核心能力范文

时间:2023-03-10 17:19:33

核心能力范文第1篇

一 社会工作核心能力的界定

社会工作缘起于西方,其典型特征在于先实践活动后专业教育展开,而中国的社会工作发展,除了港澳台地区作为先行者外,大陆的社会工作却是在先专业教育后社会服务活动下发展起来的。因此,由于实践服务发展的相对滞后,社工各界对于社会工作所特有的专业核心能力,还没有形成一个明确的认同。

核心能力概念是在1990年由美国着名管理学者普 拉 哈 德 (C.K.Prahalad)和 哈 默 尔 (GaryHamel)提出的,他们在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力》一文。

1994年他们的专着《竞争大未来---企业发展战略》出版后,核心竞争力的研究与探讨在西方掀起了高潮。[1]

对于核心竞争力的研究主要分为组织核心竞争力和个人核心竞争力研究两个方面。

关于社会工作的核心能力研究,国内理论和实务界则更多的是从社会工作的本土化、专业化、职业化以及 社会 工作 者队伍整体的 发 展 趋 向 进 行 研究,[2]从整体上研究社会工作的核心竞争力的较少,深圳社联社工服务中心的孙亚华等人认为社会工作者核心竞争力包括社工道德力、社工专业力、社工创造力。[3]

周献德等认为社会工作者所具有的核心竞争力主要表现为助人职业化、独特的职业伦理、系统的工作方法体系和专业成长机制四个大方面。[4] 借鉴已有的研究成果,结合研究者长期的社会工作专业教育和实务活动,研究者认为社会工作核心能力是社会工作者处于优势地位具备的,其他非专业人员无法在短期靠简单模仿获得的,从事社会工作所必须的各种专业素养和实务操作技能。这种素养和技能的养成往往是与社会工作的专业教育紧密联系在一起的。

二 社会工作核心能力的构成

社会工作既是一个助人的专业,又是一门服务于整个社会的职业,由于其所涉及的问题、服务对象、工作场所、介入模式和工作技巧等相对复杂,社会工作者所具备的核心能力应突出其专业性和职业性,并具有中国本土化取向。比照英美及我国港台社会工作教育和实践的一系列规范和标准,[5]研究者认为专业价值理念、专业知识体系、专业方法技巧构成了社会工作核心能力的主体。

(一)专业价值理念

社会工作价值观是社会工作者所持有的助人观念。它包括对助人活动的看法、对自己及受助者的看法。社会工作价值观是社会工作实践的灵魂,是社会工作者的精神动力。高登斯坦把社会工作者描述成为“价值注满的个人。”[6]列维说:“社会工作是一个以价值为本的专业。”[7]社会工作专业使命的终极意义在于:服务、尊重和正义。在具体的专业实践中,既注重服务的人性化,也注重环境的改善,既关注个体,也看重整体社会的公平正义。因此,社会工作的专业价值理念就构成了社会工作核心能力的基石,作为一个理想的社会工作者,价值是其生命意义的全部。在精神上,他是被价值所武装和充满的;在行为上,他是为价值所指导的和驱动的。“武装”和“指导”意味着价值的意识层次。这就是说,在一个理想的社会工作者的意识和潜意识层次,都充满了社会工作的价值观念。

(二)专业知识体系

  社会工作专业知识体系是社会工作者在长期的理论和实践中所形成的专业特有的、知识、理论、实务模式等。它是关于社会工作理念、社会工作实践的系统化观点。现代社会工作是一项高度专业化的活动,它的基本特征之一就是其大部分的实践过程和工作技巧都是建立在一定的、系统的知识体系基础之上,而非仅仅依赖于社会工作者个人的经验与悟性。学习和了解社会工作专业知识和理论,是现代社会工作者必须接受的专业训练项目之一。从学科专业发展来看,社会工作从产生之日起其理论知识就受到哲学、社会学、心理学、管理学、经济学、教育学、伦理学等学科的影响,其看待问题的视角和解释问题的方法是多学科性的,因此这就要求具体的社会工作从业者具有各学科背景的训练并掌握各学科的基本理论知识;从服务对象来看,社会工作既针对个体(在中国当前的实践中主要是弱势群体),还包括群体、组织和社区乃至整个社会,涵盖了社会生活的各个领域,包括社会福利、社会救助、扶贫济困、慈善事业、社区建设、婚姻家庭、精神卫生、残障康复、教育辅导、就业援助、职工帮扶、犯罪预防、禁毒戒毒、矫治帮扶、人 口 计 生、应 急 处 置、群 众 文 化等,[8]这就要求社会工作者具备各方面的专业知识和能力素养,才能应对不同案主和各个领域的各种问题;从认知和解释问题的学科理论和解释视角来看,社会工作形成了精神分析理论、认知行为理论等等微观---中观---宏观层面的内生性的或支持性的理论知识,这些理论知识体系从不同的层面和视角对服务对象的问题进行阐释和介入,形成了社会工作独特的理论优势和解释能力;从研究方法上来看,社会工作具有对微观层面的具体的特殊的个体的关注,也有对宏观层面的组织、社区和社会的整体性的资源分配及由此而产生的公平和正义的关注,既有对个体与个体、个体与群体、个体与社会、群体与社会的关注,也有组织内部、社区整体和社会的宏观的关注,同时其所主张和注重的以问题为导向,采取预防---诊断---治疗的介入模式和关注具体介入程序和方法方式的特性也使得社会工作的专业知识体系具有与其他学科和实践不同之处。因此,社会工作专业知识体系作为社会工作专业体系的一部分,它的形成与发展不仅使社会工作专业体系更加完整,同时它还使社会工作专业服务实践更为适应社会需求。社会工作专业知识体系不但是社会工作专业知识产生与发展的重要标志,更重要的是它为社会工作实践提供了方法和原则,构成了社会工作核心能力的一个重要部分。

(三)专业

方法技巧 社会工作的核心是一整套助人的方法。社会工作是一种理性行动,社会工作者力图最有效地达到其助人目的,而要达到这一目的,社会工作的专业方法技巧起着重要的作用,这也是社会工作区别于志愿者、行政服务人员及普通民众的专业性所在。在社会工作中,个案、小组、社区工作是社会工作三种重要方法,在每一种方法中又有不同的工作模式和工作技巧,构成了社会工作的方法体系。个案工作是社会工作着对个体及其家庭所提供的服务和介入的一种专业方法,它主要体现为一对一的问题解决。

小组工作是在个案工作的基础上,鉴于社会工作资源的有限性和服务群体在某些问题上的相似性,运用小组动力学理论对群体展开具体的服务,通过群体之间的互动和相互影响,以解决群体成员社会心理功能方面的问题。社区工作则是在社区的整体层面,针对社区群体的需求和社区本身的发展,专业的社会工作者运用相关的工作理论和方法技巧,经过一系列具体活动和工作过程实现社区整体的发展和居民群体的需求满足。

三 社会工作核心能力培养与专业教育

核心能力范文第2篇

管理学研究和企业发展实践一再证明,企业的发展需要建立在自身的核心能力基础上。企业的核心能力也就是自身真正的强项,它需要企业经过在某一领域长期专注的努力才能够建立。阳光一开始就把媒体产业定义成为其核心产业,通过融资积累了原始资本,走上了一条成为中国文化先锋的道路。然而阳光的核心业务一变再变,并且不是把一个业务搞出名堂以后再扩展其他业务,而是利用投资,拼命扩张。先是高雅性电视媒体,后发展到网站,进而是体育节目、教育节目,直至报业。很多业务后来又被抛弃,甚至最初的高雅文化节目也遭抛弃。无论谁也无法相信这是一种持续的核心能力发展战略,倒更像是一种投机行为。媒体只是一个招牌,在这个招牌下面的真实目的是炒作,以此来实现金融目的。不管怎样,阳光都一直没有全力打造过自己的核心能力。

一位曾就任一家中国大型医药企业总经理的人士在与笔者交流中流露出他对中国企业发展的困惑,那就是中国企业的发展缺乏目标。他痛心地回顾那家企业曾有的发展道路,从很少几家早期就开始从事医药产业的中国企业之一,发展到几十亿的规模,而最后脱离主业而走向很多不必要的兼并,最终导致企业业绩不断下滑,渐渐远离三甲之列。综观近几年中国企业的发展之路,有多少企业肯执着地发展自己,以求在几十年甚至百年的时间里都能在国家乃至世界企业之林中独树一帜呢?大多数企业都是从实业开始,走向金融,最后每一个企业可能都是一个风险投资公司。从实业到股票,甚至房地产,“无所不为”。如果说阳光已经成功地从一家媒体企业转变成为一家媒体风险投资企业,不知道杨澜是否甘心甩掉文化人的光环,而全心全意去做一个商人。

撇开阳光的麻烦不提,其他行业里类似的创造型企业发展典范,也许能够带来一些启示。计算机世界里,开发出第一代窗口系统的苹果电脑,曾经以高档的工业设计和昂贵的机器而闻名。它把自己放在一个高高在上的位置,而不屑于改变自己以适应其他公司的发展。在失去创新与求变之后,很快被微软和英特尔的系统组合所超越,其几位著名的创始人也都纷纷离开。苹果电脑一度只拥有电脑市场的5%。当苹果重新找回它失去的人才的时候,它又开始了新的创新之路。在其提出的think differently(不一样的想法)指导下,越来越多的人开始支持这个曾经类似于“阳春白雪”的产品。苹果被重新定位在时尚领域,成为品位的象征。它同时开发出多种除了电脑以外的产品,例如MP3播放器,并以其领先的设计和可以接受的价格迅速重新占领了市场。

从苹果电脑与阳光卫视的对比中可以发现,当一个企业处于创造型的行业里,它首先要拥有不断创新的意识。显然,这不是仅通过炒做就能够实现的,而是公司的产品是否得到认可,才是最终的评价。更重要一点,创新型公司应该利用创造能力来提出更多顾客所能接受和理解的产品,一味地走高雅道路不是执着,而是顽固,或者说是一种缺乏创新能力的表现。最后,企业的长期发展离不开自己的核心能力,如果不经过长时间的积累与投入,企业将失去自己的发展方向。阳光不仅给未来中国的媒体企业以启示,同时值得任何企业深思:什么是我们的核心能力?

核心能力范文第3篇

罗杰·莫林和谢丽·杰瑞尔(Roger A. Morin and Sherry L. Jarrell,2002)认为企业价值是一系列重要战略决策的直接结果,正确理解企业战略、企业财务管理和企业价值之间的关系是确保公司战略决策始终能够提升企业价值的关键。本文从企业价值创造的视角,将企业能力理论引入公司财务,以探寻企业财务核心能力的基本特征。

一、核心能力与价值创造

核心能力是决定企业竞争力的主要因素、深层次因素,是组成企业战略的核心。核心能力是指基于价值创造并能够保持竞争优势的独特技术、技能和知识的有机集合。核心能力存在的意义本身就在于为企业创造价值的目标服务,核心能力的本质特征就是其价值创造性。这主要是因为(1)核心能力在企业创造价值方面具有核心地位,核心能力应当能够显著提高企业的营运效率,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具有优势。(2)核心能力必须实现客户所特别关注的价值,能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用。一项能力能否成为核心能力的一条重要标准就是看它是否为客户创造价值。从长远来看,一个成功的企业必须为客户创造价值,由此才能带来企业自身价值的增长(潘飞,2002)。(3)核心能力是企业有异于竞争对手的原因,也是该企业比竞争对手做得更好的原因,因此核心能力对企业的特质性和竞争优势具有重要的贡献。也就是说核心能力对企业、客户具有独特的价值,对企业赢得并保持竞争优势具有独特的作用。

核心能力对企业而言就是核心生命力,它是企业综合实力的反映。企业核心能力战略的终极目标应是实现企业价值的最大化,也就是说价值最大化是企业战略的最终目标,创造价值是核心能力的本质特征。把握核心能力的本质特征,对培育企业核心能力,促进企业价值的增加意义重大。首先,核心能力超越了具体的产品和服务,以及企业内部所有的战略业务单位(Strategic Business Unit),将企业之间的竞争直接升华为企业整体价值之间的博弈,因此它的生命周期比任何产品和服务都要长。关注企业核心能力和价值创造比局限于具体业务、产品的发展更具有战略意义。其次,核心能力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位和优势,其意义超过单一市场上的成败得失,对企业价值创造十分重要。第三,企业核心能力的形成,更多依靠经验和知识的积累,是一个渐进的过程。这就要求企业管理人员摒弃急功近利的短期行为,超越部门利益和市场机遇的限制,更多地从企业整体价值提升的角度考虑问题,重视识别和培育核心能力,以取得长期竞争优势。

二、公司财务目标的理性选择:企业价值最大化

企业核心能力战略的终极目标应是实现企业价值的最大化。前已述及核心能力的本质特征在于其价值创造性。麦肯锡的专家们认为,一个企业掌握诸如筹资、购并、风险管理以及资本管理这样常用的技能,将会在培育核心能力、启动和保持增长中拥有很大的优势(2001)。企业拥有高超的筹资和风险管理技能,通过对资金问题制定周密完善的解决方案,可以使企业能以其它企业无法达到的方式增长;拥有出色的资本管理技能,能使企业在一些投资项目上取得成功,对资本的充分利用将增加单个项目的预计回报,并且将企业的一部分财力解脱出来用于其它项目的投资;成功的购并能够以诱人的条款进行,并且快速融为一体,从而加速增长和降低成本,赋予企业十分明显的竞争优势。可见成功高效的企业财务管理对于企业取得竞争优势,培育和发展核心能力具有重要的作用。公司财务是基于企业这个实体的存在为前提而进行的一系列理财活动。这使得公司财务成为企业管理一部分。财务管理必须服从并服务于企业核心能力战略的企业价值创造目标。

事实上,公司财务理论的演进是符合上述命题的。从财务理论的发展来看,1958年米勒和莫迪格利茨教授关于资本结构无关论的发表成为现代财务管理学诞生的标志。之所以将其上升到如此高度,一个极其重要的原因便是这一理论严格界定了企业价值的概念。米勒和莫迪格利茨教授在他们的论文中严格地界定了企业价值的概念;严谨地定义了企业价值与企业风险、资本成本之间的关系;以模型的方式明确了企业价值与投资、筹资决策之间的相关性。随着财务理论的自身发展,在包括企业战略和核心能力问题研究的深入在内的诸多因素的推动下,价值范畴成为社会经济中最重要的财务尺度,企业价值已经成为人们谈论财务问题的一个基本的概念支持,一个不容忽视的出发点和着眼点(徐春立,2002)。价值正逐步替代资本成为财务学的核心范畴(罗福凯,2003)。正是在这样的背景下,企业价值最大化这一财务目标函数得到财务学界的普遍认同与运用,企业价值最大化成为企业财务管理合乎逻辑的目标。将企业价值最大化作为财务管理目标是20世纪末财务管理学所发生的一个重大转变。它一方面打破了数十年来股东财富最大化目标一统天下的局面,很好地弥补了股东财富最大化作为财务目标的诸多缺陷,扩大了考虑问题的范围,注重企业发展中其他利益人的价值,尤其是客户价值的体现。事实上正如前文所述,基于核心能力和持续竞争优势考虑的企业应该树立为客户创造价值的理念,通过为客户创造价值来获得价值增值,实现企业价值最大化的目标。另一方面,企业价值最大化是一个承载内容十分丰富的财务目标函数。依循这一目标,在理论上,我们可以构建一个逻辑一致、以价值为导向的财务理论体系,推动财务管理学的健康发展;在实践上有利于作出正确的投资和筹资决策,在预测与目标实现之间提供较好的指导和监督(王成秋,2002)。此外,由于如何解决风险与收益的权衡问题是企业价值确定过程中的一个重要问题,以企业价值及其最大化为核心的财务理论与实践的发展,势必会促进风险分析技术的进步。这些因为追求价值而得到的财务效用,既是财务理论的进步,同时也体现了财务理论更好地适应社会发展、企业核心能力的培育以及具体的财务实践的需要。

三、基于价值创造的财务核心能力

当前对企业能力、尤其是对企业核心能力问题的研究表现出十分罕见的繁荣之势,这一方面反映了对企业可持续竞争优势的关注,深入细致地开展企业核心能力问题的研究,对于企业树立战略发展理念和培育核心能力无疑是十分重要的。另一方面通过现有文献我们发现有关核心能力的研究主要集中在核心能力的一般问题,如核心能力的内涵、特征、培育与管理等领域。而

对于如何准确识别企业核心能力和核心能力信息揭示等问题的研究十分欠缺。现有文献对核心能力的识别主要表现在定性描述上。目前国外学者认为识别核心能力的方法主要有两种,一是以活动为基础(辛德、艾伯伦,1999);二是以技能为基础(坎贝尔、古尔德,1999)。国内学者普遍认识到核心能力识别的重要性,如张新华等认为识别核心能力是构建核心能力的前提,并提出识别核心能力须把握的四点,即树立核心能力的观念、把握核心能力的原则、明确核心能力的参数和掌握核心能力的程序(张新华、范宪,2002)。方统法提出了核心能力识别的方法,即核心能力的内部识别和核心能力的外部识别。其中核心能力的内部识别包括价值链分析、技能分析、资产分析和知识分析;外部识别方法有顾客贡献分析和竞争差异分析(方统法,2001)。鉴于核心能力现有识别方法局限于定性分析的缺陷和核心能力信息揭示研究的欠缺,实际上已经导致了包括企业自身在内的各利益主体对于企业核心能力认识的模糊,更谈不上对核心能力创造价值的科学认识和准确测度。之所以核心能力的识别十分困难,主要在于核心能力“隐性知识”的特点。因为核心能力必须是异质的,必须是完全不能替代的,那么核心能力必须是以隐性知识为基础的。正因为隐性知识不公开、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系的缘故(Winter,1987),核心能力就具有普遍模糊的特点,故而非常难以识别。然而这种核心能力中的隐性知识已经扎根于企业之中,融于企业的文化和管理模式之中。核心能力可以看作企业的一种专门资产,稀缺或独具特色的能力的特征是其“资产专用性”(威廉姆斯,1995)。也就是说,资产以某种方式用于特定的目的、客户和企业环境。由于核心能力所具有的专用性资产的特征,以及前文所述的价值创造性的本质特征,我们认为可以通过价值的方式,即财务的方式来解决核心能力这种专用性资产的识别和信息揭示问题。因为核心能力推动价值成为财务的核心范畴,这为利用财务能力、财务核心能力来解决上述问题提供了条件和可能。鉴于核心能力的价值创造性特征,我们认为财务能力是指企业创造价值的能力,是企业财务运行效率的体现;财务核心能力是其中对企业价值起决定性作用的财务能力。于是企业能力和核心能力的培养和形成最终将体现在财务能力和财务核心能力的改善和提高上。企业财务能力和财务核心能力的提高,才能保证企业持续竞争优势的延续和核心能力的培育和形成。

企业各项财务效率的高低,即企业财务能力的大小,最终都将体现在企业的价值上。企业价值本质上是由其未来预期现金流量的现值决定的,是企业运行效率的综合反映或体现,是企业适应市场环境、盈利能力和竞争优势持续时间的综合表现,它不但度量了企业已有资产的盈利能力,还体现了企业对经营环境的战略适应能力。在资本市场有效率的条件下,企业价值的高低是评价企业财务目标实现程度的根本,即评价体系的指标最终是与企业价值相关的。价值相关尤其反映在三个方面:一是当前盈利能力(数量计量);二是盈利能力的可持续性(质量指标);三是盈利能力的增长潜力(价值驱动因素等)。由于现金流决定企业的价值创造,反映企业盈利能力的质量(陈志斌,2002),故创现能力是评价盈利能力可持续性的主要方面。由此可见,影响企业财务目标实现程度的财务运行效率并不必须在某个单一的财务能力上,而是主要表现在各项财务效率的相互关系,尤其是盈利能力、创现能力和成长能力三方面的相互融合,即可持续成长能力上。通过图1可以直观反映从财务目标到财务核心能力整个企业财务循环过程的情况。

从图1可见,在可持续成长能力中,盈利能力是基础、创现能力是保障、成长能力是关键,三者缺一不可。由于可持续成长能力是度量财务目标实现程度和衡量企业价值水平的重要标准,是企业运行效率的综合体现,所以它是企业财务核心能力的一种科学表述。明确可持续成长能力在财务能力体系中的核心地位,对于全面提升企业的财务能力,推动企业运行效率的提高,以至科学地揭示企业核心能力,维持企业能力的持续提高,确保企业持续竞争优势的延续具有十分明显的效用。

财务目标 企业价值最大化

财务活动 筹资活动 投资活动 经营活动 分配活动

财务报表 资产负债表 利润表

现金流量表

财务能力 偿债能力 成长能力 创现能力 盈利能力 营运能力

财务核心能力 可持续成长能力

图1 企业价值与财务能力

注:图1中的虚线箭头表示对可持续成长能力的间接影响

参考文献:

[1]罗杰·莫林,谢丽·杰瑞尔.公司价值[M]. 北京:企业管理出版社, 2002

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[9]陈志斌.基于价值创造的现金流管理[J]. 会计研究, 2002,( 12)

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[14]F. Modigliani & M.Miller. The cost of capital,corporation finance and the theory of investment[J]. American Economy Review, 1958, June

核心能力范文第4篇

一、核心能力理论兴起的背景

1、对波特产业结构分析理论的不满:波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架,说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明,同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小,在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业,在吸引力很高的产业,也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外,波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业,进行无关联的多角化经营,这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷,波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式,但是由于其几乎涉及企业内部所有方面,反而使主要问题得不到反映,不能很好地把握战略重点,因而其局限性仍然非常突出。

2、企业重组和再造的挫折:在80年代,日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业,取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业,美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行,能够使企业“变小”以改善短期绩效,但这只是在纠正过去的错误,而不是创立未来的市场。一些精明的企业,在认识到重组企业是条死胡同后,转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”,但并无与众不同,只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略,使企业不仅在现有产业内领先,而且能够在未来产业继续领先,保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。

核心能力理论就是基于上述背景而提出的,一经提出,就受到理论界和企业界的广泛关注,并成为研究的热点。

二、核心能力理论研究的意义

1、它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源:在今天,随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势,竞争日益激烈,产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果,而被看作是企业深层次的物质——一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。在企业取得和维持竞争优势这一过程中,企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素,而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。

2、企业之间的竞争体现为核心能力的竞争:核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务,以及企业内部所有的战略单元,将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗,所以核心能力的寿命比任何产品和服务都长,关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略,能更准确地反映企业长远发展的客观需要,使企业避免目光短浅所导致的战略短视。同时,企业核心能力的建设,更多地是依靠经验和知识的积累,而不是某项重大发明导致的重。因此,很难“压缩”或“突击”,即使产品周期越来越短,核心能力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难模仿,因而具有较强的持久性和进入壁垒;另一方面,由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心,这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限,更多的从企业整体战略的角度考虑问题,从而及早把握未来市场的需求,并及早投入企业核心能力的建设中。

3、企业的多角化战略应围绕核心能力来进行:多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用,许多企业通过兼并联合涉足众多行业,但效果不佳。八十年代以来,企业界又兴起“回归主业”的潮流,众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去,而只在自己擅长的领域寻求发展。这一切迫使人们去思考企业经营的边界在那里?以及如何决定企业多角化经营的范围?运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。

三、核心能力的特征

尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法,但它们无一例外的都认为核心能力是企业获取竞争优势的源泉,是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力,是企业的最重要的战略资产。归结起来,核心能力具有以下特性:

有价值性:核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用,是用户价值的来源。

独特性:这种能力是企业所特有的,是“独一无二”的。

难以模仿性:由于核心能力是企业特定发展过程的产物,具有路径依赖性和不可还原性,因而原因模糊,其他企业很难模仿。

延伸性:核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务,使企业得以扩展到相关的新的业务领域。

动态性:企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果,但它并非一成不变的,随着时间与环境的演变和市场需求的变化,以及随之而来企业战略目标的转移,企业的核心能力必须予以重建和发展。

综合性:核心能力不是一种单一的能力,而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看,它不是单一学科知识的积累,而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。

四、核心能力的识别准则

如何来判断什么是公司的核心能力,有如下四个准则:

1、用户价值:核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能,才能称得上是核心能力。区分核心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别,我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力,而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心能力必须对用户所看重的价值起重要作用,但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处,如显著的可靠性(汽车、摄像与录象机),形象的清晰度(摄像与录象机),使用的方便性(计算机)等等,而不是提供这些好处的技术细节。

2、独特性:可合格地定为“核心”的能力,必须具有竞争上的“独一无二”性,同竞争对手的产品/服务相比,具有“独特的”风格/效用,而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如,本田汽车公司的汽车发动机,明显地优异于其他汽车公司的同类产品,其独特性的形成是经过几十年的积累和努力,不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下,企业人员发现某种能力极其重要,在行业中尚未引起重视和发展,则可以把它定为“潜在”的核心能力,予以规划和开发。

3、延展性:核心能力是通过未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心能力,经得起用户价值和特殊竞争力的考验,但是,如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务,那么从公司的角度来看,该能力就够不上核心能力。例如,本田公司的发动机上的独特能力,使它能进入各种不同的产品——市场。

4、难以模仿和替代性:企业的核心能力是积累起来的,是许多不同单位和个人相互作用产生的,具有特殊性和不可交易性,因而竞争对手很难模仿。

五、核心能力管理

对企业核心能力进行管理的基础在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的产生,从企业内部而言是企业知识的生命周期和知识的创新周期的互动关联所引致的;从企业外部而言,是由外部环境的演化所制约的。核心能力的管理工作包括很多方面,这里着重扼要地阐明核心能力管理中的四项关键工作。它们是:核心能力的选择;核心能力的建立;核心能力的部署;核心能力的保护。

1.核心能力的选择

核心能力不仅决定了企业现有产品/服务的竞争能力,而且还决定着企业创造未来商机的能力,因而选择发展何种核心能力对企业而言至关重要。公司在选择发展何种核心能力时必须同时考虑以下两个方面:一方面是这种能力是否能给顾客带来新的利益;另一方面是这种能力是否比现有能力向顾客提供利益来得更加有效。在选择发展何种核心能力时,应关注于在增加客户价值方面赢得领先地位,而不仅仅是某种特殊产品或“经营计划”。例如,索尼提出“口袋型”,导致了随身听(Walkman)、移动式CD放映机和“口袋型”电视的发明和创新。由此可见,为未来建立何种能力,先要考虑公司要提供和控制哪一类的顾客利益。在这里,首要的是为顾客提供哪种特有的利益,然后再是考虑其技术上的可行性。

2.核心能力的建立

首先,建立核心能力需要知识的积累和综合。为了有效地进行这种综合工作,必须有多学科知识和技能的交流和联系,因而建立和发展联系与沟通的网络,是提高综合能力的重要条件。

其次,需要有掌握多学科知识的“通才”。这种人才在提高综合能力方面,比这“专才”更加重要。譬如说一个汽车公司要在技术上取得领先地位,必须把广泛的各个技术领域,包括燃烧工程、材料科学、电子学、流体力学等的有关知识和技术进行综合,研制出具有世界先进水平的传动链。在这里综合的能力,和发明与创造同等重要。

再者,建立核心能力同样需要讲求效率与效益。虽说建立核心能力是一项长期的经年累月的工作,但如何更迅速、更经济地把核心能力建立起来,是建立核心能力工作的一个重要原则。这里要把“内外结合”这点牢牢掌握好。一方面要注意调动内部力量作为建立核心能力的主力军,在作“自制”和“外购”的决策选择时,要注意怎样能更有利于本身“核心能力“的成长与发展。另一方面,又要考虑到“经济、节约和迅速”的原则,不失时机地利用外部资源,包括:小规模的有目标的并、

购;特许证合约;合资经营;建立同盟;等等。不论何种方式,目标在于经济地从外源(包括竞争对手那里)“借用”尽可能多的构成能力所需要的技能和技术。

另外,建立核心能力,需要有长期的战略伙伴(联盟)。当今,技术与人力资源的全球市场已经建立,为更好利用外部资源建立自身的核心能力创造了良好的外部条件。在运用“外力”方面,建立密切的长期战略伙伴(联盟),是当今世界各大跨国公司普遍采用的战略措施。例如,法国的消费电子公司同日本JVC建立伙伴,从那里学习日本的先进制造技术。这里必须指出的,在快速发展能力方面来说,从别人处学习与提高自身的吸收能力是同发明创新同样重要的。因为,采用“角色”和“榜样”的模式来建立新的能力,既可缩短时间,又可减少风险。

3.核心能力的部署

为了使公司核心能力得到充分运用,或是在公司所属的各部门或经营单位(SBU)间共享,或是进入新的市场,这就常常需要在公司内部重新部署核心能力,将它从一个部门或一个经营单位转入另一个部门或单位。在这方面有的公司做得好,有些做得差,从而使它们的竞争能力和效益出现很大差异。有的企业虽然拥有很强的核心能力,具有许多世界一流水平的科技人才,但却不善于依靠和运用他们进入新的市场和机会,使企业发展速度缓慢、效益差;相反,另有一些企业虽然拥有的核心能力不如上述那些企业强,但是却能充分利用这种能力,把核心能力的载体适时从一个部门或单位转入另一个急需此种人才和能力的单位,获得了更多进入新市场、新领域的机会,使企业的效益大幅度的提高、发展速度成倍增长。因而要充分发挥既有核心能力的作用,必须从思想上解决问题和组织管理上建立有效人才应用机制和制度。在思想认识上,要使人们认识到当今企业之间的竞争已不仅是产品之争、市场之争、资源之争、机会之争,而是各企业之间能力的竞争。不仅是拥有能力之争而且是使用能力之争。竞争对手之间,谁能充分利用好拥有核心能力的人才,谁将是竞争中之胜者。

4.核心能力的保护

企业最高管理层必须坚持不懈地防止公司核心能力不被消蚀和散失。核心能力的积累、形成是需要多年苦心经营、培植的,但若不精心管理和保护,核心能力的消蚀和散失是很容易的。因而保护核心能力是核心能力管理的一项重要工作。造成核心能力领先地位丢失的原因是多种多样的,主要的有:高层管理对保护企业核心能力健康地成长认识不足,掉以轻心;由于注入资金不足而使核心能力枯竭;由于部门细分时把核心能力分散,以致无人负责对核心能力的统一照顾和管理;在同战略伙伴合作过程中,不经心地将自己的核心能力交给了对方;或是在分出部分机构时,不经心地把核心能力也划给了(或卖给了)对方。

要保护好自己的核心能力,公司必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中的潜在的核心能力。正确评价核心科技人才的业绩,并能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励,也是保护和培植核心能力的重要措施。

六、以往研究评述

尽管目前国内外学者对企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述,而且对于核心能力的阐述分析已经有了一定的分量,然而,研究人员对于企业核心能力的认识并不统一,尽管好象在企业核心能力理论应深入解决哪些问题方面已经取得了基本一致的意见,但是,在如何利用这一理论成功地解决现实问题方面分歧严重。而造成这一理论不成体系,处于一种支离破碎状态的原因,在于企业核心能力理论在内涵界定上不十分清楚。同其他理论如契约论相比,当契约理论家们谈论“契约”、“激励”、“团队生产”、“剩余索取权”等问题时,他们都知道自己谈论的是什么东西,并知道在这一研究领域的其他学者同样在很大程度上也是以这些概念来分析说明问题的。相比而言,两个以企业能力为研究基础的学者最多只能在“能力”一词的精确涵义上达成共识,仅此而已。不同研究者从不同的观点研究核心能力,并提出了各自的论据论证及逻辑分析,这充分地说明了企业核心能力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想,它附着在企业、组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。由此可以认为,核心能力研究的发展,将从单一的子系统,转向不同子系统有机组合的整个企业组织系统。而且,不同角度的研究思想是相互渗透。这些不同流派的观点不是对立的关系,而是相互印证的关系。正是由于不同观点的交叉,才使得核心能力的研究更快地走向完善。

同时我们注意到,现有的研究都从不同的侧面对企业核心能力进行了阐释,它们都为人们了解企业核心能力提供了一个有益的视角,但它们也都存在一些不足之处,如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为“黑箱”,而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互影响关系,这在一定程度上削弱了对企业核心能力的解释力;再如,包括普拉哈拉德和哈默在内的大多数企业核心能力研究都把注意力集中在技术维度上,他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的市场竞争优势,但与此相违的不乏其例,研究表明,尽管一些企业在技术上具有优势,但它却在市场竞争中不能获得与此相称的经济绩效,甚至在一些极端的情况下,企业被迫退出其具有较强技术优势的产业。

此外,这些不同流派的能力理论也只是把核心能力的概念置于经济理论中来研究,缺乏从实证的角度来论证企业的核心能力具体与哪些要素相关。国外诸多学者研究的对象多是世界五百强的企业,而目前中国的企业又是以中小型企业为主,很多企业并没有核心能力,但这些企业均有自身发展的企业能力,如何把这些企业基于自身能力的发展纳入到关于核心能力的研究中,对于核心能力理论在中国发扬光大意义重大,但是目前中外学者对这方面的研究做的比较少。

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[14]彼得.圣吉.《第五项修炼》,上海:上海三联书店,1994年.

核心能力范文第5篇

一、明确培育核心能力的基本理念――战略意图

根据Prahlad的观点,战略意图不随时间的推移而变化,可以持续组织关注机遇的注意力(包括每一位管理者和员工的注意力)。战略意图是企业取得竞争领先地位的雄心,是企业进行战略规划所依据的准则,也是实现雄心而进行的积极管理的态度。战略意图使组织的注意力集中于成功的关键要素(即明确企业所要抓住的成功本质或要害),并以成功关键要素为基础结合竞争因素和企业自身情况确定竞争突破点。战略意图可以指导资源配置,激发组织最大限度地利用资源并且使企业具有创造力。事实上,战略意图使企业资源与企业雄心并不相称,这就要求企业必须充分利用资源和发挥创造力以弥补二者的差距。在企业长期的经营活动中,战略意图始终是决策的理念。

如上所述,企业的战略意图包括竞争领先意图、竞争突破意图和资源配置意图三要素,核心能力的培育与这三者密切相关。竞争领先意图促使企业培育作为竞争优势源泉的核心能力,推动企业把培育核心能力作为一个重要的战略目标。竞争突破意图往往要打破产业原来的竞争规则或者突出关键成功要素,它通过决定竞争战略的基本方向产生对培育核心能力的影响作用。资源配置的意图则决定了培育核心能力过程中内外部资源整合的方向和力度。由于战略意图不随时间的推移而变化,可以延续组织的注意力,使得企业的组织注意力能够长期集中于核心能力的培育,从而有助于核心能力的形成(因为核心能力的培育是一个长期积累的过程)。因此,战略意图是核心能力培育的基本理念,确立战略意图是培育核心能力的起点。

二、确定培育核心竞争能力的方向――竞争战略

核心能力是企业竞争优势的源泉,要培育产生什么样的竞争优势的核心能力,取决于企业竞争战略。不同的竞争战略决定培育产生不同竞争优势的核心能力:成本领先竞争战略决定了要培育的是能够提供低成本竞争优势的核心能力;差异化竞争战略决定了要培育的是能够提供差异化竞争优势的核心能力。因此,核心能力是有方向的,它应当与企业的基本竞争战略相一致。成本领先竞争战略通过建立和维持驱动成本领先要素的有效、持久性来获取持续的竞争优势;差异化竞争战略通过建立和维持驱动差异领先要素的有效、持久性来获取持续的竞争优势:这些驱动要素的有效、持久性是由核心能力的独特性、难以替代性、不可交易性决定的。核心能力与竞争战略应当具有同一方向,否则核心能力就不可能成为企业的长期竞争优势的源泉。

三、选择核心竞争能力培育的关键环节――战略环节

核心竞争能力主要是围绕战略环节进行培育的,核心竞争能力的形成,首先要正确选择战略环节。之所以存在战略环节是因为在企业各个价值链环节中,并不是每一个环节都能创造出同等的价值,只有某些能够创造出企业更大的价值的特定的环节,能够为企业赢得竞争优势的特定环节,才被称之为战略环节。战略环节的确定一般要考虑以下因素:

成功关键要素。不同行业其自身的特点不同决定了其成功的关键要素不同。如时装行业重在产品设计与营销,煤炭行业重在资源的开采、生产,化工行业重在生产制造,饮食行业重在营销。竞争形势和主要竞争对手的战略环节。企业为了形成独特的竞争优势,避免与竞争对手进行无差异的残酷竞争,所以企业战略环节的确定与建立,也应该充分考虑竞争形势和竞争对手的情况。

企业自身的条件与优势。企业在发展过程中已形成的竞争优势环节,是企业确定战略环节的重点。IBM公司已经形成的全球性的销售组织、维修服务体系及其高信誉是其优势,因而该企业以此为战略环节。

企业的竞争战略。企业战略环节的确定自然应先考虑其竞争战略的选择,如果企业竞争战略选择的是成本领先战略,那就应该把战略环节确立在影响产品成本的关键环节;如果企业竞争战略选择的是产品差异战略,则应该把战略环节确立在影响产品差异的关键环节。

战略环节确定以后,核心能力的培育转向核心技术的开发,而核心技术开发和资源的配置将围绕战略环节进行,并且价值链其他环节也都应当与战略环节密切协调。

四、核心竞争能力培育的核心――核心技术

按照Prahlad和Hamel的观点,核心产品是核心能力的物质表现,而核心技术又是形成核心产品的关键,有了核心技术才能够形成核心产品。尽管核心能力是一种能力,但是这种能力是围绕核心技术培育起来的能力,如果没有核心技术,核心能力就没有了核心,没有了实质性内容。核心技术可以包括技术专利、创新制造工艺及独特营销技能等,不断努力地开发或获取特定的技术与技巧,组织能力才具有形成企业核心能力的基础。核心技术的培育必须与企业战略环节一致,即核心技术主要解决战略环节的关键技术、技能问题。所以核心技术判断的标准不是产品技术本身,而是企业战略环节所需要的关键技术才是核心技术、技能。对于一个企业是核心技术,对于另一个企业而言就不一定是核心技术,因为企业与企业之间的战略环节不一定相同。如果一个企业把营销环节作为战略环节,其核心技术是营销技能,就不一定是产品制造技术。

五、培育核心能力具有独特性、难以替代性和不可交易性――组织能力和企业文化

核心能力本质上是一种组织能力,但是不是企业所有的组织能力都可以成为核心能力。只有围绕战略环节和核心技术形成的组织能力才能够成为核心能力,否则只能是一般的组织能力。为了在战略环节上形成核心技术,需要价值链的其他环节进行密切地配合,无论是价值链的基本活动还是价值链的辅助活动都对核心能力的形成有作用。资源的内部整合和资源的外部整合的组织能力对形成核心技术和核心产品以及对形成最终产品的竞争优势都起着重要作用。正如索尼公司的微型化的组织能力,一方面索尼公司可以把各种技术及其他资源协调利用起来形成微型化技术的组织能力;另一方面把技术部门、生产部门、营销部门的有关人员组织协调起来,将微型化技术成功地应用到最终产品上。可以说,核心技术的形成过程同时也是组织能力的形成的过程。动态核心能力理论认为核心能力的形成过程是:企业依靠组织能力迅速以低成本建立、整合和重构其内外部资源、技能,形成核心技术,并且随着环境的变化还会不断形成新的核心技术。组织能力使得核心技术具有了独特性、难以替代性和不可交易性,因为核心技术可以被模仿和替代,但是能够迅速以低成本建立、整合和重构其内外部资源、技能形成新的核心技术的组织能力是难以模仿和替代的。在组织能力的形成过程中企业文化起到了催化的作用;企业理念、企业精神对企业员工的思想产生积极的影响作用,并且最终能够形成一个开发、创新核心技术的组织氛围。核心能力的形成对于这种组织氛围具有路径依赖特征,甚至特定的企业文化有助于产生特定的核心能力。这就意味着一个企业要想模仿另一个企业的核心能力需要同时模仿其企业文化,而企业文化本身就具有难以替代性和不可交易性,这就使得组织能力更具有独特性、难以替代性、不可交易性,形成核心能力。

如上所述,核心能力的培育是一个过程,而且是一个漫长的过程。在这个漫长的过程中,战略意图和企业战略始终对战略环节、核心技术和组织能力产生着影响作用(见图中虚线):战略环节的选择要符合战略意图和企业战略的要求;核心技术的方向要与战略意图和企业战略方向相一致;组织能力以及企业文化的培育也与组织的雄心、战略实施的要求相吻合。

六、核心能力培育的典范――以沃尔玛(Wal-Mart)为例

沃尔玛以成为零售业巨头为战略意图,实行低成本、低价格战略,这就决定了其核心能力的培育方向是低成本核心竞争能力。沃尔玛将“商品采购”作为其战略环节,并几十年围绕这一环节不断开发、培育低成本的核心技术、技能:在20世纪70年代初,沃尔玛应用了交叉作业和电子数据交换两项物流技术。供货商将货物运到配送中心时,沃尔・玛特的价格标签和UPC(统一产品码,UniversalProductCode)已经在供货商那里贴好,货物在配送中心完成从配到送的作业,配送中心配备激光制导的传送带,运送过程激光扫描货物上的条形码,从而能有条不紊地将各种商品装上不同去向的送货卡车。由于配送中心不用存货,每年能节省数百万美元的费用。20世纪80年代沃尔玛通过计算机用EDI不仅将各商店与配送中心连接起来,而且将公司与供应商连接起来,并且最终购买了一颗专用卫星用来传输公司的数据。到1992年配送成本占售额的比重低于3%,而竞争对手则高达3%一5%,为此,沃尔玛每年比竞争对手节省了7.5亿美元的配送支出。更重要的是,经沃尔玛的不懈努力,到20世纪90年代时就已形成了快速反应系统。沃尔玛的供应商凭借计算机的连接,每天都能获取到某种商品的销售额、销量、库存状况、销售预测、建议等情报;不仅如此,沃尔玛还能向供应商提供前100个星期内的销售历史记录,并能跟踪某商品在某市场的销售状况,这些数据按品牌只提供生产该品牌的供应商。供应商的商品从接订单到进商店只需3天,而在20世纪80年代中期则可能需要一个月。当然要维持这样快的速度的另一个条件是沃尔玛拥有一个庞大的车队(6,000多辆货车),平均每天发货190,000箱。每辆卡车上都配备一个小型电脑,通过卫星与总部联系,总部可以通过全球定位系统得知每一订单货物所在的位置。经过沃尔玛从20世纪70年代以来的不懈努力积累了:1利用现代科技手段不断开发采购信息系统和降低成本的技术、技能;2沃尔玛与供应商进行高效率的组织“协调技能”;8沃尔玛内部各环节、部门的高效组织“协调技能”。沃尔玛在这一过程中,坚持“作为顾客的,提供适合他们需要的商品,并以尽可能低的价格出售”的经营理念,提倡“每一次我们浪费一块钱,就等于让顾客从口袋内多掏一块钱;而每一次我们替顾客多省一块钱,就等于在竞争中向前迈进一步”的节约精神。

沃尔玛以上述核心能力的培育模式培育了其具有独特性、难以替代性、不可交易性的核心能力,取得了近20多年来一直保持其行业平均销售收益率两倍的业绩。

核心能力范文第6篇

企业战略理论的发展大致可以划分为三个阶段:一是经典战略理论阶段,二是波特开创的产业结构分析阶段,三是企业核心能力理论阶段。今天,企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力,国际化的激烈竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。什么是企业核心能力呢?根据麦肯锡咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等;前线执行能力产生于这样一种情形:即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。

核心能力是企业的特殊能力,具有如下一些特征:①价值优越性:核心能力是企业独特的竞争能力,应当有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时,它也给消费者带来独特的价值和利益。②异质性:一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。③难模仿性:核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。④不可交易性:核心能力与特定的企业相伴生,虽然可以为人们感受到,但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。⑤难替代性:由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。

今天,培育并提升企业核心能力,逐渐为国内外许多著名企业所重视。核心能力是一个过程,能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体,如今核心能力受到企业重视,是因为企业核心能力已经成为企业竞争的基本战略。为了评价并培育企业核心能力,主要应该把握四个方面:确定企业到底具有何种真正出众的独特技能;确定企业产品优势的核心能力能维持多久;正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值;实现核心能力的整合。

企业核心能力必须浓缩,集中到最关键的核心。核心能力既能反映企业的综合竞争优势,又能适应市场的竞争需要。没有形成企业能与将来竞争对手相抗衡的核心竞争力,自然而然也就会在市场竞争当中失去优势,最终被淘汰,当然我们也欣喜地看到,我国有少数优秀的企业已经注意到了这一点,他们正在依靠自己逐步形成的核心竞争力在稳步茁壮成长,海尔正是极好的例子。“真诚到永远”、“海尔,中国造”的广告语,以及走向哈佛讲台的第一位中国企业家张瑞敏,已使海尔集团的形象高高矗立于国人心中。1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标;2006年,海尔品牌价值高达749亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2005年8月30日,海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

2 海尔核心能力的造就

海尔的创业之路,历经了品牌化――多元化――国际化――全球化品牌四个战略阶段,但是,在激烈的国内外市场竞争中海尔如何才能形成核心能力,以保持长期稳定的市场优势,即竞争优势呢? 一般来说,要经过三个阶段:①定位:企业应对现有资源和竞争力及其在市场中的价值,加以系统考察,进而确认企业的核心能力。定位的标准有三:一是具备顾客可认可的价值,如海尔冰箱的无氟制冷技术,可使顾客感受到产品的效用;二是具备专业性,核心能力是企业差异化的有效来源,具有竞争对手难以模仿的独特性;三是具有潜在的拓展性,核心能力应当能够覆盖多个部门或产品,可以提供潜在的进人市场的多种途径。② 造就 :核心能力一旦得到定位,企业就应该不遗余力地加以培育。培育过程是核心能力形成的过程,也是最复杂、最关键的过程。首先是开发、获取构成核心能力的技巧、技术等各种要素,为核心能力的形成打下物质基础。这一阶段的核心是获取最关键的技术和人才,并争取时间先声夺人。实现这一目标的模式既可以是“内部发展型”,即通过企业内部资源的积累逐步实现;也可以是“外部扩张型”,即通过吸收“外来”资源来实现,如有吸引掌握关键技术的人才,与拥有核心专长的企业建立战略联盟,或者直接将这些公司通过某种方式纳入本企业的阵营等。其次是整合技巧、技术等各种竞争力要素。核心能力是由不同要素有机联系而成的整体的竞争实力,一组分散的技能、专长和竞争力要素都不称其为竞争力。核心能力要素的整合,涉及企业内部管理几乎各个具体问题。例如,要使企业在某核心技术方面的专长成为核心能力,其一,需要企业在该技术领域不断进取提高,始终保持领先地位,做到这一点要求企业不仅能给予必要的资金支持,还要建立有效的科研开发激励制度,以保证研究人员充分的研究热情;其二,需要在产品的试制和试销方面对新产品开发予以支持,并很好地协调科研部门与生产部门之间的关系;其三,在产品营销阶段,需要建立营销部门与科研部门之间密切的信息联系,以及时将市场信息反馈到研究部门,使研究开发更好地与市场需求相一致,等等。几乎每一项竞争力的实现都需要类似的涉及多方面内容的管理整合工作。③拓展:这里有三个方面的含义:一是将核心能力应用在最终产品或市场的开发上,二是利用核心能力开发中间产品。三是发展和更新核心能力,因为核心能力并不是一种固化的竞争力,而是一个动态系统,随着科学技术的进步和市场的发展,原有的核心能力可能会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势,因而企业必须时时关注核心能力的发展演变,并不断推进、丰富,直至更新。

3 海尔的核心能力是高质量+优质服务

1986年,张瑞敏带领员工们亲手砸毁了76台不合格的冰箱,沉重的锤声敲醒了海尔人的质量意识。“要么不干,要干就要争第一“是海尔人的观念,使海尔在质量上实现了质的飞跃.生产出了亚洲第一台四星级冰箱,海尔按照ISO9001标准建立了一整套严格的质量保证体系,顺利通过了IS09001国际认证,而且拿下了国际具权威的英国wL、德国G5、加拿大C5A、澳大利亚5AA等质量认证。海尔人实行严格的质量管理,追求产品的高标准、精细化、零缺陷”,行使“质量否决权”。生产中海尔人提出了“下一道工序就是用户”的要求,产品向下游流转,就相当于出厂销售,必须达到100%的合格。

海尔人并没有满足于高质量,在激烈的市场竞争中他们把服务作为二次创业的基点,作为创建海尔与众不同品牌的核心。因此,海尔提出二次创业的立体思想,即“靠服务要市场”,“靠服务创国际名牌”,“靠服务驱动产品创新”等。海尔人建立了国内最大、最先进、最完善的服务体系,确立了先进、完整、严密的“售前、售中、售后”海尔国际服务体系。海尔推出服务的“一、二、三、四模式”,即一个结果:服务圆满;二个理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚;三个控制:服务投诉率小于10PPM,服务遗漏率小于10PPM,服务不满意率小于10PPM5四个不漏:一个不得地记录用户反映的问题,一个不得地处理用户反映的问题,一个不得地复查处理的结果,一个不得地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。海尔的努力,使其成为亚洲第一家也是唯一一家“五星钻石奖”获得者。海尔集团认为:必须以销售及服务密切联系市场,获得需求信息,售后服务的完结就是新产品开发的起点,好的服务才能指出生产的正确方向。这充分体现销售与服务在海尔经营体系中的重要地位。

海尔人把核心能力的定位紧紧围绕高质量+优质服务,并在不断变化的市场环境中反复调整、强化。他们始终坚持这样一个观念:“符合标准的产品不一定是好产品,只有用户满意的产品才是真正合格的产品”。因此,他们不断将用户的标准、用户的潜在需求转化为生产过程中的质量控制标准。为此,海尔设计了一个三角结构:一个角是市场需求,一个角是创新,一个角是质量保证和服务体系。通过市场随时搜集市场的各种需求,确定创新的课题,开发、生产新产品。

4 海尔核心能力的可持续发展

企业核心能力的可持续发展问题的提出主要是为了解决环境变迁下的核心能力刚性问题。未来环境变迁的速度越来越快,企业面对多个地域、多元文化、多种技能设置以及多种经营前景,新经济环境的跳跃性使大多数企业都处于不断变化之中,技术专长可能会被模仿者或创新者迅速超过,甚至有人指出,大多数核心能力都只有有限的生命周期,只能获得一时的收益,因此企业只有不断升级旧的核心能力,塑造新的核心能力,才能取得持续的竞争优势。

经济学家在研究产品市场时发现如下现象:即使在很偏僻的地方,用户依然喜欢售后服务好的产品,而并不一定购买本地产品。因此处于金字塔顶端的少数明星产品吸引了大部分的用户资源。他们称这种现象为“胜者通吃。”谁能赢得用户的心,谁能赢得这种忠诚度,谁就能赢得市场。现在的问题不是企业想不想赢得用户的心,而是如何才能赢得用户的心,这就要看哪个企业把心交给用户,哪个企业对用户比用户对你有更高的忠诚度。只有赢得用户忠诚度的企业才能在残酷的市场竞争中取胜,才能在无序竞争状态到有序竞争状态这一残酷的淘汰赛中成为最终的胜利者。海尔集团总裁张瑞敏认为:市场美誉度取决于顾客对品牌的忠诚度,而要顾客对你忠诚,你必须先得对顾客忠诚。正是缘于海尔对顾客无微不至的服务,才换来了顾客对海尔品牌的高度忠诚,也换来了海尔的市场美誉度。

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[5] 史东明.寻找企业核心竞争力―核心能力:摧毁对手的力量,进展,2004(9)

核心能力范文第7篇

就学网声明:本论文采集自某高校本科毕业论文库,我们提倡参考借鉴,但反对全面剽窃与抄袭,基于此,文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】面对国内国际市场的激烈竞争,我国企业应积极争取自己的核心能力。而企业要想获取核心能力,最为关键的是以技术创新为基础来构建核心能力。本文概述了核心能力和技术创新的内涵、特征,并分析了技术创新的模型和机制,最后指出我国企业现面临的问题以及结合技术创新提出对策。【关键词】核心能力技术创新1【Title】TheEssentialCompetenceBasedon【Abstract】Inthefaceofthekeencompetitionofthedomesticandinternationalmarket,theenterpriseshouldstrivefortheircorecompetenceactively.Iftheywanttoobtaincorecompetence,themostimportantistostructurekeyabilitybasedontechnologicalinnovation.ThisEssaysummarizeupthecharacteristicofcorecompetenceandtechnologicalinnovation,thenanalyzesthemodelandmechanismoftechnologicalinnovation,atlastthepaperpointsouttheproblemofChineseenterpriseencounternowandhowtoapplythetechnologicalinnovationinactualoperation.【Keywords】CoreCompetence;TechnologicalInnovation【文献综述】一、本文的写作目的及现实意义企业是国民财富的来源,而企业自身所具备的核心能力是这一来源的源泉,它支撑着一国企业在全球范围内利用资源获取财富从而泽被民众。西方国家的强大,正是由于他们庞大的具有世界竞争优势的企业群,而我国企业整体竞争力同西方发达国家还存在着很大的差距。总的来说,我国企业的技术创新能力差,科研经费占总收入的比重及金额远远低于西方发达国家的企业。加入WTO后,我国很多的行业都面临着国外跨国公司的严峻挑战,所以当我国企业面对全球经济一体化趋势及市场环境不确定的加剧时,就必须具备迅速的市场反应能力和高效的技术创新能力。从理论上讲,为什么有的企业能够长生不衰,持续发展和壮大,但有的企业却在竞争中落败?也就是说,决定企业生存和发展背后最根本的因素是什么。针对这一问题,本文试图从技术创新出发,以模型和机制来研究企业核心能力背后推动企业发展壮大的根本因素。二、国内外研究现状企业核心能力的思想可以追溯到亚当.斯密、阿尔费雷、马歇尔等的理论中。斯密①(1776)提出企业内部劳动分工决定企业的劳动生产率,进而影响到企业的成长;而企业核心能力理论强调企业之间的能力分工,企业内部的能力分工决定企业的成长。马歇尔②(1925)提出了企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间的差异分工,并指出这种分工直接与各自的技能和知识相关。到现如今,对企业内部资源和能力的研究进入繁荣时期,能力观体系逐渐得到完善,主要研究方向是能力的产生、能力的构成、企业内部的能力层次划分、能力的特点等等,它们都是紧紧围绕企业如何才能建立持续竞争优势这个主题展开。其中,核心能力观作为解释持续竞争优势的重要观念,受到广泛关注并成为学术界研究的焦点,普拉哈德和哈默③(1990)成为第一个系统提出核心能力定义的两个人,他们将核心能力明确为“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力,即组织的学习能力”。而另一位学者里奥拉多.巴顿④(1992)认为,核心能力是“企业内部的知识集合,包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面,主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用”。他们是将核心能力定位在生产性职能层次,强调战略业务单元之间对生产性知识和技能的综合管理能力。根据麦肯锡咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。随后,皮萨罗和肖恩⑤提出“动态核心能力观”。他们认为,动态核心能力是处于企业核心能力结构的最高层,更具抽象性,它使企业在面对变化的市场环境时,能够迅速整合、建立和重构其内外部资源、技能和能力,形成新的竞争优势。我国的陈劲、和徐庆瑞三位通过把繁杂的定义和范围加以分析归类,总结出核心能力的主要观点,并将其归结为类----整合观,网络观,协调观,组合观知识载体观,元件构架观,平台观和技术观等。而对于技术创新,国际上的技术创新研究已近半个世纪,这其中涉及到技术创新对经济的推动作用,如熊彼特⑥认为,创新是决定经济周期运动的关键。他认为长周期的根源在于影响较深、实现期限较长的创新。80年代初,弗利曼在进行了对技术创新进行了分类:即增量创新、基本创新、新技术体系和技术经济模式的变革。弗利曼⑦的研究已经发现只有“技术经济模式”的变革这类创新才与经济增长有关,然而他还是没有提出技术创新对企业核心能力的基础作用。对于把技术创新提升到能力阶段的理论分析还处于探索阶段。世界银行⑧在其1993年的一份《工业技术发展项目案例研究》的报告中指出:“工业技术能力是企业建立工厂并有效运营、随时间而改进和扩展它、以及来发新产品核心工艺的技能,包括技术的、管理的和组织的”。美国的迪萨⑨(1995)指出技术创新能力应包括:寻找可靠的可选择技术,并决定最适合的引进技术的能力;对引进技术实现从投入到产出的转换能力;引进以适应当地生产条件的能力以及实现局部创新的能力。他概括了技术创新的要素,但他还是忽视了企业开发适应当地的R&D能力以及制定基础研究计划并进一步提高改进技术的能力。而且,技术能力是积累的、渐进的和有差别的,也是一个学习的过程。中国的经济增长质量不高,建国以来我国的经济增长主要靠资本和劳动力的投入,而科技进步的贡献甚微。这和西方发达国家相比,已形成鲜明的差距。另外,在中国的科技发展水平和经济发展水平之间似乎存在着某种反差。换句话说,我国经济发展水平在世界的排位较之我国科技发展水平在世界的排位,要显得相对滞后。“滞后”的原因在于科技和经济的相互分离,以及科技系统内部、经济系统内部的条块分割。根据国情和世界发展趋势必须进行科技体制的改革,以形成“科技进步面向经济建设,经济建设依靠科技进步”的机制,从而使科技真正发挥出“第一生产力”的作用。技术创新是连接科技与经济的“桥梁”。而技术创新的研究就是去寻找“架桥”的理论和方法,并进行“桥梁”的设计和建造。技术创新将涉及方方面面的问题,它是产、学、研协同的结果。国内研究者对技术创新的运行机制、动力与激励机制、风险分担机制、信息反馈机制,以及技术创新能力、技术创新管理及相关政策环境等问题都进行过富有价值的探讨。与此同时,在中国兴起了一股组织创新热潮,一大批科技园区、开发区、中试基地、创业中心、工程研究中心、企业R&D机构等应运而生。于是,有关这些新机构的“机制”、“风险”、“能力”、“管理”和“政策”的研究,又得以进一步展开。这些实证的与规范的研究已为各级决策部门提供了诸多有用的政策依据。三、本文的主要观点及研究方法笔者认为核心能力的定义众说纷纭,哈默的观点虽然最具权威性,但他对于企业外部产业环境并没有考虑。在复杂多变的市场环境中,企业如果不遵循产业发展的内在规律,或者是不恰当的进入了一个正在衰退的行业,那么这样的企业就很难有强的竞争优势。企业提高核心能力的途径是多方面的,但最为关键的是增强企业适应市场的技术创新能力。究竟何种技术、资源或知识对核心能力起主要作用呢?这需要企业根据自己的实际以及市场的情况来确定。本文的研究方法是:从理论分析入手,结合中国企业实际,利用西方技术创新与核心能力的有益成分,运用规范分析、模型分析和实证分析,对基于技术创新的核心能力进行了系统研究。具体将涉及到技术创新的模型,以及技术创新的机制。对于技术创新理论方面,笔者构建了2个模型,来阐述企业技术创新和市场的关系,并从技术创新机制来进一步论述这一概念,笔者把企业的创新机制分为用人机制、利益机制、投资机制和组织机制四个方面,二者四个方面有环环相扣,共同来整合成企业的创新机制。随后,本文提出了现在我国在技术创新中存在的问题,并从产、学、销、研相结合,深化企业本身的改革以及树立市场风险意识来提出对策。注释部分①[英]亚当.斯密:《国民财富的性质和原因的研究》,商务印书馆1997年②[英]马歇尔:《经济学原理》,商务印书馆长1997年③C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.④DorothyLeonard-Barton(1992),CoreCapabilitiesandCoreRigidities:aParadoxinManagingNewProductDevelopment,StategicManagementJournal,Vol.13.⑤D.J.Teece,G.PisanoandA.Shuen(1997)DynamicCapabilitiesandStrategicmanagement,StrategicManagementJournal,Vol.18(7),PP.509—533.⑥[美]约瑟夫.熊彼特:《经济增长理论》商务印书馆1997年第10版世界银行.工业技术发展项目案例研究.北京:中国经济出版社⑦FreemanC.TheEconomicsofIndustrialInnovation.TheMITPRESS,1992⑧中国科技统计年鉴(2000).北京:中国统计出版社,2000⑨Desai.NewExploratiionsintheEconomicsofTechnologicalChange.1996[1][2][3]就学网声明:本论文采集自某高校本科毕业论文库,我们提倡参考借鉴,但反对全面剽窃与抄袭,基于此,文中涉及的相关图表已被过滤。参考文献:[1]C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.[2]DorothyLeonard-Barton(1992),CoreCapabilitiesandCoreRigidities:aParadoxinManagingNewProductDevelopment,StategicManagementJournal,Vol.13.[3]管益忻:“培育,强化企业核心能力待划清的10各界限”,《中国工业经济》200年第9期。[4]宁建新:“我国企业核心竞争力的组合与构建”,《经济管理》2001年第12期。[5]黄群慧:“企业核心能力理论与管理学学科的发展”,《经济管理》2002年第20期。[6]王秉安:“企业核心能力”,《管理科学(人大复印资料)》,2000年第7期。[7],陈劲,许庆瑞:“企业核心能力:理论溯源与逻辑结构剖析”,《管理科学学报》,2000年第3期。[8]高建p著《中国企业技术创新分析》清华大学出版社1997年6月第1版。[9]胡大立著《企业竞争力》经济管理出版社2001年12月第一版。[10]方统法:“企业核心能力及其识别”,《经济管理.新管理》,2001年第20期。【正文】引言随着中国加入世贸组织,一个令国人十分关注的问题是,中国的企业如何与外国的企业竞争,并在竞争中拥有一席之地?从根本上说,企业能否在强手如云的国际市场竞争中立于不败之地,取决于企业核心能力的强弱。在这个产品和技术更新的如此之快的年代,企业持续竞争的源泉和基础就在于核心能力。这就要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。针对我国企业对核心能力的问题认识不深、多数企业还没有形成培育核心能力环境的现状,企业理论和实践界就要进一步加强对企业培育核心能力的引导,提高对培育和发展核心能力的认识,深化对核心能力的理解,增强紧迫感,企业自身也要采取相应的战略和措施,加快培育核心能力的步伐。在这种背景下,核心能力与技术创新应运而生。因为技术创新是企业核心能力最为关键的一部分。一、核心能力的内涵以及主要特点Prahalad和Hamel(1990)发表的《企业的核心能力》一文第一次明确提出了“核心能力”(CoreCompetence)这一概念。他们认为“核心能力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识,……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺”。[1]本文把现代企业的核心能力理解为一个系统,将其界定为"是一个以知识、技术创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统"。核心能力是企业的特殊能力,具有如下一些特征:(资料来源:安德鲁斯:《核心能力战略》,大连,东北财经大学出版社,1999年版)1、延展性。核心能力是通向未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力,但是,如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务,那么从企业的角度看,该能力就够不上核心能力。核心能力犹如一个“技能源”,通过其发散作用,将能量不断扩展到最终产品上,从而为消费者源源不断的提供创新产品。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,使其成功的进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪等20多个市场领域。可见,随着产业、技术的演化,核心能力可能生长出许多奇妙的最终产品,创造出众多意想不到的新市场,它是企业竞争优势的根源。2、异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。3、难模仿性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。例如:索尼公司产品创新特别是小型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司广告销售和售后服务的能力;科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。4、难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处,因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力,应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练,建立和强化独特的核心能力。5、价值的可变性。在市场上,这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。例如在70和80年代,以每辆车的次品率为指标来衡量汽车质量,无疑是日本汽车公司的核心能力。西方汽车公司花了10年多的时间才缩小了与日本汽车对手的质量差距,但到了21世纪,以每辆车的次品率为标准的质量已成为各个汽车制造厂的必备基本条件。这种变化在其他行业也到处可见。经过一段较长时间,当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快捷,这些曾经都是公司优异水平的试金石,现在在许多行业已成了普遍存在的优势。p二、技术创新的内涵、特点以及我国企业的现状经济学家约瑟夫.熊彼特[2]在20世纪初期提出了创新理论以后,受到了学术界和企业界广泛的重视。企业的创新能力的强弱已经是决定企业核心能力的重要因素。熊彼特认为,创新是经济发展的根源,经济增长的根本动力在于企业的创新活动。他将创新定义为:创新就是建立一种新的生产函数,使企业家对生产要素的新组合,即把一种从没用过的关于对生产要素的新组合引入到生产体系的过程。这种创新组合包括:引入一种产品或一种新产品的特征;引用新的生产方法;开辟新的市场;获取或控制原料的新供应源;实现任何一种新的工业组织。在这五种创新当中,笔者认为前两种属于技术创新的能力对于企业来说更为重要,也将重点论述。技术创新是企业竞争优势的核心来源,因为企业竞争力最重要靠产品竞争里来体现,而技术是产品竞争力的核心支撑。另外,技术创新的建立可以使企业的管理机制、组织结构都是学习型和创新性的。从而把技术创新的做法制度化,使整个公司形成一种鼓励创新、崇尚创新的氛围。对于技术创新的长远好处,波特[3]曾指出:“企业技术的变革将导致持久的竞争优势。”笔者对技术创新的定义为“它是指由技术的新构想,经研究开发或技术组合,到获得实际应用,并产生经济社会效益的商业化全过程的活动”。.技术创新有以下的特点:(1)技术创新是基于技术的活动。“技术创新”与“非技术创新”的区别在于基本手段,在企业经营活动中的经济、技术、社会活动中,存在组织创新、管理创新和制度创新等,它们都可能产生商业价值,但为避免混淆,还是宜将技术创新和非技术创新区别开为好。这并不是说技术创新不涉及管理、组织、制度的变动。相反,技术创新往往要有相应的组织、管理甚至制度的变动相配合,但在概念上应将其涵盖的范围加以限定,不将其所设计的全部内容包含在所定义的概念之中。(2)技术创新所依据的技术变动允许有较大的弹性。在所给的定义中未强调技术突破,允许将技术的增值性变动包括在技术创新的概念中,在概念的外延上,不仅包括新产品、新工艺,也可以包括对产品、工艺的改进;在实现方式上,可以是在研究开发获得新知识、新技术的基础上实现技术创新,也可以将已有的技术进行新的组合。(3)技术创新是技术与经济结合的概念。技术创新不是纯技术活动,是技术与经济结合的活动,从本质上说,技术创新是一种经济活动,是一种以技术手段,实现经济目的的活动。因此,技术创新的关键在于商业化,检验技术创新成功与否的基本标准是商业价值。对于我国技术创新的现状,据资料显示[4],在纺织行业中,2000年欧洲化纤业用于研究开发的费用为3.1亿欧元,其中用于特殊高技术纤维的开发费用超过销售额的5%。而杜邦公司仅1999年的研发费用就达16亿美元,占其销售额的6%。反观中国的大型纺织服装企业,则存在研发投入明显不足的问题。1998-2000年,中国大型纺织服装企业的研发费用占销售额的比例依次为:0.57%\1.01%\0.38,其平均值为0.65%,远远低于国际惯例中的2%(保证生存)与5%(保证领先)。对于医药行业,技术创新能力弱是中国大型制药企业与世界大型制药企业相比最大的差距,也是最致命的差距。目前中国生产的化学药品中有97.4%是仿制品,整个生物制药行业基本上以仿制为主。2000年中国制药12强的研发费用之和不到1亿美元,尚不及1995年GalaxySmithKline一家公司研发费用的零头。在汽车行业,中国汽车产业整体技术发展水平很低。在研究开发上,入围世界500强的汽车企业的科技开发费用平均占其销售额的5%以上(基数很大),零部件企业的开发费用平均占其销售额的6%-8%。而中国汽车企业的最高开发费用比例不到2%,平均仅为1%左右。在产品寿命周期上,国外的汽车公司一般为36个月,有的甚至缩短至24个月,而中国汽车企业的开发周期持续时间很长,难以满足汽车市场的变化要求。创新能力差异导致产品结构不合理,整体技术水平低,产品质量差。中国汽车在可靠性、节能、动力、尾气排放等方面与国际水平有很大的差距,平均值总比例比国外同类车重10%—50%。电子行业,中国电子信息产品制造业目前只是全球的一个加工组装基地。在软件、集成电路等基础产业领域,在彩电、移动通信等主要产品领域均没有掌握核心技术,从材料、元器件、专用设备到产品关键部件都依赖于从国外进口,有自主知识产权的研发成果总的来说不多,进入产业化阶段的高技术产品相对更少。国际上许多大公司为保持在市场上的领先地位,都在研发上投入巨额资金。发达国家电子工业企业研究开发费用支出占销售收入的比重平均在3%以上。仅1997年IBM公司的研究开发费用支出就达48.68亿美元,占总营业额的6.2%,惠普、摩托罗拉、英特尔公司分别达7.2%、9.2%、9.4%。还有很多世界500强公司的该比例超过10%,如微软公司为16.9%,德州仪器公司为15.8%[5]。即使是2002年中国电子百强企业在研究开发上面的投入平均也只占销售额3.8%。三、技术创新的实证模型及机制技术创新是形成和提升企业核心竞争能力的最为关键要素。离开技术创新,企业核心竞争能力就成为无源之水、无本之木。而技术创新是一个过程,它包括从技术上新的产品、工艺或系统的创造,到设计、生产、第一次使用以及扩散等一系列活动。在这种过程中,不仅能够产生独特的企业技术能力,创造出具有成本优势的好产品、好服务;也能提高设计人员、生产人员、维护人员、营销人员的各种学习能力,形成独特的、他人难以模仿的无形资产。这些“产出品”是企业核心竞争能力所不可或缺的重要组成部分,更是企业持久竞争优势的源泉。正如斯蒂格里茨[6]所认为的那样,某一组织内部知识及其成员分享或隐藏的能力,决定着一个公司或一个产业或一个国家的竞争能力;植根于公司职员心中的那些隐含知识基础已成为一个公司竞争优势的基石。进行技术创新,企业不一定会形成核心竞争能力,但是,不进行技术创新,企业不可能形成竞争能力。技术创新是培育企业核心竞争能力的关键,尤其是针对核心技术的创新。缺乏独占性技术和技术创新能力的企业,有可能在市场上做大,但在产业分工中却很难处于有利地位,也很难做强,更不可能获得持久的竞争优势。韩国某些企业从世界500强中出局,就是例证。国内有些企业过去曾经辉煌一时,现在却销声匿迹,同样是因为缺乏基于技术创新的核心竞争能力。以下将从对我国企业基于技术创新的核心能力进行分析。1、技术创新模型企业技术创新的意义在于生产和再生产过程中的投入—产出关系的改善,即投入—产出效益的提高;换言之,用创新的技术投入替代稀缺资源,以较低的成本和快捷的速度实现企业所期望的目标。技术创新过程是十分复杂的,从抽象意义上说,技术创新就是生产函数的变化,但具体分析又要经过若干步骤。熊彼特认为,技术创新一般经过发明、创新和扩散三步骤。谢勒则认为,技术创新要经过发明、企业家职能、投资、开发等四个阶段。借鉴熊彼特大企业模型[7]和罗森宝提出的技术创新“链环-回路模型”[8],以及根据中国大中型企业实际提出本文的“全程技术创新模型”。本模型的内涵:1,企业技术创新以科学和技术(内生和外生)为基础,以市场为前提;2,市场信息输入在“a”结合点上,表明企业获取信息的经济性或效益的目的性;3,“R&D”是“非线性”,表明企业技术创新的全过程性;4,“”表示企业技术创新时刻捕捉市场的动态,以达到整合的目的。5,“b”表示来自创新利润有一部分再投入到创新活动中,即市场经济条件下,创新应成为企业习性;6,技术创新投资的位置表示投资是技术创新的根本物资保证。2、技术创新机制对于技术创新的机制,我国的韩中和(2001)在他的《企业竞争力》提出了用联盟机制和利益机制来创建技术创新机制。本文除了这两个机制外,还提出了用人机制,投资机制机及组织机制来论述技术创新机制。⑴用人机制。人力资本是公司价值创造的主要因素,也是技术创新的根本因素。企业的技术创新关键之一是选好人、用好人,这样既可以加速创新的速度,又可以尽量避免创新所带来的风险和损失。⑵利益机制。所谓技术创新的利益机制是指对那些对技术创新最出贡献的员工在利益分配上给予即时恰当的奖励。国外跨国公司对核心技术人员普遍采用了股权、期权等激励形式。此外,有一些跨国公司如美国3M公司采取了对技术创新给企业带来的损失的人员不追究其责任这样的措施,使得他们的技术创新速度和效益都有了明显的提高,并被媒体称为“世界上最富创新意识的公司”。⑶投资机制。技术创新需要充足得资金,因此建立有效的投资机制是技术创新的重要保障。充分的投资保证建立在两个前提条件上:a,充足的现金流;b,投资政策取向,即研发投资占企业投资的比重。一般而言,充足的现金流来自两个方面:一是企业经济效益好;二是通过有效的资本运营在股市募集资金或引入风险资金。有竞争优势的企业一般研发投资占销售收入的比例在5%以上,行业先锋企业有的达到20%。⑷组织机制。一项技术创新,有效的组织是另一个重要保证,它能够使创新人员有效发挥各自的智慧,同时保证整个创新过程的效率。目前各国企业普遍采用三种创新组织:一是矩阵式组织和项目经理负责制,被称为创新团队。这种团队通常是已被列入商业计划和市场计划的创新组织。二是风险团队,风险团队是用来在组织内部授予自由创造能力的最新技术。风险团队往往被配给独立的场所和设备,以便不受组织过程的约束。笔者认为理想的方式是设立一个创新部门,这个部门实际上完全拥有权力为公司任何部门设立新的风险项目。这种风险团队保持较小规模,以便拥有自,不出现。可以说一个风险团队是一家大公司内部的一家小公司。对于大型企业,新型风险团队将富有创造力的人从官僚体制中解放出来尤为重要。三是横向联系结构,技术创新成功的标志是对顾客需求的更好的理解和对市场的准确把握。这离不开为实现技术创新而进行的组织设计包括三部分:部门专门化、跨边界和横向联系。以下是对企业面临的组织内部的技术创新与市场环境的关系图[9]:环境组织环境对于专门化,由于新产品的开发的关键部门是研发、市场和生产。这三个部门相互区别,并拥有适合自身专业化职能的技能、目标和态度。专门化就是要将这三个部门中的人员高度胜任自己的任务。对于跨越边界,这一内容意味着新产品所涉及的各部门与外部环境的相关部分保持密切的联系,其中研发部门的人员与顾客需求要保持密切的联系,他们倾听顾客的意见,分析竞争产品和分销商的建议,在这基础上进行的研发才更加有效。对于横向联系,这一部分意味着技术、市场和生产人员共享构思和信息。研究人员向市场部门提供有关新技术开发的信息,并验证其开发是否适用于顾客。市场人员同顾客不满意见和信息给开发部,一再新产品设计中使用。因为新产品必须适用生产能力以使成本不会过高,所以来自研发和市场的人员要与生产进行协调。一项开发新产品的决策最终将是三个部门的联合决策。公司正越来越多的使用跨职能部门团队来进行产品改进,从一开始就确保一种高水平的沟通与协调,职能的不同增加了新产品开发的信息种类和数量,使得新产品设计能适应顾客需求,并设法避免制造和营销的问题。四、我国在技术创新中的问题及对策探讨1、我国企业存在的问题我国企业在技术创新过程中,也存在着一些问题。这一点,国内许多学者都提出了中肯的分析。其中高建(1999)指出中国企业与国外相比,R&D经费投入差距大;一体化专业效益差;以及创新研究过于关注“科技推动”。除了这三点之外,笔者认为企业不大愿意冒风险;企业的研发以及中间试验环节与市场及生产脱节也是中国企业在技术创新重要解决的问题。第一,在创新主体—市场中的企业普遍“缺席”的情况下,许多政策选择难以奏效。因此,技术创新研究如果仅仅限于研究“架桥”方式的话,是很不够的,还需研究原有科技、经济体系的“搭桥”需求,研究促使其自觉“架桥”的机制,以及如何去降低“架桥”的风险和成本。由此,才能找到从制度上确保创新主体到位的途径。第二,企业不愿意在技术创新中的风险融资中冒险。风险投资公司只能解决有限的“激进创新”的风险分担问题,而大量的渐进创新和工艺创新(这些对中国尤为重要)却不一定要风险公司的介入。弗里德曼说,美国为数不少的高风险的技术创新活动“几乎一成不变地是由几个人来提供资金的,他们以他们自己的资金或者他们的亲戚朋友业的资金来冒险”。事实上,在西方发达国家,企业如果不进行创新活动那才是件冒险的事。第三,中间试验环节与市场及生产相脱节。至于中间试验,它却是创新必经环节,但把它“实体化”为一个基地,是否就是一种优化的选择?现实中的不少中试基地,往往成为一种以自我为中心的封闭结构,其结果甚至与初衷相悖,造成这种状况的原因何在呢?企业建立R&D机构当然不失为必要的选择,但问题在于不少企业的科技人才仍处在闲置状态。在某些高科技园区,真正的高科技也并不一定“热门”,这又是为什么?第四,迄今为止我们已提出过不少“一体化”命题,如产学研一体化、技工贸一体化等,但关键在于如何才能真正实现一体化并使它又能体现出社会分工的专业化效益。第五,一些创新研究往往具有“科技推动型”色彩:给定一项技术,然后去研究小试、中试、批量生产乃至市场销售等各环节面临的问题。也许更重要的是另一种模式:即从企业出发、面向需求的创新研究,可能更适用于市场的发展。2、对策探讨(1)必须“产销学研”相结合,构建技术创新体系技术创新是一个新产品(或新工艺)设想的生产,经过研究开发、工程化、商业化的动态过程,它包括技术发明的开发、试生产到产品的市场营销等阶段,本身就是一个系统工程。因此,必须构建技术创新体系,这就要求“产销学研”相结合,充分发挥国内外科技力量的作用,使营销、生产部门与高校、科研院所之间实现充分的双向交流,形成以新技术成果产业化、商业化为目标,以资产为纽带的优势互补、共存共荣、利益共享、风险共担的“产销学研”一体化的新格局,这是实现技术创新的重要途径。我国曾提出过“教育与生产劳动相结合”、“科研与生产相结合”方针,国内外学者近年来不断提出“产、学、研”结合的问题。这些提法都是对的,但现在看来似乎不够了,技术创新是以市场为导向,以综合效益为中心,不是以成果为导向,以学术为中心。因此,市场营销既是技术创新及其组织形式——“产、学、研”的出发点,又是其落脚点,理所当然地是检验技术创新和“产、学、研”组织形式成功与否的最终标准。如果避开、绕开市场营销谈“产、学、研”一体化,必然导致:缺乏目的性、方向性和终极性;实施起来仍然会与市场脱节,还会堕入“为生产而生产”、“为生产而科研”的泥潭或怪圈中(固然“生产”是科研和技术创新的一种需求,但它不是最终需求);即使生产出的产品堆积如山,仍未转化为经济效益,反而造成极大的浪费,科学研究亦是如此。(2)企业应成为技术创新的主体自20世纪以来,技术进步方式发生了两方面彼此关联的重要变化:一是R&D活动的体制化,致使组织替代个人成为科技进步的母体;二是R&D活动的企业内部化,致使企业(而不是大学或独立研究机构)掌握了社会大部分R&D资源,逐渐成为技术知识的生产主体,而不只是劳力制品或商品的生产主体。近20年来,尽管产学研之间技术合作的重要性有了明显的增长,但企业在技术创新中作为技术知识生产主体的地位并未改变,企业内部的R&D,进而企业之间的技术合作,依然是企业捕捉创新机会并获取创新所需要的技术知识的主导组织形式。经验研究证明,[10]有关企业技术创新过程中知识运用的经验调查与分析都得出了大致相同的结论:(1)在企业运用于创新的知识中,大约有2/3来自企业内部的R&D努力和现有的专门技术能力,余下的1/3来自企业外部;(2)从企业内部获取的知识主要与R&D和设计相关;(3)来自企业内部的那部分知识,约有半数是企业员工在R&D、设计、生产和销售活动中通过组织学习集体地获得的,另一半则是纯粹的个人知识,是个人先前所受教育和工作实践的产物;(4)在企业技术创新过程中,学术机构和政府实验室的更有价值的贡献,不是具体的样品设计与开发,而是其发现的新的理论知识和研究技巧。事实上,技术创新虽然包括技术行为,但由于它成功与否的标志在于产品的市场实现程度,所以,技术创新更重要的一个属性,是经济行为。这就决定了技术创新的主体是企业。正如西方发达国家的技术创新是构筑在企业基础之上一样,走向市场经济的我国要搞好国有大中型企业,建立科学合理的现代企业制度,也必须使企业成为创新主体,使研究机构成为企业的所属部分,由企业主体决策投资、决策管理,而研究机构则为企业服务、为市场服务。企业成为技术创新的主体应该是技术创新的重中之重,是建立技术创新机制成功与否的关键。就学网声明:本论文采集自某高校本科毕业论文库,我们提倡参考借鉴,但反对全面剽窃与抄袭,基于此,文中涉及的相关图表已被过滤。(3)树立风险意识,建立风险机制技术创新是一种风险性活动。风险可能会导致技术创新项目失败,但收益与风险的对称性又可能给技术创新带来高收益。对于这一点,我国的吴贵生[11](2000)指出,风险与收益具有某种对称性、不确定性与确定性互寓这两点特征以及对技术创新的企业效益与社会效益进行了探讨。笔者认为除了这三点之外,还有风险状态下的进退两难、风险的时间性及科技保险与风险出售的关系值得企业重视。在复杂的风险因素作用下,技术创新的风险是一种矛盾运动,从而使得技术创新的收益具有不确定性,风险具有突发性。具体而言,它有以下方面的一些特点:①风险与收益的对称性。实证研究表明,技术创新的风险与收益之间呈现某种对称性,即高收益项目具有高风险,而低风险项目一般只能带来低收益。②不确定与确定性互寓。不确定性是风险之源,但不确定性之中存在确定性的成分,企业要防范技术创新风险,也就必须从不确定性中寻找和把握其中隐含的确定性,将风险减低到最小。③风险状态下的进退两难。“进”,指的是企业主动进行技术创新;“退”,指的是企业“望技生畏”而却步。企业从事技术创新存在风险,但企业如果不从事技术创新则将面临被市场淘汰乃至破产的更大风险。因此,风险,既是陷阱,又是安全屏障。④风险的时间性。超前与等待的矛盾在于超前开发就会市场需求不明、相关基础研究与应用研究知识不足,技术难点多而面临很大风险,但一旦成功则可抢占市场。若是等待,可能风险小,但若运作不当,亦可能滞后被动。与此类似,渐进式与跨越式的创新也具有上述特点。⑤科技保险与风险的出售。保险是应付风险的必然手段。但值得注意的是,科技保险并不能消除风险,而只是为企业提供一定的风险补偿。在科技创新中,企业若要少承担一份风险,则需在下述的某一方面做出牺牲:在风险—利益机制作用下少承担一份收益;为减少风险承担而付出一定的成本。⑥技术创新的企业效益与社会效益。据统计,技术创新的社会收益远远大于企业收益,而且,具有潜在市场的产品的领先者,其市场投入可能会出现一家投入多家收益,而收益者又成为竞争者的现象。西方发达国家经过多年的市场经济实践,已经建立起了一整套完整的创新风险机制,诸如科技保险、风险基金等,国家往往只投资于重大的基础的科学研究项目。随着我国走向市场经济,随着企业逐步成为技术创新的主体,我国也必须建立起配套的相关的风险机制,鼓励和刺激社会资金流向技术创新主战场。结束语正如本文开头所说,核心能力的重要性对企业来说不言而喻,这就需要理论和实践工作者去研究和实施。而笔者认为核心能力的构建要以技术创新为基础。本文对核心能力的内涵以及有关的技术创新进行了阐述,从模型和机制对技术创新理论进行了探讨,以及针对我国企业存在的问题提出对策。随着我国改革与发展的进程,建立适应市场的技术创新与核心能力的结合将成为热点问题。而对于技术创新中的风险性回避、不确定性分析、技术改进措施等也都是企业必须面临的问题。本文探讨的是一些企业技术创新的普遍规律,但对某个具体产业或企业的特殊性并未给予重视。另外,对基于技术创新的核心能力还仅仅是个定性的探讨,旨在为企业提供一种战略思想和观念,但如何将其量化,增强其衡量性,将是更具挑战性和实践意义的系统工程。注释部分:[1]C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.[2][美]约瑟夫.熊彼特:《经济增长理论》商务印书馆1997年第10版[3]迈克尔.波特:《竞争战略》(中译本),北京,华夏出版社1997年第1版[4]刘小玄著《中国企业发展报告(1990—2000年)》社会科学文献出版社2001年第一版[5]江淮:《世界500强启示录》知识出版社1998年第一版[6]约瑟夫.E.斯蒂格利茨:《政府在经济发展中的作用》,经济出版社1999年[7]柳卸林:《技术创新经济学》,中国经济出版社1992年第14—16页。[8]S.KlineandN.Rosenberg:“inR。londonandN.Rosenberg(eds):ThePositiveSumSrategy.Washington,D.C:NationalAcademyPress,1986,第275—305页[9]胡大立著《企业竞争力》北京:经济管理出版社2001年12月第一版[10]陈伟著:《创新管理》北京:科学出版社1996年[11]吴贵生著:《技术创新管理》,清华大学出版社2000年第1版【参考文献】[1]C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.[2]李显君著.《国富之源制企业竞争力》北京:企业管理出版社2002年1月第一版[3]杰里.温德p赫内米.麦尔著《变革未来企业》上海:上海交通大学出版社1999年5月第一版[4]芮明杰袁安照著《管理重组》杭州:浙江人民出版社2000年3月第一版[5]胡大立著《企业竞争力》北京:经济管理出版社2001年12月第一版[6]管益忻著《论企业核心竞争力——开创战略管理新纪元的第一选择》北京:中国经济出版社p2000年1月版[7]管益忻著:“培育、强化企业核心能力待划清的10各界限”《中国工业经济》2001年第10期[8]宁建新:“我国企业核心竞争力的组合与构建”,《经济管理》2001年第12期[9]黄群慧:“企业核心能力理论与管理学学科的发展”《经济管理》2002年第20期[10]赵怀周刘益:“核心能力观的动态性内涵解析”《经济管理》2001第10期pppppppppppppppppppppp[11]高建p著《中国企业技术创新分析》北京:清华大学出版社1997年6月第1版[12]刘世锦杨建龙:“核心竞争力:企业重组中的一个新概念”《中国工业经济》1999年第2期。[13]贺晓刚:“企业可持久竞争优势”,《经济管理》,2002年第4期[14]迈克尔.波特:《竞争优势》(中译本),北京,华夏出版社,1997年第1版[15]迈克尔.波特:《竞争战略》(中译本),北京,华夏出版社,1997年第1版[16]加里.哈梅尔、普拉哈拉德合著:《竞争大未来》(中译本),北京,昆仑出版社,1998年4月第1版[17]李海舰聂辉华:“企业的优势来源及其战略选择”,《中国工业经济》,2002年第9期。[18]李建明张永伟:“中国大企业培育国际竞争力的对策”,《中国工业经济》,2002年第9期。

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