公司文化论文范文

公司文化论文范文第1篇

关键词：人力资源开发公司文化可持续发展

随着市场竞争的日益激烈，公司要想赢取市场竞争优势，占据有利的市场地位，就要重视并大力开发公司的人力资源，以增强公司的竞争力。人力资源的概念是由英国著名管理学家彼得·德鲁克提出的，与其他资源相比，人力资源的特殊之处在于是以具备协调、判断以及想象等能力的人为资源，所谓人力资源开发，指的是通过国家、区域范围的，或者是以企业或者家庭为基本单位的正规教育、在职教育、专业技能教育等一些列教育形式，开发人的潜质，培养出社会所需要的各个类型、行业的专业人才的活动。

1、开发人力资源有利于公司文化建设

公司文化是一种无形资产，是在对人力资源开发以及管理过程中逐渐形成的，并且日益受到公司高层管理人员的关注和重视，借助公司文化，实现对员工价值取向以及经营理念的渗透。一个充满活力和发展潜能的公司应该具备良好的公司文化，长期以来的经济发展证明，凡是发展良好、赢得市场优势的公司都有其自身的高水准的公司文化。人力资源正是公司文化的一项十分重要的内容，反过来，公司文化又为公司人力资源的开发创造了有利环境和必备条件，可以说，大力开发公司的人力资源与公司文化的建设之间相辅相成、相互促进的论文写作。

公司文化之所以重要，关键在于通过公司文化可以激发员工的积极性以及潜力，促进员工主观能动性的发挥，可以说是公司人力资源开发建设环节一个十分重要的问题。公司大力开发人力资源，可以使公司的价值观以及经营理念充分的融入到公司的用人准则中去，尊重员工、激发员工的工作热情和积极性，在对员工进行考核的同时考察其价值观，进行有效的进行人力资源管理。

2、开发人力资源有利于对人才的合理规划

大力开发公司的人力资源，就是积极的引进优秀人才，尤其是能够为公司的发展发挥重要作用的高素质的全面型人才。至于招纳人才的方式，包括采取刊登新闻媒体以及报刊广告、充分及借助网络招聘形式以及通过猎头公司等。此外，还要将目光关注到国内的各个高校，吸引高校毕业生加入公司，为其提供广阔的发展空间，由传统的选人向依靠待遇和发展机遇留人的转变，对于引进的人才，要加强培养工作，使其成为熟悉现代市场规律，同时又具备较高的专业素养的高层次人才，提升公司的市场竞争力。对于现有员工，人力资源开发工作也会关注其培训工作，使其在工作过程中随时充电，不断接受新技术、新技能的训练。另一方面，开发公司的人力资源，还会充分发掘公司内部人员的潜质，通过一定的培训，提高员工的素质和能力。所以说，大力发展公司人力资源可以促进公司人才的引进以及内部人才的发掘，对于公司人才的合理规划意义重大。

3.开发人力资源有利于公司用人机制的优化

公司要赢取市场竞争优势，占据有利的市场地位，不断发展壮大，关键不在于拥有多少人才，而是要看是否将所拥有的人才的潜能和作用充分的开发出来。激烈的市场竞争的实质是机制的竞争，并且，机制是否完善直接关系到公司人才的活力。大力开发公司的人力资源，有利于公司用人机制的优化，合理配置公司人才，毫不夸张的的说，只要安排得当，每个员工都是公司发展的重要人才，但如果不能妥当的安排，即使是人才也会因为没有用武之地而成为公司中的庸才。公司注重人力资源的开发，就会抵制论资排辈，而是任人唯贤，通过竞争提拔人才，为各种优秀人才提供平等的机会，深度发掘员工的专业特长，公正的对员工进行评判，从而保证公司的用人机制实现优化。

4.开发人力资源有利于增强公司的市场竞争力

公司大力开发人力资源，关注对员工的技能培训，使每个员工在各自的工作岗位上，都有机会接触新的知识，接受专业技能的培训，公司的这种投资有助于增强公司实行可持续发展的动力。对员工进行定期或者不定期的形式多样的专业知识和技能的培训，可以大大增加公司对社会优秀人才的吸引力，并且可以在很大程度上实现本公司内部既有员工资源的人才价值。

此外，大力开发公司的人力资源，科学设置竞争激励机制，比如，公司要实行科学合理的薪金报酬制度，员工的薪金不但要和绩效相挂钩，还要充分考虑到员工在市场中的价值等因素，摒弃简单的平均制，还可以考虑推行生产要素的股份制形式等，这样就可以促进员工主观能动性的发挥，促使有能力的员工充分发挥，对公司发展做出突出贡献的员工也会得到相应的回报，这样就激活了公司的人才活力，给公司注入了发展动力。

由于人力资源开发对企业发展有重要作用，目前发达国家已经把人力资源开发列为重点工作，人事部门的地位也随之提高，人力资源开发计划更加详细，以便满足企业战略发展的需求，这与目前我国一些企业只是把人事部门当做一个专管日常事务性工作的“垃圾部门”大相径庭。严格来讲,目前中国尚没有培养出一批现代化的“人力资源部”经理人材队伍,企业的总经理们大多数也没有学会如何使用这个部门。许多国内企业的人事部门目前只是被动式地在做着招聘、解聘、人事档案、处罚等工作，跟本谈不上与企业发展有积极关系，这是极需改善的。还有些企业决策者认为人事部门只是一个消耗性的部门，不能直接为企业带来经济效益。这一认识实在是错误的。事实上人事部门的工作对企业的盈利往往能够起到非凡的贡献。

总之，大力发展公司人力资源，有利于营建浓厚的公司文化氛围，对公司人才进行合理规划，增强公司的市场竞争优势，实现公司的可持续发展。

参考文献：

[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师.中国劳动社会保障出版社,2007

[2]加里·德斯勒,曾湘泉.人力资源管理.中国人民大学出版社,2007

公司文化论文范文第2篇

孟庆祥（财经作家）

企业文化被认为是非常重要的，同时也是虚无缥缈的。企业文化并不是条文规定的条条框框，而每个企业的员工知道思考和做事的基本准则和方式，这就是企业文化。

大家都知道企业文化重要，终因缺乏可操作性，只能顺其自然，水到渠成，而且一个公司一旦形成了文化定式，想改变它非常困难。这也是公司难于跨界和转型的重要原因，一个公司眼睁睁看着自己的行业衰退，也无法转到相近的行业，多数情况下，并非不能获得核心技术，而是公司很难适应新行业的玩法。

公司文化被认为是软性的，不能立竿见影的东西。所以，当公司遇到经营困难时，首先采取的措施就是砍产品、裁人，如果有人说要改变公司文化，一定会被认为是迂腐的，不切实际的。

《纽约时报》畅销书作者罗杰·康纳斯和汤姆·史密斯的《引爆责任感文化》改变了这个看法。如果仅仅看看书名，读者会认为“又是一本谈论文化的软性书籍，解决不了实际问题”。这种看法很可能让读者错过翻阅这本书的机会，实际上，这是一本非常注重实用性、可操作性的商业思想书。

它并不像学院派的教科书，翻来覆去的强调文化多么重要，反复论证这一复杂的概念，而是直接击中公司文化的主题——怎么操作？其情形就好比一位股民去听炒股讲座，第一位满腹经纶讲各种股票理论，不讲实战。第二位，直接讲如何操盘。作为股民，你喜欢哪一位？

所以，我称这本书为可操作的企业文化。作为美国的财经作家，在行文上也采用了流行的写法，即提出一个框架，然后将各种思想、操盘方法装到框架之中。

在这本书中，作者提出了一个“绩效金字塔”的概念，这个金字塔共有四层，最上层就是你要实现的目标，它是定义、牵引文化的源头。

接下来的一层是能产生目标的行为，即什么样的行为方式才能完成这样的目标，比如开个饭馆，你希望增加回头客，那么什么样的行为方式才能产生更多的回头客。因为不管什么样的公司，其最终绩效都是人们的行为方式决定的。

然后，作者认为指导行为只有目标牵引是不够的，而且是不系统的，一个公司的问题包括正确的行为理念，行为理念又会驱动公司设计各种各样的行为方式。最底下的一层，作者叫做经历，或者叫样板，即所有的行为、理念都尽量通过示范、修正、学习的方式让员工掌握。

虽说叫《引爆责任感文化》，但整本书的立足点是文化的操作或者干脆叫操盘，就是可执行性，文化的重要性之类的几乎是一带而过，书中甚至很少出现“企业文化”这样的字眼。像我这种阅书无数并且也写过好几本书的人来说，一看就知道作者的用心，他们试图给读者提供一点真材实料，而是虚无缥缈的噱头，这正是这本书的可取之处。

我最近在给公司做内部培训时，提出一个原则就是公司内部培训光对员工说好是不够的，一定要对员工有用，一定要对公司有用。培训市场十个培训九个诈，但是，大部门培训用户都会热烈欢迎。我们不是商业培训，而是公司内部培训，一定要实在在在。就像虫草，价格炒到比黄金还贵，而且都是顾客自愿购买，但是，实际上这个东西没有用。培训也是类似的，学员参加培训只是因为他认为这门课程听起来好像有用。

有了这样一个目标，如何行动，如何鉴别培训科目是否有用？这就是一个行为或者操作方面的问题。

我又提出这样的一个原则：凡是有科学含量的科目，大多数都会列入大学科目，否则要么就是特别细的细分市场。比如，MBA会讲营销，但不会讲怎么营销，要么就是伪科学，例如各种各样的励志课程。接着，根据这些原则，集体讨论、筛选课程，再经过实践环节修正、反馈，一套较为行之有效的内部培训体系就建立起来，并且能形成良性循环。

公司文化的作用并不是装门面的，文化的改变有时会导致公司的彻底失败。某公司换了大领导之后，极端忽视、蔑视基层员工，多年以以来形成的习惯和习俗一下子被打破，公司一年招400人，辞职600人，根本留不住人。一年之后，业绩开始下滑，公司应付这种局面的方法就是更严厉的考核，给基层更大的压力，然而领导无方。这样的公司如何在市场上竞争？这是文化失败的真实案例。

所以，公司的文化绝对不是虚无缥缈的，可有可无的，甚至它也不是所谓软性的潜移默化的东西，而是实实在在影响公司竞争力的存在。海底捞只是一个火锅店，但是他的文化是努力挖掘人性中善的一面，于是形成了热情、喜气，具有向心力的文化氛围。

公司文化论文范文第3篇

关键词：企业文化；战略形式；战略实施

一、前言

在当前经济全球化的潮流下，经济与文化一体化趋势强劲，构成了“经济文化”或“文化经济”的新经济形态。在文化与经济一体化过程中，由于两者的一致性、双方互动以及“经济文化化”与“文化经济化”两种趋势交叉融合，文化在社会经济发展过程中的作用日趋重要。显而易见，企业在利用、发挥各种经济因素追求利润最大化的同时，培育组织的文化竞争力越来越成为企业管理的重要内容。企业文化自20世纪80年代作为西方发达国家第四代管理理论传人中国，由于社会文化背景不同，在理解与认识上存在各种各样的差异。一个企业想要在日益激烈的市场竞争中始终保持领先，实施长期有效的战略就必须具备成熟的企业文化。可以这样说，企业文化是企业家们精心打造的企业战略发展的基础。企业文化是企业持续发展的动力。

二、企业文化与企业战略的形式

1.紧缩型战略与企业文化

因为公司经营氛围持续进行调整，环境能够产生的影响同样会出现明显的调整，先前可以维持很多公司生存的产业由于发展受限根本不能给全部公司以可观的经济效益，此类情况将造成公司不断调整经营活动，也就是贯彻紧缩型战略。紧缩型战略表示公司由现阶段战略经营范围还有质量有目的的进行下调，同时和原来目标存在明显差异的经营战略。贯彻紧缩型战略，公司从竞争过程内往往非常被动，主要同公司内部环境文化联系非常紧密；这种公司文化往往造成公司非常惧怕应对市场风险，一般来讲不会进行调整，不得不借助紧缩型战略开展经营活动。

2.竞争型战略与企业文化

竞争战略理论主要通过迈克尔了波特表明，他认为公司

从研究产业（市场）框架关键前提之下能够对竞争战略关键影响产生比较系统的了解，研究公司获得发展应当具备的所有能力还有标准，表明了下述非常普遍的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。上述战略能够在公司文化方面产生非常关键的影响，为公司长期稳定发展的关键基础。不过具有明显的差异的战略往往具备具有明显差异的文化，贯彻成本领先战略的公司往往特别强调降低成本，清楚划分各自权责，这种文化应当划归在过程文化之内。这种公司文化应当划归在强力型公司文化之中。公司文化是公司实现长期稳定发展的关键前提，从各自发展环节内，能够产生具有明显差异的公司文化；所以公司从确定战略的过程中，必须将文化因素包含在内，研究其能否保持一致，方可有效贯彻公司长远发展规划。

3.增长型战略与企业文化

增长型战略往往能够推动公司获得突破性发展。将发展当成关键环节，推动公司持续进行创新，不断提高公司市场占有率，积极借助先进的生产方式还有控制手段，通过这种方式不断提高公司市场占有率，从竞争过程内占据主动位置，推动公司产生核心竞争力。增长型战略推动公司始终将创新当作工作出发点，推动公司迅速发展，创造可观的经济价值。假如公司从发展过程内始终将稳定当作关键追求，则增长型战略主要为了能够摆脱“文化阻力”造成的束缚，显而易见的能够提高战略开展费用。公司文化可以展示创新能力，推动公司勇于面对具有明显差异的市场环境，能够不断进行变革，也就是通常提到的创新型文化。

4.稳定型战略与企业文化

稳定型战略主要表示从公司当前环境限制之内，公司希望能够从战略设计阶段中推动公司资源调配及经营水平能够始终保持稳定的战略。贯彻稳定型战略，公司所要应对的市场环境基本不会出现太过明显的调整，所以公司应应对的冲击及机遇均不是很多。另外公司经营风险同样不是很高，可以防止出现由于战略调整造成的恶劣影响，能够保证资源利用效率，避免出现资源浪费情况，能够给公司营造良好的发展环境，为日后的发展奠定坚实基础。不过稳定型战略往往造成公司不具备相应的风险观念，能够明显降低公司自身警惕性，在危害出现之后容易遭受严重打击。从此类环境之内，公司文化往往不具备主动性、非常抵触风险，在组织发展角度分析，通常叫做稳定型文化。

三、提升企业文化对企业战略影响的建议分析

1.要进行企业文化战略分析

公司文化战略研究即为识别、审核及预测同公司文化战略联系紧密的所有影响条件，为公司文化战略内非常关键的时期，同样为了解战略决策观念还有开展战略决策的关键基础，通常涵盖下述角度：

（1）公司文化战略内外环境研究。研究外部环境（关键涵盖了宏观经济因素、人口和社会因素、政治和法律因素、社会文化因素、科学技术因素、行业竞争因素等等）还有内部环境（涵盖了公司组织形态、产权结构形态、公司决策步骤、人力资源控制情况、工作者综合素质、整体市场竞争力、资产等），了解什么因素发挥关键作用，什么因素发挥次要作用，什么因素为一般要素，能够有目的的进行定位，给公司发展奠定坚实的基础。

（2）公司文化诊断。主要涵盖了精神文化、制度文化还有物质文化。精神文化关键要对经营性价值观念、管理性价值观观念还有体制性价值观观念进行审核。比如管理性价值观理念内能够包括：责权利对称性管理理念、高效率管理理念、共享共担管理理念等。在制度文化审核过程内，应把制度内同主要思想不相符合的环节找出来进行审核。

2.进行企业文化战略制定

公司文化战略编订关键涵盖了精神层理念提炼、制度层制度规划还有物质层综合规划等。

（1）公司理念提炼应当同公司具体操作、发展目标还有公司战略有机统一，对先前价值观开展总结归纳，摒弃同公司发展无法保持一致的价值观，树立能够适应公司发展同时能够得到普遍认同的价值观。

（2）公司制度制定为贯彻精神层理念的关键基础，具体操作过程内开展制度规划步骤非常繁琐，无法有效实施，造成公司文化战略无法产生应有的效果，工作始终无法深入。要将主要矛盾当作工作出发点还有落脚点，了解制度同理念之间无法保持一致的地方，在制度方面开展调整还有变革。

3.培育与支持企业战略文化

企业战略家应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然与企业现有文化中所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业文化，使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。改变企业文化的方法有多样，如招聘新雇员，人员培训、调动和提升，企业组织结构的变革，榜样示范及正面加强。

4.建立与完善开放的沟通交流机制

如果公司不具备良好的交流，能够产生下述现象，从决策过程中全票通过，具体操作时不了了之。关键由于工作者不具备交流，不但因为绝大部分控制工作者对交流没有系统的了解，同时因为企业中不具备合理的交流体系。拉里了博西迪指出假如企业中不能保持正常的沟通交流，则无法营造出良好的执行文化，此类交流能够推动公司快速获得想要的数据和资料，同时开展归纳总结，给制定决策奠定坚实的基础。能够调动发散性思维，很多变革往往将交流当作落脚点，因此营造良好的交流体系能够推动公司文化有效落实。

四、结论

企业战略与企业文化，在企业中都不只是一朝一夕地发挥作用，它们都具有稳定性，但又都具有变革性和创新性。企业战略与企业文化都不是封闭、停滞、凝固的体系，而是开放的、动态的发展过程。所以，我们必须用变化的发展的眼光来看待企业战略，不可失去战略创新的机遇。同样，也必须用同样的态度来看待企业文化，也不可失去文化创新的时机。

参考文献：

[1]陈支武：论企业战略实施中的文化因素[J].经济师，2003，（3）.

[2]姜玉满：企业主亚文化冲突审计研究[J].现代企业，2007，（4）：4-7.

[3]陈支武：论企业战略实施中的文化因素[J].经济师，2003，（3）.

公司文化论文范文第4篇

论文摘要：在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。当今世界上70％的并购后企业未能实现期望的商业价值，7o％失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。

一、企业文化及其功能

（一）企业文化的定义

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

(二)企业文化的功能

1．企业文化具有导向功能。所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：

(1)经营哲学和价值观念的指导；，

(2)企业目标的指引。

2．企业文化的约束功能。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

(1)有效规章制度的约束；

(2)道德规范的约束。

3．企业文化的凝聚功能。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之问形成强大的凝聚力和向心力。

4．企业文化的激励功能。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

5．调适功能。调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。

二、企业并购中的文化冲突

在企业的并购中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于并购中应考虑的因素。还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1+1>2的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构conferenceboard最近对财富500强企业中的147位ceo和负责并购的副总的调查，90％的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。

文化冲突是并购中不可避免的文化现象。惠普公司总裁大卫·帕克在《德普方略》一书中指出：“许多公司的失败是因为消化不良，而非饥饿。虽然并购对扩展公司的技术和快速打人新市场，常常是具有较显著的作用，但是并购并非没有自己的问题。主要的问题是难以融合两种文化、经营哲学和管理风格。被并购公司的管理人员很难放弃其独立性，这是可以理解的，我们在这方面所化的时间和精力比预料的多。”

从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异：

(一)价值观的冲突

每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。

(二)行为规则差异

冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通；其次，要进行内部人员的调整，从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。

(三)习俗、形象的冲突

并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。

(四)劳动人事及薪酬政策方面的差异

并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。兼并方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。

三、文化整合是解决文化冲突的根本

并购整合包括管理、业务、经营、组织、文化等方面的整合。正反两方面的事实表明，公司文化整合的成功与否，直接关系到并购整合的成败，影响企业的进一步发展。海尔集团先后在全国并购了l8家企业，在并购这些企业的过程中，海尔高度重视公司文化整合的作用。第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的公司文化扎下根来，使并购企业了解、适应直至自觉按照海尔的公司文化和管理模式思考和行动，与海尔集团真正融为一体。

(一)公司文化整合的含义及内容

公司文化整合是以企业价值观念的整合为目标、为核心，以管理制度整合、组织整合、经营整合为手段的文化重整过程。它应包含以下几个方面：

(1)企业价值观念的整合。公司文化是存在于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化资源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，制约和影响着企业管理和目标的效率和效果。由于企业价值观的差异性，因而不同的公司文化冲突整合，更主要在于企业价值观念的转变与统一，员工价值观和企业价值观的统一。

(2)企业制度文化的整合。制度化作为公司文化的媒介层，起着联系公司价值观和管理行为、物质文化外层的作用。它是公司文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、领导作风、工作方式、管理制度、管理模式等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大，也是公司并购中最先变革的地方。它涉及到业务流程的变化、部门职责的重新制订、对员工工作内容的重新界定、对员工工作质量的要求，等等。在这当中，管理制度的建立最为重要，特别是员工考核制度和公司薪酬标准的建立最具有标志性。因为它直接涉及到整个企业经营机制的转换和员工价值标准的重新建立。

(3)企业物质文化的整合。它主要涉及企业形象等有关公司最外层、最使人易感觉到的文化特质的整合。为此，要做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高薪企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的公司文化。

文化整合本质上是即是一种工具、一种方法论，也是一中过程。它就是指并购企业中的不同文化通过互相接触、交流、吸收、渗透、融为一体，形成新的公司文化，实现员工对新文化的认同与内化，达到并购后文化的协调配合，化解并购双方文化差异与冲突，塑造新的统一的公司文化边界，促进公司经营管理的过程。

(二)文化整合的方式

1．注入式。当购并双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破产时，并购企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业并购所追求的“i+1>2”的最佳绩效。海尔集团在并购过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。所谓休克鱼，是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善掉到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机会就能重新站起来。

2．适应式。有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还优于主要企业文化，在这种情况下，并购企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。在ibm并购—lus公司的实例中，ibm留住lolus的原任总裁并承诺维持lolus的自主地位，就意味着对其文化的认同和吸纳，以此留住lolus的优秀软件设计人员，这是ibm实现并购预期目标的有力保证。

3．渗透式。并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的，从公司成立起，各方就坚持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。

4．分隔式。这种策略适用于以下两种情况：并购双方分属不同行业，行业差异性较大；主并企业文化本身属于多元文化，目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它，保留它，不愿接受主并企业的文化，而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。在跨国并购过程中，由于国家间文化差异通常较大，因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输人自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。

四、文化整合过程中应注意的问题

(一)注重塑造企业新文化

文化整合是一个文化变迁的过程，也是一个文化再造和文化创新的过程。无论采取何种文化整合方式，对新成立的企业都要旗帜鲜明地构建一个新文化。该文化要么是并购方企业文化的移植，要么是找到双方基因点后培植一种新文化。

企业新文化的培育需要一定的程序：一是改变企业文化环境，通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围，向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，鼓励员工接受新文化。二是全面推进新文化，结合人力资源和组织机构的变更，在较短的时间全面推行新的规章制度，要求员工接受新的文化准则。通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则；三是持续强化新文化，文化变革是一个长期过程，新文化的建立需要一个长期的持续强化，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，直至员工能够自觉地适应新文化。

(二)鼓励员工积极参与

企业文化是企业中全体员工所拥有的共同信念，文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同。因此，文化整合过程中需要随时倾听员工的意见，甚至可以让员工代表参与整合方案的制定。这样既有利于选择与企业相适应的整合方式，也减少了企业文化整合执行的难度。

(三)制定稳定的人力资源政策

“衡量并购成功与否，最重要的是看23年之后是否留住了被并购公司的人才”，依靠并购迅速崛起的世界网络行业第一巨头——美国思科公司的总裁钱伯斯这么认为。并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工对未来前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告并购的失败。

因此留住人才、稳定人才，从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的—个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定的人力资源政策，包括明确对人才的态度，让被并购企业的人才感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。并购企业还应采取实质性的激励措施，若有更好的任用条件，被并购企业人才必然愿意留用。

五、结语

公司文化论文范文第5篇

耐克公司创建于60年代，当时公司首席执行官菲尔·奈特断定高档优质跑鞋定会有销路，于是发动了一场制鞋业的革命。到80年代，他又把红红火火的运动鞋公司变成了一部营销机器。自1986年以来，该公司的股票收益率每年平均增长47 %，在1986—1996年期间，《财富》杂志排出的全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。目前，该公司变成了一部体育运动机器，主办高尔夫球锦标赛之类的赛事，同时还销售运动器械和服装。

二、耐克文化的个性

(一)把公司文化个性化

“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利·普耐特创立的。

耐克公司初创时为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯坦商业研究生院上学时写的一篇论文为模拟创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋------Tigers(虎牌)。

作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那里培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔·鲍尔曼，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。而price waterhouse 给他的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。

永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征------这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势，“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华夫饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉为，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。price waterhouse

公司文化论文范文第6篇

关键词：母子公司；官僚控制；文化控制；企业文化强度

中图分类号：F270．7文献标识码：A文章编号：1000－176X（2009）01－0099－07

1引言

1990年代以来，以母子公司为主体的中国企业集团得到迅猛发展。母公司对子公司的管理控制问题也越来越受关注。

浙江大学郭培民 [1]通过对109家企业集团的调研发现，目前国内母子公司管理中主要存在以下问题：母公司对子公司的管理失控，子公司各自为政，母子公司间缺乏合作和交流，母子公司整体缺乏凝聚力。母公司仅仅依靠加强对有形要素的控制显然无法完全解决上述问题。因为每一个公司在成长过程中有意无意的都会形成自己的文化和传统，有自己的价值观和行为准则，这些是不会随着企业所有权的更迭、管理者的更替轻易改变的。在很大程度上，正是母子公司间企业文化的差异导致了上述问题的出现。

国外学者早已经认识到母子公司间的文化差异是影响母公司管理控制子公司的重要因素[2-5]。正如Ghoshal & Moran 的发现，大公司在内部组织的运行过程中，基本上不使用激励和控制机制，而是致力于构建一个“共同的气氛”，这一氛围不仅作为协调控制机制发挥作用，而且广泛的影响了雇员的价值和雄心[5]。国内还鲜有研究关注母公司企业文化在母子公司管理控制中的作用。而事实上，一旦在母子公司间形成共同的价值观念和行为规范，实现文化控制，就能实现母子公司间的主动协调和协作，大大降低控制成本，这是本文立意研究文化控制的重要现实意义。

一、相关文献述评

（一）文化控制的内涵

控制的核心是监控过程。Ouchi指出，只有两个现象能被监控和评估，即行为和结果[1]。但是当结果不容易测量，行为也不容易监控时候，Edstrom和Galbraith指出了第三种控制模式的存在：社会化控制。社会化是指透过共同的价值观与文化，通过教育、培训、母公司控制子公司的关键职位等方式，使子公司逐渐朝母公司期望的方向前进，即将子公司社会化（socialized）了[2]。

有学者发现，在日本的跨国公司中采用了一种“文化控制”取代了“官僚控制”。官僚控制指的是组织中常用的正式化的、外生的控制方式，如：明确的职责划分、统一的规章制度和严格的流程控制等[3]。而文化控制的特点是组织上下具有一致的价值观和行为目标，管理者给成员长期甚至终身合同，员工对组织具有很高的忠诚度[4]。文化控制强调的是一种非正式的、员工内生的自我控制[5]。

Martinez & Jarillo回顾了80多个研究成果后将控制机制分为正式控制机制和非正式控制机制。其中，非正式控制机制隐含了非正式沟通的方面，同时包含跨部门关系的协调，通过成立任务小组、委员会等来进行管理控制。另外属于非正式控制机制中的一个重要的方面就是社会化控制，也就是通过训练、轮调、职业生涯规划等制度，建立组织成员所能共同认可的组织文化与共同接受的策略性目标与价值观[3]。文化控制属非正式控制机制。

笔者认为，文化控制是指利用企业的远景、共同信念来管理子公司。此种控制的权威与权力属于不正式的、内隐的控制方式，给成员的指示是整体的、而非特定的[4]。文化控制、非正式控制和社会化控制具有大致相同的内涵。

2．2 文化控制与正式官僚行政控制的区别

文化控制之所以被关注，是因为学者们在研究中发现正式的官僚行政控制系统不能涵盖组织中全部管理控制的内容。甚至还有学者指出在正式的官僚行政控制系统中，员工整天面对的是冰冷的机器和严格枯燥的制度，这种系统缺乏对人的关爱和理解，因此遇到了前所未有的危机，而文化控制被认为是最后一种有力的控制手段[7]。CarolAxtellRay（1986）指出：官僚行政控制与文化控制的内在差别在于对人性的假设不同。官僚行政控制把人看作“理性人”、“经济人”，认为人是受利益驱动而富有竞争性的；文化控制则把人看作富有爱心和情感的，追求归属感的“社会人”和“自我实现的人”[7]。

而Wilkins & Ouchi (1983)[10]认为为了实现交易双方的相对公平所采取的任何行动或花费的所有费用都是交易成本。官僚行政控制是通过双方签订一个合同来互相约束，从而降低交易成本。然而这个合同不可能是完美的，当环境变得复杂，出现了合同中没有规定的事项时，官僚行政控制系统不能发挥作用。而文化控制降低交易费用的机理与官僚行政控制不同。它能使交易双方相信，从长远目标看交易是公平的，双方的目标是一致的。因此，文化控制能够应付非常复杂和不确定的环境。但是二位学者同时也指出文化控制需要组织成员高度共享企业文化和价值观念，耗费时间长，成本高。这是从交易成本理论的角度解释了文化控制与正式官僚行政控制在应用条件上的区别。

Jaeger（1983）[11]系统的论述了文化控制作为一种跨国公司控制其海外子公司的手段并进行了相应的实证研究。他对文化控制与正式官僚行政控制的区别的论述也是比较系统全面的，他从组织管理控制的内容――选聘、培训和监控等方面对上述二者做了总结。本文以Jaeger（1983）的观点为蓝本，采用下表将二者的区别概括。

选聘具备所需工作技能，能接受并遵守组织的各项规章制度,选聘的过程相当程式化选聘尤为重要。不仅要具备所需工作技能，还要认同组织的文化和价值观

培训程式化：学习本岗位的各项明确的技能和规章制度不仅要学习各项规章制度，还必须接受高强度的组织文化和价值观的灌输，并成为组织控制系统（自我控制）中的一员

监控按照规章制度和既定计划考核员工的行为和绩效，并作为奖惩的基础工作绩效是通过人们相互的接触和了解来考核的，共有的文化成为员工行为的一个强大向导

资料来源：根据Jaeger．The Transfer of Organizational Culture Overseas: An Appriach to Control in the Multinational Corporation［J］．Journal of International Business Stdies, Fall,1983:91-114整理

（二）文化控制的强度体现

文化控制的作用已经得到了广泛认同。学者们认为下述措施将会有力提高文化控制的强度：

1．外派经理人员转移和传播母公司文化

公司的领导人会对公司的文化产生重要影响。领导者的言行会引导下属的行为。如果管理人员说的话可靠，并在表达方面前后一致，该团队的成员就会对什么重要形成一致的期望。当这个一致意见也受到奖励时，明确的准则也就形成了[5]。

因此，跨国公司在子公司成立之初或者发展过程中，大量使用外派人员。母公司将外派经理人员分布于子公司的中上层，而这些外派经理往往在母公司工作多年，已经接受了公司的价值观文化。由于经理层作为子公司的领导者，对整个子公司的企业文化形成存在最为直接的作用，这样利用外派经理可以实现母公司原有价值观文化的扩散，促使子公司成员和母公司有共同的价值观、行为规范、目标[2]。

2．对新员工的文化要求和培养

由于文化控制强调组织传统的一贯性,所以文化控制更强调组织成员来源的相似性和可靠性[6]。因此，在文化控制作为首要控制手段的子公司里，在选拔新成员时倾向于选择与现有成员相似背景的员工（如：亲戚、同学等），这将大大降低文化方面的培训成本。许多大企业对商学院的支持以及对公司大学的投资，很大程度上源于他们相信他们必须发展一个高度专业化的执行核心，享有共同的公司文化和管理方法，以在世界范围内的运营中保持足够的整体性和控制力。母公司在子公司新员工的录用前会执行多重的评估，以确定是否符合其价值观，或者可以加以培养,以保证公司文化、政策和工作程序的一体化。

3．跨文化培训

跨文化培训是为了加强企业员工对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通与理解，促使员工对新企业文化的认同。其内容包括对双方现有文化差异的认识，对新企业文化的了解，员工的文化敏感性训练，对跨文化沟通障碍及冲突的处理、跨文化语言的学习、地区环境的模拟等。通过相关知识的学习，使子公司员工增加对企业经营和公司现行决策的理解，促使他们对新企业文化的认同。跨文化培训应采取多样化的培训形式，如专题讲座、座谈会、演讲比赛、各种文化仪式等，同时应将常规培训与环境的潜移默化相结合，将近期培训与远期培训相结合。

4．加强交流与沟通

除了正式沟通外，此处强调非正式沟通对实施文化控制的重要作用。Bartlett & Ghoshal发现在实施社会化（文化）控制的欧洲公司和日本公司中，通常借助于母子公司经理人之间良好的私人关系进行控制[7]。ODonnel认为透过垂直整合机制、水平整合机制两种社会控制机制可使子公司产生组织认同和共享价值观[8]。垂直整合机制是指母子公司间的管理者的各种形式的沟通和接触，其目的是使母子公司能互相了解，建立共同的目标和价值观，包括总部派遣、培训等。水平整合机制是促进不同子公司间管理者的沟通与接触，其目的是使子公司明确各自的角色和其他子公司的角色，更好地协作。母公司应多利用会议、培训、聚会等形式，为各子公司经理人提供相互交流的机会。或是利用不同单位间委员会、临时任务小组或永久性团队等使子公司经理人了解其特殊的角色和其它子公司的角色，增强子公司与之间的相互了解与接触，有助于促进子公司之间的协调与合作，有助于联合决策。

5．在子公司中建立相应的规章制度

文化控制的实施离不了正式控制手段的协助。制度化是创建“执行文化”，将文化理念转化为员工自觉行为的关键[9]。所谓制度化就是把企业倡导的价值观转化为具有操作性的管理制度的过程。价值观必须要转化为制度，这是因为：企业价值观是管理制度创新的直接依据而管理制度是审视价值观合理性的尺度。价值观与管理制度是一个问题的两个方面，价值观只有转化为管理制度才具有生命力，同时，任何管理制度都是在某种具体的价值观的指导下制定的，因而都有文化的蕴含。员工首先接受、认知企业的制度，然后产生情感，积极的情感产生积极的行动，积极的行动使制度他律变为文化自律。如果制度能够被员工普遍认同，那么，制度就内化为员工的传统或文化。

可以推断，如果母公司在对子公司的管理控制中重视采用上述措施，必将推动母公司文化在子公司的传播，即加强了对子公司文化控制的强度。

二、影响文化控制的因素分析

文化控制是组织控制的一种方式，因此研究影响文化控制的因素首先要考察影响组织控制的因素。有关组织控制的研究大多以信息处理观点（也称管理不确定性观点）为基础，主要以组织设计所使用的信息处理观念及不确定性做为影响组织设计的变量进行研究。就信息处理观点而言，组织设计的目的，在于提供能满足组织信息处理需求的组织设计，而决定组织信息处理需求的因素，以能对组织带来不确定性的内外因素为主，一般指的是环境、策略、规模、技术等[10]。而也有学者认为一般组织控制的研究有很大缺失，未解释有些母公司为何不考虑其它因素而对某些子公司施以严密控制，对有些子公司却控制很少，甚至不控制。为此，他们以资源依赖观点进行解释。他们认为子公司产出是母公司的一项资源，愈是重要的资源，母公司对它依赖愈深；依赖愈深，组织越会严密控制它[11]。

还有学者认为研究组织控制须由心理学途径确认组织主持人人格对组织控制的影响，甚至认为组织主持人人格才是影响组织结构、策略、控制形态及组织文化的最重要因素[12]。

从笔者掌握的文献看，对于影响母子公司控制因素的研究尚不完善。本文参考上述三种观点选取主要影响因素。

（一）基于管理不确定性理论选取的因素

1．子公司的外部环境

随时间推移，环境的变化影响了跨国公司对控制（协调）机制的使用。Baliga 和 Jaeger在研究中将文化控制实施程度与母公司对子公司的委托授权程度紧密联系。他们认为复杂环境引起组织成员不确定性提高，不确定性提高母公司委托授权程度，而较高授权可能出现内部人控制现象。文化控制较之其他控制手段，能够使子公司经理人对母公司产生“道德承诺（moral commitment）”,提高他们对母公司的忠诚度，从而降低了控制成本 [13]。

文化控制能够使母子公司在经营理念、战略意图、行为方式等方面保持一致，降低了母子公司间沟通成本，提高了子公司对母公司的响应速度[7]。在母子公司文化控制过程中，如果子公司充分了解母公司企业文化并能够遵从母公司管理、自觉维护母公司利益时，我们可以认为母公司对子公司的文化控制强度较高。

2．母公司的战略

母子公司关系的确立必然是出于一定的战略考虑。不同的集团战略会对母子公司控制手段的选择有影响。根据Rumelt对企业战略的划分，可以将其分为专业化战略、主导型多元化战略、关联型多元化战略和非关联型多元化战略四种[14]。

采用专业化战略的企业集团，其各个子公司之间的业务相同，母公司往往实施集中经营和统一管理。实施主导型多元化战略的企业集团看似已实施多元化战略，但生产经营重心仍是原主业，其它产品是从属性的，生产分散性小，因此其管理控制手段与采用专业化战略的集团差别不大。而在关联多元化战略下，母公司与子公司之间业务联系密切，为实现集团协同效应和规模效应，母公司一方面需加强宏观调控，另一方面也需充分调动子公司的积极性和主动性。因此，实施关联多元化战略的企业集团宜重视集团文化建设和对子公司的文化控制。实施非关联型多元化战略的企业集团内部成员企业在生产技术和经营业务上存在着很大差别，母公司对子公司的业务可能缺乏了解。为了防止子公司的“内部人控制”问题，母公司要加强文化控制，使子公司能自觉维护集团利益。而在子公司制度规范方面，可以保持其自主性，提高其积极性。

（二）基于资源互赖理论选取的因素

Chang 和Taylor在研究跨国公司控制问题时指出，跨国公司总部对子公司的控制需要较高的资源成本[15]。因此，总部对于子公司的控制程度和控制类型将随着该子公司相对于总部的重要程度而变化。

反映子公司对于总部重要性的一个衡量指标是子公司与总部或其它子公司之间的业务相关性[15]。母子公司之间的业务相关性越高，交易数量通常也越多，总部将对该子公司实施更多控制。

另一个衡量子公司对于总部重要性的指标是母子公司间相互依赖程度[15]。若子公司与总部的互赖程度越高，互动关系越密切，则总部越倾向采用社会化或文化控制[16]。多国籍企业在高度国际相依赖的情况下，社会化控制机制可使子公司经理人认同企业价值观，并引导经理人的合作行为[8]。

（三）基于组织领导人人格理论选取的因素

组织领导人人格理论认为组织领导人人格是影响组织结构、战略、控制模式及组织文化的最重要因素。早在1939年，美国的著名心理学家勒温就指出不同领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有不同影响。按勒温领导风格理论将领导风格分为独裁式、民主式和俱乐部式三种。独裁式领导者注重工作目标和工作效率，对团队成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离较大。民主式领导者注重鼓励和协助团体成员，关心并满足团体成员需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离较近。俱乐部式的领导者采取的是无政府主义领导方式，对工作和团体成员的需要都不够重视，人际关系淡薄。而 Kets De Vries & Miller研究发现，组织文化及由战略、结构、控制模式所组成的组织构形（configuration）在本质上是组织领导人人格的一种反映[17]。

（四）基于母子公司企业文化选取的因素

除上述因素外，由于文化控制必然与母子公司的文化相联系，因此双方的文化因素也须在考察之列。

1．母公司文化的强度

Schein认为，文化的强度体现在两个方面：一是群体成员的同质性和稳定性；二是群体分享经验的时间长度和深入程度[18]。第一个方面反映的是群体成员价值观念与行为规范的一致性，第二个方面反映的是Schein论述的企业文化生成的必要条件，即一个相对固定的人群共有一段历史，会提高相互了解的程度和达成一致的程度，进而形成一致的行为方式和价值观，促成组织的强势文化。日本的终身雇用制就是维持一个长久稳定的文化环境的典范。仔细分析，Schein所提到的四个变量有内在逻辑关系：群体成员的稳定性主要指的是群体分享经验的时间长度；群体成员的同质性则体现为群体分享经验的深入程度。

而查尔斯•奥雷利认为衡量文化强度的变量有两个：成员的一致性和这种一致性的力度[5]。成员的一致性指的是员工对企业文化的认可程度；一致性的力度指的是员工贯彻企业文化的程度，主要通过员工的行为方式来体现。只有组织成员对某一问题或观念形成一致认识，并且这种一致的认识能被充分重视和理解时，才能形成强大的文化。查尔斯•奥雷利也强调了Schein论及的群体分享经验的深入程度和群体的同质性，可见这是企业文化强度的本质体现。母公司的文化越强，表明母公司对企业文化建设越重视，将更可能在子公司内推行文化控制。

2．母子公司的文化差异

母子公司文化差异体现在价值观、经营观、行为方式等方面的不同。双方文化差异越小，文化控制越容易实施，效果也可能比较理想。如果母公司的文化与子公司的文化有严重的冲突，子公司可能很难为了顺从母公司而改变自己的行为，特别是当这种文化被母公司高度重视并强力推行的时候[19]。

影响文化控制的因素多样而复杂，受调研时间和资源制约，本文仅从上述方面考察其对文化控制强度的影响。具体研究模型如图1所示。

三、 研究设计与数据收集

（一）样本选择

本研究为探索型的应用研究，从问卷设计到回收，历时五个月有余。在问卷设计与完善过程中，笔者当面访谈了海信、山东商业集团等十余家集团公司，一方面完善问卷设计，另一方面弥补问卷调查这种研究方法的不足。本研究以山东省内大中型集团和部分省外集团为研究母体。在符合要求的企业集团中，我们选取了母公司和该集团至少一个子公司作为调查对象，所选子公司由母公司绝对或相对控股。问卷均由母公司和子公司的总经理或其他主要负责人填写。一共发放问卷200份，回收120份，问卷回收率60％。虽然调查活动范围广，但大多数集团还是通过现场填答或电话催收的方式回收问卷，因此回收率较高。其中有效问卷111份，有效回收率为55．5％。本次研究所使用的调查问卷主要采用李克特五点量表测量，采用正向计分方式，各项差异程度从高到低分别给予1―5分，并配合部分离散变量。本研究所用问卷分析工具为 SPSS11．5。

（二）信度和效度分析

本研究针对文化控制强度、子公司环境不确定性、子公司对母公司的重要性、母公司的文化强度、母子公司文化差异程度等层面分别进行因素分析。均以主成份分析法萃取其主要因素，再以各因素为单位，进行“Cronbach α”内部一致性分析以确认各因素的信度。萃取方法是取出特征值大于1的因素，再以最大变异法进行转轴，将负荷量绝对值大于0．5以上者定为显著负荷量，并且该因素负荷量与其它负荷量之间的差异需大于0．3，以决定每个因素所包含的题目，此外“Cronbach α”值需大于0．5。

四、数据分析

（一）回归分析

本部分以子公司环境的不确定性程度（SIU）、子公司对母公司的重要性（P-SR）、母公司文化强度（PCS）和母子公司文化差异程度（P-SCD）为自变量，分析这四个变量对母公司文化控制强度（P-SCS）的影响。自变量和因变量的取值采用衡量变量的各指标的平均值, 正态检验结果显示变量服从正态分布, 可以进行线性回归分析。结果如表3所示。

通过表4可以发现PCS和SIU的β系数均为正数，代表二者对文化控制的影响是正向的，且β值越大，证明该因素的重要性越高，对因变量的影响程度越大。并且能初步构建以文化控制强度为因变量Y的回归方程如下：

Y(文化控制强度)＝0．406＋0．590（母公司文化强度）＋0．263（子公司环境不确定性）

从表3中可以发现母公司的文化强度和子公司的环境不确定性这两个变量的联合解释量已达42．6％，而所有影响因素的累计解释量才为46．4％（通过强迫进入法回归），可见，其余因素的解释量较低。

因此，可以得出结论：当母公司文化强度大，且子公司环境不确定性高的时候会促成文化控制的高度使用。

（二）其他影响文化控制的因素的验证

其他影响文化控制的因素，即母公司的战略类型和母公司领导人的领导风格在问卷中以离散型变量出现，因此，采用单因素变量分析的方法检验。

1．母公司的战略类型对文化控制强度影响

以母公司的战略类型作为自变量，母公司对子公司采用文化控制的强度作为因变量，分析结果如表5、表6所示。

由方差分析可知，F值为6．984，在0．01的水平上显著，即母公司对子公司行使不同战略会显著影响母公司对子公司的文化控制强度。经过进一步事后比较，可以看出关联多元化战略对文化控制的影响程度>主导型多元化战略对文化控制的影响程度>专业化战略对文化控制的影响程度>非关联型多元化战略对文化控制的影响程度，即母公司采取关联多元化战略较采用其他战略时会更倾向于采用文化控制。

2．母公司领导人的领导风格对文化控制强度的影响

以母公司领导人的领导风格为自变量，母公司对子公司采用文化控制的强度作为因变量进行单因素分析，F值为0．44，不显著，即文化控制强度在母公司不同领导风格间没有明显差异。

五、结论与不足

本文从母公司的角度出发，建议母公司在对子公司采用正式控制手段的同时，可以适当地采用文化控制手段，并通过实证研究笔者得到以下结论：

（1）当母公司的文化强度大，且子公司所处的环境不确定性强时，就会促使母公司高度采用文化控制。

（2）集团整体战略会影响母公司对子公司文化控制的强度。其中，当母公司采用关联多元化战略时会更倾向于采用文化控制。但样本一共只有111份，很有可能出现某种战略类型企业个数小于30的情况，那么，此结论可能不太准确，仅供参考。

（3）母公司领导人的不同领导风格对文化控制强度没有显著影响。

由于对母公司采取的战略类型和母公司的领导风格的调查没有设计出合理的题目，而这两个因素又可能对文化控制的强度有明显影响，所以在问卷当中直接以离散型变量的形式出现，定义不甚清楚，影响了数据的可靠性，最终使得结果的准确性受到了影响，这是后续研究该着力解决的问题。

另外，本研究虽然取得了一定成果，但是有的学者却认为问卷调查法不适合于企业文化方面的研究。因为组织文化，尤其是深层次的价值观往往不会被人们直接说出，而是通过具体事例体现的。问卷不过是解释了作者的偏见，是研究者意图的体现，很难揭示文化的本质，客观性和可靠性值得怀疑[23]。从这种观点看本研究也不可避免地存在这一问题。例如，本研究采用组织成员的一致性和这种一致性的强度来衡量企业文化的强度，不能定量化，在实际调研中各企业对于企业文化强度的判断也是相对主观的。因此，后续研究应该配合Schein提倡的“深度访谈”［23］或“参与阐释”［23］的方法，尽量挖掘研究对象深层的文化内涵。

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［16］曾纪幸,司徒达贤,于卓民．多国籍企业网络类型与管理机制选择之关系――在台外商公司之产品交易实证研究［J］．管理学报,1998，(1):1-26．

［17］Kets de Vries, Miller．Personality, Culture and Organization［J］．Academy of Management Review, 1986, 11(2): 279-286．

［18］Schein．Coming to a New Awareness of Organizational Culture［J］．Sloan Management Review,1984,25，（2）：3－16．

［19］程兆谦，徐金发．企业文化与购并研究［J］．外国经济与管理，2001，(9)：13-19．

［20］Doz,Y．,C．K．Prahalad．Headquarters Influence and Strategic Control in MNCS［J］．Sloan Management Review,1981,Fall:15-29．

［21］陈至发．跨国战略联盟企业文化协同管理［M］．北京：中国经济出版社,2004．

［22］Buller & Anderson．When Ethics Colide: Managing Conflicts Across Culture［J］．Organization Dynamics,2000,28(4):52-66．

［23］Sackman．Managing Organizational Culture: Dreams and Possibilities［C］．

J．A．Anderson(Ed)．Communication Yearbook, vol 13．

公司文化论文范文第7篇

本人目前正在移动实习，论文要结合在移动实习的经验来写，再根据空乘专业展开来写。开题报告

论文题目做一名与时俱进的服务人员

研究意义和内容

一、研究意义：什么是服务？服务是为他人做事并使他人从中受益。服务意识则是能自学地、主动地、发自内心地为他人和社会提供有经济价值的劳动。

通过此次论文设计，我更清楚的了解到做一名与时俱进的服务人员的必要性和紧迫性。只有学习和创新才能与时俱进，对于顾客，我们不能要求对方做什么，相反还要积极了解对方的需求，站在对方的立场上想一想，从自己身上找出不足。这样不断积累经验教训，在积累的基础上再去发现问题、解决问题，并在此过程中寻求新的服务方法，更好地把握和满足被服务者的需求。相信，通过不断的创新和积累，我们的服务观念一定会有大的飞跃，我们的服务定会展现另一翻风貌。并带来客观的社会效益和经济效果。

2、何谓与时俱进

职业道德，服务意识，组织纪律等随着时代潮流而不断的求进步。

二、研究内容：

1、首先了解论文题目，懂得其中的意义（与时俱进及服务的含义）。

2、分析当今时代服务的特殊性，服务者与被服务者之间的关系，与时俱进的必要性和紧迫性

3、阐述在服务观念及服务技能方面如何做一名与时俱进的服务人员。

4、最后进行总结，得出此次论文设计带给我们的启示及意义。

三、课题研究的方法：

通过社会调查、网上收集、课余实习等方式，以分析、举例、比较、总结等手段进行课题研究以达到目的。

四、研究成果：论文

五．参考文献

有关一些服务类的书籍

指导教师意见

结合自己的专业和工作实践，确定论文的选题，该论文选题角度合理，对实践具有指导作用，具有一定的现实意义，可以进行论文的撰写。

指导教师签名

年月日

以上只是开题报告的格式，内容大致符合要求。

以下是老师对开题报告的回复

，你好！

论文修改提纲已列好，请照这些要求开始写论文，论文初稿在3月x日前发给我。

论文题目：浅谈做一名与时俱进的服务人员

一、绪论：

1、什么是服务？服务是为他人做事并使他人从中受益。服务意识则是能自学地、主动地、发自内心地为他人和社会提供有经济价值的劳动。

2、何谓与时俱进？

二、克服安于现状的思想

1、克服安于现状的思想

2、加强业务学习，合理调适知识结构

三、努力提高服务能力（详细举例论证）

1、进行传统服务能力的再教育（结合你现在的实习内容）

2、培养创新能力

3、用优质服务赢得顾客：树立礼仪意识，使用文明服务用语，言行举止彬彬有礼、落落大方。

四、结论。再次阐述如何做一名与时俱进的服务人员，呼应中心论点。

写论文的中心论点不能走题，每一个分论点要围绕中心论点进行举例论证，要结合自己的实习情况和自己的所见所闻，或借鉴别的案例来求证。不能空写大篇空洞乏味的文字充斥论文。每一个段落必须用自己的语言连接，每部分要有过度句子（承上启下），在每一部分论证过程中要能自圆其说。

2008年1月20日

以下是我自己找的有关空乘服务方面的要点

2、关于民航服务理念

3、乘务服务的现状及对策

4、影响民航服务质量因素

6、某航空公司服务体系分析

7、服务心理分析

8、如何做一名优秀的乘务员

10、如何培养空乘人员的亲和力

11、如何培养空乘人员良好的心理素质

12、空乘服务的发展方向

13、优秀的空乘人员的素质

15、飞行中危急事件处理

16、空乘服务与乘客文化

17、航空公司文化

18、空乘服务技巧

19、个性化服务

20、特殊乘客服务

21、国内外空乘服务比较

22、未来航空服务的发展趋势

23、关于空乘服务人才的培养

24．试论航空公司客舱乘务员应具备的礼仪规范

25．浅析如何打造高品质的客舱服务

26．试论规范的乘务礼仪对打造航空公司品牌服务的重要意义

27．论规范的乘务礼仪对客舱服务质量的影响

28．如何提高航空公司对航班延误的后续工作质量

29．航班延误的原因剖析

30．论论文网“人文关怀”精神在民航服务中的应用

31．关于民航机舱餐饮、娱乐休闲等配套服务的满意率调查

32．浅谈提高空乘服务质量的对策与方法

33．航班延误引发的旅客心理问题与服务

公司文化论文范文第8篇

关键词：保险业；混业经营；风险；监管

中图分类号：F840文献标识码：A文章编号：1006―1428(2010)04―0054―03

一、一般风险

(一)决策风险

决策风险指保险公司在资本配置、项目投资、管理层聘用、内部管理系统调整等重大问题的决策方面所面临的不确定性。其中控股公司和其子公司都存在一定的决策风险。

从决策发生的层次、决策的内容来看，包括战略决策、管理授权决策、业务发展决策等。决策风险在每一个层次都会发生。但对公司影响的重要程度是不一样的。

(二)市场风险

市场风险是由于资产价值和定价发生变化而引起的潜在损失，比如由于利率波动、汇率波动、股票价格和商品价格发生变化而引起的损失。对于混业经营的保险公司来说，由于涉足了不同的金融业务，各种业务会面临不同的市场风险。其中利率风险对保险公司的影响最大。其主要取决于经营主体的利率敏感性资产与利率敏感性负债的对比关系。

(三)信用风险

信用风险是指由于债务人或者交易对手不能履行合同义务，或者信用状况的不利变动而造成损失的可能性。它不仅包括借贷和债券义务的风险，也包括担保人风险和派生交易者不能履行其义务的风险。有时，信用风险还包括由于借款人信用评级降低而导致其公司债务市值减少引起的损失的可能性。

二、特殊风险

(一)组织模式带来的风险

我国保险公司将面临“控股”组织架构所带来的四种特殊风险：内部交易风险、资本重复计算风险、利益冲突风险和系统传递风险。保险控股公司规模越大，成员越多，关系越复杂，此四种风险带来的危害越大。

1、内部交易风险。

内部交易风险(即关联交易Intra.group transac-tion)是指保险控股公司内部由于交叉持股、相互担保等复杂的资金往来关系，致使风险在整个保险集团内部传播、扩散和放大。

2、资本重复计算。

对于控股公司而言，内部由于存在较为复杂的持股关系，为了实现资金利用效率的最大化，它会在母公司和子公司间多次使用同一笔资本。同一资本可能被两个或更多的法人实体用以抵御风险。资本的这种重复计算意味着资产重复计算，这会使整个集团的财务杠杆比率过高，影响到集团的财务安全。

(二)实现途径带来的风险

在保险控股公司中，各子公司处在不同的竞争环境之下，要求不同的管理技能，需要保持各自独特的企业文化。如投资银行的公司文化是企业家精神、承担风险以及有激励的报酬体系；商业银行的公司文化是稳定的客户关系，承担稳定的风险，个人的报酬与业绩关联不大；保险公司的文化同样有两大类，寿险公司一般是与激进的作风、市场营销创新、咨询式销售以及有激励的报酬体系相联系的，非寿险公司的文化介于寿险公司和商业银行之间。由于公司文化的不同，在实际运营中很容易产生文化冲突。

三、全面风险管理现状及问题

近几年来，随着保险业的快速发展，我国保险公司在积极探索全面风险管理，但全面风险管理框架还处于探索阶段，风险管理中存在很多不足。

(一)对全面风险管理的认识不够

很多保险公司并未将全面风险管理作为公司发展中重要的竞争优势来对待，不少保险公司仍习惯于采用传统的风险管理组织结构，由不同部门承担着不同的风险管理职责，缺乏对风险的统一管理。如，负债风险由精算部管理，资产风险由财务部管理等，部门之间的合作由高层领导来组织协调，缺乏制度化管理。另一方面，一些公司已初步建立了全面风险管理组织架构，最大的特点是在各业务部门上成立风险管理委员会，由首席风险官和风险管理委员会负责公司的统一风险管理。但这也只是一个初步建立起来的框架，全面风险管理作为一种管理职能，还未被全面融入保险企业的经营管理中，大多数保险公司及控股子公司其风险管理没有贯彻到公司的各项业务过程和各个操作环节。许多关键控制点形成所谓的控制盲点。部门之间、员工之间虽然能各司其职，但普遍缺乏协同作战的精神，往往只针对局部风险进行单独处理，风险管理存在着严重的“竖井效应”。

(二)没有形成科学、完整的风险内控制度

很多保险公司治理结构不完善。独立董事制度面临挑战，部分公司内部人控制现象严重，经营者注重短期经营行为，缺乏激励约束机制。有些内控制度缺乏可操作性，形同虚设，使管理工作无章可循而出现混乱的局面。并且风险管理主要是以事中和事后控制为主，而风险控制制度又多是分布在不同的文件中。不成体系。

(三)风险管理技术水平低、管理手段和方法不成熟

我国保险公司在风险管理方面表现出突出的传统风险管理模式的特征，重视定性分析，主观性较强，量化分析手段欠缺，在风险识别、度量、监测等方面客观性、科学性不够突出。与国际保险公司大量运用数理统计模型、金融工程等先进方法相比，我国保险公司风险管理方法显得比较落后。在资产负债管理理论、偿付能力管理理论、动态风险管理等风险管理方法的采用并不成熟，普遍采取简单确定法定最低偿付能力标准的方法来评估偿付能力、管理风险。另外，我国资本市场起步较晚、市场不成熟、法制不健全、投资工具比较少、缺乏应有的经验数据和模型，对于金融衍生品等产品的风险管理，国内金融机构对其认识相当有限，与银行证券公司相比，我国保险公司在这方面更是缺乏经验。

四、混业经营全面风险管理

(一)以公司治理结构为基础，健全和完善公司内控制度

首先，公司股权结构是保险(控股)集团公司治理结构的基础，因为保险控股公司和子公司之间的股权结构比较复杂，容易产生关联交易、资本金重复计算等问题，如果没有完善的法人治理结构和严密的内控制度，就可能产生更大的风险。控股的母公司和子公司之间应该尽量实现股权结构的清晰化，不宜使股权结构太复杂。另一方面，对于保险控股公司而言，应该尽量做到股权分散。实证表明：企业的经济绩效与股权集中度呈现二次相关，在股权集中度35％-45％区间内，经济绩效达到最优。保险控股公司股权应由多种性质的所有制经济主体持有，公司的职工也可成为自己公司的股东，中资保险公司和大型企业(集团)及大型金融机构之间可相互持股，但在母子公司之间和子公司之间要尽量减少相互持股。

其次，有效的公司治理结构需要建立一套与股权结构相适应的、权责分明的组织体系。保险公司治理结构中应加强董事会建设，逐步完善独立董事制度。强化董事与董事会的责任，确保董事会的独立性，强化董事会的审计、薪酬、提名等专业委员会的作用和

责任；应着力提高监事会的功效，提升监事会的地位及其监控与决策权能，监事会成员结构需得到优化，也可以吸纳外部监事。

(二)全面风险管理的目标及重点

必须先有目标，风险管理部门才能识别影响目标实现的潜在事项，全面风险管理框架要求管理当局采取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标与它的风险容量相协调。我国多元化经营的保险控股公司主要从两个层级上设定风险管理目标。各个层级都要明确自己的风险管理侧重点和主要风险对象。在对风险进行识别和评估的基础上，制定不同的战略规划，采取不同的风险管理技术和方法。

(三)加快建设风险管理信息系统

为综合考虑集团所面临的主要风险。我国保险控股公司应建立集团风险管理信息系统。其一，应建立支持集团风险集成管理程序的数据库，该数据库中应包含支持集团风险集成管理程序所需要的信息量。其二，应设定综合管理信息技术平台的关键链接，通过建立通用的客户标识使公司的风险管理委员会、风险管理部及风险经理能够在很短的时间里获得有关客户的信息资料。其三，风险管理人员在对风险信息进行计算、分析和归纳之后，应形成集团与子公司各层级与各部门的风险管理分析报告。并通过该信息系统快速送达。其四，应建立风险管理数据模型，并开发相关的管理软件。以此提高集团风险定量化管理的能力和风险预警能力。

五、结论与建议

首先要在集团层面贯彻集团控股，法人分业的制度，使得控股集团与专业公司的权责利明确。控股集团通过董事会监督考核专业子公司，但不能直接干涉子公司的经营，限制股东利用子公司控制权为本集团谋取利益的行为。保障专业子公司的高度自主性。同时建立子公司的绩效考核机制，鼓励子公司之间的合作，并通过集团协调子公司之间的利益冲突，避免子公司之间的冲突风险。

其次，在专业公司层面从公司的内部和外部着手，以流程和制度为基础，完善内部控制和风险管理机制。在内部制定合理的风险控制原则、流程和制度，并确保公司的业务流程符合预先的规定。在外部则分析公司外部环境、权衡风险回报以实现公司利益的最大化，并制定相应的原则，在公司内部执行。

再次，保险业的一个主要风险就是分支机构的管理控制，一方面金融机构的分支机构众多，因此将分支机构的相关权限集中起来，统一人力资源管理体系和费用预算管理制度，削弱分支机构的管理职能，从职能上防止分支机构的风险。同时，还应该建立更为透明的职能监管制度，建立自上而下的内部审计和稽核制度。

参考文献：

[1]刘莉，彭建坤.保险公司信用风险研究[R].特区经济，2005(6)

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[3]夏斌.金融保险控股公司研究，中国金融出版社[M].北京，2001年

[4]林美娟.金融跨业经营保险业防火墙设立之研究[D].台湾国立政治大学硕士论文，2001年

[5]曹毅.金融保险控股公司的整合研究[D].复量大学博士论文，2005年

[6]卓志主编.风险管理理论研究――保险类研究生系列教材[M].中国金融出版社，2007年

公司文化论文范文第9篇

“学习型组织”一经提出，立即在全世界掀起了一场创建学习型组织的热潮。学习型组织理论带来了全新的管理理念和管理模式，为企业的发展带来了无限生机。因此，它被称作是当今最前沿的管理理论。但我们烟草企业创建学习型组织的情况却不尽人意，就整体而言，烟草企业创建学习型组织的水平与国内先进企业尤其西方发达国家还有很大的差距。本论文在这种状况下，首先对学习型组织的概念及其特征进行了简单的说明，然后对如何创建学习型组织进行了分析建议，具有一定的借鉴意义。

二、概念论述

（一）学习型组织的概念

学习型组织（Leaming Organizatinn）的概念是由皇家荷兰壳牌集团公司董事、现任伦敦商学院访问学者、专事研究组织学习行为的MIT中心理事阿里德赫斯（Arie Degeus）首创的。而本论文认为学习型组织就是可以将学习与工作融为一体，组织结构扁平，员工真诚相待，知识高度共享，核心能力不断提高，让员工真情投入和倾情奉献的组织。

一般来说，学习型组织可以分为：适应性的学习型组织模式强调快速学习和适应能力；动态性学习型组织是组织根据环境的变化不断进行组织学习，具有“干中学”和“渐进学”的特点；发展性的学习型组织通过需求自我超越，达到从优秀到卓越的发展；创造性学习型组织在于提供了一种有效的试错机制的学习模式，为组织提供向多种知识的未知领域探索的机遇。企业根据自身特点，选择适合的模式进行学习型组织的构建。

（二）学习型组织的特征

彼得・圣吉博士提出了学习型组织所具有的五个特征：一是有一个人人赞同的共同构想。二是在解决和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序。三是作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考。四是人们之间坦率的相互沟通。五是人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。

三、学习型组织建设的途径和方法建议

本论文对如何创建学习型组织进行了分析建议，具体如下：

（一）学习型组织构建的定位

学习型组织自身的定位关键在于能够发展自身关键能力，利用具有差异的学习定位，步骤定位以及支持定位相关机构来确定相关模式。学习型定义表明了学习方向以及学习场所，处理机构了解什么以及在什么场合学习的难点；支持定位表示对学习自身产生作用的相关难度大小、能够影响学习发展的条件、能够有效发展学习自身范围以及影响大小等等。

（二）提升人力资源素质

（1）强化领导素质的提升。在企业里，领导层是车头，是公司负责人，要能够持续发展自身能力，不断提升自身综合素质，能够保持与时俱进，这是发展工作学习型机构的重点，同时也是不断加强企业自主创新与发展的强烈要求。公司发展计划第一要做到的就是公司负责人能够有计划地进行调控；公司精神第一要通过负责人来完善落实；公司形象第一要通过公司负责人来定型；公司长远计划要通过负责人来进行贯彻。所以，发展学习型负责人团队能够有效发展带动学习型公司的发展和壮大。

（2）加强对于员工的培训。面向工作者进行培训层次，要利用实践标准同预期目标保持一致，通常在预期目标的基础之上；关键部分同普通部分保持一致，通常将注意力关注在关键部分；统一培训同平时培训保持一致，在平时培训的基础之上；脱产培训同业余培训保持一致，通常也在与培训的基础之上；培训同考核保持一致，通常贯彻以使用为主的“五个结合”方针；实践标准同预期目标保持一致，保证员工培训不但能够保证公司正常运作的相关技能培训，同时又能够依照当今时代的具体要求，不断增加公司自身的基础力量，增加工作者自身的工作能力，能够在培训的过程中加强自身知识体系的“专与博”相统一，“单一的”、“平面的”同“复合的”、“立体的”保持一致，使提高工作人员自身素质以及自身工作能力保持一致，保证公司未来发展能够有充足的技术支撑。

（3）强化全员素质的修炼。学习型组织同时能够发掘每个人自身的价值。一个机构、一个公司，唯有保证每个工作者都能发掘自身价值，真正发挥自身应有的作用，才能始终推动组织保持相应的工作热情，叫做学习型组织。发展长的公司，通常就是工作者能够将自身利益同公司利益保持一致的公司。正是得人心者得天下，不了解员工需求的公司，是不会获得工作者归属感的，无法长时间推动公司发展，“企”字没有了“人”就边做“止”。总之，公司的进步同工作者自身的进步息息相关，“学习型组织”的进步同公司工作者自身进步是息息相关的，对工作者的培训能够带动公司进步。

（三）完善企业管理系统

（1）组织架构的变革及构建。当今形势要求公司能够快速对市场信息进行反映同时能够加强合作，所以，当今公司机构组成要想扁平化发展，其中涵盖了外形的扁平化以及操作的柔性化。外形扁平化，也就是控制机构层次减少以及横向增加；操作柔性化，标志公司自身机构的可控性，对外在条件的转变适应水平。在某些公司中，安全机构以及市场机构始终占据突出位置，其最大的特点在于能够加强合作以及发展，因此当成优秀的组织形式。一个团队拥有个体不具体的好处，第一展示在对变化的认知和交流方面。自我控制组织为当今广泛接受的工作组织结构，往往包含10到15人，都有自己应承担的相关工作任务。通常来讲各自的工作范围涵盖了调整工作进度、调整工作安排、调整工作作息等等。完全的自我控制组织有时候还能够让工作者自身进行考核。通过这种形式控制者要从控制实际工作向控制相关关系进行过渡。不过这一过程拥有一定的风险，如果安排不当，导致的恶劣作用很可能大于先前工作团队的恶劣作用，所以组织建设和控制为关键点，为组织是否发挥作用的基础。负责人要能够认真对待，建立有效地行为规范，同时不断进行调整；工作者也要进行合作，真正投入组织完善过程中来。

（2）建立企业文化体系。公司文化表示公司在长时间的生产经营活动中被工作者广泛认知的，同时自觉遵守，能够对员工产生积极影响的条件的整体。通常来说，公司文化即公司物质追求以及精神追求的整体。由于《烟草控制框架公约》的实行，烟草行业面临着生存与发展的严峻考验，怎样增强工作能力，提高公司竞争力至关重要。所以，构建具有自身特点，可以有效推动公司快速有效发展的公司文化显得至关重要。

（3）建立激励动力保证体系。想要有效进行营造学习型组织的相关活动，让工作者积极主动地接受教育，要建立健全奖励体系，要能够充分调动工作者自身的积极性。首先要将工作者自身利益同工作产生的效果进行挂钩，要引进专业工作者，要不断鼓励工作者在工作领域进行探索，不断发展。其次是实行有效奖励体系，及时肯定在工作中做出突出贡献的工作者，营造良好氛围。最后是要不断完善基础设施，尤其是技术设施、基础技术等等。

（四）加强现代技术的运用

技术在企业控制中的地位正在逐渐突出，这一点同样适用于组织学习。设想不存在高科技作为支撑，通常不会想到来营造学习型组织的想法。在当今的时代背景条件下，提升对技术的利用以及控制是营造学习型组织的关键部分。

（1）充分利用信息技术。信息技术的广泛应用有效地增强了人们之间的联系，促进了信息的传递，为人与人之间进行信息共享奠定了坚实的基础，特别是Internet应用范围的急剧扩大一定会深刻地影响到人们的工作学习，同时带来极大的发展条件和竞争。所以，不断提高在信息领域的资金比例，营造信息高速公路能够产生巨大的利润，同时为21世纪获得发展奠定坚实的基础。

（2）发挥电子学习效用。E-learning在20世纪90年代被美国提出，由于IT技术的快速应用以及网络的发展，E-learning渐渐变作学习的一种形式。当今，E-learning的地位日益突出，为影响后世的关键变革。某些组织指出E-learning仅仅为电脑、网络、终端服务器以及对应的软件构造，不过上述仅仅构成基本，E-learning不但能够有效对学习内容进行传递，同时能够把Internet同我们教育的不同控制环节相挂钩，涵盖了了解教育内容，资源整合和教育资源的控制。E-learning保证了受教育者的主体地位，让受教育者能够积极主动地接受知识文化教育，E-learning可以为公司带来巨大的利润空间，能够有效压缩相应教育成本，同时能够有效提升团队自身的综合能力以及自身素质。

四、结论

公司文化论文范文第10篇

关键词：跨文化 、人力资源管理 、文化差异、 文化整合

一、 跨文化管理理论

对于跨文化人力资源管理理论影响较深的跨文化管理理论主要有：

一是文化维度流派，以多种文化要素为观测点研究其对管理的影响。该流派的代表人物和相应理论如图表所示。

二是个性特征流派，以个体的个性特征为变量进行跨文化管理的研究。这些变量包括感觉、知觉、记忆偏好、思维模式、情感情绪、信仰信念等。关于个性特征的模型当前应用较多的是五大因素模型（MaCrae，1997），该理论认为世界范围内的人个性特征可以包括五大因素―――神经质、外向性、负责性、和悦性和开放性

三是文化标准事件流 ，研究跨文化企业中人员管理的各种行为以及文化冲突类型和程度。

20 世纪70 年，美国逐步形成了跨文化管理学，主要研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。在不同形态的文化氛围中，设计出可行的组织结构和管理机制，最合理的配置企业资源，特别是最大限度的挖掘和使用人力资源的潜力和价值。70 年代以后管理学家们的“声音”开始占据主流，总结他们跨文化管理方面的主要成果有：

管理心理学家阿德勒（Adler） 提出了一种跨文化管理中的所谓的“文化上的协调配合”。即经理根据个别组织成员和当事人的文化模式而形成组织方针和办法的过程。文化上协调配合的组织所产生的管理和组织形式，超越了个别成员的文化模式。这种处理方法是承认由多种文化组成的组织中各个民族的异同点，并把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素。

斯特文斯（0.T.Stervens）提出了组织隐模型理论。他认为，权利距离与中央集权相关，而不确定性避免与形式化―即对正式规则和规定的需要，将任务派给专家等有关。因此，不同的国家在其组织观念上有不同的理解，如法国的组织为“金字塔型”，德国为“机器”，英国为“乡村市场”，美国处于以上三种类型的中间位置，而亚洲国家的组织是“家庭”式的。

我国俞文钊教授从管理心理学科跨文化研究的角度出发，提出了共同管理文化模式CMC。CMC 是一种新的跨文化管理模式，它要形成的是合资企业内部合理的企业体制和高效的运行机制。CMC 指合资双方在共同利益的基础上，在共同经营管理中对双方不同的文化进行组合、协调、融合最终达成的双方成员共识的新的管理文化。

朱药笙等运用比较研究的方法，在对跨文化管理的历史简要回顾的基础上，对文化问题作了较为全面地介绍，通过将不同的人从不同角度对同一问题的不同看法展示在读者面前，指出中国企业的跨文化管理应在更高的层次和维度上全面展开。

二、 跨文化人力资源管理理论

对于跨文化人力资源管理的内涵的界定目前还没有形成统一的认识，学者们分别从不同的层次和角度对跨文化人力资源管理进行定义：

Phatak（1983）从微观层面对跨文化人力资源管理进行界定，他认为所谓跨文化人力资源管理是有效的整合人力资源三大功能面（包括获得、配置和运用）及组织物质资源面的活动。

Brisco和Schuler从中观层面将跨文化人力资源管理定义为：跨文化人力资源管理是关于理解、研究、应用和改革所有人力资源活动的学科。在全球背景中企业通过人力资源管理的过程去增强包括投资者、客户、员工、合伙人以及社会在内的股东的体验和价值。

对于跨文化的人力资源管理模式国内外学者已有不少研究。总结起来，他们认为通常，跨文化的人力资源管理模式包括：实地文化模式、母公司文化移植模式、母公司文化嫁接模式以及文化融合创新模式。

实地文化模式即地区或东道国公司完全根据自己的实际情况，制定适合当地实情的人事管理政策，而母公司并不把自己的人力资源管理政策强加给这类企业。实地文化模式有利于母公司降低派遣人员和跨地、跨国经营的高昂费用，减少当地社会对外来资本的危机情绪，能够最快、最好地适应当地复杂的企业环境，避免在当地的文化冲突，但却很难形成母公司强硬、统一的管理政策。采用这种模式成功进行跨国经营的外国公司很多，如IBM 公司就非常强调本地化战略，尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚。ABB 公司也是实施本地化战略的典范，尽管它在世界各地拥有1300 家子公司，但是它却鼓励其子公司淡化母公司的民族背景，完全按东道国公司的方式运作。

母公司文化移植模式系母公司制定统一的人力资源管理政策，把母公司的公司文化以及人力资源政策全盘移植到各个关联公司，而各关联公司只负责执行母公司人事政策的管理模式。这种模式要求母公司具有雄厚的经济实力和市场影响力，具有成熟的企业文化，并且为社会广泛认可、接受。其优势是，能够在较短的时间内建立起关联公司的企业文化和管理模式，统一企业员工的认识，使关联公司尽快进入正常的经营和管理轨道。但移植能否成功，要取决于包括母公司企业文化的活力、所派遣管理人员的素质和能力等众多因素。海尔文化“激活休克鱼”就是这种模式的成功案例。

母公司文化嫁接模式可以说是实地文化模式和母公司文化移植模式的中间模式，它是指以母公司的人力资源管理框架为基础，再根据各关联公司的具体情况，制定适当的人力资源管理政策，它的高级形式是文化融合创新模式。这种模式能够兼顾母公司整体的统一战略，并根据不同国家、不同地区的文化背景而采取灵活的策略，但两种文化的嫁接需要满足许多苛刻条件，而且该模式的成功运行所需时间较长。而将关联公司所在地文化和关联公司原有文化中的积极因素进行嫁接，以及区分鉴别积极因素与消极因素等，都是建立该模式的难题。

文化融合创新模式即平衡母公司和各关联公司的人力资源政策，它不单以母公司或是关联公司为构建主体，而是视其为平等的存在并使其平行相容，进而进行融合创新。可以说，文化融合创新模式是最高级的战略管理模式，其强调在融合两种文化的基础上升华创造出一种新的平衡的模式。但往往采取这种管理模式需要耗费大量的时间和精力，同时受到客观因素的限制。

Hedlund（1986）等学者认为Perlmuter 等人模糊了跨国公司管理活动的内部差异。他们认为在跨国公司中，人力资源管理惯例框架由母国一致性和东道国一致性的对抗压力的相互作用形成，不同的管理受这些对抗压力的程度不同。当哪一方的压力占上风的时候人力资源管理的模式就表现为倾向哪一方的模式。

赵曙明、武博从等级差别、雇用关系、人际关系、培训、管理手段、绩效评估与升迁、劳资关系、市场化、员工参与管理、招聘与引进、法律法规和薪资水平等几个方面对美国、日本、德国、韩国人力资源管理模式进行了比较研究。

陈凌宇、魏立群（2003）在跨国公司人力资源管理四模式理论的基础上，分析了在华跨国公司人力资源管理模式选择存在的问题，主要是欧美跨国公司在华经营过程中遇到的由于中西方文化差异而产生的经营管理的问题，最终使跨国公司更倾向于采取人力资源本地化策略，体现了人力资源本地化策略的必要性和重要性并提出改进的建议。

张芬霞分析了人力资源管理在跨国经营中角色的拓展，着重分析了文化环境、招聘与培训方式的偏好、人才评价与开发的渠道、高层管理者对人才派遣的态度等四个关键变量对跨国人力资源管理模式的影响存在差异，以及中国企业要成功进行跨国经营，需要采取哪些相应的措施。

王爱敏分析了文化差异与经营挑战并指出了跨文化带来的冲突，他们认为在经济全球化背景下要进行跨文化人力资源开发，包括：跨文化人力资源规划、跨文化人力资源的招聘与录用、以及跨文化人力资源管理的培训与开发。陈潇潇从人才来源、晋升机制、员工招聘、管理方式、用人理念以及战略模式入手分析了在华外资企业跨文化人力资源管理智能的转变，她认为在华外资企业亟待解决的文化冲突问题主要是薪酬问题和中外双方的利益冲突问题。

对于跨文化的人力资源管理的影响因素，程焱从定性的角度提出，人员磨合度、文化包容度、冲突处理度这三个因素为影响跨文化人力资源管理的主要因素。

张广宁在《合资企业跨文化沟通思考》一文中提到，感知、解释、评价是跨文化沟通的三个阶段。错误感知必然导致错误解释，建立在错误解释上的评价自然也不可能是正确的。因此，笔者认为，人员磨合对跨文化中的人力资源管理是至关重要的，沟通的顺畅是企业形成良好的团队气氛和文化风格，实现内部机制良性运转的重要保障。

文化的包容度对于企业的跨文化人力资源管理至关重要，它决定了企业文化对多种文化的支持能力和融合能力。一个拥有良好跨国企业文化的企业，其企业文化必然是具有广泛深入的包容性的，否则，在企业运转的过程中就会发生各种问题。

不同的文化增加了管理的复杂性，从而带来了诸如种族优越感风险、管理风险、沟通风险和商业惯例风险等多种文化风险。文化风险源于文化的差异性，在跨文化企业中由于文化差异性的存在，常常出现文化摩擦，从而产生文化冲突。文化冲突严重影响着跨文化企业的经营管理及其组织绩效，研究并解决跨文化企业文化冲突问题具有重要的实践意义。

三、 现有研究不足及展望

综上所述，目前现有的跨文化人力资源管理理论研究主要集中于一下几个方面：

一是关于跨文化的人力资源管理模式的研究和探讨；二是关于不同国家文化基础上的跨文化人力资源管理比较分析；三是具体企业载体基础上的案例研究分析，策略和对策研究；四是文化冲突及跨文化人力资源管理的影响因素研究等等。

对于跨文化的人力资源管理的研究，笔者认为，还可以尝试从以下角度进行探讨：

一是从文化差异的理论框架的构建角度，大多采House的九个文化维度进行建构；二是文化通常被认为是相对“静态”的，一定时期内其变化非常缓慢，但并不是说文化是一成不变的，从动态的角度解析文化的理论比较少，可以尝试从文化动态观点进行理论构建，如文化是个体理解环境的知识框架，个体可以从不同的框架之间进行转换，它是一个动态的选择过程；三是可以借鉴不同的实验方法如认知反应、ERP、fMRI等脑成像技术，来加强跨文化研究中对于结果的解释力，进而探讨深层的行为机制；四是可以采用多种因变量指标、引入多个协变量、使用多种研究方法进行研究；五是对于跨文化的人力资源管理的研究应从质化向量化发展，可采用多线模型、多层结构方程模型等对跨文化的数据结构进行分析。

四、结语

文化是一个动态的、综合的、复杂的范畴，随着全球经济的不断融合及电子信息技术飞速发展，跨文化的人力资源管理势必将成为人力资源管理领域面临的新的课题和亟待探索和解决的重要问题。这也是实施跨文化管理的原因所在。面对不同文化背景、不同价值取向的员工，如何最大限度的发挥其主观能动性、冲破文化的壁垒实现文化差异上的的整合、使人力资源发挥出最大的“合力”。如何管理好这些不同文化背景的员工、跨文化企业内部各部门之间的沟通、不同文化背景员工之间的沟通、以及企业收购兼并中企业文化的整合等，都是跨文化人力资源管理亟待解决的问题。

总之，跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的管理，它包含新理念，新的观点，新的方法，新的技巧。更多的理论成果的发现有待研究者进一步去探索和发现！（作者单位：天津科技大学经济与管理学院）

基金项目：天津市教育科学“十二五”规划课题（HEYP5003）；天津市高教学会课题（125q136）

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