管理层培训总结范文

管理层培训总结范文第1篇

1.及时总结功过得失，指导自己未来的工作方向。“销售是一碗青春饭！”营销人，你表现的时间并不长，进入业界，一不小心就到三十好几了，如果不善于及时总结，随时调整自己，很可能变成“老”业务员。大区经理也一样，如果年年都是老三样，没有自我学习成长，“长江后浪推前浪”很快也会被推掉。

2.实现实践到理论的飞跃。如果你是营销科班出身，把一年的实践与自己所学理论相对照，可以帮助你思考新的营销方法或总结新理论；如果你是半路出家，年终总结可以帮助你将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自己所带的销售团队。

3.与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，既要互动，更要自我表现和表达。年终总结写好了，客观地汇报一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，你才有可能被提升或获得来年更多的销售政策支持。

怎样写好年终总结报告呢？

年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。本年度总结部分主要是回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况做重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点（写工作亮点，不是单纯地表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩）。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标和完成销售目标的依据是什么。另外，把未来一年的主要工作计划写出来。要定好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法；也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。

下面以A品牌华南大区经理的年终总结为范例，简述年终总结的结构和写作要点：

A品牌XX年华南大区工作总结

华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场，完成了销售任务，回款同期增长26.68%。现就一年来的工作总结如下：

一、本年度工作总结

销售回顾：华南市场由于中小品牌众多，迪彩、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，XX年和XX年我们都处于销售下滑态势。今年能止跌并实现23.48%的增长，主要有两个方面的原因：一方面，收回了沃尔玛的经营权，沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。去年年底我们开始与经销商协商，于今年年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售额920万元；另一方面，重新开发了海南市场，海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售额372万元。（分析增长的主要原因，销量是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧？大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观地认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观地写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销量下滑，自己也首当其冲承担责任。）全年销售数据见下表：

A品牌XX年华南市场销售数据（1月～11月）（样表）单位：万元

季度省办全年任务XX年1月～11月销售完成

1～34～56～910～11合计预计全年完成XX年完成同比增长

广东………

福建……

……………

合计…7187.37900．06236.226．68%

（一定要用数据说话。做经营，对数据一定要敏感。公司可能已经有了销售报表，但管理层不会只盯着你的区域看，如果是增长，很多情况下管理层只知道是增了，但增长多少？费用是否超标？最好是你自己告诉管理层。）

经营分析：按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。

由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。

为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一方面，优化人员，一人身兼多职，人员总数减少了15名；另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货月销售额也达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均投入产出极不合理。今年撤掉了月产出在4500元以下的单店驻店促销人员。同时加大家乐福、好又多、沃尔玛等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从XX年的9.5万元/人提高至今年的12.4万元/人，直接降低了销售费用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）见下表：

A品牌XX年华南市场人均产出分析（1月～11月）（样表）单位：万元

人员省办经理区域经理销售代表促销督导BA人员内勤人员合计年人均销量（万元/人）

广东…

…

海南

合计…12.4

计算方法人均销量=月均销量X12/人员数量

（表格式汇报，真实可信，用数据辅助说明，强

化所汇报的内容。）

存在问题：华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面：

1.销售队伍不稳定。由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过多。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场的8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场的工作。

2.销售渠道不够下沉。目前重点投入大型卖场、保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品，这主要由于我们的产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去了销售我们产品的积极性。很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦，而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实地了解这些问题，也为你下一步争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）

经验总结：今年最值得一提的销售成果，是准确地把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销量直接增长120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛等大卖场的销售排名，从5月到11月一直保持着护发类第一名。

对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：

1.制作了大量的店内灯箱。年初一开始，我们就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必须制作一个不小于1.5平方米的店内广告灯箱。

2.大量店内试用装免费派发。今年3月至5月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共120万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来购买的。

3.重点促销。每月，家乐福、好又多、沃尔玛等重点卖场都安排了至少一期DM促销或店内端架促销，直接提升了销售量。

4.培训。对促销员分4期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论基础。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，公司高层可能已经读了其他大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间也许还有文员进来签字而打岔；如果是集体开会做汇报，走神的情况会更多。如何让领导不仅记住你的销量增长了，还能记住你为了实现销量增长想了不少办法、做了大量工作？工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今天，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息收集对市场做出准确的判断，改变陈旧的销售办法以实现销量的突破，这样的例子还是很多的，重点在于你是否做了，做了是否总结汇报了，或者是你管辖的某个区域做了，你是否及时地总结提升并在各个区域推广了。工作亮点的汇报并不是单纯地表功，更是与公司管理层的互动沟通，让公司管理层看到你在用心工作，努力进取，而不是“坐吃山空”。）

二、XX年销售工作计划

销售计划：公司要求XX年华南市场比XX年销量增长15%，依据目前华南市场的销售队伍情况和市场现状，华南市场自行设定销量增长目标为25%，具体见下表：

A品牌XX年华南市场分品类销售计划（样表）单位：万元

季度品类公司任务华南市场1月～12月销量分解

1～34～56～910～12合计销量费用占比XX年完成同比增长

洗发类……18%

护发类…24%

定型类…

副线产品………

合计…

（以表格的方式明确未来一年销售目标，重点阐述销量的组成，要实现多少销量？实现这样的销量是由哪些产品组成的？哪个产品是销量的主要来源？费用重点要投在哪个产品上？用表格的形式比较清晰快速地传达销售计划给管理层，明确地告诉管理层，对明年工作你已经了然于胸，既是自信的表现，更是工作能力的展示。）

工作方向：为了实现整体25%的增长，除了帮助各省办做好后勤保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年几项工作重点：

1.稳定销售队伍。今年年底和公司人事部做了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳“三金”；跨省调入华南市场的人员，一年享受4次探亲假，报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较高，所有人员底薪增加20%；提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短训班，提升区域经理整体素质的同时增加其对公司的归属感。

2.销售渠道下沉，稳定一二级市场，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达到设定标准的，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。（总结的第一部分提到了影响XX年销量实现更大增长的两个问题：一是销售队伍不稳定；二是销售渠道没能下沉至三四级县级市场。自己摆出的问题，要自己提出解决方案，这样才能明确地向管理层传达自己有管理好一方市场的能力和信心，同时也是从另一个工作层面诠释明年的销量来源，让公司管理层更加相信你所提出的销量增长目标是有根据的。）

3.为KA卖场设计专品。华南KA卖场的销售量占到整体销售量的45%，份额较大。今年下半年，以产品不同促销装组合方式专供沃尔玛、家乐福和百佳，销售效果较好。实践证明，在KA卖场以不同于其他销售渠道的产品组合方式出现对销售有利，一是由于以促销装形式售卖，又不提高零售价，可以直接增加销量；另一方面，由于KA销售的产品和其他销售渠道销售的产品有一定区隔，可以在一定程度上维护价格体系，保护其他销售渠道和经销商的利润。

XX年，我们将和公司市场部及KA管理部沟通，继续为KA卖场设计特殊促销装，针对沃尔玛这样不要条码费用的卖场，为其定制不在其他渠道销售的专品。通过促销装的区隔迅速提升销售量，通过一定的产品区隔保护其他销售渠道的利润。（让实现销售的强势渠道越来越强，一方面展现自己能看到市场变化趋势；另一方面体现自己的全局观，把区域的成功经验提交给公司分享。可以为KA提供专品，为什么不能为其他渠道提供专品？这是刺激管理层思考新的发展策略的兴奋点，以这样的沟通方式展现自己，更能得到公司管理层的认可。同时，总结这种通过自己工作体会得出的认知，是从实践到理论的飞跃，对自己也是一次了不起的提高和自我培训。）

管理层培训总结范文第2篇

【关键词】信息 质量 服务

一、信息工作的重要性

在现代企业管理中信息作为一种重要的战略资源，被越来越多的企业管理者重视。

1.信息工作为企业科学决策、加强管理提供服务和依据。一是信息工作是宏观经济形势、行业形势等外部信息的载体。企业所涉行业的重大信息和国家相关经济形势等烦杂的信息经过梳理、删选，会定期通过信息形式发送到企业管理层，为企业决策提供支撑。二是信息工作是企业内部生产经营状况反映的高效载体。信息工作的是各单位生产经营运行情况的文字报表，工作人员每天对本单位经营生产等情况进行总结，包括生产效率、工效以及工作的目的、发展意图等数字难以体现的深层次内容，及时准确反映企业的运营质量。三是信息工作是工作总结推广的载体。优秀的基层信息工作者善于总结和挖掘信息，及时总结基层的先进工作做法，通过量化、数字化的方法把做法办成经验，通过信息报送工作进行推广固化，从而提升和改进整个企业的工作质量。

2.信息工作是实现上情下达和下情上达快捷工具。一是信息工作是企业领导工作部署、工作决策最高效的传送媒介。在保证表达真实工作意图的前提下，信息工作者会以最快的速度将信息刊发，相较于公文具有时效优势。二是信息工作是基层工作动态最高效的报送媒介。基层单位对于管理层的各项工作要求、重大决策部署的传达落实情况通过信息第一时间传达报送到管理层，同时也是对基层工作执行的监督，有助于提升管理和落实。

3.信息工作引导正确舆论导向。一是信息工作不允许存有夸张的描述和个人感情，是各项工作客观真实的反映，信息真实更具说服力。二是信息的受众是企业决策人员和管理层，这些人员也往往正是生产、经营、宣传等各项工作的组织者，真实的工作信息的沟通有助于企业管理和职工士气的提升。

二、信息收集报送工作存在的不足

信息收集报送工作受工作人员业务素养、工作涉及面、对基层工作的了解以及问题辨识分析能力等因素制约，存在一定的不足。

1.信息与新闻报道区分不清。报送的信息运用修饰语言较多，但经过信息编辑之后只有两三句实际内容，信息报送工作抓不住工作的关键重点。

2.报送信息的重复性大，工作亮点不突出。主要表现：一是报送的信息重复性很大，今天说的事情、采取的措施，可能几天后换了一个说法又报送过来。二是信息报送量比较大，但是反应本单位经营管理的关键信息却没有报送，信息出现漏项。三是信息报送工作“疲劳”，工作人员感觉"无信息可报"。

3.存在报喜不报忧现象明显。对本单位存在的问题、困难报送少，喜欢报送正面的成绩等“锦上添花”的工作，而被省掉的这部分信息往往更有价值。

4.信息收集工作缺乏必要的调研，信息深度不够、归纳不全，造成信息质量不高。主要表现在：一是信息数字不准确，重要的数据没有经过严格审核。二是信息中列举的工作泛泛而言，不同单位间报送的信息大同小异，没有真正展示本单位工作。三是综合信息报送少，对重要问题的挖掘深度不够。

5.出现信息迟报、漏报现象。部分信息报送人员对信息的意识、观念不强，本单位工作情况掌握不够，造成信息的迟报、漏报，信息的时效性和全面性不能得到保证。

三、提升信息管理工作的措施

提升信息工作是一项系统工程。需要信息工作管理者和基础信息编报人员要有一定的业务能力，养成良好的工作素养，更要在工作中不断总结提升。

1.抓好信息工作人员业务素质的提升。一是定期开展业务提升培训。培训是最直接有效提升工作能力的途径。信息管理部门要定期对新入职信息工作人员进行培训和周期性业务提升培训，并在师资力量引入方面加大力度，切实提高工作人员基本业务素养。二是加强日常的业务沟通和指导。就信息报送情况及时与基础进行沟通，及时指正信息收集等工作存在的疏漏，坚持当日发现当日指出，这样更能促进基础业务的提升。

2.提高信息收集工作的全面性和信息挖掘深度。一是信息工作者积极参与本单位各项工作会议，了解企业的各项重点工作及进展情况。参与、了解的工作多，就会发现可总结、报送的信息多，自然不会再出现信息雷同、“无信息可报”现象。二是重视调研工作，增加综合类信息数量与质量。经常深入到基层调研，及时了解生产、经营等工作的真实情况，搜集、核对数据，以工作的了解提升信息挖掘的深度，及时发现、总结、推广各部门的先进生产、管理经验。三是强化工作导向，提高信息的全面性。反对“报喜不报忧”不仅要信息工作者敢于揭本单位的短，更重要的是研究如何补短。总结工作存在的不足，不仅是要查摆出来交给领导，更重要的是同步总结自身优势和以采取的措施，展示基层工作的主动性和改变劣势的决心，企业决策者才能更精准的研究制定解决措施；同时这也是对信息工作全面性的要求。

3.注重信息工作者业务素养的培养。信息工作者要养成两个习惯。一是坚持学习的习惯。因信息工作涉猎范围较广，信息工作者要养成学习了解各项工作业务；要学习文字写作工作，提升语言表达的严谨性和准确性。二是要养成善于思考的习惯。不断的思考归纳本单位的工作思路、工作成果、工作方法，不断提炼总结，形成优质的综合类信息，形成可供推V的经验，服务企业发展。

4.强化信息督办业务。一是强化管理部门对基层的信息督办。要对集团公司管理层决策的落实、列明的重点工作推进、交办工作的执行等内容进行及时督办。二是基层信息工作者要对本单位信息工作进行督办。形成生产车间、班组报送信息的工作机制，并对相关工作主动约稿，对确定的工作进行催稿。三是定期对信息工作情况通报。给信息工作者适当压力，提高工作主动性。

管理层培训总结范文第3篇

[关键词]：培训；资源；过程

中图分类号：C96文献标识码：C 文章编号：1997-0668（2008）100057-02

文章以企业人力资源培训工作中经常出现的问题为圆心，从问题出现的原因为出发点，站在企业、人力资源工作者、专业培训机构、员工四个角度，对培训工作遇到的突出问题进行分析，在分析中找出相应对策，以期使培训工作的筹划、 推行、实施、成熟等过程中的各种问题得到有效解决。

一、企业角度突出问题："我也知道培训重要，但有更多比它更重要的事情"。

------核心管理层不重视，认为培训"可有可无"。

现代社会的激烈竞争，使企业所面临首要问题就是生存，而生存最直接的表现，在于净利润在财务指标上的体现，为了使企业能得到生存与发展，企业必须在盈利方式、成本控制、流程、产品等多方面花费最大的力气与竞争对手抗衡。而培训工作，在企业却常常被核心管理层所忽略。

原因分析：人们通常只有在生病的时候，才会想起健康的可贵，而通常不会重视日常的保健。培训工作就是一项保健工作，虽然培训无疑是一件百利而无一害的事情，但却并非全部能够立竿见影。而且，人员的流动性大、员工对培训不 "感冒"、培训产品重形式而轻作用、培训效果难以科学评估等问题的影响，使得这项"花钱"的事情，在企业遇到问题时作为"砍经费"的首选。

策略应对：1.首要的培训任务，是转变管理层的"培训意识"。

方法：（1）购买各种转变培训观念的培训课程，为管理层"洗脑"。

（2）与企业最高层管理者进行深度沟通，"自上而下"推行重视培训的理念。

2. 使管理层的绩效与培训挂勾。

方法：在管理层的绩效考核指标中设定"部门培训任务完成律"、"培训工作配合度"、"参与培训课程课时数"等指标。

3. 挖掘高层管理者中的"培训讲师"。

高层管理者大都为成功人士，而成功人士大多语言表达能力、分析总结能力、影响力、个人魅力等都较为优秀，而这些也是培训讲师必备素质，事实上很多优秀的讲师都来自企业的管理层。当高层管理者自身都变成培训体系的一部分，培训自然会得到他们的重视和支持。

当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视，企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10％，为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10％。例如，美国惠普公司几万名员工，每周至少要有20个小时用于学习业务知识。这是为什么？因为这些企业的管理者都懂得，培训是企业持续竞争力的"发动机"。

二、人力资源工作者角度：突出问题："培训了也没有效果，与其费力不讨好，不如买些大家都喜欢的东西，完成

量的要求，就等于是我们的功劳。"

------如何找出真正的"培训需求"，培训的"投入"如何与"产出"平衡。

"我们每花一分钱进行培训，至少有一半是被浪费了的，但我们不知道浪费在什么地方"，高层认为"花了大量精力搞培训，却在中间管理层贯彻得不好"，中层管理人员则说"不明白现在的员工到底想要什么"，一线工人埋怨道"上面 思路不明，'上面生病，却让我们吃药'"。结果，用心良苦的培训换来的是几乎所有人的不满。这是大多数企业培训工作的真实现状。培训是否就是"找个人来讲讲"？企业的培训经理每年都做一个培训计划，培训内容由培训公司做支持，培训公司为企业推荐时下非常流行的课程或适合所有企业的标准课程，员工听到这些内容很高兴，企业的培训工作也搞得热火朝天。在大家高兴之余，是否该想想企业的这些培训投入，产出在什么地方呢？

原因分析：1. 、培训缺乏明确的目的性，为培训而培训。

培训的目标是什么？是否基于需求的基础来建立培训体系？某些企业建立了培训系统，由专人负责培训工作，可培训系统并没有保证培训的有效性，取而代之的是以大量纸面上的文件寻找做培训预算的理由和花掉这些钱的合理性。在某种 程度上，这是将公司资源浪费转化成培训部门或培训经理的业绩。

2. 培训课程的设计与工作实际相去甚远。

企业培训大多与培训机构合作，而培训机构所提供的课题，往往是时下流行或程式化、概念化的课程，这样的课程让员工觉得不实用而不愿接受，也在听过、热闹过之后觉得一无所获，真正需要解决的问题没有解决。

3. 部门经理认为培训是人力资源部的事情，与自己无关。

培训体系的建立必须是层层相扣的，部门经理应该也同时是培训工作的组织和推行者，但大多数企业都认为培训只是人力资源部的事情，部门只要派人去参加就可以了。这样使得人力资源部孤军奋战，得不到真正的培训需求信息，也不知道应该从哪里入手去设计课程，于是只能听从流行趋势，把这个烦恼的问题推给培训机构。

策略应对：1. 制定培训计划时，"拉部门经理下水"。

在每年、每季甚至每月制定培训计划前，与部门经理召开沟通会议，在会上让各部门的经理提出管理中出现的各种问题，针对每个问题从培训的角度上进行分析，再针对分析的结果集体商讨培训方案，订立培训课题。

2. 在选择培训产品时分清实用性，组织内训前要求培训公司与讲师做咨询式课前调研。

3. 建立内部培训需求收集渠道，在达到一定比例的员工都有同样培训需求的时候，及时调整培训计划。

4. 尽量提升内部培训在培训计划中所占的比例，尽量在内部发掘培训人才及培训课题，这也是使培训在企业内形成一种文化的重要手段。

5. 引进"TTT"培训师培训课程，从部门经理，到基层主管都在管理职能的基础上加强培训职能。

制订解决企业问题方案的步骤：其一，明确问题是什么；其二，查明原因是什么；其三，找出包含培训在内的多种解决办法；其四，选择认为最适合的解决办法。如果培训是最后的选择，确定培训针对的特定人群和培训包含的特定内容等。

针对企业的典型情况，说明如何使用上述步骤。在介绍使用上述步骤的时候，我们考虑两种典型的情况：一种是企业面对未预期到的事件的情况；另一种是企业业绩不佳的情况。在这两种情况下，企业做决定的压力比较大，比较容易导致企业做出非理性的培训决定。

确实，克服企业知识积累障碍并不容易。可这些问题出现的原因是什么呢？那是由于公司没有事前规划如何完成这些工作，使得后续改变的成本非常高。这提示我们，在做下一个公司前，一定要先做公司的规划，再做实施工作。换句话说，只有当企业家和经理将企业的学习上升到规划和系统设计的高度，才能使企业在知识积累中处于不断上升的状态。

管理层培训总结范文第4篇

1.水利企业开展大规模教育培训，全面提升人力管理层人才队伍的素质和能力。

1.1创新教育培训内容和方法。与著名高校或专业培训机构合作，积极采用情景模拟、案例分析、对策研究、开放式教学等方式方法，按照水利企业家培养工程的要求，对水利企业人力管理层人才进行集中培训。

1.2鼓励水利企业利用机构培训、网上教育、远程教育、专题讲座等方式，大力开展自主培训。通过灵活、多样的形式，不断增强人力管理层人员学习的积极性、主动性和紧迫性，帮助人力管理层人员树立终身学习的思想，创建学习型团队和学习型水利企业。

1.3保证一定的培训经费。水利水电企业每年都要足量安排教育资金，国有水利企业年初的经营预算中也都留出一定比例的资金作为培训教育经费。

2.健全选人用人制度，为提升人力管理层执行力创造环境。“一个班子一盘棋，一位人才三分力。”在全力培养人力管理层的同时，不忘给他们创造实用舞台充分发挥他们作为水利企业发展的骨干作用。水利企业要通过完善选人用人制度，营造出提升人力管理层执行力的环境。建立健全企业的选人用人制度体系，企业需要坚定“德才兼备、唯贤是举”的选人理念，通过不断完善个性化的制度设计，包括选拔、培养、使用、考核等内容，逐步形成科学完整的体系。通过制度的有效执行，提拔和重用那些能力强且乐于奉献的好员工；通过建立并实行“优胜劣汰”的人才聘用机制，不给那些不思进取、遇到任务或问题只想如何开脱的管理者提供“避风港”和“安乐窝”。企业高层一定要有魄力与技巧做到“唯才是用”，以此给人力管理层执行力的提升铺平道路。

3.加强理论和实践学习，提高人力资源管理人员专业知识等专业素质。近年来人力资源管理师等资格认证的逐渐升温体现了人力资源开发的发展趋势，不少水利企业要求人力资源管理人员必须持证上岗。岗位资格考核就是素质提高的一种基本教育培训方式。通过水利企业对人力资源管理人员的上岗资格要求的压力，趋使人力资源管理人员主动进行资格认证学习，提升人力资源管理人员自身业务专业化水平。

4.加强实践经验。加强实践经验，了解并熟悉所在的水利企业、水利行业现状、背景与发展前景、公司业务、公司组织结构、公司现有政策或制度流程、现有高层的管理或经营思想等。合格的人力资源管理人员一定要脚踏实地从基本作起，必须有在水利企业一线的工作经验，否则，不知道你要服务的人在想什么，就会导致与项目经理、财务人员等都很难沟通。人力资源管理人员要更多的参与关心公司的业务，必须熟悉水利企业经营运作的每一环节，深刻理解公司业务的运行方式和流程，要知道哪些地方是公司业务的关键点，哪些地方可能存在问题，最重要的是要知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。将人力资源工作与水利企业各部门的工作融入成一体，使每个部门管理人员了解人力资源管理工作在基层管理工作中的作用和力度，并通过掌握人力资源工作的基本技能运用到管理工作中去。

5.提高沟通能力。作为一名人力管理者要想提升自己的沟通能力不光要注意沟通中存在的问题是什么所要达到的效果又是什么，以什么形式关心员工更好，以什么方式激励，还要注重自己说话的技巧，各方面的决策对员工的影响等。还可以从公司会议方面来进行改善，如：主管少讲多听其他人讲，而且管事的要留在后面讲，做一个好的总结，这样就更能发现员工的想法和存在的问题，如果只是你在讲下面的员工会越听越累，一场会下来许多的员工还是不清楚会议到底是在说什么，又浪费时间又达不到有效沟通的目的。

6.制定人力资源管理战略。把人力资源管理放到战略的高度，将人力资源的规划纳入到水利企业的发展战略中来，以单位整个战略为出发点，对所面临的外部环境、战略要求以及当前的人力资源现状、人力资源管理现状进行全面地分析从而认识到地勘行业面临的机遇和挑战，结合对人、财、物、技术、文化、结构等内在要素，认真制定人力资源管理战略，实现人力资源管理的超前性和持续性，防止人力资源的断层，防止某些专业领域的人力资源空白，以保证队伍能力建设所需要的各类人才。

二、结语

传统的人事管理向现代的人力资源管理不仅仅是名称的改变，而是管理理念和管理模式的变革,作为人力资源工作者我们需要按照上述的要求，在人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验等方面切实提高自身素质，以便适应管理工作的需要。

管理层培训总结范文第5篇

关键词 培训；虚拟实验；虚拟实验系统

中图分类号：TP391.9 文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2014）18-0041-04

Exploration and Practice-oriented Training in Virtual Experi-ment System//CHI Cheng， ZHANG Wenhui， LIU Yun

Abstract This paper is an object-oriented corporate training， which points out the problems of training. It introduces the design concept and the development of virtual training systems.

Key words training； virtual experiment； virtual experimental system

1 引言

当今世界的竞争是人才的竞争，高素质的人力资源是企业在市场经营中成功的关键。提升员工素质，使人力资本持续增值，从而提升企业业绩和实现战略规划，已成为企业界的共识[1]。而职工素质的提高主要依靠企业系统的培训体系[2]。因此，积极探索通过建立虚拟实务培训系统作为员工再接受教育的平台来实现员工素质和技能的提高，已成为企业提高自身竞争力的重要举措之一。

技能培训可以提高员工的工作技能，员工的工作技能是企业产生效益、获得发展的根本源泉，只有在将所学的知识转化为技能后，才能真正产生价值。因而，技能培训也是企业培训中的重点环节。但是就目前来看，我国许多企业在培训方面都存在一些问题。

1）培训缺乏科学的需求分析。文献[2][3][5][6]指出企业盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，流行什么培训课程，企业就组织员工参加什么培训，而不是针对岗位分析应具备的知识和技能。在文献[5]中提到员工的学习动机在很大程度上来源于其知识与技能的缺乏感，缺乏什么，需求什么，需求越强，动机越强。因此，只有在满足了员工需求的情况下进行培训，才能吸引员工，在吸引力的作用下，培训效率就会大大提高。

2）培训投资经费低。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%，远低于发达国家10%～15%的水平[4]。文献[2][3][7]也指出企业每年针对员工培训的费用支出非常少，而且经费主要用于职工岗位适应性培训和学历教育，极少用于提高员工应具备的知识和技能的培训。

3）培训方法简单、模式单一。文献[2][3][7]指出很多企业一提到培训，就是课堂培训、讲座、研讨会、大型会议、案例研究、外派学习一周等，偏重于“企业外部培训”，以“课堂讲授”为主，缺乏培训双方的沟通与交流，从来不或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式。

4）培训随意性强。由于培训的人数限制，公司首先认为培训的重点是那些经过挑选有发展潜力的人员，从而忽视了对所有员工的培训。在培训时间和工作发生冲突时，就让那些认为不重要的岗位人员参加培训，造成“闲人培训，急需人员不培训”的结果，使得培训没有任何效果[9]。

如上所述，目前企业培训中存在许多问题与困境，这些问题和困境对于通信行业来说同样存在着，而且通信行业是一个以技术为支撑，需要不断以技术创新来寻求发展的行业[8]，这就要求其从业人员不断地丰富自己的知识、提高自己的技能。而且在培训的内容设置方面，偏重于学历教育和知识的灌输，而在突出技能培训和观念变革方面严重不足[1]。这就更加印证了尽快开发用于培训的虚拟实验系统的重要性和必要性。

2 虚拟实务培训系统的内涵特征与要素模块

内涵特征 如图1所示，该系统是一种以虚拟仿真技术、网络技术等核心技术为基础，采用B/S模式，用以解决企业培训投资经费困难、方法模式单一、培训受众面难以扩大等问题的实验培训应用平台。

考虑到这个虚拟实验应用系统组成要素模块的复杂多元性，设计的该系统所提供的应用服务具备以下几大特征。

1）强大的自扩展性。考虑到面向培训的范围的广大，该虚拟实务系统既可以单独用于某指定培训专业的操作练习，也可以作为某培训课程的配套实验和该培训课程组合使用，还可以在培训使用有效果之后，尝试将其用于教学中的实验的使用，充分发挥虚拟仿真的价值，减少资源的闲置浪费。

2）多网接入。考虑到该系统访问者的数量巨大，该操作平台必须要能保证当多网同时进行访问时服务器的负载能力，既要实现多网可同时接入，又能实现各种员工都能在这一平台上实现快速访问、相互沟通和资源共享。

3）多平台支持。该系统完全没有设置时间、地点的限制，需要的学员可完全根据自身的情况进行学习，不仅可在电脑上使用，也可在平板上使用。

4）近似完全仿真。系统所要进行的实验课程的设置，在界面显示上尽量与实际设备、装置和软件操作界面完全一致，在功能实现上尽量与实际的操作完全一致，达到一种实验的高度仿真。

要素模块 该系统的设计与实现以及投入使用涉及多个方面。其主要要素模块包括师资建设、实验课程、实训模块、人才培养、管理模块等核心模块（见图2），各个模块又包括众多子模块，这些模块之间有机整合和互动才能构成该系统和其操作平台的整个模块体系。

1）师资建设模块。为保证用来培训的实验的科学性、正确性，以及满足企业培训的需求，需要保证提供实验课程的师资队伍必须是专业的、贴近培训基层和深知企业培训需求的。为此，该系统在进行课程的设置过程中，请相关的专业教师来进行课程的设计，由设备专家提供所需素材。

2）实验课程模块。培训所需要的实验课程是企业负责培训的部门经过科学的需求分析，专业教师进行精心的课程设置，与设备专家相互合作，最后提供一门完整的实验资料。而且是在不同的企业之间，如果对某一培训课程需求相同的话，可直接利用已完成的实验课程进行使用，不再进行重复开发。

3）实训模块。当技术人员将提供的实验课程资料完全转换为能在该系统的平台上进行操作的实验后，所进行培训的员工就可以按照实训的要求，在该平台的指导之下，进行内容的操作，在整个实际操作过程中还可以随时进行错误的查找与重新测验。

4）人才培养。在这一模块，完全以企业的人才培养为模板，按照企业所设置培养人才目标为目标，满足企业的培训需求。对于该系统来说，培训规格完全没有限制，培训员工的数量完全可以不用考虑，企业内所有的员工可同时进行学习。

3 虚拟实务培训系统的架构体系与技术支持

体系架构 该系统是一个由用户界面层、应用管理层、数据处理层、数据存储层等组成的纵横交错的动态立体架构系统（如图3所示）。

1）用户界面层主要是用户进行操作的。这一层是展现给用户的，用户所有的操作都在这一层中进行。员工通过浏览器进行学习培训，产生数据和相关请求传递到后台的数据处理层、数据存储层，最后以网页的形式把操作结果反馈到客户端的浏览器上。

2）应用管理层包括企业信息的管理、用户信息的管理和实验列表的管理。这一层需要系统管理员来进行有关数据的维护。当系统管理员规定好企业所拥有的权限，然后设置好员工所属单位，这样既保证了不同企业之间及员工与员工之间不会混乱不堪，而且保证了不同的企业只能使用自己拥有权限的实验。

3）数据处理层主要是起到处理用户层和数据库层、应用管理层和数据库层之间进行交互的作用。当用户进行操作时，数据处理层需要接收用户的操作，然后将相关数据进行处理后传递达到数据库层，在数据库层里面经过查找，得到相应的数据后，反馈给用户界面层。

4）数据存储层主要是将数据存储在数据库中，不管是用户层还是应用管理层的数据，都存储在数据库中。当用户层、应用管理层、用户层通过应用管理层发出的相关请求通过数据处理层传递到数据存储层后，数据存储层在已有存储的基础上对请求信息进行及时处理。

技术支持 面向培训的虚拟实务系统的技术支持具体如下。

1）在用户界面层。该层主要是为学习者提供实验简介和实际的操作学习，采用Html、Java-Script为学习者提供实验简介界面，让使用者在进行操作之前了解实验要求和实验内容。对于要进行的实验操作平台界面，采用Flex和ActionScript来完成操作界面的布局和界面显示以及与数据处理层的交互。

2）在应用管理层，考虑到该层既有系统管理员的操作，又有学习者的操作，既与用户界面、数据处理层交互，又与数据库层交互，因此采用Html、JavaScript、Jsp技术来完成使用者用户名称、账号、密码、企业权限内实验列表的展示、员工个人信息的管理等应用。

3）在数据处理层，主要是采用Jsp、Java技术，接收来自用户的操作即Flex传递过来的数据或者应用管理层传递过来的数据，然后将这些数据通过Java处理函数在数据库表中检索对应项，然后将数据返回至Jsp页面，页面接收到输出数据然后返回对应的数据并发送到Flex页面接收。

4）在数据存储层，这一层中采用Oracle数据库进行数据的存储和管理。

4 虚拟实务培训系统实验课程案例

目前，在以上理论与技术的支持下，已经实现四门实验课程的开发。下面以“ftp服务器的配置实验”为例，对该系统从界面的设计到显示进行简单介绍。

应用管理层主要是介绍用户的登录与实验列表的管理，图4所示为实验列表的管理。

用户界面层主要是介绍用户操作平台的设计与实现，如图5所示为用户进行实验学习的操作平台。

1）硬件面板操作区。在该面板区主要进行硬件配置，包括交换机、电源、主机、网线和小区网线端口所有硬件部分之间要进行的操作。在该部分，用拍照和PS技术获得所需的图片，一张图片表示一个状态，每进行完一步操作，就进入下一个状态，状态之间的跳转是由数据处理层和数据存储层来控制的。

2）软件面板操作区。在该面板区主要是在计算机上进行交换机的软件配置，配置到能上网为止。该部分的图片全部通过抓图获得。同硬件面板操作区一样，一张图片表示一个状态，每进行完一步操作，就进入下一个状态，状态之间的跳转由数据库来进行控制。

3）交互区。该面板区目前设有提示区、错误统计、时间统计和结束练习四部分。在提示区部分，系统提示该步所进行的操作正确与否以及下一步要进行的操作。通过这一部分，学员可以按照提示一步一步完成实验的练习。错误统计，统计的是本次操作过程中所进行操作的错误部分。通过该功能，学员可以看到本次操作中有哪些操作做错了，可以在下一次的操作过程中注意与改正。结束练习按钮，表示的是可随时结束此次练习，学员可按照自己的时间安排来结束掉随时进行的练习。

5 总结与展望

该虚拟实务系统以面向企业员工培训为前提，目前是以通信和电信企业为主。从系统架构来看，该系统可继续扩展以适应更广范围的使用。以目前的设计来看，该系统具有以下特点。

1）优点。

①有了此培训系统，员工就可以按照自己的时间、地点安排培训，当然也可以根据自己掌握的实际情况进行再次或者多次培训，这样就突破了传统培训方式的缺陷，为员工的个性化学习创造了条件，为受训者提供了时间分散、可自由安排信息、资源共享、地域广阔、交互式的培训学习方式，很好地解决了工作和培训之间的矛盾，使培训起到该有的效果。

管理层培训总结范文第6篇

[关键词]中小企业；人力资源；基层职前培训

[中图分类号]C962

[文献标识码]A

[文章编号]1671-5918（2015）05-0100-02

doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2015.05-049

[本刊网址]http：//

在中小型企业成长与发展中，人力资源的基层职前培训有特殊的作用。基层职前培训是让新员工在入职前对公司有一个全方位了解、认识并认同公司的事业及文化，坚定自己的选择，理解并接受公司的规范，使新员工明确岗位职责，掌握工作程序和方法，尽快进入角色。

一、中小企业人力资源之基层职前培训概述

（一）何谓中小企业基层人力资源。中小企业往往将有限的人力、财力和物力投向被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营。广州市本色娇姿皮具有限公司属于小型企业，专注于时尚包包。2013年营业额计划5000万。公司构架：专业视觉部5位，客服团队7位，推广运营部8位，总共有20名员工。基层人力资源是一个企业得以有效运作的基层工作人员，例如企业的一线员工、行政人员等。温州瑞明工业股份有限公司划分为决策管理层（总经理、副总），高级管理层（总监、研发技术中心主任），中层管理层（厂长、部长、副厂长、副部长），基层管理层（科长助理、组长），科员。基层管理层及科员是该企业的基层员工。

（二）什么是基层职前培训。基层职前培训也称为新员工人职培训，是企业录用员工从局外人转变为企业人的过程。培训的内容包括：通过各种教导或体验的方式在知识、技能、素质等方面改进新员工的行为方式，以达到期望的标准。三星对员工的基层职前培训包括：首先进行培训需求分析，然后对培训方案个组成要素分析，例如培训目标、培训内容、培训方法等，以及对培训方案的评估与完善等。

二、我国中小企业人力资源之基层职前培训的问题分析

（一）管理者不重视基层职前培训工作。管理者认为新员工会逐渐适应工作环境，把基层职前培训当作一项简单的行政手续，有些将基层职前培训与工作一起进行，新员工心理适应性差就会导致短期内迅速离职。卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具和壁炉设备的小型企业，因为操作员工缺乏适当的基层职前培训，使得公司产品不合格失去许多重要的客户。虽然公司有设立基层职前培训这一项岗位，但管理层担心生产进度问题，他们认为培训计划干扰了生产运作，总是以各种方式阻碍员工参加此类培训，最后导致培训效果不理想。

（二）培训没有针对性。我国中小企业没有将基层职前培训对象进行划分，无论是一线经理还是基层员工都参加同一培训。不进行分类的培训，对受训者来说无法收集到相关信息：岗位职责，工作如何进行，与其他部门的关系等。深圳嘉姆特科技有限公司在对新进员工进行基层职前培训时采用PPT授课的模式，主要介绍了公司概况、产品介绍、公司文化建设、客户管理意识、规章制度、奖惩条例。但未对新进员工进行相关的岗位培训，员工对岗位的工作流程不熟悉，工作上频频出错。

（三）培训形式单一、无吸引力。我国中小企业基层职前培训是单向沟通，向受训人员介绍公司历史与概况、日常工作需注意事项和安全消防事项。而且大多采用集中讲授形式，使得员工对工作职责模糊不清。这样的培训对受训者不够吸引力，最终培训只是走过场。东莞傻二哥食品有限公司的新员工基层职前培训分四个阶段：人职制度培训，上岗培训，产品知识培训，岗位公司培训。上岗培训是在车间岗位上进行实操培训，其它三个阶段以授课形式进行。员工觉得培训内容枯燥，无法引起他们的兴趣，培训效果比计划中低很多。

（四）培训职责不清。我国中小企业员工的基层职前培训只在人力资源部门开展，人力资源部门对用人部门的工作内容、工作规则等并不是最清楚的，还需要各用人部门的积极参与。三九医药贸易有限公司的基层职前培训是总部、片区新招聘人员的培训，着重公司组织文化、岗位技能、规章流程、法律法规等方面。培训体系主要由人力资源部进行规划和实施，使得培训规划不够完善。在培训方案真正实施过程中，各部门参与少，人力资源部开展工作很吃力，培训进度缓慢。员工觉得培训中真正学习到有用知识很少，效果不好。

（五）培训缺少调研与评估。我国中小企业基层职前培训前没有进行调研，对培训需求缺乏了解，效果不乐观。培训结束也没有对结果进行评测，凭相关领导直觉将人员分配到需要的岗位。三太子有限公司在基层职前培训结束后由人力资源部负责考核，考试合格到所派部门报到。不合格者暂时到所派部门上岗，下期培训时接受补训、补考，考试合格转为正式上岗，不合格予以解聘，不参加者立即解聘。许多员工认为单一的考核不够全面，除培训后笔试考核，在培训中可穿插其他能力方面的考核，更能考核员工全方面的工作能力。

（六）培训有头无尾。我国中小企业培训部门对新员工培训完毕，脱手交给用人部门。员工到岗后，对业务不熟悉，无法顺利开展工作。广东顺德博大生物科技有限公司的新员工基层职前培训工作结束后由人力资源部门负责考核，对培训工作的后期管理，人力资源部门只是建立培训档案。人力资源部还应策划组织进行问卷调查及对培训情况进行分析，改善各项培训工作，向领导提交总结报告。对新员工上岗后的适应情况，应跟踪调查后做好记录，进行相应的调整。

三、我国中小企业人力资源之基层职前培训的措施分析

（一）建立规范的培训制度。许多中小企业不重视员工的基层职前培训，培训活动实施困难，所以在制度层面就要加以规范。如安德鲁森有限公司没有将员工的基层职前培训制度化，使得培训活动较为混乱，没有依据可寻。基层职前培训制度规范包括：新员工指导人选拔确定原则、指导的内容、指导人的考核要求、考核项目、考核方式、新员工考核结果的应用与制度相配，还包括一些操作性强的工作手册和表格。并将培训活动制度化，放在日常工作会议上加以讨论，对于培训工作每一环节按照制度规定一步步的进行，管理层依照制度规范检查自身是否认真进行培训，员工也可按照制度规范对管理者进行监督。深圳航空公司对新进员工制定了《新员工基层职前培训管理制度》，制度中对培训课程如何开展、培训需要的课程、培训频次、考核时间、教员聘任及资格认定、课堂时间管理等有明确详细的规定。使培训工作能够顺利开展，各部门明确自己职责并积极配合。

（二）确定适合本企业实际的培训内容。在对新员工进行培训前，应结合实际情况制定一套针对性强的培训内容，包括三方面：首先是认知培训，包括企业的创立、现有的规模建设、未来发展目标、规章制度、企业文化的宣传等。其次是技能培训，包括企业的工作流程、各部门工作职责及工作中的衔接、各自岗位专业技能等。最后是素质培训，包括帮助新员工养成良好的职业道德，树立正确的人生观、价值观，培养团队协作精神和沟通能力，树立更高职业目标等。我国中小企业要更多关注员工培训后技能的实用性和效果性。联想在新员工4天的基层职前培训中，共设5个讲座，清楚明白地介绍联想集团是怎样创立发展、现有的规模建制、未来的发展目标；规定了作为一个联想人应有的姿态与精神风貌。这些讲座内涵丰富，针对性强，提升了培训效果。

（三）提高培训的生动性和趣味性。培训形式多样化会增添生动性和趣味性，激发新员工的学习热情，提高培训效率。不同课程内容需要不同的培训形式，例如公司历史文化、制度规范等内容采取E-leaming的形式，适应新员工报到时间不同而带来的不便。产品服务和工作职责采用参观考察的方式，直观且印象深刻。通用能力和职业培训采用集中讲授的方式，利于集中得到知识和训练，能力迅速提高。技能培训和人员信息采用指导人指导方式，针对性较强。海尔集团的新员工基层职前培训采用新颖多样的方式。第一步：端正心态。海尔举行新员工见面会，互相交流使新新员工尽快了解海尔，解决疑问。第二步：说出心里话。海尔给新员工每人发“合理化建议卡”，有什么想法都可提出来。有合理化建议，海尔立即采纳并实行，且对提出人有一定的物质和精神奖励；对不适用的建议给予积极回应，让员工有被尊重的感觉。第三步：树立职业心。引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身价值。海尔对新员工的培训包括导人培训，拆机实习、部门实习、市场实习等。

（四）强化各部门共同参与。基层职前培训需要各部门的共同参与才有更好的效果，人力资源部门善于人员规划，各用人部门熟悉本部门专业技术和工作流程。各级主管尤其是高层领导要广泛参与到新员工的基层职前培训活动中。康佳集团相当重视新员工的基层职前培训，对各部门做了明确规定。第一，由人力资源部负责人介绍公司劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等方面的制度。第二，由企业文化中心、发展中心负责人讲授康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。第三，通信及电视的开发管理课程，由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段。第四，由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析。第五，安全、健康、纪纲教育课程由安全委员会负责讲授，介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。

（五）做好培训的调研评估工作。在基层职前培训开始前进行培训调研，了解培训需求，再根据调研结果制订培训计划，确定培训内容、培训方式以及培训师，各部门如何配合培训工作等。还要有效检查培训效果，为以后培训提供经验和教训，提高企业培训的回报率。培训效果主要有四方面：员工的反应，新员工的学习成效，新员工的行为有没有明显的改变，企业的绩效有没有提高。培训效果评估后要及时反馈，反馈对象主要是新员工本人，以便在以后工作中及时调整和改进。还有新员工的上级领导及培训主管，以便他们对以后新员工的培训工作及时进行调整和完善。三星集团在对新员工的基层职前培训后会进行培训评估。分为两大步：第一，培训评估报告，包括：培训项目概，受训员工的培训结果，培训项目的评估结果及处置。第二，跟踪反馈，培训评估报告应传递到如下人员：受训员工，受训员工的直接领，培训主管，是组织管理层。

管理层培训总结范文第7篇

关键词：建筑施工企业；人力资源；管理

一、我国建筑施工企业人力资源管理现状

目前我国建筑施工企业人力资源管理处于向建立现代人力资源管理制度过渡的时期这个时期的突出特点有以下:

一是人力资源管理机构的设置和人员的配备还需要做适宜的调整。多数企业还设有两个或两个以上的人力管理部门，如劳资处(科)、人事处(科)、政治处(科)、教育处(科)分立，配备的人员基本上还是劳资员、政工员、组织干事、教育干事等.机构分散、职能重叠的现象较多，管理人员素质参差不齐，受过人力资源专业教育培训的人员甚少；

二是企业人力资源构成复杂。特别是一些国有建筑施工企业，不在岗的老、弱、病、残、“两不找”(企业不找职工干活，职工不找企业发工资)职工少则几十，多则过百。一方面，文化素质和水平高的专业技术管理人员占职工总人数的比例偏低，复合型的经济、技术管理人才奇缺，另一方面，操作层职工占员工总人数的比重相对较大，这增加了总承包企业两层分离工作的难度。近年来，企业减员分流和推动两层分离工作也有成效，但是，遗留的棘手的“人员”问题不少;

三是现行激励分配体系还不能起到吸引人才的作用，人才流失、留不住人的现象堪忧。主要原因是可供激励的办法不多，收人分配拉不开档次;

四是员工培训满足于持证上岗要求，重使用轻培养的现象还未得到根本改变，人才成长还停留于组织考核、评价的人为之举。

二、目前我国建筑施工企业人力资源管理存在的问题

1. 传统的公司、项目部管理模式，组织运作成本高，劳动力供求矛盾

①直线职能式的组织结构，造成职能层级多，组织运作成本高。建筑施工企业以中标的单项工程为基础，组建一个以项目经理为首的项目部，项目部由一个项目管理班子和多个作业班组组成。项目管理班子不仅要对工程项目的安全、质量、工期、成本等实行全过程的控制，还要对作业班组进行管理，管理跨度大，组织机构臃肿，产生非常高的组织动作成本。

②施工任务不均衡，劳动力供求矛盾。目前我国建筑施工企业承接工程任务的主要途径是通过投标方式取得，施工任务具有不均衡性，然而公司拥有的作业班组人员具有相对的稳定性。这种施工任务的弹性和作业班组人员的硬性，在施工任务偏少的阶段，劳动力就会出现过多现象，工作衔接间隔时间长，造成人工浪费，企业效益低；反之，在施工任务较多的阶段，劳动力就会出现过少现象，无兵可派，延误工程进度，影响企业的信誉，直接威胁着企业的生存和发展。

2.管理层人员结构不合理，出现不足与过剩并存现象

多数建筑施工企业对管理层人员结构缺乏有效的统筹考虑，人员结构同企业战略发展不协调匹配，存在专业技术人员不足与经济管理人员过剩这一状况。特别是文化素质和知识水平较高的专业技术人员奇缺，不能满足工程质量对人员素质的需求，出现工程质量问题，不仅牵制了企业的做大做强，而且影响到企业的声誉；经济管理人员过剩，人浮于事、机构臃肿、职能重叠，不仅造成人力资源的浪费，而且加大人力资源管理成本。

3. 员工培训仅满足于持证上岗需求，绩效考核不规则

随着知识经济的到来，当今世界日趋科技化、信息化、数字化，知识更新速度不断加快，员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。我国多数建筑施工企业盲目地强调向管理要效益，对员工培训仅限于岗位培训，满足于持证上岗需求，满足于企业资质等级和质量管理体系达标验收的需要，没有给员工提供多样的培训机会，更不用说将培训贯穿于每个员工在企业供职的整个过程，导致员工自身素质不适应企业的发展需求，员工潜力得不到发掘，不具备人力资源的竞争力，影响了企业对环境有效适应能力，失去可持续发展的条件。

绩效考核指标的制定没有与员工沟通，员工没有参与，心里有抵触情绪，甚至根本不认同单独由指标制定者提出来的考核指标；绩效考核过程只是简单地给员工评分，既不找员工谈话，了解员工所取得的业绩以及所遇到的障碍，也不帮助员工改进工作方式和方法，提升绩效；考核结束后没有进行反馈，员工无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进，如何改进。

三、目前我国建筑施工企业人力资源管理存在的问题解决对策

1. 成立劳务公司，管理层与作业层分离，解决劳动力供求矛盾

①转变传统直线职能式的组织结构为扁平结构，减少管理层次。组织结构理论强调减少管理层次，组织之间平等，横向联系密切，人员弹性变动。建筑施工企业作业层各类技术工人彻底与主体企业解除劳动关系，成立以劳务分包为主要业务，经济上独立核算，自主分配，自负盈亏的劳务公司。项目部与劳务公司签订劳务分包协议，改变项目部管理层和作业层之间的行政隶属关系为经济契约关系，减少管理层次。

②实现劳动力弹性供给，解决劳动力供求矛盾。成立劳务公司，管理层与作业层分离后，项目部可以按照工程项目的内在规律和施工需要，有序地向劳务公司引进桩基操作工班组、钢筋工班组、泥水工班组、架子工班组、粉刷工班组等，实现劳动力弹性供给。两层分离后，作业层人员不但能够在原主体企业获得工作机会，还可以参与主体企业之外单位的工程项目工作，人力资源得到充分有效利用。

2.根据企业战略发展，合理规划管理层人员结构

建筑施工企业应本着既能满足企业正常生产经营的需要，又能节约人力资源成本，提高经济效率的宗旨，合理规划管理层人员结构。“高管人员”是企业发展战略的决策者，要争取优质；“经济管理人员”是企业高层和基层之间的桥梁和纽带，要实现精干；“专业技术人员”是企业政策的实施者，要确保高效。因此，管理层中“高管人员”、“经济管理人员”、“专业技术人员”的理想结构比例应成金字塔形状。

3.组织多样化的员工培训形式，提高员工的知识与技能

培训是加强员工对企业了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。建筑施工企业应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训。对新招收的大中专毕业生进行岗前培训；对在岗的工程技术人员进行专业培训；对因工程任务不饱满而暂时从项目部退下来的工程技术人员进行待岗培训；对连续三次考核不合格的员工进行转岗培训；对公司机关管理人员进行上岗证书培训。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识，提高员工的能力，使员工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为企业参与知识经济时代竞争创造条件。

4.明确绩效考核的目的，保证企业绩效的循环提升

准确定位绩效考核的目的。把员工薪酬、培训和晋升与绩效考核结合起来只是保证绩效考核能起作用的重要手段，而不是绩效考核的目的。在业绩指标的拟定过程中，应将企业的战略目标逐层分解到部门，再由部门分解到各个职位，使企业中每个职位被赋予战略性岗位职责。例如，工程部主要业绩指标是对各项目部质量、安全、文明施工、进度、效益等方面进行监督、指导和协调，对工程跟踪移交、回访和客户满意度调查。

总结

管理层培训总结范文第8篇

[关键词]人力资源；中小企业；竞争优势

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）9-0065-02

1 研究目的与目标

本文研究目的是发现人力资源管理是怎么影响中小企业的营销与销售的，人力资源管理是否能成为企业营销的竞争优势。具体分解：①中小企业人力资源管理有哪些特点？②调查人力资源管理是否对企业营销有积极的影响？③如何通过人力资源管理获得企业的竞争优势。许多研究者已经提出人力资源管理对企业的综合表现有积极的影响，但是很少有研究表明人力资源会影响营销，比如，人力资源是如何增加企业市场份额与销售数量的，我们能从那些离职的并且有经验的员工学到什么，竞争优势在学术领域和商业领域内吸引了极大的关注，BARNEY（1991）认为竞争优势可以通过实施创造价值战略来获得；波特认为企业应该为客户比竞争者创造更多价值，这些价值可以通常以低成本战略或者与竞争者不同来获得。本文研究的是人力资源是否可以成为营销的竞争优势，在这里，营销表现通过企业的销售额来衡量。

2 研究背景

本文是以山东涂镀企业为载体进行的，在这里需简单介绍一下山东的涂镀企业，其集中在博兴，在2011年时，根据笔者的钢铁报道，有从业人员25000多人，拥有涂镀钢板生产企业约86家，已投产冷轧生产线约9条（在建约13条）；已投产热镀锌生产线约24条（在建约33条）；已投产电镀锌生产线约1条；已投产彩涂板生产线约88条（在建约3条）；这些生产线使产能急剧扩大，目前市场正常库存量约40万吨，钢铁板材年销量约600万吨，在这种情况下，企业都在想办法通过降低成本来提高竞争力，波特（1985）提出企业可以通过低成本战略，提高服务水平，来提高企业的附加值，然而目前的企业只是停留在如何减少产品本身的成本，没有考虑到人的因素。更没有企业考虑可以通过人力资源管理来提高生产率和客户服务。

3 研究方法

本篇研究人力资源管理与企业竞争优势的联系，通过理解在涂镀行业主要的成功因素和人力资源管理实践，总结出什么是中小企业最好的人力资源管理方法与途径。Silverman（2010）认为像通过采访这样的定性研究可以使研究更加深入，所以文章第一部分是通过对管理层采访分析出在涂镀行业营销的关键成功要素有哪些，这些通过采访那些营销经理们获得；文章第二部分通过采访在人力资源部和营销管理层的人获得，这些人被分成两组：①第一组来自人力资源管理和营销部门的经理；②第二组是那些已经离开公司并且有经验的员工。

对员工了解，是通过调查问卷的方法：本文选定两个生产涂镀产品的企业作为研究对象，为方便研究，我们假设人力资源管理实践会使企业具有竞争优势，并且提高公司的营销表现。笔者一直在做涂镀产品的出口业务，凭借与企业的紧密联系优势，使调研过程更加受企业欢迎，这为我们得到真实可靠的数据提供依据，并且笔者承诺研究成果将与企业共享。

4 调查结果与启示

4.1 员工培训与发展

70%的员工回答他们已经受到培训和发展的机会，并且这与员工对组织的忠诚度和工作满意度关联性很大，关联系数分别是0.831和0.894，此结果表明，员工期望有更多的机会接受培训和发展，Sahinidis and Bouris（2008）认为这种有效培训与员工工作满意度的关联性是非常显著的，这个结果也被被调查人以文字回应的方式证实“如果公司给我晋升的机会，我愿意把我毕生精力献给公司，帮助公司成功。”

4.2 授权与员工参与

59.1%回访者认为公司鼓励他们在自己工作上做决定，并且授权并没有表明对组织承诺和工作满意度比对员工培训有更大的影响。64%多的人支持员工参与公司政策的制定等，这与组织承诺和工作满意度关联性很大，员工参与越多，工作满意度越高，员工对公司的承诺就越高。这结果与Lawlers（2000）的研究结果表明员工参与会增加员工对组织的忠诚度。

4.3 员工激励措施

员工培训与激励表现出很强的联系（SPEARSON CORRELATION IS 0.892），员工得到的培训机会越多，员工就有越多的机会得到晋升。灵活的工作时间也是激励员工努力工作的方法，但是结果表明增加工作只是一种适中的方式去激励员工，此外，内部畅通的上下交流，工作条件也表明与员工激励有很大的关系。

4.4 绩效考核

40%的回访者认为公司考虑工作过程的重要性，如制定决策过程，执行过程等，37.8%的人认为公司不在意工作过程，只在意结果。绩效考核与工作满意度，组织承诺之间的关联系数分别是0.810和0.812，这种关联系数是最高的，在与其他的系数相比较而言。这结果表明员工对绩效考核体系的满意度会直接影响到他们工作满意度和忠诚度。

4.5 管理层支持

这个主题是由工作灵活性（管理者是否给工作更大的灵活性），和谐的工作环境，团队合作，员工与组织的交流，领导者对员工的及时反馈组成。调查发现，50%多的回访者认为公司提供了灵活的工作，40%多的人不认同灵活的工作对工作本身有益，一个回访者认为这取决于工作的性质。我们也发现工作是否灵活在影响到工作的满意度，这两者之间的关联系数是0.798。

4.6 工作环境与组织内部交流

80%以上的员工认为他们与同事相处良好，能够团队合作并互相支持，这特别符合中国的儒家文化核心，追求与周围事物的和谐相处，避免冲突，和谐也是影响工作满意度与组织承诺的重要因素，然而，调查发现，工作条件是创造和谐环境的基石。管理层的支持与鼓励也有益于创造一个和谐的环境，管理层与员工的交流将更能鼓励员工努力工作。工作满意度与组织承诺的关联系数是0.89，这表明工作满意度会提高员工对组织的忠诚度，对组织的忠诚度高，员工对工作满意程度就高。工作满意度，组织承诺与管理层的支持，授权，员工参与，员工培训等因素是相互作用的。

4.7 采访数据分析

我们对经理人的采访数据发现竞争优势主要是两个方面，一是企业的产品要低价；二是业务员要有人脉。这样在同等产品质量和价格的情况下，很容易取得订单，此外，员工激励，员工参与，授权，团队合作，新员工招聘，员工培训，如何留住员工都被认为是可以获得竞争优势的途径。人力资源管理在提高客户满意度和忠诚度方面也得到了被采访者的证实。

5 如何通过人力资源获竞争优势

我们通过调查问卷与采访的结果证实，通过有效的人力资源管理确实可以使企业获竞争对手难以超越的竞争优势。而在人力资源管理项目中，对企业销售业务员的绩效评估起着至关重要的作用。所以我们在此总结以下措施来优化人力资源管理，从而获得企业内部员工与企业外部相关利益者的支持（这包括客户，供应商，与企业周边的人）。

（1）企业要加强员工培训，我们所调查的企业中，很少有企业员工在上岗前经过系统的培训，只是有一些老员工带着做，这里面人为因素很多，老员工如果不认真教或者没有教到位，会造成新员工不能够胜任新的岗位，比如在产品质量检测部门，如果质检员没有检测相关的项目，那么客户就会直接找过来，对公司的负面影响不可估量。山东冠县的一家企业在生产完产品后没有把产品最后的末端剪下去，直接发到客户那里，客人见到非常生气，要求索赔5万美金。公司因为没有办法，违反合同规定，只得赔付。这种看起来的小问题，其实完全可以通过人事部门培训来达到。员工培训可以减少操作失误，从而提高企业运行效率，减少成本。比如，就钢卷发货来讲，如果仓库保管传递错误数据给销售人员，销售人员给客户，那么客户收到货时发现实际收货和工厂的数据不一致，这个时候，客户无法进行任何操作，比如货在港口，那么在港口就没有办法装集装箱，只能等待工厂发过来正确的明细才能操作，而等待的时间将会造成很大的损失，如果装箱装晚，很可能错过船期，也耽误装货的工时。造成整个操作相关者的工作效率低下。

（2）企业要有一种合理公正的考核体系，特别是针对做业务的员工来讲，因为他们是赚提成的，所以如何规定提成的比例与方法很重要。比如要求员工一个月完成10万元的销售额，完成或完不成要如何考核员工，我们的采访中发现，员工反映公司扣钱太多，我们分析原因，是公司没有向员工说清是如何考核的，如果员工认为是公平的，那么员工是不应该抱怨的；而员工认为“太多”，很可能是公司员工与别的企业在进行对比，如果是这样，那么公司应该高度注意，如果员工一直认为“太多”，那么他可能就去别的企业做业务了，因为他在那里能赚到更多的钱，不至于被扣“太多”。所以考核体系的制定要咨询员工的意见，使他们能够从心理上接受奖惩的方法与力度。公平公正的考核是留住企业员工的重要方面。

（3）企业内部交流要加强。我们采访中发现，员工反映说办公室的气氛很沉闷，领导不说一句话，底下的员工哪敢说？其实，这只是一种表象，原因在于企业没有建立起一种交流体系，员工不知道何时何地向领导反映问题，更不知道以何种方式反映。比如人力资源部门可以规定，领导要能随时听取员工的意见，或者在规定的时间内以某种方式与员工交流，形式甚至可以是举行PARTY——我们可以借助给某个员工过生日或者是结婚的时候，使员工与企业领导层有近距离的交流。这种交流可以增加相互间的信任与了解，增加对企业的忠诚度。让员工感到在企业工作中，他（她）是快乐的。当然这不仅仅是对员工有益，也能让管理层增加责任感，有一个良好的心态去应对下属。对自己的上司支持，对自己的下属激励，对和自己平行的部门配合。

参考文献：

[1]马向平，汪富强.中小企业人力资源管理的途径——从组织诱因角度分析[J].中国商贸，2010（26）.

[2]江伟.中小民营企业人力资源管理体系研究[D].合肥：安徽大学，2010.

[3]刘津京.小型民营企业人力资源管理探索[D].北京：北京交通大学，2011.

[4]刘璐.走出中小企业人力资源管理的困境[J].现代营销（学苑版），2013（1）.

[5]康凤燕.中小企业的人力资源培训[J].经营管理者，2013（5）.

[6]董艳梅.我国中小企业人力资源管理存在的问题及策略研究[J].商业经济，2013（17）.

[7]Storey，D.J.Understanding the Small Business Sector. Routledge.Storey[M].London：J ‘Human Resource Management：a critical text 2nd ed，2001.

[8]Theriou.G.N，Chatzoglou.P.D Exploring the best HRM practices-performance relationship[J].an empirical approach，2009（21）：614-646.

[9]Toften.K，Hammervoll.T An exploratory study of internationally oriented niche firms European Journal of Marketing[J].Niche firms and marketing strategy，2009（43）：1378-1391.

[10]petitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance[J].Free Press，1998，325.

[11]Renee Reid，Trevor Morrow，Bridgita Kelly，Pat McCartan.People management in SMEs：an analysis of human resource strategies in family and non-family businesses[J].Journal of Small Business and Enterprise Development，2002（9）：245-259.

管理层培训总结范文第9篇

关键词：子公司；财务；转型；措施

一、子公司财务职能转型的必要性

子公司财务相对于集团公司财务简单了许多，在涉及合并报表、资金管控、投资管理等方面的业务不是很多，更多的在于财务内部核算和管理方面，做为子公司的财务负责人既要做好与集团总部的联系，又要处理好与本公司总经理和其他业务部门的协调工作。在与其他子公司的财务负责人沟通中，经常听到大家抱怨财务部门在公司中的地位大不如前，从领导的重视程度到财务人员的收入水平逐年下降，这不得不引起了我们子公司财务负责人的深思。

究其原因，我总结了三点：一是子公司财务相对比较简单，对公司影响大的事项基本上都由集团公司财务来负责，日常的工作主要是执行集团总部的要求；二是随着企业信息化的发展应用，传统的以会计核算为主的工作被信息化系统（特别是ERP系统）所替代，企业经营数据的提取速度和多口径渠道使得管理层能够实时掌握公司的运营情况，不再停留于每月末等到财务结账后取得，管理层对财务数据的依赖性减少；三是随着管理精细化的要求，管理层希望得到更为及时、客观、准确的经营决策分析，而财务在这方面提供的数据分析往往不能达到管理层的要求，有些财务数据的分析只是停留于账面数据的分析，未能反映公司经营的实际情况，甚至在分析中未能剔除不可比因素等原因，使得财务分析的效果变得更为糟糕。

长此以往，管理层对财务的认识会逐渐发生变化，对财务的重视程度也会降低，自然也会有我们财务人员所发出的抱怨。认识到问题的所在，我们子公司财务人员应从以下几个方面积极采取措施加以应对，尽快进行财务职能的转型，以适应经营管理形势的变化，重新找回财务的价值定位。

二、子公司财务职能转型的具体措施

（一）加强思想观念的转变

我们子公司的财务负责人一定要认识到信息化发展对财务所带来的重大影响。认识到传统的财务核算工作在财务工作中所占的比重随着信息化的推进和应用已逐年下降。尽管在许多情况下，财务人员不得不大量采用工作表为基础的财务系统进行并表、预算、报告和分析，但是财务部门的工作实际上无法满足公司战略管理的要求。特别是随着管理精细化的发展要求，管理层需要财务提供的不仅仅是账面数字所反映的分析报告，更希望财务在对经营过程的预警和控制、企业经营状况变化的原因、监督落实经营方案等方面提供支持和帮助。作为财务人员应积极适应这种变化，不能只是低头拉车不抬头看路，那样的路只会越走越窄。在认识到信息化给财务工作所带来的效率的提升和工作的便捷的同时，也要充分利用信息化工具对数据进行分类加工分析，形成对管理层有用的财务分析报告。

（二）加强与总部和管理层的沟通

集团总部财务是企业财务战略规划的制定者，在财务的专业技术性方面具有很大的资源和优势，又引领着本企业财务发展的方向，加强与集团总部财务的沟通，可以明确企业财务发展的要求，又能借势解决完成日常工作中的疑难问题，一些工作中的变革创新也能够得到集团总部的支持和帮助。加强是管理层的沟通，可以了解和掌握管理层在企业经营过程中的需求和对财务的要求，有助于财务人员开拓工作思维，并集中财务资源有针对性地解决实际问题，以此来规划安排财务的工作内容。

（三）加强财务人员的培训，提高学习能力

一方面要加强财务人员在专业知识领域的培训学习，除每年参加会计人员的继续教育学习外，要特别组织安排财务人员在管理会计知识方面的学习，并要将学到的知识应用到工作中去。例如在做财务分析时，要灵活运用各种因素分析公式，结合企业实际情况来做出正确的分析报告，反映经营情况变化的原因。在分析过程中，一定要注意因素分析公式的适用范围。例如在产品盈利分析中，书本上的公式往往是在每个产品都盈利的状况下设定的，而在实际工作中，面对亏损的产品我们就不能简单的套搬公式了，不然得出的结论肯定是错误的。每个分析模版都需要经过多次的修改和不断的更新才能形成适合自身企业的要求，才能更好地为管理层提供有力的支持。企业在经营过程中，可能还需要我们财务人员根据管理的需要设立其他指标去跟踪和反映业务运营状况，这方面就需要我们具备创新能力。

另外一方面财务人员还需要对其他管理领域进行学习。由于财务是整个企业经营信息和结果的汇总，如果财务人员对包括生产、营销、物流等方面的知识缺乏了解，就不能发现和识别这些数据背后的问题。加强财务人员的培训和学习，也为财务人员的职业生涯的发展提供了帮助。

（四）要以预算管理为主线，积极参与业务管理

“成为业务的最佳合作伙伴”是财务人员职能转型升级中的重要目标，因此，如何打通财务与业务的连接，是一个重要的环节。财务人员可以预算管理为切入点、积极加强与各业务部门的沟通联系，熟悉业务工作流程、发现和解决工作中存在的具体问题，为业务提供支持和帮助。从我的实际工作来看，往往我们主动地与业务接近，为业务提供支持和帮助，反过来从业务方面我们会得到更多的生产、市场信息，从而了解业务的需求，我们的财务分析内容也会更贴合业务，财务分析会更有价值，业务对财务的依赖性也会在日常工作中加强，一些大的业务决策和执行也会征求财务的意见和建议，形成良性的互动。

（五）改变财务岗位的设置

子公司的财务部门除设立会计核算岗位外，还应加强管理会计岗位的设立，如成本费用管理、预算分析管理、内部审计管理岗位等等，并制定各管理岗位相应的工作和考核标准，提升这些岗位人员的素质要求和工作待遇。使财务部门在企业经营管理中发挥更大的作用，财务的的分析报告更具管理决策价值。

三、财务职能转型中不同组织的作用

尽管财务在职能转型中会面临很多具体的压力和问题，转型过程也是一个痛苦的经历，但为了我们子公司的财务工作能够适应经营管理环境的变化，提升财务在企业管理和价值链环节中的价值，更好地促进企业发展。子公司的财务负责人要勇于面对挑战，敢担责任，带领财务团队以积极的工作态度和严谨创新的工作作风，不断进取，积极转型，建立卓越绩效的财务组织，不断提升财务的价值。

其实，子公司财务职能的转型不仅仅是子公司财务人员的转型，也是包括集团总部财务战略和管理层对子公司财务从认识和定位的转型，到底子公司财务在企业经营发展中起到怎样的作用，未来财务人员职责的重新定位也是总部财务战略和管理层需要引导和帮助的。（作者单位：青岛啤酒西安汉斯集团有限公司）

参考文献：

[1] Dr.Martin Fahy/文祝小芳/译《财务转型》，新理财，2006（6）

[2] 罗晶晶《财务转型密码》，中国会计报，2013（8.23）

管理层培训总结范文第10篇

【关键词】W教育咨询公司；人力资源管理；问题；改进措施

一、前言

W教育咨询有限公司是一个全国计算机等级、英语四六级、小语种考试等培训机构，主要针对大学生市场，笔者通过在该公司实习的过程中，发现该公司校内人力资源管理的一些问题，并由此提出一些改进建议。这些问题的出现和对应的解决措施，对相关的教育咨询行业都有一定的借鉴意义。

二、人力资源管理现状

该公司校内人力资源的管理问题，主要从招聘、培训、绩效、薪酬这四个方面进行阐述：

1、招聘

教育咨询行业的特点决定了W公司的招聘主要在大学校园内进行，当然也结合了网上投简历以及与兼职中介公司合作的方式，校园招聘我们主要采用了以下几种方法：

（1）张贴招聘广告

让内部员工在学校报刊栏和张贴版上张贴海报、传单，楼栋宿舍内分发传单并在服务班上贴起小版广告纸，同时拉起大条横幅做宣。

（2）运用学生会资源

结合学校勤工助学中心的帮助，通过他们去寻找有意兼职的同学，然后公司派人去面试。

（3）走访式发展员工队伍

通过内部员工走访宿舍寻找有意合作者，同时让员工带动自己的熟人朋友参与进来。

（4）举行大型讲座

讲座现场填写简历，后期面试，同时带动招生，一举多得。

（5）网上宣传

在学校BBS、QQ群上张贴信息公告，同时在空间里进行信息的转发宣传。

通过以上这些方式招来员工后，统一面试。面试主要通过考核面试者的语言沟通能力、交际能力、表达能力、责任感、吃苦耐劳精神等各个方面，现场记录，面试过后再经过讨论审核确定人员。面试官一般是选择本校的主管和公司区域经理参与，没有事先的培训和组织。

2、培训

培训主要针对业务员和管理层的培训。新员工招进来之后，由区域经理进行培训，有时由业务主管代替，培训内容为以下三个方面：

（1）公司介绍

首先是对公司整体概况和规模的一个介绍，现场分发资料，包括企业执照、组织结构、公司图片、文化氛围、管理制度等，主要是取得新入职员工对公司的信任感和归属感。

（2）业务操作

针对业务如何开展、开展地点、开展时间、开展对象、开展技巧以及中间可能遇到的各种问题提出解决对策。

（3）情绪管理

主要是传授大家如何避免陷入困惑，怎样拜托困惑以及各种生活学习如何协调等这些经验。

针对管理层，包括全国各个分公司经理、副经理以及各个部门的员工，公司根据上一年度的绩效决定参与培训的人员：

（1）培训时间

安排在每年的暑假、寒假以及小长假，一般是3-7天。

（2）培训地点

一般选取度假村或者旅游胜地，一方面方便管理员度假，另一方面也方便团队之间交流学习。

（3）培训内容

包括室内培训和室外拓展，室内培训以宣誓、定目标、问题解决、表彰、批评、回顾过去、展望未来为主，室外培训主要是进行户外拓展，全民参与，提高员工的生理心理素质的同时，也加强了对公司文化的理解。

3、绩效

绩效以市场份额、总体业绩为指标。主管每个周期统计业务员业绩，周三和周日晚上进行业绩汇总，由主管层上报区域经理，区域经理上报总经理，总经理再上报给总公司，总公司根据上报数据采取及时的措施。

4、薪酬

薪酬根据员工职位不同而有不同的划分。

业务员一般没有基本工资，主要是提成+奖金+补贴+福利。提成根据总业绩量的多少划分为不同的梯度，在不同的梯度内，一个业绩的基准工资不同，业绩越高，单位提成越高。奖金和提成的计算方式一样，补贴主要是日常通讯、交通、打印复印资料等的花费，而福利就包括了培训、教材发送以及免费上课学习等。

管理层没有底薪，主要是提成+奖金+补贴+福利，薪酬比例高于业务员。

三、问题分析和改进措施

笔者结合自己的实习经历和人力资源管理的理论体系，发现该公司在人力资源管理方面存在的一些问题，针对问题提出一些解决对策。

1、招聘

招聘团队的组建。首先，面试官的确定不能随意，应该有专业的面试团队；其次，面试前应该科学系统地制定各个评价指标，并有严格的评价标准；然后，面试采取哪种形式，是结构化面试还是无领导小组讨论或是其他，要有一个清新的定位；最后，面试过程中的问题要有针对性，对面试者的态度应该是宁缺毋滥，避免后期的管理成本太高。

2、培训

业务员的培训。首先，以现场模拟为主，避免过多的说教；其次，对业务员的培训应该对症下药，不能一而概之；再次，让业务员多提问题，培训者主要充当引导者的作用；最后，应该选择比较有经验的权威的培训者，不能随意选定。

对管理层的培训最大的问题就是根据业绩说话，应该针对员工自身的需求，征求一下员工的意见，对需要培训和愿意培训的员工重点培养，公司不能单方面决定。

3、绩效

主要的问题就是不能因为太注重业绩而护士也其他方面，比如市场、教学质量等，这是保持好绩效的前提，也就是不能太短视，应该从长远发展来看，尽管公司目前处于一个成长期，追求市场为主的同时，千万要把握住满足顾客的需求才是公司的立足之本。

4、薪酬

薪资的发放应该随环境的改变而有所改变，不能定的太低，只有保证了员工的根本利益，公司才能顺利走下去。也不能定的太高，否则会增加公司的人力资源成本。

四、结论

本文结合笔者自身的实习经历，描述了W教育咨询公司现有的人力资源管理状况，从人力资源管理中的招聘、培训、绩效、薪酬这四块进行分析，总结了该公司的人力资源管理问题。并就问题进行了分析，提出了改进措施，希望这些分析和对策对其他公司也有一定的启发和借鉴意义。对于教育咨询行业人力资源管理上的问题，还有待更深入的研究，比如人力资源规划、员工关系等都需要进一步探索。

参考文献：

[1]朱正亮，陈珍珠・中小民营企业招聘效率低下的原因及对策[J]・武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2007，（03）：159-162

[3]赵修文，张晓骞・浅析企业的有效招聘[J]・商场现代化，2006，（24）：324-325