公司绩效考核制度范文

公司绩效考核制度范文第1篇

为了提高员工的积极性，发挥大家的主观能动性，不断提高公司的效益，使公司能够在短时间内走出经营困境，迈上一个暂新的台阶，特制订本制度。

二、考核标准

考核主要从完成工作的正确性、及时性、差错率和创造性四个方面综合来考核，如果某项工作完成达到四个标准即正确及时的完成，差错率很低或者没有，工作有一定的创造性则为卓越完成，正确完成，差错率低，虽没及时完成但没影响公司其他的工作则为按标准完成，完成任务的80%别的条件都具备为以上的c,完成任务的(50-80)%别的条件都具备为以上的d,没有完成任务或完成任务在50%以下为以上的e。

三．绩效考核的范围

公司的全体员工对工作重要任务的完成度、工作习惯、工作态度以及员工对自己的工作和自身的认识。

四．绩效考核办法：

（一）职能部门的考评

1.工作效率（处理事务性工作的速度）

2.工作效能（用最少的钱，办最多的事情）

3.员工评价（其他员工对服务的评价）

4.获取稀缺资源的能力（将很难办成的事情办成）

5.应变能力（突发事件的处理能力）

（二）销售部门的考评：

1.销售量（是否完成了公司的销售任务）

2.客户关系（是否能及时的在客户那里得到有价值的信息）

3.市场发掘和销售规划（是否具有市场开发能力和销规划及预见能力）

4.合同签订额：指当期新开发客户通过投标并成功中标，顺利签订合同作为我方未来收款依据的金额。合同签订额为安防部考核的首要依据。

5..销售利润：销售收入减去当期发生的成本费用。

销售收入：当月实际完成工作量。一定要搞清楚合同签订额并不是收入，未来的收入包括合同收入、变更收入和甲方奖励收入三部分，工程收入不同于产品的销售收入，必须是能够计量的且得到甲方确认的实际价值工作量方可确认为收入。一项工程从开始施工到完工交验，周期比较长，短则数月，长则会跨年。

6.成本费用：当期项目发生的直接费用（材料费、人工费、机械费以及其他费用）和应分摊的管理费用（主要指办公场所的房租、水电费、电话费、物业费等,这部分费用相对固定）。

7.惩罚措施：若在项目施工的过程中，发生重大质量事故、安全事故等原因，造成工程质量有重大瑕疵者，如果甲方通报到我公司，或者因质量不过关导致验收无法通过，则扣减当期（从开工到完工）全部的效益工资。情节严重者对公司造成重大损失，除扣发全部效益工资外，还要酌情扣发基本工资。若出现重大安全事故（指有人员重伤或死亡），责任人除承担经济损失外，还应被除名。如果项目当月回款额小于当月发生的成本费用，则成本费用超出回款额部分，要按银行同期利率折算成费用递减当期效益工资。

（三）后勤部门的考评

1.考核目标：月初每个岗位分别制定出本月的工作目标和任务，当月以所定目标和任务的完成情况。完成情况分为：a卓越完成、b按标准完成、c完成任务的80%、d完成任务的（50-80）%、e完成任务的50%以下和没完成五种情况，卓越完成为5分，按标准完成为4分，完成任务的80%为3分，完成任务的（50-80）%为2分，完成任务的50%以下和没完成为0分。然后按照每一项工作任务的权重指标进行综合加权得出一个总分，考评分数在4-5分间为优秀，考评在3-4之间为合格，小于3分为不合格。

2.奖惩措施：后勤人员全年12个月有10个月（包括10个月）以上为优秀者，且没有任何一个月为不合格的，按照当年公司平均绩效的1.4计发效益工资；全年12个月有6个月以上（包括6个月）为优秀，且任何一个月没有不合格的，按照当年平均绩效的1.2计发效益工资；全年12个月有一个月以上（包括1个月）为优秀，且任何一个月没有不合格的，按照当年平均绩效的1.0计发效益工资，公司所有部门的员工，若有1个月为不合格的，次月基本工资下浮10%（若第二个月合格，则从第三个月起基本工资恢复），同时绩效工资发放系数降为0.9，依次类推，两个月不合格，则绩效工资发放系数降为0.8；若连续三个月考核为不合格，公司则劝其主动离职。

（四）对耗材部的考核办法

耗材部的销售一般都是零星的产品销售，因此对耗材部采取回收货款减去成本费用再扣除当期销售任务额的考核办法。

1.货款回收额：即当期收入款项回收的金额。

2.成本费用：当期发生的直接费用（材料费、人工费、交通费以及其他费用）和应分摊的管理费用（主要指办公场所的房租、水电费、电话费、物业费等,这部分费用相对固定）。

3.当期销售任务额：即公司给销售人员定的每个月销售基本任务。

4.考核方法：效益工资=（当期货款回收额-当期销售任务额-当期成本费用）*提成比例举例说明：如某员工当月销售额为100万，货款回收额为90万，当月成本费用为80万，当期销售任务为5万，效益工资=（90万-5万-80万）*0.3=1.5万。（提成比例假定为30%）

5.效益工资的发放：当月末财务按照项目所发生的成本费用和货款回收额计算耗材部所有项目的效益工资（若基本考核为不合格，则效益工资发放系数降低），并在发放工资的时候一并发放。

6.需要说明的是，当月回收的如果是前期货款，则回收货款并入考核人当期的考核范围，但有扣减上期未完成的任务金额。

7.关于耗材部开具发票的规定，详细见《开具发票管理》，发票原则上在能保证货款收回的情况下方可开具。

8.惩罚措施：如果当月回款额小于当月发生的成本费用，则成本费用超出回款额部分，要按银行同期利率折算成费用递减当期效益工资。当月未完成销售任务者，除不发效益工资外，基本工资按照以下的方法发放：销售额是0，则基本工资发放50%，销售额完成任务的50%以下，基本工资发放70%，销售额完成任务额的50%以上，不足80%，基本工资发放80%，销售额大于80%，发放基本工资的90%。但为了鼓励新员工在公司长期效力，新员工在入司起两个月之内，可以不受任务额的限制，未完成任务的，仍然发放基本工资，两个月以后按照老员工同样的考核方法对待。

五、此次考核制度的重要性

公司绩效考核制度范文第2篇

关键词：物业管理公司；绩效考核；薪资制度

随着社会的发展与世界经济一体化的深入，就针对于物业管理公司来说，其在运营与发展过程中所面临的市场竞争也变得越来越激烈。在这样的情况下，就要求物业管理公司必须要强化自身的管理能力，以此来更好的应对市场竞争。就针对于物业管理公司的管理来说，管理人员是其中的一项重要组成，因此，为了能够更好的进行员工的评价，来鼓励其更好的参与到管理工作中，就要求物业管理公司必须要建立起高校的考核机制，来加强对管理人员的绩效考核。

一、物业管理公司绩效考核存在的问题

(一)没有明确绩效考核的根本目的

就针对于目前的实际情况来看，在不少物业管理公司中，其在进行实际的管理过程中所进行的绩效考核工作，往往只是为了与员工的薪酬相联系。而从本质上来说，薪酬只是绩效考核中的一项副产品。就针对于目前的实际情况来看，在我国大多数的物业管理公司当中，并没有对绩效考核的目的有一个清楚的了解，导致管理公司常常会出现力不从心的问题。

(二)采用的绩效考核量化指标较低

在绩效考核过程中，“绩”与“效”是其中的两个重要关键。不过，就针对于目前的实际情况来看，许多物业管理公司在进行实际的管理过程中，并没有对绩效考核的轻重进行合理划分，在这样的情况下，物业管理公司依然没有指定一个标准的指标去进行员工的考核，从而导致员工往往都比较难信服。

(三)设置的绩效考核周期不够科学

就针对于目前的实际情况来看，在大多数的物业管理公司中，其所设置的考核频率通常都是一年一次。而在实际的考核要求中，由于指标的不同，就需要其所设置的考核周期也不能一样。一般情况下，就针对于任务绩效来说，通常要求其运用较短的考核周期，而就针对于周边绩效指标来说，其所运用的考核周期要长一些。就针对于目前的实际情况来看，在许多物业管理公司当中，其所运用的考核模式主要是考核小组的形式，这样一来，能够更好的体现出考核的客观性与公正性。不过，从本质上来说，这种考核自身也存在一定的不足之处，所以说，如果只是依赖于考核小组的形式，则其考核将会缺乏全面性。

二、强化物业管理公司绩效考核对策

(一)建设科学的绩效考核制度

第一，在进行实际的绩效考核过程中，要求我们必须要进行科学地分析工作。物业管理公司应当充分结合自身的实际情况，来制定有针对性的发展计划，并对各个工作岗位的任职资格进行一个客观的分析，从而进行薪资的科学确定。第二，要求其应当加强对新型绩效考核模式的运用，第三，要求其应当制定一个系统化的考核周期。在实际的绩效考核过程中，应当加强对平时考核的强化，并且，在实际的考核过程中，应当充分重视对员工日常的评价。

(二)强化绩效考核的实时反馈

现阶段，在物业管理公司的管理过程中，绩效考核是一种重要的人力资源管理方式，而就针对于考核的结果来说，其并不是目的的终结，而是绩效管理的开始。从本质上来说，要想保证绩效考核的有效性，就要求我们必须要充分重视观察与讨论这两个基本的环节。其中，就针对于观察来说，要求我们应当充分借助于会议、报告等形式，来加强相互之间的交流，以此来通过对员工的科学引导，来完善员工的绩效考核工作。

(三)加强管理人员的培训工作

从本质上来说，虽然绩效考核制度是以书面的形式呈现的，但是，在进行实际的执行过程中，其需要管理人员必须要具备一定的技能，例如，面谈的能力、评价的能力等。在这样的情况下，就需要我们对其进行相应的培训工作。因此，为了能够更好的提高管理人员的管理效率，就要求我们必须要通过培训的方式，让企业中的全部员工，都可以对人本管理有一个科学的认识。这样一来，就要求物业管理公司应当通过运用恰当的方法，来加强对制度的宣传工作，以此来提高员工的认可。

(四)加强绩效考核与薪资联系

在进行实际的绩效考核过程中，要求相关的领导人员必须要充分发挥自身的优势，并通过运用考核、反馈等形式，来及时的消除其所遗留的问题。在这样的情况下，通过运用科学的考核方式，能够更好的明确员工的知识与技能，并帮助其能够充分掌握其中所存在的问题，然后针对这些问题，采取有针对性的培训方法，将年薪、奖金等各项绩效薪酬，当作企业的一项浮动薪酬，并且，通过运用强制选择的方法等，来加强对员工的绩效管理工作。

三、结语

总之，作为我国服务业的重要结构组成部分，在新的时代背景下，物业管理也一直处于蓬勃发展的状态当中，与此同时，在长期的社会发展过程中，其所呈现出来的问题也需要引起我们充分的重视。在日后的管理过程中，应当针对这些问题，从多个角度寻求有针对性的解决办法，来促进物业管理公司的发展，提高公司的市场竞争力。

参考文献：

[1]张海英.事业单位人力资源绩效管理工作要点研究论述[J].新经济，2016(36)：99-100.

[2]杨帆.烟草商业企业绩效管理的措施研究[J].现代国企研究，2016(24)：36-37.

公司绩效考核制度范文第3篇

本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。

二、适用范围

本规定适用于2006年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工；其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员；一般员工包括：副主管以下员工；所有参加考核人员均应认真填写考核表。

三、考核依据和原则

以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。

四、考核办法及程序

1、考核分为自评、初评、复评、审核。

2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。

3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。

4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。

5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。

6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。

7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核；部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。

8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定；职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。

五、考核程序

自评

初核

物业公司绩效考核细则范本_中士1997_新浪博客

复核

普通员工

员工自评

直接主管

项目经理

主管级员工

员工自评

项目经理

副总经理/总监

总部人员

员工自评

本部门经理

总经理

经理级员工

员工自评

总经理

六、绩效考核的时间要求

1、各项目部于2006年12月25日前将绩效考核表交到人事行政部。

2、考核人及被考核人均要使用黑色或蓝色墨水笔认真填写绩效考核表。

公司绩效考核制度范文第4篇

[关键词]管理 绩效考核 竞争

[中图分类号]F832.31 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）01-0047-02

人力资源管理是企业管理的核心问题，而绩效管理又是人力资源管理的核心。绩效考核尽管看来是对员工工作实绩的考核，但它却是企业进行管理、决策和控制不可缺少的机制。通过建立完善的绩效管理体系，不仅可以激发员工的干劲，而且，完善的绩效管理可以为企业战略的实现提供强有力的保障，最终提高企业的竞争能力和适应能力。

新疆天业（集团）有限公司组建于1996年7月，是新疆生产建设兵团农八师的大型国有企业。新疆天业股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天业节水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集团所属产业涉及塑料制品、节水器材、化工、电石、食品、热电、矿业、建材、对外贸易、建筑与房地产等多个领域。2010年底企业总资产达260亿元。企业实力和资金雄厚。

董事长要求精细化管理，新疆天业公司下属的十大产业，每个产业都有每个产业的特点，各产业要拿出各自产业的管理条例和考核办法，要求要落实，包括技术管理条例，行政管理条例等等。另外，在奖金分配方面，除了董事长和集团公司考核下属企业的奖金以外，要求企业自己还要拿一块奖金，根据绩效考核的情况去发放。

当前，绝大多数企业的绩效考核和发展战略相互脱节，各级管理者与员工的参与程度不够，缺乏明确的工作绩效评价指标，导致绩效评价不够现实，未形成有效的反馈机制，等等，员工也会产生逆反心理，从而难以达到考核的预期目标。新疆天业公司塑料总厂在企业成立之初，注重产品开发和市场开拓，企业考核主要是几项主要的产量指标、质量指标、消耗指标、利润指标和销售指标，随着企业的不断壮大，绩效考核被提上议事日程，并不断地完善和提高，在评价和激励企业员工，增强企业的活力与竞争力，提高企业市场竞争力等方面，都发挥了十分重要的作用。

但近几年，随着市场竞争的不断加剧，企业主导的PVC型材和PE地膜产品产量和质量相对固定，考核指标和内容基本没有变化，员工对绩效考核的积极性下降。

随着海螺、中财型材入住新疆，地膜私营企业的增多，产能明显过剩，企业竞争加剧，利润快速下滑，而人员工资不断上涨，企业只有深挖内部潜能才能生存，急需一种更加科学、合理、全面的绩效考核制度来完善原有考核制度，激发员工的热情和积极性，促进企业的不断发展。

一、企业人员

塑料总厂是天业股份公司的子公司，截至2012年底，员工总数335人，其中合同制工人251人，临时工84人。人员年龄结构偏大。员工对企业的忠诚度和归属感较强，对绩效考核也较支持，但工作绩效能力稍弱。

员工在学历结构上，研究生/本科生、专科生、中专生、高中和高中以下的比例依次为6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，专业技术人员中，中专生等的比例相对较大，占比33.1%，这是公司刚开始起步阶段，对技术性人才的需求较多决定的；而高学历的本科生和研究生过少，仅不足6.8%。但是，随着公司塑料加工生产自动化的程度越来越高，也为了适应快速发展的需要，塑料总厂在以后的招聘工中要适当选取一批基层、中层的管理者以及一些优秀的年轻新工。

二、塑料总厂绩效考核模式探究

（一）现有目标考核+述职+素质能力模式

从上面的绩效考核内容可知，塑料总厂绩效考核模式是：目标考核+述职+素质能力模式。现有模式有以下特点：（1）形成激励体制，明确任务。为完成任务，拿到每月奖金，每个部门及每个成员都自己制订目标，明确了组织的总目标、组织的分工与合作及各自的任务。大家心往一处想，劲往一处使，并积极达成目标。（2）提高管理，逐步完善制度。绩效考核每月兑现，避免吃大锅饭现象，奖勤罚懒，鼓励先进，促进企业管理不断进步。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理效率。同时，在考核的过程中会遇到新问题，大家会提出异议，为使得考核得以顺利完成和体现公平性，考核部门会逐步修改和完善绩效考核制度。（3）月度考核与年度考核结合的方式。通过月度考核可以及时给员工以提醒和肯定，便于员工及时改进和提高。而年度考核时，加入月度考核的结果进行综合评价，考核全面，具有说服力和可信度。（4）绩效考核包括两部分，“主要绩效”——显现绩效部分，做得越好，分越高；“基础绩效”——有一个范围限制，落在这个范围之内不加分也不减分，落在这个范围之外就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，设计合理。但从考核制度也可以看到没有加入现代绩效考核的如KPI指标或平衡计分卡，存在一定的局限性，有改进和完善的空间。

（二）KPI+述职+素质能力+信息反馈模式

我们可以采用KPI+述职+素质能力+信息反馈模式。关键绩效指标的产生是在组织内部自上而下对战略目标进行层次分解产生的，如公司下达地膜6500吨，型材8200吨，以此的关键绩效指标分解到每月考核车间的产量和成本指标，塑料总厂采用了KPI体系（关键绩效指标），指标来源于组织的战略目标（与公司沟通保持一定增长率的目标）与竞争的需要，优于根据以往的绩效目标产生的一般绩效考核体系。

述职或总结是每年底进行的群众评议，加上部门或个人的素质能力考评，能较为全面地反映部门和个人的群众基础，避免领导或个人的片面评价，体现出公正性和合理性。同时，加入年底考评后的信息反馈，让员工知道自己的优点和不足，针对不足予以改进。

（三）新模式——平衡计分卡KPI+述职+素质能力+信息反馈模式

设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的管理工具。据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。

我们可以运用平衡积分卡和KPI结合起来，弥补以往KPI中对学习与成长的不足，如可以设计四大类指标，1.财务类：包括净资产回报率、销售净利润；2.客户类：客户满意度、品牌市场价值；3.内部营运类：供应商管理改善、生产流程改善；4.学习与成长类：员工生产力、员工满意度、信息系统建立。

通过平衡积分卡和KPI结合，再加上年度的述职、素质能力和信息反馈，既有硬的经济指标，也有柔性的企业文化、科学的理论基础，能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的框架体系，就能全面地对企业的各个层面进行完整、科学的考评。

另外，需要说明的是企业需要加强信息反馈或面谈，需要得到管理者和员工的配合，帮助员工解决工作中的一些习惯性的缺点，而这些缺点是影响员工绩效的重要原因。员工的这种面谈制度主要用于员工低绩效或评比较差的情况。当出现员工表现较差时，主管人员与之面谈，和他共同找出原因，给出建议和忠告，若是还达不到效果，则主管人员、主管人员的上级与员工三方要进行面谈，要求限期改正，若是限期内还无效，则让其停止整改，若还无提高和改善的迹象，则要解雇员工。

三、对现行绩效考核制度的评价分析

（一）绩效考核制度评价的调查表说明

为了更加深入了解天业公司塑料总厂管理绩效考核现状，特制定了《塑料总厂绩效考核现状调查问卷》。

通过本次调研共计发放180份至直接的调查对象，如员工、车间主管和科室。被调查人员占公司全体人员的53.7%，问卷回收175份，回收率97%。

（二）绩效考核制度评价的调查表分析

由满意度调查可以看出，员工对指标数量多的满意度调查最低，分析原因主要是对车间的12项考核指标不满意，认为考核项目太多，主次指标不明确，反映较大，意见最多。另外，调动积极性的满意度调查也较低，说明员工只是被动的接受考核，并不自愿，只是应付检查和考核，所以积极性较差。

（三）绩效考核制度改进的方向

塑料总厂应该根据大家反映，首先，将车间绩效考核的12项主要指标进行简化，按照关键绩效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超过8个来重新设定；其次，针对员工积极性不高的情况，加强培训和学习绩效考核内容，帮助考核者正确理解考核内容，准确把握考核标准，提高工作效率和积极性；最后，加强信息反馈，让员工和考核者面对面的交谈，便于员工的提高和制度的完善。

四、天业塑料总厂绩效考核制度优化构建

（一）组织构建

一般由人力资源部门（综合科）牵头，请厂领导、销售科、财务科、生产科、技术科和各车间等组成绩效管理小组，除了共同工作外，小组成员的角色侧重点各不相同，人力资源负责牵头组织并汇总整理关键绩效指标，确定公司组织结构及部门职责、岗位职责，目标在部门间的分解，促进组织内上下级就设定指标问题进行充分沟通；财务部门提供历史财务绩效指标，进行财务指标的选择和分解；厂领导根据公司战略明确自身企业战略及经营计划。

（二）组织流程

（1）成立绩效管理（2）制定平衡计分卡（3）收集信息（4）形成关键绩效指标（5）熟悉各相关部门（6）定关键绩效指标（7）培训沟通。

（三）绩效考核方法

（1）采用绩效考核的新模式——平衡计分卡KPI+述职+素质能力+信息反馈模式。（2）采用关键绩效指标和工作目标间的权重组合，对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重不同，并构建了与之相适应的绩效考核方法。（3）采用年每月考评和年度考评相结合的方法。

（四）优化后塑料总厂绩效考核内容

塑料总厂的绩效考核分两块内容，一是每月厂对车间、科室的考核，每月和奖金兑现；二是每年底对车间、科室和优秀个人的考核，奖励不仅有荣誉奖励，还有全年每月20%奖金的奖励。具体内容如下：

（1）生产车间考核。生产车间考核办法为8项考核内容及政工、劳资工作考核内容等。考核工作由综合科牵头，会同绩效考核办公室成员每月进行综合大检查（1～2次），每月进行通报，便于群众监督，促进和提高车间的各项工作。

（2）科室考核工作由综合科牵头，会同绩效考核办公室成员每月进行综合大检查（1～2次），按考核内容打出分值，按表进行兑现奖金，每月进行通报。

（3）年度考核。①中层干部的考评，由总厂统一组织，被考评者考评前写出书面述职报告，以职代会的形式进行述职（厂领导、中层干部、业务干部代表、职工代表），按天业集团中层干部民主测评表进行打分。考评总分为100分，厂领导评分（占30%），平级互评（占30%）群众评分（业务干部和职工代表、车间领导按本车间群众评议分数计算）评议（占40%）。②一般管理干部及专业技术人员的考评，由被考评人员写出书面述职报告，由考核办公室组织以职代会形式述职。考评总分为100分，厂领导评分（占30%），中层领导评分（占30%），互评（占40%）+获奖分。③员工最终考评，由车间评定，年度内月考核平均分50%+综合治理10%+安全生产10%+年终评议30%+金牌员工（每获得车间或厂级一次加1分）。

（五）绩效考核评价

新的绩效考核方式，符合当今有竞争实力的企业绩效考核的要求，考虑因素全面合理。此外，我们不能停留在功劳簿上，将按照PDCA循环的要求，P：准备、计划及系统设计，确定员工绩效和约，建立目标管理卡；D：系统实施；C：评价与控制；A：汇总整理及综合评价。以此不断完善和提高企业绩效考核和管理。

公司绩效考核制度范文第5篇

第一条为建立突出效益、起点公平的绩效分配机制，强化客户经理个人收入、业务营销费用与客户经理业绩的关联度，充分发挥绩效工资的激励和导向作用，最大限度地调动客户经理奋力实现经营管理目标的积极性、主动性和创造性，加快我行经营模式和增长方式的转变，实现持续、稳健发展，特制定2006年公司业务部绩效考核办法。

第二章考核原则、考核对象

第二条考核的基本原则是：突出业绩、产品计价、利润考核。

第三条考核对象是公司业务的客户经理小组，具体是萍钢组、萍矿组、基建开发组、中小企业组、机构组。组长对本小组内组员的绩效进行量化考核。

第四条资金来源：分行考核本部下拨的绩效费用等。

第五条季度预兑现。确定每组的最高绩效，对完成及超额完成季度分解任务的组，绩效考核暂时得最高绩效；未完成季度分解任务的，扣减未完成任务比例的绩效。

第六条年终总算账，全年滚动算账。在第四季度考核时，根据各组全年工作任务完成情况，对超额部分统一按超额的比例进行奖励，并根据年终考核成绩结果，进行全年总兑现，全年滚动算账。

第二章考核内容和考核形式

第七条考核内容包括客户经理应该营销的贷款、存款、中间业务、贴现、银行卡、网上银行、基金及其它临时性任务和日常管理工作等。

第八条考核形式是成立客户经理绩效考核小组，由考核小组成员统计考核指标完成情况并计算出考核结果，最后由绩效考核小组审核通过。

第三章考核办法

第九条本办法的最终结果可导致完成同样利润任务比例的客户经理可获得同样的绩效工资。根据各客户经理小组侧重的业务种类不同对资产业务客户经理小组和机构客户经理小组分别采取不同的考核办法。

第十条资产业务客户经理小组的考核办法是客户经理完成贷款、贴现和中间业务实现毛利润占任务比例乘以完成任务应得绩效，再乘以存款、银行卡、电子银行、国际结算等业务的完成任务比例的加权平均数得出客户经理的本季度绩效。机构客户经理小组的考核办法参照个金部对储蓄存款的考核办法，再乘以银行卡、电子银行、中间业务等完成任务比例的加权平均数得出其本季度绩效。

第十一条资产业务客户经理小组考核办法如下：

1．市行下拨给本部的绩效费用中公司业务每季度的绩效工资为S万元；

2．各组内按照组长绩效为组员绩效的1.5倍、副组长绩效为组员平均绩效的1.3倍、本部总经理绩效为客户经理平均绩效的2.5倍、副总经理绩效为客户经理平均绩效的1.75倍、总经理助理绩效为客户经理平均绩效的1.5倍。客户经理小组的总分配系数等于组长、副组长和组员的分配系数之和。将公司业务本季度的绩效工资（S）除以全体公司业务客户经理的系数（设为×）和再乘以被考核小组总分配系数（设为×1）即得出被考核小组完成全部任务的应得绩效。

3．毛利润的任务数是指年初下达的每个小组贷款、保理、贴现等资产业务利差收入和中间业务收入之和。被考核小组实际完成毛利润的绩效工资等于被考核小组完成全部任务的应得绩效乘以实际完成毛利润（设为R1）占利润任务（设为R）的比例。

4．扣减：计算出被考核小组的存款、银行卡、网上银行和其他临时性任务的实际完成计划任务的加权平均比例（设为D）。将被考核小组实际完成毛利润的绩效工资乘以完成其他任务的加权平均比例（D）即为被考核小组最后的实得的绩效工资（设为J）。具体计算公式如下：

J=S/X*X1*R1/R*D

注：S为可分配的公司业务绩效工资；

X为公司业务客户经理分配系数之和；

X1为被考核小组的组长、组员的分配系数之和；

R1为被考核小组实际完成贷款、保理、贴现实现的利差收入和中间业务收入之和即为毛利润；

R为被考核小组考核期内的毛利润任务数；

D为被考核小组的存款、银行卡、网上银行和其他临时性任务的实际完成计划任务的加权平均比例。

5．其他扣罚：被考核小组未完成本部室或市行相关部室下达的任务或事项依照经理办公会确定的扣罚办法执行，从绩效工资中相应扣罚。如检查整改、检查通报、不良控制、劣变贷款清收、网讯报道、劳动纪律等。

将考核期内某组完成的毛利润贷款、贴现等资产业务

第十二条机构客户经理小组考核办法

机构客户经理小组以存款考核为主，其他业务的完成情况按加权比例扣减。

第四章附则

第十三条如市场环境出现重大变化，或上级行经营政策出现大的调整，公司业务部有权对本办法做出相应调整。

第十四条本办法解释权在公司业务部。

公司绩效考核制度范文第6篇

关键词：铁路施工企业；绩效考核；问题；对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年5月10日

一、铁路施工企业绩效考核存在的问题

自从铁路总公司成立以来，领导了我国铁路施工企业的稳定发展，并且改变了原来的思维定势，开始不断深化改革，走向市场，由传统开始转变为现代化市场经济。如何深化改革，发展铁路企业，加强绩效考核，发展绩效考核的引领作用，并建立科学合理的绩效考核评价体系，是现如今铁路施工企业面临的一个重大问题。

（一）铁路施工企业绩效考核观念落后，缺乏管理意识，宣传不到位。要想企业稳定发展，首先前提就需要不断转变管理理念，来适应现代化企业发展道路，因此首先就需要转变绩效考核管理观念。在铁路施工企业当中，某些企业决策者的管理观念较为落后，现代化市场经济理念比较淡薄，没有重视绩效管理工作在企业中的重要作用，认识不充分。甚至某些铁路施工企业只是把绩效管理工作当作来管理员工的工具，从而忽视了绩效考核这项工作的实际意义，忽略了考核方案的宣传。此外，也有铁路施工企业实施和开展绩效管理工作，其目的就是为了分配薪酬而已，因此照搬绩效考核制度，没有向员工传达绩效考核存在的目的以及真正的意义，使得企业员工对绩效考核失去兴趣，产生误解，使得员工产生不满情绪。

（二）铁路施工企业绩效考核方案不够全面，而且覆盖的范围具有局限性。就目前我国而言，大部分的铁路施工企业所制定的绩效考核制度以及绩效考核的办法都不够全面。某些铁路施工企业只是针对下属公司的领导进行绩效考核，却没有对一线职工进行绩效考核，这样一来，使得公司领导或者决策者只注重考核领导班子，对企业的一线职工或者普通员工缺乏绩效考核概念。这样就造成企业发展的好坏、是否稳定都与职工没有任何关联，因此企业与员工无法上下同心，也无法实现企业的稳定发展以及安全生产目标。这就会使得无法有效地贯彻执行绩效考核制度以及企业管理者的经营理念。部分铁路施工企业的考核绩效制度虽然对职工进行了考核，但是却没有对企业的管理者、决策者进行考核，这样就会造成企业员工对管理者、决策者产生误解，认为绩效考核制度的存在是扣罚员工的工具，使得企业与员工之间产生矛盾。

（三）铁路施工企业绩效考核制度缺乏统一，方案不明确，考核体系不完善。由于铁路施工企业面临着部门人员关系复杂的局面，施工项目较多且子公司、分公司也比较多，有不相同的生产经营过程。因此，铁路施工企业绩效考核制度办法无法做到统一，使得子公司、分公司的铁路施工企业的绩效考核制度与总公司的绩效考核制度不一样，在发展过程中带来了许多管理上的困难，存在着诸多的弊端，而且还无法整合。首先，不同分公司或者子公司的绩效考核制度之间存在着较大的差异化，影响了绩效考核制度方案工作的开展与实施，并且权威受到了一定的影响；其次，在实施绩效考核管理工作过程中，容易出现多次考核同一指标或者多次考核同一故障现象，往往一次故障或者指标被考核多次，重复扣罚车间奖金，这对于车间员工来说，挫伤了员工的积极性，使得员工对企业产生不满情绪；再次，由于铁路施工企业的复杂性，绩效考核没有明确指标，缺乏统一性，使得绩效考核形式化，导致考核失效，在分配薪酬方面出现平均主义。

（四）现代化铁路施工企业不断深化改革，走向市场，传统的绩效考核制度已经不能适应现代化市场的转变，而且还存在着落后现象。铁道部撤销于2013年，之后铁路总公司成立，打破原有的发展模式，开始走向市场化，增收社会经济效益，以不断深化改革拓展市场，以经济效益为中心。但是，其中大部分的铁路施工企业所依据的绩效考核制度仍然是以前的“大锅饭”模式，没有树立以市场发展为需要的理念，缺乏市场化营销的观念。

（五）铁路施工企业的绩效考核制度无法激励员工，难以应用考核结果作为企业发展的决策依据。掌握子公司、分公司的发展与经营状况，需要通过考核结果来实现正确的决策，而绩效考核则是决策的主要依据。分公司、子公司的发展状况、设备、经营、职工记录以及安全生产等，都需要通过绩效考核结果来进行掌握。但是，由于目前铁路施工企业的绩效考核制度没有建立健全完善的结果回馈机制，没有树立正确的绩效考核管理观念，最终使得绩效考核制度无法激励员工的积极性，没有发挥应有的激励作用。

二、解决策略

（一）充分认识绩效考核的重要性，形成科学的绩效考核理念。铁路施工企业会长期怀念以往所形成的绩效考核观念，所以当员工去适应一种新的绩效考核制度时需要一段适应的时间。因此，企业要善于利用优势，以强大的宣传资源以及思想政治工作来帮助企业员工形成科学的绩效考核观念。比如，利用电视媒体、铁路局域网络或者是报纸等宣传渠道来加强宣传力度，消除企业员工对绩效考核的抵触情绪，化解员工与企业之间的矛盾，让员工充分认识到绩效考核的评价结果联系着自身的职位调整以及薪酬的分配，彻底解决“大锅饭”模式，消除一切不合理的分配情况。此外，员工的岗位职责、业绩以及薪酬分配都应当与绩效考核结果联系在一起，形成良好的考核环境，让员工重视考核绩效，促进企业与员工双赢局面。

（二）要让绩效考核制度全面覆盖，充分调动员工的积极性。现如今，绩效考核制度要积极转变以往的观念，突破瓶颈。发展企业经济效益就需要向市场转变，积极拓展企业市场占有率，积极发展开发房地产以及工程建设项目，形成良好的创效氛围。绩效考核全面覆盖，除了要考核企业领导者以及管理者之外，还应当对企业职工、车间安全、分公司以及子公司等各个机关部门进行考核，层层传递、步步落实考核制度，这样才能发挥绩效考核的作用，调动员工的积极性。因此，需要对以往的绩效考核制度进行全面修改，设立每季度、每月的奖励基础，根据每季度、每月的考核结果来分配奖励。设立机关部门职责考核表，通过每季度、每月的考核来进行工资奖金分配。

（三）完善绩效考核制度体系，明确绩效考核指标

1、考核标准要细化，与生产经营要密切联系。绩效考核标准的选择至关重要，在编制新的绩效考核标准时，要着重考虑准确的定量，必须要量化绩效指标；针对不同的经营情况以及岗位职责制定绩效考核内容；铁路施工企业的绩效考核办法，应当对工程施工考核标准、设备维修考核标准、供冷热考核标准、服务考核标准等进行重点强化，明确规定收入、物业费、收费率以及利润所占的分数以及指标数，基础分数×实际完成比率=考核分数。

2、完善季度、月份、年份绩效考核体系。首先，根据铁路岗位的职责要求，开始编制岗位规范、机构编制以及岗位职责，重新梳理每个环节的绩效考核；其次，清理企业中所存在的或者出现的并存局面，明确绩效考核工作，废除传统的绩效考核标准，管理并统一新的考核办法，建立健全完善的指标体系以及考核标准。

（四）提高企业社会效益，拓展市场占有率，深化改革。企业的发展，与员工有着极大的联系，为了充分发挥绩效考核的激励作用，可以设立“超额完成任务的激烈方案”，鼓励企业员工的积极性，努力开拓市场，大力发展企业，对完成的收入超额部分，拿出一定比例作为奖励。这种方法有利于积动员工极调拓展经营渠道，有利于企业和谐发展。

（五）考核结果要正确使用。人力资源管理中，考核结果的使用是至关重要的一环，考核结果与员工的薪酬有着极大的联系，通过计算机信息技术建立健全员工档案，有效发挥绩效考核结果的重要参考作用，与人才使用相结合，形成业绩、能力并重的局面。此外，还要重视依照员工岗位生产的情况来开展考核薪酬工作，消除企业与员工之间的矛盾，防止铁路施工企业人才流失。

三、小结

综上，铁路施工企业绩效考核还需要不断加强完善，并建立健全科学合理的考核评价体系，充分发挥绩效考核在企业中的重要激励作用，促进企业竞争力提升，发展壮大企业，实现企业与员工和谐共赢的发展局面。

主要参考文献：

[1]袁素枚.浅谈铁路企业绩效考核存在的问题及对策[J].经营管理者，2014.10.

[2]刘志勇.基于层次分析法的铁路施工企业职工绩效考核体系研究[J].科技创业月刊，2013.

[3]李青军.基于铁路施工企业绩效考核的探讨[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012.

公司绩效考核制度范文第7篇

本文主要谈谈2012年绩效考核工作的开展过程和体会。

关键词：绩效考核，体会

中图分类号：C31 文献标识码：A 文章编码：1674-3520（2014）-02-00186-03

一、开展绩效考核工作背景

1、公司背景

（1）公司成立背景

中交宇科公司是在2008年9月组建的企业。

（2）公司发展历程

公司从2008年成立之初的几个人，已经发展到2012年底的100人左右。

2、开展绩效考核工作的背景

（1）开展绩效考核工作的起因

四维图新在2011年11月成为公司第一大股东，中咨集团是第二大股东。

在四维图新推动下，公司决定按照现代企业制度来管理公司，通过实行绩效考核制度来合理地评价每个员工的表现。

（2）开展绩效考核工作时的公司现状

在公司决定开展绩效考核工作的初期，困难很大。全体员工对绩效考核都不太清楚，大部分员工不知道绩效考核是怎么回事，少部分员工略微清楚绩效考核的概念，但不清楚具体操作过程。所以要想在几乎是一张白纸的基础上推行绩效考核，困难可想而知。

而且2011年底，公司刚刚被收购，人心浮动。由于社会上的公司收购经常带来公司动荡，所以大家都在猜测新的大股东会如何调整公司的组织结构和主营业务，揣摩自己的职务、薪酬等是否会发生变化。在这种特殊的不稳定情况下，如果绩效考核制度设计得不够理想，如果绩效考核实施考虑地不周到，容易激起广大员工的非议，这项新的制度也有可能在推行不久就夭折。所以制定绩效考核制度和实施办法是必须十分小心谨慎的。

二、实施绩效考核前的准备

1、撰写绩效考核制度

（1）选择绩效考核方法

公司让我来撰写绩效考核制度，这对我既是一种压力，也是一种机会。

公司以前从来没有搞过绩效考核，没有任何历史的资料可以参考，也没有其他人对此事清楚，所以我只能依靠在以前其它公司的绩效考核经验，来选择适合公司的绩效考核方案。

一般在人力资源范围内有三种类型的绩效考核方法：

1、行为导向型的考评方法，包括主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。[]

公司的主营业务是高速公路测绘项目，属于服务类的收入，没有成型的产品。而且业务主要靠领导个人关系取得，项目周期无明显规律。针对这种现实情况，我觉得目标管理法比较适合公司的绩效考核体系。

由于目标管理法是由各部门根据实际情况自行制定工作目标，并在考核期满后对设定的目标进行回顾和考核，所以特别适合我们这种以不确定的项目为主营业务的公司。

除了基本要求以外，目标管理（management by objectives， MBO）要求管理者为每个雇员设定具体的、可测量的目标。管理者还要依此定期讨论目标的进度。[2]

（2）撰写适合的绩效考核制度

选择好合适的绩效考核方法后，我开始考虑撰写适合本公司情况的绩效考核制度。

我撰写的绩效考核制度主要思想如下：

绩效管理流程包括目标设定、绩效考核、绩效反馈等三个方面。

各级领导应根据公司战略规划制定具体的工作计划，并将计划分解到下属员工。具体如下：

a、副总经理应制定其主管范围的工作计划，并将计划明确告知下属的部门负责人。

b、部门负责人应制定部门工作计划，并将计划分解到下属员工。

绩效考核包括以下原则：

a、逐级考核原则

b、公平、公正、公开原则

绩效考核周期为年度，即每个自然年度考核一次。

绩效考核采用目标管理法，即主要对计划设定的目标进行考核，以便更好地服务于公司战略目标。

绩效考核各项考核指标的权重总分数为100分，工作行为评价总分为15分，工作业绩考核总分为85分。在工作业绩考核中，基本职责权重为30%，年度工作业绩指标权重为70%。

另外，为确保考核评价的公正性，绩效考核评价分为两部分，包括员工自评和上级考评。

具体的计算公式如下：

a、工作行为评价得分的计算公式，工作行为评价得分的满分为15分：

工作行为评价得分=员工自评总分×20%+上级考评总分×80% （2-1）

b、业绩指标得分的计算公式，业绩指标得分的满分为100分：

业绩指标得分=员工自评总分×20%+上级考评总分×80% （2-2）

c、绩效考核最终得分的计算公式

绩效考核最终得分=工作行为评价得分+业绩指标得分×85% （2-3）

公司绩效考核制度范文第8篇

绩效从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

企业竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以员工绩效管理变得日益重要。绩效考核是一个世界性的难题，不同的考评者，站在不同的立场、运用不同的技术标准，会得出不同的结论。如何客观、公正评价财务人员的绩效，是企业管理实务中一个难题，也是提高财务部全体人员的工作积极性和工作业绩、进一步提高绩效考核制度的激励作用的关键之所在。

财务部绩效考核应遵循公平性原则，即考核工作应尽可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原则，即上至财务负责人，下至普通财务人员，不留任何盲点，都需要被考核；及时性原则，即考核工作应在被考核人工作完成时及时完成，考核结果也应及时与被考核者沟通，以达成共识。

绩效考核流程要转变传统观念，不能以考核人为主，要以被考核人为核心，让被考核人充分参与到考核制度的建立和考核过程中，深刻认识到绩效考核对提升工作业绩的必要性。

绩效考核工作可分解为如下模块：

一、绩效考核的准备工作

1.财务部需要做绩效考核的调查问卷，其中开放式问题应至少占半数以上，通过开放式和封闭式调查问题，就可以掌握被考核者对考核的态度、理解程度及期望值，同时让被考核者参与到考核流程中，也有利于考核制度的执行。

2.对调查问卷进行分析总结后，就可以结合公司层面的绩效考核制度，制定财务部绩效考核制度方案，该方案需要与财务部全体人员反复沟通修改，最终定稿的方案，应至少得到财务部全体人员无记名投票的三分之二以上通过，并需要在公司人力资源部备案。

3.绩效考核制度最终由财务部与公司人力资源部联合下发。

二、绩效考核指标、考核结果的确定

考核指标分为部门整体业绩考核指标和个人考核指标两个层面，其中部门整体业绩考核成绩的比重为30％，个人考核成绩为70％，加权计算得分为个人的最终考核结果。在个人绩效考核结果中引入部门整体业绩考核的成绩，主要目的是可以有效的规避财务部工作人员日常工作的“短视”行为一只顾个人工作业绩，甚至以牺牲部门整体业绩的代价来提升个人业绩。

1.其中部门整体业绩考核目标可分为：

(1)以合理的资金成本筹集企业所需资金，保证资金链的安全

(2)协助公司建立并完善内部控制制度，促进公司实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制；

(3)准确、及时的完成会计核算工作，为内外部会计信息使用者提供各种规定格式的报表，全面、完整的反映企业实际运营业绩；

(4)建立并完善公司全面预算管理体系，对生产经营方向出现的偏差及时纠偏，监督公司各部门的各项耗费的合理性，并分析实际指标与预算差异原因；

(5)定期监盘公司财产，协助公司相关部门确保公司财产的安全、完整；

(6)与公司各部门的沟通配合，确保各项财务工作的顺利开展。

部门整体业绩考核，首先依照公司实际情况，分别对公司总经理及其他部门负责人等评价人赋予不同的权重，然后请评价人对财务部工作业绩进行打分，加权计算得分为部门整体业绩考核结果。

财务部需要根据总账、报表、出纳、开票员、司磅员等岗位责任说明书，分别制定个人工作绩效考核表。

2.个人工作业绩考核目标可分为：

(1)各岗位日常工作差错项可以占权重的30％，对于现金、银行、报税、重要报表等重大工作差错的扣分应2-3倍于其他岗位的普通差错，考核者应在日常稽核过程中记录被考核者的工作差错，并及时提醒被考核者予以更正；

(2)各岗位的执行力及工作效率项可以占权重的20％，对影响期末结账、紧急报表、紧急资金调拨等业务扣分应酌情加倍；

(3)沟通协作项可以占权重的20％，可随机定量选择与该岗位有业务往来的公司内外部人员进行打分，并对打分结果做简单加权平均后，做为本项得分；

(4)专业技能与积极上进项可以占权重的10％，对在财务专业考试中取得相关证书及日常工作中表现的专业能力、学习能力进行评价；

(5)制度遵守项可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及财务部各种管理规章制度，结合公司管理制度酌情对违纪事项扣分；

(6)主管总体评价项可以占比重的l@／o，财务负责人或其授权财务主管，对被考核岗位工作整体情况的评价，被考核人如有可采纳的合理化建议或者参加公司层面组织的活动可以酌情加分。

个人考核最终结果由上述工作业绩目标和周边考核构成，两项分别占80％和20％，其中周边考核由财务部全体同事，对该岗位进行无记名打分，并对所有打分做简单加权平均处理。引入周边考核，主要是提高各岗位的团队协作意识和凝聚能力，并让全体同事共同参与到考核中，提高考核结果的公平性和参与度。

年度绩效考核结果可以由本年12个月的平均绩效考核结果和年终总体业绩考核组成，其中年终总体业绩考核可参考月度绩效考核标准，可适当增加其中主管主观评价和周边考核的比重。

三、考核结果的反馈与沟通

考核结果应在确定后，由考核者以书面形式反馈给被考核者，告知被考核者工作差错及需要改进的方面，积极与被考核者就考核结果达成共识，并由被考核者签字确认后整理归档。

绩效考核重在沟通，通过沟通可以让沟通方将自己的意图和真实意思表达出来，可以让对方同意或者接受自己的观点，因此，沟通能够真正的为企业创造价值。另外，在制定指标的时候，都是员工的上级将指标进行分配，并不是指标通过员工和企业之间的沟通达成的一致意见，也没有和员工探讨共同完成指标的策略，造成员工最后无所适从，绩效考核目标从而无法达到。因此，有效的绩效沟通是绩效考核体系的重要组成部分。

定期或至少每季度一次，分层级由考核者对被考核者采用面谈形式进行绩效考核沟通，认真听取并记录被考核者对考核过程和结果的意见、建议，对合理化建议在以后修订绩效考核制度时，予以考虑。

四、考核结果的申诉

考核者和被考核者如果无法就考核结果达成共识，被考核者有权力在告知考核者后，向考核者的上级进行申诉。被考核者如对财务负责人的决定不能接受的，可以向公司负责人申诉，公司负责人的决定为本次考核的最终结果。

建立畅通的申诉渠道，可以有效规避考核者不公平、不公正的考核行为，避免出现被考核者因为对考核结果的不满意，所引起的工作连续失误现象，其制衡作用对考核结果的公平性提供了

合理保障。

五、考核结果的应用

对连续三个月的月度绩效考核结果为最后5％的被考核人，将给予一个月的查看机会，仍没有提升的，将给予降级(职位、工资，下同)处罚。对年度绩效考核结果为最后5％的被考核人，给予降级处罚，岗位内的职位、级别降低到最低等级以后，需要再一次降级时，将予以降低岗位级别。

对一个完整年度内，有三个月的月度绩效考核结果为最优5％的被考核人，及年度绩效考核结果为最优5％的被考核人，将给予提级奖励。

通过强制性的奖惩规定，可有效的激励员工工作积极性，提高工作的责任心，让绩效考核制度落到实处。

六、考核制度的改进和完善

财务部应定期或至少每年一次，对绩效考核制度适用性及执行情况进行无记名调查，重点从绩效考核的整体运行情况、激励效果、考核是否存在形式化、考核指标的合理性及反映工作效率的程度、影响考核结果的因素、考核结果反馈的及时性等方面设计问卷，广泛征求财务部全体同事对绩效考核的满意度与建议，对调查问卷分析整理后，形成绩效考核调查分析报告。

应当形成年度绩效考核对比分析报告，将两次调查问卷涉及的相同问题结果进行对比，旨在通过统计数据的变动，来反映绩效考核制度的适用性及可操作性。同时希望可以挖掘员工对绩效考核更深层次的要求与希冀，确保调查免于形式化，让调查问卷可以真正成为收集员工真实意见，并对员工意见给予及时反馈的有效工具。

在绩效考核调查报告中提取支持度较高的修改建议，对得到财务部全体人员半数以上同意的建议，应当对原绩效考核制度进行完善。

进入新世纪的现代组织要提高效益，不仅要靠产品、技术和资金，也要靠人力资源。一般认为，产品、技术、资金、人力资源和管理是制约一个组织经济效益和社会效益提高的基本因素，因此拥有一个一个完善、公平公正、动态的企业绩效考核体系就构成了现代企业核心竞争力之一，为企业的健康发展提供了可持续的推动力。

参考文献：

【1】付亚和许玉林：绩效管理(第二版)。复旦大学出版社，2008年

【2】武欣：绩效管理实务手册(第二版)。机械工业出版社，2005

【3】赵恒杨勇：绩效管理员工效能的测评与提高。哈佛商学院出版，2008

公司绩效考核制度范文第9篇

关键词：企业；绩效考核；有效性

企业的绩效考核制度是现代企业发展的一种通用制度，其在整个企业的发展过程中扮演了非常照片那个要的角色。它主要通过将员工的行为表现和工作成果和一套制度标准作对比，来对员工的表现进行分析、评价与反馈，是一套帮助员工成长，同时帮助企业更好更快发展的有力措施，文章将对其有效性进行深入分析，帮助企业帮助企业实现绩效考核的有效性。

一、影响企业绩效考核有效性的因素

在对企业绩效考核有效性进行深入分析之前，我们有必要对绩效考核有效性的影响因素进行了解。

（一）绩效考核的方法

对于不同的企业来说，因为所在行业或者自身发展情况的差异，绩效考核的方法也会有所不同。但是，对于绩效考核方法的选择，企业们都会进行仔细考量，一般大致的方向是一样的。对于绩效考核所起到的作用，企业一般会考虑到对于员工以及对于企业本身的益处，还有就是怎样选取正确的绩效考核办法才能真正起到对员工工作积极性的激发，对企业创造力的提升。这样，绩效考核办法的选择就成为了企业绩效考核有效性的重要影响因素。[1]

（二）绩效考核的沟通

绩效考核实效性的一个关键影响因素，就是绩效考核中的沟通环节。沟通是真正将绩效考核的作用发挥出来的办法，只有在沟通中，企业的管理人员才能真正了解企业员工们的真实工作效率，可以做到对绩效考核标准的人性化设置，在影响因素出现时进行合理调整，以及及时了解绩效考核的反馈意见，这些都离不开切实有效的沟通。[2]

二、部分企业绩效考核有效性低的原因

文章将针对一些具体事例，深入分析影响这些企业绩效考核有效性低的主要因素，同时针对这些原因进行探讨：

（一）考核方案的不合理

在很多企业所施行的绩效考核办法中，我们可以看到有些企业完全照搬其他企业的绩效考核制度，这样就造成这套绩效考核制度并不适合企业自身的运行，甚至给企业带来很多不必要的麻烦。还有一些企业的绩效考核制度完全没有考虑到企业的实际情况，关键考核指标含糊不清，考核的具体办法也不够详尽。最终导致整个绩效考核制度成为摆设，完全不能成为助推企业发展和员工进步的动力。

（二）考核目的性不强

虽然在大部分的企业中，都存在着绩效考核制度，但是由于各种原因使得部分企业的绩效考核目的性并不强。企业负责人设置绩效考核更像是在设置大概的管理办法，并没有提出对于某些具体方面的考核标准，完全不能发挥出绩效考核对于员工的评定与审核效用。对于员工的奖惩也只是由企业的管理办法来执行，绩效考核被架空，丧失了绩效考核应有的管理手段职能。[3]

（三）流于程式化管理

在有了相关的绩效考核方案之后，很多企业就出现了对绩效考核管理的不严格，认为绩效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特别的关注。然而，一旦企业出现对绩效考核的不关注，它在企业中也就会逐渐变得不再重要，考核的流程也将逐渐流于程式化。最终，企业管理人员会认为这个绩效考核流于形式而且是在浪费时间，并不能起到实际效用而逐渐废除它，而且一旦考核过程流于形式，将会出现一些不公正的考核结果，进一步对企业内部的管理造成不稳定因素，降低企业的市场竞争力，不利于企业的发展进步。[4]

三、提高有效性的办法

（一）制定适合企业发展的绩效考核办法

对于绩效考核办法的制定，企业要根据自身的实际情况来实施。不同的企业之间存在不同的绩效考核要求，因此不能照搬其他企业的，要有针对性的对自身企业的员工提出相应的标准，并用过有效的沟通来及时获得员工的反馈，调整自身绩效考核办法，使得绩效考核能够在任何时候斗鱼员工实际相结合。[5]

（二）强化企业考核目的性

针对自身企业发展中存在的各种问题，企业所制定的绩效考核办法一定要有较强的目的性，这样有针对性的加强企业发展的不足方面，才能起到绩效考核的真正效用。比如，企业员工缺乏创新性，就要在绩效考核中加入对员工创新性考核的相关标准，这样就可以通过考核的实施来达到激发员工创新热情的目的。

（三）完善企业考核流程规范

既然企业制定了相关的绩效考核办法，企业就要充分发挥出这套绩效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派专人进行相关流程的监管工作，严防有人对绩效考核结果做手脚，同时加大绩效考核的透明度和公开度，做到对这一制度的严格执行，在公司在上下进行层层考核。明确考核目的、标准和范围，制定适当的考核办法，并组织专人进行考核过程的监督，在一个规范合理的考核流程中完成绩效考核。[6]企业在制定绩效考核制度时，企业领导者先为企业人力资源提供一个企业发展的规划性文件，使企业人力资源部门认清企业发展的方向以及对人才的要求标准，之后人力资源部门再结合企业各部门岗位特点，根据员工的职业规划与职业及发展需求，制定绩效考核制度。人力资源部门先制定初步的计绩效考核制度，之后将制度粘贴在企业公告栏中，并在公告栏位置设置“意见箱”，鼓励员工将自己的意见投到“意见箱”中，之后企业再整理员工的意见，根据大多数人的意见重新修改绩效考核制度，使制度的制定更加民主和科学，保证绩效考核制度执行力度。

四、结束语

绩效考核对一个企业的发展所起到的作用已经越来越重要了，因此，绩效考核工作也已经成为了现代企业发展的一个重要内容，它对于帮助企业员工进步、增强企业竞争力实现企业的快速发展都起到了很好地助推作用。因此，各企业要加强自身绩效考核制度的发展，逐步优化绩效考核制度的有效性，使绩效考核给企业带来更大效益。

参考文献

[1]曹明轩.企业绩效考核的有效性研究[J].企业发展.2015（6）33-34

[2]李亮.影响我国企业绩效考核有效性的因素[J].财务管理.2015（11）71-74

[3]王娟.浅析企业绩效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62

[4]田洪涛.企业绩效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28

[5]马黎明.中外企业绩效考核的发展状况[J].人力资源.2016（9）11-14

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公司绩效考核制度范文第10篇

一是企业选用过于单一的方式来考核员工：通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电建企业的长远发展。二是企业绩效考核没有较强的针对性：这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。三是企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电建企业绩效考核的作用充分发挥出来。四是企业绩效考核之后无法快速地公布结果，这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电建企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。

2如何更好地构建电建企业员工管理中的绩效考核制度

随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。

3结语

通过上文的叙述分析我们可以得知，绩效考核在电建企业员工管理中有着十分重大的作用，通过绩效考核，可以将员工工作的积极性充分调动起来，提高电建企业的综合竞争力。但是通过调查发现，目前在电建企业的绩效考核制度方面，还存在着诸多的问题，需要采取一系列的措施进行解决。企业要结合自身的具体情况，引用合理的过程考核，对绩效考核制度进行完善，充分发挥绩效考核的激励作用。本文针对这些问题，分析了如何构建电建企业员工管理中的绩效考核制度，希望可以提供一些有价值的参考意见。