化，必然导致：缺乏目的性、方向性和终极性；实施起来仍然会与市场脱节，还会堕入“为生产而生产”、“为生产而科研”的泥潭或怪圈中(固然“生产”是科研和技术创新的一种需求，但它不是最终需求)；即使生产出的产品堆积如山，仍未转化为经济效益，反而造成极大的浪费，科学研究亦是如此。（2）企业应成为技术创新的主体自20世纪以来，技术进步方式发生了两方面彼此关联的重要变化：一是R＆D活动的体制化，致使组织替代个人成为科技进步的母体；二是R＆D活动的企业内部化，致使企业(而不是大学或独立研究机构)掌握了社会大部分R＆D资源，逐渐成为技术知识的生产主体，而不只是劳力制品或商品的生产主体。近20年来，尽管产学研之间技术合作的重要性有了明显的增长，但企业在技术创新中作为技术知识生产主体的地位并未改变，企业内部的R＆D，进而企业之间的技术合作，依然是企业捕捉创新机会并获取创新所需要的技术知识的主导组织形式。经验研究证明，[10]有关企业技术创新过程中知识运用的经验调查与分析都得出了大致相同的结论：(1)在企业运用于创新的知识中，大约有2/3来自企业内部的R＆D努力和现有的专门技术能力，余下的1/3来自企业外部；(2)从企业内部获取的知识主要与R＆D和设计相关；(3)来自企业内部的那部分知识，约有半数是企业员工在R＆D、设计、生产和销售活动中通过组织学习集体地获得的，另一半则是纯粹的个人知识，是个人先前所受教育和工作实践的产物；(4)在企业技术创新过程中，学术机构和政府实验室的更有价值的贡献，不是具体的样品设计与开发，而是其发现的新的理论知识和研究技巧。事实上，技术创新虽然包括技术行为，但由于它成功与否的标志在于产品的市场实现程度，所以，技术创新更重要的一个属性，是经济行为。这就决定了技术创新的主体是企业。正如西方发达国家的技术创新是构筑在企业基础之上一样，走向市场经济的我国要搞好国有大中型企业，建立科学合理的现代企业制度，也必须使企业成为创新主体，使研究机构成为企业的所属部分，由企业主体决策投资、决策管理，而研究机构则为企业服务、为市场服务。企业成为技术创新的主体应该是技术创新的重中之重，是建立技术创新机制成功与否的关键。就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。（3）树立风险意识，建立风险机制技术创新是一种风险性活动。风险可能会导致技术创新项目失败，但收益与风险的对称性又可能给技术创新带来高收益。对于这一点，我国的吴贵生[11]（2000）指出，风险与收益具有某种对称性、不确定性与确定性互寓这两点特征以及对技术创新的企业效益与社会效益进行了探讨。笔者认为除了这三点之外，还有风险状态下的进退两难、风险的时间性及科技保险与风险出售的关系值得企业重视。在复杂的风险因素作用下，技术创新的风险是一种矛盾运动，从而使得技术创新的收益具有不确定性，风险具有突发性。具体而言，它有以下方面的一些特点：①风险与收益的对称性。实证研究表明，技术创新的风险与收益之间呈现某种对称性，即高收益项目具有高风险，而低风险项目一般只能带来低收益。②不确定与确定性互寓。不确定性是风险之源，但不确定性之中存在确定性的成分，企业要防范技术创新风险，也就必须从不确定性中寻找和把握其中隐含的确定性，将风险减低到最小。③风险状态下的进退两难。“进”，指的是企业主动进行技术创新；“退”，指的是企业“望技生畏”而却步。企业从事技术创新存在风险，但企业如果不从事技术创新则将面临被市场淘汰乃至破产的更大风险。因此，风险，既是陷阱，又是安全屏障。④风险的时间性。超前与等待的矛盾在于超前开发就会市场需求不明、相关基础研究与应用研究知识不足，技术难点多而面临很大风险，但一旦成功则可抢占市场。若是等待，可能风险小，但若运作不当，亦可能滞后被动。与此类似，渐进式与跨越式的创新也具有上述特点。⑤科技保险与风险的出售。保险是应付风险的必然手段。但值得注意的是，科技保险并不能消除风险，而只是为企业提供一定的风险补偿。在科技创新中，企业若要少承担一份风险，则需在下述的某一方面做出牺牲：在风险—利益机制作用下少承担一份收益；为减少风险承担而付出一定的成本。⑥技术创新的企业效益与社会效益。据统计，技术创新的社会收益远远大于企业收益，而且，具有潜在市场的产品的领先者，其市场投入可能会出现一家投入多家收益，而收益者又成为竞争者的现象。西方发达国家经过多年的市场经济实践，已经建立起了一整套完整的创新风险机制，诸如科技保险、风险基金等，国家往往只投资于重大的基础的科学研究项目。随着我国走向市场经济，随着企业逐步成为技术创新的主体，我国也必须建立起配套的相关的风险机制，鼓励和刺激社会资金流向技术创新主战场。结束语正如本文开头所说，核心能力的重要性对企业来说不言而喻，这就需要理论和实践工作者去研究和实施。而笔者认为核心能力的构建要以技术创新为基础。本文对核心能力的内涵以及有关的技术创新进行了阐述，从模型和机制对技术创新理论进行了探讨，以及针对我国企业存在的问题提出对策。随着我国改革与发展的进程，建立适应市场的技术创新与核心能力的结合将成为热点问题。而对于技术创新中的风险性回避、不确定性分析、技术改进措施等也都是企业必须面临的问题。本文探讨的是一些企业技术创新的普遍规律，但对某个具体产业或企业的特殊性并未给予重视。另外，对基于技术创新的核心能力还仅仅是个定性的探讨，旨在为企业提供一种战略思想和观念，但如何将其量化，增强其衡量性，将是更具挑战性和实践意义的系统工程。注释部分：[1]C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.[2][美]约瑟夫.熊彼特：《经济增长理论》商务印书馆1997年第10版[3]迈克尔.波特：《竞争战略》（中译本），北京，华夏出版社1997年第1版[4]刘小玄著《中国企业发展报告（1990—2000年）》社会科学文献出版社2001年第一版[5]江淮：《世界500强启示录》知识出版社1998年第一版[6]约瑟夫.E.斯蒂格利茨：《政府在经济发展中的作用》，经济出版社1999年[7]柳卸林：《技术创新经济学》，中国经济出版社1992年第14—16页。[8]S.KlineandN.Rosenberg：“inR。londonandN.Rosenberg(eds):ThePositiveSumSrategy.Washington,D.C:NationalAcademyPress,1986,第275—305页[9]胡大立著《企业竞争力》北京：经济管理出版社2001年12月第一版[10]陈伟著：《创新管理》北京：科学出版社1996年[11]吴贵生著：《技术创新管理》，清华大学出版社2000年第1版【参考文献】[1]C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.[2]李显君著.《国富之源制企业竞争力》北京：企业管理出版社2002年1月第一版[3]杰里.温德p赫内米.麦尔著《变革未来企业》上海：上海交通大学出版社1999年5月第一版[4]芮明杰袁安照著《管理重组》杭州：浙江人民出版社2000年3月第一版[5]胡大立著《企业竞争力》北京：经济管理出版社2001年12月第一版[6]管益忻著《论企业核心竞争力——开创战略管理新纪元的第一选择》北京：中国经济出版社p2000年1月版[7]管益忻著：“培育、强化企业核心能力待划清的10各界限”《中国工业经济》2001年第10期[8]宁建新：“我国企业核心竞争力的组合与构建”，《经济管理》2001年第12期[9]黄群慧：“企业核心能力理论与管理学学科的发展”《经济管理》2002年第20期[10]赵怀周刘益：“核心能力观的动态性内涵解析”《经济管理》2001第10期pppppppppppppppppppppp[11]高建p著《中国企业技术创新分析》北京：清华大学出版社1997年6月第1版[12]刘世锦杨建龙：“核心竞争力：企业重组中的一个新概念”《中国工业经济》1999年第2期。[13]贺晓刚：“企业可持久竞争优势”，《经济管理》，2002年第4期[14]迈克尔.波特：《竞争优势》（中译本），北京，华夏出版社，1997年第1版[15]迈克尔.波特：《竞争战略》（中译本），北京，华夏出版社，1997年第1版[16]加里.哈梅尔、普拉哈拉德合著：《竞争大未来》（中译本），北京，昆仑出版社，1998年4月第1版[17]李海舰聂辉华：“企业的优势来源及其战略选择”，《中国工业经济》，2002年第9期。[18]李建明张永伟：“中国大企业培育国际竞争力的对策”，《中国工业经济》，2002年第9期。
现今世界，科技的发展使得各行各业都面临着变化成为常态的局面。企业如何才能不断更新核心能力，避免僵化落入“能力陷阱”呢？这是一个值得不断研究的题目。
王国的兴衰
Eastman Kodak Co.成立于1901年10月24日，创始人乔治.伊斯曼发明了一系列摄影技术专利，更进一步垂直整合了摄影产品的整条价值链，柯达成了摄影行业无可争议的龙头老大。而胶卷更是以高达70%的利润率成为柯达的印钞机。
柯达的技术和产品完全改变了摄影行业。柯达产品远销全球，黄色的柯达胶卷盒在全世界成为家喻户晓的产品。“柯达时刻”（Kodak moment）也进入了英语日常词汇。
柯达独占鳌头近百年后，在70年代受到了日本公司尤其是富士的挑战。习惯了垄断利润的柯达还在勉强适应双龙争雄局面的同时，摄影技术迎来了一场根本性的革命。数码相机技术彻底改变了工业结构、竞争格局和游戏规则。在这场熊彼特所谓的“创造性的毁灭风暴”中，缠累满身的柯达王国左支右绌，节节败退。2012年1月19日, 这家曾经辉煌一时的百年老店正式最终申请破产保护。
柯达的教训
从核心能力到核心僵化
柯达的失败是因为错过了数码技术么？不是。事实上世界上第一架数码相机正是在1975年出自柯达工程师史蒂夫.塞尚（Steven Sasson）之手。是因为管理层没有意识到新技术的重要性么？也不是。早在1979年，柯达内部一份报告就已经全面预测了数码摄影技术全面取代传统摄影的进程。从1983年上任的CEO钱德勒开始，历任总裁无不认为数码摄影是行业的未来，柯达必须转型。到底是什么原因导致这家技术力量雄厚，品牌深入人心，长期执摄影行业牛耳的公司走到今天这样的悲惨境地呢？简单地说，是惰性。当企业面临破坏性的变革时，惰性使原来的核心能力变成了核心僵化。
阿贝尔指出企业战略决策的第一步是确认商业模式。 他认为要回答三个问题能帮助企业明确自己的商业模式：第一个问题：谁是你的顾客？第二个问题：你满足顾客的什么需求？第三个问题：你如何满足顾客这一需要？明确了这三点，企业才能制定战略，建立起核心能力，产生竞争优势。竞争优势带来利润和资源，进一步巩固核心能力。久而久之，公司的资源配置，组织结构，决策方式，乃至企业文化都围绕着核心能力成型并凝固。在稳定的竞争环境下，核心能力的坚固带来持久的竞争优势，持久的竞争优势又继续强化核心能力，如此循环往复，皆大欢喜。但是，破坏性的变革往往带来竞争环境的急剧变化，通常会改变竞争格局和游戏规则，使得企业对阿贝尔三大问题中的一个甚至三个问题都开始有截然不同的答案，结果迫使企业必须改变商业模式才能有效竞争。这时，凝固的核心能力产生巨大惰性，形成了核心僵化甚至僵死，以至于企业求变而不能，丧失时机。
引进摄影行业的第一次破坏性的技术变革正是柯达。柯达完全改变了三大问题的答案。
首先，柯达改变了“谁是顾客”：从专业摄影师变成普通消费者，尤其是家庭的核心人物——母亲。
其次，柯达改变了“什么需求”：从偶一为之的家庭重大场合留影变成了随时随地地家庭记忆储存。
最后，柯达也改变了“如何满足”：从面对专业摄影馆的B2B，变成了B2C——通过零售渠道出售胶卷，24小时冲印店提供彩印服务。柯达作为破坏性技术变革的引觞者，一手打造了全新的商业模式，书写了游戏规则，因此得以一统天下长治久安70余年。
数码相机带来了摄影行业又一次破坏性的变革。这一次，“谁是顾客”从家庭生活的记录者（常常是母亲）变成了每一个人。甚至都不再一定是用相机，可以是手机，甚至还可以是平板电脑如iPad。“什么需求”从精彩瞬间的保存，变成了保存加分享。更让柯达束手无策的是，随着数码技术的发展和网络尤其是社交网络的迅猛发展，“如何满足”彻底改变了。人们拍照后，不再冲印，而是存在硬盘里，上传到脸书上，或放到电子相框里。柯达的印钞机，一度是摄影必不可缺的胶卷，竟然不再是摄影者们的必需品。到了2004年，柯达当时的总裁卡普（Carp）不得不宣布胶卷市场已经进入“不可逆转的衰败期”。
从1975年数码相机诞生于柯达，到数码摄影真正全面取代传统胶片技术，柯达有20多年时间可以转向。从1983年开始，历任CEO对数码技术的崛起都有清醒的认识，一直多方寻求建立新的竞争优势。但是，柯达百年的成功历史，使得整个企业的结构和文化凝固成形，有极强的惰性。柯达的创始人乔治.伊斯曼是罕见的既能创新又能创业的天才，一手打造了从原材料到相机到胶卷垂直整合的庞大王国。他在1932年自杀身亡，但影响力却持续不衰。多年以后，柯达上层仍然坚信“乔治没做过的事，他的继任者也不会做。”整个公司权力高度集中，作为创收大头的胶卷部门在公司内占据龙头老大的地位。多年垄断摄影市场，柯达公司从上到下都志得意满。对柯达的品牌充满信心。70年代遭遇富士等日本公司竞争时，柯达就表现得傲慢笨重。比如洛杉矶奥运会竟然轻易让富士夺得广告赞助权，很快被富士夺去半壁江山。数码相机出现以后，柯达技术上并不落后。早期的数码相机功能一度领先市场。但是，公司的管理体制决定了资源配置的决策重心仍在胶片部门。管理层认为数码相机只是改变了摄影的手段，人们仍然需要胶卷冲印照片来保存记忆。所以80年代仍在并购公司，进一步巩固胶片市场的绝对统治地位。90年代虽然开始发展数码产品，但资源投入却十分有限，比如营销的开支仍然偏重胶片。甚至一直到2003年还在中国投入资金开设8000家冲印中心，试图以中国的市场来挽救胶片营收的衰退。与此同时，柯达以往一家独大，胶卷利润率曾高达70%，因此对成本控制从不重视。到后期利润大幅降低，必须裁员关厂降低成本时，却受到资深员工的顽强抵制，幅度和速度都远远不够。再加上百年老店都共有的退休人员开支日益沉重，也加剧了柯达的困境。
换句话说，柯达在胶片市场的成功，使它陷入了“能力陷阱”。原有的管理体制，资源配置，决策方针，组织结构，乃至企业文化，促成了柯达的战略竞争优势。但一旦世移时迁，核心能力就成了核心僵死，构成了“能力陷阱”，阻碍企业改变战略，改变商业模式。柯达的笨重体制完全无法适应竞争激烈的数码市场，以致一败再败。
现今世界，科技的发展使得各行各业都面临着变化成为常态的局面。企业如何才能不断更新核心能力，避免僵化落入“能力陷阱”呢？这是一个值得不断研究的题目。措施之一是不断巡视外部环境和科技发展的同时，分析：
1）现有的产品技术是不是可以服务新的顾客群（谁是顾客）?
2）现有的顾客需求是不是用新的产品技术来满足（什么需求）？
3）是不是有完全不同的产品技术来服务现有的顾客群和现有的需求（如何满足）？
软件开发云是华为企业云面向软件开发团队提供的智能化软件研发管理平台，承载先进的研发模式和方法，为软件企业及软件开发者提供端到端的研发工具服务，可以适用于各种主流软件开发应用场景。
谈及华为软件开发云的初衷，华为软件开发云产品总监徐峰表示，在2016年软件产业百强中，华为连续15年蝉联榜首，软件研发方面具有领先地位。而华为软件开发云正是华为基于其先进经验而打造的一款产品。希望通过这个产品平台可以将华为最优秀的开发方法和能力传递给企业、高校和开发者，帮助他们提升软件交付质量和效率，这就是构建软件开发云的初衷。
τ谌砑开发云在企业云的定位，华为企业云业务部总裁杨瑞凯表示，在2015年企业云的会上，华为定义了企业云的业务边界，就是聚焦IaaS层基础设施服务，聚合SaaS层的生态服务，更好地服务于客户。现在，中国的云发展还属于初级阶段。在此背景下，为了更好地服务于合作伙伴和客户，华为在提供IaaS层服务的同时也会在PaaS层上提供更多的能力，而华为软件开发云正是在PaaS层提供能力。未来，华为会和合作伙伴一起构建PaaS能力。
具体来说，华为软件开发云即一个面向开发者提供的公有云服务，是华为企业云面向软件开发团队提供的智能化软件研发管理平台，它面向开发者提供的云服务，即开即用，开发者可随时随地在云上进行项目管理、配置管理、代码检查、编译构建、测试、部署和等操作。
徐峰表示，所有的研发人员和企业软件从业人员只需要申请就可以获得这个软件开发云服务。华为软件开发云基于云上开发、DevOps/持续交付、全生命周期、体验与乐趣四大核心理念，形成了“一多（多场景）、二全（全云化）、三高（高性能、高安全、高智能）”的七大产品特性。多年来，华为在服务质量、可靠性、安全性方面都投入了重金。在项目研发的整个流程中，华为有专业的技术专家解决安全和可靠性设计，有关安全的研讨在产品的设计阶段就融入进来，对每块进行安全测试实施保障。在可靠性方面，通过集群的技术和各种备份的能力保障客户数据的可靠和安全。
目前，在华为软件开发云生态建设方面，华为正与多家企业、高校等单位，共同构建生态体系，引入业界最前沿、最先进的理念和工具运用于软件业务。“中国软件产业正处于一个快速发展时期，华为希望通过多年的实践和软件产业发展相结合，将华为的软件开发运营经验和能力服务于软件企业和开发者，进而推动软件产业快速发展。”杨瑞凯表示。
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软件开发云主要应用于三大典型场景：一是支撑孵化器在孵企业统一研发工具和环境，实现协同开发；二是助力互联网公司提质增效、降低成本；三是帮助高校改进教学方式，提升学生工程化实战能力。
[关键词] 核心能力 核心能力陷阱 虚拟经营
自普拉哈拉德和哈默尔1990年提出核心竞争力的概念以来，对企业核心竞争力的研究成为理论界的一大热点，但是，核心能力理论虽然解释了企业竞争优势的来源，但该理论对复杂动态环境下为什么企业在获得核心能力的同时，反而会陷入“惯性陷阱”或“核心刚性”，最终对企业竞争优势发生负面影响缺乏有力的解释。同时，从实践操作上来看，现实中不少企业过分热衷于追求所谓的核心能力，而对其可能产生的负面影响却知之甚少，以至于使企业经营逐渐陷入被动的境地。本文将对核心能力陷阱产生的原因进行深入的分析，并试图对如何规避核心能力陷阱，获取持续竞争优势做一探讨，以使企业经营管理者对在培育核心能力的过程中可能产生的陷阱问题引起高度关注。
一、核心能力陷阱产生的原因
D・L・巴顿(1992)指出核心能力既能帮助企业取得竞争优势，同时企业也会由于核心能力的长期积累而产生一种难以适应变化的惰性即核心刚性。核心刚性就是阻碍核心能力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统。核心刚性的产生，使其竞争力逐步走向衰退。也可以说，企业在培育核心能力的同时也可能会为企业布下陷阱。核心能力陷阱的产生主要由于以下原因：
1.资产刚性。企业在机器设备、品牌以及与其他企业的依存关系、社会声誉等方面的长期有形与无形的投资，会形成企业的沉没成本。投资于企业现有核心能力而形成的巨大沉没成本以及建立新的核心能力的学习成本，会极大地限制企业主动放弃现有核心能力去建立新的核心能力，从而使资产具有一定的刚性。
2.制度刚性。核心能力是企业长期学习和积累的结果，深植于独特技能、技术和管理系统、专用的过程和资产以及文化态度和价值观的互动之中。这些因素对核心能力的产生、维持、转变过程的影响是极其明显的。但随着企业的成熟，企业价值观常常僵化成僵死的规则与制度，成为范例的信条。因此，核心能力的转变必然受到原有制度的影响，显示出一定的刚性特征。
3.认知刚性。美国学者马奇(J・March）认为，由于人的有限理性，决策者倾向于在原有的方案“附近”(即边际)搜寻新的方案。这种边际搜寻倾向的现实结果常常表现为行为的路径依赖性。在企业发展过程中，人们开始不断探索、尝试各种方法、途径，但是一旦他们发现某种方法特别有效时，他们就有强烈的动机把这种方法固定下来，而不再去寻找替代方法。因此，一旦某种核心能力形成并占主导地位，当面对新环境或设计新产品时，企业员工就会很自然地偏向于选择与核心能力相关的过去熟悉的经验、技巧与方法，不愿再去探索创新，固守过去成功的一套东西。久而久之，随着外界环境发生变化，就产生了认知刚性。
总之，过去成功的核心能力最终演变成阻碍企业发展的核心刚性，这是多种因素共同作用的结果。企业要设法克服核心能力刚性给企业的竞争优势所带来的负面影响。
二、规避核心能力陷阱的措施
在复杂动态环境中，企业要想取得持续竞争优势，就必须规避核心能力陷阱，对核心能力进行发展和更新。
1.树立动态核心能力的观念。企业核心能力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关。当企业现有的核心能力与外界环境不相适应时，核心能力就会演变成“核心僵化”，阻碍企业的发展。特别是在产品、技术更新换代日益加快的今天，树立动态核心能力的观念，对核心能力进行更新和发展显得尤为必要。
2.组织学习和创新。在激烈竞争的动态环境下，由于竞争对手的模仿、新技术的出现、消费者偏好的改变或政府政策改变等原因，核心能力随着时间的推移也存在从形成、维持到侵蚀的周期过程，而且，这种周期随着竞争的激烈而不断缩短，随之产生的竞争优势也正在以日益加快的速度被创造出来又被侵蚀掉。只有通过不断创新，对核心能力进行更新和发展，保证在原有的竞争优势被侵蚀之前产生新的支撑企业经济赢利性的竞争优势，才能长期保持不断持续存在的竞争优势。如下图所示。
企业创新需要以企业员工吸收、交流和共享知识为基础。因此,组织学习、建立学习型组织是企业不断创新,获得和保持持续竞争优势的根本途径。通过组织学习,企业不仅可以提高现有资源、知识的利用程度,更重要的是,可以不断创造出新的知识,改善企业现有资源和知识,从而持续提高企业核心能力,弥补缺陷和不足。
3.虚拟经营。与拥有互补优势的企业建立战略联盟。核心能力不仅可以通过内部积累，还可以通过外部途径获得。企业或多或少拥有从外部途径吸纳知识(一方面是资源和能力，另一方面是机会和信息)的特殊能力。因此，企业可以通过将自己的核心优势和非核心优势的环节和业务分清楚，在此基础上外包非关键的活动(非核心优势的环节），或与拥有互补优势的企业建立战略联盟，来弥补企业处于弱势环节的不足，强化优势能力，降低核心能力形成与维持的成本以及整个生产经营的费用，提高整体效益,并且通过由此而导致的价值活动外部化来摆脱核心能力刚性,获得持续竞争优势。
规避核心能力陷阱，获得持续竞争优势是企业面对复杂动态环境的一种必然要求。只有创造持续的竞争优势，才能保证企业基业长青，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献:
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[3]邱国栋:当代企业组织研究―管理变革与创新[M].北京:经济科学出版社，2003.PP60～64
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