工程项目成本管理范文

工程项目成本管理范文第1篇

关键词 工程管理 项目成本 成本管理 建筑施工

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一. 建筑企业经营管理和工程技术管理

建筑企业是从事建筑产品生产经营活动的盈利性经济组织，它既是建筑产品的生产者，又是产品的经营者。企业管理是对生产经营活动进行预测、决策、计划、组织、指挥、控制、协调、教育、激励等工作，它的目的是保证顺利地实现生产经营活动的总目标，通过研究技术方案、技术规划和技术政策的技术实践活动，取得最佳的经济效益。

1.1 招投标工作

目前，由于中国建筑市场还处在发展中，法规制度也越来越规范和严格，但还不太完善。还有施工企业为了得到工程项目的施工权而相互压价，导致建筑市场的恶性竞争，标价越压越低。还有现在的企业都是“走出去”，在全国范围以及海内外的经营。这投标期间要发生多种费用，如标书制作费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，管理制度中没有也不容易明确规定。这是一项不小的开支。因此，如何提高中标率、节约投标费用开支，已成为降低成本开支的一项重要管理内容。这就要求投标人员在投标前，要进行认真地分析和研究，避免盲目投标。

1.2 施工预算

施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此制造成本（以下称成本）管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制，结合实际工作经验，笔者将自己的想法与大家一同讨论。

二.工程项目部施工过程成本管理

施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程

2.1 建立新的思想观念

要树立效益第一的观念。必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。

2.2降低采购成本

在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，利用供应商之间激烈竞争,组织供应。这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场以原材料为例说明如何进行控制。还有季节性备料，利用和规避材料货源、市场价格等施工受气候影响，处于施工淡季(冬季施工淡季和雨季施工淡季)材料价格普遍下降；材料生产、运输受气候和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。利用施工淡季材料需求减少、价格下降，适当备料，做到淡季不淡，一样可以报出预算，加快资金回收。规避了因气候和气候衍生因素影响材料生产、运输，而形成的货源紧缺、价格上涨。

因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。

2.3 项目全过程成本控制

项目成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款、工程决算的结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

2.3（1）项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树立起全员控制的观念。

2.3.（2）动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。

2.3.（3） 采取技术措施

先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

2.3.（4） 竣工及时做好决算管理

工程完工后，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加或减变更部分的决算成本构成。

三结语

工程项目成本管理范文第2篇

关键词：建筑施工 成本管理 成本控制

工程项目成本管理的目的是规范工程项目成本管理行为，提高经济效益。国内一些建筑施工企业的成本管理水平低，在管理实践中漏洞百出，导致成本投入与实际效益不对等，企业频频亏损。因此说，成本的管理与控制对于建筑施工来说意义重大。

1 工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1.1 缺少一套成熟的权、责、利相结合的成本管理体制。建立健全权、责、利相结合的成本管理机制是施工企业顺利开展生产活动的前提和保障。目前大多数施工单位的成本管理体制虽然制度规范，但尚未将权、责、利三要素有机整合，成本管理效果不佳。有的施工单位将成本管理工作孤立起来，认为成本管理工作仅仅是成本管理的部门或主管的工作任务，这也是企业内部尚缺乏一套行之有效的成本管理体系的主要原因。

1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”指的是为提高施工质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。它涵盖了内、外部故障成本以及质量预防和质量检验所产生的费用。目前国内尚有一些施工单位过于看重工程质量而忽视了对工程成本的管控，往往以牺牲工程成本来换取高质量的工程项目，这种管理模式带来的短期利润是巨大的，但不利于企业的长远发展。

1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”指的是为实现工期目标或合同工期所发生的一切费用。工期进度的管理是施工单位在合同期内交工树立良好信誉的重要条件。在实际施工建设中，有的施工单位无法厘清工期与成本之间的关系而盲目赶工，无法保证工程质量不说，成本投入的比例也会大大提高。

1.4 项目管理人员经济观念不强。现阶段，大多数施工单位内部看似分工明确，内部组织结构相对完善，但实际上各部门都是“自扫门前雪”，无法形成一个高效运作的工程管理团体，管理人员缺乏经济观念，这对成本控制产生了很大的影响。

2 工程项目成本管理与控制的原则

2.1 项目成本最低化原则。降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2.2 项目全面成本控制原则。即全企业、全员和全过程的管理。

2.3 项目动态控制原则。施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局，因此要强调项目的中间控制。

2.4 项目目标管理原则。基于目标管理内容逐步形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.5 责、权、利相结合的原则：企业内部各部门明确分工，管理责任落实到人，所有参建人员通力协作，共同实现效益目标。

3 项目成本管理与控制的有效途径研究综述

3.1 建立权、责、利相结合的成本管理模式。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体。项目经理部要为各部门明确分工，明确所有参建部门、人员的职责和权限，推行目标责任制，逐级落实管理责任，同时制定配套的激励措施，调动参建人员的积极性，使其主动为成本管理献计献策。

3.2 从质量成本管理上要效益。在施工管理中，施工单位必须正确处理质量成本中质量损失、预防费用与检验费用之间的关系，采用经济可行的技术措施来压缩成本投资。切忌只追求社会信誉和行业竞争而使工程出现质量过剩的问题，以免破坏企业的经济效益。

3.3 严格工期成本管理，向管理要效益。工期成本包括项目经理部为了保证工期而采取的措施费用，以及由于延误工期拖延而引发的索赔成本。施工单位应正确处理工期措施成本和工期损失之间的关系，在不影响工程质量和工期进度的情况下，最大限度地压缩成本，从而提高经济效益。

3.4 树立全员经济意识。首先要统一思想认识，企业对施工队除组织大规模的教育外，还要加强工程质量和成本控制理论的宣传，以提高员工的业务水平和思想觉悟，确保成本控制目标顺利实现。

3.5 完善成本管理办法。目前，多数施工单位的管理办法过于形式化，未明确具体的责任人和成本控制效果，而且在实际执行过程中由于其不符合工程实际而阻力重重，久而久之便成了一纸空文，无法真正发挥效用。因此，施工单位应参照工程项目的特点，结合现场施工条件，编制一套操作性强的成本管理办法，明确责任人，确保人人有事做，人人有责任，以规章制度的形式为施工成本控制提供参考依据。

3.6 完善合同文本，避免法律损失。双方缔结合同时，一要有责任心强、通晓经济合同法规且相对固定的经济合同管理人；二要确保合同的内容、格式符合行业标准。签订合同前，合同订立部门应会同工程技术、财务等部门针对合同内容进行可行性分析论证，确保合同条款内容明确，尽量规避因合同内容存在漏洞而引发的索赔风险。

4 结束语

工程项目成本管理有助于施工单位加强经济核算，合理补偿施工耗费，力求以最少的投入换取最大的经济效益，同时有助于改善经营管理效果，确保各项生产活动顺利开展，从而最大限度地扩充利润空间。

参考文献：

[1]汪爱平.如何加强建筑工程项目成本管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2008（06）.

[2]申少波.建筑工程项目中的成本管理分析研究[J].四川建材，2008（02）.

工程项目成本管理范文第3篇

Abstract: With the development of the socialist market economy, the engineering project management was mentioned in a position of prominence. At present, the cost of the project management, there are still the misconceptions in understanding, imperfect institutional problems and management level is not high, cause cost spending big, bad situation of the economic benefit is low. Therefore, study and solve the problems existing in the cost management of engineering project management is particularly urgent.

关键词：工程项目成本管理成本控制 成本分析 问题

中图分类号：E271文献标识码： A

1.引言

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益为目的的过程。建筑企业在工程建设中实行施工项目成本管理与成本控制是企业生存和发展的基础和核心，通过科学的项目管理来搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。

在工程项目管理中，成本管理的关键是实现成本的全过程控制。这就要求工程项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进转变。同时工程造价管理人员也必须从工程项目的立项、可行性研究、初步设计、施工图设计直至到竣工验收等全过程进行跟踪和管理。

2.工程项目成本管理存在的问题

工程项目成本管理是建筑企业经营管理的基石，也是工程项目管理的核心。当前我国建筑企业在工程项目成本管理方面,存在着认识上的误区、制度上不够完善、忽视工程项目成本中的“质量成本”和“工期成本”的管理和控制等问题,造成工程项目成本支出大,经济效益低下的不良局面。

2.1工程项目成本管理存在认识上的误区

在工程项目成本管理中，很多建筑施工企业不太重视事前控制，他们获得工程项目后，没有对工程项目进行全面科学的预测，欠缺考虑成本低、效益好的最佳成本方案。有的施工企业对工程项目连成本计划都没有编制，从而导致施工中存在盲目耗费。因缺乏成本计划，使得项目部管理人员不清楚各分项的成本控制目标，因而在施工过程中也不去采取有力措施对成本进行控制，所支出的费用是否需要、合理、真实，财务部门根本无法确认，亦无法监控，往往是项目经理说了算，财务只是机械被动地反映和归集，最终很容易导致项目成本失控。另外，工程项目成本管理是一个全员和全过程的管理,工程项目的目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体应该是施工组织和直接参与建设和生产的一线人员,而不能仅仅归结为工程财会人员。

2.2缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动都是通过管人和理事来完成，要管好人、理好事就应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程项目成本管理也不例外。现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。在诸多的工程管理实践中，一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核。不论哪种形式，一个普遍存在的问题就是利益与风险的不对等，权利与义务的不对称。有的项目经理权力很大，风险却很小，项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了财务成本管理的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。

2.3忽视工程项目成本中的“质量成本”和“工期成本”的管理和控制

成本管理对象除生产成本外，还应逐渐扩展到质量成本、工期成本和安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，而目前在工程项目成本管理中，对项目的“质量成本”和“工期成本”与工程项目总成本的关系认识不够清，了解不够透。

3.工程项目成本管理方法和措施的探讨

工程项目成本管理是一个全过程的管理过程，必须从工程项目的立项、可行性研究、初步设计、施工图设计直至到竣工验收等全过程进行适时的跟踪和管理。工程项目投资决策阶段即项目可行性研究阶段，一般包括投资估算和策划，这是工程项目成本管理的核心；建设项目设计阶段包括方案估算、概算、施工图预算等；招投标阶段包括标书、标底的编制、评标和定标等；施工阶段包括中期进度款审核、跟踪动态控制等。从工程项目建设各阶段来分析概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象,确定责任人并有效的控制各环节的成本，使工程造价真正的得到有效控制。

3.1工程项目投资决策阶段的成本管理

项目投资决策阶段即可行性研究阶段是工程项目成本管理的核心，工程项目建设的决策阶段是决定工程造价的关键阶段，工艺、流程和方案一经确定则工程造价就基本上确定了。要做好决策首先必须做好市场调研，确定各项基础资料。基础工作做得不够，会给企业的成本计划、成本决策等管理带来巨大困难。如定额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。

3.2工程项目设计阶段的成本管理

在建筑工程项目中，设计阶段是工程项目成本控制的关键与重点，在此阶段合理有效的控制项目成本对于控制整个工程项目开发成本具有重要的意义。在建设工程项目整个开发程序过程中，设计阶段是工程项目建设过程中承上启下的重要阶段。因此，设计阶段是建设项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中的比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但设计阶段对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，工程项目设计质量的好坏直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，也直接决定人力、物力和财力投入的多少。因此，设计阶段对工程项目成本的影响是极其重要的。

3.3工程项目招投标、施工阶段的成本管理

工程招投标是一种竞争性的工程发包方式，这也是发达国家和国际金融组织普遍采用的一种做法。实行建筑工程招投标的目的是为了市场竞争的公平、公开、公正。但是，由于我国实施招投标制起步较晚，计划经济的惯性和其他因素的影响依然存在，仍有很多不完善的地方，与国际惯例还存在一定的差距甚至违背了这一目的。为了进一步改善我国的建筑招投标市场，必须对其有深刻的认识，健全并且完善公平、公开、公正的招投标竞争机制,真正建立一个高效、权威的统一招投标平台,加强政府监督管理的职能，建立有效监控机制，提高招投标管理队伍的整体素质，促进建筑工程招投标市场的良性发展。只有这样，招投标工作才能发挥其优越性，我国的建筑市场才能走上良性循环的轨道，以便选择一个既能降低工程造价成本，又能保证工程按质按时完成的中标单位。

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生成本费用也会不同。因此，施工方案的优化是施工阶段工程成本有效控制的主要途径。在编制施工方案时应考虑技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。安排中要选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，要考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；要精心布置临设平面图，避免材料二次搬运和水电重复布线，力求能一步到位。因此，在项目施工阶段即项目的实施过程中加强工程项目成本的总体管理，规范各参与方的行为，对于控制工程成本起到非常重要的作用。

3.4工程项目竣工结算阶段的成本管理

合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，确保完工交付竣工资料的完整性和可靠性，为竣工决算做好准备。在此阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性。

4.总结

工程项目管理与项目成本管理是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能有效的控制工程项目成本；只有控制了工程项目的成本，杜绝了概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象,工程项目管理才真正发挥其重要意义。工程项目成本管理体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。且工程项目成本管理与成本控制也是建筑企业生存和发展的基础和核心，只有解决了工程项目成本管理中存在的各种问题，通过科学的项目管理来搞好工程项目成本管理和成本控制，才能真正达到增收节支的目的。

参考文献：

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[2] 陶成志.《管子》经济管理思想的实践应用[J]. 重庆与世界.2012年第3期 8页

[3]吴学伟,谭德精 .工程造价确定与控制[M] (第六版).重庆大学出版社.2012年

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[5] 欧阳辉.施工项目成本管理体系[M]. 人民日报出版社.2010年

[6] 钟汉华，赵建东.工程项目管理[M].水利水电出版社.2008年

[7] 朱永祥，陈茂明.工程招投标与合同管理[M]武汉理工大学出版社.2005年

[8] 李景云，但霞.建筑工程定额与预算[M] 重庆大学出版社.2002年

作者简介：陶成志（1975―），男，安徽安庆人，重庆航天职业技术学院教师，硕士，副教授、高级经济师、会计师，注册管理咨询师，注册税务师。主要研究方向：财务管理和工程管理

工程项目成本管理范文第4篇

关键词：工程项目 成本管理 成本控制

引 言

随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。这就要求各施工企业加强自身的成本管理，在成本价格一定的情况下，开源节流，向管理要效益，争取利润的最大化。

成本管理是施工企业管理的核心内容，它贯串于施工经营的全过程，是一个系统工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，项目部又是成本控制的中心，占主导地位。由此可见，在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在成本管理过程中，成本控制必须是项目全过程的控制，是成本管理的重要环节。而其他环节的失控也会导致工程成本总体高于计划目标成本，从而无法达到预期的工程成本控制目标。

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点的区别对待。不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

一、影响工程项目成本控制目标的因素分析

在确定项目成本控制目标时要考虑项目本身的特点、经济活动自身的规律和成本的目的性特征。影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。降低项目成本是成本控制的必然结果，成本控制是成本管理的一个方面，需要最高管理者进行全面权衡，项目利润不等于公司利润。就利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大市场份额等获取更多的利润总额。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对成本管理与成本控制的合理选择。因而，理解和确定成本管理要将成本控制放在整个建筑市场、公司，但不要忽视项目的成本控制。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：

1.配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。

2.在现有的企业战略模式下，利用成本、质量、规模、地区等因素之间的联动关系，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。

3.在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。

4.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。

二、工程项目施工成本控制的依据

在确定了施工成本计划后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值外时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其基本步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。

工程施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、其次有关施工组织设计、分包合同文本等也是施工成本控制的依据。

三、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的有效途径归纳起来可以从降低成本，增加收入两方面着手为主。内部挖潜、外部增收节支，坚持向管理要效益为辅。为确保项目成本目标的实现，建议从以下五个方面进行控制。

1.全面推行预算管理制度，控制工程直接成本。

2.健全和完善各项管理制度，降低其他费用。

3.优化施工方案，合理配备使用资源，降低工期成本。

4.加强质量管理，降低质量成本。

5.从“开源、节流”原则出发，及时办理合同外施工预算。

四、项目成本的监控

项目成本监控包括项目成本实施计划的编制和项目成本控制方法的实施。

项目成本实施计划。首先要编制成本实施计划，即施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。

项目成本控制的方法。要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展，有奖有罚不留余地，对成本管理的各个环节都应受控管理。一是以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”“量入为出”的措施；二是以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗；三是建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制；四是应用成本与进度同步跟踪的方法，控制分部分期工程成本；五是建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出；六是建立项目审核签证制度，控制项目成本费用；七是加强质量管理，控制质量成本；八是应用成本分析表及时进行成本分析，控制项目成本费用。

综上所述，工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能控制项目成本，达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。通过组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。

随着现代企业制度的不断完善，加强成本管理，科学降低项目成本，提高企业效益，创造企业品牌，增强企业抗击风险的能力。为树立良好的企业形象、打造企业品牌，寻求可持续发展之路，需要我们不断的探索和不懈的努力。

参考文献：

[1]宋德耀.建设工程项目管理.武汉理工大学出版社.

工程项目成本管理范文第5篇

关键词：工程项目；成本管理；成本控制；研究

建筑市场竞争日渐激烈，工程项目存在着风险大、单价低等负面的影响因素，再加上我国部分建筑企业的项目成本管理水平较低，导致“高成本，低效益”的运行环境一直无法得到根本性的改善。在此时代背景下，如何强化工程项目成本管控力度，提高企业的经济效益，是相关从业人员需要重点思考的问题之一。

1.工程项目成本管控的内涵分析

我国《建筑法》（2011）明确指出：建议推行建筑工程总承包制度。即是将某个建筑工程的一项或者是多项施工项目承包给建筑企业[1]。在此过程当中，项目成本管控贯穿工程由承包到建设，再到竣工验收的全过程。立足于不同的角度而言，项目成本管控的对象也是不同的，大致上包括设计单位、施工单位、采购单位等的成本管控。项目成本资金大量支出的环节在于施工阶段，经济意义更为突出。因此，从广义上分析，工程项目成本管控工作是多方面的，且具有显著的分散性，然而就狭义的角度而言，其管控的具体对象是施工单位与施工环节，工程项目成本管控的核心目的在于：在不影响工程质量的前提下，降低建筑工程的总成本，以提高建筑企业的经济效益。

2.工程项目成本管控的原则分析

建筑工程项目成本管控的原则可总结为动态管控、目标管控、全程管控、全员管控四点，具体为：

2.1动态管控

工程项目成本管控的工作环境是动态可变的，轻微的变化对成本的影响也是不容忽视的，因此必须要严格遵循“动态管控”的工作原则。如：工期延长，成本随着增加，工期缩短，成本随之减小[2]。施工材料容易受外在因素的影响，如运输、供求等因素的影响。此外，建筑工程设计方案的变更也会造成成本的波动起伏，在动态管控原则的指导下，管控手段可随着外界的变化而调整。

2.2目标管控

作为工程项目成本管控的基本方法，目标管控的原理在于：分解并落实工程项目的方针与任务等。遵循“目标管控”的原则，其重点在于合理设定工程项目成本管控的具体目标，务求详细到位，落实到各个管控部门以及个人之上。管控目标的责任应当力求全面化，成本责任决定工作责任，工作责任反映成本责任，促进权、责结合。

2.3全程管控

工程项目成本管控涉及到项目的全建设周期，其过程可概括为：招标投标――施工准备――施工过程――竣工验收――正式移交。成本管控应当贯穿工程项目的全过程，深入到各个具体的阶段，在保证工程质量的核心前提下，合理降低成本支出，减少工程保修费用以及返工费用。尤其是在工程竣工验收以及移交的阶段，必须要及时追加合同价款与办理工程结算。

2.4全员管控

推行项目经理责任制，设立项目部，下辖的全体工作人员均需要背负不同的成本管控责任。首先，计划部门合理编制工程成本预算，做好工程成本审核的系列工作。其次，技术部门制定成本管控的相关技术方案，便于执行。再次，财务部门根据工程成本预算文件进行二次审核，确保其合理性。最后，物资部门采购工程必需的相关材料，现场经费的管理则落实到现场管理人员身上。促使各个工程岗位的工作人员均自觉或地参与到成本管控的工作当中，直接对自身岗位工作所产生的成本费用负责，贯彻全员管控的原则。

3.工程项目成本管控的程序分析

对于工程项目成本管控工作而言，其具体的程序可表示为成本预测成本预算成本控制成本分析成本考核与兑现[3]。具体如下：

（1）成本预测。工程项目中标之后，以建筑企业的现有技术、施工人员、设备等情况为主要依据，结合工程项目地域的人力资源与消费能力等，合理预测与估算项目成本。

（2）成本预算。以成本预测结果为标准，编制成本预算文件，经审核后交付项目部实施，履行合同条款。

（3）成本控制。项目任务下达至项目部后，项目部立即安排人员分解细化成本预算，项目成本管控的最高上限是各个职能部门所划分为成本预算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要对象依旧是项目部，项目部分阶段针对每个职能部门进行成本管控工作分析，分析的主要内容是工程项目成本超支/节余的深层原因，编制分析文件，总结成功的经验。

（5）成本考核与兑现。该程序的实施对象为建筑企业，企业分阶段考核项目部的工程项目成本成效，将考核的结果与成本控制的目标进行比对，明确其中存在的差异以及差异产生的原因，设定相对固定的兑现比例，超支则罚，节余则奖。

4.工程项目成本管控的方法分析

工程项目成本管控的方法集中体现在成本合同管控、人工费用管控、质量成本管控等方面，各项管控方法相互联系，若一环缺失，整个工程项目成本管控将流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程项目的总成本在经过确认之后，项目部尚需要对其进行二次的分解与细化，明确其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即负责”与“担责即受益”的双重原则，明确划分员工个人与项目部之间在于“权”、“责”、“利”三个方面的矛盾关系。项目部经理与职责部门签订成本管理权责合同书，防止出现“踢皮球”的不良现象。将成本管控与员工收入衔接起来，调动参与项目成本管控全体人员的工作热情，实现对项目成本总体目标的管控。

4.2人工费用管控

人工费用是工程项目成本管控当中的重要内容，建议采用计件数量结合固定单价的方式加以管控。所谓的计件数量，即是以实际完成工程的定额/数量为标准进行费用确定，不设置固定的工作标准，可以以高奖金补足给施工人员[4]。而固定单价，即是根据当地的消费水平以及行内定价进行合理确定。以月为单位发放人工工资，过程项目竣工移交之后，必须要一次性付清全部的人工费用，严禁拖欠。通过结合计件数量与固定单价的管控方式，可有效刺激施工人员的劳动积极性，继而提高工作效率。

4.3质量成本管控

进行工程项目质量成本管控，其重点在于正确定位工程项目的质量标准，无论是质量，抑或是质量欠缺，都不利于项目总成本的管控，导致成本升高，损及企业与业主双方的效益。对于工程项目的质量过剩问题， 可视为严重的成本浪费现象，如工程项目的抗震抗风性能、使用年限等过剩，均会增加成本。而如果质量欠缺，业主必定会要求返工，导致材料与人力等资源的反复浪费，且延误工期，成本损失较之质量过剩更为严重。强化质量成本管控，确保质量不出现过剩或者是欠缺的问题，提高过程项目成本管理的整体水平。

5.结语

提高建筑工程项目成本管控的工作水平是建筑企业增加经济收益的必然要求，基于维护建筑企业与业主双方合法权益的基本目的，需要严格遵循工程项目成本管控的原则，明确相关的程序，采取具有针对性的措施，以提高我国工程项目成本管控的整体水平。

参考文献：

[1]阮锦红. 建筑工程项目成本管理与控制研究[J]. 中国外资，2012，19：57+59.

[2]O宏伟. 工程项目成本管理与成本控制分析[J]. 科技致富向导，2010，08：85-87.

[3]王振华. 对建筑工程项目成本管理的探讨[J]. 甘肃科技，2010，01：120-122+186.

工程项目成本管理范文第6篇

关键字：建筑工程；成本控制；成本管理

工程项目施工成本控制是工程项目管理工作质量的集中体现，其根本的思想是在成本形成的过程中，使开发所消耗的生产资料的转移价值与项目施工所创造的价值的经济表现偏差在控制的范围之内。目前，虽然大多数企业意识到成本控制的重要性，但是并没有形成完善的成本控制体制，从整体的角度有效的组织成本。在企业正式投产阶段，明确成本控制的内容以及原则，从项目招标，施工到结算阶段，对与成本控制存在交集的各种因素进行分析以及控制，对于企业管理走向正规化，提升企业市场竞争力，扩大企业的积累具有积极的作用。

工程项目成本控制现状

建筑工程施工是一项长期的过程，多数企业往往受合同约束一味急功近利，追求工期以赢得企业的信任，缺少必要成本管理，使得工程间接投入以及可变费用处于超支的水平。对于成本控制中出现的问题，笔者进行了规整，具体表现在没有形成完成的成本控制模式。多数企业往往将成本控制的任务归结于成本管理主管而非施工项目经理的层面上，这种转移欠缺科学，直接导致的结果是成本控制体制的不健全。另一方面由于工程的设计方与施工方往往不是相同的，两者的经验与信息量存在明显的不对称性，从而会出现施工与设计之间脱节，虽然条理分明，但是部门之间缺少必要的沟通，例如设计方对于成本控制的考虑并没有被施工方所领会，或者对于设计者本身而言，没有实地施工经验，错误的设计了违反现场施工成本控制的楼体格式。利于甲方的控制方案未必对乙方行之有效，最终导致材料以及人员的挤压与浪费。

我国水利工程建设施工企业大部分是国有企业，这些施工企业大部分都是沿袭比较落后的粗放式管理模式，在其内部进行成本核算过程中主要运用的是净值分析法，责任成本控制法以及费用偏差分析法，在这个过程中，净值分析方法评价的指标仅仅停留在三个值水平，覆盖面不够，而费用偏差分析评价的标准则主要来源于实际成本与计划成本之间的偏差来实现整个水利项目成本的控制，就其本质而言，虽然都是针对偏差产生的原因来采取实际控制措施，但是由于评价指标的制定来自于企业自身，因此标准的设置存在一定的不确定性，而且施工过程本身就具备不可逆性的特点，而原有模型主要是依据成本落差出现后进行的弥补措施，其实用性存在质疑。采用责任成本控制的方法来实现目标成本的分解能够很好的将成本追溯到成本发生的对象，对于内部责任问题具有很好的解决效果，但是这种方法实现的前提背景是企业内部存在明确的经济责任体制以及会计制度，这种要求对于我国大部分的水利工程还需要一个比较漫长的实现阶段，因此对于一个水利工程管理企业而言，完善的成本控制预案对于他们只是一种奢侈品。

水利工程施工特点

对比一般的土木工程建设施工，水利工程施工存在很大出入，首先，水利工程建设大多都是发生在比较偏远的地区，物质运输存在很大不便，并且外界环境对于整个施工过程影响较大，而且参与建设单位比较杂乱，对于成本控制存在较大的局限性。而且国家对于水利工程质量要求以及工程使用寿命要求较一般工程而言高，其质量问题与社会稳定以及国家安全是相互挂钩的，高质量的工程必然会引发较高的投入。水利工程施工具备的另一个特点就是施工的复杂性，由于地质环境比较恶劣，加大了施工的复杂度以及对于施工技术的要求，进一步使得整个施工项目管理复杂。国有企业作为施工企业对于管理制度方面存在一些弱点，计划经济体制，由于大部分投入都来自国家，成本控制观念没有形成。

3.成本管理的原则以及内容

成本控制要求管理者要善于洞悉市场的变化，预测各种人力材料的发展趋势，并从中挖掘出各种有利于成本控制的具体策略。其基本的原则是成本最低化的原则，从宏观整体的角度对于贯穿项目从施工到项目完成阶段，进行全员以及全局的控制。控制的内容主要在于直接成本的控制以及间接成本的控制，由于项目本身运行的环境并非一直处于理想状态，涉及环境以及工序变化的问题，政府或者社会团体有可能对于整个施工进行干预，从而造成设计施工之外的额外成本，另一方面，直接与整个项目联系起来的材料，人员机械设备的成本都是成本管理需要考虑的范畴。对于成本控制，管理部门应该制定相应的控制计划，并逐步进行细化，用来指导整个成本控制的过程，可以考虑将控制计划拓宽到每一个参与的人员，形成实施，检查与处理的成本控制循环体系。

4.成本管理的策略

4.1建立完善的成本控制体系

在工程投产初期，进行施工方案的审查与优化，对于设计部提供的若干个方案，进行分析与比较，从中选出一个切实可行，在施工期限以及质量满足的条件下，有利于降低施工成本的方案。在方案选定之后，应该根据招标过程中，企业提交的技术图纸以及工程量的清单，结合工程项目的特点，构建相应的成本控制体系。以企业内部管理作为成本控制的契机，形成相应的成本管理体系。其实现过程可以按下面方式进行，对于工程实施过程中涉及的各层工作人员，明确其主要的任务与职责，建立相应的奖惩制度来提高实施者行动的积极性，从施工质量，施工安全以及经济目标三个层面细化各层人员的分工，并将其具体落实到每一个成员身上，必要时可以建立合同进行约束，明确各自的权利和义务。在实现的过程中，以生产材料的动态管理为背景，个人与部门之间构建牵制机制，实现相互的协调与监督。核实整个过程财务上报材料与实际相符的情况。在项目分包人，施工以及项目管理部之间达成责任风险与经济效益相联系的成本控制体制。

4.2拟合适宜的企业定额

目前水利水电工程投标市场竞争以及造价管理体制通过企业定额来对相关施工企业进行择定，在企业定额中起着重要组成成分的是企业实物量消耗的定额，主要整合了质量，人工，施工机械以及材料等相关的因素，整体来看比较全面。在进行企业定额拟合的过程中，一般将台时，材料单位耗量以及工时认为可行而又比较先进的编制方案作为分析施工消耗水平以及进行企业考核的参考。通过定额，可以对整个施工过程消耗合理性进行判断，进而对不必要的施工消耗进行控制。笔者建议，由于施工工艺，设备，材料以及技术的不断更新，定额并不是一层不变的，更加不是对于过去水利水电传统定额的沿袭，相关施工企业应该及时的结合市场动机对内部定额进行不断修整，使之在日益激烈的市场竞争中具有一定优势。

4.3强化施工过程成本的控制

机械设备方面，每次使用完之后，在不增加额外成本的条件下，做好应的保养工作，减少机械可能损坏的风险。对于机械的租赁方式应该根据具体施工特点酌情考虑。一般而言工程量大工期较长并且使用较为频繁的设备，可以采取月包的租赁方式，价格合理，可以避免设备被突然调走工程受控的现象，但是，对于对于长期以及怠工而言，风险比较大。对于形如大型的施工机械，例如吊装设备以及道路摊铺设备，由于施工工期一般而言比较短，而且其费用比较高，选用台班的形式更为妥善。其他的例如土方设备以及自卸汽车或者挖掘设备，可以考虑采取自备的方式。要健全材料或者设备的收发领退程序，避免材料或者设备没有任何凭据就随意领取的现象，在不同的施工阶段，对于机械设备应该做到合理的退还。

施工过程中人员也会耗费一笔不菲的资金。在人员使用，安排与协调方面，都会涉及到成本控制的内容。现在施工企业内部普遍存在各自为政的现象，施工人员一味的施工，对于工程中的出现的变动没有及时与委托方进行沟通，从而给结算造成了一定的问题。而分包方，使用的是技术上不过关的人员，造成工程的返工，都会大大增加施工的过程成本。建议在施工进行过程中，组织各个部门人员协调好施工方案，明确各个过程相应的手续。配置人员应该尽量选用复合型的人才，以实现不同接口之间的缺口，降低缺口费用，加快工程进度的同时，也潜在的节约了人工的费用。

4.4原始记录制度的制定以及健全

由于大部分水利工程建设企业隶属国家，政策上的不严密很容易造成企业内部出现会计舞弊现象，另一方面，原始记录作为施工成本控制最基础的工作，能够充分的对管理以及施工活动进行如实反应，在消耗分析，成本控制，成本预测以及施工索赔中能够引申为一种依据，因此，必要的原始记录是提供可行性技术的保障。相关水利监理人员应该协调好设备，劳资，技术，施工以及合同各部门的工作，原始记录最终能够从管理以及成本控制两方面满足要求。与此同时，还应该组织好与原始记录交易流程有关的的登记，传递，审核以及保管各项事宜，从而达到施工成本控制以及相关资料及时性以及可得性。

4.5完善整个施工阶段的索赔以及结算管理

项目成本管理管理人员应该根据施工阶段的合同细则来维护与自己相关的合法权益。深入了解各个施工阶段涵盖的条款内容，并从全员的角度来增强合同意识。按照合同有关的规定严格组织施工，履行义务。在施工技术人员发现索赔问题之后，整理好基础资料，做好索赔记录，在相关单位同意并整理出书面材料的情况下才进行后续的施工。工程完成之后，将合同作为结算的标准。对于工程施工过程中出现的漏项以及滞留的部分，根据企业方，分包方以及建筑方三方提供的材料以及工程清单进行比对与最终的评定，必要时可以进行现场实地考察，严格按照规则来，不多算也不少算，并做好相应的结算文件存档。

5．结语

建筑工程项目管理是一个长期系统性的工程，涉及的细节性问题参透方方面面。成本控制作为建筑项目管理的核心工作，对于企业最终成本积累具有重要的意义。在施工阶段，基于成本控制内容以及原则，从成本控制体制的建立，过程成本的控制以及相应的索赔与结算的管理进行合理的控制，对于企业健康稳步的发展具有积极的意义。

参考文献：

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[3]秦笑. 浅谈建筑工程施工管理的措施[J].中国科技博览,2011(33):124-124

[4]韦贵才. 施工项目管理与项目成本控制的探讨[J].中国科技博览,2011(33):586-586

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[6]冯侠. 浅谈施工企业项目成本控制方法和途径[J].中国科技博览,2011(31):253-253

[7]孙秀伟 郭忠华. 建筑工程成本管理[M].北京：北京理工出版社,2009.6:72-74

工程项目成本管理范文第7篇

关键词：工程项目：成本管理与控制：成本管理体系

一、加强工程项目成本管理与控制的必要性

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理中，而应体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项等各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起着重要作用。在企业经营管理的每一个环节，相关的职能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保证每一个过程的成本控制目标的实现。工程项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同约定的前提下，施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等活动，实现预定成本目标的一种管理活动。工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心，施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响着施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动中的效果。因此，施工企业进行工程项目成本管理，有助于降低成本、提高工程项目经济效益，在有限的成本控制下，建造符合质量要求的工程项目，获取更多的经济利润。因此，施工企业加强施工项目成本管理控制，不仅是市场经济发展的需要，也是企业自身发展的需要。施工企业工程成本的管理方法，在成本预测、成本核算、成本控制等方面是相辅相成、缺一不可的。只有抓好这几个环节的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中逐步形成其核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、加强工程项目成本管理与控制的对策

第一，要科学地制定成本目标。完善项目成本管理，首先，制定切实可行的成本目标。科学合理地降低成本。在制定成本目标管理时。至少要做到四点：一要确保建设工程质量的必要投人，不能偷工减料、粗制滥造，靠搞豆腐渣工程去降低成本。二要确保环境保护、生态平衡的必要投入，不能压缩或减少相关费用，以破坏环境、牺牲生态平衡为代价来降低成本。三要确保安全生产、文明施工的必要投入，不能以放任或忽视安全生产、职业健康来降低成本。四要诚信交易，统筹兼顾各方面的利益关系，搞好内部的利益分配和外部债务支付，不能以拖欠员工，特别是农民工工资，甚至克扣工资、恶意拖欠材料等损害诚信道德的行为，以影响社会稳定和和谐社会的构建为代价而降低成本。其次，在具体编制和细分成本目标与计划时。除要依据施工设计图纸、预算定额、劳动定额、机械台班、材料价格以及施工现场的条件来编制项目成本目标与计划细分外，还要充分综合考虑材料价格超额度升降、停电停水或者提赶工期、设计变更或者项目部人力资源配置不尽合理、施工工艺和顺序不当、选用机械不合理等不确定因素，既要使编制的成本目标与计划细化切实可行，科学合理，又要留有余地，以便成本目标在实施过程中能得到有效调整和控制。

第二，加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。施工企业的施工项目管理，应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点，制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，在加强约束的同时也进行着激励。在保证工程质量和工程期限的同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本，分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核。考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚。使制定的目标成本计划得以实现。

第三，加强全过程成本管理与控制。施工企业成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此，从理论上来讲，项目成本控制应坚持成本最低化、全面成本控制、目标管理和责、权、利相结合等原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。一是事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前，施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。二是事中成本控制。施工过程中施工企业开展的成本控制，即事中控制，是三个环节中控制措施最多、变化最复杂的控制环节。在施工过程中，施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制，并采取各种有效控制措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费和管理费四个方面进行。三是事后成本控制。事后控制可以借鉴经验教训，对成本控制的成效进行有效分析。施工企业工程项目完工后，施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析，确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题，施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施，完善成本控制工作。同时，施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价，以评价该工程成本控制的执行与完成情况，总结成功与失败的经验教训，明确今后成本控制工作的重点和注意事项，不断完善成本控制理念，为今后的成本控制工作提供借鉴。

第四，加强材料管理，降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购坚持货比三家，大宗物资采购采用招投标制。对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗占项目工程成本约70％的比重。随着技术的进步，劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在施工成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗，对于降低项目成本具有重要意义。在工程项目管理中，节约材料消耗，必须在材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购环节应在广泛搜集信息的基础上，分析材料价格的变化趋势，合理确定材料采购的时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加；运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图。避免产生二次搬运：使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度，严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料。降低材料费用支出。

第五，提高机械设备利用率。通过加强机械设备的管理，提高其完好率和利用率。减少机械使用费和维护费，从而降低工程成本。设备管理工作主要有设备选择、合理使用和检查维护、修理保养等。根据工程建设项目的工程特点、施工条件、工程量大小以及工期要求，一方面要考虑使用的施工机械是否经济，即以机械施_丁使用费的高低为标准，另一方面也应考虑机械设备的合理组合。通过提高设备利用率，降低机械设备使用费。

第六，加强工程项目合同管理。降低工程成本，提高经济效益的另一个有效途径是合同管理。施工企业在采用合同措施控制工程项目成本时，合同措施应贯穿整个合同周期，即从合同谈判开始到合同终结的全过程，进而降低成本，完成成本控制目标。一方面，施工企业优先采用自身设计的格式化结构合同，避免合同中可能出现的各种潜在不利因素，显然对施工企业自身有利。如在合同条款中，应详细分析一切可能影响成本和效益的各项因素，尤其需要关注潜在的各种可能风险损失。通过对可能引起成本变动的风险因素加以识别、分析和预测，采取必要的风险应对对策，有助于控制成本在目标范围内，以规避可能的风险与损失。另一方面，在合同执行期间。合同管理措施不仅要关注对方合同执行的情况，同时也要关注自身履行合同的情况，以防止被对方索赔，通过合同措施保障施工企业自身的经济利益不受损失。工程项目成本管理对于施工企业而言是一个永恒的主题，在确保工程项目质量的前提下，施工企业要提高企业竞争力、增加经济利润就必须在项目施工中以尽量少的物质消耗和人力消耗降低工程成本，把影响工程成本的各项成本费用控制在预算范围内，实现工程项目成本的控制目标。

参考文献：

工程项目成本管理范文第8篇

关键词：工程项目成本管理；管理体系；控制体系；组织构架

中图分类号：TU71 文献标识码：A

随着中国建筑业市场各项法规政策的不断完善和理性发展，依托战略管理和精细管理实现施工企业自身良性、持续的发展和开拓创新的理念正强势带动施工企业的核心管理内容“工程项目成本管理”进入一个崭新的企业管理阶段。

从目前市场的发展趋势分析，低报价已经成为施工企业间竞争的必然趋势。适者生存、优胜劣汰，谁在低成本战略上获胜，谁就能做大做强。企业之间的竞争首先已表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争，项目成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率决定企业生死。施工企业工程项目成本管理无可置疑已成为企业成功与否的关键之一。

为有效实现施工企业工程项目成本管理良性有序的发展、进一步提升项目经济效益和企业管理水平，本文试对施工企业工程项目成本管理工作予以初步的论述。

针对大多数施工企业存在的在建工程项目数量多、地点分散、类型各异、施工条件不同等诸多不利于项目成本管理工作的因素，施工企业工程项目成本的管理，首先应在企业内部建立完整的工程项目成本管理体系，实现标准化的管理；然后运用有效的控制体系，保障企业低成本战略的管理；最后通过科学合理的企业组织构架去全面运作、实施管控体系的管理，以“三合一”的方式（图1）实现工程项目的成本管理，提高企业经济效益。

1施工企业工程项目成本的管理体系

1.1工程项目成本管理的基本内容及要素

（1）工程项目成本管理的基本内容具体包括：项目的合同管理、内部招标管理、核算管理、决算管理、资金管理等工作内容。

各工作内容之间是相互关联和牵制的。内部招标决定成本价格；合同决定成本执行原则；核算决定成本管理过程；决算决定成本执行情况；资金决定成本管理结果。

对一个施工企业而言，项目成本管理就像一条锁链，环环相扣，一个链钩脱节整个锁链就会断开，所以孤立或疏忽任何一个环节都必定会对项目的整体成本产生影响（图2）。

（2）工程项目成本管理内容所涉及的要素：在整个项目成本管理的过程中，根据成本管理的内容，项目的造价（包括工、料、机价格）、工期、质量、技术方案包括在工程项目中并不起眼的前期技术方案（含临时设施方案）等都已无可所争议的成为了项目成本管理工作内容的要素，对项目的成本情况起到了举足轻重的作用（图3）。

（3）由工程项目成本管理的基本内容及要素即构成了工程项目成本管理体系的基本支撑点，显现了工程项目成本管理的全面性、覆盖性及前瞻性。

1.2工程项目成本管理体系

在工程项目成本管理的基本内容及要素支撑下，施工企业内遵循科学、可行的原则就能形成完整的工程项目成本管理体系：即以项目为主体的一整套符合本企业运作的工程项目成本管理的工作标准及要求，它能规范和指导工作的日常行为，实现成本管理的统一化、标准化、体系化。

根据工程项目实施的阶段性，具体可在以下几个方面建立相应的工作标准及要求：工程项目目标成本管理、工程项目内部招标管理、工程项目合同管理、工程项目实施过程成本管理、工程项目结算管理、工程项目资金支付管理等，通过成本管理关键阶段的工作标准及要求的制定和执行，搭建工程项目成本管理体系（图4）。

（1）工程项目目标成本管理工作

项目实施前制定合理的工程项目目标成本，对可能发生的全部成本在分析、预测的基础上设定目标值作为后续成本管理工作的控制标杆。

目标成本的编制应以工程项目为基础，以企业效益水平为依据，以市场为导向，以目标成本分析、预测为重点，做到“二定”，即定价、定量：

①定价：编制的过程中充分考虑项目的特性，客观、全面的反映项目及各子目、各材料等的成本价格情况。

②定量：复核项目工程数量，强化预测各项材料用量，确定工程目标数量，材料目标用量。

通过定价及定量明确目标成本考量指标，提出项目成本执行风险点，对已经发现亏损或可能潜亏的单项进行重点分析并提出防范措施。

在这方面的管理工作中，我们可通过建立一些表式清晰、明了地来反映数据。

（2）工程项目内部招标管理工作

工程项目内部招标管理是项目成本管理工作的源头，通过项目的内部招标可以准确、真实的确定项目的工料机成本，合理选择分包和分供商等。

对项目的内部招标可采用“以目标成本为标尺，统一管理，分流实施”的方式，以实现内部招标管理工作的公开、公平、公证和诚信，并有效保护企业利益和投标当事人的合法权益。例如，以施工企业合格供应方名录为基础形成统一的竞争平台，由施工企业管理部门1负责该项工作的组织牵头，由管理部门2负责商务部分内容，由管理部门3负责技术部分内容，由管理部门4（项目经理部或项目管理中心）负责具体实施，企业各相关管理部门参与评标，严格以目标成本为价格控制目标，各部门互相监管、互相牵制，使该项工作朝着更有利于成本管理的方向开展。

同时在内部招标实施过程中，对于成本管理中较易产生风险的因素应合理规避或明确：如招标单价所包含的工作内容、涉及变更项目的计价、甲供材料的超领、试验费用、水电费、工程税金等的承担方、材料损耗比率等，最大程度避免项目潜亏的发生。

建议编制企业内部招标文件范本，对固化的风险统一拟定条款，对各项目特有的情况根据实际再予调整。

（3）工程项目合同管理工作

工程项目合同管理工作是项目实施的基础，更是项目成本管理的执行原则。

在项目成本管理体系中对于合同的管理，大多数的施工企业以合同文本的拟定、审批为重点，而忽视了合同的动态管理，其实合同执行中的动态管理至关重要。通过对各项合同的动态管理，可以有效帮助企业在项目成本管理过程中及时掌握和了解：

①项目合同的总体签订情况，包括各类合同的签订比例、项目目标成本的实施分解情况、项目整体工作量变化和材料实际需求量等情况（见图6）。

②项目合同执行过程中的工程进度产值和资金支付情况（见表4）。

③ 各类项目、材料的市场成本及价格走向（见图7）。

对于合同管理工作，除了相应的管理制度外，同样建议拟定合同文本的格式范本，有效提高工作效率，降低成本风险。

（4）工程项目实施中的成本管理工作

项目实施过程中的成本管理工作是整个项目成本管理进程中时间最长、内容最多、难度最高的一个环节。

根据现上海地区施工企业财务核算要求，工程项目采用毛利率核算方式，实际成本在没有竣工结转前一直归集于同一科目下，虽便于直观了解成本组成状况，但财务报表利润与项目实际利润分离，项目实际成本状况不能及时在报表中反映，信息披露滞后。因此项目实施中实际成本的管理工作显得尤为重要，它可以帮助企业及时、有效的掌握项目的实际成本情况，为成本控制提供数据和依据，为成本风险预警提供信息。

施工企业工程项目实施过程中的成本管理应做到“二定，一覆盖，一完善”，即定点、定时，覆盖成本管理内容所有经济数据，完善数据统计分析。

①定时：建立成本信息的定时统计测算、收集处理、交流分析与报告制度，这是保证过程成本管理的基础。

②定点：根据项目目标成本，对项目成本预测风险点进行重点跟踪分析、管控。

③覆盖成本管理内容所有经济数据：将项目施工产值、材料用量（领用量、消耗量、定额量）、内部管理费用、资金支付等与成本管理密不可分的经济数据纳入整个管理体系，实现项目成本管理的全覆盖。

④完善数据统计分析：成本管理以数据为支撑，过程中完善数据的统计分析是有效管理项目成本和实施成本分析的关键，创建和编制全面、准确、精炼、适合的一系列组合报表，实现项目实际成本的动态分析。

（5）工程项目结算管理

工程项目结算是项目成本管理工作最后的一道重要关卡，工作中需明确工程结算工作的实施机构、管理机构、监督机构、工作内容及审批流程。对项目决算可通过制订结算计划、召开结算会议、审核谈判等工作来强化结算管理，同时作为项目结算实施部门应及时做好与企业财务部门的沟通和核算工作，对于项目执行过程中的各项代垫、代付及甲供材料等款项必须及时纳入结算范围，保证项目成本管理工作严格按合同执行。同时，还应做好以下工作：

①精心安排，把竣工扫尾时间缩短到最低限度，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。应避免发生扫尾工作拖拉，战线拉长，使项目在建阶段取得的经济效益逐步流失的情况。

②重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好全部验收资料，送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。

③及时办理工程结算，避免遗漏签证单。

④在工程保修期间，应确定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制项目保修费用的依据。

（6）工程项目资金支付管理

为了优化配置企业及项目有限的资金，监督资金有效使用，确保资金使用效率和安全，以“现金流”为主线，以工程项目成本最小化为目标，建立“垂直、高效、统一”的财务管控体系，规范项目资金支付行为，将资金支付与项目成本、项目合同密切联系，有效避免由于资金超付而形成的潜亏情况。

2工程项目成本控制体系

施工企业工程项目成本控制体系应包括3个相对独立的控制层次：

第一个是建立适合自身企业情况的“企业内部定额”。

第二个是建立有效的工程项目成本预警机制和监控防线。

第三个是在工程项目全过程中融入相互制约、相互牵制的严格的管理制度或管理要求并落实整改体系。

2.1建立适合自身企业情况的“企业内部定额”

施工企业内部定额是企业根据自身运作情况编制的一套为计划、统计、劳动力使用、材料限额控制、目标成本管理、成本核算等各项工作提供服务的标准数据库，它不仅能促进企业管理，提高企业的经济效益，而且能够对施工阶段成本起到较好的控制作用。

（1）根据企业运作状况及各项目特点编制企业内部定额：

①能有效统一项目施工费用测算水平和控制项目施工成本；

②能为项目投标、目标成本测算及分包单价的确定提供参考依据；

③能及时掌握项目分包价格市场行情，为项目成本管理工作有效、持续开展提供切实、可行的保障。

企业内部定额的编制可按项目的工、料、机拆分组合，更有利于实际操作和根据市场及企业情况予以调整。

（2）对项目及企业发生的各项其他费用（项目部管理费用等），应结合财务经验数据，进行分析测算，可按百分比或人员费用在内部定额中考虑。

2.2建立有效的工程项目成本监控防线和预警机制

在企业内部应对影响项目成本管理的各项风险予以分类，设定监控防线，因地制宜的建立项目成本管理的预警机制。

影响工程项目成本管理的因素有很多，主要的可罗列如表6。

企业相关管理部门应根据风险类型建立项目风险管理程序，即对项目成本管理建立一个系统的、循环的工作流程，包括风险识别、风险预警、风险应对、风险销项四个主要环节。同时根据风险情况，设定监控防线，建立项目风险预警等级，预警等级可分为一般、较大、重大、特大四个级别。对各项风险进行跟踪监控和不定期检查，对项目中出现的风险情况进行分级预警，并向实施部门提出风险预警通知。

2.3在工程项目实施全过程中融入相互制约、相互牵制的严格的管理制度并落实整改体系

规范施工企业工程项目管理工作行为，建立相应的业务管理制度和行政管理制度，分解成本管理指标，责任落实到人，切实落实整改工作，设立风险销项记录。

3施工企业工程项目成本管理组织架构

施工企业工程项目成本管理组织架构应以最大程度发挥组织架构效能，最有效利用组织架构资源，实现项目成本管理为最终目标。组织架构的设计在此基础上，还应综合考虑企业环境、人员状况、多项目管理等设计参数的影响，确定各组织的职能，选择适用的模式，运用业务流程检验完善，形成适合各施工企业自身的工程项目成本管理组织架构。

施工企业工程项目成本管理的组织架构可分设三层架构体系：总部决策层、管理组织层、实际执行层。

3.1总部决策层

总部决策层是工程项目成本管理的决策中心，负责审查批准企业及工程项目的各项成本目标。对项目的关键人员、资金、关键设备、关键技术进行配置；对于项目重要物资、分包商，通过交易平台进行集中采购招标；对项目进行统一调度、统一协调、统一指挥。对企业工程项目的成本管理工作予以宏观掌控。

3.2管理组织层

管理组织层由企业各职能管理部门人员组成。其任务是负责工程项目成本管理的组织、协调、分解、分析、落实、考核。作为组织管理层具体需做好五方面工作：

（1）工程项目成本管理体系、工作标准、考核奖惩办法的制订，并指导实际执行层落实执行；

（2）为实际执行层的成本管理工作提供资源支撑，实现有效的资源整合、共享和流动；

（3）做好项目成本的目标责任分解和分析，为目标成本的实现及考核工作奠定基础；

（4）做好项目成本执行情况的各项监管和风险预警工作，通过过程管理和各项管控措施，对项目成本管理工作进行监督和评判，对风险和漏洞早发现、早防范、早处理；

（5）进一步提高工作的宏观性、统筹性和预见性，做到制度健全、措施得力、监管到位，提高制度执行力和对项目一线的成本管理的管控能力。

3.3实际执行层

实际执行层可由企业各项目部人员或企业分支机构（如分公司、项目中心等）组成，对项目目标成本进行执行控制，是成本管理目标的直接实现者，是项目成本管理的责任中心，对工程项目从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。为适应现工程项目管理及企业创新管理的要求，企业总部决策层及管理组织层对实际执行层在项目成本管理上应予以一定的权利下放，激发实际执行层工作的主动性、积极性及责任感。实际执行层的主要工作为：

（1）对工程从开工到竣工的全过程成本管理工作进行全面监控；

（2）建立成本管理责任体系，主要包括项经部各业务部门、岗位等的成本管理责任制；

（3）负责编制工程项目目标成本；

（4）做好工程实施过程中的成本核算工作，并按时将资料上报工程总承包部各相关部室；

（5）按时、及时进行成本动态分析并反馈工程总承包部相关部室有关成本信息；

（6）做好工程项目的总包结算与分包结算工作；

（7）通过各渠道和方法降低工程成本，提高工程质量与进度；

（8）在成本控制中正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。

施工企业工程项目成本管理决策层、管理组织层、实际执行层之间的应是相互监管、相互牵制，以实现统一的目标而搭建的一个完整的管理架构。运用这三层式的项目成本管理组织构架，有利于：

（1）企业内管理职能的科学定位和明确职责；

（2）实现企业多施工项目管控的能力及扁平化组织构架的搭建；

（3）充分发挥企业内部有限资源，快速有效决策，及时监控预警，保障项目目标成本的实现。

4工程项目成本管理体系、控制体系和管理组织架构的关系

在整个施工企业工程项目成本管理中健全的管理体系是工作的基础，适应本企业的控制体系是工作的保障；合理有效的管理组织架构是带动管理体系和控制体系良性实施、运作的载体，三者之间的关系相辅相成，缺一不可。

5结论

施工企业工程项目成本管理工作应紧密围绕成本管理体系、控制体系、管理组织构架三个重心展开，以“三合一”的方式有效确保施工企业工程项目成本管理工作的科学性和有序性，实现经济效益的最优化。

参考文献

[1]毛仪华.建筑工程项目管理[M].北京：中央广播电视大学出版社，2010.

[2]丁士昭，等.建设工程施工管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2011.

[3]王振强.日本工程造价管理[M].天津：南开大学出版社，2002.

工程项目成本管理范文第9篇

工程项目的建设是一项复杂的系统工程。工程项目中成本的管理与控制是所有施工企业管理中必不可少的一项工作，是整个成本管理中最重要的组成部分。它的好坏直接影响着工程项目管理的水平和结果。目前，我国施工企业工程项目质量管理和进度管理方面的理论知识比较完善，但工程项目成本方面的管理存在较大的问题。首先，我国对工程项目管理的概念界定并没有形成正确的认识，例如经常把工程造价和工程项目成本甚至工程投资混为一谈，没有形成与国际管理接轨、系统科学，具有可操作性的工程项目成本管理的理论和方法。其次，片面强调“节约”的成本管理理念。成本节约是通过有效地揭制各个项目环节，以节省本项目将要发生的成本支出。但是，成本节约是先假设相关的成本会发生，在既定的生产规模，技术条件及质量标准下，通过提高劳动生产率，降低消耗或者合理组织生产经营活动等措施降低成本，目的是让将要发生的成本尽可能地少发生，并没有从源头上探究成本的动因（张健梅，2014），并且成本控制方法比较粗糙和落后，存在较多的经验性成本，缺乏可信度较高的成本控制依据。这就导致了成本降低的空间不大。最后，成本控制方法单一、滞后且缺乏系统性。由上可知，我国传统的工程成本管理方法使得我国施工企业无法满足目前施工企业经济发展的现实需求，这需要我们根据施工企业面临的内外部环境的变化，重新思考企业相关的成本管理问题。基于此，本文从工程项目的成本计划管理、成本核算管理和成本控制管理三个方面研究我国施工企业成本管理中存在的问题，并探讨加强施工企业成本管理的方法。

二、成本计划管理

工程项目成本计划是指根据项目总体目标要求，对人员、资金和资源进行合理地安排，以实现项目全寿命期内费用或低成本、高利润的目标。成本计划管理是工程项目成本管理的决策过程，通过成本计划可以选定技术上可行、经济上合理地最优降低成本方案。同时，有效地分解计划成本，以便于在每个环节中得以实施，也可以调动大家工作的热情，为后期的成本控制做基础。我国成本计划管理方法主要采用的是工作项目分解法（WBS）。该方法是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，先把复杂部分分解开来。WBS是一个分级的树型结构，是一种面向“成果”的“树”。是一个对项目工作由粗到细的分解过程。该方法分布于一系列有序的层次结构之中，可以代表项目的工作活动，并且这一项目活动能够产生一个切实的结果，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。最终能够作为一项可交付的项目成果。WBS主要体现项目内容，职责的明确划分和责任落实。其最主要的两个中心部分是项目职责的落实和明确划分。工程项目管理的核心是“责任到人”，需要WBS在分解过程中考虑到项目责任划分和归属，尽可能使每一个最底层的节点都有唯一责任人（或部门）相对应。WBS是实现工程项目的进度和费用联合控制的核心和基础，它是贯穿工程项目全过程的一条主线，能够将计划、实施控制和业绩评价联系起来，形成项目的集成管理。它是把一个比较复杂的项目逐步分解为比较简单的过程，让看起来不可控的项目变得清晰和可控，分解的力度是“可以分配，可以交付”。但WBS不能孤立存在，应该结合项目中的其他编码体系，以便体现出不同的管理意义。

三、成本核算管理

成本核算是工程项目成本管理的重要组成部分和关键环节，是项目成本分析的主要依据。工程项目成本核算能够为成本管理的各个环节提供必要的数据资料，便于成本计划和控制工作的进行。而且，通过工程项目的成本核算，能够及时计算出偏离成本目标的差距，为成本控制提供及时可靠的信息。成本核算的原则主要包括：第一是相关性、及时性和准确性；第二要建立混合成本核算体系；第三是成本计量属性应该以历史成本、公允价值作为主体，其他计量属性作为补充；第四是增设环境成本，用以体现出循环经济理念（王健华，2011）。工程项目进行成本核算时，首先要制定出工程项目管理的目标，再将此目标分解成必要的一个一个的小目标，然后将其列入专项管理，把每个成本核算数据与施工作业提前设定的目标成本比较。最后还要再次重新审核一下成本核算数据。从而保证整个过程事半功倍。

四、成本控制管理

成本控制是指对工程项目成本的形成过程进行控制。它的主要目的就是使得被控对象能够按既定状态运行。要明确的是，在这个过程中，成本一定是不可控的，也就是说是动态的。吴怡、诸大建（2007）认为，有效成本控制的前提是生产者延伸责任制度得以确定和推广，成本的降低措施有三个方面：首先通过全生命周期管理减低技术成本；其次通过利益群体管理降低交易成本；最后通过确定技术成本与交易成本之间边际替代点，使得总成本最小。目前，在我国实际工程项目的成本控制中，已经由被动的事后核算转为施工过程中的事中控制，并进一步发展到事前成本控制。通过比较计划成本与实际成本之间的偏差，分析产生偏差的原因，及时采取纠偏措施，然后进一步制定更加合理地成本计划，而且这一过程不断循环，最终构成对工程项目全过程的成本管理。工程项目成本控制的最终目标服务于企业的总体经营管理目标，是企业进行成本管理的基础，也是最重要的环节。

五、总结

企业成本管理的核心理念应立足于预防，侧重于从改变成本发生的基础条件入手，以避免不必要的成本发生。在整个过程当中，对项目成本进行有效地实施、控制、分析和考核，以求强化管理，完善成本。创造企业良好经济效益的目的的过程。工程企业生存的动力和最终目标是获得利润，因此，加强施工企业的项目成本管理是施工企业积蓄财力，提高企业竞争力，进而实现企业价值的必由之路。

工程项目成本管理范文第10篇

【关键词】 建筑工程成本管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

1 前言

近几年，国家加大了基础设施建设投资，我国城市化进程不断加快，加上房地产行业的快速发展，导致建筑规模不断扩张。但是，我国的工程建设行业又是一个效率增长缓慢，技术含量不高、粗放型增长、效益水平低下的行业。一直以来，我国建筑工程的利润率都相对比较低。

在我国市场经济发展的初期，大量的工程等待建设，很多建筑工程普遍采用了粗放型管理模式，表现为工程人员素质低下，管理人员管理水平不高，靠经验管理工程，定性决策，没有将项目的成本核算和控制工作纳入为项目的必要环节。这些管理方式在行业初级阶段或许是可以的，然而现在，行业己经进入了成熟期，市场竞争日益激烈，以前那种粗放的发展方式的问题就暴露出来了。因此，在目前形势下，建筑工程要想继续生存和发展就必然要转变管理模式，重点转向以项目目标成本管理为主的内部管理。所以，重视建筑工程目标成本管理的研究，用目标成本管理的模式和方法，加强建筑工程的成本管理，提高建筑工程和建筑企业的经济效益和管理水平，是非常必要并且具有重大现实意义的。

2建筑工程目标成本管理存在的问题

近年来，建筑工程企业在市场竞争中，其工程管理、工程技术水平等多方面得到了提升，但企业效益未能得到根本改善， 主要原因就是工程目标成本管理存在问题。

2.1成本意识不强

由于我国的工程企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达工程任务，企业对成本、利润不承担任何风险，只注重工程任务的完成，不管效益的好坏，整个企业都不必担心其他企业与之竞争，也不必面临难以生存和发展的危机。所以上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对市场竞争的沉重压力，有很多建筑工程没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目工程所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力，随意选择材料供应商和劳务队伍等，结果使得工程成本无形中增加了许多，这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。[10]

2.2成本管理体制不健全

成本管理作为一种经济管理活动，也必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥其效果。有些施工项目的规章制度也订了不少，但是对于成本管理的规章制度则并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以一调动项目职工对于成本管理的积极性；更甚者，有的项目无论是领导还是职工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动，干脆将其束之高阁。

2.3目标成本的确定不科学

目前一些建筑工程在确定目标成本时并未真正体现以利润为出发点和归宿，这一目标成本管理模式的精髓，使其确定的目标成本缺乏科学性和有效性。另外，一些建筑工程还存在着直接从其他建筑工程获取成本资料，作为自己成本目标的现象，其准确性就更加难以保证了。因为涉及到有关成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各个项目要视具体情况而定，并且任何一个项目的责任人都不可能完完全全地公开这些数据，这样得出的目标成本本身的先进程度就值得斟酌，其效用更值得怀疑。

2.4目标成本分解不到位

目前一些建筑工程在进行目标成本分解时，主要关注本体维上的分解，即主要把目标成本在各个责任主体之间进行分解，并未从主体维和时间维角度考虑对目标成本的分解，这样就难于对目标成本在本体维上和时间维上进行控制，有可能导致目标成本在时间和成本要素上得不到保证。另外，对目标成本的分解容易集中在几个主要的责任主体、班组和个人，而相关辅助单位被忽略，并没有和目标成本相挂钩的成本责任，这样目标成本的实现就仅仅是主要责任主体的任务，其他单位并不需要去关注。 [11]

2.5目标成本控制体系不灵活

首先，建筑工程目标成本管理不注重事前控制，把控制的重点放在事中和事后，而对事前控制得较少，这就意味着我国的建筑工程缺乏成本控制的意识。其次，控制手段落后，目前建筑工程的成本控制对象大都仅限于对直接成本进行控制，因此其相应的手段也仅限于采用传统的制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。再次，目前许多建筑工程一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着外部环境的不断变化，项目原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。

2.6目标成本管理考核不合理

目前一些建筑工程在目标成本考核的过程中存在着考核指标的制定不够科学、合理，统计的口径不统一，考核体系不完整，存在个别主体的考核漏洞，对待考核的态度不严肃等一系列的问题，这些因素的存在都使得考核的作用很难真正发挥出来。另外，从己有资料上看，大多数建筑工程的分析评价，只限于用财务指标与制定的目标指标、历史指标、类似项目的部分指标，进行对比分析。单纯利用财务指标进行评价的结果是只能获取业绩的表象结果，噪音无法减少。建筑工程在目标成本考核评价中，忽视了引入和使用非财务指标来检验财务指标完成的努力程度和真实程度。

3建筑工程目标成本管理改进对策

3.1更新项目成本管理意识与观念

项目成本管理意识中，最重要是要有效益观念。项目的一切成本管理活动应以效益驱动的观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为项目获取更多的经济效益。这里值得注意的是，“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不仅仅是节省或减少成本支出，它是将项目总体效益最大化作为主要目标来实施成本管理工作的，同时也体现了成本管理的全局观念。如在工程过程中，对某分部分项工程的工程作些改进，也许会使该分部分项工程的成本增加，但是却会使项目的总体成本降低，提高项目的整体效益，那么这部分增加的成本就是符合成本效益观念的。

3.2健全项目成本管理体系

健全项目成本管理体系，主要从组织上和制度上入手：一是要建立完整高效的组织机构。任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的。只有一个完善的、运行有序的严密组织管理体系，才能保证管理工作沿着既定的目标前进。二是要建立合理的成本管理制度。明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。制定合理的成本管理制度，用来规范、指导项目的成本管理工作，在成本管理体系中，是极其重要的。尤其是对一个独立的建筑工程而言，为了保证成本管理的有效性，项目成本管理制度必须是可操作性较强的执行文件，要求每个职工都要严格遵循。三是要形成目标成本管理考核制度化。成本考核是否严格直接关系到目标成本管理的成效。建筑工程在推行目标成本管理过程中，必须建立科学、有效的经济责任考核制度、奖励分配制度。人员工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使其利益与整个项目的利益相结合，以调动项目内部全体成员的积极性和创造性。通过建立各部门与项目经理部、各级别人员与项目经理的责任综合评价考核体系，来强化成本管理的考核。建筑工程还可以专门成立一个考核小组，评议确定项目各个人员的收入，在考核时，要做到雷厉风行，违规必罚。

参考文献

[1]赵涛.项目成本管理[M].北京：中国纺织出版社，2004：4.

[2]王祖和.项目质量管理[M].北京：机械工业出版社，2004：10.