时间：2023-03-15 05:58:52
关键词：核心竞争力 战略资源 企业
一、核心竞争能力理论的思想溯源
在管理科学的发展历程中，18世纪中后期至19世纪末期这个时期强调经验管理。19世纪末期20世纪初期，“科学管理之父”Frederick W. Taylor首创的科学管理制度对管理思想的发展具有里程碑的意义，20世纪初至40年代这个时期信奉科学管理。George Elton W. Mayo于1924～1936年分两阶段所进行的霍桑试验揭示出工业生产中个体具有社会属性，生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导集体的关系密切相关。霍桑试验以及对试验的分析研究使得西方管理思想从古典管理理论阶段发展到行为科学管理理论阶段，且成为20世纪40年代末至 60年代末这个时期流行行为科学。二战以后世界经济发展速度越来越快，为了对日益庞大的跨国公司进行有效的管理，20世纪60年代初，Alfred D. Chandler的《战略与结构》的出版揭开了对企业战略问题进行研究的序幕，20世纪60年代末至 70年代这个时期崇尚战略管理。
到 20世纪80年代初，从M. E. Porter的著作《竞争战略》及其后的《竞争优势》为代表的竞争战略理论成为战略理论的主流。M. E. Porter的竞争战略理论实际上将以结构－行为－效绩为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业结构、产业内优势对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论为解释企业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的分析。然而M. E. Porter的竞争战略理论存在两个明显的不足：（1）M. E. Porter的研究对象实际上是产业，其研究的侧重点是产业的特性、发展趋势和相关力量，没有很好地站在企业成长的角度分析企业竞争战略的制定和实施，在指导企业实践中乏力；（2）M. E. Porter五性分析模型不能突破把企业视为“黑箱”的局限。
传统企业战略理论的缺憾和现代企业理论的局限性使人们有动力去寻找一种新的理论去解释和指导企业的发展。1990年Prahalad & Hamel 在Harvard Business Review上发表题为The Core Competence of the Corporation的著名论文中，正式提出了企业核心竞争能力（Core competence）的概念， 在此后的十多年里，企业核心竞争能力理论迅速兴起，正在逐步成为企业战略理论的主流。
企业核心竞争能力的概念虽然直到20世纪90年代才正式出现，但其经济学渊源可以上溯到1776年亚当・斯密的《国富论》，斯密认为劳动分工可以提高企业的劳动效率，而核心竞争能力的核心理念在于强调企业之间的能力分工，二者在此有异曲同工之处。沿着这个研究思路，西方经济学者阐述了专业化可以提高生产效率的命题，提出了企业内部各职能部门之间、企业之间以及产业之间的“差异分工”，并指出这种分工是与各自的技能和知识相关的。
核心竞争能力理论从其理论发展脉络来看，可以认为是直接源于20世纪50年代Edith Penrose和Selznick的研究。他们认为企业的成长依赖于企业内部非标准化操作规范和非程序决策的新知识机制，企业管理就是一个连续产生新的非标准化操作规范和程序性决策的过程，而这个过程的成功与否要依赖于企业内部的能力资源，企业组织的内部社会因素与外部市场环境一样会影响企业的业绩。
20世纪60年代以后，对企业成长和特殊能力的理论逐步走向深入。Andrews提出“独特竞争力”的概念，并认为拥有独特竞争能力的组织有望获得更加卓越的业绩。George Richardson发展了Alfred Marshall理论中的“外部经济问题”，对企业的能力进行了区分，认为能力反映了企业积累的知识、经历和技能，而企业的具体活动都是以能力为基础的。 Richard Nelson & Sidney Winter从经济进化论的角度将理论研究从静态分析转向动态分析。Sidney Winter在进化论的基础上提出企业拥有的能力差异对于理解企业的竞争力差异非常重要。Rumelt认为企业间长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大的多，故最重要的利润来源于企业具有的特殊性（而非产业间的相互关系）。
二、企业核心竞争能力概念：歧义的集中体现
20世纪80年代西方学界兴起了对企业研究的高潮，研究重点随着研究的深入，逐步集中于对如何深入发掘竞争优势的特殊资源的研究。在产业组织理论和战略理论中，强调以独占和难以模仿的资源能力才能来解释企业竞争优势和企业持续竞争优势的观点日益增多。Prahalad & Hamel在1990年正式提出企业核心竞争能力的概念正是这种研究深入到一定时候的必然结果。企业核心竞争能力概念提出来以后，西方学界掀起了一个空前的对企业核心竞争能力进行研究的高潮。企业核心理论目前仍然处于不断发展中，就企业核心竞争能力概念本身就存在不同的说法，不同的学者从不同的角度对其进行界定，直到现在，还没有形成一个被普遍接受的企业核心竞争能力概念。当然，目前已经出现的这些有关企业核心竞争能力的概念有很多角度是相同的，可以将这些概念归结为整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件－构架观、平台观、技术能力观等主要观点，当然这些观点是不同学者从不同角度进行分析的结果，各有侧重点和优缺点。
三、企业核心竞争能力的特征及表现形态
企业核心竞争能力目前尚没有形成统一公认的理论体系，不过在大的方面上已经达成了一些共识：企业本质上是一个能力的集合体；能力是对企业进行分析的基本单元；企业拥有的核心竞争能力是企业长期竞争优势的源泉；积累、保持和运用核心竞争能力是企业长期根本性战略。企业拥有的核心竞争能力犹如一棵树所拥有的根部系统，企业无论大小，只要它还有存在的合理性，就说明它还拥有某些核心竞争能力。但企业的核心竞争能力能否为企业的发展壮大提供必要的支持，那还需要有其它条件的配合（一般说来，需要同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果等条件）。在不同的条件约束下，企业的核心竞争能力所表现出来的特征和外在表现形态是不相同的。
一般说来，企业的核心竞争能力具有以下几个方面的特征：（1）异质性。核心竞争能力是企业产生竞争优势的基本条件，核心竞争能力作为企业竞争优势的来源，必须是该企业独一无二的，是与其它企业有明显差异的；（2）价值优越性。核心竞争能力可给最终用户带来实惠（换个角度说，核心竞争能力应具有市场价值，应能给消费者带来价值创造或价值增加），核心竞争能力的应用最终可为企业的效率提高服务；（3）不可模仿性。核心竞争能力应不易被竞争对手所模仿，核心竞争能力既包括公开的技术，又包括不公开的秘密技术，竞争对手可能掌握组成核心竞争能力的一些技术，但要将这些技术有机地给合起来，再现本企业的竞争优势却并非易事；（4）可加性。核心竞争能力可以作为一种技术成分，成为更高层次核心竞争能力的组成部分；（5）延展性。核心竞争能力可使企业拥有进入各种市场的潜力，它犹如一个“技能源”通过其发散作用，将企业现有的各项业务按照需要联系粘合在一起，把能量不断扩散到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品，它也是发展新业务的引擎，决定着企业如何实行多样化经营以及如何选择市场的进入模式，是差别化竞争优势的源泉；（6）可变性。核心竞争能力是善变的，若不加以培养和保护，今天的核心竞争能力到明天就可能成为一般能力；（7）不可交易性。企业核心竞争能力是企业在长期的经济实践中以特定的方式、沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，是通过自身学习不断累积而得到的，是企业特定发展阶段的产物，它经常深深隐匿于企业的管理体制、企业文化、企业技术水平和市场占有状况中，对外界乃至企业自身来说是隐性的，这使得企业核心竞争能力不可以从市场交易中获得，企业要想获得核心竞争能力只有通过企业自己培育。
通过上面核心竞争能力特征的识别，可以知道企业的核心竞争能力是“只可意会，不可言传”的，那么为何在经济实践中常常可以判断出不同企业所拥有核心竞争能力的差异？应该看到，企业核心竞争能力的内涵和表现形式是完全不同的，核心竞争能力的内涵揭示的是其内在特征，而表现形式反映的是外在表征。如Harrison & John（1998）概括提出的55种开发核心竞争能力或核心竞争力的活动就是核心竞争能力的外在表征。核心竞争能力的外在表征并非核心竞争能力本身（亦即核心竞争能力不是组织活动本身），而是凝结在这些活动上的特殊学识和技能。只有当这些特殊的学识和技能转化为具体的经济活动以后，核心竞争能力才能够转化为竞争优势。核心竞争能力的外在表现形式可以通过竞争优势反映出来（企业的竞争优势可以通过企业的经济活动直观地反映出来）。根据企业核心竞争能力的刚性（独特性、稀缺性和不可模仿性）和延展性的不同，可以清晰地界定出核心竞争能力的三种不同形态：基础态核心竞争能力、亚状态核心竞争能力和成熟态核心竞争能力。
四、对企业核心竞争能力概念的评述
现代企业理论将企业看作为一系列契约的集合，用交易成本对企业的边界进行有效的界定。但经济的现实远远超出了经济学分析所能够涵盖的范围，作为一种新式的企业理论和企业战略管理理论，企业核心竞争能力理论糅合经济学和管理学的前沿理论，比较彻底地打碎了传统的“企业黑箱论”，既从本质上认识和分析企业，又植根于企业经济实践中的具体事务，对于分析企业的持续成长，具有特别重要的意义。随着企业核心竞争能力理论研究的深入，不同角度的研究结果相互印证和相互渗透，不同的理论观点的不断交叉使得企业核心竞争能力的研究日益得到深入。
企业核心理论缺少一组严密的概念和基本命题和定理，有关研究人员对一些基本命题尚不统一，与其说是一种“理论”，还不如说是一种“流派”或者“思潮”更准确。企业核心竞争能力发展至今，仅仅被理解为企业长期竞争优势的源泉，研究的重心放在了核心竞争能力的性质和特征等方面的研究，对于更加具有现实意义的核心竞争能力识别、核心竞争能力的培育和管理以及如何利用核心竞争能力为企业创造竞争优势等方面，均没有提出具有操作价值的方案。另外，对企业核心竞争能力的研究还没有把企业内技术过程和其它过程之间的交互关系揭示出来，同时，对核心竞争能力的研究中对外部环境的影响的作用认识不足（即企业对环境的适用性方面的研究不足），这些在一定程度上削弱了企业核心竞争能力理论的解释力。
企业核心竞争能力理论作为资源观战略理论的分支，并没有超越资源及资源市场的属性来解释企业间的差异。不过，应该看到，企业核心竞争能力理论从研究阶段转向应用阶段，尚有很多路要走。
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企业财会核心竞争力属于财会战略管理范畴。对企业财会竞争优势起关键作用的知识和能力被认为是企业财会核心竞争力。它是建立在企业的资金、财会管理、财会文化等综合优势的基础上的，它能够为企业在竞争市场上带来经济效益。它源于企业的财会资源和财会管理能力，是有形资源和无形资源综合的结果。它的核心是财会人员的知识和素质，它的保障措施是财会管理制度，它的基本条件是财会资源要素。企业财会核心竞争力主要体现在财会管理的应变力、财会战略管理能力、财会资源要素组织能力等方面。
企业财会核心竞争力主要体现在企业财会管理系统和企业员工的财会文化价值观两个方面。企业财会核心竞争能力是企业的财会管理知识、管理方式、信誉和财会文化。是一种不能简单用于其它企业的具有关键性作用的能力，一个企业一旦掌握了一系列财会核心竞争能力，它就能比竞争对手更快地改善财务状况。财会核心竞争能力是难以模仿的。主要表现在企业最高层次的财会价值观和财会文化，这是最高层次的财会核心竞争力。体现财会核心竞争力的财会理念是长期积累的结果，积久成习，最难模仿，但对企业来讲却是永葆青春的法宝。财会核心竞争力的第二个层次是负责企业财会工作的最高领导人的领导能力，尤其是其整合资源的能力。第三个层次是企业财会工作以人为本的用人机制，完善的信息渠道及财会管理机制。
2企业财会核心竞争能力形成的决定性因素
对于企业财会核心竞争力来说，最基础的要素就是企业财会管理体制。如果这一体制不好，企业财会核心竞争力就根本无从谈起。一个企业财会管理要想有特色，有贡献，有发展，首先要把财会管理体制搞好，要有规范的财会制度、规范的管理结构、规范的激励和约束机制。
各种先进的财会技术可以学习，财会制度可以制定，但企业全体财会人员内在追求的财会文化、财会伦理方面的东西却是很难移植、模仿的。在这个意义上讲，企业财会理念才是最终意义上的财会第一核心竞争力。经过长期观察和研究，我认为企业财会核心竞争能力形成的决定性因素是企业财会文化力、财会学习力、财会创新力。三力对于企业财会竞争优势的产生起到了决定性作用。
企业财会核心竞争力的一个突出表现就是企业财会组织的学习能力，这是开拓新的竞争优势的根本，一般包括两个方面：其一是策略或行为意义上的学习，即“博弈学习”，它是指企业财会组织在与其他企业的博弈过程中，从所获得的经验中学习，不断调整自己的策略或行为方式；其二是各种专业财会知识及相关知识的学习。这两种学习的基础都是企业财会人员个人的认知学习。而他们的认知能力和学习能力的高低将决定企业是否具备财会核心竞争力。企业财会学习力是企业为了形成其财会核心竞争力，围绕信息和知识所采取各种行动的能力。企业财会部门作为一个知识集合体，其知识存量决定了其管理创新能力的强弱，从而最终在市场竞争中体现其竞争力的大小。由知识决定的财会人员的认知学习能力，是企业开发新的财会竞争优势的永不枯竭源泉。
企业财会创新力是企业财会竞争力中最高层次的能力体现，它是企业财会人员将知识再组织、再创新、再输出，以不断改变或重新设计自身来适应持续变化的环境的能力。它使企业能够结合自身的状况，发展本企业的特色专长。企业财会创新力具有更高独特性、不易模仿性。当它作用于企业时，会使企业得到更多的价值。
3提升企业财会核心竞争力的战略选择
真正具有财会核心竞争力的企业并不多，形成这种能力是比较困难的。但可以从以下几方面着手培养：（1）从经营管理的角度着手。现代社会是以人为本的社会，企业要想形成财会核心竞争力，必须发现财会人才，利用好财会人才，形成独特的用人机制。要根据自身特点，发展出一套适合自身的财会管理机制，从而培养出一种独特的财会核心竞争能力。（2）从知识管理与组织学习的角度着手。所谓企业财会核心竞争能力，是指企业在发展壮大过程中所积累起来的一系列财会管理惯例乃至学识。包括提高企业财会管理及财会人员的“抱负水平”，培养财会团队的合作意识，加强财会服务意识，不断完善财会管理工作。（3）从完善财会治理结构着手。企业财会核心竞争力不强与财会治理结构不完善有很大关系，财会制度不健全、财会管理利益不明确、财会管理基础工作不到位等财会治理结构问题都会影响企业财会核心竞争力。
从战略的高度来看，提升企业财会核心竞争力应当有所选择。主要体现在以下几个方面：
（1）提升对财会信息和知识的成功管理和运用能力，财会信息作为重要的战略资源，其开发和利用情况如何已经成为是否有财会核心竞争力的重要标志。企业财会核心竞争力的取得取决于企业对财会信息和知识资源应用的战略管理能力。使财会信息和知识对经营管理有用，才是真正对财会信息和知识的成功管理。企业成功的财会管理还在于创新财会知识，并在企业内部迅速扩散新知识。通过各种渠道培训企业财会人员，提高他们的综合素质，积累财会管理经验，是企业提升财会核心竞争力的不二法门。
（2）对财会系统整合能力的提升随着企业国际化经营模式的发展，今后对于企业财会管理工作的思考已不能局限于个别企业的财会组织、能力和作为，而是一种超国界、超功能、超组织的网络系统。如何突破企业的有形界限，借助于外部财会资源的整合，以提高企业的财会核心竞争力，将成为企业财会管理的重要任务之一。
（3）提升财会关系协调能力和财会文化建设能力网络经济彻底改变了企业传统的竞争方式。随着财会关系的复杂化和变化快特征的出现，企业财会管理更应当注重建立良好的财会关系，通过企业财会文化所透射出的企业形象宣传更能长远地吸引企业的利益相关者。以网络为基础，提升财会关系的协调能力和财会文化的建设能力，有利于执行力的提高，有利于企业财会核心竞争能力的形成。先进的企业财会文化是企业财会管理最深厚的底蕴，它通过蕴藏于企业财会活动背后的心理、伦理、传统、价值观念、思维方式、情感等影响着企业财会行为。它与企业财会核心竞争力密切相关。企业应当吸收古今中外优秀的财会管理文化成果，结合自实际，创造性地建设先进的财会文化，激发财会人员的创造力，提升财会核心竞争力。
（4）建立真正意义上的学习型财会队伍企业所拥有的，且唯一独特的资源就是知识。其他资源，比如资金或设备，不会带来任何独特性。能使企业产生财会核心竞争力是其财会管理人员独特运用各种知识的能力。由于我们面对的是复杂的竞争环境，学习型财会队伍所倡导的最大竞争优势就是比对手跑得更快，变得更快，它已经被证明是市场竞争的最有力的武器。只有建立了真正意义上的学习型财会队伍，才能形成高水平的竞争与发展思路。
（5）加强财会组织管理体系建设企业财会核心竞争力随着时间的推移可能会演变成一般能力。这就需要加强财会组织管理体系建设，加强人员与人员之间、部门与部门之间的沟通。将各种分散的资源进行有效整合，协同作战，形成财会管理的整体优势。定期评价企业财会核心竞争力，保持企业财会核心竞争力的均衡性。
关键词：企业管理；核心竞争能力；管理
1 企业核心竞争能力的概念及理解
CK普拉哈拉德和加里.哈默尔最早提出了核心能力概念。当今世界，企业对核心竞争能力的阐述有的定位于核心技术，有的定位于人力资源，有的说它是一种精神，众说纷纭。这个概念的创作者对“核心能力”的定义是“组织中的积累性学识，特别是协调不同的生产技能和有效整合多种技术流派的学识。”这一定义本身也是模糊的，如果仅从字面理解，它应该是一种管理知识或技术知识。
他们认为，成为核心竞争能力的应该具备以下三个特征标准，一是，核心竞争力为通向不同市场提供潜在的通路，第二，核心竞争能力对最终产品的价值和消费利益有显著的教大贡献。从这个意义上说，核心竞争能力是一个企业在未来市场发挥优势的主要动力。第三，我们必须做到，让我们的核心竞争力具有独特性，难以琢磨，难以模仿，难以超越。
核心竞争能力自身所具备的特性，直接决定了它的不可替代的特殊作用和功能，在市场竞争激烈的今天，作为竞争中制胜的有力武器，显然，这已成为企业致胜的新策略。那么，它的作用主要有第一，提高企业市场竞争的地位。第二，使企业获得超额收益。第三，维持企业长期竞争优势。
第四，使企业能适应环境变化。
2 企业核心竞争能力的形成机制。
企业核心竞争能力的形成是一个复杂的过程，它的形成机制主要是三个方面： 创新、学习和保障体系。
2.1 核心竞争能力的产生始于企业创新
创新，也只有创新，才是唯一能使企业具有与众不同的竞争能力。而模仿，仅能使企业加快缩短同竞争对手的差距，并不具有核心竞争能力，只有在模仿上，再消化吸收、重组、创新，才能使企业能力质跃到核心能力。就像体育竞技靠简单的模仿不可能成为世界冠军，我们所言的企业创新远不止是技术创新，还包括组织的创新，管理的创新，价值的创新等，这些创新的有效整合后形成企业全面核心竞争能力。
2.2 从外界摄取能量，建立学习型的组织
企业竞争说到底是一种知识的竞争。谁的学习能力强，学习速度快，谁将可能领先。由于技术的迅速发展和环境的频繁变化，需要人们坚持学习，以掌握新技术和把握环境的变化，而且相对于生产资源的有限性，学习是无限的，是最根本的可再生资源。
2.3 不可缺少的保障体系
核心竞争力的形成，牵涉到企业方方面面的因素，除以上的因素条件外还应该考虑到保障环节，它们共同构成了企业的核心竞争能力的机制。
企业家的特殊地位，对企业的核心价值观、组织模式、管理风格、市场营销，后勤系统、融资和投资决策等一切方面都产生了非常大的影响。它决定了企业的方向、效率，决定了企业各方面创新的成败，从而也就决定了企业核心能力能否形成和核心能力所具有的特征。因此可以说，企业家对企业核心能力具有关键作用。
核心竞争力源于创新，创新能力又取决于制度和人才，竞争就是人才竞争，企业制度是留驻人才和发挥其作用的土壤。通过研究跨国公司的人才机制，我们发现企业制度的特殊作用。好的制度又在于使人才能够获得自我实现的工作成就感。这种成就感是其不竭的创新动力源泉，更是企业维持持续竞争力的底座。
3 核心竞争能力的培育方法和途径
企业要培育核心竞争能力，必须找到正确的方法和路径。实践证明，那种盲目简单照搬他人经验的做法，只能学到表象，而难以抓到实质和学出成效。因此，企业应从自已的实际情况出发，结合上述新能力的形成机制及原理，不断研究探索出新的路子。下面的一些方法和途径可供企业参考。
3.1 专业人才团队的组建
组建强有力的专业人才团队，把企业内各种有用的人才聚集起来（必要时还要借助企业外部人才）由少数专业人才进行开创性的工作，以尽快形成某种核心专长，由于专业人才团队的成员都是企业选拔出的技术和技能专家以及经营管理人才，他们具有较高的智力，情商和逆境商数；他们拥有较丰富的经验和知识，集中起来进行合理的组织分工，最容易产生特别的创新绩效。这支高素质的人才队伍经过精心组织和管理能体现出极度强有力的战斗力，产生突破效应，从而能有力地带动其他员工实现由团队开发核心专长到企业形成核心能力的转变。
在技术进步飞速发展的时代，任何个人想立足局部范围看清整体事物的性质及其变化从而找到最有力的突破口是十分困难的，只有团队组织的系统思维才能达到。同时从人才团队组织活动中不同专业知识层次和不同年龄有人才有机组合，使大量优秀青年骨干脱颖而出，他们得到中、老骨干的传、帮、带，经受了艰巨任务的实际锻炼，这样按层出不穷的新任务要求组建新的人才团队，使越来越多的人才增长了才干，企业核心竞争能力形成便奠定了坚实的基础。
3.2 加强企业的战略管理
培育企业核心竞争能力属于企业重大战略范畴，通过识别企业已拥有的核心竞争能力支持哪些产品与服务，从而强化特定市场地位，关心现有核心竞争能力增进现有市场地位的机会，关心哪些不属于现有业务单位产品和服务的商机，企业可以通过分析现有市场设想新产品、新服务的商机来扩大现有的核心竞争能力，然后再将这种能力应用到市场上去。企业在培养核心竞争能力时，必须做出一系列的组织和协调努力，同时在多条战线上发动变革，一般可以通过“内敛”与“外展”两大途径实现，前者指企业自我发展内在的核心竞争力，后者指企业与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或并收购拥有某种其所需要的专长的企业，为已所用。
4 企业核心竞争能力的维护和提高
一个企业一旦识别和确定了自己拥有的核心竞争能力，下一阶段就是对这个核心能力的维持和提高，并发挥核心竞争能力的作用，为企业带来盈利，创造企业价值。如果一个企业具有了核心能力而任其发展，有可能会失去。竞争能力的提高有以下几种形态和方式：
第一，个人能力提升为组织能力。一个优秀的企业一定懂得设立一种制度，留住互补性的技能和知识，人才并不构成企业的核心竞争力，因为它是可以在市场上花高价买到的，但作为集体属性而不是个人属性的形成而存在的知识体系则是核心竞争力，某些国内企业的成长，主要依赖于企业家的个人能力，这一方面制约了企业发展，同时也加大了企业的风险，有的学者为此大声疾呼：企业家个人的成功不等于企业的成功。因此，将个人能力提升为团队能力十分重要，尤其是企业家个人能力。第二，局部和个人能力提高为整体和组织能力。许多企业各类竞争能力的分布是不均衡的，有的企业研发能力强一些，有的企业营销能力强一些，因此应按照价值链竞争原则和木桶理论，使多种竞争能力均衡化，将价值链各环节竞争力整合成企业的整体竞争能力。第三，“次级”能力提升为“高级”能力。判断能级大小的标准是经营附加值的高低以及竞争对手模仿、追随的难易程度，一般而言技术竞争力能级要大于营销竞争力能级，这两者又大于制造竞争力能级。国内企业的竞争力主要是营销竞争力和制造竞争力，故应在此基础上不断吸收消化和积累技术能力，形成自己的开发研究能力，使自己的次级能力提升为高级能力。
5 企业家精神与核心竞争能力
打造企业核心能力需要各种资源，然而，有一种资源是难以在市场上整合到的，它是存在于企业家自己身上的“企业家精神”。在所有具有核心能力的成功企业中，无不彰显出卓越的企业家精神。
企业家精神是核心竞争能力的原核，是核心竞争能力的内在形成机理，因此企业家精神构成了企业核心竞争能力的核心；即核心竞争能力的原型。一般来说，企业家精神集中体现为企业家的创新精神、敬业精神和合作精神。这三种精神构成企业家精神的支柱。除上述三种基本精神之外，企业家精神还有许多重要的延伸，如团队精神、学习精神、改革精神、进取精神、应变精神、勤勉精神、严谨精神等，都对核心竞争能力形成具备重要价值，有此企业家精神而成功的企业不胜枚举，如美国《时空》杂志评选出的4位“世经商人”福特汽车公司创始人亨利福特、通用汽车公司的阿尔弗雷德P斯隆、“蓝色巨人”（IBM）的继承人托马斯J小沃尔森，微软CEO比尔盖次等等。
企业核心竞争能力是一种带有摧毁性力量的战略进攻武器，也是一个庞大的系统工程，它不但需要一套正确的战略、路径、机制、方法，培育模式以及各种培育措施，而且需要企业家精神，企业家精神是企业成功的最关键因素。如何才能振奋我国企业家精神？以下想法供参考：
（1）必须深化体制改革，进一步理顺企业家成长的环境，实现政企的真正分开和认真转变政府职能。
（2）进一步加强企业家的个人修养。
（3）建立促进企业家不断进步并能充分发挥企业家精神的机制。
（4）充分利用入世后的各种机遇。
最后要强调的是必须进一步推动我国企业体制和制度创新，这不仅关系到企业核心竞争能力的培育和企业快速成长，而且关系到企业家的成长和企业家精神发扬，只有体制和制度理顺了，企业技术创新才能走上快车道，企业核心竞争能力才可能按照正确的路径方法迅速培育起来，也只有在适宜的体制和制度下，企业家才能施展自己的才能，并有所作为。
6 结束语
(一)知识领先
在20世纪80年代，保罗·罗默教授提出的经济增长 4要素理论中，认为知识是经济增长最重要的要素，他认为：第一，知识能提高收益；第二，知识需要投资；第三，知识与投资存在良性循环关系，投资促进知识，知识促进投资。在今天由高科技主导的信息时代，企业的价值除了拥有的固定资产和产品之外，更大地体现在知识资源上，这些资源包括企业的商誉、品牌、知识产权、客户关系、合作伙伴关系、企业的IT系统，企业的创新能力、和企业拥有的人力资本等，因此企业中最大的资产应该是继资本、劳动力之后脱颖而出的“第三资源”——知识资源。
每个企业都拥有知识资源，但是只有极少数企业能够完全开发出知识资源的全部潜能，在很多企业中，知识都是闲置的资本。类似与企业中的价值链，企业中同样存在一条知识链。价值链的顺畅，可以使企业的资本增殖，而知识链的顺畅可以使企业持续发展，实际上价值链的顺畅完全取决于知识链的顺畅。有很多企业本末倒置或者舍本求末，把企业的核心工作定位在如何使价值链增殖，而知识资源的开发和使用仅是一种陪衬。在今天的社会，如果不以知识领先，企业可以获得局部的和暂时的增长，但在经济全球化，知识价值增殖，信息化社会大发展的浪潮冲击之下，企业终将会被淘汰出局。日本刚公布的2001年4月1日至2002年3月31日的大公司财务决算报告显示，创造了日本神话的日本7大电子企业除索尼公司外，其余6家全部陷入巨额亏损。这些曾经在中国市场和世界市场上叱咤风云的大企业，当时领先于世界依靠的就是其技术上的先进性和创新性。而今天的亏损除了受到全球经济不景气的影响之外，他们的官僚管理体制，缓慢的创新决策机制，员工中僵化严格的等级制度，都是直接导致亏损的原因。日本的这些大公司仍然停留在大工业社会，他们对于信息资源的开发和使用没有跟上时代，因此这类企业被抛出现在以知识和创新为主流的经济圈就不足为奇了。以知识领先运作已关系到了今天企业的生死存亡，纵观今天在世界呼风唤雨的成功企业，他们向外界展示的都是他们对知识资源的成功占有、开发和使用。
一个企业的知识链连通着企业的各个角落，它的具体表现形式和载体是企业的信息系统，不管一个企业是否有完整的由IT和计算机控制的信息系统，信息系统总是存在，这就类似于有机生命的神经中枢系统。但一个企业的知识链又不等同于信息系统，信息系统是原发的，自然存在的；知识的很大部分是由信息而来，它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，故信息系统是知识管理的基础，知识资源的开发利用则是信息系统管理的延伸。要让知识链发挥其功能，需要企业家和整个企业管理层对企业的知识资源进行识别、获取、和开发。这里面有信息的处理加工问题，也有信息处理加工之外的东西。
要想以知识领先带动企业发展，首先要面对和解决以下3类知识问题。
1．信息过载。通常企业已拥有它所需的知识，但却迷失在信息过载之中。财富1000家企业的员工每天平均要接发178条信息和文件，有84％的员工每小时会被信息打扰3～4次。71％的员工认为信息多得难以承受。新的通讯工具没有取代旧有的熟悉工具，而成为附加设备。69％的企业没有为通讯工具制定任何规则。惠普首席执行官卢·普拉特说过，如果惠普能知道惠普应知道的一切，我们的利润将扩大3倍。
信息化时代不是信息不足，不是信息占有的不均衡，而是信息爆炸和信息过载。信息的山脉中埋藏着金矿，需要企业把它挖掘出来。信息过载的问题不解决，企业将淹没在事物性工作中，失去前进方向，无法开发出知识，也就做不到知识领先。
2．合作与协调。企业的工作和任务越多，它让所有部分一起工作的难度就越大，工作也就越不容易协调。经济全球化要求不同地域，不同团队，不同项目的员工、部门和企业进行合作与协调。IBM公司在其自己网页上承诺“无论是谁为您服务，他身后是近2000位大中华地区的专才和超过130000位遍布150个国家的全球专家的智慧和资源”。这个承诺体现了IBM的企业文化，体现了IBM对知识资源的强有力的开发和利用，体现了IBM公司内部的合作与协调。这也是为什么IBM公司能够成为IT领域中长青树的缘由。
3．产品和流程创新。要在迅速变化的全球经济中保持竞争优势就必须进行产品和流程创新。技术革新的速度，微观顾客的划分和大规模定制的服务使企业只有跑的更快，不断创新才能保持领先。今天，知识、想法和创新的解决方案正在以前所未有的速度传播全世界，这在10年前或20年前是难以想象的。我们认为这是一个巨大的机遇，为了把握住这个巨大的机遇，企业只有在产品和流程上进行不断的创新。任何市场的领先者不要希望凭借一成不变的服务和产品就能保住自己的地位。人所共知英特尔公司在计算机芯片的开发和创新方面具有非凡的能力，其实英特尔公司在日常管理中所做的流程改造同样经典。1995年英特尔公司得到了Gartner集团做出的一个关于IT工业的总拥有成本(TCO)模型，发现IT领域内的信息技术公司，其办公环境内每台PC的3年总拥有成本平均为9092美元。其中，软、硬件和技术支持的费用约占总共拥有成本的1／2弱，而用户因为技术故障无法工作所产生的费用却占到了50％以上。英特尔公司为此对公司内的 IT应用流程进行了标准化改造。英特尔公司在全球拥有 18个分支机构，研发、设计、测试、组装、销售等功能分散在全球各地。对于如此庞大的一个全球性公司而言，IT应用流程和环境的标准化的改造难度是可想而知的。它不仅牵涉到软、硬件的统一，公司文化的改变，而且包括工作流程的重组和组织结构的重组，以及组织权力的部分重新分配。IT应用流程和环境的标准化所带来的效果是显而易见的。1997年英特尔公司又做了一次客户机和服务器总拥有成本的统计调查，发现公司的TCO已经从1995年的 9324美元下降到6310美元。其实IT应用流程和环境标准化为英特尔带来的最大收益体现在用户操作部分的成本，它从1995年的4870美元直落到1900美元。应该说失败的企业各有各的原因，而成功的企业都无一例外的在企业中极大限度地开发和使用了知识资源，解决了知识领先所带来的新问题。
(二)知识管理
企业要做到以知识领先带动企业的发展，进入良性循环，必须对知识加以管理。信息不等同于知识，但信息中蕴涵着知识。知识是企业中的各种管理人员和专业技术人员在企业实践活动中的经验总结，是这些人的价值观的具体体现，是这些人探索，挖掘和认知企业和企业环境的框架总和。
由于知识的特点，知识管理就很困难。我们通常容易把知识管理与信息管理相混淆。事实上，信息管理是知识管理的基础。没有良好的信息管理，就根本谈不上知识管理。对于企业来说知识管理有两大类工作要做，其一是日常管理工作中隐含着的知识管理，这类工作的具体体现就是科学管理和管理规范化。没有科学的人力资源管理，蕴涵在企业员工中的巨大知识潜能就不可能被开发利用，企业创新就失去了原动力；没有科学的组织机构设置，知识的传递和共享就无法实现；没有科学的战略规划，企业就不可能有目的的进行知识管理，提升企业核心竞争能力。
其二是从战略的高度对企业自身拥有的知识资源进行再认识，再评价，并据此进行进一步的整合和开发。所谓再认识和再评价就是企业的高层领导者应该清楚的知道企业有哪些知识资源，这就象企业高层领导必须清楚自己的财务状况一样。在清楚了自身的知识资源后，企业高层领导应该明白企业在那方面知识资源匮乏，那方面有知识资源的优势。最后企业应该有明确的目标和步骤来开发和整合企业的知识资源。
墨西哥的Cemex公司是一家水泥企业，水泥行业属于夕阳产业，资金占用大，技术含量低，受政策和经济影响大，受天气和交通影响大；墨西哥又是发展中国家，各种通讯设施和交通设施都存在很多问题。从直观上看Cemex公司发展前景不大。但该公司在1985年由Zambrano接手任总裁后(斯坦福MBA毕业)，首先聘请了Iniguez任CIO(沃顿MBA毕业)。Zambrano和Iniguez对Cemex公司的知识资源进行科学整合，采用卫星通讯、客户定货管理系统和网络供应商管理系统对其旗下的工厂，卡车车队和供应商进行动态实时管理，结果Cemex公司成了世界级的水泥企业，营业额全球第三，而利润则世界第一。
通过分析Cemex案例，我们认为对于知识管理应该更看重的是对于自身知识资源的再认识和从战略高度的整合，因为这实际上就是关系到如何从知识管理实现和提高企业的核心竞争能力。知识管理所涉及的都是当前管理中的热点问题，像从知识层面对于人力资源的管理，从这方面说就是如何运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。如何为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新途径，何使每个员工在最大限度地贡献出知识的同时，也能享用他人的知识。
流程的再造和创新探讨的是如何使知识管理与核心业务流程有机的结合，因为知识资源的开发和使用只有与特定的业务流程密切联系，才能有效地发挥作用。
知识管理势必改造企业文化，知识管理水平高的企业会产生鼓励信息共享和知识共享的企业文化；对知识管理持敌对态度的企业文化是知识传播中的最大障碍。由于企业文化是企业核心能力的表征，没有良好的知识管理的企业，由企业文化表现出来的企业核心竞争能力必然差。
在知识经济时代，知识将成为社会生产的价值构成的主力。在优秀的知识管理系统中，企业传统的管理层次、组织结构和地域限制将被打破，这将使企业中的员工利用知识更多的参与企业运做。好的知识管理系统可以使知识通过精心设计的管理过程在企业中沉淀下来，以便在更大的范围内共享。这样做就可以使知识进一步脱离企业的员工成为独立的企业资源，大大提高企业的核心竞争能力。
(三)依靠知识管理提高企业核心竞争能力
通过上面两个问题的讨论，笔者认为依靠知识管理可以提高企业的核心竞争能力。那么什么是企业的核心竞争能力呢?企业的核心竞争能力是指影响企业间竞争的特定技能和活动能力。有人认为是指企业强于其竞争者的特定的优势，是该企业具有的，而其他企业不可比拟的能力，是企业获得盈利的源泉，是一种独特的资源。对企业现有的核心能力进行识别确定、维持提高，同时培育开发新的核心能力是企业核心能力管理的主要内容。企业目前都非常重视对核心能力的管理和开发，一个企业核心竞争能力的提高，在很大程度上依赖于企业知识管理的水平。在企业实际运作中，如何确定自己的核心竞争能力和如何培养核心竞争能力始终是企业运作中的难点。我们认为，从知识管理的角度，企业核心竞争能力的理解和培养应该从以下几个方面入手。
1．企业的核心竞争能力应该是企业发展战略所选择的重点。企业核心竞争能力不论是否易于被别人所模仿，首先必须是企业本身所特别擅长的，企业可以据此获得市场准人证，并在相当长的时期内用此来换取生存的资本。一个企业会有各方面的能力，但是惟有核心竞争能力是企业的发展战略所选的重点。网上零售业巨子亚马逊自己所确定的核心竞争能力的定位是高科技产业，而不是人们通常认为的零售业，因此在亚马逊，占据主导地位的是软件工程师，亚马逊的品牌创立和令人不可思议的营业额高速增长都是由高科技带来的。这就是亚马逊的核心竞争能力，也是亚马逊的发展战略重点。
2．企业核心竞争能力提供了企业的主要竞争优势。在近10年间一直执世界零售业之牛耳的沃尔玛，依靠其核心竞争能力提供的主要竞争优势始终领先于竞争对手，沃尔玛在20世纪90年代以来不断加强信息化的投资，从而获得了持续增长的基础。
沃尔玛是同业中最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)的企业。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。沃尔玛的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值，保证了沃尔玛的竞争优势。
3．企业核心竞争能力的发展必须与时展相一致。2002年1月22日，由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，拥有上百年的经营历史的美国大零售商凯马特 (Kmart)公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。凯马特在 60年代率先进入折扣销售网，成为当时美国的第二大零售商，凯马特在传统营销的方法和策略上有很多独到的地方，甚至至今仍是营销教学的典范。但是在进入80年代后，凯马特没有能够继续把自身的核心竞争能力与时代的发展相结合，因而丧失了竞争优势。麦肯锡公司集中研究了大量零售业的巨子，发现这些大的零售商均使用了大量的信息技术，因此生产率也比其他零售业更高。其中，沃尔玛是杰出的代表。而凯马特与沃尔玛相比在所有的IT技术的使用上基本都落后10年，应该说这是凯马特衰亡的关键原因。显而易见拥有旧的，没有与时俱进的核心竞争能力是不能保证企业的生存和发展的。
4．企业文化是企业核心竞争能力主要表征。企业核心竞争能力的表现形式是多种多样的，核心竞争能力存在于人、组织机构、资产和设备等多种载体中，其对外的具体的表征就是企业文化。GE的宣传口号是“让我们为生活带来美好的东西”，在这个朴实无华的口号背后是GE人对企业的自豪和对技术创新的热爱。GE的数一数二哲学奠定了GE今天在世界上的地位，GE通过出售和并购策略，具体实施了数一数二哲学，把这个哲学观念转化成了可操作的GE发展战略。这个观念的具体化，就是内部激励机制创造的GE人的高效率，组织结构的无边界化，低成本和全球化的协作。这些运做实际上就是GE的核心竞争能力的具体表现。
由于企业核心竞争能力的文化表现特征，使核心竞争能力通常是很难模仿的，并且会长久的主导企业的发展方向。由于企业文化的作用，企业核心竞争能力才具有其持久性和难以模仿性。
核心竞争能力的持久性是一把双刃的宝剑。由于核心竞争能力一旦形成，就会在很长时间内不会失去。企业就可以利用自身的优势，为自己不断赢得利润；但另一方面持久的保持优势使企业拓展业务空间的能力变窄，容易忽略新的机会。
企业文化的难以模仿使企业的核心竞争能力不象原材料等资源那样容易转移和获得。当前炒做的沸沸扬扬的惠普收购康柏的大并购，其问题的焦点恐怕就是企业的核心竞争能力能否整合?而企业核心竞争能力整合的关键是两个企业的企业文化能否相融。谁都不会怀疑两个IT界的巨头合并后在企业规模和市场规模上都会有很大的增加，但涉及到企业文化，涉及到企业文化所表现的核心竞争能力，问题就绝不会是一加一等于二这样简单了。如果两个企业的文化不能很好的融合，造成管理层的大震荡，那么企业的核心竞争能力不但不会加强，还会大大的削弱，事实上这方面的例子是屡见不鲜的。
【关键词】财务管理 财务核心竞争能力 可持续发展能力
一、前言
不断促进企业自身的核心竞争力的发展，是企业具有可持续竞争优势的关键。财务管理是一个综合的系统，它通过价值形式贯穿于企业经营和管理的各方面，是企业管理的核心。在知识经济迅速发展的今天，财务管理的价值管理和综合管理的特征更加突出，企业财务越来越显示出其在企业核心竞争力中的重要性，掌握着企业的命脉。企业财务核心竞争能力是财务管理与核心竞争力理论有机结合的产物，它的形成与发展对于提高企业可持续发展能力至关重要。
二、提升企业财务核心竞争能力的措施
（一）创新财务管理理念
新时期对于企业管理方式提出新的要求，企业要转变传统的财务管理理念，正确认识到财务管理工作对企业发展的重要性，主要从以下几个方面来创新财务管理理念。一是树立“以人为本”的财务管理理念。进入20世纪以来联合国就把人类的发展目标归结为人的发展，从而也使人类的自我发展提高到了经济和社会发展的中心地位上。因此，企业必须树立起“以人为本”的理念，重视人的发展与企业的发展紧密结合。企业的每一项财务活动均离不开人的操作，强化对人的激励和约束作用，以此来充分调动人的工作积极性和创造性。二是树立风险防范理念。企业融资方式多样化，风险也在加大，如何规避风险已是企业财务管理面临的重要的课题。通过加强内部控制和制定财务预警机制，来降低企业财务风险的概率。三是树立资本多元化理念。随着全球经济一体化的深入，大量国外资本涌入市场。企业应抓住这一契机，积极寻求与外资合作，引进先进技术及管理经验，实现投资主体多元化，增强企业国际竞争力。
（二）创新财务技术平台
企业核心技术是企业构建核心竞争力的基础，同样，企业财务管理技术平台的创新也是企业培育财务核心竞争能力的坚实后盾。网络时代，信息技术为会计改革提供了便利，通过企业内部网络，可以将会计系统与其他系统有机的结合起来，实现信息的共享。并且企业可以在网上实现与银行、税务以及保险部门之间的会计业务，不仅提高了企业运作效率，也方便管理者及时准确的掌握相关信息，为企业的经营决策及时作出反映。企业可以根据市场需求和自身的特殊需要，开发新的财务管理工具。企业可以选择自行开发或对外购买方式来应用新兴财务管理工具。
（三）创新企业财务文化
财务文化是企业财务核心竞争能力的主要组成部分，财务文化通过形成企业的财务价值观作用于企业财务管理的方方面面。因此，财务文化决定着企业财务核心竞争能力，决定着企业财务核心竞争能力的积累方向。财务文化一旦形成是存在作用力与反作用力的，主要包括“导向力、激励力、凝聚力、联系力、辐射力、免疫力、竞争力”等主要力量，各种力量相互作用，必然形成一种强大的内在驱动力，那就是企业财务核心竞争力。企业应逐步形成一种比较有特色，适合自身发展需要的财务文化。让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。促进企业良性发展。
（四）创新企业财务流程
财务管理作为企业管理的中心环节，贯穿于生产经营及价值创造全过程，同样存在如何改变原有管理模式、创新业务流程的问题。否则，财务流程就不能更好地控制、协调企业生产经营工作。财务管理流程再造必须在信息化的平台上贯彻企业经营战略方针，要认真研究组织形式、财务管理体制、角色定位、财务目标、过程控制等重大问题，井以此来提高财务管理的实时性、有效性。可以通过以下途径进行：一是财务管理组织机构的重心由适应型向学习型、创新型转变。财务管理组织机构的重构应有利于组织内部形成良好的学习氛围，减少管理层次，培养财务人员面向市场的创造性精神，充分发挥财务管理在企业管理中的导向性作用。二是建立业务内容导向的财务业务一体化信息处理流程。利用计算机，建立基于业务内容导向的财务业务一体化的信息处理流程。三是转变财务人员角色，从信息处理者过渡为业务管理者。信息技术革命使大部分财务人员从庞大的财务信息处理中解放出来，能够更集中地关注企业的业务过程，从信息处理者过渡为业务管理者。
三、结语
总之，财务核心竞争力是企业核心竞争力的重要组成部分，目前我国财务核心能力的发展距离时代进步的要求还差得较h。作为企业管理者，要充分认识到财务核心能力培养的重要性，在企业经营过程中，采取各种有效的方法和手段，来切实提高企业财务管理水平，打造企业财务核心竞争能力，从而促进企业的长远健康发展。
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[5]张文松.企业战略能力研究.北京：科学出版社，2005.
【关键词】 企业;财务;核心竞争力
对企业来说,初期的创立需要积极培育自己的财务核心竞争能力,在以后的发展中还需要不断维持和创造自己的财务核心竞争能力。任何一家成功的企业,都必须以一次次培育、维持自己的财务核心竞争能力,为企业不断注入新的活力。因此,企业财务核心竞争能力的挖掘是任何企业都无法也不可能回避的问题。
一、企业财务核心竞争能力的形成、内涵与特征
(一)企业财务核心竞争能力的形成
企业竞争力是企业在市场经济的竞争环境中,相对于其它竞争对手表现出来的生存能力和发展能力的总和。具体而言,就是企业在竞争中,在有效利用甚至在创造企业价值的基础上,与竞争对手相比,在产品设计、生产、销售等经营活动领域以及在产品的价格、质量、服务和满足消费者需要等方面,为企业创造利润,进而促进企业持续发展的能力。它不仅是企业外部的市场表现和创新能力,更多的是一种内部的支撑能力和控制力。竞争力是企业在长期竞争与发展过程中逐渐积累而产生的,有了竞争力不等于企业就可以高枕无忧了。因为竞争力在企业参与未来的竞争中还不足以支撑企业的规模扩大和持续发展。换句话说,竞争力的层次还较低,当竞争力进一步提升与发展就升华成企业持续的竞争优势和发展能力,形成企业财务核心竞争能力。
(二)企业财务核心竞争能力的内涵
财务核心竞争能力,归根到底就是在企业内、外部的理财环境下,以企业财务战略为指导,在企业内部借助一种高效率的运行机制,充分有效地调动企业所拥有的各种财务资源并使其协调运行,形成企业自身基本财务能力,并经过长期整合、协调、提升,最终形成企业的积累性学识。它是以知识、创新为基本内核,扎根于企业财务能力体系中的、异质的、动态发展的公司理财学识,特别是关于如何协调不同财务能力的学识。其实现了企业在财务政策上区别并超越同业对手,获得财务竞争优势的各种财务能力总和,能够使企业有效达到企业价值最大化的财务目标。从某种意义上说,企业财务核心竞争能力是企业财务绩效所考核的企业财务能力的本质,是实现企业价值最大化的财务支持。企业财务核心竞争能力处于核心地位、影响企业财务状况甚至全局的竞争力。
(三)企业财务核心竞争能力的特征
财务核心竞争能力既具备了核心竞争力的共性,同时也兼具财务能力本身的个性,其具有以下特征:
1.异质性。财务核心竞争能力的异质性是企业财务可持续发展的基础。从财务核心竞争能力的构成要素到财物资源所属的财务主体,再到财务能力形成、积累和组合的过程上看,财务核心能力是特定企业的特定组织结构,特定企业文化,特定企业员工群体综合作用的产物,是企业个性化的产物。
2. 价值性。财务核心竞争能力富有战略价值,其价值具有长期性。资源的稀缺性决定了资源的价值性,财务核心竞争能力是企业运用稀缺的财务资源,长期不断整合、协调的产物,是企业从财务资源中提取的精华,所以财务核心竞争能力在企业创造价值和降低成本方面具有举足轻重的地位,它不仅能够显著提高企业的资金运营效率,而且也能为企业带来长期的竞争主动权。
3.系统性。一组分散的财务资源和财务能力不能形成财务核心竞争能力,财务核的竞争能力是提供其财务竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力整合的结果。
4.内生性。财务核心竞争能力是隐身于企业内部财务管理的独自的技能或知识的综合财务核心能力所蕴涵的各项特征,其内容太多,难以用语言来形象,清晰地描述,这决定了它的不可交易性,而且竞争对手也很难模仿和超越。
5.价值增值性。财务核心竞争能力本身不会随其应用而有所损耗,它是一个系统或组织的一种无形资产。这种能力将随其应用而增加价值。这说明财务核心竞争能力是一种以使用价值为基础的信息资本,具有知识的特性。
二、企业财务核心竞争能力的培育措施
(一)重视企业基本财务能力的培育
企业财务核心竞争能力在本质上是企业各项基本财务能力长期协调、整合的结果,因此具备企业的基本财务能力是凝聚企业财务核心竞争能力的基本前提。由于财务管理在企业管理中的重要作用,财务能力理应构成企业财务核心竞争能力的重要组成部分。但是企业财务核心竞争能力的基础在于企业自身的基本财务能力。财务能力是企业所拥有的关于财务管理工作的独特知识、经验的有机结合。独特性是指财务管理者根据本企业的经营环境,运用财务管理的基本原理所创造的本企业特有的财务管理方法,这些方法经过不断的积累与升华,最终形成企业的财务核心竞争能力,其基本包括财务运营能力、财务管理能力和财务应变能力。
(二)实行战略财务管理理念
战略财务管理就是战略管理思想在财务管理领域的延伸与发展,战略和财务之间的联系日趋紧密和明显。战略财务管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标,在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略,并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施,以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。战略财务管理要求财务人员不能只从单纯的财务理念出发进行理财,并追求财务自身的最优化,而必须具备战略思想,从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为,企业的财务行为不但要满足企业当前的生存需要,更要满足企业未来的发展需要。
(三)实行企业财务管理流程再造
业务流程再造(BPR)作为企业组织工作流程的改进哲学及相关活动,突破了传统的劳动分工的作法,强调以流程导向替代原有的职能导向模式,为企业经营管理开创了一个全新思路。业务流程再造不仅需要从企业原材料储运、生产制造、产成品储运、市场、销售、售后服务等方面研究流程再造,而且要在企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等方面进行重新整合。财务管理作为企业管理的中心环节,贯穿于生产经营及价值创造全过程,同样存在如何改变原有管理模式、创新业务流程的问题。否则,财务流程就不能更好地控制、协调企业生产经营工作。财务管理流程再造必须在信息化的平台上贯彻企业经营战略方针,要认真研究组织形式、财务管理体制、角色定位、财务目标、过程控制等重大问题,井以此来提高财务管理的实时性、有效性。
(四) 积极创新财务文化
财务文化是企业财务核心竞争能力的主要组成部分,财务文化通过形成企业的财务价值观作用于企业财务管理的方方面面。因此,财务文化决定着企业财务核心竞争能力的管理,决定着企业财务核心竞争能力的积累方向。财务文化一旦形成就会存在作用力与反作用力,主要包括“导向力、激励力、凝聚力、联系力、辐射力、免疫力、竞争力”等主要力量,各种力量相互作用,必然形成一种强大的内在驱动力,那就是企业财务核心竞争力。逐步形成一种比较有特色,适合公司发展需要的财务文化的过程就是构建企业财务核心竞争能力的过程。这种创新的结果必然给企业的利益相关者带来巨大的实惠,促进企业发展的良性循环。
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企业财会核心竞争力属于财会战略管理范畴。对企业财会竞争优势起关键作用的知识和能力被认为是企业财会核心竞争力。它是建立在企业的资金、财会管理、财会文化等综合优势的基础上的，它能够为企业在竞争市场上带来经济效益。它源于企业的财会资源和财会管理能力，是有形资源和无形资源综合的结果。它的核心是财会人员的知识和素质，它的保障措施是财会管理制度，它的基本条件是财会资源要素。企业财会核心竞争力主要体现在财会管理的应变力、财会战略管理能力、财会资源要素组织能力等方面。
企业财会核心竞争力主要体现在企业财会管理系统和企业员工的财会文化价值观两个方面。企业财会核心竞争能力是企业的财会管理知识、管理方式、信誉和财会文化。是一种不能简单用于其它企业的具有关键性作用的能力，一个企业一旦掌握了一系列财会核心竞争能力，它就能比竞争对手更快地改善财务状况。财会核心竞争能力是难以模仿的。主要表现在企业最高层次的财会价值观和财会文化，这是最高层次的财会核心竞争力。体现财会核心竞争力的财会理念是长期积累的结果，积久成习，最难模仿，但对企业来讲却是永葆青春的法宝。财会核心竞争力的第二个层次是负责企业财会工作的最高领导人的领导能力，尤其是其整合资源的能力。第三个层次是企业财会工作以人为本的用人机制，完善的信息渠道及财会管理机制。
2企业财会核心竞争能力形成的决定性因素
对于企业财会核心竞争力来说，最基础的要素就是企业财会管理体制。如果这一体制不好，企业财会核心竞争力就根本无从谈起。一个企业财会管理要想有特色，有贡献，有发展，首先要把财会管理体制搞好，要有规范的财会制度、规范的管理结构、规范的激励和约束机制。
各种先进的财会技术可以学习，财会制度可以制定，但企业全体财会人员内在追求的财会文化、财会伦理方面的东西却是很难移植、模仿的。在这个意义上讲，企业财会理念才是最终意义上的财会第一核心竞争力。经过长期观察和研究，我认为企业财会核心竞争能力形成的决定性因素是企业财会文化力、财会学习力、财会创新力。三力对于企业财会竞争优势的产生起到了决定性作用。
企业财会核心竞争力的一个突出表现就是企业财会组织的学习能力，这是开拓新的竞争优势的根本，一般包括两个方面：其一是策略或行为意义上的学习，即“博弈学习”，它是指企业财会组织在与其他企业的博弈过程中，从所获得的经验中学习，不断调整自己的策略或行为方式；其二是各种专业财会知识及相关知识的学习。这两种学习的基础都是企业财会人员个人的认知学习。而他们的认知能力和学习能力的高低将决定企业是否具备财会核心竞争力。企业财会学习力是企业为了形成其财会核心竞争力，围绕信息和知识所采取各种行动的能力。企业财会部门作为一个知识集合体，其知识存量决定了其管理创新能力的强弱，从而最终在市场竞争中体现其竞争力的大小。由知识决定的财会人员的认知学习能力，是企业开发新的财会竞争优势的永不枯竭源泉。
企业财会创新力是企业财会竞争力中最高层次的能力体现，它是企业财会人员将知识再组织、再创新、再输出，以不断改变或重新设计自身来适应持续变化的环境的能力。它使企业能够结合自身的状况，发展本企业的特色专长。企业财会创新力具有更高独特性、不易模仿性。当它作用于企业时，会使企业得到更多的价值。
3提升企业财会核心竞争力的战略选择
真正具有财会核心竞争力的企业并不多，形成这种能力是比较困难的。但可以从以下几方面着手培养：（1）从经营管理的角度着手。现代社会是以人为本的社会，企业要想形成财会核心竞争力，必须发现财会人才，利用好财会人才，形成独特的用人机制。要根据自身特点，发展出一套适合自身的财会管理机制，从而培养出一种独特的财会核心竞争能力。（2）从知识管理与组织学习的角度着手。所谓企业财会核心竞争能力，是指企业在发展壮大过程中所积累起来的一系列财会管理惯例乃至学识。包括提高企业财会管理及财会人员的“抱负水平”，培养财会团队的合作意识，加强财会服务意识，不断完善财会管理工作。（3）从完善财会治理结构着手。企业财会核心竞争力不强与财会治理结构不完善有很大关系，财会制度不健全、财会管理利益不明确、财会管理基础工作不到位等财会治理结构问题都会影响企业财会核心竞争力。
从战略的高度来看，提升企业财会核心竞争力应当有所选择。主要体现在以下几个方面：
（1）提升对财会信息和知识的成功管理和运用能力，财会信息作为重要的战略资源，其开发和利用情况如何已经成为是否有财会核心竞争力的重要标志。企业财会核心竞争力的取得取决于企业对财会信息和知识资源应用的战略管理能力。使财会信息和知识对经营管理有用，才是真正对财会信息和知识的成功管理。企业成功的财会管理还在于创新财会知识，并在企业内部迅速扩散新知识。通过各种渠道培训企业财会人员，提高他们的综合素质，积累财会管理经验，是企业提升财会核心竞争力的不二法门。
（2）对财会系统整合能力的提升随着企业国际化经营模式的发展，今后对于企业财会管理工作的思考已不能局限于个别企业的财会组织、能力和作为，而是一种超国界、超功能、超组织的网络系统。如何突破企业的有形界限，借助于外部财会资源的整合，以提高企业的财会核心竞争力，将成为企业财会管理的重要任务之一。
（3）提升财会关系协调能力和财会文化建设能力网络经济彻底改变了企业传统的竞争方式。随着财会关系的复杂化和变化快特征的出现，企业财会管理更应当注重建立良好的财会关系，通过企业财会文化所透射出的企业形象宣传更能长远地吸引企业的利益相关者。以网络为基础，提升财会关系的协调能力和财会文化的建设能力，有利于执行力的提高，有利于企业财会核心竞争能力的形成。先进的企业财会文化是企业财会管理最深厚的底蕴，它通过蕴藏于企业财会活动背后的心理、伦理、传统、价值观念、思维方式、情感等影响着企业财会行为。它与企业财会核心竞争力密切相关。企业应当吸收古今中外优秀的财会管理文化成果，结合自实际，创造性地建设先进的财会文化，激发财会人员的创造力，提升财会核心竞争力。
（4）建立真正意义上的学习型财会队伍企业所拥有的，且唯一独特的资源就是知识。其他资源，比如资金或设备，不会带来任何独特性。能使企业产生财会核心竞争力是其财会管理人员独特运用各种知识的能力。由于我们面对的是复杂的竞争环境，学习型财会队伍所倡导的最大竞争优势就是比对手跑得更快，变得更快，它已经被证明是市场竞争的最有力的武器。只有建立了真正意义上的学习型财会队伍，才能形成高水平的竞争与发展思路。
（5）加强财会组织管理体系建设企业财会核心竞争力随着时间的推移可能会演变成一般能力。这就需要加强财会组织管理体系建设，加强人员与人员之间、部门与部门之间的沟通。将各种分散的资源进行有效整合，协同作战，形成财会管理的整体优势。定期评价企业财会核心竞争力，保持企业财会核心竞争力的均衡性。
（6）寻找新的增长点在自身财会核心竞争力的基础上，还应当寻找新的增长点，并把新的增长点培育成新的财会核心竞争力。通过与其他企业财会管理的比较，找出本企业领先的竞争优势所在，在深入分析、知己知彼的基础上，确定为财会核心竞争力的新的增长点。通过培养、引进相关专业人才，将该增长点培育成企业财会核心竞争力。摘要：介绍了企业财会核心竞争能力的含义，分析了企业财会核心竞争能力形成的决定性因素，并提出了提升企业财会核心竞争力的战略选择。
关键词:核心竞争力;房地产;规划设计
一、基于价值链分解角度的竞争能力架构
美国著名学者迈克尔・波特提出的价值链学说认为,企业的价值创造活动分为“基本业务活动”和“辅助支持活动”两大板块。就房地产开发过程而言,其"基本业务活动"包括前期开发策划、规划设计、工程建设、营销销售、售后服务5个主要环节;“辅助活动”涉及人力资源、财务、计划、研发等内容。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链中某些特定战略环节上的优势。运用价值链分析确定企业核心能力,就是通过审视组织的资源状态,关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力,以形成和巩固企业在行业的竞争优势。
二、规划设计控制能力
“规划设计”是指房地产项目环境与建筑的规划与设计,即确定在给定规划条件下的住宅小区的空间排列组合、建筑风格、环境特色和智能水平,各个户型的结构和平面设计特征以及建材选料和造价成本,规划设计确定了产品的基本形态,也决定了产品的主要成本。
(一)项目管理能力
开发商一般采用项目管理制度,理清同建设、监理和材料供应等单位的合同关系,建立完善的进度计划及监控体系。进度计划与项目前期策划工作进度计划、征地拆迁进度计划、销售进度计划等各分项计划要相互衔接,作为工作安排依据和工作考核标准。项目公司在项目进展的各个阶段发挥组织者作用,通过组织召开定期例会以及各种正式非正式形式,加强各方的沟通,及时解决工程建造中的各种问题,共同保证产品品质和工程进度。
(二)策划和销售能力
营销策划是将项目的利益点以创造性的方式传导给潜在客户的过程,策划人员通过调查市场竞争对手的状况,找准利益比较的基准,以独特的视角审视项目,并将其有效传播到客户心中。销售控制是实现项目利润最大化的捷径。房产的生产周期很长,市场需求变化后供给是不可调节的,只能以销控来实现微调。为实现项目利润最大化,不是追求一个项目开盘即一抢而空,而是控制好销售节拍,在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例,每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例,实现均衡销售,保证企业实现成本回收、现金良性循环和利润最大化。
(三)售后服务能力
售后服务包括建筑产品的售后维修和物业管理。良好的售后服务,对创立开发商的良好口碑及企业品牌具有相当的影响。特别是良好的物业管理,己成为国内不少开发商的销售亮点。
(四)资金运作能力
房地产作为资金密集性行业,企业在资本规模、资金运作上的优势非常有利,其主要表现在三方面:一是可开发大规模项目。大规模项目配套比较齐全,容易规划,在市场上也更受欢迎;二是能够抵抗市场风险。在市场不景气情况下,许多房地产公司由于投入的资金无法通过销售及时回收,导致资金周转困难,只好大幅降价出售,甚至成为烂尾盘。但如果具有足够资金储备的公司,就有能力渡过此难关;三是土地储备实力雄厚。通过大规模的储备和开发土地,能有效地降低土地获得及开发地成本。
(五)土地获取能力
土地资源是房地产开发的核心生产资料,获得优质低价的土地是房地产开发的最为关键的能力。在这点上,一些国有企业存在先天性优势,凭借政府、政策优势,以低廉的土地价格获取了大量地段良好的土地储备,但是,随着房地产市场越来越规范,土地使用权的出让逐渐趋向公开、公平,大量土地将通过公开拍卖或招标获得,而招标拍卖也越来越多地强调一次性付款或者不断增加首付款的比例,因此,现有的通过各种非市场化渠道获得土地的能力所起的作用将逐渐减弱,而土地获得的能力越来越取决于公司的资金实力。
(六)人力资源管理能力
在这个知识经济的时代,人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能,人力资源的价值成为衡量任何企业整体竞争力的标志。房地产企业既是资金密集型企业,更是智力密集型企业。如何吸引人才、留住人才、激发人才、培养人才,对房地产企业的人力资源管理提出了更高的要求。
三、基于宏观角度的竞争能力架构
从宏观的角度分析,企业的核心竞争能力包括两类
(一)战略能力
战略能力包含对外界环境的洞察力和对企业自身的战略规划能力。洞察力,也称预见力,即企业发现并掌握能够形成先行一步优势的实施或模式的能力。战略规划能力,是基于对外界环境的分析和自身能力的把握,寻找和制定服和自身发展特点的发展战略。作为专业房地产企业,应吃透发展的“大势”,“吃透政策”,在行业整体发展的轨迹中确定最适合自己的位置。
(二)执行能力
如果没有足够的执行能力,再好的战略也只能是空中楼阁、海市蜃楼。而房地产企业价值链之长,业务流程之复杂,实为其他行业所罕见。每一个价值链环节,都需要很强的执行能力,不可偏废。对房地产开发商而言,有效整合整个价值链的运作最为关键。
四、竞争优势分析
(一)较强的战略能力――洞察力和专注于房地产的战略
最大的优势在于对市场的良好预见性洞察力以及专注于房地产的聚焦战略
(二)战略预见性――对土地资源的把握量力而行
适量储备土地资源是国都开发土地价值的基本主张。此外,过量储备土地,还存在过多的不可确定因素和过高的资产负债率,必然弱化企业的生存能力。
(三)战略清晰、定位明确
面对房地产行业较长的产业链,把自己定位在产业链的核心价值区,因而占据最佳的竞争地位。
(四)开发老城区住宅的特有能力
客观分析,老城区住宅开发优劣不同,利弊互现。优势主要有四条:首先,人口密集,旧房子多,需换房的人多,而老城区楼盘供应量少;其次,文化教育是老城区楼盘不必做广告的王牌买点;第三,人文根基深厚,老城区人有怀{日情节,特别是作为历史文化名城的杭州市;最后,老城区交通方便,配套成熟,商贸发达,开发商可少投入很多配套设施的钱。
参考文献:
关键词：保险公司 立足高起点 社会知名度 风险管理 职业化
随着时代和社会的不断发展，得天独厚的环境使得我国保险行业逐渐成为我国保险中介市场的主导力量，在整个市场经济的和谐发展中占据着不可替代的重要地位。但是在其发展进程中，无论是兼业、市场结构、专业机构还是保险营销员等方面都有着一些有待改革和完善的问题，制约着保险公司作用的发挥。因此，只有不断地完善各项规章制度和工作内容，才能提高保险公司的核心竞争能力，促进其在市场经济中发挥出更大的作用以及长足发展，以下几点将作出比较具体性的说明。
一、立足高起点，谋求长远发展
保险公司的任务之一就是推销保险产品，负责向保险人提供保险专业服务。保险公司若能在立足高起点的基础上，谋求长远发展，将会获得事半功倍的成效。具体来说，首先，由于保险公司没有属于自己本身的产品，它推销的只是某几家或者某一家的产品，所有公司如果想保证比较稳固的关系，就要尝试着在了解最新的市场动态的前提下熟悉所企业的各项内容。可以尝试选择某一家保险公司作为自己的主要服务对象，通过多种方式将该公司的服务特色以及产品品质等了解清楚，从而不断地在实践中改进自己的工作，促使自己的工作更加的连续和具体。其次，公司能否生存取决于是否有大量的客户群，而公司服务的特色就是获取广大客户信赖的直接原因。因此，保险公司要通过提供特色的服务，建立稳固的顾客群，比如可以从以下几个方面出发：在保险期间能够定期或者不定期的给客户提供避免损失发生或者降低损失程度的防灾建议；在约定事故发生之时，要立即为顾客妥善处理好索赔和损失的工作；不断地根据客户需求和实际情况修改服务内容，最大程度上满足顾客的要求。再者，立足高起点的另一个表现还在于服务内容的完整，因此保险公司不仅要做好既定的产品销售和推销工作，而且在意外事故现场查勘、保单续期以及各项风险防范建议等方面也要进行不断地补足和完善，尽可能做到全方位的服务。
二、加大宣传力度，提高社会知名度
相对来说，保险公司属于新兴事物，从被社会公众认识到被他们接受是一个过程，加大宣传力度，提升保险公司的社会知名度和公众知晓度显得尤为重要。详细一点来讲，保险公司要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，确立自身的市场定位和发展方向，要充分认识到保险公司和保险公司有着强有力的助手和盟友的关系，双方的共同目标就是为顾客提供越来越优质的服务。通过广告媒体、报纸杂志以及专题活动等多种形式的宣传，促使自身的知名度提高，使得广大投保人、被保险人逐渐接受利用保险中介人，赢得更多顾客的信任和青睐。还有，保险公司要充分重视人力资源在一个企业发展过程中的重要作用，通过对企业领导者以及员工的业务培训等，为重要决策的更加科学合理性、工作细节的更加完善性做好强而有力的铺垫，促使公司在市场中职能作用的真正发挥。与此同时，诚信是当今社会的热议话题，保险公司要想赢得更多公众的注意和关注，获得更多顾客对企业的忠诚度和信赖度，就要在工作中遵循实事求是、诚信待客的原则，不断地强化自身的诚信品牌建设，尽最大的努力赢得社会、市场和客户的同时支持和认可，从而为保险公司的发展拓展更加广阔的平台。总而言之，保险公司要根据发展实际进行合理的宣传和知名度的打造，在汲取市场养分的基础上谋取更加广阔的发展空间。
三、完善公司治理、内部控制缺位风险管理策略
保险是连接保险公司和广大投保人的纽带和桥梁，是保险业服务于社会的窗口，强化公司内部的治理和缺位风险的管理策略，可以为保险公司的长足发展提供坚实的铺垫。可以考虑从下面几点着手：第一，要不断地完善董事会功能，促进分工的不断具体化和完善化。有条件的保险公司可以尝试在董事会下设薪酬与考核、战略、提名以及审计等专业机构，配合董事会做好各项工作，为董事会智能的更好发挥提供强而有力的催化剂成效。第二，要不断地提升内部控制层面，将报告性目标、战略性目标、遵从性目标和经营性目标与内部控制制度结合起来，真正地促使战略性考虑和营运的效果纳入到公司的运行进程中去，并且根据最新的市场动态和公司发展需求不断地调整相关的内部控制的措施。第三，要全面推行独立的审计委员会，只管部门是董事会，但是可以尝试邀请外部审计对公司的管理层的经营与管理成果进行科学合理的审核，及时发现保险公司在管理进程中所出现的问题，并且进行及时的解决和完善，不断地完善各项工作细节。第四，要加强监视监管的力度。公司内部要高度重视相应的规章制度，在遵循相应的法律规范的前提下，配备有较为丰富的财务、技术、法律等方面的专业型人才去从事监事工作，并及时完善监督审核制度，从而获得事半功倍的工作成效。
四、加强保险公司员工的职业化建设
所谓职业化，就是一种工作状态的标准化、制度化和规范化，是促使人们在工作中发挥出最大努力的一种最佳模式。保险公司强化员工的职业化建设，不仅可以有效地增强竞争力，而且为自身的长足发展提供了更多的活力源泉。详细一点来讲，从人力资源方面来说，要建立严格的保险机构从业人员的分类、分级考核制度。从业人员通过最初级的资格考试后，要针对不同的险种进行不同的考试，比如传统寿险、健康保险等，使得相应的岗位配备合适的专业性人才。而且，公司内部可以根据实际的发展情况，为内部员工提供不同级别的资格认证考核，使得部分优秀的从业人员能够参与到保险专家或者保险业务顾问的工作中去，在具备为客户提供金融理财、风险管理等方面的资格基础上更好地完成各项工作。还有，要重视对员工的综合知识和职业道德的培训，尝试通过多种多样的诸如主题性的拓展训练活动、专题讲座以及技能交流大会等形式，增强保险公司整体的业务水平和服务水平。与此同时，公司领导者要经常性地深入到员工的日常工作和生活中去，了解和掌握他们的最新工作动态以及需求，在不断地强化与员工的沟通和交流的进程中，拉近与员工之间的距离，培养他们对企业的归属感与使命感，从而在工作中投入更多的热情和主动积极性。员工的职业化建设形式多样，只有根据实际情况进行方式的改进与完善，才能为公司核心竞争力的增强提供更有利的养分。
五、结束语
在我国经济不断发展以及保险业逐步振兴的背景下，保险公司也走上了飞速进步的道路。而企业核心竞争力是企业赖以生存的重要支撑力，为企业的长足发展提供了不可多得的活力源泉。保险公司要不断地总结实践经验和借鉴精华，通过合理的改进和强化，增强核心竞争能力，增强我国保险业的整体实力，促进市场经济的和谐发展。
参考文献：
[1]钱红.《我国专业保险中介机构核心竞争力研究》.产业经济评论.2011（03）
[2]于殿江，柏士林，胡玉翠.《我国专业保险中介机构核心竞争力研究》.中国保险学会学术年会入选文集2011（理论卷）.2011（07）
关键词：工程咨询企业；投资建设；核心竞争能力；智力服务；工程建设 文献标识码：A
中图分类号：F407 文章编号：1009-2374（2015）35-0160-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.35.079
根据《工程咨询业2010～2015年发展规划纲要》《国务院关于印发服务业发展“十二五”规划的通知》以及《建设工程咨询行业发展“十二五”规划》等相关文件精神，“十二五”期间乃至未来一段时间，工程咨询业都是服务业发展的重点内容之一。作为现代服务业的重要组成部分和经济社会发展的基础产业，工程咨询是以技术为基础，综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学和管理方法，为经济社会发展、投资建设项目决策与实施全过程提供咨询和管理的智力服务。工程咨询企业主要的服务对象包括出资人、项目单位及工程承包商。业务范围包括规划咨询、项目建议书（投资机会研究、预可行性研究、商业计划书）、可行性研究报告、项目资金申请报告、项目申请报告、评估咨询、工程设计、招标、造价咨询、工程监理、设备监理、绿色建筑咨询、社会稳定风险评估咨询、项目后评价、环境影响评价、安全预评价、职业卫生、合同能源管理、工程项目信息化咨询、技术咨询、工程项目管理、项目投融资咨询、管理咨询等项目全过程咨询，涵盖了经济、社会发展的多个领域。在提高工程建设项目投资决策的科学性和有效性，保证投资建设的进度、质量和效益，促进经济社会可持续发展方面，具有十分重要的作用。其作用体现在以下方面：通过优化建设方案，为工程建设投资项目决策充当把关人角色，同时为工程建设项目科学、合理实施提供管理支持，确保工程质量（安全）、进度（周期）及成本（费用）控制等按计划进行。工程咨询属于智力型服务业的范畴，依托互联网、知识经济、创新理论和系统工程分析方法等关键能力，以工程咨询企业的相关业务流程为基础，通过不断提高服务能力、完善服务质量、合理估算并分析投资成本和效益，提高工程咨询企业的核心竞争能力。
1 工程咨询企业核心竞争能力的概念、特征
核心竞争能力又称核心竞争优势，是美国学者普拉哈德和哈默尔最先提出来的，是指一个企业（或参与竞争的个体）能够获得长期竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的能力，具有延展性，其他竞争对手难以模仿，且不会随员工的辞职而消失。核心能力对企业的竞争力、市场地位、盈利能力起着十分关键的决定作用。它可能是完成某项活动所需要的优秀技能、技术，可能是企业的知识管理能力，也可能是创造具有很大竞争价值的一系列具体技能的组合。企业性质不同，其核心竞争能力的表现也不同，别具一格的企业文化、优质产品质量、能够及时快速准确地响应客户的能力、专有技术、良好的市场开发和定位、技术创新等。一般来说，核心竞争能力是企业各个不同部分有效组合的结果，是个体资源重新整合，但并不是简单的数量整合，它植根于个体的技巧、知识和能力。对工程咨询企业来说，其核心竞争能力是由多维度、多元化能力组成的综合体。核心竞争能力的基本特征在于它是能够给企业带来有竞争价值的能力，是工程咨询企业的战略基石，具有强大的辐射和带动作用，能够拓展企业的价值链并将其持续扩展到各个节点乃至最终产品，为企业创造竞争优势，提高企业的市场盈利能力，是企业价值创造的源动力。工程咨询企业核心竞争能力不仅包含企业所独有的技术、技能、技巧，还包括工程咨询企业所蕴含的企业文化和管理特质，具有不可移植、难以模仿和替代的特性。工程咨询企业任何方面核心能力的形成都能衍生出许多有竞争力的产品或技术，从而给企业带来规模经济优势。
2 工程咨询企业核心竞争能力的内容
2.1 技术研发能力
技术研发能力是影响工程咨询企业核心竞争力的重要因素，是工程咨询企业能否在竞争激烈的市场中保持竞争优势的主要因素。由于工程咨询企业主要的服务对象、服务行业和领域的不同，需求的知识、经验、技能等也不一样，企业只有通过不断引进、吸收新知识、新技能、新技术、新工艺，才能推出新产品、新的业务思路，才能提高技术研发能力、创新能力，获得较高的市场占有率和份额。
2.2 市场开发能力
工程咨询企业是以管理、经济、技术等为基础，综合性强的智力型、服务型企业。市场开发能力对工程咨询企业来说非常重要，它影响工程咨询企业的持续发展、产品开发、市场开拓和绩效管理。市场开发能力越强、业务内容越丰富、服务范围越广，企业的盈利能力就越好，发展速度就越快，就越有利于工程咨询企业的可持续发展。
2.3 服务能力
工程咨询属于服务行业，是我国服务业“十二五”发展的重点之一。工程咨询企业是为经济社会发展、投资建设项目的咨询、决策、设计、实施和经营等不同阶段提供全方位、全过程服务的企业。服务能力是工程咨询企业的生存之本，服务质量更是工程咨询企业的实力所在，关系到工程咨询企业的命运。因此，通过提高工程咨询企业的服务能力和质量，才能扩大工程咨询市场占有率，增强顾客的满意度、市场知名度和美誉度。
2.4 人力资源管理能力
工程咨询是为经济社会发展和投资建设项目提供智力服务的企业，是高度智能化的服务，需要多学科知识、技术、经验、方法和信息等咨询知识的集成。此外，工程咨询业务范围弹性较大，涉及政治、经济、社会、环境、安全等领域，需要协调、处理各种关系，同时需要通过对各种复杂多变的因素分析、预测和谋划未来。因此，具有多学科、多领域、复合型的人才是工程咨询企业在激烈的市场竞争中立足的重要保证。工程咨询企业只有通过大力开发人才资源，培养具有学习和创新能力、组织和协调能力、分析和判断能力、熟练操作能力和应对复杂多变环境能力的人才队伍，才能赢得市场，立于不败之地。
3 工程咨询企业的服务能力
工程咨询企业的客户（出资人、项目单位及工程承包商）一般通过委托进行工程建设项目各阶段的项目咨询。依据《中华人民共和国合同法》的规定，受委托的工程咨询企业应在授权范围内，不受客户和其他方面的偏好、意图的影响或干扰，独立、科学、公正地从事工程项目咨询。只有这样才能优化工程建设方案，降低投融资成本，减少投融资风险，提高投资效益，才能避免和减少决策失误，保证咨询成果的科学性、合理性和可行性。优秀的工程咨询公司往往拥有与项目咨询相匹配的人力资源、设备、设施和工具，同时也能吸引客户的参与，并善于借助和利用企业之外的资源，如与工程咨询项目相关的高校、科研院所、专家库等。有助于工程咨询企业培育和建立项目管理体制，特别是有利于复杂、重大工程项目技术方案的论证，有利于解决工程咨询项目重大难点和疑惑点。通过借助这些有着丰富的经验的“智脑”的支持，可以为工程建设项目的顺利开展提供重要保证。工程咨询企业也会因此而在完成各类工程咨询项目的同时，积累并提升自身的服务能力。
国内外优秀的工程咨询企业都有其自身独特的企业文化和工程项目咨询体系，通过文化传承，保证企业文化内涵的发展壮大。同时，优秀的工程咨询企业大都是学习型企业，能够提供较好的学习平台，确保企业人员知识、技能、信息不落伍，在提高企业服务能力的同时确保企业发展与经济社会发展相一致。
与所有服务型企业一样，工程咨询企业要想在激烈的市场竞争中取得良好的发展，必须要重视其服务能力和服务质量的提高。
4 提升工程咨询企业核心竞争能力的措施
4.1 重视人才梯队建设
工程咨询企业要想持续快速地发展，人才队伍至关重要。由于工程咨询企业提供的是智力服务，企业的日常经营管理以及工程咨询业务都是通过整合、协调、配置各类资源完成的。人才队伍的素质和服务能力的高低在很大程度上会影响企业的经营和发展。目前，我国工程咨询企业中既懂技术、管理、信息网络，又懂得良好沟通、法律、金融、营销、外语等方面的复合型人才奇缺。如何能培养既懂技术又会管理，精通市场的复合型人才已成为影响工程咨询企业发展的瓶颈。
因此，加强人才梯队建设是提高工程咨询企业服务能力和核心竞争能力的必然要求，工程咨询企业必须建立科学、合理的用人机制，开发好人才资源，加强人才队伍建设。重视并完善好培养人才、吸引人才和用好人才三个环节，根据工程咨询业务整体需求，调整和优化人才结构，培养企业工程咨询企业所需的复合型人才。
4.2 提高企业技术创新、研发能力
技术创新、研发能力是工程咨询企业提高市场竞争力的基础，也是工程咨询企业可持续发展的源动力。面对工程咨询行业的快速发展和市场形势的急剧变化，工程咨询企业只有提高企业的技术研发创新能力，才能在激烈的市场竞争中保持稳定、良好的发展。业务方面，工程咨询企业要积极适应和拓展投资建设项目全寿命期的产业链，在绿色建筑咨询、节能减排、低碳经济咨询、土地利用与生态环境咨询、工程法律咨询、安全评价咨询、循环经济与资源综合利用咨询、项目运营管理咨询、工程保险咨询、担保咨询、工程审计咨询、工程合同纠纷、融资咨询等新的业务领域创新工程咨询服务模式，满足客户多元化的需求。技术方面，要努力提高咨询人员的技术水平和服务能力，要重视先进技术、知识的学习和掌握。信息方面，通过建立信息网络，掌握工程咨询行业的最新信息，掌握工程咨询市场的主动权。项目组织方面，通过不断改进项目组织模式，提高效率，降低项目成本。同时，通过企业内部激励机制，激发员工的研发创新热情，提升企业的创新研发能力和服务水平。
4.3 加强企业文化建设
优秀企业文化的传承有助于工程咨询企业核心竞争力的提升，同时企业文化与工程咨询业务开发、技术创新相辅相成，适应企业发展目标的文化对其核心竞争力具有积极的促进作用，反之，不适应企业发展目标的文化就会阻碍其核心竞争力的提升。只有工程咨询企业的企业文化与其发展规划、经济社会发展相适应，才能真正促进企业发展目标的实现，才能服务好工程项目和经济建设，才能为社会创造更大的价值，才能提升企业的核心竞争力，才能面向未来。
5 结语
当前是我国经济社会发展的重要战略机遇期，工业化、国际化、城市化、市场化进程明显加快，产业结构调整力度空前，经济快速增长的态势仍将持续，所有这些都为工程咨询企业提供了广阔的发展空间。各类投资主体都在积极借助“外脑”做出投资决策、获得智力支持，各类工程咨询需求也在迅速涌现，作为投资建设决策重要支持的工程咨询企业，随着现代市场经济的发展，新技术、新工具、新管理方法和手段等的不断出现，要充分利用好“工业4.0”“互联网+”，在新的历史阶段，通过提升自己的服务能力，重视并积极开展各类工程咨询服务，拓展工程咨询新的业务领域，增加高产出、高附加值的工程咨询业务，提高工程建设项目的市场占有率和投资回报率。