管理理念论文范文

时间:2023-02-26 00:20:18

管理理念论文

管理理念论文范文第1篇

论文摘要:从建立和完善社会主义市场经济体制的过程来看,城市政府公共管理职能的调整势在必行。理念是行动的指导,实现城市政府公共管理理念的转变是当前最为紧迫的重要任务。当前城市政府最需要确立的是管理理念,依此为基点实现从传统公共行政向现代公共管理的转型。

1社会主义市场经济体制对城市政府公共管理的挑战

在社会主义市场经济体制下,城市政府公共管理模式较之传统体制下有着根本的不同,即以直接控制变为间接管理。城市政府的行为特征必须符合体制变迁的要求,合理定位自己的角色和功能。然而,我国城市政府的管理模式还存在一些不足,滞后于经济社会发展对政府公共管理提出的要求。现有城市政府公共行政体制存在以下不足:

1.1政策的可预见性和法规的透明度不高.依法行政的理念很难植入

城市政府需要依赖行政机制来解决问题,更重要的是要依照法制轨道来运作,这样可以进一步减少行政命令固有的不确定、难持续、不对称等特性可能导致的问题。一个严峻的事实是:无法可依、有法不依的情况在实践中依然大量存在;凭经验办事、按首长的指示办事、看上级的脸色办事等情况在一些地方还屡见不鲜。内部法规大于国家法律,法规体系薄弱,程序性法规匾乏。一些管理部门根据自己的理解和需要,附加上一些原管理目标所没有的内容,为谋取自身利益、部门利益或地方利益而另立一套、自行其是。特别是当公共利益本身与管理者的切身利益有所冲突时,他们就会钻政策的空子,甚至对原政策内容有意曲解、肆意变通,导致政策执行受阻,直到造成政策目标无法实现和公共管理的失败。最近十多年里,城市政府行为开始实现法制化,但到目前为止还不到位,使各级政府和社会,出现了很多不适应的问题。政府传统行之有效的手段,有些正在逐渐失效,而现代高度分化的社会所具有的行之有效的解决公共问题的手段,才刚刚开始发育、未能成熟起来,难以有效控制和解决公共问题。过去的行政命令机制有用,但失去了部分效用,现在的依法行政机制开始发挥作用,但由于不健全,各方面法制意识又差,也难以充分发挥作用。

1.2在全球化信息时代.政府部门如不及时向社会权威信息.谣言、传言等非权威信息就会填补“信息真空”.从而对管理危机造成消极影响

在一个开放和快速变化的信息社会,政府不能再像封闭的计划经济时期那样,遇到问题,总是先“内部消化”,再告之公众甚至不告诉公众。这种“公共问题内部化”的思维,天然地将政府与公众隔离开来;而事实上面对永远的变化和未知的复杂,政府的能力永远是有限的,完全没有必要把所有问题都自己解决。没有人会因为突如其来的灾难责怪政府,但公众有权利要求实时的、真实的、透明的反映。

1.3长期以来.对社会公共服务和产品提供不足

公共卫生体系发展不健全,公共医疗体制等方面的社会发展跟不上经济发展水平,对医疗卫生事业投入不足,导致公共卫生系统建设的严重滞后。加上现行医疗卫生制度存在着严重的缺陷,不同的人群实行不同的制度安排和医疗标准,特别是城乡二元分离,充满了各种各样歧视性的规定,广大农村人口的医疗保健基本上被置于现行制度安排之外。重新检查和改革现行医疗保健制度和公共政策,建立起包括城乡在内的普及性的城市医疗卫生网络和医疗保险制度,为所有居民提供大致平等的公共医疗服务,进而逐渐形成良好的卫生和生活习惯,增强和提高全民体质。就是一个巨大的考验。这不仅是医疗保健制度的重大改革,而且是政府制度的重大创新和公共政策的根本调整。医疗和公共卫生是一项社会公共产品,城市政府有责任也必须提供足够的财政力量去履行这项责任。同时,政府在这个领域上要帮助贫困的人。疾病预防是投人少产出大的措施。但这种投人因为很难看到显象的效果,往往容易被忽视。防疫部门只好自我筹集资金,提倡有偿服务,靠创收来弥补经费的不足,导致工作重点转向创收服务。影响了卫生防疫系统处理重大疫情和突发事件时的应变能力。应切实将政策向“以防为主”的方向转移。花大力气在事先防范、而不是病后医疗的盈利上。医疗“产业”产出多,医疗系统创收多,不一定就意味着社会公众的健康。医疗和卫生体系要有社会尤其是政府的组织,必须避免把医疗当成纯粹的盈利途径。

2城市政府公共管理理念的转变趋向

从以上分析来看,为了适应和进一步推动社会主义市场经济的发展,城市政府公共管理职能的调整势在必行。理念是行动的指导,实现政府公共管理理念的转换是当前最为紧迫的重要任务。当前政府最需要确立的是下述管理理念。

2.i从“全面控制社会”向“对社会实行公共管理”转变

计划经济条件下,我国实行高度集权的治理方式。城市政府作为一个庞大的管理机构,对经济、社会和私人生活领域实行高度控制,造成政府行为的严重失范,压抑了人民群众的积极性,阻碍了社会的发展。城市政府的职能主要是对城市社会实行公共管理,制定公共政策,为全社会提供公共产品和公共服务,以满足人民群众不断增长的物质和文化需要。政府角色定位的一个重要问题是,必须正确处理好政府、市场与企业的关系。政府不提供私人产品,而由市场和社会提供,不干预私人领域和企业的经营活动。政府不替代市场、不替代社会、不替代企业。那些除了政府以外其他组织无权管、无法管、管不了、不好管和管不好的社会公共事务,如法律与秩序、制定公共政策、进行宏观经济管理和保持宏观经济稳定、公共医疗卫生、社会保障、消费者保护、知识产权维护、环境保护等,才是政府应该管和必须管好的事情。

2.2从“经济建设单中心“向“经济杜会发展多中心“转变

城市发展以前一直是“以经济建设为中心”。然而,“以经济建设为中心”在实践中,特别是在城市官员中,逐渐演变成简单的“以GDP为中心”,以及“以GDP增长为考核干部政绩的中心”,“发展是硬道理”则演变成了任何简单的增长都是硬道理,从而出现各种偏差,包括为吸引投资不惜手段这样的事情也就无法避免。经济和社会一定要统筹协调发展。我们常说经济建设第一,但不是惟一,还有第二、第三等等。从整个国家来看,我们的经济发展成就显著,社会环境建设落在后面,二者关系失调,城市发展必须寻求他们两者之间的最佳平衡点。

2.3从“管制政府”向“服务政府”的转变

传统的城市政府管理以权力为中心的运作方式,导致行政权力支配一切,随意性和无序性较大,削弱了人民应有的参与权、决策权和监督权,政府职能发生严重的越位、缺位和错位现象。一个人民的政府,各级官员应该全心全意为人民服务,对人民负责,实事求是,而不是对上级的面子和喜好负责。城市政府及其各级官员不是社会的主人,而是人民的公仆,通过让人民参与对社会事务的管理,使他们成为城市政治、经济和文化生活的主人,使城市全体成员的政治平等真正成为可能。排斥公民的参与,公共权力的运行就会偏离社会公共目标,就可能导致公共权力的异化,出现寻租等权力腐败现象。通过人民广泛的民主参与,就会将长期以来官管民的官本位管理模式转化为民管官的民本位管理模式,通过切实的民主监督,使城市政府及其各级官员能够树立社会主义的权力观,使政府真正关心民众疾苦。人民对政府的信任是政府合法性的真正来源,也是政府能够搞好公共管理的基础。城市政府应以人民的需求为导向并为其提供优质的公共产品和良好的公共服务。人民满意度应成为衡量城市政府公共管理成效的主要依据。为此,政府应通过为人民多办事、办实事、办好事,更好的贴近人民群众,更及时地了解他们的需要。

2.4从“全能政府”向“有限贵任政府”转变

城市政府无所不能、无所不办是过去的通病,城市政府以全能政府的身份出现。人民排除在决策圈外,即使决策失误,城市政府也不负责任,责任追究制度缺损。

城市公共管理执行主体都是承担一定行政角色的国家公务员。经法定程序进人行政体系中的公务人员,一经确立行政职务关系,必须履行职务,不失职;必须遵循权限,不越权;必须符合法定目标,不;必须合理使用自由裁量权,避免行政失当。因此,必须建立与职位、职务、职权相一致的公共责任追究制度。

我国现行的城市公共管理体制缺乏责任追究制度。首先,管理过程缺乏正常的监督;其次,管理的效果缺乏明确的考核;其三,考核的结果缺乏必要的奖惩措施。这样,公共管理过程中不可避免会出现政策歪曲、政策截留甚至政策抗拒等现象。导致公共管理过程中的种种偏差行为难以得到制止和及时纠正。因此,必须建立行之有效的风险预警机制和责任追究制度。对管理过程及时地跟踪评估,强化监督控制;对由于政策执行失败而造成损失的执行者,要追究其责任。

现代城市政府应该是有限责任政府。政府的权力是有限的,政府是负有责任的行政主体。将政府管理纳入法治化的轨道,依法行政是现代政府的显著特征,也是保证政府有效地实行公共管理的重要法宝。因此,必须对政府行为立法,明确规定政府施政行为的一般原则。使政府行为有法可依,有法可循,使各级政府官员以法自律,避免和减少权力的不正当使用,他必须承担:第一、政治责任,要对人民负责;第二、行政责任;第三、法律责任;第四、道义责任。在对政府行为立法的同时,建立政府行为的监督机制,并保证监督机制的相对独立性,只有以权力制约权力,才能确保政府行为的规范化、制度化和法制化,使城市政府真正成为对人民负责的政府。

2.5从“内部操作”向“透明管理”转变

在计划经济时代,城市政府喜欢和习惯于一切靠红头文件办事,但红头文件不是一般产生于广泛的民主讨论中,其结果主观随意性较大,往往脱离实际,造成决策失误。公共管理必然对城市政府行政提出遵循透明度原则的要求。当前,许多城市政府在不断加快网上政府建设,通过互联网公布职能部门的联系方式和办事程序,开设了“政府公报”、“政府信息”、“政府法规”等窗口栏目。但城市政府还应当继续增强信息的公开化程度。这样做:①政府能够及时通过各种媒体为公众所知,广泛听取公众意见;②确保社会组织和公众个人的信息获取权,使他们能够了解与自身利益密切相关的政策信息,可以使广大人民群众充分了解政策内容,增加人民群众的政治参与机会和政策认同感,使更多的人能够理解、接受、支持和执行该项政策,进而为政策的有效执行形成良好的政策环境;并参与公共决策过程、监督政府施政。③加大政务公开的力度,增强管理的透明度,使不透明地行使公共权力的机会最小化,与社会公众保持良好的沟通关系,通过从群众中获得智惹,提高自身行政能力,保证决策的科学化和民主化。同时,使公共权力不仅仅在权力制约机制内得到监督,而且也能得到整个社会的普遍监督和制约,从源头上杜绝黑箱操作和幕后交易等权力腐败现象。

2.6从’.政府管理不计成本”向“精心计算成本”转变

低效率,高成本,是长期以来城市政府管理中的一大通病。政府的开支取之于民,在公共管理中存在着成本核算问题,必须讲求效率,力求以较小的投入获取较大的收益,达到政府公共管理行为效益的最大化。高效的政府即廉价的政府。廉价的政府就是减轻人民负担的政府,这样的政府必定会得到人民拥护。在危机时期,我们承认政府的重要作用,但不能忘记政府始终是社会的工具。我们考核这个政府是否称职,不仅要看它是否带领人民渡过危机,还要看它是否以更低的代价。要达到公共管理的高效率,一方面,政府应该精简机构,裁减冗员,反对、形式主义,提高办事效率,降低办事成本。另一方面,政府要通过自身形象的塑造,廉洁从政,树立起自己作为公共权力机构的公共权威,防止权威的流失,使得政令畅通,令行禁止,提高政府权力运行的效能。

2.7从“只重视对公共部门投入”向“注重目标绩效管理”转变政府对公共部门的管理往往注重投入而忽视结果,造成严重的浪费。许多公共部门年复一年的投人,结果成效甚微。而政府对那些投人越多,收效越差的部门,反而加大了进一步的投人,形成了更大的浪费。现在,政府必须重视管理活动的产出和结果,要关心公共部门直接提供服务的效率和质量,既要注重资源配置的有效性问题,又要考虑利益分配的公平性问题。资源配置不当,就无法实现公共管理要解决社会问题的目的。政府要用市场上相对最低的成本生产市场上需要的最优质量的公共产品和公共服务。

2.8从“常规管理”向‘.创新管理”转变

长期以来,城市政府按照常规办事,例行公事,陷人消极被动地应付日常事务的圈子里。在公民的政治民主意识和主体意识不断提高,对公共产品和公共服务的要求越来越高的情况下,城市政府必须实行创新式的公共管理。创新是政府公共管理的灵魂。今天,网络政府、电子政府、学习型政府等提法,就是创新的结果和对政府创新的要求。公共管理创新与重塑政府的实际成效与管理者的知识创新水平密切相关。公共管理创新的实质和关键是培养和发挥管理主体的创造性思维能力。随着信息技术和电子政务的发展,对人们的创新能力提出了更高的要求。创新管理是系统工程,主要有:(1)政府组织创新,要通过现代信息技术等手段的广泛应用,促使政府组织机构朝着扁平化方向发展。所谓扁平化政府组织结构,是按照公共管理事务流程划分部门并调整组织结构,减少因中间管理层级太多而导致的上下信息沟通失真和信息反馈迟缓等弊端。(2)政府体制创新,要完善和实施对政府工作人员的管理制度、考核制度、监督制度、职位工资制度等。(3)政府预算制度的创新,政府的预算不再以惯例和权力为标准,而以公众的需求,提供公共产品与公共服务的数量与质量为导向。(4)政府文化的创新,要形成廉洁奉公、高效实干、绩效导向、勇于竞争的文化氛围,以良好的政府文化激励人和塑造人。

3结论

以此来改变我们政府公共管理的理念,相信整个城市和社会应对公共问题的能力将得到很大提升,政府管理方式也将在短时间内有个质的飞跃,城市的社会发展将与经济发展同步。

管理理念论文范文第2篇

【摘要】港口设备的种类多,功能不一,承担着港口作业的重要任务。因此,从综合管理角度出发,提高港口设备综合管理能力,对推动港口生产、促进港口经济发展有重要意义。

【关键词】港口设备综合管理能力

一、港口设备综合管理中的常见问题

1.对港口设备的前期管理工作重视不够,没有从系统的角度考虑装卸机械化系统中各类设备的选型、构成以及比例问题,已投产且具备一定生产规模的港口企业,其原有设备构成是否合理,凭主观臆断决策,没有在科学的定性、定量分析的基础上,从改善设备总体构成的角度出发,研究、制定港口设备的能力分析和长远规划。

2.设备的“管、用、养、修”是港口生产过程中始终要面对的核心问题,四个方面之间的关系处理不好,一直影响着设备的使用效率、使用成本。没有及时解决设备使用过程中出现的各种问题,出现因为设备问题拖港口生产后腿的现象。

3.港口设备管、用、养、修人员素质参差不齐,人才缺乏。

港口作业密度的不均衡,港口经营成本的管控,部分作业追求短期效应,设备的管理、使用、保养、维修人员大量精简,再加上港口作业环境和作业条件恶劣、机械设备管理使用者工资待遇低、培训工作力度不够、激励制度不健全等一系列问题,造成现有设备管理使用人员的工作积极性不高,思想波动大,队伍不稳定,特别是中高级机械技师、工程师和富有经验的操作维修人员的缺乏,在很大程度上制约着港口设备管理水平的提高。

4.港口设备维修保养手段落后,不能很好地适应港口设备现代化的需要。

维修保养工作是设备管理使用过程中的重要环节。港口装卸作业中设备的使用工况十分恶劣,对设备保养的要求也就相应较高。但是机械设备保养又受机具和生产任务的限制,常常做不到位,致使设备的非正常磨损加剧,设备完好率降低,寿命缩短。

二、建立各项设备管理规章制度

建章立制是保证设备科学管理的基础,也是设备使用、管理共同遵守的规范,除上级管理部门已形成的、规范化的制度和岗位责任制外,多年来根据工作实际、逐步对生产管理中的每一具体步骤、具体环节、具体设备,都相应建立了行之有效的管理办法。设备管理的重点是现场管理,根据设备现场的实际情况和问题,采取相应的措施,确保设备的高效。现场可以反映出各个环节的问题,抓住了现场,等于抓住了管理的灵魂。

港口设备多为露天作业,作业环境较为恶劣,对其性能有着者较高的要求,我们根据港口作业的实际和设备的布局,先后制订了多种现场管理办法,使职工自觉地保养好自己所操作的设备,搞好设备周围环境的现场文明生产,使设备机械性能和技术状况得到保障,确保设备整洁、机容机貌良好。

尤其是作为煤碳码头的综合管理中,各项管理规章制度的完善与否,直接影响担负全作业区的设备维修任务,维修质量和速度;影响装卸效率和经济成本。由于煤码头作业线长,机种多,机型大,专业性强,尤其是煤码头24小时连续作业,对综合管理能力提出了更高的要求。煤炭专业码头的技术设备管理工作应根据各港口的实际、规模大小、技术力量、人员配置和计件工资等诸多方面的因素进行科学的管理。

三、港口设备综合管理的改善

1.设备管理观念的改善

需要注重设备的维护管理,也要重视设备计划、设计、制造、购置、安装的管理。另外,设备的一生作为一个系统,它的各个阶段可以看作各子系统。只有把这些系统中的纵向、横向有机地结合起来进行综合处理,才有能取得设备一生的最佳经济效益。在设备选购、修理、改造和委托制造方面,必须进行技术经济的论证和评价。要进行多方比较分析,这是决策的基础。

2.加强设备的技术改造

通过技术改造,可以改善原有设备的技术性能,增加设备的功能,使之达到或局部达到新设备的技术水平。另外,技术改造不同于设备大修,大修是维持简单再生产的一种手段,其本身并没有新的技术含量。技术改造是用新的技术设备更新、改造现有的技术设备,使之提高到一个新的技术水平。

3.完善设备的维修管理

设备维修的目标,是使动力部门维持规定的工作能力,保证完成生产任务,或者说,是使设备在一定时间内能在保持规定性能情况下运转。维修时产品产量,质量成本的影响,是通过设备的可利用率反映的。因此维修的任务以最合理的费用提供技术服务,以保证佳产所需的设备输出,实现企业经营目标。

四、从设备管理的基本出发点拓展设备管理思路

设备管理要以生产为中心,为生产经济服务。设备是港口进行生产活动的物质技术基础,是决定港口生产效益的重要因素之一。港口要完成生产计划,实现安全生产以及达到安全无事故目标,就必须重视和强化设备管理,以设备管理的现代化,求得生产上的高效率和高效益。采用“航空式”管理模式,把设备的“零故障”管理作为主要管理目标。从设备的检查、维护、维修等方面入手,真抓实干。实行人员包车制度,并把维保人员的收入与设备的完好率直接挂钩考核,激励维保人员对设备保养维修的质量。

五、完善全员设备管理网络和管理制度,推进全员设备管理

近年来,我国从国外引进了许多先进的设备管理制度。经过多年的实践应用,证明全员维修管理制度(简称TPM)是行之有效的设备维修管理方式。制定和完善设备检查保养管理制度,充实专职检查保养人员,制定检查保养管理实施细则,完善全员设备管理网络图,明确从管理者到员工的设备维修管理职责,并对制度的执行情况进行量化考核,使设备全员维修管理体制得到更好的贯彻和执行,各项主要设备指标逐年提高,从而真正实现科学管理。

六、结束语

随着港口生产和设备的不断变化,给设备管理工作提出了更高的要求,迫切需要设备管理工作者更新观念,不断创新管理方法和手段,采用现代设备管理理念,持续提高设备管理水平,创造更大的经济效益。

参考文献:

[1]阳青龙.加强港口设备管理的探索[J].中国水运(下半月),2008.

[2]杨宗玖.港口机械设备管理“五点”工作法[J].中国设备工程,2006.

[3]杨旭杰,陈昌斌.港口机械设备管理研究[J].中国水运(下半月).

[4]陈海霞,董洪伟.浅谈港口设备管理中存在的问题及应对措施[J].港口科技,2009,(5).

[5]张维健.煤炭码头装卸设备的现状及发展趋势[J].港口装卸,2005,(5).

管理理念论文范文第3篇

论文摘要:阐述了以人为本管理理念的内涵,探讨了图书馆从业人员应具备怎样的基本素质。

以传播科学、民主,启迪民众智慧,推动社会进步为宗旨的图书馆,其诞生之时,就是人文主义的产物,但中国的图书馆业却有着自己独特的成长过程。l7世纪,中国沦为半封建半殖民地的国家,随着西方传教士而来的图书馆开始出现,但真正意义的图书馆是在受西方资本主义思潮影响下的改良主义者的鼓吹和推动才出现。正是在这样的背景下,巾国的图书馆业在人文精神方面是有一定的缺欠的。随着社会进步、民主思想的深化,以人为本作为一种全新的管理理念和价值观已逐步渗透到社会生活的各个领域。如何认识理解这一管理理念内涵,从业人员应具备怎样的基本素质,将影响到以人为本管理理念的实现,也将影响图书馆业的发展趋势。

1以人为本管理理念的内涵

就图书馆而言,以人为本的管理理念是指以读者为中心,以馆员为主体,紧紧围绕人的平等、尊严、发展,协调管理资源,尽可能地满足社会和读者对知识、信息的需求,使管理效益最大化的一种管理模式。直白地讲,就是一切为了人,为了人的一切。其实,不管是怎样的一种管理模式,都是离不开人去实现。可以说,在管理过程中都重视人的作用,所不同的是将人看成是实现目标的工具,还是目标实现的归宿,这是二者质上的区别。

2传统的理性管理与以人为本管理在人性上的定位

(1)传统的理性管理对人性的定位是基于人性的弱点。这种观点认为:馆员是有惰性的,对工作是非自愿的;是缺少进取心,非自觉性;是消极的,不能自我实现的。也正是在这样的立意下,所制定的严格的、完善的管理规章制度,用来规范、约束馆员的行为,馆员在图书馆的管理系统巾,仅是完成工作目标的工具和手段,而忽视了作为有社会属性的馆员的需求和自觉、积极进取的因素。

(2)人文精神指的是以人为本的管理理念,是基于人的社会属性和人性积极的素为前提。这种观点认为:人是平等的,有尊严的;是有强烈自我实现愿望和创造力的;是有进取心,能够实现自我约束的。尊重、重视每个馆员在管理过程中的平等地位和作,平等地为每个馆员提供实现自我价值的机会与空间和参与管理的权力。

3实现以人为本的管理与管理者的素质

实现以人为本的理念,除外部条件,作为内在因素的图书馆人,必须具备一定的素质。它要求从业者是自觉的、有强烈责任感和自我实现的人,这是实现以人为本管理的基础。如若不然,以人为本的理念将变成无本之木,所以图书馆从业人员的素质如何,决定了以人为本管理的成败。

(1)图书馆的管理者要有坚定的以人为本的管理理念,并要将这一理念转化成为管理信念和人格特征,使以人为本的思想自觉成为管理工作和用人之道价值取向的标准。不能停留在概念上或是一个时尚的宣传口号,充分认识到以人为本的理念是实现管理效益最大化的前提,是实现图书馆长远发展的奠基石。

(2)平等、尊严、人格是人文主义的基本精神。平等是馆员人格尊严的保障。没有平等,就没有人格的尊严,在以人为本的管理理念中,包含着馆内每个从业人员平等合法权益不容践踏的内容。管理者,在制定馆里规章制度和发展目标时,要发扬民主作风,尊重每个馆员的平等参与权力,树立起始于仁而终于人的管理信念。要有一颗仁爱之心,广博的心胸,海纳百川的气度,善待每一位馆员。管理者始终要定位于:我是管理作的组织者、协调者,而不是“朕”。馆内制定的制度,应是全体馆员的意志和利益的载体,而不是管、卡、压的“紧箍咒”。(3)以人为本的管理理念,最终的落脚点就是发展。图书馆的发展、馆员的发展,这是以人为本理念的体现,也是馆员实现个人价值与图书馆管理目标的结合点。管理者要善于发现挖掘每个馆员潜能、潜质,平等地为每位馆员提供发展的机会和空问,尤其是对普通馆员应因势利导,人尽其才,不可网精英战略、能人治馆的策略,忽视甚至是漠视普通馆员的发展权和创造力。发展不仅是硬道理,更是最大的以人为本。

4实现以人为本的服务理念与馆员的基本素质

先进的理念、优越的制度、贤明的管理者,为馆员的发展和服务提供了良好的平台。但以人为本的服务理念的实现,要有一支与之相配的高素质的馆员队伍。以人为本的服务理念,对馆员的基本素质的定位是:馆员具有强烈的奉献精神和责任感;有强烈的自我实现欲,能够自我管理以及对事业的忠诚。

(1)馆员要明确树立起以人为本的服务理念,这不仅是服务理念,更是责任。优越的管理理念,还要有忠实的执行者。馆员既是管理的参与者,又是服务的实施者。馆员在管理过程巾,是承上启下的重要环节,馆员要忠诚于A己的事业,坚定不移地执行各项规章制度,才能使以人为本的服务理念真正得以贯彻。

(2)以人为本的服务理念,是靠高品质的服务支持的,而高品质的服务是靠高效优良的技能才能实现。馆员服务技能的高低是以人为木的服务理念实现的关键。尤其高科技和网络技术在图书馆业的广泛应用的今天,馆员在服务过程巾所涉猎的内容更加宽泛。而,馆员也必须与时俱进,除馆内组织的学习和培训外,更要A觉地更新知识,接受新鲜事物,培养敏感的职业素养,提高A己的综合服务技能,在知识爆炸的大背景下,学习将成为馆员的终身职业。积极研究读者的需求和动向,充分利用馆内的信息资源,为渎者提供人性化、个性化的服务,将馆员的自我价值实现与服务相融合,最终实现双赢。

(3)端庄的仪表、优雅的举止、温馨的话语,这是馆员必备的基本功。这不仅是个人修养的表现,更是图书馆整体形象的代表,是对读者的尊重,也是文明、道德修养的折射,它反映了馆员修养的高低。这些文明的举止、形象是馆员个人道德和文化底蕴的长期积累,也是图书馆文化的重要组成部分。罔书馆以人为本的服务理念正是通过日常工作的点滴及细微之处得以体现。

管理理念论文范文第4篇

面对越来越多、越来越强的竞争对手,企业做强做大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多,但内部管理依然是一个最重要的因素。原来我们的企业内部管理一直是成本中心,为了减少企业管理在成本中的费用,企业管理只是简单地控制企业按部就班地进行生产。现在则把企业加强内部管理作为获取利润的重要手段。洞察市场的变化、采取相应的策略、扩大自己的利润源、减少企业的成本等都可以通过到位的管理来加强。精耕细作成为企业生存和发展的基本条件,在保持企业的竞争力方面将越来越重要。通过精细化管理,降低企业的生产、运作、销售成本,实际也为企业创造了利润。精细化管理是一个全面化的管理模式,需要通过从规划、操作、控制、核算、再到分析的一系列步骤来完成。

首先,需要精细化的企业规划。所谓精细化规划是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。企业的规划包含2个方面:一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标,这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等;另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。企业的规划决策是企业发展的关键所在,企业的规划必须围绕企业的经营目的来进行,离开了企业的经营目的,就会导致企业经营的盲目性,造成企业的经济效益低下。现代企业的规划,都应在进行充分调查研究的基础上采用民主的方式来进行,要尽量避免个人盲目决策现象的发生。一旦企业规划得到确定,企业员工自上而下都应该坚决执行,共同维护企业规划的权威性。每一企业的员工都应遵守这种规范,让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化,为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

其次,要求精细化的程序监控。企业业务的运作要有一个流程,要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程,就可以大大减少企业的业务运作失误,杜绝部分管理漏洞,增强流程参与人员的责任感。管理者要清楚认识本企业经营的必要条件和最主要的手段,与财务有关的企业经营活动都要记账、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点,减少企业利润的流失。通过现代化的手段,将经营中的问题从多个角度去展现,从多个层次去跟踪。在一个功能复杂的管理体系中,如果缺乏一个有效的控制程序,后果将是十分可怕的。有了一个全面的监控体系,企业的管理者就能够及时发现、纠正实际经营行为和活动中的各种偏差,从而调整企业的规划和管理方案,尽可能使企业的运转呈现良性化。

最后,需要精细化的分析。这是研究提高企业生产力和利润的方法,但也是容易被管理者忽视的一个问题。精细化分析是推动企业发展、帮助企业发现问题、解决问题的一个关键点。优秀的现代企业之所以能够不断进步,与企业善于扬长避短有着密切的联系。企业管理者为了企业的发展和进步,为了使企业适应组织内外变化,通过科学的方法而主动地去发现企业中存在的各种问题,然后对其进行分析,找出解决问题的方案,最后以改善提案的方式向企业的管理者和经营者提出,从而为企业的管理和企业的决策提供依据及可行性方案,促进企业的发展和进步。精细化分析是企业经营管理职能中承上启下的一项重要职能,它既属于前一个经营过程的最后一个环节,又属于后一个经营过程的最初一个环节,通过精细化分析,可以促使企业的管理在不断循环的运行中得到提高。

精细化管理的深化是一个长久的工作,企业不仅要不断地进行精细化管理的推进工作,还要不断地利用精细化优势来将自己做强做大,不断地运用精细化的分析和规划来修正自己的经营方略,以适应外部环境的变化和竞争。企业只有进行精细化管理,提高企业的应变能力,规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱,才能健康稳定地发展,才能在未来的竞争中立于不败之地。

二、强调企业对“人”管理的人性化——管理以人为本

现代企业管理,是以人为本,充分调动人的积极性,实现企业发展战略的活动过程。企业对人的管理分为内部“人”的管理和外部“人”的管理。传统的管理科学认为,管理就是控制,企业管理的主要工作就是控制员工,导致企业缺乏应有的生气和活力。而从当今企业市场化运作的要求来看,这种单纯的控制已经不能满足企业发展的需要了。在对企业内部“人”的管理上,贯彻以人为本的方针已经是大多数企业的共识。以人为本的企业管理是指在管理中突出人的地位和作用,围绕激发人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现企业和人的共同发展为目的的管理过程。以人为本应提倡全员管理并创造全员管理的氛围,树立人人都是人才的理念。如在企业内部建立局域网,每一个员工都可以通过邮箱与自己想联系的人进行沟通,可以发表对企业管理的看法,可以提出相关的管理建议,也可以在邮箱里就相关的技术问题与企业的各类专家进行探讨。这些措施能够极大地提高员工的工作积极性,同时也为每一位有创意的员工提供了平台。以人为本应当在招才纳贤的同时,注意人才的合理使用和流动。对企业而言,人才管理的重点不在于要不要流动,而在于尽最大的努力做到人尽其才,并在做到人尽其才的同时,通过工作、薪资、福利等“硬”措施和增强归属感、提供业务培训机会等“软”措施来培养人、留住人,满足员工物质、心理与感情的需求。以人为本应强调团队精神。员工从进入企业时起,就应该接受企业对团队精神的教育,强调团队精神乃是企业文化的一部分,企业在尊重每一个员工的个性和特长并提供发展空间的同时,更应强调与同事的合作和企业整体的团队精神。以人为本应鼓励和提倡员工自己学习与提高,并为员工提供相应的学习环境。比如企业购买相关的书籍提供给员工借阅,使员工下班后能有条件继续学习,这样能够使许多新员工迅速地成长起来并尽快成为企业的技术骨干。同时,应为员工提供进一步发展的相应培训。以人为本还应把关心员工的生活放在重要的位置。对那些长期住在集体宿舍的单身员工,企业应提供相应的生活设施,使他们在下班后能有一个良好的休息环境。此外,企业还应积极开展各种业余活动,以丰富员工的业余生活。管理的首要目标是出人才,管理者从控制员工转为指导、激励员工,注重提供服务、规划总体、确定战略和创造员工必要的工作条件与环境,通过人性化的管理,发挥企业员工的创造性,使得企业员工能够上下一心,团结一致,形成强大的创造力和凝聚力,不断去发展企业,开拓市场。

对企业外部“人”的管理主要是指对客户的管理。对客户的管理现在愈来愈成为企业管理的核心构成,现代成功企业对客户管理十分注重以人为本的方针。客户主要是指消费者、社会公众、企业供应商、相关产品生产商等,是融为一体组成的“客户关系管理系统”。企业对消费者所采取的策略,可以反映一个企业的发展和未来。对消费者,一是要敢于承担责任,保障顾客利益;二是要真诚地面对消费者,不能有躲避、隐瞒、欺骗的行为发生。对社会公众,要尊重他们的知情权,及时进行情况通报。要倾听公众的声音,保持与公众良好的互动。对企业供应商、相关产品生产商,要把他们的利益看作是自己的利益,互相帮助、互相协调,这会为企业形成一个和谐、良好的合作环境。还有一个特殊的客户,那就是企业的竞争者,在一定意义上说,他既是对手又是合作伙伴,为了同样的市场和能源、资源,双方会展开激烈竞争,但是,企业和竞争者也有相同的社会责任、使命,如果能够公平、正直、理性地处理与竞争对手的关系,不仅可以提高企业的声誉,而且,可能会“化干戈为玉帛”。任何企业都不能独占市场,市场因竞争而变得完善,消费者因竞争而受益。如果一个企业在竞争对手出现危机时,落井下石,推波助澜,那么这个企业必定会遭到同行或消费者、社会公众的指责,企业的形象将不可避免地会受到影响。

无论是对企业内部“人”还是对外部“人”的管理,尊重“人”的尊严,实施人性化管理已经成为企业发展至关重要的一个环节。管理得好,企业就会迅猛发展;管理得不好,企业将会遭受致命打击。

三、强调企业竞争的协作化——由对手转向同盟

在市场竞争日益加剧的今天,企业要生存和发展,就必须强化竞争管理。过去企业竞争管理的主要内容就是采用各种有效方法,力求做到在竞争中击败对手,实现规模扩张,以赢得更为广阔的市场。一般而言,实现扩张,有三种基本途径:一是不借助于外力的独资扩张。在当前竞争如此激烈的环境下,这条路已越走越窄。二是兼并或收购。这种方法虽盛行至今,但缺陷是所涉及各方都要付出一定的代价,承担较大的风险。对兼并或收购方来说,一旦成交,则意味着要负担起被兼并或收购方的全责,在许多情况下,这已经成为一种包袱;而对被兼并或收购方来说,则需要适应新的经营管理模式,特别是大企业兼并者的组织文化使得被兼并的小企业难以适应。第三种就是建立战略合作同盟。美国剑桥战略咨询公司董事长兼总裁詹姆斯·穆尔提出了建立与发展商业生态系统的最新竞争管理理论,认为当今的企业领导者都不应再把自己的企业视为等级分明的组织结构,而应视为在市场复杂系统中的一个参与者,企业无论是要扩大市场占有能力,还是要开发新的市场,都必须与其他公司携手,培育以发展为导向的协作经济群体,其共同目标就是集中有效资源,创造出消费者可以实际使用的新价值。

企业之间开展市场竞争,采取击败对方之策,会导致产品价格失常,企业竞争成本上升,外部竞争环境不断恶化,而通过企业协作化,既能够通过促进彼此之间的合作来节约交易成本和中间费用,减少生产投入,提高经济效益,改变单个企业因自身规模原因而处于竞争劣势的不利地位,又可以利用集群内企业生产经营同一产品的特点,形成具有产业特色的“地区规模经济”,从而有力地带动地方经济发展。企业由竞争转向协作并不是偶然的,它的根源在于通过专业化分工,发挥各自的相对优势,以求达到最佳的经济效益。一个企业在发挥自身优势的同时,还必须利用企业其他的优势,这样才能更好地为自身的经济利益服务。社会化大生产,需要有专业化分工,同时也需要广泛的社会协作。协作的要求在于利用其它企业的相对优势,弥补自己的相对劣势,更好地为企业发展服务。从协作的内容上看,有技术上的协作、管理上的协作、产品上的协作、组织上的协作等。近几年,我国企业发展协作化趋势比较强劲,例如,在外界印象中以中小企业为主导的浙江经济发展,它的一个重要背景就是立足于一乡一品、一县一品乃至一市一品,将许多同类企业的生产经营活动集中在某一地区进行,因而使这些企业的生产成本、交易成本随着整个地区产业规模的扩大而不断降低,经济效益大大提高,有效地构成了其在国内和国外市场的竞争能力。

当然,产业的协作化也不是一定安全无风险的,比如由产业协作集群外部的力量所引致的风险,和由产业协作集群内部产生出来的风险。有风险并不可怕,关键是有足够的智慧和准备来提高风险防范能力,建立风险预警系统,构造开放性协作集群网络结构,正确处理产业协作集群与区域经济发展之间的关系。

四、强调企业管理的创新化——扬弃传统吸收先进

管理理念是企业在长期经营管理实践中形成的,对企业行为起规范作用的指导思想。不断创新的管理理念可以鼓励企业成员不断地试验或革新、冒险,从而使得企业有机会在新的基础上尝试新的管理方法,一旦这种尝试取得成效,便可以促进企业在更高的基础上进步。将传统的、有效的管理方式及具体内容,通过继承与维系的途径,在企业中组织实施,这是人们一贯的管理思路和长期以来的做法。随着改革开放和知识经济的发展,人们的价值观念发生了深刻的变化,企业的管理理念层出不穷,企业要想获得新的发展,即必须在管理理念上除旧布新,对传统理念进行扬弃,对外来先进经验进行吸收,在实践中不断创新。近年来,管理理念的创新带动了管理方法和方式的更新,出现新的管理结合点:一是理性管理与非理性管理相结合。理性管理即以复杂的结构、周密的计划和定量分析等手段进行管理。但这已不适应知识经济时代的要求,还必须灵活把握市场的非理性管理并将其与理性管理结合起来。二是务实管理与务虚管理相结合。企业的务实管理主要是有形管理,注重企业发展与经营战略、企业体制、技术构成、成本效益等硬件方面。但仅注重硬件方面是不够的,还需要有务虚的管理,即注重企业价值观、企业精神、企业人才培养等软件方面。三是正式管理与非正式管理相结合。在通过召开企业正式会议、订立规章制度、进行程序管理的同时,大力开展非正式交流、会面,甚至进行单个拜访、生日庆贺等,这更具有疏导与激励作用。四是层次管理与现场管理相结合。传统的分层等级管理与现场管理相结合已经显现出管理链长、管理者意图难以及时下达以及限制中间层次的创造性等弊端,应被现场管理取代。国内外不少知名企业已提出并实施“零管理层”。由企业最高管理者直接管理到位。五是集权管理与分权管理相结合。除关键性管理权限相对集中外,更倾向于下放更多的权限,以利分散组织结构,更灵活地运作市场。

创新是企业发展的源动力,管理创新是企业的灵魂。只有不断更新观念,对传统管理理念进行扬弃,对先进管理理念进行吸收,企业才能找到适合自己的卓有成效的管理方法,使得企业不断做大做强。

21世纪是一个经济发展“变化快”、“变化大”、“变化多”的时代,对于现代企业而言,物竞天择,适者生存,是一个残酷而又真实的生存法则。企业要在激烈的竞争中立于不败之地,就必须使自己的管理思想和理念符合外界客观发展的规律性,一方面要善于利用外界客观环境条件的支持,时刻把握良好的发展机遇,另一方面要注重企业自身的管理,运用新的管理理念、思路推动企业的发展。

参考文献:

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[4]杨金凤.企业管理理念创新及其运用[J].领导科学,2007,(5).

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[7]于文明,候书森.企业战略管理[M].合肥:安徽人民出版社,2002.

[8]肖刚.现代企业战略经营学[M].北京:中国经济出版社,2002.

[摘要]21世纪进入了科技、信息和知识经济高速发展的时代。市场竞争全球化与经营战略创新化,使得管理对象、管理目标和管理方式出现了新变化。伴随这些变化的出现,现代企业管理也出现了新的管理理念:强调企业管理的精细化;强调企业对“人”管理的人性化;强调企业竞争的协作化;强调企业管理的创新化。把握这些新理念将有助于企业的发展和进步。

管理理念论文范文第5篇

莫杰夫:我认为,全球化不能算一种经营实践,而是一种趋势。对中国企业来说,这或许是最重要的一个发展趋势。全球化将促进中国企业的发展与变革。中国企业将获得更加广阔的新市场,对全球经济的推动作用越来越大,从而在全球化的进程中受益。

谢祖墀:中国必将成为全球经济中不可分割的一部分。这对企业的行为和竞争方式有着两方面的意义:一方面是外国企业在中国的竞争;另一方面,中国企业在全球竞争的环境下,必须在自己的领域里增强竞争力。很多企业必须去海外寻找新的市场与利润来源。

要增强竞争力,中国企业必须走国际化的道路,那些市场已经开放、竞争加剧的产业中尤其如此。这些产业的利润已微乎其微,只有大力开拓海外市场才有发展余地。然而,现实情况是,所有企业都不约而同地打起了价格战,到头来使生产完全无利可图。由此可见,继续死守国内市场不可能产生更多价值。

按照我个人预测,跨国公司与中国企业间的购并也将大行其道。这本身也不失为企业国际化的一条捷径。

利用非价格因素竞争

两年前,中国的摩托车生产厂家在印度尼西亚大举登陆,打进了这个世界第三大摩托车市场。约有60个中国摩托车品牌以其低廉的价格很快占有了多达20%的市场份额。但是,来自日本的竞争对手迅速反击,凭借其出色的设计和优质的售后服务,很快就收复了失地。质量的缺陷与售后服务欠佳对中国摩托车品牌的声誉造成了巨大的打击。

这一事例说明,中国的出口企业在进入国际市场时要面临多种挑战,仅靠廉价无法竞争。这需要从产品开发到售后服务一系列的出口管理能力。因此,中国出口企业必须考虑在产品、质量、销售渠道、客户服务等诸多方面建立与众不同的差异化战略。

例如,海尔品牌的特色之一就是善于顺应当地市场的需求。海尔去年在美国市场最畅销的新产品之一,就是专为贮藏酒类而特别设计的电冰箱。这一创意是由海尔美国地区总裁MichaelJemal提出的。两年前,海尔在美国的销量为25,000台,而去年的销售量大幅度增长了3倍。Jemal说:“这个实例说明,只要拥有独特的产品,就可以避免价格竞争,实现发展。”

品牌创业

人们对品牌相当重视。但是,大多数人关注的只是成熟品牌的维护与管理。对许多中国企业来说,更为重要的是所谓的品牌创业,即创建一个品牌并将其培育到一个成熟阶段。MikeHofman在Inc.杂志上撰文说:“对于一个论述颇多的管理分支来说,品牌建设还是一个相当模糊的概念。人们常常忽略了品牌创建这一关键步骤。在最近出版的品牌建设专著中,没有多少详细阐述了品牌创业的具体困难。相反,它们都把注意力集中在品牌的专职管理。二者之间的差异很大。如果你的身边有了一个品牌,只需花时间想如何把它树立起来,那么你所考虑的主要是技术问题。然而,如果你要白手起家,从头创建一个品牌,这更多需要艺术,需要完全不同的思维方式,需要更多的时间与精力。”

品牌创业的流程包括:

弄清楚你的品牌代表什么,尤其是要严格界定:你的品牌不代表什么。

选择符合你品牌风格的渠道,并以同样的方式选定客户群。

在品牌基础上与客户建立长期关系。不要因为追求短期的销售增长而放弃既定方针。

即使是为了减少产品库存,也千万留心,不要轻易削价促销,以免对品牌形象造成影响。

驾驭电子商务

拥有4万多名员工的跨国企业开利空调公司(CarrierCorp.)每年通过万维网销售渠道实现的销售收入高达10多亿美元。同时,公司每年通过万维网还节省了超过1亿美元的成本。这两组数字表明,电子商务可以带来两方面的底线收益:既创造新的收入来源,同时又大大降低了成本。

尽管电子商务的种种价值尚未全部实现,而且在宣传上也难免有炒作之嫌,但是不可否认,无论是在中国还是世界其它地方,电子商务将成为企业发展的重点战略。在接受《远东经济评论》杂志采访的中国经理人中,80%的人认为,善于利用互联网的企业将会在市场竞争中占据极大的优势。2/3的受访人相信,在线业务“5年内必然会为本行业的业务运作模式带来巨大变革”。

然而,波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup)去年进行的调查显示,只有8%的亚洲企业全面实施了电子商务战略。调查报告的作者之一JimHemerling说:“企业如果不加紧发展电子商务,就会被逼出局。然而,在这方面行动迅速的企业实在少之又少。”电子商务的竞争已经拉开序幕。

中国电子商务方兴未艾

过去一年的商业新闻中,到处充斥着所谓新经济企业破产和互联网泡沫破灭的消息。所有的幸存者都越来越把目光投向一个更为全球化的市场,你猜是哪里?几乎所有的人都一致认同,中国的电子商务最有前景。更有一些人认为,中国是全球互联网市场发展最快的国家。沃顿商学院华人全球企业论坛(Wharton''''sGlobalChineseBusinessInitiative)创始人兼总裁Ming-JerChen说:“在中国,较量才刚开始。”而且,由于吸取了西方企业的教训,中国企业有望大大缩短电子商务的周期。

中国企业问题专家的意见

JeffreyMacCorkle:与在其它国家一样,电子商务在中国也将变得越来越重要。不过,我认为,电子商务不会成为中国最有影响的经营实践之一,因为中国还有很多其它基础领域仍有待在基本运作上加强。

电子商务的立足点

电子商务并非立足于技术,而是与所有管理问题一样立足于基础因素,比如了解客户需求、如何满足客户等。哈佛大学教授JeffreyRayport指出,如果说在传统经营模式中,低劣的客户服务会产生破坏性影响;在电子商务中,它将是致命的打击。

高级经理人若打算利用电子商务确立企业优势,就必须努力调整企业的业务流程,更高效地为客户服务。另外,企业只有真正明白保留客户才是实现利润的唯一途径,这样才有可能从电子商务中获益最多。它们必须加强后端基础服务能力才能保住客户。

迫切需要职业经理

世界上最出色的电子商务企业拥有最出色的人才与经验,因此中国企业必须不遗余力地网罗这种人才。Ming-JerChen说:“互联网企业能否在中国起飞,业务模式占10%,执行能力占90%。中国企业的当务之急就是吸引优秀的管理人才、对专业管理人员大胆放权并在世界范围招募人员。”

中国现存的障碍

中国企业普遍认为,中国有两大障碍限制了电子商务的进一步发展:网上付款机制和物流体系均不完善。中国企业正在不断努力解决这些问题,而且在未来几年内会有越来越多的解决方案。总部设在北京的一家咨询公司BDA(中国)有限公司的报告指出,货到付款的交付形式已经在中国出现,同时网上付款也在日趋简化。把这两种方法结合在一起还需要几年的时间,银行还有待进一步整合其网络。一旦这些步骤完成,基础设施方面的问题将不再对电子商务的发展构成阻碍。

客户关系管理

去年9月11日上午,惠普公司(Hewlett-Packard)的一位经理人听到世贸中心与五角大楼遇袭的消息。《纽约时报》(TheNewYorkTimes)的报道称,她一路跑回自己的办公室,准备接待因电脑系统被毁蜂拥而来的客户。不到几分钟,她便从公司信息库中调出了世贸中心所有惠普客户的姓名与电话号码。她还从自己的电脑系统中找出了这些客户办公室里的所有电脑、服务器和打印机的清单,以及离他们最近的惠普经销商或存有备件的仓库地址。所有与客户的谈话纪录、新设备订单和紧急送货计划全都储存在系统之中,可供全美各地的办事处查询。

其实,还有几十家电脑供应商、保险及金融服务企业也采取了与惠普公司相似的措施。它们的行动充分体现了一条基本的管理原则:了解客户。只不过这一管理原则已经变成了一种现代管理手段,被称为“客户关系管理”,简称CRM。据AMRResearch调查公司预测,CRM软件与服务提供商今年的销售收入将达到100亿美元。

不过,到现在为止,CRM依然是炒作成分过多。亚洲企业并未如预期的那样迅速跟进。有的是由于经济衰退,有的是由于企业掌握的有效客户信息不足,还有的是对CRM本身及其所需要的技术还不够了解。

从客户的角度看企业

从根本上看,客户关系管理符合企业的经营规律:满意的顾客才能成为回头客,回头客才能带来利润。人人都熟识那条著名的帕雷托定理:即一般企业80%的利润都来自20%的客户。哈佛大学研究人员的调查发现,只要在被感知的客户关系质量方面稍做一些改进,就会产生巨大影响,几乎可以使每位客户产生的销售收入增加一倍。

CRM系统为企业储存这类信息提供了标准模式,从而实现企业各部门间的信息共享,在员工与客户交流时将这些信息提供给他们使用。企业资源规划之类的系统着眼于节省支出,CRM则通过鼓励客户购买为企业增加收入。

CRM的关键在于整合全部客户记录。如果一切信息都记录得有条不紊,企业就能够用客户的眼光来看企业。Amazon.co.uk的执行董事SteveFrazier说:“客户服务的基本准则就是要自问:‘我能否使用一切手段做成交易?’还有‘怎样才能令客户满意?’答对这两个问题,你的客户服务就算做到家了。”

中国企业问题专家的意见

JeffreyMacCorkle:随着中国客户对服务的要求越来越高,企业也逐渐认识到了解客户需求的重要性,因此客户关系管理的作用将越发突出。这部分要求中国企业应该认识到,争取客户与服务客户的成本跟其它投资或服务成本一样。只有通过降低成本或增加顾客的消费,才能使客户的投资回报率提高。

对CRM进行风险管理

企业应用CRM,常常会造成部门之间的混乱或者难以在核心员工中立稳足跟。这种失败的实例屡见不鲜。GartnerInc.对一千多家企业进行了调查研究,最后作出预测:在未来5年内,将有55%的CRM项目无法达到既定目标。CRM软件销售商AgillionInc.的技术执行副总裁MichaelRourke说:“绝大部分企业实施CRM的方式都不对头。”

归根到底,道理只有一个:只有在提供优质服务的企业中,这种服务改进技术才能充分发挥作用。

怎样才能在实施CRM时避免失败呢?一定要防患于未然,警惕常见失误。

不要考虑“我们能得到什么技术?”而应当换个角度自问:“我们需要什么才能够按我们需要的方式做业务?”

挑选合适的领导来协调各部门的关系,一起做正确的事。

很好地沟通公司的目标。仅仅由高层管理人员达成共识是没有意义的,基层员工的态度对项目的成败往往起着决定性的作用。

不要试图把太多过于复杂的系统全都整合在一起。

最后,一定要确保那些技术人员所建立的系统的的确确是企业所需要的。Senn-DelaneyLeadershipConsultingGroup咨询集团的LarrySenn说,很多问题都是因为缺乏规划和交流造成的。

失败的原因

虽然不乏成功的事例,但是更多的网上零售商都无利可图,一步步走向失败。无论它们采用什么样的一对一营销工具,无论它们给电子邮件用户邮箱里塞进多少目标邮件,它们就是无法说服客户购买。麦肯锡咨询公司(McKinsey)的Singer说:“从实际效果来看,一对一营销是一个大失败。”

实际上,不管企业在一对一营销方面投入多少硬件,建立了多么庞大的数据库,这一理念本身存在着一个重大的缺陷:电脑硬件永远无法取代面对面的交流。首先,也是最为重要的是,客户是人。他们行为不定、难以捉摸、变化莫测。所以,在多数情况下,世界上所有的数据挖掘、点击跟踪等分析工作还不如直接询问客户的需求有效。

供应链管理

与欧洲和美国的供应链相比,亚洲的供应链系统效率较低,而且更加零散。在亚洲,企业间的买卖通常要经过3-4个中间商,而在欧洲只有1-2个。据Prowess公司提供的数据显示,在成品库存、原材料库存、缺货与应收账款等反映供应链效率的其它指标上,亚洲企业的效率同样不及欧洲的一半。

由于存在这样的低效率,企业要制定精确的销售预测、保证适量的库存面临着巨大的困难。然而,管理思想家C.K.Prahalad认为,企业的这些做法完全不得要领。真正的问题不是要精确预测销售情况,也不是库存管理,而是提高对市场需求变化的反应速度。他说:“与增强应变能力相比,预测与库存管理都不过是退而求其次的办法。”

要增强企业应变能力,关键就是企业的供应链要稳定、通畅与高效率。

如何提高供应链效率

有个笑话在全球广为流传:中国的B2B实际上是B2B2B2B2B,因为供应链的中间环节太多。缩短供应链或简化其中一些中间环节将大大提高供应链效率。

麦肯锡公司也建议,有两种方法可以大大提高供应链效率:即加强供应链中各环节间的沟通;取消不必要的环节。要加强沟通,市场中枢必须利用与各种不同的信息技术系统兼容的技术将供应链中的每一个买家和卖家联系在一起。

中国企业问题专家的意见

JeffreyMacCorkle:要想在中国发展具有行业领导地位并能参与国际竞争的大型联合企业,必须加强供应链管理。况且,供应链管理的改善将使中国成为领先的制造业大国,生产出越来越多日趋成熟的产品,在国际上保持竞争力。我认为,肯德基(KFC)、必胜客(PizzaHut)和TacoBell的供应商Tricon就是成功的典型。

谢祖墀:中国企业发展全球竞争力,除了开拓海外市场、寻找新的利润来源之外,还要在费用支出与供应环节方面下工夫。如果能够充分利用全球供应链,就可以提高企业的系统效率,从而在企业的后端运作管理方面更上层楼。

JaumeRibera:企业的成功仅凭优质的产品和低廉的价格是不够的。企业还必须能够把产品迅速可靠地投放到最有需求的市场上。就后一点来说,中国还需要在未来10年做很大的变革。

在中国中欧国际工商学院(CEIBS)与欧洲IESE商学院最近一份尚未的调查报告中,我们不仅调查了许多物流服务公司,也访问了中国和欧洲许多在中国国内或与中国有业务的企业。它们普遍认为,中国在3个方面急需加强:即物流意识、立法和基础设施。在第1方面,中国很多企业并没有设立供应链管理这一职能,有些甚至根本没有这方面的概念。它们对供应链管理认识粗浅、不成系统。这使企业难以通过职能整合和整体流程管理来实现利润。在大多数企业,采购、规划、运输、仓管等不同子流程都各自为政,各自处理自己的问题。每个子流程都致力于自己的局部优化,如转包给价格最低廉的运输商或自己内部完成,完全没有考虑集合所有可以找到的扩展式物流服务。这种“局部节约”从长远来看势必造成整体支出的上升和企业业绩的下降。

接受调查的企业普遍反映,有关物流服务的立法问题让人头痛。等所有立法问题都理顺之后,中国一定会有更多的物流公司出现,在适度竞争中提供各种扩展式物流服务。

最后,中国尽管在发展物流基础结构方面下了大力气,但还远远不够。中国需要进一步完善东部省份的港口、铁路、储运和高速公路网络,同时也需要在西部创建基础设施网络以促进西部省份的发展。

一旦这些立法与基础设施到位,见识过扩展式物流管理的企业将受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服务,从而实现更大的效益和更可靠的交付期。大多数企业都将重新评估其现有战略是否能够充分适应这一新的运营环境。这时,它们就会发现自己现有的外包能力极其低下。不过,这倒不完全是供应链管理的问题,而是中国企业普遍存在的问题。这主要是因为长期以来中国企业把自给自足看成一项资产。

确保供应链实现价值

在不同企业组织间(不管它是供应商还是客户)横向整合你的供应链。由于牵涉到多方企业,因此整合是一大挑战,因为供应链中的每个企业都有自己不同的目标。你必须与合作伙伴重新协调一致各项运作流程和技术,并让它们自己承担风险。在思科系统公司(CiscoSystems),这一设计思路使客户能很快联系进来,并把信息迅速传递到思科的供应商。思科信息系统中的供应商用户完全跟思科员工一样对待。而且,所有思科的供应商都在思科的应用软件上进行包括质量控制在内的各种运作。

千万不要忽视客户价值。说到底,供应链就是为了给客户提供更高的价值。这是评价一个企业能否成功满足客户需求的终极标准。

以互联网为基础的供应链

根据eCompany杂志的报道,美国企业界建设以互联网为基础的供应链计划是自10年前斥巨资建立企业资源规划系统(ERP)以来规模最大的技术改造项目。尽管现在企业的技术支出大幅削减,AMRResearch调研公司估计去年企业用于购买安装供应链管理软件的总支出仍高达78亿美元,比2000年激增了45%。据AMR预测,到2004年,企业的这项支出将达到与企业ERP支出相同的水平。

斯坦福大学工业与工程管理教授WarrenHausman认为,要想打败竞争对手,归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契,高效率地把产品投放市场。他说:“竞争其实不是企业与企业的较量,而是供应链效率之间的竞争。”

不过,与ERP一样,安装高档次供应链管理系统花费不菲,且实施难度很大。任何失误都可能带来灾难性的后果。其实,供应链系统的最终目标就是,实时提供网络中所有企业的销售数据、库存量、生产计划和运输时间表,并且利用一些辅助工具对这些数据进行加工整理,做出某种可靠预测。

以互联网为基础的供应链包括很多组成部分。虽然许多公司都声称自己生产的软件能涵括所有内容,但实际上,企业还是需要综合多家公司的产品才能建立一个完整的供应链系统。

知识管理

石油巨头德士古集团(Texaco)采用的信息系统可以使分散在150个国家的18,000位企业员工共享信息与知识。尽管这样庞大的信息库是众多企业梦寐以求的,但是其意义并不在于规模,而在于它使人员之间的交流更加密切,尤其是他们可以交流经验,相互排忧解难。知识共享使企业的运作更加快速高效。这也是企业知识管理,或曰“智力资本管理”的现实目标所在。不论人们怎样称呼它,这是当今世界上最流行的理念之一。通用电气(GeneralElectric)就把它纳入了企业价值观之中:“珍视全球智力资本及提供智力资本的人才……组织多元化团队充分发挥其价值。”

知识管理热门的原因

知识管理现在已经成为一门方兴未艾的产业,各种书籍论著、刊物、会议、网站、顾问公司、培训课程,自然也少不了专门软件,层出不穷。这当然不难理解:谁不想得到所有企业的资讯?谁不想让员工更多交流呢?惠普公司(Hewlett-Packard)LewPlatt那句脍炙人口的名言已经把这种流行的动机诠释得淋漓尽致:“如果当初的惠普能够掌握和现在一样多的知识,我们的赢利会是现在的3倍。”

现在的企业越来越清楚人力资产的重要性,越来越了解它对企业经营的推动作用。宏基集团创始人施振荣根据自己的“互联网组织理论”或称“iO理论”对宏基进行了结构重组。他把企业分解成若干独立经营单位。各单位独立制订经营决策,但必须与其它单位分享知识和信息。施振荣说:“企业的根本是人力资本。人才才是企业发展的动力。”

管理大师的预测

PeterDrucker:“企业和经理人对信息的需求有可能发生迅速变革。过去,我们着眼于改善企业内部所产生的信息。企业收集的信息有90%以上都是企业内部的情况。现在,制订成功的发展战略越来越依靠外部信息,比如客户以外的人群、企业及其竞争对手尚未使用的技术、尚未开拓的市场等等。只有充分掌握了这些信息,企业才能在世界经济形势突变的情况下,做好迎接新变化和新挑战的准备。”

如何掌握未来的信息?

大多数知识都是对过去的总结。研发、市场调研、数据仓库的应用,大部分这类活动都是基于已知的信息。然而,了解未来也是可能的,必要的。麻省理工学院讲师ClausOttoScharmer认为,了解未来的重要性与日俱增,但并没有得到充分重视。

了解过去的信息在相对稳定的行业中十分有用。但是当不同行业开始融合、行业界限变得越来越模糊时,对未来发展趋势进行分析把握就显得格外关键了。知识管理大师ThomasA.Stewart在Business2.0杂志中写道:“掌握未来信息的关键,并不是对信息进行分析处理,而是对信息进行排列、发现其中的模式。对未来的研究与其说是制订计划,不如说是发掘可能性更恰当。”

了解未来还包括研究客户的真正需求,而不仅仅是他们自称需要什么。了解客户的期望有助于提高客户对企业的满意度。但是,只有发现客户尚未满足的潜在需求——甚至连他们自己还没有意识到的需求——才能够推动真正的创新。比如,索尼的顾客当年绝不会对企业反映他们需要一部随身听。在新产品发明生产出来之前,消费者无法想象到这样一种产品。索尼正是发现了客户希望能随时随地听到音乐这一潜在需求,才得以完成了这一伟大的创新。

变知识为行动

常言说:“知识就是力量。”但仅有知识是没有意义的。只有利用知识提高效率、促进创新才是真正的力量所在。因此,仅仅给予员工知识,而不赋予他们应用知识的权力同样是没有意义的。

在实际工作中,知识总裁(CKO)或任何负责知识管理的人该怎么做呢?

普华永道(PriceWaterhouseCoopers,简称PwC)台湾公司知识总裁ChristopherLin在接受《世界经理人文摘》采访时说:“他需要设计并建立各种技巧和流程来创建、保护并运用已知的知识。但是,并非所有知识都是已知的,因此他还必须设计并创建一些环境和活动,鼓励对未知信息的探索与发掘。为了获取所需的支持,他必须广泛宣传知识管理的目的和把知识当作企业资源进行管理的本质,并把知识管理的理念引入企业其它项目计划之中。”

需要注意的问题

只有创造信任的气氛,才能发挥知识管理的效用。德士古公司的JohnOld在接受FastCompany杂志采访时说:“我有点担心信任问题。当我跟一个自己信任的人谈话或发电子邮件时,我并不担心隐私问题。一般来说,我对自己认识的人都很信任。只有对那些我并不真正信任的人,我才会要求保留个人隐私。”

另外,没有合适的基础,知识同样毫无意义。老话说得好:企业必须了解自己的价值定位,以及为谁提供这种价值定位。只有这样,企业才能以一种与众不同的方式将自己的知识资源联系起来:稳定高效地服务全球客户;对经济形势的变化做出迅速有效的反应;用更快的速度、更低廉的成本为客户提供创新的产品与服务,提高客户满意度。

最重要的是要记住:知识管理的目的不是管理知识本身,而是关注那些拥有知识的人才。

精益企业

在戴尔电脑公司(DellComputer)最新式的OptiPlex工厂里,100台电脑服务器向传送带发出电子指令,加速把电脑部件传送到装配点。工人通过电脑屏幕来决定该安装什么样的个人电脑或服务器。接着,还是通过电脑指令把装配好的产品送到成品区,成品在那里按照客户的要求进行定制、装箱,最后被运上送货卡车。戴尔公司的工厂几乎完全是由电脑网络进行管理。这种方法在戴尔的供应商与客户中也在逐渐普及。电脑软件代替了人工处理订单、联系供应商、购买零部件、安排产品组装、最后组织成品运输。一批几百台的电脑订货从生产、定制到发货只需短短8个小时。OptiPlex工厂里,部件的库存时间仅2个小时,成品的库存几乎为零。据eCompany杂志的说法,OptiPlex工厂充分体现了戴尔公司的宗旨:企业运营全部自动化;将公司运营系统与客户和供应商整合在一起;彻底消灭竞争对手。

同时,它也实实在在地展现了精益企业的运营模式。

精益企业并不仅仅指精益生产。它还要求企业具备世界一流的效率与生产力。在这方面,中国企业还有相当大的差距。比如,调查表明,由于中国国有企业运营机构臃肿而且必须提供各种社会服务,至少有1/3的国有企业员工是非生产人员。

中国企业问题专家的意见

JaumeRibera:精益企业的概念始创于丰田公司(Toyota)大野耐一(TaiichiOhno)实行的即时生产(Just-in-Time,简称JIT)概念,其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。这一经营理念现在已经在汽车工业中广为应用,但在其它行业(尤其是中国的企业)仍有着非常广阔的应用前景。在过去10年中,中国企业对市场营销和财务方面重视有加,而不太重视企业的内部运作。这一点并不难理解,因为中国企业的劳动力成本远低于外国企业。因此,中国企业的目标“显然”是尽快利用这种劳动力方面的优势制造新产品、开辟新市场、实现企业发展。

很快,中国企业将步其他国家企业的后尘,随着经济的发展不得不将竞争战略从低成本转向质量、灵活性和创新。因此,不用多久,中国企业就会认识到,精益企业不仅是降低成本、提高效率所必需的,而且对于面对产品质量、灵活性和客户满意度竞争的企业系统来说也是不可或缺的。中国企业将以高效率的中外先进企业为榜样,分析各部门中每个单位的流程、寻找机会清除那些只增加成本而不能为最终客户创造价值的冗余环节。一句话,就是彻底杜绝浪费现象。浪费的形式多种多样:库存积压、停工待料、订单积压等待财务部门审批以及因质量问题返工等等,不一而足。寻找浪费、消除浪费,不仅是一门科学,更是一种艺术。

对中国企业来说,这是一个非常重要的理念。它们可以从中获得巨大的收益。如果以前没有做过类似尝试,现在开始用精益的眼光来分析企业流程,其效果更好。许多中国企业正是这种状况。它们将发现很多前所未见的改善良机。中国许多汽车制造企业,如上海通用和大众,由于吸取了外国企业的成功经验,已经很擅长于精益生产。一些较新的企业,如步步高,则完全是按照精益模式来设计的。

效率来自恰当的反馈

据FastCompany杂志报道,世界上最大也是发展最快的承包生产商SolectronCorp.的效率标准只有一个:信息反馈。准确地说,是不断收集恰当的反馈。

Solectron建立了一个系统,每周都会对客户满意度进行评估。公司的客户从5个方面做出评估:质量、反应速度、沟通、服务和技术支持。企业员工得到的评价不是“你的表现不错或不好”,而是“客户是这样反映的”。另外一个反馈系统是,所有一线经理每周都会收到每条生产线的盈亏结算报告。

你公司的一线经理能收到这样的盈亏报告吗?多久能看到一次?

创建精益企业的方法

一般人认为,精益企业就是简单地裁人。但这并非唯一选择。其它方式还有:

业务流程重组,虽然不再那么时髦,但对那些打算理顺运作流程的企业来说依然很有魅力。

彻底取消或关闭某些职能部门、分支机构或生产线,不过先要明确哪些产品或业务活动实实在在增加价值,哪些不增加价值。

提高人员素质,即只保留高绩效员工。一些企业主张削减最差的那10%员工;另一些采取强硬态度的企业则主张裁减最差的20%。

通过并购进行整合。这里的重要目标不仅仅是获得经济效益,而是取得合适技能的合适人才。

开发服务业务

中国或许已经成为全世界的制造中心,但是在建立与其制造优势相匹配的服务业务方面还存在很大的差距。因此,许多专家预测,中国的服务业必将蓬勃发展。这就要求中国经理人集合一整套领导服务性企业的管理技术。这些管理技术与制造业的管理技术大不相同。

中国企业问题专家的意见

谢祖墀:向服务型企业转变是大势所趋。随着中国市场的进一步开放,企业面对的经营范围越来越大。例如,一些跨国企业只从事制造业。但是,如果你单一从事生产制造,随着竞争的加剧,你的利润将被挤占掉。与此同时,客户对服务的需求范围却越来越广。因此,中国企业有必要横向扩大经营范围,进入服务领域。汽车工业就是个很好的例子。假设你以前专门从事汽车生产。有位顾客打算购买汽车,但是贷款无门。如果你想在汽车行业进一步发展,就必须为客户提供贷款及其它服务。这样一来,各种辅的相关服务就发展起来了。不过,中国不会发展成以服务业为主体的经济。服务只是整个经济的一个部分,但却是非常重要的一部分。

JaumeRibera:毫无疑问,在未来10年中,服务业在中国经济中的地位将日趋重要。而在过去10年间,服务管理却始终没有受到足够的重视。从中欧国际工商学院的课程目录上就会发现,与服务管理有关的课程几乎没有。这并不是因为市场没有需要,而主要是因为人们普遍认为中国的服务行业尚未发展成熟。中国根本没有具备一些品牌认知度的服务型国际企业。扫视一下所谓的最佳服务饭店或专业公司就可以知道,中国企业急需掌握服务业的管理技巧。我个人认为,中国的服务业将在未来10年里逐步走向成熟。

在大多数发达国家的国内生产总值中,服务型企业所占比例高达60%到80%(比如欧盟为69%),而中国最近一次统计显示,这一数字仅为35%。在未来10年中,中国仍将是一个工业生产强国,但服务业的重要性也将日益增加。新兴服务性企业的成长以及制造业企业服务成分的日趋重要,迫使许多中国经理人努力学习服务管理方面的知识。

服务性企业的管理之所以比较落后,这主要是服务业本身固有的特点使然。我们试举几例说明一下:(1)服务是无形的商品,因此对服务进行分析、管理和质量评估相对困难。评价一位饭店服务员的服务态度远比测量一个金属轴承的直径困难得多。(2)服务必须在顾客下了订单之后才能开始,而且服务的对象往往是顾客的个人财产,甚至就是顾客本人(例如外科手术、理发等等)。因此,服务无法预先储备,按照需求来调节供给也十分困难。(3)服务通常要求客户与服务提供者有密切的接触。这就要求服务提供者必须殷勤有礼、和睦周到,极其强调服务的全过程。一个购买冰箱的顾客决不可能见到为冰箱喷漆的工人,但雇工粉刷自己公寓的顾客则不然,工人的个人品质、相貌、态度和衣着的整洁都与服务的质量有着密不可分的联系。

服务行业的所有这些特性使得服务管理困难得多。加之,中国的消费者越来越重视服务质量,也越来越精于判断服务质量的优劣。企业要想留住客户、维持利润,就必须下大力气狠抓服务质量。

如上所述,中国企业总的说来在服务管理上并无突出表现。在中国,服务水平较高的企业一般都是国际管理的企业,比如饭店业的丽嘉酒店(Ritz-Carlton)和咨询业中的麦肯锡公司。

把握企业核心

Business2.0U.K.杂志发现,产品与服务间的界限正逐渐模糊。“在工业经济模式下,产品与服务有着显著的区别。绝大多数企业都能够把自己基本定位在制造型企业或服务型企业。通用汽车销售汽车;戴尔销售电脑;Palm则销售PDA。虽然它们也为产品提供售后服务,但并不把服务看作重要的利润来源。进入网络经济时代,任何与网络有关的产品都有可能成为服务赢利的来源。通用汽车就利用其OnStar系统向顾客提供路边辅助并收取月租费;戴尔则通过DellHost网络服务向客户提供电脑系统销售通道;而Palm则把其PalmVII作为移动商务平台使用。此外,许多产品与服务已经密切缝合在一起合而为一了,其中的界限将不复存在。”

如何才能整合产品与服务,从而创造新的收益来源呢?切记不要罔失企业的核心。管理作家CraigTerrill和ArthurMiddlebrooks提醒我们,要成为服务业的领先企业,首先必须学会拒绝,拒绝一些市场和成长的机会。“专一经营的企业必须集中精力为高度集中的目标客户群提供少而精的服务,从而获取利润。企业不必单纯追求规模的扩大,为所有客户提供大而全的服务,而应该主宰一系列缝隙市场。只有选择、坚守并主宰经过精挑细选的缝隙市场,服务型企业才能长期维持高赢利能力。这样,专一经营的服务性企业就能够更有效地调配资源和精力,打败那些无法在强度和速度上与之匹敌的非专一经营公司。”

吸引并留住人才

在向服务性企业迈进的过程中,企业领导人在寻找、管理并留住优秀人才方面的面临巨大的压力。ThomasA.Stewart写道:“迈向服务型经济实际上就是迈向人才经济。在制造业中,价值是由机器创造的。在服务业中,价值则是人创造的。”

这对中国,包括整个中国的企业敲响了警钟。例如,与许多亚洲企业一样,香港银行界的优秀人才一直在向西方流失。人才的竞争将决定企业在未来全球新经济中的成败。最近,美国国会通过一项法案,提高了劳动力输入、尤其是IT专业人才输入的配额,从而进一步加剧了全球性的人才争夺。

埃森哲咨询公司(Accenture)对高级经理人进行的一项调查显示,“寻找优秀人才”位居“信息技术”和“把握行业变革”之后,成为高级经理人面临的第3大挑战。经理人的最大挑战是“保留最优秀的人才”。

越来越多的企业之所以推出员工持股计划,主要目的之一就是要吸引并留住人才。联想控股集团为了招聘和保留维持企业强劲发展的关键人才,于1年半前推出了员工持股方案。联想集团的执行董事马雪征解释道:“我们之所以推出员工持股方案,是希望把更多的优秀人才吸引到我们这个竞争异常激烈的行业中来。”尽管很难准确评估这一措施的效果,但据马雪征介绍,这一方案对吸引人才加盟该企业很有帮助。

公司治理结构

安龙公司(Enron)曾是华尔街、商业出版物和管理界的宠儿。作为全球领先的能源、商品与服务企业,公司2000年的总收入达1,010亿美元。人们通常把该公司看作领先管理实践的模范、发展电子商务的先驱和业绩扎实的典型。Fortune杂志评选的最受赞赏的企业榜中,安龙公司在“优质管理”方面的排名甚至超过了通用电气而位列榜首。华尔街把安龙股票列为“建议买入的强势股”。然而,就在几天之后,安龙宣布破产。现在,大家了然在胸的是,尽管安龙公司有着各种各样优点与强项,却缺失了本世纪初的企业越来越重视的一项素质:即公司治理结构。

由于缺乏良好的治理结构,谨慎的投资者即使是在经济景气向好的情况下,也不愿购买这些企业的股票。在麦肯锡最近一项调查中,有66%的受访者表示,他们宁愿多花钱,也要去购买治理结构良好企业的股票。

什么是良好的治理结构?

虽然良好的公司治理结构并没有固定的模式,不过经济合作与发展组织(OECD)还是确定了一些普遍的标准:企业必须保障股东与利益关系人的权利。它们必须公布其财务状况、经营业绩与股权结构。企业董事会必须审查企业的发展战略和经营业绩;确定高级经理人选及其薪金并监管其工作;协调利益冲突;确保企业会计和财务报表的诚信。

一种地区趋势

在亚洲,股东开始起来维护自身权利。很多主要从民间集资的日本企业已经感到了这种来自股东的压力,并主动回应股东在这方面的担心。NEC、索尼这些巨型企业已经实施了企业治理结构改革,其它企业也在纷纷效仿。在马来西亚,中小股东把企业告上了法庭。这对亚洲的企业有着非常重大的意义。投资者已经成熟,人们也认识到,要吸引外国投资者,企业必须首先净化自身行为。

毫无疑问,韩国企业在治理结构上的劣势严重阻碍了国家的经济发展。尽管引进了综合财务报表和外部独立董事,一些韩国集团依然故我地采用经济危机前企业普遍采取的声名狼藉的管理办法。它们迫使效益良好的下属公司把资金注入运营不善的分支机构。集团总裁对董事会置若罔闻而一意孤行做出的投资决策,使企业蒙受数百万美元的损失。

中国企业问题专家的意见

JeffreyMacCorkle:公司治理结构对全球化进程的推进至关重要。要想吸引国际资本的投入,中国企业必须增加企业组织的透明度,显著提高管理水平。尽管许多中国企业不乏优秀的管理人员,但是它们却没有系统地使用管理流程、组织架构和管理工具。在投资者看来,企业要做到审慎高效地管理企业,这些要素缺一不可。只有建立有效的公司治理结构、管理流程和组织架构,才能建立真正的国际化企业。

中国经理人的观点

在接受BusinessOnlineAsia杂志的采访时,中国网通的首席执行官田溯宁说道:“我认为,公司治理结构是建设中国经济模式的关键要素。越来越多的中国企业已经开始朝这个方向迈进。它们关注股东的回报,努力建立起扎实的董事会和管理团队。”

关键在于责任感

即便在西方,也很少有经理人真正了解责任感的确切含义。检验一个企业是否用于承担责任,关键要看它是否有一套明确量化的业绩考核指标(这里既包括财务指标,也包括非财务指标),并向公众。如果没有硬梆梆的实际数字广泛公开地向外,这个企业就不能说是一个充分负责的企业。管理专家CharlesHandy指出:“数字把一切都摆在桌面。”

责任感要求所有经理人了解自己的业绩目标,不管是否达到目标都要能勇于承担后果(包括正面和负面的后果)。深圳投资控股公司董事长LiHeihu去年在接受ShenzhenCommercialDaily采访时说:“我们不听借口,只看业绩。凡是没能完成业绩目标的经理人,到年底必须给我们一个交代。”

发展领导力

有一则关于爱因斯坦的轶事。一名学生拿到试卷时对他说:“教授,上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道:“是的,但今年的答案不同了。”

领导力也是如此。这是一个历久不衰的管理理念,但其中的要求已大相径庭。领导者必须带领企业面对突然的变革、行业的融合、对企业治理结构更迫切需求以及不同的竞争环境。

就连企业的合作环境也发生了变化:企业的人力资源不再仅限于传统意义上的员工。数字时代令亚马逊(Amazon)、UPS、思科这样的企业变成了由员工、销售商、客户、第三方以及超越了传统办公室的其它人员组成的网络组织。现在的人力资源依然超出公司之外。因此,如果说管理员工已经够难的了,现在你还必须学会管理不是你员工的人。

领导人的真正角色哈佛大学约翰·F·肯尼迪政治学院“领导力教育计划”负责人、LeadershipWithoutEasyAnswers一书的作者RonaldA.Heifetz认为:“领导者的任务首先是帮助人们面对现实,然后鼓励他们进行变革。”为了做到这一点,Heifetz要求经理人首先回答两个难题:1)有哪些观念与经营方式对我们至关重要,如果我们抛弃了它们就会迷失自己?2)哪些设想、投资和业务最容易出现巨大的变化?

紧迫性与方向感

英特尔公司(Intel)总裁AndyGrove可谓是数字化时代领导力的典范。他说,领导者必须比以往更加行动迅速。“来自员工、股东和董事们的压力迫使他们比5-10年前更快采取行动,因为信息传输的速度快多了。”

ARMHoldings公司人力资源总监BillParsons表示:“为员工建立方向感的领导才能成功。”

企业总裁为何失败

福特汽车公司(FordMotorCompany)顾问RamCharan指出,根据他的研究,行政总裁之所以失败,主要原因就是执行不力。“就这么简单:无法完成任务、优柔寡断、不能履行承诺。”造成执行不力的一个主要原因是没能在适当的职位安排适当的人,员工问题没能及时解决。“具体说来,行政总裁的失败往往是对那些业绩一贯不佳、严重妨害企业发展的关键人员没有及时处理。”

针对这一问题,Charan在他著的BusinessAcumen一书中提出了一个分两步走的解决方案。第一步是“人员组织能力”,即选择合适员工、发展他们的能力、处理员工与职位不相称的问题。第二步是“企业组织能力”,即协调他人的努力,共同实现企业的优先发展目标。

中国企业问题专家的意见

JeffreyMacCorkle:我认为,中国拥有一批非常耐人寻味的企业领导人才。有一件值得关注的事情是,中国企业的领导力能力和风格在未来10年将产生深刻的变化。全球化趋势、经营环境的日趋复杂、变革的速度越来越快,这一切要求完全不同的技能来领导中国的顶尖企业。10年前,领导中国大型企业所需的技能与现在截然不同。我预计,10年后领导中国大型企业要求的技能又会不同于今天。这场竞赛中的赢家将是那些不但能迅速适应变化,而且能在企业组织中领导变革的人才。

谢祖墀:过去,能够完成定额的人就是称职的领导。如果能超额完成任务就是出色的领导。现在,企业开始认识到,仅仅抓生产还远远不够。企业必须以客户为中心、以企业利益关系人为中心。很多人已经看到这是未来的方向。中国经理人必须学习实践新的领导技能,带领企业走可持续发展的道路。然而,依然还有很多人对此一无所知,更谈不上了解。对他们来说,学习与实践领导技能是一个漫长的过程。现在只是刚刚起步。

要想企业长盛不衰,必须关注一下实践:大力传达公司远景、树立并宣传企业的价值观、招聘并建立企业的人才资源库。这些听起来有些婆婆妈妈,但实际上,没有几个传统的企业领导能够做到这些,或把这些做好。亚洲的商人们还是在到处钻空子赚钱。他们还是抱着这样一种思维方式:“你是我的雇员,就是我的奴仆。”这种观念已经不适应现在的环境了。现在,你必须培养员工有能力做正确的事。在当前的中国,这种实践还远未广泛普及。中国需要能超越那种传统观念的新型企业领导者。

有感召力领导者的必备素质

出版公司WorthingBrightonPress专门研究报道重要的管理发展趋势及其在新经济条件下的应用。在该公司的一项调查中,专家表示,具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质。这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵:

1、充分的自觉意识

2、善于激励他人

3、善于合理分配有限资源

4、富有远见并能向他人传播

5、拥有完善的个人价值体系

6、强烈的集体责任感

7、成熟的知识和学习网络

8、有效分析与整合复杂信息的能力

9、具有灵活性和快速反应的能力

10、在非常不明朗的局势下果断决策的能力

11、勇于并善于进行突破性思考

12、迅速建立高效率职业关系的能力

管理变革

所有这些趋势和实践要求中国企业在诸多方面进行变革。因此,领导并管理变革的能力必将成为最重要的管理技能。

中国企业问题专家的意见

JeffreyMacCorkle:在未来10年中,管理变革的能力将是中国企业唯一最重要的经营实践。中国企业的经营环境在过去25年里逐步发生变革,而且变革的速度在不断加快。今天,中国的企业领导人面对世贸、全球化、产业结构调整、企业组织重整、业绩改善等诸多挑战,只有善于变革管理的企业才能在未来10年成为市场的赢者。我认为,没有一个前景远大的中国企业不关心变革、管理变革。变革管理将是今后10年中国企业管理的核心问题。

JaumeRibera:所有经理人的日常事务都可以分成两类:一类是与职能或部门有关的事务,这类事务是长期的重复性工作。另一类则是要变革企业经营方式,甚至业务经营模式本身。

第一类事务是企业组织结构内部的事务,主要是处理企业当前的运作。只要处理得当,这些事务便能确保企业赢利与短期内的顺利发展。这类事务主要是企业经营流程方面的问题,包括原材料采购、成品生产、销售、分销、服务、开具发货清单、聘用员工、对员工进行业绩评估、奖励等。

第二类事务则比较独特。它们没有具体的工作周期,时间也十分有限,而且必须用有限的资源(即人员,他们的大部分时间都用在第一类事务上)在有限的预算内完成具体的目标。这些都属于项目性的事务,但它们的成功将确保企业中长期的生存与发展。

许多成功企业都很善于处理第一类事务,它们能够高效率地生产出质量过硬的产品,并通过销售创造利润。不过,如果这些成功企业不进行变革,就会很快丧失竞争力,在竞争日趋激烈的形势下尤其如此。

毫无疑问,大多数中国企业急需变革,在内部杜绝浪费、建立更高效的生产与分销体系,对外则利用新产品参与新市场(即国际市场)的竞争。遗憾的是,绝大多数经理人的时间与精力都消耗在日常经营事务上,无力顾及创造企业未来的变革项目。

在未来10年,多数中国经理人必须成为企业内变革的倡导者。他们必须掌握项目管理的技巧,确保在预算内按期实现企业目标。他们的成功越来越多地依赖于他们变革企业组织结构、企业文化和迅速推出新产品投放新市场等因素,而不仅仅看单位成本之类的问题。领导企业实施这类项目需要与管理日常经营活动完全不同的知识、技巧和态度。

真正的变革领导者

麦肯锡公司的董事JonR.Katzenbach认为,真正的变革领导者很少来自高层经理人。虽然高层的参与对组织变革至为关键,真正的变革领导者主要来自中、基层经理人。高层经理要领导变革,关键要学会发掘和运用这批人。

真正的变革领导者具有以下4个突出特点:

在现实市场中打造了坚实的关系或建立了联系;具有高层领导人的远大抱负与一线员工的实务操作能力

通过影响身边所有员工(包括上司、下属和同事)参与变革,从而取得360度全方位的冲击力

拥有各种不同的实用操作方法和工具,并不断修改和完善

领导风格灵活多样

改革的阻力

在《领导变革》(LeadingChange)一书中,变革管理专家JohnP.Kotter归纳了8种阻碍变革的因素:

过于满足现状

未能组成强有力的领导集体

低估了远景的威力

在传播远景方面只作了1/10(甚至1/100或1/1000)的努力

未能排除阻碍实现新远景的障碍

未能创造短期的小成功

过早宣布大功告成

忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中

全新的职业道路,全新的变革团队

据报道,戴尔电脑公司的部门经理如果领导一个新建或亏损部门实现赢利,就会受到一种非常特别的奖励:他们可以在企业内部自由选择一个感兴趣的工作岗位,寻求新的挑战。如此,戴尔公司运用一种比金钱更有威力的工具来激励员工,就是让他们做自己真正想做的事。MichaelDell通过这样一种方法,造就了一批具有跨部门知识和经验的项目经理人。他不仅满足了这些优秀人才的愿望和需求,而且通过让这些人根据自己的天生兴趣来选择工作,从而在企业组织中推动变革。

掌握扬弃的艺术

德鲁克(PeterDrucker)在谈到“扬弃”的概念时,举了这样一个例子:“有个企业在一个专业领域拥有世界领先地位。每隔3个月,公司就安排一群员工(其中有青年员工,也有基层员工,但从来不是同一群人)坐在一起,对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策进行研究和质疑。他们会问:如果不是这样处理,会不会出现今天这种局面?如果答案是否定的,他们会追问:那么我们应该怎样做?这样,公司每过四、五年,便对其每一项产品、工作流程、尤其是服务进行一次系统的淘汰,或至少作一次调整。这便是该企业能够不断发展、不断赢利的奥秘所在。

管理理念论文范文第6篇

物业管理是物业管理企业接受房屋产权人或业主委员会的委托,依照物业管理合同或协议,对已投入使用的各类房屋建筑和附属配套设施及场地进行管理。同时对房屋区域周围的环境、清洁卫生、安全保卫、公共绿地、道路养护统一实施专业化管理,并向住用人提供多方面的综合。物业管理是集管理、经营、服务为一体的有偿劳动,它按照社会化、专业化原则进行管理。

二、选聘物业管理企业的方法

选聘物业管理企业应引进市场经济条件下的竞争机制,以公开招标方法为主,以议标方法为辅。实行公开招投标方式选聘物业管理企业,一般程序如下:

1.成立招标评审组。在政府房地产主管部门监督指导下,小组成员聘请有关部门人员和物业管理专家组成。

2.向社会招标公告。通过新闻媒体向社会公开招标公告。

3.编制招标书。招标书主要内容有:A.拟招标的物业基本概况。包括占地面积、建筑面积、房屋类型与数量、公用设施、场地情况等;B.物业管理内容;C.对招标的有关说明如物业管理委托期限、物业移交日期,向物业管理企业提供的条件。

4.对投标单位进行资质审查。从中选择确定符合条件的物业管理企业参加投标。

5.投标申请书的报送、开标、定标。参加投标的单位,应在规定的报送招标工作成立招标评审组,投标书截止日期前将投标申请书密封后送达符合条件的物业管理企业。采用审查和评审各投标单位的标书,确定中标单位。

6.签订物业管理委托合同。中标单位中标后与委托方正式签订物业管理委托合同,开始实施对该物业的管理。

三、监管物业管理公司的方法

1.制度监督。对物业公司日常制度化的工作进行监管。例如:保安24小时值班巡逻制度、机电设备的维修保养制度、车辆保管制度等,检查各项制度是否落实,有无漏洞,发现问题有无立即整改。

2.工作例会。业主委员会应每月召开与物业公司的例会,及时反映居民的意见,做好“桥梁”工作。

管理理念论文范文第7篇

1.1制度的激励作用难以满足实际的需要

截止目前为止,我国很多的医院在进行医院管理的过程之中,还没有意识到市场经营环境的变化,并没有采取综合性的薪酬管理制度手段,在管理的过程之中,采取的薪酬管理手段过于单一,对医院内部员工的薪酬发放也并有注意到市场薪酬状态的动态变化的特点,这就导致发放的薪酬不具备市场竞争力,也使得医院内部员工的满意度上升不了,这就导致难以有效的激发医院内部员工的工作积极性。

1.2医院医院体系的报酬形式不符合多样化需求

在进行医院医院的分配过程之中,并没有形成一套健全、完备的薪酬管理体系,现行的医院医院体系并不能够有效的反映出医院内部员工的真实价值。对于那些并不能够直接显现出来的因素,例如:医院内部员工的管理协调能力、医院内部员工的技术工作能力、医院内部员工的知识储备能力,都没有得到足够的重视,并没有科学的形成一套健全、完备的薪酬分配体系,员工的工作积极性难以得到有效的激发。

1.3医院职工的福利待遇缺乏合理的弹性机构设置

截止目前为止,我国大部分医院所采用的医院职工的福利待遇大部分还是沿用的计划经济时代的分配模式,并没有根据市场经济的变化采取相应的变化手段。具体的来说,所采用的福利模式还是被动的接受国家的相关政策法规,并不懂得合理的利用福利待遇激发员工对于医院的认同感,缺乏足够的弹性机制,不懂得人性化处理医院内部员工的具体事宜,没有发挥出医院职工的福利体系的应有作用。

1.4医院医院管理水平相对落后

由于我国的医院医院管理研究还处于较为初步的阶段,这就导致我国的大部分医院在进行医院医院管理的过程之中,缺乏足够的相关专业技术人才,也不具备足够的科学管理水平,这就导致在进行医院医院管理的过程之中,难免会出现一些在员工业绩考核和员工发展规划设计方面的漏洞,医院在组织医院医院管理的过程之中,也存在着管理不够灵活,缺乏弹性机制的问题。除此以外,在目前的医院的经营管理过程之中,也并没有充分的重视医院医院管理,这些都是制约医院医院管理水平提升的因素。

2现代医院管理理念和综合性科学管理意识应用于医院管理中的具体措施

2.1医院要确定医院医院分配原则和管理方案

为了充分的保证医院内部薪酬管理的合理性,就需要医院在进行医院医院管理的过程之中,要充分的结合医院发展的实际情况,结合相关的知识理论,制定出医院的医院分配原则和管理方案,以便于有效的提升医院内部职工的工作积极性,保证医院薪酬分配的合理性,促进医院管理体系的健康、稳定的发展。

2.2实施公平公正的医院绩效考核制度

为了有效的保证医院内部薪酬制度的合理性,医院内部要制定一套公平、公正的医院绩效考核制度,使得医院的员工的薪酬水平和员工的绩效水平充分的挂钩。与此同时,对于员工的管理能力和技术能力等要素也要制定一套健全、完善的评价制度,丰富现有的薪金评价制度,保证每一个员工都可以得到合理的薪酬。

2.3建立起具备弹性的薪酬管理模式

为了保证医院的发展,还需要针对医院内部员工的实际工作能力进行对医院员工的薪酬评定工作。对于那些可以创造出更多价值的员工,要给予更多的薪金,刺激这些员工的工作积极性。与此同时,对于员工的基本福利则要给予保证,保证每一名公司员工的基本福利待遇,提升员工对于医院的忠诚度,保证医院的的健康、快速、稳定的发展。

3结论

综上所述,医院的医院管理的管理水平的优劣将直接影响到医院的正常管理运行,是决定医院经营管理水平的重要因素之一。与此同时,医院的医院管理的管理系统又是一项涉及诸多方面的复杂的管理过程。医院的管理是一门大学问,医院管理受到规模和资金的限制的情况下,完成医院的管理更是一个难度很大的问题。这就需要医院在发展过程中,更加注重现代医院管理理念和综合性科学管理意识在医院管理中的应用,并及时改进医院管理过程中存在的问题,建立完善的医院管理体系。

管理理念论文范文第8篇

相比较而言,我国企业发展在国际竞争力上还存在着一定的差距,主要是劳动密集型产业居多,对外直接投资中制造业占有很大的比重,技术也主要是依据传统产业中的先进技术进行生产作业,与发达国家相比存在很大的差距,这对我国企业发展而言是一个极大的威胁,对此我国企业必须建立完善的管理技术监督机制,不断增强创新,掌握先进的技术水平,这样才能有利于我国企业的发展。

2加强企业管理创新的对策建议

2.1加强对管理理念的创新

管理理念是管理者在管理活动过程中所持有的思想观念和价值判断。所谓的管理理念创新,就是要具有领先时代的经营管理思想,它是企业发展的先决条件:(1)从有形资产管理到无形资产管理;(2)从实物管理到价值管理;(3)从狭隘的观念到开放、合作的观念。

2.2加强对管理组织的创新

经济社会的不断变化与发展,推动着企业发展建设的不断创新,在外部环境各种因素的影响下,企业要想获得长久的发展就必须加强对组织管理能力的创新。利用现代化先进的计算机管理技术对于企业进行有效的分工与管理,将企业发展通过互联网技术进行信息的分析与传递,及时将企业各种信息资源进行整合,通过对管理组织信息的确认及时发现问题并加以解决,确保企业基层能够反馈他们的意见或是建议,以便更好的推动企业组织管理的发展。

2.3加强对管理决策的创新

企业组织结构的扁平化,为迅速决策奠定了基础。决策是人们为实现一定目标而制定行动方案、准备组织实施的活动过程。人们在进行管理决策时,一方面必须认识环境、了解相关信息,另一方面在决策的各个阶段还要受到环境的制约。在传统的企业管理环境中,管理者主要依靠历史经验进行决策。这种经验决策形式具有决策时间短,效率高等优点。但在知识经济时代,由于信息过载导致知识匾乏,再加上竞争环境的复杂多变,面对重要而又错综复杂的决策问题时,经验决策往往不能很好地解决问题。这就需要采用先进的信息处理技术和手段,将定性方法和定量方法有机地结合起来,以辅助管理者进行科学的决策。

2.4加强对管理手段的创新

传统的管理手段强调的是指挥和控制,而在知识经济时代,则应采取以激励为主的人性化管理方式,以充分发挥员工的主动创造性。因为人力资本不仅是知识的载体,而且还是知识的识别体和创新体,只有对人力资本进行有效的开发和管理,才能使知识在企业发展中充分高效地发挥作用。注重人性化管理,就是要在企业管理的过程中尊重员工,为员工提供各种成长和发展的机会,注意物质奖励与精神激励的适当结合,以达到企业与员工的双赢。有助于充分激发每个员工的主动性和创造能力,提高企业的凝聚力,同时也有助于树立良好的企业形象,使企业进入健康发展的良性循环。

2.5加强对管理市场经营方向的创新

市场竞争日趋多样化,企业若想在激烈的市场竞争中获得长久的发展,就必须针对市场因素进行合理的分析与调查。针对企业生命周期进行市场分析与主体考核,研究各个阶段市场竞争条件的变化以及未来市场发展方向。通常情况下,在巩固自身企业发展传统产业的同时,要针对市场需求进行合理化的新产品的研发与创新。两者之间相互影响,共同发展。对于市场的研究与分析,企业要做好充足的准备,针对市场变化的种种因素进行长时间的研究与了解,管理者要具备长远的发展战略目标,针对市场需求制定企业发展方向,利用其自身的优势针对企业外部的发展环境进行适当的调整,以便更好的适应时代社会发展的需要。在此基础上,针对原有市场占有率进行合理化的分析,依据市场变化及时调整,研究相关的资料,进一步挖掘具有潜力市场竞争力的产品,从而巩固企业市场占有率。总之,企业是市场经济活动运行的主体,是市场经济组织的主要组成部分,是推动国民经济平稳、健康发展的重要基础。企业只有加强管理创新,才能更好地迎接21世纪知识经济的到来,才能在激烈的市场经济竞争中赢得一席之地。

管理理念论文范文第9篇

1项目实施比较混乱

因为一个建筑项目相对是比较庞大的工程,再加上现在很多新技术的使用,导致项目实施的过程中是比较混乱的。很多工作人员根本不理解项目的目标就进行施工,根本不符合项目的建设宗旨。管理者对于项目管理也不合理,很多做法根本不符合当时的实际情况,就随意下达指令。

2领导管理不妥善

很多建筑项目的经理对于项目的目标都不明确,就开始进行项目施工,这样就会导致施工人员无法按照经理的意愿去做事,长时间下去施工人员和经理之间就会出现一定的沟通障碍,严重时甚至会出现矛盾,影响到了项目的正常进行。对于项目中的一些问题连项目经理自己都无法解释清楚,所以施工人员更是无法科学合理的进行施工。

3职责不明确

很多项目在施工过程中,项目经理的施工信息是不传达给上层领导的,直接由项目经理来决策,职责非常不明确。项目经理与技术专家的沟通十分重要,但是他们之间却存在许多沟通障碍。项目技术专家其实对基础的具体施工内容了解也是有限的,只针对技术方案作出分析,对社会和业主方面的考虑较少。项目管理者应积极指引,从全面角度考虑,既能发挥出相关工作人员的作用,又能让施工方案全面切实可行。

二出现问题的原因导致建筑项目出现问题的原因主要有几个

首先就是建筑项目施工进程中,很多工作人员缺少对项目建设的整体认识,导致出现各种问题。项目施工过程中,没有听取领导的意见,管理者对于施工人员的技术性和实际情况都不是很熟悉,就进行决策。其次,建筑目标间有着很多矛盾,特别是表达方式,还有就是管理者都是从自己的利益角度考虑,所以矛盾就越来越多,问题越来越大。最后,管理者对于项目内部的职责划分非常不明确,导致很多事故发生的时候找不到相关的责任人,工作人员对于自己的职责也不能尽职尽责,对于项目会造成很大的影响。

三协同管理在项目管理当中的应用

1承包商和管理者之间的协同

在项目进行施工的时候,管理者有职责帮助承包商分析项目的目标职责,让承包商对于项目更加的了解,让施工过程透明化,管理者也要向承包商提供决策意见。这样也可以让管理者和承包商之间的沟通更加顺畅,不出现矛盾。指导项目工作人员适应工作内容,向他们讲解项目方法和内容。为了降低管理者和承包商之间的对抗,获得更好的鼓励效果,项目管理者应该鼓励承包商把项目运行状况的详细情况和实施进程当中遇到的问题向项目管理者说明,找出问题所在,及时的解决。

2项目管理者和部门之间协同

在施工的过程当中,项目的管理者与各个部门之间出现矛盾也是常有的事情,合理的解决两者之间的矛盾才能让项目更顺利的进行。项目的实施必须要结合项目的实际和人员的实际情况进行,这样才能不出现下达空口令的情况出现。项目管理者和部门管理者之间的最根本的矛盾就是在职权上的争夺,对于这个问题项目内部应该进行绩效考核,对于绩效比较好的员工进行奖励升职,对于做不出成绩的人员自然要惩罚,这样大家的心理也会平衡很多。因为项目管理者也是临时的管理者,特别是在管理的组织中,项目工作人员在原职能部门依旧保持原来的职位,还要进行项目服务,这就需要职能工作人员对双重身份做好准备。

3项目管理者和业主之间的协同

项目管理者在施工的时候也应该充分考虑到业主的需求,并且要充分的了解合同里面的细则,业主也要对项目进行监督。在施工开始之前项目管理者就有义务为业主提供项目策划,让业主了解项目的一个情况和目标。如果和业主出现意见不统一的时候要积极的采取措施解决,不能出现推卸责任的情况出现。我们经常会在新闻中看到一些项目没有按照正常的项目要求进行施工,在交付以后出现了很多严重的施工问题,但是管理者和业主之间没有做好一个协同工作,导致事情越来越大,后果越来越严重,对于业主和项目来说都是不利的。案例:一个建筑项目总的建筑面积42万平方米,里面包括的地上建筑面积是34万平方米、地下的建筑面积8万平方米,单体楼栋32栋,主要以6F花园洋房和20F住宅为主,总计住户数2600户。这样的一个建筑项目,合同工期为480天,但是三年的时间还没有完工给交付,在快交付的一年内,一直在抢工期。这个项目的开发商和物业都是全国比较有名的,业主也是因为比较信赖才来购买的。在出现问题以后开发商不但没有及时的出面解决问题,还一直在回避,一直在推脱责任。这样的行为对于项目的名声和业主都是一个很大的伤害,所以出现问题的时候一定要想办法解决,不是躲避。

四、结束语

中国正处在经济的迅猛发展时期,建筑行业用其巨大的影响力在激烈的竞争中起到了非常关键的作用。建筑行业作为国民经济的重要支柱,一定要采用科学的管理方式,才能在激励的竞争中生存下来。协同管理就是比较适合的管理方式,协同管理是建筑管理当中的一个全新的模式,实现了相貌的全面监管。协同管理使用在建筑管理当中,能够帮助管理建筑质量以及安全,优化企业资源。面对现在建筑企业诸多问题,实施协同管理是非常有必要的,这是一个合理有效解决问题的途径。

管理理念论文范文第10篇

在我国实施节约型社会的背景下,高校的后勤管理模式改革也要遵循该原则,即在坚持“公益性”、“三服务、两育人”的基础上,积极引进精益化理念,改变高校传统的粗放型后勤管理模式,解决高校后勤管理中所存在的制度问题、人事问题以及质量管理问题等难点。

2高校后勤管理所存在的问题

随着高校管理体制改革的不断推进,高校后勤管理要实现市场化管理运作模式,利用市场竞争规律提高高校后勤管理组织的效益,降低高校的成本负担,以便高校集中精力发展教育,但是截止到目前,高校后勤社会化管理改革还远远没有达到规定的要求,在高校后勤管理中仍然存在不少的问题:

2.1高校后勤管理思想落后,对精益化改革的认识不到位

很多高校后勤管理人员受到计划经济观念的束缚,他们不愿意实施市场化改革,认为实施市场化会破坏他们稳定的工作状况,影响到他们的个人利益,因此他们在进行后勤社会化管理改革过程中表现地不积极。归根结底,造成后勤管理人员如此观念的主要原因是缺乏对精益化理念的正确认识,他们认为实施精益化就是要取消他们的稳定工作关系,使得他们需要在竞争中生存,为此他们不愿意实施市场化改革。另外高校的管理者也不愿意实施市场化后勤管理模式,担心实施市场化管理模式之后会影响到高校的各项日常工作,破坏高校原有的平衡关系。

2.2高校后勤管理制度还不完善

高校实施精益化管理就是要求高校后勤进行产权制度改革,建立科学的法人治理结构,按照市场规律在满足“公益性”的基础上,实施企业化管理。但是目前我国很大一部分高校的后勤管理制度建设还不完善,最明显的就是校企不分,后勤管理收益与高校挂钩,高校后勤管理的风险没有脱离高校。比如后勤投资所带来的投资风险则完全由高校承担,从而会增加高校固定资产的流失风险。

2.3后勤管理队伍的综合素质偏低

纵观高校后勤管理人员的专业知识结构发现,很大一部分人员是由高校的其它岗位走向后勤管理岗位的,他们缺乏后勤管理经验与知识,导致其在具体的工作中不能适应现代高校后勤管理改革发展的要求,具体表现在:一是后勤管理人员的专业素质不高。很多后勤管理人员缺乏专业的后勤管理知识,尤其是缺乏管理知识,他们不能科学地处理管理工作中的事务;二是后勤管理人员缺乏创新精神。高校后勤实施精益化管理前提需要后勤管理人员具有创新精神,敢于打破传统管理模式,创建具有创新性的管理模式;三是后勤管理人员缺乏“服务”意识。后勤人员在实施管理模式改革过程中,过分地强调后勤的市场化运作改革,将后勤的经济效益作为改革的重点,却忽视了高校后勤的本质特点,即为高校师生提供服务。

3高校后勤实施精益化管理理念的具体对策建议

精益化管理理念强调的是以人为本、为师生提供全面的服务、提高后勤管理组织的工作效益与效率。在高校后勤管理中实施精益化管理模式是一项系统工程,因此需要高校后勤部门采取以下措施促进高校实施精益化管理模式。

3.1创新高校后勤工作理念,创建精益管理文化

影响高校后勤管理改革推进的主要原因就是高校后勤工作人员的观念比较落后,缺乏服务意识、创新意识以及竞争意识,因此在高校中推行精益化管理模式,就要对高校后勤员工的思想进行革新:首先创新后勤员工的思想意识,让他们意识到精益化管理模式给自己带来的好处,精益化管理模式不会降低他们的个人收益,反而会增加后勤工作的个人收益。因此高校要加强对精益化管理理念的宣传,提高员工对该理念的正确认识;其次高校要创建精益管理文化。精益化管理文化是精益化管理模式得以发展的基础,通过建立浓厚的精益化文化,可以在高校内部营造一种良好的氛围,进而使得员工在内心深处具有精益化管理的理念。当然精益化文化的构建需要完善的战略流程。高校后勤战略是后勤发展的规划,是规范高校后勤流程的具体指导,因此高校在制定战略流程时一定要让员工参与到其中,这样不仅能够提高员工的工作积极性,而且还有助于员工对精益化管理模式的正确认识,改变他们落后的思想观念。

3.2建立以精益化管理理念为指导的管理制度

管理制度是规范后勤具体工作的“红头文件”,高校后勤精益化管理模式的实施就必须要进一步完善以下制度:一是建立基于精益化管理的绩效考核管理制度。随着高校之间的竞争,高校清楚地意识到必须要依靠管理创新提高高校的市场竞争力,而高校的管理最终需要人来完成,因此高校要建立基于精益化管理的绩效考核制度,将精益化管理纳入到绩效考核中;二是建立基于精益化管理的成本核算制度。传统的高校后勤管理模式实施的是行政管理模式,即高校后勤运作从不考虑成本支出,而实施精益化管理模式强调的是市场化运作,需要高校后勤的所有活动都考虑成本因素,加强高校后勤企业内部价值链的分析,利用价值链对高校后勤管理作业进行分析,消除不增值甚至减值的作业,降低企业的成本;三是建立基于精益化管理的人事管理制度。高校后勤管理改革必须要改变传统的工作人员编制制度,打破传统的“干多、干少都一样的现象”,引入市场化竞争模式,按照高校后勤岗位进行公开招聘。

3.3提高基于精益化管理理念的信息管理水平

充分利用信息技术是现代高校后勤管理改革的重要内容,通过信息技术实现对后勤信息的自动采集、处理与分析,可以为高校后勤决策提供科学的理论依据。提高基于精益化管理理念的信息管理水平,需要做好以下几方面:一是高校后勤信息化建设要充分利用高校的信息资源。高校后勤信息化建设要借助高校图书馆以及高校网络平台的现有资源实现对高校师生的全方位服务。比如高校食堂借助高校网络平台对每日的菜谱信息进行更新,及时让学生了解食堂的饭菜信息;二是深化工作程序、疏通信息流程。高校后勤信息管理要根据精益化管理模式的要求,从信息的实用性和及时性两个方面入手,提高信息的质量。后勤信息工作依托高校现有资源平台,虽然能够提高信息工作的效率,但是由于高校信息资源平台比较侧重学术知识信息,缺少商业信息,因此,这就要求高校后勤的信息管理人员做好信息的实用性区别,在信息处理的技术和处理流程方面进行有效地组合,筛选出对后勤管理有价值的信息来;三是提高后勤工作人员的综合素质。根据后勤具体工作开展针对性地教育培训,提高后勤管理人员应用现代计算机技术的能力。同时转变后勤工作人员的服务作风,树立“服务至上”的精神,全心全意为广大师生服务。

3.4加强对高校后勤工作的质量管理

推行精益化管理,实行全面质量管理是关键因素,因此在高校后勤管理中要推行全面质量管理体系:一是对后勤全过程实施质量管理。高校后勤管理是由许多环节所构成的,任何一个环节出现问题都会影响高校后勤的精益化管理,因此要加强对后勤全过程的管理,以高校食堂为例,需要从产品来源的采购、制作、销售以及回收等环节加强质量管理;二是对后勤工作人员的质量管理。全员质量管理需要全体员工积极参与实现全面质量管理,应使后勤员工自觉地参加质量管理的各项活动,并对自己和相关部门的质量活动进行监督,这是高校后勤全员质量管理的灵魂所在。

4结语

总之,高校后勤进行精益化管理改革是我国社会主义市场经济体制发展的必然趋势和高等教育改革的追切要求,也是高校后勤发展的需要,具有历史的必然性。因此作为高校后勤管理人员一定要积极引进精益化管理理念,实现高校后勤工作的可持续发展。

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