公司战略管理范文

公司战略管理范文第1篇

关键词：战略管理;中小企业;战略类型

引言

随着竞争形势的日益剧烈，企业战略风险管理也正体现着其在企业成长过程中的重要性。现实表明，并非所有的中小企业都能够持续的成长成为大型企业。导致中小企业成长困境的原因非常复杂的，在众多因素中，企业的战略调整的失误是很重要的原因。

企业的战略管理是企业在宏观的层面上通过分析、预测、规划、控制等手段方法来实现对企业的人力、财力、物力等资源的充分利用，以此来优化企业的管理，提高企业的经济效益。市场竞争日趋激烈的今天，加强企业的战略管理是提高我国企业管理体制水平及竞争力的有力工具。

一、企业战略管理的定义

现阶段对于企业战略比较全面的看法是明茨伯格等学者提出的著名的5P模型，模型这样来描述企业战略的：企业战略从企业未来的发展角度来看，战略表现为一种计划（Plan）;从企业过去的发展历程角度来看，其表现为一种发展模式（Pattern）;从产业层次角度分析来看，表现为一种发展的定位（Position）;从企业层次角度来看，表现为一种企业观念（Perspective）;此外，战略也表现为企业在其竞争中采用的一种战略计谋（Ploy）[4]。

战略管理是指企业对其企业战略的管理，主要由战略的制定与战略实施两个部分组成。我们这样定义企业战略管理：企业通过对其使命的确定并且根据组织内部、外部环境条件来设定企业战略目标，为了保证企业目标能够正确落实和实现而进行谋划，并且依靠企业自身内部的力量来引导这种谋划和决策付诸于实施，并且在实施的过程中对其进展情况进行控制的一个动态的管理过程。

战略管理有以下的特点：企业战略是指导企业全部活动的策略，全部管理行为的重点是战略的制定和实施。然而战略的制定和实施的关键都在于对组织外部环境的机会和威胁以及对组织的内部环境中的优势和劣势进行分析和审视（即SWOT分析法），通过这样的方法来确定企业的战略目标。战略管理的任务，就是通过制定并实施战略及日常的监督管理，在这种动态的环境中，实现企业的战略目标。

第一，企业战略管理不仅要求做到战略的分析和制定，还要求企业能够根据自身条件将制定好的企业战略付诸于行动，并且时常监督实施的结果，可见战略管理是一个全过程的管理;

第二，企业战略管理并不是静态的管理过程，而是一种循环往复性质的动态的管理过程。它需要企业根据外部环境和组织内部条件的变化以及战略实施的结果进行不断的分析和审视，直达其达到预期的效果，可见战略管理是一种不间断的管理。

二、我国中小企业战略管理的主要缺陷

目前我国中小企业在全国企业总数中占据的比例非常之大，，达到98%以上。中小企业为企业技术的创新、就业机会的创造以及增加经济活力等方面做出了巨大的贡献。但是，即便在这样的条件下，每年也会有大量的中小企业面临着停业或者倒闭态势。我们从战略管理的角度来分析，其主要原因有以下三个方面：

首先，中小企业缺乏战略管理的理念。中小企业现阶段还是缺乏理论的指导，并且这也与中小企业产生的背景有关。

其次，中小企业战略制定的能力有限。有一些中小企业的业主对企业战略的策略认识不清，认为企业战略会束缚企业的发展;有部分中小型企业在成长过程中逐步认识到战略管理的重要性，但是限于自身条件的限制缺乏制定战略所必须的理论知识及技能;还有小部分中小企业对战略规划概念不清，误认为是计划，从而影响了其发展。

三、中小企业战略选择类型

目前来看理论界对于企业战略选择的研究范围比较广，中小企业战略选择类型主要有业务层战略、公司层战略及职能型战略。

业务层战略也称为竞争性战略：从企业战略的不同层次来看，其战略对组织的绩效发挥着不同的影响作用，其中业务层战略对企业绩效具有重要影响，因此对中小企业战略目标达成极为重要。一些研究学者提出，中小企业竞争战略可以选择聚焦战略、差异化战略及联盟战略等。

公司层战略：中小企业的企业规模不大，其组织结构设计往往也是比较简单的，因此对中小企业战略直接的研究不是很多。学者叶志桂和颜光华指出，影响中小企业战略选择竞争优势的一个方面是战略领域。在中小企业创立阶段，组织的战略领域比较偏向于业务层战略，在成长的初期阶段，战略领域的重点放在企业运营计划，成长的后期阶段，企业的战略领域比较关注的是具有长远方向性的战略计划。在当今全球化的环境下，中小企业必须全球化观念与意识树立正确的认识，利用好国际化大舞台，选择国际化战略。

职能型战略：有学者对技术性中小企业的战略进行了研究，研究结果表明战略的集中程度与技术和市场变化快的领域直接相关，产品种类多的公司会取得更高的业绩。中小企业要根据自身所处行业的特点进行企业核心竞争力的创新。

四、结论

亚当・斯密曾指出：“任何市场经济的发展，只有在共享伦理道德价值观的基础上才能够正常运行”。可见在企业的成长过程中企业的社会责任、伦理道德观也是非常重要的。在当前国际化的大环境中，若我国的中小企业励志茁成长为有竞争力的企业，必须根据我国的基本国情以及文化的差异，重视本国传统文化的同时建立一套自己的伦理道德体系，并将其融入到企业的发展战略中去。许多企业发展的实例表明：企业越是发展壮大，越要在战略上重视企业的社会责任及伦理道德建设，为了一味的追求企业的经济利益而放弃了伦理道德价值观，那么就必将被社会淘汰，最终走向灭亡;如果能将企业社会责任和伦理道德观融入到企业战略中，那么企业的目标便会容易达成，企业与员工、政府、社会就能够和谐发展，走向辉煌。

战略管理是一种以思想性、创新性为主要特征的管理，需要依靠科学的理论知识及方法为指导。中小企业在我国国家财富的创造过程中起到了关键的作用。中小企业在其成长壮大的过程中，必须认识到战略管理对于企业的重要性，充分的了解战略管理对其成长的必要性及能够给企业带来的经济效益，用科学的方法来分析制定企业战略，并且将战略付诸实施，明确企业的未来发展方向，开拓新的市场，保持核心竞争力，只有这样才能够使得中小企业的生产经营得到长期稳定发展。（作者单位：吉林财经大学会计学院）

参考文献：

[1] 项国鹏、王进领;中小企业战略管理：理论评述及初步分析框架[J].技术经济;2008（7）.

[2] 周发明;论中小企业成长过程的战略转型[J].经济纵横;2006（9）.

[3] 简兆权等;战略管理的演进与发展趋势[J].科学管理研究;1999（6）.

公司战略管理范文第2篇

一、企业战略界定与主要内容

企业战略是企业发展战略的重要组成部分，通过制定企业的财务活动目标，实施战略性规划，促进企业的整体发展。根据企业的发展情况，可以将企业的企业战略分为扩张型、稳健型与防御收缩性，为了确保企业战略的稳定实施，需要确保企业的企业战略与企业的整体发展战略相适应，通过与其他的战略相适应，从而确保企业战略能够对财务计划进行指导。

二、证券公司实行战略管理的意义

1.目前我国证券公司管理存在的问题

随着资本市场的发展，我国证券行业的业务不断扩大，所承载的业务范围扩大，截止到2013年，我国已经有114家证券公司。当前证券公司面临的压力越来越大，整个证券行业处于关键的转型时期，证券公司操作流程需要顾客的配合，而且一些证券公司内部控制不严格，导致一些员工采用不正当手段进行竞争，而且企业与国家的经济政策联系不紧密，决策合理性不足。

2.企业发展的内在需要与需求

当前，证券行业面临着越来越激烈的市场竞争，为了促进企业的不断发展，需要不断发挥信息企业的优势，消除企业发展的劣势，制定企业不断前进的战略目标，构建适合企业发展的管理体系，从而推动企业不断前进。实施战略管理，能够对于企业内部的资源进行整合，激发员工的主观能动性，提升企业的凝聚力，发挥最大的力量解决经营管理中的困难，为企业的可持续经营提供助力。

3.战略管理对证券行业的影响

证券公司作为证券市场的枢纽，对于我国金融市场的发展具有举足轻重的目的。当前，证券公司通过增资改建、改制上市兼并等方式实现证券公司的发展，但是当前的证券公司还存在业务结构不合理、过于注重短期利润、证券公司违规等情况，给资本市场带来冲击。战略管理能够对证券公司起到指导性意义，通过战略管理，优化公司的财务资本以及组织资本，实现公司整体资源的优化配置，提升企业管理水平，最终促进资本市场的发展。

三、证券公司企业战略构建策略

证券公司企业战略的构建包括以下方面的内容：（1）战略总目标，战略目标是指企业为了企业的发展，充分考虑到企业运行过程中存在的影响因素，并且对相关因素对企业财务的影响进行分析，在确保经营产品目标的前提下，确保行业目标的直线；（2）融资战略目标与规划，通过对企业运营所需要的资金金额进行分析，确保企业生产过程中能够筹集得到运营所需的资金，其次对企业的资本结构进行优化，及时发展国内外的融资渠道，实现资本结构的优化组合，提升企业的筹资竞争力，考虑到合理的资本结构，加强权益性融资的比例；（3）投资战略目标与规划，证券公司的投资包括直接投资与间接投资，当前证券公司主要以直接投资为主，为了提升收益，应该加强间接投资比例，优化投资结构；（4）收益分配战略目标与规划，在满足企业长久经营的需求上，通过优化收益分配管理，加强对员工的激励，完善绩效分配方案增强员工忠诚度。为了完成企业的企业战略目标，需要以以下的方式实施：（1）制定实施计划，格局企业经营目标，深入分析所在国家的项目实施情况，制定有效的实施计划；（2）规范证券公司战略的制定过程，采用ERP对企业的实施情况进行动态监控与评估，严格规范战略管理，确保协调与监督；（3）构建以风险为导向的内部控制体系，加强预算管理与监督控制，为下一阶段的企业战略提供指导性依据。

四、完善证券公司战略管理的建议

为了提升企业6S管理体系中的战略管理体系，需要结合企业的经营目标，发挥企业的现有优势，从而实现企业的专业化、规模化与高效化运行，推动企业的不断发展。

1.战略管理关键

证券公司是为社会提供服务的企业，为了推动企业的发展，需要以以下原则进行战略管理：（1）建立安全管理体系，证券公司企业应该完善管理制度，健全管理体系，制定完善有效的规章制度来监督和约束员工以及领导，督促他们在工作中守法护法，严格要求自己。一个优秀的公司肯定会有严格完整的制度体系。制定有效的惩罚制度和奖励制度，当有人犯错误时严格惩罚员工，同时警示他人不可犯相同的错误；当有人非常优秀，为公司做了很大的贡献，企业应该积极鼓励他们，奖励他们，为公司的长远发展目标做准备；（2）加强产品创新，为了提升企业核心竞争力，需要根据企业的经营目标，在现有的产品的基础上，积极优化当前的产品，提升产品的附加价值，从而提升企业效益；（3）加强营销拓展，营销拓展是开拓当前市场，应对市场环境的关键措施，随着社会经济的发展，企业的利润空间越来越小，而面临的竞争越来越大，为了促进企业的发展，需要对当前的证券产品市场进行分析，根据企业的战略发展目标I及制定市场经营发展战略，整合企业现有资源，加强营销拓展，推动企业的经营发展。

2.战略管理关键流程和业务实施

根据证券公司的不同发展阶段确定企业的战略管理流程，采取相应的战略管理策略：（1）现有产品与服务，采取一体化战略，将传统通道业务、自营业务以及证券承销业务相结合，形成一体化和水平一体化战略方式，提升证券公司的覆盖广度与深度；（2）新产品与服务，采取多元化战略，升级公司的服务模式以及产品类型，以财务管理和综合理财规划服务为核心，综合金融理财产品的销售，将公司的服务辐射。将经济通道业务在综合金融服务体系中进行整合，经济通道业务是证券公司利润的重要来源，在信息技术应用于企业的金融服务系统中，整合经济通道业务，优化网上综合金融服务系统，将企业的自营业务、投资英航业务、肠外市场业务、经济通道业务、金融代销业务等业务进行整合，利用信息系统的便捷性，为客户提供贴身服务。根据公司所在的地区，构架具有地方特色的销售服务子体系，培育金融交流圈，提升客户的忠诚度，提升资产收益率。

3.充分利用内外部资源，加强企业的管理能力

为了提升企业的发展，需要充分挖掘企业内外部的有效资源，依靠企业的发展战略，整合企业的内外资源，为企业的发展提供依据。在企业运营过程中，建立重点专项工作的报告制度，是企业内部信息高效互通，构建奖惩措施，对于企业的运营情况进行分析，分析各个阶段的投入-产出表，价格战略目标的实行情况纳入企业的经营管理中，制定简明高效的工作程序，规范当前的工作，做好企业管理，为具体的工作提供指导。明确企业的奖惩措施，提升团队的业务拓展能力，不断适应国家金融政策的变化，引进专业人才，确保自营团队的稳定性和操作能力，为企业的发展提供人才基础。

五、结语

6S运营管理的战略管理能够为企业的运营提供目标，从而使企业的经营管理与市场环境相适应。证券公司的企业战略是确保经营目标实现的核心内容，为了促进企业经营目标的实现，需要构建企业战略与组织实施。在战略管理实施的过程中，需要整合企业内外的资源，发挥企业的资源优势，采用6S管理明确岗位职责与工作流程，确保工作的规范性，从而促进企业的不断发展。

作者:马青 单位:中国人民大学

参考文献：

[1]张敢.面向21世纪的管理技术TPM[J].上海质量,2004(11)．

公司战略管理范文第3篇

关键词：保险公司；财务资源；战略管理

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-02

在时代的迅速发展当中，我加大了对国内经济发展的重视，要求整体性地去衡量经济的完整性，不能盲目而集中地发展某一部分企业，而应当实现覆盖面相当广的全面发展。保险公司是我国一直以来的公司形式之一，其为人们的健康生活提供了基础的保障，但其的经营体制却经历了较少的改革，一些时候甚至无法满足保险公司的发展要求，尤其是在财务资源的配置上，保险公司存在着相当多的问题，但是并没有得到合理的解决和完善，一直阻碍着保险公司的顺利发展。对于现代化的企业而言，财务管理已然成为了十分重要的内容，而保险公司的日常交易数量相当多，并且伴随着国内各种保险类型的不断增加，投保已然成为了人们保障自身财产安全的主要措施之一。这样的状况使得保险公司的财务管理部门面临着很大的压力，需要处理较多的财务资源，但是现阶段的保险公司，并没有相应的发展财务管理，使得这一职能的实际效用难以切实地发挥出来。此外，企业的财务资源管理通常会是公司战略管理决策的基础，只有完整明确的财务资源管理，才能使得最终的战略管理有着较高的实效性，能够切实迎合企业当前的发展需要，为企业带来更多的综合利益。

一、保险公司财务资源配置

在保险公司切实提高自身财务管理水平的过程中，首先需要改善当前的财务管理现状，无论是人才和设备的选择上，还是管理方法的优化上，都要有着全新的思路，不能再被传统的思想所禁锢。而在财务管理的众多内容当中，风险控制也属于十分主要的内容，很多的保险公司由于自身缺乏严重的财务风险防控意识，没有对这方面内容投入适当的资金，导致财务资源管理的效率并不是很高，相关的管控措施也没有达到实际的要求，严重阻碍了保险公司企业财务的科学发展。为了改变这样的状况，保险公司需要正确的分析公司当前所遇到的各种危险以及风险类型，并采取相应的应对措施尽可能地降低财务风险形成的损失，使得企业的财务资源配置能够处于较为合理的位置，推动企业健康完善的发展起来。

1.形成包含财务资源配置的企业文化

通常而言，如果企业当前的业务发展与实际的财务风险存在正比关系，并且相应的利润也处于相等位置，在这个时候，如果将全部的精力放在了企业当前的业务内容上，渴望通过提升业务的覆盖面以为企业带来更多的利益。这样的想法明显是错误的。失去了安全风险的防控，企业的财务管理便是不完善的，其存在多方面的不足之处，尤其在面对业务风险的时候，很容易严重破坏财务体系，使得企业的经济效益严重下降。为此，保险公司在实际的财务资源配置过程中，应当注重对自身企业文化的全新打造，将更多的财务资源配置合理地融入企业文化当中，进而逐步形成一种企业的共同意识，每个企业的员工都能够对此产生一定的印象，进而尽可能地配合财务管理部门实现高质量的财务管理。首先，保险公司应当树立全新的财务管理理念，全面增强员工对财务风险的各种管控意识，使得风险管理能够实时地被企业所共同关注，进而在财务资源配置当中成为十分主要的内容，全面提高企业的财务管理效率。

2.加快建设风险评估系统

在保险公司的财务资源配置当中，风险评估系统属于十分重要的内容，通过对它的合理建设，可以使得企业的财务管理形成全新的工作思路。并且在现代化的财务管理当中，如果没有完善的风险评估系统，很多的战略决策都会留下相当大的隐患，如果无法在后期给予迅速的纠正和发展，将会使得企业的实际工作效率严重下降，尤其是保险公司这一类业务内容繁杂的公司类型。一般而言，风险评估可以分为三方面的内容。第一是对风险的辨识，需要正确地认识不同的风险，以及它们所能带来的损害程度，如果损害程度十分小且不容易扩散开来，则可以对其进行忽略。第二是风险发生的可能性，这一工作内容的完成主要是对不同业务以及战略决策的做出进行一定的分析，尤其对于各种意外事故产生的可能性，需要进行针对性的探讨，尽可能地避免风险的产生。第三是对风险进行评估。在保险公司的企业财务资源配置当中，风险评估也属于十分重要的内容，它能够有效确保各项保险业务的进行处于较为稳定健康的状态，并通过对不同风险类型的探讨，直接分析出这些业务风险的损害程度，并加以有效的避免或应对。

3.优化企业财务资源配置

对于保险公司而言，企业财务管理的最终质量与企业财务资源配置有着最为直接的联系，而想要合理的实现保险公司企业财务资源配置并不是那么容易的，其需要根据保险公司的各种业务类型以及当前发展的实际需求，制定最为合理的资源配置方案，尽可能使得企业的财务资源配置不断的完善，覆盖到保险公司的各个业务流程。在为保险公司设置相应的财务资源配置时，需要考虑到当前企业发展的实际状况，与企业战略管理合理的联系起来，尽可能地将一些主体内容的财务资源配置放到第一位，其他的则可以先搁置到一边，以实现高效快捷的发展。

4.有效提高企业管理效率

从企业发展的整体利益出发，建立以财务管理为核心的资源配置制度使企业相对分散的管理部门合为一体，使企业各部门间相互联系、相互促进。以财务管理部门为核心的管理体系将企业各方面的运作相联系，从而整体把握企业的运作情况，并及时监督、控制企业各部门的运作情况，预防突发事件，对于监控中发现的问题可以及时采取有效措施进行防治，从而减少不必要的损失，提高企业整体管理水平和管理效率。

二、财务资源配置在公司战略中的运用策略

伴随着国内信息化时代的到来，我国的财务管理人员，已然有了相当高的专业素质，能够熟练地操作计算机等多媒体设备，但是保险公司的财务管理人员却仅仅有着基础的工作素质，实质的综合素质却并不是很高。这样的状况直接导致了企业的财务管理并不是那么完善，需要进行实际的调整和改善。为了切实迎合当前市场经济发展的主体要求，保险公司应当迅速发展自身，与当前时代的各种要求实际的结合起来，创新战略管理思想，推动企业自身走向新一轮的辉煌。

1.完善地运用各种信息化技术手段

在保险公司新时期的发展当中，需要注重对自身的完善，尤其对于财务管理方面的内容，需要迎合信息化的趋势采取一些积极可靠的设备和手段，提升整体的财务管理效率。再进行保险公司财务资源配置的过程中，需要综合考虑各部分战略管理要素，尤其对于基础的资源使用数据，以不断完善当前的财务资源配置体系，使得每一项财务资源配置战略保持较高的水平。同时，财务资源配置需要与保险公司管理战略切实的结合起来，实现信息化的融合和共通，全面提升公司各项资源配置的合理性。

2.形成严格的管理机制

对于保险公司而言，其任何一项工作的有效开展都需要有较为完善的财务资源基础，而财务资源要想切实地发挥整体性的效用，必然需要与当前的战略执行进行一定层次上的融合，为了保障整个财务资源配置处于合理的位置，需要切实现阶段的财务管理机制，并逐步形成严格的管理机制，使得各项财务资源的配置都能够得到相应的优化和发展。

三、结语

总而言之，新时期的保险公司财务资源配置与公司战略管理，需要进行实时的优化和发展，适当融入信息化的气息，以实现高质量的管理。

参考文献：

[1]闵祥启.保险资金投资的最优化和风险性研究[D].吉林大学，2010.

[2]杨玲.我国保险资金投资渠道研究[D].首都经济贸易大学，2010.

[3]李辽东.保险公司资金运用规定和监管研究[D].厦门大学，2009.

[4]王佩.中国保险资金运用的风险管控研究[D].武汉科技大学，2009.

公司战略管理范文第4篇

【关键词】 公司治理 战略管理 公司价值

一、引言

公司治理作为一种制度安排，规定了整个企业运作的基本框架和运行机制，有效的公司治理是投资者、经营者、管理者发挥才能的舞台，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内，驾驭企业制定目标并迈向目标。企业的存在是由于它是创造价值的有效机制，公司治理和公司战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用，进而有效提升企业的价值。

二、公司战略——由“竞争”到“合作—竞争”

从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面；到90年代，由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。

知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生，最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。1996年，哈佛商学院的亚当·布拉顿伯格（Adam Brandenburger）教授和耶鲁大学商学院巴罩·纳尔巴夫（Barry Na lebuf）教授共同出版了《合作竞争Co—opetition》一书，并提出了合作竞争战略（co-opetition Strategy）的概念。商业运作是竞争与合作的综合体，单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的：与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展，最终自己也遭受损失；而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。传统的理念就是只有胜利者和失败者，因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时，认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果，即可以是“双赢博弈”。

像Adam Brandenburger教授和Barry Na lebuf教授所说的那样：“一方面，创造价值也就是创造一个更大的蛋糕，本质上是一个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为，一个公司单独不可能完成；另一方面，瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因此，公司必须两头兼顾，同时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下合作。

三、战略管理的实质

公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系的过程。公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。

现代公司越来越关注公司的战略管理，谋求“好的”战略，以把公司引领到“高地”。什么才是“好的”战略？在“合作—竞争”的战略态势下，“好的”战略应经受三种检验：一是增值检验：通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明；二是一致性检验：要考察公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性；三是竞争优势检验：对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检验，才具备“合作”与“竞争”的资格。

战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿景，与社会经济系统和谐统一的目标和纲领。在这样一个目标和纲领指导下，能够凝聚全体员工的智慧，统一全体员工的意志。这是战略管理的逻辑基础；在这样一个目标和纲领指导下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，确立公司顾客价值中心的地位。这是战略管理的核心；在这样一个目标和纲领指导下，可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益，使得公司的市场价值增值，这是战略管理的目的。

Chan Kim等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观。他指出，顾客价值创新就是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值，或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服务无关，给予顾客强烈的心理上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发，通过价值创新满足不断产生的新顾客需求，创造出更多的市场机会，使公司获得持续的核心能力。

美国经济学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）早在1990年出版的《HBR—哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中就指出，将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是公司战略理论的一个里程碑。公司核心能力又称公司核心竞争力，是“公司中关于如何协同不同生产技能技术的集合知识，它是沟通、包容以及跨越组织边度承诺”。就短期而言，公司产品的质量和性能决定竞争力。但从长期看，起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能，即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品，是一个从“核心能力—核心技术—核心产品—最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。

四、公司治理与战略管理

公司制度是市场经济发展的产物，在西方国家已沿用了200多年，有着强大的生命力。实践表明：没有竞争就没有竞争力，竞争力只有在竞争过程中形成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。公司制度的核心是公司法人治理制度。

显而易见，从总体上说，公司价值的最大化是公司每一个参与者利益保障的前提。所以，做好公司战略规划和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具体层面上，由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化，这使得公司所附随的权利之间的匹配非常复杂，随着公司所有权与控制权的分离，公司问题相继出现，道德风险和逆向选择问题越来越突出。为有效解决上述问题，建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理的制度安排为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机制的制度安排。它包括治理结构和治理机制。公司治理结构是指在公司法人财产的委托—之下，规范不同权利主体之间股东大会、董事会、监事会、经理层等）权、责、利关系的一种制度安排，它包括各构成主体的权利来源、运用与限制，定义了决策制订的内部程序以及不同利益相关者在决策制订过程中的参与。公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下，不同利益主体之间形成的相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理控制机制。公司治理中最重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。

公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾，平衡公司对降低交易成本的需要和大股东监督管理者如何处置他们投资需要的矛盾，平衡保护中小股东不受管理者和大股东自利交易损害的需要与减少股东集体行动问题的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度安排规定了整个公司运作的基本框架和运行机制，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内驾驭公司制定目标并迈向目标，公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。

在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中，公司董事会成为公司战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公司法人财产的委托—机制下，将拥有公司财产最终分配权的股东的权利严格限制在了一个很小的圈子内，从而有效建立起了对公司董事会及其领导下的经理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理人”充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围，也为公司战略规划制定和实施营造了事业基础。

但在自利的驱使下，公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机会“权力寻租”，从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大会审查董事会工作报告、股东重大事项表决等约束机制，以及监事会列席董事会会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露机制等监督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激励——约束机制。

当然，“职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面，这属于公司治理的外部机制。

五、结语与启示

治理和管理作为企业创造财富和价值的有效机制，它们互动的效果显性地体现在企业的竞争优势的获取上。随着企业的发展，公司治理与战略管理之间的有机结合会逐渐达到一种动态制度均衡，而制度的变迁有两种形式，一种为诱致性变迁，另一种为强制性变迁，公司治理模式主要考察的是构成公司的各相关利益主体之间的相互制衡和激励，这是企业利润最大化的基础和保障，公司治理结构的最初建立和完善的过程可以说是企业制度的强制性变迁；而战略管理则从企业的目标和使命的角度，利用既定的公司治理模式，为管理层为实现治理主体的各种目标而采取的行动，这是企业创造利润的动力，公司治理机制与战略管理相互作用而导致的制度变迁可以说是诱致性变迁，制度变迁的内在动力主要取决于企业内在结构与战略环境的相互关联作用，在企业的发展过程中，企业通过资本意志追逐利润最大化的原始冲动，通过文化这个载体在战略管理和公司治理之间建立一座桥梁，实现了二者的互动，进一步推进了企业制度的演变，推动了企业的竞争优势的建立和提升。

综上所述，公司治理和战略管理对于企业成长有着重要意义，特别是对于我们转型时期的国有企业以及朝气蓬勃的民营企业尤为重要，我们可以这样认为，一个没有完善治理结构和治理机制的企业在激烈的竞争中将难以生存，一个没有战略管理的企业，更不可能走得很远。对于我们的国有企业来说，要保持长久的竞争优势，就必须先建立产权明晰的企业制度，让国有资本逐步退出，让资本的意志真正能体现在符合公司发展的战略决策上，充分利用文化的软约束作用，加强企业的制度建设，促进公司治理与战略管理的互动，进而塑造企业的核心能力，实现企业价值的最大化；对于成长中的民营企业来说，应充分利用自身机制的灵活性，优化和完善治理结构和治理机制，建立现代企业制度，科学地制定战略和实施战略，培养健康、有生命力的组织文化，提升企业竞争优势，促进企业持续健康发展。

【参考文献】

[1] 朱廷柏、王德健：公司治理与战略管理互动关系研究[J].管理科学，2004（3）.

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[3] 朱廷柏：企业联盟内的组织间学习研究[D].山东大学，2006.

[4] 張淩雲：经济危机后中国公司治理何去何从[J].中国法律，2011（1）.

[5] 韩雪婧：对公司治理与管理会计之间关系的探讨[J].知识经济，2011（14）.

[6] 郄媛媛：基于公司治理视角的战略管理[J].东方企业文化，2011（4）.

公司战略管理范文第5篇

【关键词】战略管理会计　物资公司

经济全球化使得物资公司面临激烈的国内国外两个市场的竞争，技术创新与管理创新使得物资公司必须保持持续的竞争优势才能获得长远的发展，这就要求物资公司必须有科学的发展战略，并有为推动这种战略实施的配套措施，而战略管理会计就是其中之一。因此，探讨战略管理会计在物资公司的运用具有重要的意义。

一、战略管理会计的内涵及作用

战略管理会计是指能够通过对物资公司本身，利益相关者、竞争对手以及各种市场信息的搜集和分析，结合公司自身的战略目标和行业特色，为公司的战略制定、战略实施乃至公司科学发展提供会计信息服务的一个会计分支。战略管理会计区分于传统的管理会计在于其不仅能够提供公司内部信息，还能够提供外部市场的信息；不仅能够降低公司运营成本提高经营能力，还能够从战略的角度来发挥会计的作用。

物资公司作为现代市场经济中的一个单元，推行战略管理会计，一方面，可以帮助公司更好的了解其单位内部的财务状况并预测未来的财务状况，了解财务服务公司战略的基本情况以及按照公司发展战略所需要的财务会计服务，从而为优化财务管理，为推动公司长远战略的实施提供有益的帮助，促进公司可持续发展。另一方面，可以形成一种有效的机制帮助公司了解市场中的竞争对手、利益相关者的有关信息，为保障公司财务安全，提高资金使用效率乃至调整优化自身的战略提供有益的帮助。

二、战略管理会计在物资公司运用面临的挑战

从物资公司的实际情况来看，虽然其在战略制定与实施的过程中已经部分的发挥了会计的作用，但与管理会计所能发挥的作用相比还存在很大的差距，造成这种现象的原因主要包括公司重视程度不够、财务会计部门本身管理水平有待提升等方面。

(一)财务会计部门管理水平有待提升

首先，会计人员的战略素质还有待提升。虽然大多数会计人才经过高等教育、继续教育以及长期的实践，其职业技能有了较大的提升，但战略管理会计所需要的会计人才不仅需要了解会计本身的内容，还要懂得企业战略管理、市场信息收集与甄别等方面的知识，这就要求会计人员具备较高的综合素质，而这正是我国企业包括物资公司所缺乏的。其次，从财务会计部门的整体管理水平来看，一方面，大多数物资公司特别是中小型的物资公司还没有引入战略管理会计这一概念，没有明确财务会计部门在战略管理会计中的地位和作用，另一方面，财务会计部门规章制度的制定、日常管理活动的开展都没有明确战略管理会计的职能，这都表明战略管理会计的管理水平有待提升。

(二)公司软硬件环境难以为战略管理会计提供足够的支撑

战略管理会计作用的发挥，不仅需要有良好的文化氛围等软环境，还需要有信息管理系统等硬环境的支持，当前这种软硬环境都还存在不足。首先，从硬环境来看，虽然会计电算化乃至于信息化为会计数据的收集提供了方便，但部分物资公司的财务管理软件与公司信息管理系统尚未实现有效对接，公司内部没有建立完整的数据库来收集内外部各种数据，甚至部分公司未建立全面的信息管理系统，这就不利于战略管理会计职能的发挥。其次，从软环境来看，物资公司内部尚未形成有利于战略管理会计发展的有利的氛围，其他部门对战略管理会计的支持不够，参与不够。

(三)公司对战略管理会计的重视程度仍然不够

首先，物资公司没有在投入上给予高度重视，受制于自身实力等因素的影响，部分物资公司没有在预算上给予战略管理会计进行专门的资金安排，从而导致在人才引进、设备添置等工作中存在较大困难。其次，物资公司内部大多没有成立专门的机构(科室)来推动战略管理会计的发展，没有指定高层管理人员负责协调相关工作，从而存在“无人负责无人管”的问题。

三、促进战略管理会计在物资公司运用的思考

促进战略管理会计在物资公司的运用，需要完善制度明确战略管理会计的地位，加大投入提高战略管理会计服务能力，加强管理发挥战略管理会计作用。

(一)完善制度提升战略管理会计的地位

首先，要从公司的战略高度明确战略管理会计在整个公司的地位，明确其参与公司战略制定、战略实施的身份和地位，从而为其工作的开展提供支持。其次，要完善制度明确战略管理会计与公司一般工作的主从关系，明确规定公司内部各部门有支持战略管理会计工作的职责和义务。再次，要从制度的角度明确战略管理会计的工作职责与权限，对其日常工作、工作绩效考核等内容进行清晰的界定。

(二)加大投入提高战略管理会计服务能力

首先，要加大人才引进与培养力度，从资金补助、工作和生活环境营造等方面为高素质战略管理会计人才的引进提供基础。在此基础上，通过与培训机构的合作，对相关人员财务管理、企业管理等方面进行培训，以此提高其执行战略管理的能力。其次，要加大基础设施建设力度，通过大力推进信息化管理，引进信息化管理软件和人才，建立会计信息数据库等方式来满足战略管理会计工作的硬件需求。再次，要加大宣传力度，通过制作专门的宣传资料、利用网络、会议等方式为战略管理会计的工作提供良好的外部氛围。

(三)加强管理发挥战略管理会计作用

公司战略管理范文第6篇

企业在发展过程中，对于发展战略的合理制定十分重要，是我国企业内部管理中非常重要的一个事项，有利于促进企业的长久发展。针对这一实际情况，我国企业应当转变传统的管理理念，在原有的会计管理模式上，选用科学合理的战略性管理方法，实质上就是从企业的内外部为着重点，对管理会计信息战略进行确定，然后制定一个合理的投资决策，以此达到战略目标；同时选用合理的战略成本管理策略，避免战略失败，最后选取综合考核体系对战略绩效进行科学合理的评价战略管理会计，实质上就是传统管理会计与战略管理有机结合在一起形成的一种新兴管理会计，我们需要从宏观上对企业内部环境与外部市场环境进行分析，收集行业内存在的相关信息与数据并做好整理工作，才能够从根本上提升企业核心竞争力，保证企业的良性发展。战略管理会计的特点，主要包括：外向性、全局性、长期性、前瞻性以及时效性，其整体目标主要是最大化企业价值，战略管理会计主要包括：风险管理、经营投资决策、战略成本管理以及战略定位分析。战略管理会计的方法，主要有新兴的资源消耗会计、产品生命周期成本计算法、平衡计分卡法、作业成本计算法、竞争对手分析法以及价值链分析法。传统管理会计主要强调的是企业的内部管理，而战略管理会计更加关注的是企业环境发生的变化，这是战略管理会计外向性的主要体现。

二、战略管理重要性

由于资本市场存在一定不确定性，投入与流通的资金会对证券公司的运营产生影响。我国证券公司主要通过证券经纪业务来获取收益，但由于资本市场长时间处于低迷状态，投资者多数损失较大，在一定程度上对投资者热情产生了抑制。相关部门统计发现，目前每个交易日高达1500多名投资者申请销户，多数是由于投资者资金套牢造成。这样一来，投资者热情下滑，开户者数量持续偏低，造成经纪业务收入远不如从前。另外，资本市场的动荡也造成了证券公司在经济上的风险，若投资方向错误将出现较大损失。就目前形势而言，证券公司首先应对资本市场环境予以客观分析，了解自身在资本市场中的定位，制定合理的评价体系以及投资方向。

三、我国证券行业管理的现状

但就我国证券公司目前在管理上的状态而言，存在以下几点不合理之处：业务结构方面，管理上多强调短期利益，对企业的长远发展目光较为短浅，过度依赖市场行情，一旦市场发生较大波动，易对公司资金产生严重影响。评价体系方面，由于业绩报告存在一定延时性，在报告形成后无法及时反映出公司的经营状态，时效性较差。因此企业无法准确地通过市场分析了解之前运营情况，从而对整体战略规划产生影响。重视层面方面，不少证券公司不重视内部控制，管理人员由于利益关系在行为以及观念上发生扭曲，在竞争手段上可能存在不正当行为甚至违规操作，对公司的经济利益以及发展造成损失。风险控制方面，相关部门对风险的预估能力不足，甚至一些高层管理者行为处于风险控制之上，造成风险管理无法落实。

四、战略会计的应用对策

(一)构建战略管理会计框架

一般来说，为了确保战略管理会计应用的有效性，需要建立起健全的战略管理会计理论框架，不断夯实战略管理会计的理论基础。在构建战略管理会计框架的时候，需要充分结合我国当前国情，了解我国目前战略管理会计实施中存在的问题，才能够更好的将战略管理会计工作落到实处。战略管理会计框架构建的时需要摈弃本本主义与教条主义，才能够从根本上保证战略管理会计实施的有效性。与此同时，我们需要加大创新力度，将理论充分应用到实践工作中，才能够逐步提升企业管理水平，构建独具特色的战略管理会计框架。

（二）战略管理会计理念的树立

随着我国加入世界贸易组织后，经济全球化浪潮下为我国证券公司的发展提供了更多的机遇，但是同时证券公司也受到国际市场较大的冲击，证券公司为了更好的应对经济风险问题必须全面落实战略管理会计工作，树立战略管理会计理念，才能够从根本上提高我国证券公司的风险应对能力，保证证券公司的良好发展。就目前情况来看，我国证券公司需要营造良好的会计管理环境，这样才能够为战略管理会计工作的实施奠定坚实的基础。证券公司决策层首先需要明确战略管理会计理念并将其作为现阶段企业发展重心，然后在企业内部大力推行，确保全体员工都能树立良好的战略管理会计理念。证券公司员工的战略管理会计理念需要逐步树立，切不可一蹴而就，证券公司全体员工也需要摒弃传统的工作观念，加强部门与部门、个人与集体之见的合作，提升工作质量与工作效率，切实保证战略管理会计工作的有效实施。

五、结束语

证券公司战略管理会计的应用能够在很大程度上提升企业的竞争力，更好的应对日益激烈的市场环境。本文就分析证券公司战略管理会计的构建与应用，希望能够对广大同行起到借鉴与参考的作用。

公司战略管理范文第7篇

1.1战略管理会计的涵义

第一，是将管理会计定义为运用合适的技术和概念来处理某个主题的过去、未来的相关数据来帮助管理当局制定的适当经济目标，同时以实现这些目标作出合适的决策为目的；第二，则将其定义为在一个组织内部，对管理当局用于计划、评价及控制的信息进行确认、计量、分析和报告的过程。战略管理会计的定义为用于构建与企业间可持续竞争优势的战略有关信息提供与分析。也有人认为战略管理会计是为了强调比较重大的战略问题以及企业内部管理层所关注的那种管理会计方法，通过运用财务的信息来发展具有远见的战略，以图取得持久的竞争优势。

1.2战略管理会计的作用

战略管理会计是为企业战略管理服务的管理会计，能够通过对环境的审视、对竞争者的分析以及能以战略的眼光看待其内部的信息，它的战略方法和手段具有较为广阔的发展空间。同时还可以为企业的财务战略提供一些会计信息和技术支持。

2战略管理会计应用于我国证券公司的必要性

资本市场的动荡给我国证券公司的发展带来了曙光，证券公司的收益来源主要是证券经纪业务，而我国的资本市场却又陷入低迷的阶段，有很大一部分的投资者均损失惨重，这严重打击了一些投资者的投资热情。当投资者的热情开始较低，那么开户者也将大大减少，直接导致证券公司的经济业务的收入大幅度的降低，给证券公司带来了巨大的风险，稍有不慎，就会损失惨重。所以，目前我国的证券公司需要引进全新的管理制度和方法，对企业的内外部环境进行客观分析，结合自身的劣势情况来制定明确战略。但由于我国证券公司的管理中仍然存在着大量问题，第一，业务的内部结构不够完善，对于行情的依赖程度很大，忽视了企业自身的长远发展，使证券公司的业务发展变得极其缓慢；第二，有些证券公司的内部控制松散，管理人员经不住市场诱惑，导致其自身理念产生很大变化，采取不正当的竞争方式；第三，对于员工工作的评估体系不够完善，业绩不突出，公司无法及时了解到下面的经营状况，导致公司很容易做出错误的决策。所以，必须要对证券公司进行改革，最好是用战略管理会计的方法来管理公司的发展，最好是制定一个整体的战略规划，这有利于保持公司的稳定收益，同时能够加强公司对于内部的有利控制，因此，将战略管理会计应用于我国证券公司是必然的选择。

3证券公司应用战略管理会计的措施

3.1整顿内部结构，为战略管理会计的实施打好基础

公司内部理论框架的构建是战略管理会计实施的基础，所以对于战略管理会计的实施应对结合公司的实际情况，认识公司本身优劣势，然后将战略管理会计慢慢应用到证券公司的管理以及金融业的发展上，深刻的把握战略管理会计的涵义和内容，将其所包含的理念与证券公司的实际发展理念结合在一起，建立起一套完善和健全的理论管理体系，提高公司的管理水平，真正的打造出独具特色的战略管理会计方法。

3.2营造管理环境，树立战略管理意识

受到国际形势的影响，战略管理会计非常适合我国证券公司的引用和发展，其发展前景日益广阔。不过，在公司的运用和推广过程中，应对为战略管理会计的运行构建出一个适宜的管理环境，打造出一个良好的管理氛围，这样有利于战略管理会计理念的运行和传播。另外，还应当使公司内部的员工树立起战略管理意识，引导员工改善传统的工作理念，积极促进各个部门间配合，将大胆创新的意识植入到员工的心中，使战略管理会计及其管理的理念转变为公司专门的管理体制。

3.3加大人才的培养力度，建立完善的战略管理体系

优秀的战略会计人才能够在提供技术支持的同时，还能引进先进的发展管理理念，所以证券公司应该采取不同的方法引进和培养一批高素质的战略管理会计人才。同时，企业还应以战略的眼光纵观全局，转变其自身的传统观念，积极探索出一套适合证券公司长远发展的战略管理体系，结合公司的实际，将其完善，并认真加以实施，这样就能充分的发挥战略管理会计的作用，从而促进证券公司的良性发展。

4结语

战略管理会计在证券公司应用应当做到整顿内部结构，为战略管理会计的实施打好基础、营造管理环境，只有做到树立战略管理意识、加大人才的培养力度，建立完善战略管理体系这几点，才能促进我国证券公司的进步，推动我国金融经济发展。

公司战略管理范文第8篇

关键词：财务战略管理；全面预算；财务控制；平衡计分卡

企业实行财务战略管理是财务管理史上的一次飞跃，对搞好现代企业管理，有效开展资本经营，促使资本增值盈利具有重要意义。集团公司财务战略管理是对集团财务战略进行决策、实施和评价全过程的管理活动。它既是集团战略管理不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。

一、集团公司实行财务战略管理的必要性

集团公司以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动下属各子公司的经营发展，使整个集团公司能够作为一个有机整体协调运营并迅速扩张，以实现利润最大化的目标。随着集团公司资产规模扩大、资本链条拉长，管理跨度宽、地域分布广的态势出现，集团管理控制日趋复杂。战略管理作为适应现代社会经济发展产生的一种新的管理思想，对企业经营成功与否起着至关重要的作用。集团公司实行财务战略管理是集团实行战略管理的重要组成部分，它对集团战略目标的实现起着关键支撑的作用。

第一，实行财务战略管理有利于集团公司财务战略目标的实现。财务战略管理的目标是合理配置资源，构建核心竞争力，源源不断创造价值，最终实现价值最大化。集团公司中每个成员都在追求自己公司的财富最大化，甚至有时只顾近期和眼前利益，而整个集团的利益往往被忽视。通过财务战略管理来处理局部与整体、近期与长远的关系，来实现集团财务战略目标，使整个集团实现财富最大化。

第二，实行财务战略管理有利于集团战略决策的实现。集团财务战略作为集团战略的协调与支持，对集团战略的成功与否具有至关重要的作用。集团公司资源与市场优势的生成，并非是各个成员企业资源的简单相加。通过财务战略管理，可促使集团各成员企业服从集团战略的总体需要，进而实现集团的战略决策。

第三，实行财务战略管理有利于集团公司适应内外环境的变化，创造并保持集团竞争优势。集团财务战略管理是在分析集团母公司和子公司长期发展中内外环境因素变化的基础上，做出最佳的财务战略决策，充分发挥优势，扬长避短，提高集团的竞争能力和应变能力，达到资源的优化配置，保持集团竞争优势。

第四，实行财务战略管理有利于保持集团健康的财务状况，有效控制集团的财务风险。通过对集团母公司和子公司投资战略、融资战略、分配战略的管理，严格控制着子公司的融资、投资活动，分析并把握集团统一环境的状况及发展趋势，从而提高财务管理对不确定性环境的适应能力、应变能力和利用能力，预防、控制着整个集团的财务风险。

二、集团公司财务战略管理的执行理念

第一，整体观念。集团财务战略要以集团全局及整体经营活动中的财务活动为研究对象，为谋求集团企业良好的财务状况和经营成果做出的筹划，并从全局的角度规划企业的财务行为，使之与集团整体行动相一致，防止下属企业各自为政、各行其是，追求“局部利益”最大化，以保证集团总体经营目标的实现。

第二，长远观念。集团财务战略是对集团生存和发展的支持，它的着眼点在于集团长远的发展和可持续发展，因此可能牺牲一些局部和眼前利益。集团财务战略应从战略高度研究长期资金的筹集和使用、集团积累的形成等方面的问题，要在预测分析的基础上，提出长期财务战略方案。

第三，弹性观念。为了实现企业的可持续发展，集团财务战略应当具有相对稳定性。但战略是环境分析的结果，环境的变动则是经常性的。当这种改变达到一定程度时，现有的财务战略就不再适应企业发展的需要，财务战略就要进行适度的调整，这就是动态性存在的需要。科学的财务战略正是在稳定和调整中不断得到完善，给整个企业带来生机和活力，使集团得以迅速发展，最终达到目的。

第四，协调观念。财务战略管理是集团战略管理系统中的一个综合性子战略。它不仅为集团战略目标和各下属企业战略的实现提供资金上的保证，与其他职能战略共同支撑起集团战略管理体系的“金字塔”；它还通过资金这条主线以及综合的财务信息将集团各个层次的战略有机地连结在一起，成为协调集团企业纵向战略、横向战略、以及纵横战略之间关系的桥梁和纽带。发挥和利用好集团财务战略管理的协调作用，是提升集团竞争力，创造持续竞争优势，实现集团总体战略目标的坚强后盾和基石。

三、集团公司财务战略管理应把握的几个环节

（一）财务战略决策与选择

财务战略决策与选择是集团财务战略管理的第一步，其目的就是为了保证集团企业在现在和未来始终处于有利地位，对影响集团长期竞争优势的那些关键性因素形成一个概观，它是属于预测分析的范畴，是集团进行财务战略实施的基础，其分析的全面性、深入透彻性与预测的准确性都将直接影响着企业战略的选择与制定，即影响着企业经营决策的方向。

1、确立集团财务战略总目标。它是为实现集团战略总目标而制定的目标，是制定和实施财务战略的指导思想。它必须突出集团战略特点，要求高瞻远瞩，放眼未来，积极进取，运筹全局。

2、进行全面深入的战略分析。战略分析是事前对影响企业财务战略的因素进行全面系统的预测分析，从而确定企业财务战略的具体目标。

3、制定出详细具体的财务战略目标。包括投资战略目标、融资战略目标、资本结构优化战略目标和分配战略目标。财务战略具体目标是财务战略总目标的具体化，它既规定财务战略行动的方向，又是制定理财策略的依据，在财务战略中居于核心地位。

4、明确财务战略重点。战略重点是指在实现财务战略具体目标过程中，必须予以解决的重大的而又薄弱的环节和问题。

5、正确划分好战略阶段。不同的阶段有不同的目标、任务和特点，必须根据现有条件和对理财环境变化和发展趋势的分析，做出正确的战略选择。要使各阶段的战略决策和选择与企业生命周期相匹配，与宏观经济周期相适应，与企业经营管理相协调。

6、研究制定出财务战略对策。战略对策是保证战略目标实现的一整套重要方针、措施的总称，是保证战略实现的手段。财务战略的这六个要素，组成一个完整的财务战略，其中财务战略总目标是导向，战略分析是基础，财务战略具体目标是核心，战略重点是关键，战略阶段是步骤，战略对策是措施。它们相互依存，相互制约，相互促进，缺一就不能成为完整的财务战略。

（二）财务战略实施与控制

财务战略实施是财务战略管理过程的行动阶段，通过企业的组织结构、资源分配、财务战略控制，使财务战略真正进入企业日常的经营管理活动之中，保证财务战略目标的实现。财务战略控制是根据企业财务战略目标，监控财务战略实施过程，及时纠正偏差、确保财务战略有效实施必要过程。财务战略控制是财务实施的保证。

1、财务战略实施准备。为了确保财务战略顺利实施和实现目标，首先，应成立相应的组织机构，负责集团财务战略管理工作。其次，要做好学习和宣传，使集团所有员工了解、理解集团的财务战略，并在思想上形成战略共识。员工对财务战略的共识程度越高，战略执行的效果就越好。再次，必须将财务战略目标进行分解，落实到人。

2、集团全面预算控制。集团公司具有规模大、多元化、组织结构及管理控制复杂等特点，其治理结构水平已成为影响企业生存和发展的最关键因素，全面预算管理作为一种控制手段，并兼具激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，已成为企业管理体系的核心。

集团公司全面预算控制是以集团财务战略目标为指导，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的业务预算、资本预算和财务预算，并提供全面预算的编制、控制、追踪及分析，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对各责任中心的绩效考核体系，使整个集团的经营活动能沿着预算管理轨道科学、合理地进行，它对集团财务战略起着全方位的支持作用。包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，其控制流程概括为：预算编制、调整、执行、分析和考核。

执行好集团全面预算控制要抓好五个环节：一是成立集团预算管理机构，健全预算管理制度和约束机制。二是围绕集团企业各阶段战略任务和特点选择恰当的预算应用模式，初创期以资本预算为主，发展期以销售预算为主，成熟期以成本预算为主，衰退期以现金流量预算为主。三是采取自上而下和自下而上相结合的方法生成集团预算管理数据，选择好两种模式合理的契合点，才能既符合集团公司的预算目标，又能全面、完整地掌握下属企业的信息，更能提高各责任单位完成目标的能动性和积极性。四是要树立全员参与预算控制的意识，要把预算指标分散到每个子公司、每个部门、每个人，并与绩效挂钩，使预算指标成为要完成的目标，将预算控制的责任落实到基层，加强对预算的执行和调控。五是建立科学合理的考核体系和良好的激励机制，促进集团全面预算目标得以实现。

3、集团财务控制。财务控制是财务控制主体以法律、法规、制度和财务预算目标等为依据，通过财务手段衡量和矫正企业的经营管理活动，使之按照既定的计划进行，确保企业与财务有关的战略得以实现的过程。集团公司财务控制是集团内部控制的核心，主要体现在对成员企业的财务控制，它包括对子公司会计基础性工作的规范和要求、筹资事项管理、投资事项管理、成本费用管理和利润分配管理等。

落实好集团财务控制必须抓好四个环节：一是完善公司财务治理结构。二是建立委派财务总监制度。三是成立资金结算中心。四是建设统一的财务管理信息系统平台，对集团公司实行全过程管理和控制。

（三）财务战略评价与优化

财务战略评价系统是企业财务战略管理系统中一个相对独立的子系统，是企业战略目标实现的重要保证。它是将已发生的结果和预先确定的标准进行对比，判断企业当前的财务状况，为管理者制定下一步战略决策提供参考。

集团财务战略业绩评价体系的设立应坚持集团成员目标与集团总目标相一致，诊断性指标和发展性指标相结合，财务指标和非财务指标相结合，短期利益与长期利益相结合，保持评价指标的客观性、全面性和可控性。目前应用最典型的是基于平衡计分卡的综合战略评价系统。

财务战略优化是基于财务战略业绩评价系统，对在财务战略实施过程中实际结果与预定目标有明显差距时采取对财务战略方案的修改和调整，使其更科学、更合理、更符合集团企业战略目标的过程。它具有动态性和发展性的特点。

四、结束语

综上所述，集团公司的成功与失败、生存与发展，在很大程度上取决于其财务战略管理质量的高低。集团公司规只有充分运用好财务战略管理手段，贯彻好整体观念、长远观念、弹性观念和协调观念，把握好财务战略决策与选择、财务战略实施与控制、财务战略评价与优化三个重要环节，才能确保集团战略目标的得以实现。

参考文献：

1、王满.基于竞争力的财务战略管理研究[D].东北财经大学,2006.

2、陈千峰.对集团公司财务控制问题的思考[J].当代经济,2009(10).

3、范雪琴.全面预算管理在集团公司管理中的应用[J].黑龙江对外财贸,2009(3).

4、胡国柳,卢闻,黄鹤.企业财务战略与财务控制[M].清华大学出版社,2004.

公司战略管理范文第9篇

关键词：财务成长类型；成长战略管理；销售可持续成长；盈利可持续成长

财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容，而战略管理的核心是维持公司的可持续发展。可持续发展战略原指社会、经济、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展，关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏对公司可持续发展战略的研究，造成许多公司盲目高速发展，超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机；另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此，研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义[1].

1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长

公司的可持续发展需要资金和环境的支持，如果资金枯竭和市场环境遭到破坏，公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。

在研究公司可持续成长（有时也称可持续增长）时，美国经济学家robertc.higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”[2]；而另一位财务学家j.c.vanhorne教授则定义为保持与“公司现实和金融市场状况相符合的销售增长率”[3].可见，西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为，一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长，而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此，若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化，没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策，则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。

在市场环境不变的条件下，公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本，提高公司盈利能力；减少资金占用，提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的影响因素，虽有可能使公司实现一时的快速成长，但很难保证公司可持续成长，更难保证公司健康快速成长。例如，公司增发股票筹资很难长期维持，美国增发股票的公司平均每年不到10%；增加负债必须受到资本结构的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潜力有限，因而，这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此，在其它条件不变时，公司销售成长存在一个极限，这一极限就称为可持续销售成长率。文献[2]和[3]分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的prat模型和sgr模型。

公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理，在其它条件不变的情况下，公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力[4].进一步分析不难发现：公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看，由于公司资本结构保持不变，销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看，由于财务杠杆与经营杠杆的作用，公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此，有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。

公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境（市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等）的持续优化和公司内部（财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等）核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时，公司可持续盈利成长动力主要取决于企业能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据prat和sgr模型，若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变，文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的e模型和eps模型。由于公司销售成长存在一个极限，同样道理，公司盈利成长也存在一个极限，这一极限我们称之为可持续盈利成长率。

在公司战略管理中，人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理，而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中，盲目追求高速成长，高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套，从而陷入财务危机；过分追求销售高速成长，忽视公司盈利成长，在“做大”的同时未能“做强”；过分强调短期盈利成长，忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国企业在成长战略管理实践中，普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6]，因此，正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。

2、公司财务成长类型与理论分析

在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时，我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合，我们可以得到以下9种财务成长型公司组合，见表1.

公司财务成长类型在现实中均存在，并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在，而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此，有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。

双高成长型公司（ⅰ）。从短期看，上市公司中，双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点：第一，公司所处行业正处于高速成长阶段，有较广阔的市场发展前景与市场容量，这是其高速成长的基础；第二，公司净资产收益率较高，至少符合配股融资条件，并且公司在上市后持续不断地进行配股（或增发新股）融资；第三，公司内部管理效率较高，公司财务结构与资本结构较为合理，公司内部资源能够支持公司的双高成长；第四，配股价格均远高于公司净资产，而同时又能保持公司净资产收益率较高水平；第五，公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说，只要公司能够维持并满足这些特点，双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上，由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期影响，长时期维持双高成长是不现实的，现实也极为少见。

持续成长型公司（ⅱ）。理论上说，该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看，由于经营杠杆和财务杠杆的作用，公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长，但从长期来看，两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点：第一，公司所处行业和公司发展均处成熟阶段，市场容量较为稳定；第二，公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积；第三，公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看，持续成长型公司持续成长期较长，成长较为稳健，容易受到投资者认同。

盈利持续成长、销售高成长型公司（ⅲ）。一个公司要维持可持续销售成长速度，必须要有足够的现金（资源）的支持，否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说，销售以高于可持续成长速度的高速成长，其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长（短期内尤其如此），但实际上，该类公司只注重公司规模的“做大”，而没有相应地“做强”，因此，这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点：第一，公司所处行业属于高速成长阶段，市场发展前景与市场容量广阔；第二，公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源，使公司销售得以迅速高速成长；第三，公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高，从而使公司盈利未能同步高速成长。所以，该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险，如果内部管理效率未能短期内改善，其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误，甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司（ⅳ）与这种类型相似，只是问题更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司（ⅷ）则居于两者之间。

盈利高成长、销售持续成长型公司（ⅴ）。理论上说，这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变，因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在，但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点：第一，公司注重内部资源的利用和管理效率的提高，较少依赖公司外部资源；第二，公司所处行业较为成熟、稳定，市场竞争较为激烈，公司资本结构较为合理、稳健；第三，公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本，分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁，该类公司可能向持续型公司（ⅱ）转变。盈利高成长、销售低成长型公司（ⅵ）则注重于内部资源的利用，更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长，但是，该类公司面临的市场压力可能更严重一些。

盈利持续成长、销售低成长型公司（ⅶ）。销售成长决定盈利成长，因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的，难以持续维持。这类公司一般有3个特点：第一，公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高，较好地利用了经营杠杆作用；第二，公司所处行业竞争压力较大，公司销售持续成长压力加大；第三，公司分配政策较注重现金股利，而对股本成长较少。随着时间的推移，该类公司最终将向双低成长型企业转变。

双低成长型公司（ⅸ）。该类公司销售与盈利均处低成长状态，说明该类公司一方面市场竞争压力较大，另一方面公司筹资困难，同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想，因而该类公司前景难以被市场看好，正在不断萎缩之中。

3、公司财务成长战略管理应注意的问题

公司财务成长管理的核心是树立可持续成长的战略思想。而公司可持续成长战略要求公司既注重成长本身，更要注重公司成长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调，它强调公司财务的协调成长和可持续成长。

在我国上市公司和非上市公司中，公司财务成长战略管理存在大量的经验与教训有待总结。在这类案例中，既有海尔集团为代表的协调持续快速成长型公司，也有以上海汽车为代表的协调持续稳健成长型公司；既有清华同方为代表的双高成长型公司，也有众多pt、st为代表的双低成长型公司。分析这些公司，成功公司的财务成长战略管理至少应注意以下3个方面：

（1）将协调成长与可持续成长放在首位。一个成功的公司其财务成长战略管理首先应强调协调成长。协调成长首先是公司销售成长与盈利成长的协调。短期出现销售成长与盈利成长不同是正常现象，但长期出现成长差异则容易产生问题。其次是公司成长与内部资源的协调。公司销售成长与盈利成长必须有公司内部资源（资金、人才、技术、管理等）支持，缺少内部资源的支持，公司的成长是不可能持续的，再次是公司成长与市场环境的协调。公司成长必须得到市场认可，没有市场的认可，其成长就难以持续。协调是可持续的前提，没有协调成长就没有可持续成长。因而公司成长管理必须将协调与可持续放在首位。

（2）时刻审视销售成长与每股盈利成长的关系，时刻审视销售成长与盈利成长的关系，时刻审视实际成长与可持续成长的关系。一个公司的销售成长不等于公司每股盈利成长。销售成长是手段，盈利才是目的，也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实生活中，“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差，两者难以协调成长。而当两者成长出现不一致时，有必要进行战略分析，抓住管理重点。公司实际成长也可能不等于可持续成长。当公司实际成长率高于可持续成长率时，必须避免“成长幻觉”，不能为一时成长而得意忘形，而必须审查成长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际成长率小于可持续成长时，必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的影响。

（3）外部市场环境与容量是公司可持续成长的基础，内部资源与管理效率是公司可持续成长的保证，符合可持续成长的条件是公司可持续成长的关键。没有较好的市场环境和市场容量，公司可持续成长是无法实现的。因此，调整公司所处行业和产业结构，提高公司科技含量是公司可持续成长的基础。“十五”期间，公司必须抓住产业结构调整与产品结构调整的有利时机夯实公司可持续成长的基础。公司内部资源（包括资金、人才、技术、管理等要素）和管理效率的提高决定公司能否抓住持续成长的机遇。很多公司失败的主要根源就在于没有抓住持续成长的机遇，或只注重成长而忽视内部管理效率的提高，或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。公司可持续成长是有条件的，因此具备可持续成长条件是实现可持续成长的关键。只有具备条件，即有保留盈余，公司才有成长动力。而一个公司要想提高可持续成长速度，就必须借助于增发或配股实现资本的高速增加。因此，高科技公司要实现高成长，必须充分利用资本市场这一有利优势，在其它条件具备时迅速壮大，实现双高成长。

4、基本结论

公司财务成长战略管理应时刻审视盈利可持续成长与销售可持续成长的关系，协调公司财务成长与资源、环境的矛盾，以可持续盈利成长能力的增强为核心，以持续成长型公司为目标。财务持续成长型公司必须确定以销售持续成长为手段，公司盈利为基础，盈利成长为目的，可持续成长为关键的战略指导思想，将销售、盈利、成长与可持续发展有机结合，从根本上有效协调销售与盈利、资源与环境的关系，实现公司持续健康快速发展。

参考文献：

[1]小乔治。斯托尔克。企业成长战略[m].北京：中国人民大学出版社，哈佛商学院出版社，1999.

[2]higginsc.财务管理分析[m].沈艺峰，洪锡熙，等译。北京：北京大学出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.

[3]hornec，wachowiczm.现代企业财务管理[m].郭浩，徐琳译。北京：经济科学出版社，1998.213.

[4]palepug，bernardvl，healypm.经营透视：企业分析与评价[m].李延钰，等译。沈阳：东北财经大学出版社，1998.

公司战略管理范文第10篇

关键词：平衡计分卡；公司；战略管理；应用

中图分类号：F406 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01

前言

公司要想得到长期可持续发展，需要积极实行战略管理，战略目标的设定应在充分考虑公司内外环境的基础上进行，平衡计分卡在企业实施战略管理的过程中发挥着重要的作用，该理论最早由罗伯特・卡普兰提出，该理论一经提出便受到了广大企业家的青睐，并促使公司经营取得了一定成果，同时该理论在应用过程中不仅仅局限于匹配未来绩效与财务评价指标，同时还能够促使公司中不同项目及部门之间有效进行战略沟通。现阶段该理论既可以作为考核工具，也可以作为战略管理的重要手段。

一、战略地图的战略动员及沟通作用

不同种类和行业公司在经营过程中，拥有不同的战略，有效运用战略地图来实现企业各种战略具有重要意义。

首先，格式化战略是战略地图构成的基础，也就是运用统一的模式或框架来对战略进行描述。应用平衡积分卡的过程中，最核心的内容就是衡量战略的四维度，四个维度之下都有自身的经营、管理目标和方式方案等，这种方式能够有效实现量化战略。在这种情况下，该理论被作为一种模板有效进行各种战略[1]。

其次，战略被格式化以后就需要想战略地图进行转化。一般意义上，战略是对企业未来发展状况及过程的假设，指的是公司从战略形成之日起就要不断朝着某一未知的方向迈进。然而在前进过程中会遇到多种不可预知的问题，这就需要公司积极做好各种假设。战略地图最重要的功能就是能够充分体现公司日常经营过程中是如何将相关的资源和策略等逐步转化成真实的客户和经济效益的。

最后，战略动员是战略地图的最后一项重要工作内容，动员工作应当在地图进行绘制的过程中实行，这是因为，绘制战略地图最主要的原因就是希望通过努力来实现企业的发展，这一过程中离不开企业版职工的努力和支持。因此在对地图进行绘制的过程中应保证公司职工对地图进行充分的了解，从而了解公司的经营战略，也因此能够在日常工作中更加明确自身的职责中[2]。

二、部门平衡计分卡的战略协调作用

（一）部门平衡计分卡的制定

该计分卡制定过程中，能够充分体现公司经营过程中的程序、顾客及经济状况等，同时还包含公司在实践中不断总结经验教训而重新制定的各种维度的目标和实施方案等，这样一来，就能够有效实现每个部门的职责划分。在构建不同部门平衡计分卡的过程中，明确了部门职能，理论上的经营战略能够以客观实际的职能进行体现。同时这一步骤的有效进行，也能够促使相关公司战略积极转换成个人平衡计分卡，促使公司职工个人的职责等得到明确，从而能够为企业运行平台的构建打下良好的基础。

（二）部门平衡计分卡的战略分解

公司长期发展中的战略是战略地图构建的基础，在战略地图这一科学的框架之下，对企业战略进行分解成为可能。具体来讲，公司拥有两大职能机构，即业务和支持机构，价值创造是前者实施日常工作的主要目的，例如，日常经营中的销售部门等；后者尽管在发挥职能的过程中没有同创造经济效益进行紧密的相连，但是对各个创造价值的部门具有支持的功能，例如企业的人力资源部门等。企业在进行有效的战略分解过程中，应首先考虑这两大部门的功能，并在此基础上进行科学的分解，提高各个部门的战略实施效率。

三、个人平衡计分卡的战略落实

公司在日常经营过程中，制定个人平衡计分卡，能够明确职工的职能，同时能够通过计分对职工的表现进行显示。通过这种方式，能够促使职工的潜力得到激发。该维度当中最重要的成分就是体现职工的提升的能力素质及进步的过程，公司在长期战略管理当中应当将职工的未来职业生涯同企业的发展有效的结合。

（一）个人平衡计分卡的绘制

公司在实现各项战略目标的过程中，最基础的实施单位就是职工，在这种情况下，积极绘制个人平衡计分卡具有重要意义，它是企业实现战略目标过程中最基础的步骤。公司在对部门平衡计分卡进行制定的过程中，促使各个部门的职责得以明确，这样一来，对于制定个人平衡计分卡打下了良好的基础，在部门平衡计分卡的指导下，每个职工的相关衡量标准、行动策略等都能够得到有效确立，这些指标也同时能够成为职工的重要考核标准。值得注意的是，由于企业在制定战略地图的过程中，职工充分了解了公司的经营策略及目标等内容，这样一来，职工的日常工作及个人战略目标等能够同企业战略目标有效结合。

（二）战略落实

职工积极执行个人职能的情况决定了执行战略的有效性，同时也是公司是否能够完成战略目标的基础。在监督并管理职工有效实施战略的过程中，个人平衡计分卡发挥着重要的职能。在该卡上，规定了职工面对的顾客及经济等目标性内容，给予职工直接的激励；同时，公司根据职工对个人计分卡的完成程度来决定对其进行什么样的薪酬奖励，对于激发职工工作积极性具有重要作用[3]。

四、结论

在社会经济不断进步的背景下，我国公司要想得到长期的可持续发展，在积极实施战略管理的过程中应增加对平衡计分卡的应用，它的制定在最初能够促使公司职工充分了解企业战略，同时还能够促使公司各个部门有效制定部门平衡计分卡及个人平衡计分卡。在这一整体平台之中，企业能够积极实施各项战略计划，对于提升自身竞争力具有重要作用。

参考文献：

[1]张志.战略地图和平衡计分卡在全面预算管理中的应用――以国际工程承包企业为例[J].国际商务财会，2010，04：22-26.

[2]葛红，杨维磊，乔丽.浅析平衡计分卡在军事院校绩效管理中的应用[J].改革与开放，2010，22：76-77.