工厂质量管理论文范文

时间:2023-03-04 10:24:48

工厂质量管理论文

工厂质量管理论文范文第1篇

户口所在: 花都区 国 籍: 中国

婚姻状况: 已婚 民 族: 汉族 诚信徽章: 未申请 体 重: 67 kg

人才测评: 未测评

我的特长:

求职意向人才类型: 普通求职

应聘职位: 专业顾问:,咨询总监:,专业培训师:

工作年限: 9 职 称: 中级

求职类型: 兼职 可到职日期: 一个月

月薪要求: 面议 希望工作地区: 广州,佛山,东莞

工作经历广州红鹰能源科技限公司 起止年月:2010-08 ~ 至今

公司性质: 民营企业 所属行业:电力/水利

担任职位: 常务副总经理

工作描述: 由于“红鹰公司”在“小型风力发电机”行业内处于技术领先地位,并参与制定了“小型风力发电机行业标准”。所以,企业外事工作繁重,主要由总经理(董事长兼任)处理。内部事务主要由常务副总经理管理;

入职以来,由于丰富的“企业管理咨询”和“企业管理顾问”工作经验,帮助“红鹰公司”理顺并完善了内部组织管理结构。通过半年多,深入企业内部调研、分析,对“企业在关键产业布局的具体工作布署”进行了科学的论证和研究探讨,建立了“基于产业资源整合的盈利管理模式和组织架构体系”。为了巩固并加强企业在整体产业链中的优势地位,结合市场调研信息,对企业整体定位、内部组织调整和供应链管理等方面起草了六篇“企业管理论文”,经过实践证明,这些管理方法和组织策划完全适应企业实际情况,并极大促进了企业上市工作进程,提高了企业综合竞争力,整合了企业内外的优势资源。

离职原因: 未离职

嘉美实业有限公司 起止年月:2005-07 ~ 2010-08

公司性质: 国有企业 所属行业:机械/机电/设备/重工

担任职位: 副总经理

工作描述: 2005年7月,进入广州花都区嘉美实业有限公司任副总经理。

实业公司下辖:塑料制品厂、五金制品厂、电镀厂、喷漆厂;

2006年3月,任嘉美塑料制品厂生产副厂长,兼嘉美五金制品厂生产厂长,主管:生产、技术工程、品质、物控等管理工作。任副厂长期间,规范了工厂的生产流程,并通过半年的团队努力,工厂顺利通过ISO9000:2008质量体系的认证工作;

五金厂随着客户的不断发展,为配合客户的质量要求开发了三条连续冲压、工装焊接、快速装配线;并根据客户的特殊工艺要求,开发了快速简易的工装夹具和工装检具,使产品标准符合国外客户要求,并得到客户赞同,经过几年来的不断努力,工厂基本具备了较强的开发、生产能力。通过改进工艺和辅助设备产品质量在市场中具备了较强的市场竞争力。

塑料制品厂在近几年来的经营过程中,建立了26个工作流程文件,规范生产活动。修改调整流程5套,完善业务、采购、仓库、样品管理、技术资料管理、内部审核、管理评审等9个工作流程;

经过几年磨练,总经出一套现场数据采集方法,为生产指导、品质管理、客户管理方面提供了可靠、准确的信息依据。

目前,我公司在广东核工业地质局系统内做为样版企业供兄弟单位作业管理参考企业。

离职原因: 人员编制有限,晋升受限

广州康达信管理顾问有限公司(兼职)、广州鑫谱企业管理咨询有限公司(兼职) 起止年月:2005-07 ~ 至今

公司性质: 民营企业 所属行业:专业服务(咨询,翻译,猎头)

担任职位: 高级咨询顾问

工作描述: 从事企业咨询顾问以来,为27家企业做过管理咨询、认证咨询、战略规划、企业上市前期辅导以及国有企业改制、投标书制作等服务。

咨询研究领域主要有: ISO9000、ISO/TS16949、职业经理人培训、企业情报学、战略规划、国有企业改制、绩效考核、团队管理、营销学等企业应用研究领域。

担任高级项目主管的业务有:

1)中国人民“四八零一工厂”下属企业“海军黄埔军事博览中心”“海军黄埔青少年军校”等军队企业改制;

2)“广州川电钢板制品有限公司”“广东东箭汽车用品制造有限公司”“广州志上汽车用品有限公司”ISO/TS16949全球汽车质量管理体系认证;

3)“广州新邦物流有限公司”战略规划(五年长期规划)

4)“之山水产股份有限公司”战略规划咨询及上市前期(三年)辅导顾问;

5)“广州咏顺包装材料厂”生产流程再造、绩效考核项目;

6)“广州市新软计算机技术有限公司”团队管理、职业经理人培训、绩效考核;

7)“广州市名妆饰品有限公司”全面管理体系提升咨询项目;

8)广州工商职业技术学院“市场营销策划”自考专业老师(2007~2008年度);

离职原因: 未离职

广州日立电梯有限公司 起止年月:2002-08 ~ 2005-05

公司性质: 国有企业 所属行业:机械/机电/设备/重工

担任职位: 管理督导

工作描述: 2002年7月毕业于湖南大学机械与汽车工程学院,进入广州日立电梯有限公司生产计划科,从事现场工艺指导工作,负责激光切割设备、机器人焊接等先进设备的编程、操作技能的工艺指导;

2003年11月,调入技术部从事升降梯、手扶梯的配件工艺设计;

2004年5月,由部门主管推荐进入电梯本部参加“企业管理及JIT精益生产督导培训”课程;

同年10月,因工作表现良好,担任ISO/TS16949;ISO14001工作推进组程序督导,专门从事程序文件的编写及执行过程督导。在担任督导过程中,借鉴日本同行的管理经验结合工作实际情况,改进生产工艺提高员工工作技能,在生产效率,现场管理,生产成本方面取得较好的成绩,并得到公司领导表彰。

离职原因: 拓展良好的发展平台志愿者经历

教育背景毕业院校: 湖南大学

最高学历: 本科 获得学位: 学士 毕业日期: 2002-07

专 业 一: 模具设计与制造 专 业 二: 中级经济师

起始年月 终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号

1998-09 2002-07 湖南大学 模具设计与制造 毕业证 -

2003-06 2003-07 北京首钢莫托曼机器人有限公司 机器人技术与操作知识 结业证 -

语言能力外语: 英语 一般 粤语水平: 一般

其它外语能力:

国语水平: 良好 由于所学机械专业原因,在工厂任职期间经常要跟据客户特定需求帮助五金制品厂设计、调试、制做产品工装夹具,生产效率得到极大搞高。特别是在复杂焊接工装、机床加工方面能独立完成设计、工艺、工装、IE工程等相关生产前期准备活动。在生产过程中能指导品管部、生产部人员采集生产数据和质量抽样数据,通过收集数据建立图表分析工具,指导生产运作。

详细个人自传2002年7月毕业于湖南大学机械与汽车工程学院;

同年,进入广州日立电梯有限公司生产计划科,从事现场工艺指导工作;

2005年7月,进入广州花都区嘉美实业有限公司,任“广州嘉美塑料制品厂”生产副厂长;

在工作中,本人非常重视团队的力量,能谨慎处理工作关系并把握原则,善于激励团队,维护公司利益;能时刻关注工作环境变化,调整工作方法,适应公司发展;注重收集外部信息,帮助公司了解外部市场环境,根据市场变化提供相关建议和参考。

在生活中,本人热爱体育活动,参加了第一届(07年)、第二届(09年)“广核和谐职工篮球赛”;同时还是一位热心的业余篮球裁判;

工厂质量管理论文范文第2篇

中共党员,中国社会科学院研究生院工商管理硕士,曾到北京大学深造。从事乳业27年。2004年底2005年初,牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”,成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。

1999年创办蒙牛乳业,在“一无工厂,二无奶源,三无市场”的困境下开拓进取,使现在的蒙牛“一有全球样板工厂,二有国际示范牧场,三有液态奶销量全国第一”。目前,蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区,并远销东南亚、蒙古、美国塞班等国家和地区。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。

“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道:“他是一头牛,却跑出了火箭的速度!”

季克良 贵州茅台酒厂有限责任公司党委副书记、董事长、高级工程师

1964年毕业于无锡轻工业学院食品发酵专业,分配到贵州茅台酒厂工作至今,曾从事茅台酒的生产技术、科研、质量管理、党务等工作。

1981年,季克良任贵州茅台酒厂副厂长、工程师,1991年任厂长兼厂党委副书记、总工程师。同时,季克良还是我国著名评酒专家,曾任全国第四届、第五届评酒委员,中国白酒协会常务理事,中共十五大代表,享受国务院特殊津贴的高级知识分子,1995年被评为“中国商界十大风云人物”。曾发表白酒技术及企业管理论文数十篇。1998年任贵州茅台酒厂厂长兼董事长,从1999年到2002年茅台年销售收入从6亿元上升到20多亿元,稳居全国第二,远远超过第三位品牌。

周厚健 海信集团有限公司董事长

山东牟平人,1957年8月出生,工程技术应用研究员,九届、十届全国人大代表。

1982年7月毕业于山东大学电子系,1992年1月任青岛电视机厂厂长,1994年8月任青岛海信电器公司总经理,1995年2月接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理,青岛海信集团公司总裁,青岛市电子行业管理办公室主任,1999年3月任海信集团总裁,2000年3月海信集团实行决策层与经营层分离后,出任海信集团有限公司董事长。

他先后荣获:青岛市、山东省专业技术拔尖人才、山东省优秀企业家、全国优秀青年企业家、原电子工业部优秀企业家并被授予“金牛奖”、荣获全国“五一”劳动奖章,全国劳动模范,荣获“环球杯”世界青年企业家大奖赛“经营才能特别奖”(中国唯一获此殊荣者)

2000年度被评为CCTV“2000经济年度风云人物”

2002年荣获全国质量管理突出贡献者称号

黄光裕 国美电器有限公司总经理

1988年7月-1992年7月,中国人民大学一分院学习;1987年1月-1997年7月,国美电器任总经理;1997年7月-现在,鹏润投资公司任总裁

在京打拼15年,赚了15亿,并在2003年成功登上《福布斯》中国内地富豪榜第27名,2004年以105亿身家荣登胡润百富榜内地新首富,这就是靠家电营销起家,对资本运营也十分在行的国美掌门人黄光裕。

创业初始,黄光裕便敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力,决计做长久生意,并确定了薄利多销的经营策略,一举打破了过去百货店经营家电的垄断局面,使国美在北京迅速站稳了脚跟。1999年国美迈出了建立全国连锁网络的关键一步。然而这时黄光裕却把国美电器总经理一职托付给妹夫张志铭,自己另外创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司,退居幕后进行资本运作。

2002年10月26日,黄光裕重掌国美帅印。随后,黄光裕对国美高层人事与组织架构进行了近年来最大的一次调整,一年内国美变动之频繁,甚至引发了业内的深度质疑。

2003年,黄光裕以鹏润投资总裁、国美电器有限公司总经理、中国鹏润集团主席的身份公开亮相。

周锡生 新华社网络中心主任、新华网总裁、高级编辑

新华社网络中心主任、新华网总裁、新华社高级编辑。毕业于上海外国语学院英语系,留学于希腊亚理士多德大学哲学系。曾任新华社雅典分社记者、首席记者,《环球》杂志总编辑,新华社华盛顿分社副社长兼白宫、五角大楼记者,新华社联合国分社社长兼华尔街记者,新华社国际部副主任。2000年至今任新华社网络中心主任、新华网总裁,清华大学、西北工业大学等大学兼职教授。获首届新华社“十佳国际编辑”、全国“百佳新闻工作者”称号,2002年获国际项目管理(IPMP)A级资质证书。1998年获中国“范长江新闻奖”提名奖。

王路顺 瓦房店轴承集团有限责任公司总经理

1998年8月出任瓦房店轴承有限责任公司董事长,始终以振兴中国民族轴承工业为己任,以“中国瓦轴・第一轴承”为信念,实现了企业持续、快速、健康地发展。在中国轴承工业,其主要经营指标排名第一,拥有自主知识产权的产品名列第一,技术研发能力名列第一,主要产品市场占有率排名第一,有12项成果进入“中国企业新纪录”,瓦轴的ZWZ商标是全国轴承行业惟一的“中国驰名商标”。牢固地树立起在中国轴承工业的龙头地位,为中国民族轴承工业的发展做出了突出贡献。

先后被授予“大连市优秀发明企业家”、“大连市特等劳动模范”、“辽宁省科技功勋奖”、“辽宁省五一劳动奖章”、“辽宁省创业企业家”、“新世纪首届中国机械工业优秀企业家”和“全国轴承行业优秀企业家”等称号。

兹留柱 山东聊建集团董事长兼党委书记

山东莘县人,汉族,中共党员,大学文化,高级工程师,现任山东聊建集团董事长兼党委书记,建设部劳动模范,全国五一劳动奖章获得者。

兹留柱同志任企业主要负责人后,高瞻远瞩,审时度势,及时制定了集团化多元经营发展战略,立足山东,面向国内外的广大市场求发展,于1999年组建了山东聊建集团,实行了全员竞争上岗制度,建立了精干高效的管理机构,组建了配套成龙的十多个专业化公司。经过多年的努力,聊建集团总公司现已发展成为集土建安装施工、勘察设计、房地产开发、劳务输出、工贸服务于一体、总承包一级资质的国有大型建设集团企业;具备年完成建筑业总产值20亿元、施工面积400余万平方米的能力。施工地域遍布国内,并积极开拓了东南亚、西亚等国际建筑市场、取得了良好的经济效益。多年来,聊建集团的工程质量合格率、定向优良品率、合同履约率都保持了100%,创装饰鲁班奖、山东省质量奖、泰山杯奖和省市优良工程数百项,连年被评为山东省建设系统优秀企业、AAA特级信用企业、全国建设系统思想政治工作先进企业、全国百强企业、全国优秀建筑施工企业、全国“守合同、重信用”企业,为山东省建筑业的发展做出了突出贡献。

李野新远东药业集团总裁东北虎药业(香港上市公司)总裁

远东药业集团总裁;东北虎药业(香港上市公司)总裁;中国资深品牌爆冷营销实战专家;2004年中国十大杰出营销经理人;新野赢销策划传播机构创始人;深圳高度营销咨询机构首席顾问;北京三精国药日化有限公司战略顾问。

十年医药保健品、化妆品营销实战经验,历任多家营销总经理和首席营销顾问。擅长策略化爆冷品牌,低成本启动市场创建品牌模式的首倡者。对于快速创建品牌及管理有深厚的理论及实战经验,多年的品牌服务,逐渐形成一整套“爆冷品牌、非常操作”的理论及实操体系。营销力作有《医药保健品营销突围――非常正经》、《美容化妆品营销突围――非常正经》、《直销实操完全手册》、《直销创业完全手册》等实战书籍。

典型案例有东北虎药业生命黄金第四餐整合营销策划与推广、东北虎药业经舒宝系列整合营销策划与推广,修正药业优尔胶囊整合营销策划与推广,修正药业伊更美整合营销策划与推广、修正药业健酒整合营销策划、哈药集团爱巢素营销顾问、三精国药植物染发系列战略顾问个营销策划与推广项目。

陆岷峰江苏淮安市商业银行董事长、行长、党委书记

中共党员,研究生学历,高级会计师,中国高级职业经理人,上海理工大学中小银行研究中心客坐教授,江苏省新世纪科学技术带头人培养工程(“333”工程)培养对象,江苏省政协委员,现任江苏淮安市商业银行董事长、行长、党委书记,兼任淮安市高教园区投资实业有限公司理事会主席。

他先后荣获;安徽财贸学院“优秀毕业生”;中共安徽财贸学院委员会“1985年度学院优秀共产党员”;安徽团省委授予“七五建功二级奖章”;中国建设银行市分行机关党委“机关优秀党务工作者”;淮安市人民政府“淮阴市劳动模范”;淮安市委、市政府“美食文化节先进个人”;“新世纪改革百名优秀人物”;“2004中国淮安・淮扬莱美食节及纪念品吴承恩诞辰500周年系列活动中先进个人”;“2003、2004年度优秀中国职业经理人”;淮安市人民政府“第三届中国优质稻米交易会先进个人”。

姚瞻武 汕头市圣地亚毛织有限公司总经理

姚瞻武,圣地亚公司总经理,一个意气风发的年轻人,还未到不惑,却已是中国服装界的精英。18年前,当他决定开一个“服装厂”的时候,并没有想到今天会在中国大地上诞生一个圣地亚服装品牌。

圣地亚,姚总的梦想就是把她努力做成具有“中国意义”的世界品牌。今年3月28日在北京,圣地亚入围“2003-2004中国服装品牌年度潜力大奖”,他的目标与决心更加明确与坚定。

工厂质量管理论文范文第3篇

>> 小心,争第一的车企都栽了 小心,豪车来了! 小心被“锁定”了 小心!宝宝太轻了 中国楼市,小心了! 小心,别“穷忙”了 小心浪漫的男人 小心!弱队的崛起 小心公司的“圈子” 小心你的痣 小心!宝宝的牙齿 小心宝宝的胃 小心你的博客 小心轻放的爱情 小心,男人的诱惑 小心美丽的陷阱 小心你的包皮 小心!致命的刺青 小心“积极的惰性” 小心轻放的光阴 常见问题解答 当前所在位置:中国论文网 > 管理 > 小心,争第一的车企都栽了 小心,争第一的车企都栽了 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款!安全又可靠! document.write("作者: 王慧")

申明:本网站内容仅用于学术交流,如有侵犯您的权益,请及时告知我们,本站将立即删除有关内容。 世界汽车大佬们为争第一,你追我赶,增加销量的同时,减配、忽视质量问题,也成了他们的通病,但“出来混迟早要还”,频繁的召回正在不断消耗他们的品牌价值。

大众栽了!大众在全球第一大汽车企业宝座上屁股还没坐热就被“排放门”轰下去了,可谓乐极生悲。

德国大众集团10月28日的财报显示,今年第三季度大众亏损近35亿欧元,而第二季度大众盈利近35亿欧元,去年同期盈利也超过32亿欧元。这是割肉的节奏!

在全球的汽车版图中,从原来通用、福特、丰田汽车界的三强,到如今形成的丰田、大众、通用新“三强”格局,车企对于“世界第一”宝座的争夺从未停歇。

在以“销量为导向”的时代,汽车行业的争霸犹如角斗场,销量大涨,攀上“世界第一”的宝座似乎是一件无限荣光的事。但高处不胜寒,做了第一,还得保住第一,为了这个“面子”,企业不得不使出浑身解数拼销量。

诸多车企在争夺“第一”的酣战中,由于急于扩张、抢市场,“质量关”便大打折扣,甚至于冒险作弊。

2015年9月大众“排放门”曝光,至今丑闻仍在发酵中。这对大众来说,无疑是重创,卷入“排放门”事件的大众柴油车数量预计为1100万辆,未来都将在全球召回。

大众为何要铤而走险作弊?这样做的动力是什么?《经济学人》杂志给出的首要原因便是“大众对于公司规模的执念。大众着迷于超越丰田,成为全球最大汽车公司。”

借用汽车行业专家贾新光的话来总结就是,车企在追求世界第一的过程中,一旦过于追求销量和规模,产品马上就会在质量上出现问题。

老大不好当

在新“三强”格局的争夺战中,受大规模召回、日本大地震等因素影响,2011年,丰田被迫让出了全球销量冠军的宝座。

丰田之后通用接棒,通用汽车借助全新系列产品终于改善了“美国车”高油耗、设计陈旧等缺点,尤其是雪佛兰和别克品牌在中国市场表现突出。2011年6月,通用汽车一跃成为全球最大的汽车企业。

不甘心屈居通用汽车和德国大众之后,丰田汽车自然是奋勇直追。2012年丰田的汽车销量达到975万辆,创下丰田成立75年以来的最高纪录,较2011年同期相比增幅高达22.6%。2012年底,丰田超过通用汽车,重新成为全球销量第一的汽车制造商。

2013年初,丰田汽车在全球市场首次突破1000万辆,德国大众也毫不示弱,扬言要超过丰田夺得世界第一。

中国是大众汽车的第一大市场,大众汽车旗下各品牌在中国保有量超过2000万辆。在试图追赶丰田的过程中,中国市场的重要地位毋庸置疑,大众汽车早就计划从2014年起至2018年,向中国的合资业务投资182亿欧元。希望将中国当地的产能提高到400万辆,实现销量增长。

尽管在中国市场,南北大众加起来每年销量可达300万辆左右,但丰田在这个市场依托南北丰田销量也接近100万辆。相较于丰田汽车在美国近20%的市场份额,2014年,大众在美国市场的占有率仅有1.9%左右。如果能在美国有更大作为,大众超越丰田夺取全球汽车霸主宝座,就有了更多的胜算机会。

为达到全球之最的目标,提高其在美国市场占有率的任务刻不容缓。近几年,大众为了拓展美国市场不惜投下巨资。但日系车混合动力技术在美国市场已牢牢扎根,大众凭什么与丰田汽车来对决?

这不,大众想到了“高效动力的清洁柴油技术”这样一个既能满足美国人动力需求又能迎合减排潮流的新概念,使其成为大众在节能环保方面与丰田混合动力技术相抗衡的重要筹码。

今年上半年,大众在销量方面终于实现了对丰田汽车的赶超,提前3年实现世界销量第一的目标。

但老大的椅子还没坐热,大众就出事了,美国人发现大众“高效动力的清洁柴油技术”的概念是通过作弊实现的。

为了争老大的位子,大众居然在美国违法,这可不符合德国人的严谨的个性,但在利益面前就难说了。在被美国人揪出来前不久,我国质检总局刚认定了一汽大众“断轴”事件的性质,但没说要罚款。

这次大众在美国作弊最终会被罚多少钱还没定论,想必不会是小数目,而更大的影响是这事儿已经波及到全球主要汽车市场,欧洲国家纷纷调查大众在本国的业务,连中国市场上1000多辆进口柴油车也要被召回修复系统,大众能否走出低谷现在还难说。

质量、销量难两全

在汽车赶超的过程中,伴随速度增长而来的各种质量问题却集中凸显,诸如在成本的重压之下,对车辆减配的做法屡见不鲜。这并不仅只有大众汽车存在这样的问题。无论是丰田、通用,还是福特汽车,各种“质量门”的大规模爆发足以让外界震惊。

在丰田汽车追求“世界第一”的进程中,同样存在着疯狂扩张的通病,对规模的无限狂热,导致其质量缺陷问题一再发酵。从2009年10月开始,丰田汽车陷入空前严重的质量泥沼。备受全球关注的丰田“踏板门”事件,成为丰田二十年来遇到的最大一次信任危机。由于刹车存在问题,丰田宣布在全球范围内召回多款车型,从2009年10月起,在短短三个月的时间,丰田宣布召回的新车数量已经突破850万辆,这个数字甚至超过了丰田汽车全球一年的销量。

在“召回门”事件中,丰田汽车掌门人丰田章男承认,近年来,丰田一直在注重扩大生产,而在与产品质量有着直接联系的人才培训方面却没有给予足够的重视,这偏离了其一贯的经营理念。

中信建投分析师陈政认为,公司规模扩张太快,又没有严格的质量把关,很容易导致质量出现问题。

在世界主要市场的汽车需求萎缩的环境下,汽车厂商只能削减成本以期渡过危机,质量管理又没有跟上,势必会出现质量危机。

福特汽车对销量追逐的盲目扩张也未能让问题幸免。

2015年10月16日,福特中国合资公司长安福特决定召回翼虎汽车约21.93万辆,早在2009年到2014年之间,福特汽车一直在燃油管这一问题上屡犯错误,福特翼虎爆发大规模断轴事件也使得其原有形象大打折扣。

在大众集团的柴油车“排放门”愈演愈烈时,此前备受关注的通用“点火开关门”终于走向尾声。2014年,通用汽车在全球召回次数高达30多起,涉及车辆超过2000万辆,其中,因点火开关故障造成的大批量召回最为引人瞩目。

在贾新光看来,由于盲目扩张而导致汽车质量下滑,已经成为汽车大公司的“通病”。

无论是丰田,还是通用以及大众汽车,基本都存在全球大规模召回事件,召回固然对消费者来说是好事儿,但也不能否认规模巨大的汽车召回的背后,隐藏着车企在质量体系建设方面存在的诸多严重问题,这也是车企频繁爆发各种“质量门”的根源所在。

该戒骄戒躁了

或许是因为当过了老大,个中滋味自知。丰田提出要以“回到原点”的态度造更好的汽车,丰田不再把销量第一作为追求目标了,今后将更加注重质量和服务。丰田这是要“隐退”吗?不清楚。但“上面的意思”是丰田汽车中国执行副总裁董长征告诉《财经国家周刊》记者的。

2015年初,丰田汽车宣布:2015年度全球销售目标为1015万辆,低于其2014年全球销量1023.1万辆。其实,早在2013年之前,丰田就对外宣布从2013年度起的3年内不新增工厂,并将经营方针转为“注重质量的增长”。

但现实是残酷的,市场尚未来得及检验丰田的承诺,历史“账单”又来了。10月21日,丰田宣布将在全球范围内召回650万辆,召回原因是这些车辆的电动车窗开关存在问题,容易引发自燃的风险,这些车型涉及了丰田2005~2010年制造的11款车型。

在以销量论英雄的市场经济时代,销量数据似乎成为了一家企业是否成功的检测器,卖出去了多少车?销量如何?环比上升还是下降?同比如何?都在催促企业快马加鞭向前冲。

但现在看来销售数据并非一家企业的全部。从大众、丰田、通用以及福特等品牌的车企的经历来看,无论卖出去多少车,先不要炫耀自己有多“牛”,真正“牛”的是在一个市场上站稳脚跟。车辆卖出去多少不重要,重要的是不出现导致频繁大规模召回的质量问题。

随着中国车市失速,中国品牌汽车面对来自合资汽车价格下探以及同级对手竞争的双重挤压,中国品牌汽车在注重销量,追赶“中国第一”的过程中,必然面临着诸多挑战,尚不成熟的它们需要从世界品牌争夺“第一”的经历中,学习经验教训。

工厂质量管理论文范文第4篇

>> 乐视迷局 2011年第11期“乐”字局有奖征答答案 中考版2013年第11期参考答案 2013年第11期参考答案 统计局:2013年11月我国化学农药产量同比增长2.79% 乐视的“本命年”危机 破解2010年朝核问题迷局 《财会通讯》(综合·中)2013年第1~11期总目录 2013年第11期识将还军有奖征答答案 2013年第11期《天地大转盘》答案 乐视网:上市六年融资45亿 乐视入局:VR战场转向内容 2013年,祖国开新局 2013年10—11月展会 2013年11月弱市依旧 2013年11月7立冬 2013年11月22小雪 2013年10―11月展会 《中学生英语》(阅读与写作版)2013年第11期读者问卷调查表 《中学生英语》(中考版)2013年第11期读者问卷调查表 常见问题解答 当前所在位置:中国论文网 > 管理 > 乐视迷局 2013年11期 乐视迷局 2013年11期 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款!安全又可靠! document.write("作者: 伏昕")

申明:本网站内容仅用于学术交流,如有侵犯您的权益,请及时告知我们,本站将立即删除有关内容。 乐视“空降兵”梁军(右)、张志伟(左)

啪,一只皮鞋从讲台砸了下来,报错鸿海市值的财务干部惶恐地看着台上赤着脚、怒气冲天的郭台铭。

“腾讯、百度这些互联网企业市值多少?我们鸿海呢?人家那么点人干得比我们一百多万人加起来还要多。”一年前的6月中旬,鸿海一次大会上,郭台铭对近百人怒吼。

这是一个在鸿海内部流传甚广的故事。

也是在这个夏天,一个不到40岁的年轻人走进鸿海总部,他神情谦和,甚至有点拘谨,他说想要在大屏电视端建立一个像苹果一样的生态系统,即把内容、终端、应用、平台四者整合。这是连鸿海宿敌三星都做不了的事。

5月16日,我们来到了他的办公室,房间一角,放着三台尺寸不同、连续运行了几百个小时的乐视超级电视,乐视网创始人、董事长贾跃亭就是办公室的主人,他不善寒暄,“我的确不太会表达”。他老老实实地说,“接受采访特别浪费时间,像咱们一沟通就是一上午。我宁愿坐在这,多发现一些产品问题、多想一些产品创意,让硬件和内容完美结合。”

过去几个月中,联合郭台铭号称颠覆传统电视产业的贾跃亭已成为消费电子领域最大的问号。去年的9月19日,贾遭遇了一次羞辱,这是乐视超级电视概念首次亮相。当他宣布,乐视成为全球第一家进入电视领域的视频公司时,他毫无悬念获得了“大忽悠”的头衔,投资客的反应是卖空乐视网(300104)的股票,接下来的三个月内,股价缩水四成。

今年5月7日,又一个“颠覆日”。互联网界有很多人都喜欢在产品会上模仿乔布斯,例如小米手机创始人雷军,要做锤子手机的罗永浩,这一次轮到了贾跃亭,他身穿黑色T恤走上空旷舞台,台下乐视影业CEO张昭和阳光卫视杨澜向他竖起大拇指,这略略冲淡了他的尴尬与紧张。

客厅将是科技公司最惨烈的战场。早在2006年,三星就成为世界上首家电视业务收入超过百亿美元的公司。三星认为,现代家庭中以电视为客厅核心,哪个厂商能够在电视业务上取得控制地位,就拿到了进军网络家庭业务的通行证。这个通行证的含金量一点儿不亚于PC互联网和移动互联网,可多少英雄好汉都曾在大屏幕面前折戟沉沙。2013年刚进入硬件复兴元年,冲杀进智能电视(盒子)领域的中国公司包括老牌IT企业联想,互联网公司阿里巴巴、腾讯、小米、PPTV,还有海信、创维和TCL这样的家电制造商。

这个长长的名单中,突然抬高嗓门的乐视,大概排在最不被看好的位置。如果想搜集对他的质疑,只需翻看一下搜索引擎前几页的结果。从外形与言谈看,贾确实不具备电视杀手的气质,但不要忽略隐藏在他消瘦身躯中偏执的力量。贾跃亭或许将自己定位于《疯狂原始人》中的新人类盖,而那些质疑者如同仍在迷恋洞穴的瓜哥。

现在还远不是他能将问号扳直的时刻,不过即使时间证明贾跃亭会重重撞在南墙上,依然会有更多人撞上来。贾的样本意义在于:他会为如何在大屏领域打造一种闭环生态系统,以及需要怎样的产业链控制力、多大的用户规模才能够形成价值正循环,充当小白鼠,这也是乔布斯留下的难题之一。 盟友

并非所有人都不看好贾跃亭,他有几个强大的盟友。

据说,贾跃亭仅用了5分钟时间就打动了郭台铭。

将时间调回2012年6月中旬,贾跃亭参加了中国电子视像行业协会秘书长白为民组织的一个采购团,白亲自带队赴台购买面板。供应商名单中,有美电、友达及华映等,可鸿海与旗下企业并不在列。这不奇怪,在鸿海代工名单上都是显赫的名字:苹果、索尼、微软、亚马逊……之前,乐视团队也曾几次约访富士康高层,后者通常摇摇头,从未给过贾跃亭倾诉梦想的机会。

这一行人到达台北当天,郭台铭也出席了欢迎晚宴,并参加了与白为民的私人会谈。在白为民引荐下,贾跃亭预约到了5分钟拜访时间。焦灼等待中,贾跃亭必须思考的问题是:如何用5分钟时间打动这个可能别人花5个小时、甚至5天时间也无法打动的超级大佬。

贾找到了郭的痛点—打败三星,这是投其所好,郭台铭经常把三星当作假想敌拉出来痛扁一番。五分钟内,贾讲述了未来电视的趋势到底是什么,是三星模式、国内厂商模式,还是乐视提出来的“完整生态系统”模式更有生命力?郭台铭盯着贾跃亭说:不用继续参加晚宴了,去台北101大厦的包厢谈吧。

接下来整整一周,贾跃亭取消了其它行程。他随众多鸿海高管来到鸿海集团台北土城总部,进一步商谈合作细节。

按时间来看,在贾跃亭团队到达台湾当周,富士康有一名员工跳楼自杀。屡屡发生的跳楼事件或让郭台铭感到,依赖人海战术的代工模式已走到尽头。摆脱低附加值代工业务,向高附加值的产业转型迫在眉睫。但之前无论是向下游做通路,还是向上游收购面板企业,郭台铭都交过高额的学费。

郭台铭曾经与一个机会擦肩而过,将小米科技拒之门外。后来他才知道,这家“小公司”手机年销售量直冲破700万台。对于鸿海而言,错失订单事小,没跟上移动互联网的节奏才真要命。

“他们都要赌一下未来。”陪同贾跃亭台湾之行的乐视网副总裁、乐视TV总经理梁军认为。

对于贾所谓的“乐视生态”,郭台铭起初未必全能明白,但他感觉到贾走的是一条类似苹果软硬件整合之路,只不过是由手机端变为大屏端,而苹果是唯一曾经击败过三星的公司。郭台铭也清楚,三星模式唯一的短板,也是鸿海的不足,在于精湛硬件技术外无法寻找到优质内容相匹配,乐视这家公司虽然名不见经传,却有他想要的东西。

在台湾的七天时间,郭和贾已签订了一个战略合作框架协议。

4月初,乐视网公告,乐视网、乐视控股、富士康子公司深圳市冠鼎建筑工程有限公司(以下称“冠鼎工程”)三方以现金方式对乐视致新(乐视网控股子公司,负责TV项目)进行增资,增资总额超过3亿。冠鼎工程出资1.3亿元,占乐视致新20%的股权。郭台铭继李开复之后成为乐视另一名战略投资人。

多数视频公司都在用股权换资本时,贾却把股权捂得很紧。有人说,他有难言大隐,是红顶商人。“这是毫无根据的传言”,贾跃亭告诉我们,他想把股权更多留给管理层,过早稀释会成为下一个土豆网。上市之前,乐视网只融了一轮资,为5280万元人民币,有人视为一个笑话,他不这么想。贾跃亭是控制欲和目标感都非常强的商人,他十分警惕,不能让局外人改变乐视的战略与经营方向。

在与鸿海合作中贾亦步步为营。首先,乐视与鸿海方面签订了一项排他性协议,这意味着,鸿海在中国大陆不能再为其它互联网公司制作智能电视;其次,分工明确,鸿海方面负责硬件生产以及维修,前端的设计、研发,包括芯片交由乐视团队负责;其三,双方成立文化合资公司,从事中国与海外的影视、动漫版权业务,包括中国影视剧版权输出海外,以及台湾、日本动漫版权引入国内。其中文化合资公司与郭台铭的儿子郭守正有关,郭守正早在2004年就进入文化创意产业,成立山水国际娱乐投资,从事电影制作、游戏、数字内容业务。

贾跃亭用5分钟说服郭台铭,看起来有戏说成分,另一种说法是,乐视之所以与鸿海迅速达成各项合作,与郭守正的推动有关。

贾跃亭如此关注控制权的原因是他不希望成为产业链上的配角。他认为,制造业讲究专注、鄙视多元化的时代已经过去。当年一个产业链分割成若干关键链条,每个关键链条上都有一个很大的企业,只做自己的事,不需要考虑其它。一个完整的产品或服务由多家公司提供,多家公司组成一个硬件、内容、应用、平台生态链。“这就是原来的诺基亚迅速消亡的原因。”在贾看来,诺基亚并非不知道创新,它栽在只做设计、品牌、销售渠道,而不制造生产元器件,依赖全球采购,最后盲人摸象。而三星不一样,它做横向整合,在硬件领域中几乎什么都做,比如一个三星手机里几乎90%的元器件都由它自己生产,从屏到芯片到内存。“现在,你如果想给用户提供极致体验、具有价格竞争力的产品,诺基亚模式几乎是不可能。”贾跃亭用“奢侈、极致、完美、颠覆”这些宏大的词汇来描述自己的梦想,就绝不能仅仅通过OEM贴牌生产超级电视。

在台湾之行之前,贾跃亭并没有十足底气造电视。若没有富士康代工支持,他的梦想很难落地。与鸿海的战略性合作同时解决了超级电视屏幕的难题。郭台铭曾收购夏普的堺工厂,该工厂拥有全球唯一一条十代线,在切割大尺寸液晶面板方面具有全球领先的经济成本优势,堺工厂也成为乐视供应商之一。

第二个“颠覆日”当日,为贾助阵的有鸿海集团“2号”人物首席执行副总裁戴正吴、夏普10代线堺工厂副社长三原一郎、美国高通公司全球高级副总裁王翔以及创新工场创始人李开复。创新工场曾在2012年11月投资乐视,而超级电视采用了高通专用的骁龙S4 Prime智能电视芯片,乐视也是首家将该芯片商用的厂商。

“一个从来没有做过大型硬件的互联网公司,别说是造世界级品质的电视,就是找一流企业给你代工也相当难。”贾跃亭对《中国企业家》说,他的言外之意是,受人青睐也要有实力。 团队

走过一条长长的通道,拐个弯才能到达乐视TV总经理梁军的办公室。沿路会看到各种检测设备,电路板在外,吵吵嚷嚷,像个大网吧,又像加工厂,总之不像互联网公司。坐在仅有隔板的办公室内,梁军看起来如同“工头”。我们采访时,隔壁不断有新人报到。梁军不在时这间办公室就变成了会议室,四处弥漫着一种草莽的活力。

这种环境,梁军起初并不适应,他曾在严谨有序的联想工作了20年。

贾跃亭要说服业内精英和他登上同一条船,并不比说服外部合作伙伴更轻松。

2011年,乐视上市的第二年,他专赴日本索尼参观考察。索尼接待方兴致勃勃地介绍着各类产品,包括4K电视技术以及引以为豪的设计。面对昔日消费电子霸主残存的骄傲,作为一个深度“硬件控”,贾跃亭却觉得很悲凉,他告诉随团者:这完全是硬件公司的思维,执迷于工业时代的技术和产品,和互联网距离非常遥远。

可是,他想要做颠覆者,就需要重塑设计、研发、营销、渠道等每一个环节,这意味着要找到能够在每一段产业链条上发挥作用的人。与同一时期视频行业性格鲜明、经常高调出镜的创始人相比,贾几乎还是籍籍无名之辈,只得通过猎头来寻找各类跨行业人才。他如今组建的团队在江湖上并不知名,可实战经验丰富,都爱“折腾”。

梁军戴一副金丝边眼镜、白衬衫外罩着卡其色夹克,语速很快,典型的IT工程师风格。进入乐视之前,梁军在联想集团向高级副总裁刘军直接汇报。

在联想,梁军曾参与过知识产权战略、对外合作、投资和研发等多项业务,执掌过服务器部门,还花了3年时间跑渠道,亦曾在手机事业部担任总经理。

他与贾跃亭的初次见面在一间茶社,梁军比未来的老板大三岁。他觉得对方像个工程师,没有架子。“我们聊苹果,我是从硬件角度分析,而老贾则是从互联网、生态系统和服务角度”。当天,梁军跑去苏宁花2980元买了一台乐视机顶盒,尽管当时他觉得这个盒子还很“原始”,但互联网和电视结合后可能发生的化学反应,让他一个晚上兴奋得没睡着。他感到,“这有可能是未来”。在他的职业生涯中,互联网这条路还没走过。与贾跃亭第二次见面之后,梁军确定加盟,前后用了3个月的时间。

离开联想前,梁军告诉刘军:我要离开去做互联网了。他起初并没有提乐视,这家排在视频行业中流的公司似乎太不起眼。刘军知道真相后说:“贾跃亭我熟,周六我们一起打篮球,刘弘(乐视网联合创始人、COO)我也熟,是我哥们啊。” 在乐视电视检测现场,工程师们认真校对每一个细节

梁军自称“互联网大龄青年”,他已慢慢适应了互联网的节奏。他感觉现在每三个月相当于原来在手机部门的一年。“我要留在联想,其实很方便,底下一帮人,每天骂骂人,主要工作就是给老板写PPT,weekly meeting,biweekly meeting,monthly meeting,quartly review,天天meeting,天天PPT。现在跟老贾一个电话就决定了,干!虽然这里没有那么多流程,乱,办公环境差,但是做决策贼快。”

梁军加盟后,贾跃亭又从京东挖来了张志伟负责销售环节。张志伟是京东家电渠道专家,他离开之前,据说刘强东留下一句话:有什么困难找我,京东的大门永远为你敞开。

张志伟早年在基层渠道多有积累,谈起渠道发展史如数家珍。他曾担任美的空调事业部总监、海信科龙电器电商事业部总经理。2010年从传统家电企业转入京东商城任黑电业务总经理后,他见证了两年间京东黑电销售额从5亿提升至近50亿的过程。不过,他进入京东之际,公司规模已经过百亿,“整个体系和商业模式已经成型了,战略层面的核心基本是董事长与其他几个‘O’的事。你更多做的是什么?执行。其实是扮演一个螺丝钉的角色,只不过是螺丝钉的大与小而已。”张志伟对《中国企业家》说。

在乐视,他可以做拧螺丝的人。如同斯科利曾被乔布斯问:要改变世界还是卖汽水,张志伟也自问自答:你是愿意在成熟的体系里扮演一个固定的角色,还是在一个相对不成熟,但有未来的环境里面作为一个主导者呢?或者说作为主要游戏规则的制定者和参与者呢。他选择了后者,在他眼里,刘强东像一个hero,而贾跃亭则更像是创业伙伴。

转投一家从未销售过大型硬件的互联网公司,担任销售操盘手,更深层原因在于他内心中相信:拥有内容,才最有可能在未来电视产业整个价值链上占据最核心的部分,而内容恰恰是乐视拥有,却未曾充分展现的地方。

贾跃亭所规划的蓝图中重要的三个支点,除了梁军、张志伟外,还有CTO杨永强。杨虽然只有33岁,却是创业时跟贾一路打拼过来的老战友。2003年前后,外界一度传言3G牌照会在两年后发放,但后来希望渺茫,杨永强所在公司停掉了相关部分研发,在这时他认识了贾跃亭,两人共识是,如果网络带宽提升,用手机看视频会成为“杀手级应用”。

牌照迟迟未能发放,而贾跃亭2003年成立的北京西伯尔通信科技有限公司下专做手机流媒体的事业部后来也转做PC视频业务,并在2004年独立成为乐视网。杨永强一直留了下来,他外表腼腆,是个“技术派”,现在要做内部创新的先锋官。今年3月,原爱奇艺技术副总裁袁斌出任乐视网联席CTO,接管杨永强原来乐视网的技术管理工作,而杨自己则跑去玩新业务—云视频开放平台、乐视TV开放平台以及乐TV应用商店,这是贾

跃亭构造的平台中最具想象力的环节。

似乎每个人都从看起来普通的贾跃亭那里找到了自己所缺少的东西,比如梦想、自我挑战的机会或者创业红利。如今贾跃亭麾下已经有超过20位副总裁,这种架构有几分奇怪。可是过去一年来,虽然他的野心备受外界质疑,总算还是聚集了一群愿意和他一起接受质疑的人。 贾跃亭

在公司内外集聚了大量人脉的贾跃亭何许人也?

有人说贾是“官二代”,还有人说他是“煤二代”,贾跃亭说,传言都不靠谱,他来自山西一个普通教师家庭,曾经是地方最基层公务员,后辞职做起了通讯设备生意。

2003年,贾跃亭带着司机只身来到北京,在王府井一个住宅楼里租了一间简陋的办公室,将他的“山西西贝尔通信科技有限公司”抬头改成“北京西伯尔”,4年后这家公司在新加坡上市。

外界始终认为,乐视网是一家靠资源为生的企业,在2005年、2006年,乐视网靠运营商赚了不少钱。

乐视网曾是中国联通第一个手机流媒体业务——视讯新干线的最大内容提供商,也是广东联通手机电视的内容供应商,甚至参与运营商制定流媒体的标准、规范。“当时的模式是给运营商建平台,建完平台跑业务后,双方合作分成。”据当时已加入乐视网的杨永强介绍,他们还曾与中国联通、中国电信、中国移动等运营商合作,将播放机产品和服务打包销售给用户。

“乐视没有‘富爸爸’。”贾跃亭如此说,他认为早年乐视之所以获得很多合作机会,包括成为唯一一个拿到手机电视牌照的民营企业,是因为:看得远,走得早。“当时没有其它公司在做,所以只能发给乐视。”

乐视网早期主要做视频点播的付费业务,与优酷土豆等视频网站UGC的模式不同。“30块钱包月的付费业务,现在积累的付费用户大概八九十万。”杨永强说。那时乐视网竞争对手不是视频网站,而是一些叫做宽屏的网站,比如、天翼视讯等。

当时投资人并不看好乐视网,公司融不到钱。贾跃亭只能动用自有资金,也没有能力花太多钱投广告,主要靠网络联盟做精准营销,每推广30元用户给对方9元钱。这种营销方式的优点是烧钱周期短,缺点是知名度不高。“我必须得确保花出去的每一分钱,有两倍甚至三倍的收入。”贾跃亭感叹。

2008年之前,乐视网更像是一家B2B公司,甚至连市场部都没有。业内一位投资人说,早期正因为乐视网融不到钱,不可能像其它视频网站一样,烧钱扩大规模,因此必须走另外一条路线,靠电信SP业务盈利。

据说2009年前后,乐视资金链捉襟见肘,陈天桥曾伸出橄榄枝,不过当时双方因价格原因没有谈拢,盛大转而收购了酷6,而2010年乐视终于在创业板上市成功。

很多人是通过一部《甄嬛传》知道乐视的,因为当时这是唯一能够观看该剧的视频网站。《甄嬛传》还在拍摄时,贾跃亭就以2000万元买下独家网络版权,最终赚了3个亿。内部人认为,这不是因为贾跃亭个人慧眼识珠,而是因乐视有重视正版版权购买的传统,有几十人的团队专门研究剧本。从乐视成立开始,团队一直千方百计购买版权,当时连版权拥有方都嘲笑贾。“疯了,乱砸钱”,内部高管会议上也几乎是集体反对。

而贾不以为然,硬是买下9万多集电视剧、5000多部电影网络版权,其中已采购还尚未上线的独家版权影视剧高达130部,接近5000集,成为国内拥有影视剧版权最多的视频网站。

备受争议的版权分销让乐视网大赚了一笔,至2009年,版权控制加强,大网站盗版视频被迫下架,为留住人气,它们必须去买热门电影电视剧版权,这时才发现收钱的竟然是自己的同行贾跃亭。百度、PPTV、优酷、搜狐和迅雷这五个主要客户的版权购买费用曾占乐视分销业务的62%、总收入的37%。

贾跃亭因此早早就和同行结下梁子。有人怀疑为何乐视能够低价买到那么多版权?乐视网招股说明书中有这样一段描述,早年乐视与中国联通、中央电视台、中影集团等电信运营商和内容提供方有深度合作,向合作方提供基于手机无线网的技术和内容服务。

这让贾又回到了那个“走得早,看得远”的解释:“郑晓龙几乎所有的片子我们都买了,像《幸福像花儿一样》,他很早的剧都是几千块钱一集,现在已经是一两百万一集,涨了多少倍?”

表面看来财技不佳的贾跃亭却在产业领域低买高卖,这更像是资本市场的游戏。2008年,乐视网增加了与优酷土豆一样的免费视频业务,这时各大视频网站已经用几轮融资烧出了一个成熟的视频广告市场。 贾跃亭的“老战友”杨永强

过去几年,当主流视频网站终于都开始重视版权积累,开打价格战时,贾跃亭又奔向下一座金矿——内容制造,投资乐视影业以及乐视网的“自制剧”,乐视网高级副总裁高飞告诉本刊,自制剧成本不到版权购买费用的三分之一。

如今进入硬件领域,又是高管集体反对,但没办法,拥有46.81%股份的贾跃亭是毋庸置疑的大股东,“其实乐视在执行方面比较民主的,但是在大的战略原则上我是非常坚持的。”贾跃亭说。

在2009年视频行业疯狂融资之际,乐视专门成立了一个乐视TV事业部,来研发机顶盒,杨永强等还特意买了几个盛大的盒子来研究。乐视也曾经推出过其它的创新产品,因为市场反响平淡而无疾而终。“他比较喜欢尝试新鲜的东西,不是说今天试一试,没有成绩,不赚钱,就把这个事停了,有些技术我做了三四年没产生效益,但团队还在那儿继续做。”乐视网CTO杨永强告诉本刊。

贾跃亭认为,自己的优势——长视频版权的出口,最佳选择不是手机、PC,而是电视,所以,乐视不甘于仅仅做一个视频网站。

其实贾跃亭早就埋下伏笔,例如乐视网所有独家版权都是全网络的,包括PC、移动、TV版,前两年为了盈利、现金流,乐视卖出不少版权,但是仅限于PC端。TV端的版权,贾一部都没有销售,乐视网还早早就注册了名为“乐视TV”的商标。

现在没人再说贾跃亭是个财技不佳的人。“他是一个对资本很熟悉的人,乐视影业再上市就是第三个上市公司。”张昭告诉本刊。 自述

现在,让我们看看贾跃亭的自我逻辑,他是如何把这个故事讲圆的。

在互联网、社会化时代下,真正逆袭的或者提供更好的用户体验的,我觉得会是互联网公司,只有跨界才能够打破传统思维禁锢。

我说“重新定义电视”,是用互联网模式来重新定义电视,而不仅仅是把电视机里面装一个Android系统,一个CPU,那还是PC时代的做法,仅仅是技术的升级,而不是模式的颠覆。我们为什么叫超级电视,而不是智能电视?绝对不是一个仅仅名字上的区别或者噱头,其实除了硬件之外,更重要的是大量的视频平台内容,和第三方的应用,基于大屏幕互联网的应用。

虽然现在很多人对乐视进入家电市场有四大担忧或者叫四大质疑:第一,你的产品品质、供应能力;第二,你的品牌,并不是硬件品牌;第三,你的销售能力,TCL、海信有几万名直销人员,几千家店面,上万家商,你没有;第四,就是我们资金链的压力。

这种质疑按照传统的理解是非常致命的,但是反过来看,如果用互联网的思维,除了第一点是有道理的,其它三点不但不是劣势,反而是优势。

我们用超级组合(富士康生产代工+夏普十代线堺工厂的屏+高通IS4Prime芯片)来打造超级电视,回应了第一点质疑。当时全球六家企业共同在做这个芯片,最不被看好的是乐视,但恰恰是乐视第一家成功推出了商用,六家里头已经有三家退出了,因为做不出来,太复杂了。

第二,对品牌的质疑就更是我们的优势,为什么呢?无论对三星也好,还是其它品牌也好,其实消费者根深蒂固认为你就是个硬件品牌,如果你现在推出一个系统级服务或者生态系统级服务的话,客户会担心你不具备这个能力。

第三,销售渠道和销售模式的质疑不仅不是劣势,也是优势。很多家电行业的专家问,一个线下的销售人员也没有,一个商也没有,一个店面也没有,你怎么和它们比?但其实这恰恰是传统企业的包袱。互联网电商时代,传统企业很难扭转,因为包袱太重。我们会用自有品牌电商加自有品牌产品。

6月份发售估计也就一两万台,一个新的产品,产能的爬坡需要一个漫长的过程,要想确保品质,其实初期的生产非常非常重要。所以,我们销售的数量与两点相关,第一个需求到底有多少,第二个就是我们的供应链到底有多强。现在还很难非常准确地判断出来到底我们今年的销售量是多少,但是我相信我们的TV端,包括盒子、包括电视,一年之内突破百万台,这应该是我们的一个KPI,而且达到的可能性还是非常大的。

售后,我们是和富士康来联合做的,硬件维修会由富士康来解决,当然我们也会逐步建立起自己的售后体系,但是我们的售后体系更多的起到的是培训作用,和与用户直接交流沟通的作用。

第四点,资金链的质疑。我觉得那还是用传统的工业时代,对电视领域进行现金流的分析,其实一切都变了,通过我们接下来几个季度的财报,你们应该能看出来我们这种模式和现金流之间到底是个什么样的关系。

现在的传统电视定价模式非常简单,产品成本加上运营成本、营销成本、品牌溢价,再加上最关键的渠道成本。几项成本相加之后,一般产品的成本和最终消费者拿到的零售价,进口品牌基本上在100%-200%的加价率,国产品牌的加价率在60%-120%之间,或者50%-120%之间。但对乐视这种新模式来讲,我们叫完全的去渠道化,全流程的直达用户,没有任何的渠道,营销也不需要付出高昂的营销成本,因为我们从来不用投太多的硬广,完全用社会化的手段,通过口碑传播,人与人之间的传播就足够了。

为什么乐视叫颠覆?颠覆来自多个方面,其中就是销售模式的颠覆,传统家电产业的成本给了整个链条中许多利益相关方,我们是直达用户的,我们既是品牌商,同时又是销售商,没有加价过程,用户不需要再为本不该他们承担的成本再买单了。

另外,乐视一直比较习惯于在现金紧张的情况下开拓新的业务,因为我们不希望通过股权融资的方式把更多的股权稀释给财务投资者,有公司由于过度的融资导致管理层丧失掌控能力,更不要谈重大的战略构想,永远只能是着眼现在。我们会把现金流把握在一个较为合理的程度。

我对未来的判断是,互联网企业会成为智能电视的领导者,而不是传统企业。除非传统企业它真正能够彻底地把自己革命了,真正变成互联网企业。当然,最终还是看消费者到底喜欢谁的产品,这个才是最关键的,到底未来谁能够成为主流。如果乐视这种模式能够成为市场的引领者甚至领导者的话,那就证明这个模式的颠覆性了。

从2004年开始,其实我们就有一个要把电影电视剧的正版视频通过互联网搬到电视机上的想法,只不过当时各种客观条件不具备而已。2009年,5年之后,我们就开始做大屏,开始是研发盒子,去年开始做电视机了。

为什么一定要做硬件?硬件是为内容、应用服务的,只有好的硬件才能够让服务、内容、应用体现出更好的价值来。在工业时代传统的思维是,做硬件的做硬件,做传输的做传输,做网站的做网站,做应用的做应用,做操作系统的就只有微软。

就像苹果一样,只有在各个重要链条上产品的研发和设计,最深度的东西由自己来掌握,才有可能把从平台到内容到硬件、到软件、到应用市场所有的性能能够完美地结合起来。为什么苹果体验那么好?就是因为从CPU开始,到硬件设计、iOS软件设计,再到App Store,几乎核心应用都是由自己的团队完成。

反之,硬件如果没有内容的强势拉动,他也不可能做出最顶级的硬件。三星是一家硬件公司,它经常会推出来领先于行业竞争对手最起码三个月左右的芯片,但是他没有用,为什么呢?因为它没有自己的互联网应用,所以它不知道这类硬件该怎么使用,只有当它推出来之后,其它的软件公司、其它的互联网公司才会适应它的硬件,所以这种体验协同作用还是会大打折扣的,这也是我们一个重要的核心竞争力,就是跨平台、跨链条、跨各个环节的整个研发团队的整合,才能够打造出像今天大家看到的真正全视频化的UI系统。

其实我们这个产品(超级电视)成功与否我觉得最重要的还是用户体验,这也是互联网模式下最最核心的一点。硬件其实是个载体,并不是最重要的,更重要的是乐视TVUI系统,操作系统完全是乐视自主研发,专为大屏而生的一个操作系统,然后在操作系统之上,各种的应用和服务,以及各种内容。还有更加重要的,反过来就是最底层的语音、视频开放平台,整个链条上的各个环节的用户体验能不能做到极致,能不能不断地快速迭代,这是我们接下来最最重要的工作。 现实

理论虽完美,但变为产品需要穿越黑暗的隧道。

贾跃亭是个现实主义者,他已经从自己开始改变,过去除了周六打篮球,大部分时间在办公室,现在他不得不改变自己,走出办公室吆喝“卖盒子”、“卖电视”。在微博上他经常把乐视称为“乐乐”,并且接受“乐迷”的直接追问。

开完超级电视会后,他的一条推广乐视超级TV的微博被赵薇、黄晓明、那英、汪峰等100多个明星转发,累计转发量超过50万次。“有个别的是打了招呼的,但大部分不是”。他对这个效果很满意。

过去一年多时间里,梁军在不断扩充队伍,要为一家互联网公司建立一个能够驾驭硬件的研发团队。做过硬件的梁军认为,根据自己的经验,“要想做出整合的产品,必须核心是自己做,才能真正的融合。”

在乐视TV研发部门房间里,摆着各类品牌的电视机,作为调试和研究所用。梁军过去几个月的工作就是研究如何打败它们。可真正理解贾跃亭想做的是什么,他花了8个月的时间。“智能电视不是一个里面装着安卓系统的电视机,这还是PC时代的思维。”贾跃亭需要的显然不只是造一台电视机,而是以用户为核心,重新思考设计、研发、制造、价格、营销、渠道、售后每个环节。

作为研发设计环节的操盘手,梁军头疼的是:工业时代的产品中硬件生产周期为8到9个月,而互联网产品特点是天天更新,如何将两种不同生产周期的东西拧在一起?“当两个周期发生矛盾的时候只能迁就一边”,梁军的选择是:用户,快速响应用户反馈成为重心。

如今,梁军每天随身携带一个本子,记录各种用户需求与意见。起初,梁军的做法是收集社交网络反馈的需求,建立乐迷论坛(小米有米粉论坛)。在工作之初,他们试图自己筛选反馈信息,一般只记录普遍问题,而过滤掉偶发性问题。但是贾跃亭不同意,在一个深夜他抓起电话冲梁军怒吼:必须要把所有的需求都记录下来,现在不能改的也要记录下来。

后来梁军承认,贾跃亭深夜发飙是有道理的。“有些问题我们认为是偶发事件,但找人到网上一看,偶发了几十次了,那就是严重问题了”。一个例子是,有用户反映开机音量太大,晚上吓人。但测试者却感觉是个别用户“无理取闹”。他们后来发现,这并非偶发,原因在于,测试者是白天在办公环境测,而提意见的人都是晚上11点开机。他们改了一个版本放出去后,用户反映声音还大,又改了一个版本,最后把音量调节到原有的四分之一,用户才勉强接受。

经过反复折腾,研发人员抱怨声不断。“大家都是做硬件出身的,你想一天到晚东改改,西改改,他们也累呀,有惰性。要把他掰过来,这个掰的过程是比较痛苦。我告诉他们,用户直接反馈了,你还不改,你做的事情还有什么意义?”梁军说。

梁军理解互联网的感觉是快和近:过去家电产品周期较长,一代产品遇到问题,只能在下一代产品中解决,周期约为6个月,而互联网时代,用户需求是今天遇到问题,最晚两周后出一个更好的版本,才会愿意等待;很多用户反馈并非通过电话,而是直接在乐视官方微博上吐槽,从问题发现到提出不过几秒钟。

他越来越意识到,互联网改变了社会结构,最大的意义在于人人平等,民主化。在这种背景下,要想获得竞争力,就必须让研发人员离用户比竞争对手更近。而在传统家电产业中,离用户最近的是客服人员。这恰恰是贾跃亭所言的互联网企业逆袭的关键所在,“未来真正要逆袭就要提供更好的用户体验,只有跨界才能够打破这种传统思维。”

改变工作节奏首先需要改变思维模式。招聘和培训工程师时,对面坐着出自索尼还有国内家电厂里的资深工程师,乐视的面试官总是反复提醒对方:我们造的是一个完全不一样的东西,不是一个电视机,我们要换一种玩法,过去的经验只能够做你的直觉,但是执行的时候不能够这么做。如果你还是要做原来的东西,你没有必要到这儿来,这么辛苦。

不仅仅管理者和研发人员观念需要转变,更需要后台一整套管理流程转型。产品部门有一支用户体验团队,该团队负责把问题汇总、规范化、录入到需求库中,与产品经理一起讨论确定优先级。梁与研发的项目管理、质量管理、软件管理的团队反复强调:我们的版本计划,不能再按照你的流程来进行,应该按照我的急缓程度来安排你的工程师的资源。也就是说,研发部门必须照着用户体验团队的计划来实施,而不再是研发部门自己的计划。

互联网思维需要透明与开放。乐视C1S盒子之后,官方微博上了所有高管的微博帐号,在这份名单中他们的身份不再是乐视的高管,而被冠以一个“高管客服人员”的新title。

贾跃亭通过乐视高管的微信群随时监控着事情进展。“老贾很爱泡在微信上,那里成了我们讨论用户体验的平台。”梁说。

他们曾经分析过,传统电视厂商的问题在于销售结束后,厂家与用户间关系就开始貌合神离。售后服务更多是一份不得不尽的义务。但对于“用户为王”的互联网公司来说,做电视应该保证全流程透明与民主。这被贾跃亭称为“全流程直达用户”。要在各个环节与消费者时时沟通。当产品到达消费者手中,新一轮循环才刚刚开始。

用户,才是手握超级电视一战成败最后按钮的人。雷军是尝试由手机的小屏幕先圈起一大批“米粉”,再进入大屏,而一下子杀入大屏的贾跃亭能收获一个庞大的“乐迷”群体吗? 对手

贾跃亭的对手们更喜欢给出否定的答案。

“他怎么能把60寸屏的价格降到那么低?”乐视超级电视产品后次日一次饭局上,一位国内家电厂商高管与同伴议论着。他的下属接茬说,“没关系,我们可以再降500块钱。”这并非笑话,价格战向来是传统家电厂商最擅长的手法。

两年前,乐视与海信、长虹等合作,在传统电视机中植入乐视TV版,这些合作者们从未想到乐视会成为对手。如今TCL很快推出了“全球首台超高清智能一体机”,长虹则推出60英寸七星级智能U-MAS客厅电视,更喊出与乐视TV广告语极为相似的“两倍性能一半价格,6999元”的口号,三星、海尔则相继以类似低价产品剑指超级电视。

在传统家电厂商看来,所谓乐视超级电视并没有什么特别。可贾跃亭认为,他所缔造的乐视超级电视不仅仅是个硬件,而是基于TV端的完整生态系统和服务,硬件仅仅是承载完整服务和互联网合作的载体。

面对质疑,贾跃亭曾报以长时间的的沉默。2012年9月19日后,外界认为自称“颠覆者”的他“莽撞自大”,为提振市场信心,去年年底包括贾跃亭在内的乐视网高管五人表示自掏腰包集体增持,他现在对质疑做宽容状:“我们更希望用事实来回应,前期质疑的声音越多,反而对乐视TV越好,对乐视TV超级电视越好,说明大家关注你,如果大家不去评价你,议论你的时候,那不见得是一个好事。”

“规模至上”过去一直是能否在家电行业取得成功的首要规则。家电制造商们喜欢把它们的固定成本分散在最大数量的产品上,用规模换取低价。贾跃亭走的道路恰恰相反,用低价换取规模。他削减中间渠道,靠低价达到一定量的用户,企图把用户留在自己的网内。“我们初期几乎按成本定价的,只有当规模做起来,才能够逐步压低成本,然后产生利润。”贾跃亭对《中国企业家》说。

在2013年乐视年会上,贾跃亭给员工打气,“只要我们的用户数量达到1000万,TV开屏广告就可以达到省级卫视的水平。”广电学者吴纯勇和涉足过智能电视的联想数字家庭事业部总经理熊文都认为,这将是衡量乐视成败的数据标尺。

吴纯勇认为,乐视不太可能、也没有必要变成一个巨无霸。在中国2.3亿的有线电视市场中只要抢夺1000万的用户,就很可怕了。只要有1000万,乘以490元年费,就是不小的数字,还可以进行数据挖掘,分析用户消费心理,习惯,再去做增值。

但熊文的观点相反,如果不能有压倒性市场份额,1000万台也难以存活。苹果生态之所以良性循环,因为它的平板电脑一度占到全球70%的市场,假如苹果份额只有10%或者10%以下,服务成本其实很高,会难以生存。如果乐视有一亿用户,那么它的带宽成本、服务成本、版权成本,就可以得到摊销。

乐视怀疑者、家电行业专家刘步尘认为,乐视超级电视更像是“彩电版”的小米手机,“小米不可能像苹果和三星一样,它只是追随性产品,只能在细分市场成功。”

如何把乐视网的用户转成电视的用户,这是乐视接下来一个重要的课题。贾跃亭的想法是先从乐视网用户中挖掘和转化,“乐视网每日覆盖在2500万-3000万中间,每个月的独立访问用户在2.5亿-3亿之间,这与其它的硬件公司不是一个量级的。”

天使投资人蔡文胜认为:“乐视思路是对的,能不能做成靠执行,云端要强。乐视用户数可能还不够,如果能联合其它视频网站一起机会更大。”

贾跃亭心中的终极竞争对手其实是视频网站,因为其它对手不具备最核心的资源:内容。不过,视频网站们并不认为他会成功,“从现在来看,所有的视频网站你可以去采访他们,从董事长开始再到他们的副总裁,没人认为乐视是正确的模式。”贾说。

回顾历史,微软的维纳斯计划落败,GoogleTV都未能打开国际市场,乔布斯至离开人世也未能将音乐领域的成功复制到电视领域。甚至有人怀疑,智能电视或者说互联网电视市场是否真的存在?

PPTV最近刚刚机顶盒产品,其副总裁单晓蕾形容,现在互联网电视发展阶段很像视频网站开始启动阶段,还没有到爆发期,不过布局应趁早。“很多人会讲智能电视市场成熟不成熟?没有不成熟的市场,只有不成熟的产品。就是当产品好的话,这个市场它一定会变成一个成熟的市场。”熊文认为现在布局是对的,因为联想也在布局。

工厂质量管理论文范文第5篇

关键词:管理行政;科学;政治哲学基础

1887年,美国学者伍德罗·威尔逊在《行政学研究》一文中提出政治与行政二分观,这一观点经过古德诺的升华、发展与论证,形成了美国早期行政的基本原则,即“政治行政二分法”原则。而韦伯提出的官僚制理论,为政治行政二分的组织设计提供了借鉴理路。这些理论结合交融起来,组成了早期管理行政模式(即传统公共行政模式)。后来经过魏洛比、古利克、西蒙至奥斯本(他们的《重塑政府》是新公共管理的代表性着作)的传承,管理行政的理论谱系得以形成①。管理行政的发展是整个公共行政发展的重要组成部分。对管理行政的研究不能总是停留在公共行政的话语系统内,这既影响了对它的纵深探讨和通约性把握,也稀释了对它旗帜鲜明的理论定位。正是基于这种学术背景,本文尝试从政治哲学层面把管理行政从公共行政话语系统中离析出来,作为一个独立的理论范式予以学理建构性的专题探讨,试图形成一个属于管理行政自身的理论话语系统,并以此推进对这一问题的研究。

一、管理行政的“科学”内核

管理行政发轫于美国进步改革运动。在这场运动中,那些信奉科学主义理念的进步主义者是推动改革的关键力量。着名的进步主义者,如伍德罗·威尔逊、威廉·艾伦、亨利·布鲁埃尔、弗雷德里克·克里夫兰和威廉·F威洛比等,都服膺于科学理性与专业主义在物理世界取得的巨大成就,因而都自然地希望将其运用到社会、政治领域,以解决当时面临的问题。通过进步主义者的宣扬,人们开始意识到,利用科学的方法和思想,可以研究、定量分析、改变甚至创建人类的各项制度,以保障人类向着具有明确性和可预测性的方向不断进步。科学逐渐成为美国人心中的神圣价值,它和基督教一样势不可挡。正如美国学者詹姆斯·罗伯逊所说:“一如早期基督教,科学横扫整个西方世界,势如破竹。在美国人的实践中它甚至可以同传统的宗教神话相协调。”

[美]詹姆斯·O罗伯逊:《美国神话美国现实》,贾秀东等译,中国社会科学出版社1990年版,第361页。

在19世纪后半叶,科学同美国人对进步的信念结合在一起。相互结合的进步神话和科学神话开始主宰美国人观察自己和观察世界的方式。在进步时代融为一体的科学分析思路和科技进步,释放出科学理性和专业主义的巨浪。被科学和技术在物理世界获得的巨大成就所打动,进步主义者很自然地想要将其应用于社会和政治领域,希望在这些领域也实现科学般的精确和客观

[美]杰伊·D怀特、盖·B亚当斯:《公共行政研究:对理论与实践的反思》,刘亚平等译,清华大学出版社2005年版,第24页。

受进步主义者的影响,泰勒发起了科学管理运动。这迅速风靡了美国社会,并很快影响到公共管理领域,被深深艳羡于工业效率的传统公共行政主义者们所膜拜套用。韦伯则将政府科学化、技术化的进程推向了极致。在韦伯看来,科学的目的就是引导人们作出工具合理性的行动,通过理性计算去选取达到目的的有效手段,通过服从理性而控制外在世界。因而,对于科学家来说,就应当为“科学而科学”,他们“只能要求自己做到知识上的诚实……确定事实、确定逻辑和数学关系”

[德]马克斯·韦伯:《学术与政治》,冯克利译,生活·读书·新知三联书店1998年版,第37页。

。科学的研究是如此,那么根据科学的原则去建设社会和改造生活也无疑需要遵从这种工具理性。根据韦伯的看法,官僚制的功能完全在于它是工具理性的典型形式,是根据科学的和技术性的原则建立起来的。也正是由于官僚制最为集中地表现了近代社会的工具理性特征,所以官僚制能够得到社会的普遍认同,能够被广泛地应用到社会生活的各个领域,不仅存在于政府部门、国家的政权建设和行使之中,而且被广泛地应用到企业等各类私人部门的体制设计和运行之中,成为征服了整个社会的最为普遍的组织结构形式

张康之:《寻求公共行政的伦理视角》,中国人民大学出版社2002年版,第103页。

20世纪30-40年代,管理行政引入了行为科学、社会学、心理学的研究方法,在20世纪50-60年代则引入了系统科学的研究方法,即系统论、信息论、控制论、运筹学、生态论的研究方法,使得管理行政的科学性更加丰盈饱满。作为行为主义的集大成者,西蒙的《行政行为》中也充满着科学的气息。在西蒙看来,任何科学理论的推理都必须在逻辑上严密,而且在经验上具有可检验性,而这样的科学哲学思想极其重要。西蒙的行政科学思想深受其老师卡尔纳普“统一科学”

所谓“统一科学”,是指自然科学与社会科学分享着同样的逻辑基础,甚至是整个方法论基础。建立统一科学是卡尔纳普的理想,也是其具体落实的行动纲领之一。参见颜昌武《作 为行政科学的行政学——西蒙行政思想述评》,《公共管理研究》2009年第7卷。

的影响,甚至可以说,卡尔纳普对“统一科学”的主张影响了西蒙的一生。在其为诺贝尔奖委员会所撰写的一篇自传性文章中,西蒙说,他在各项科学研究中都遵循着两条原则的指导,这两条原则都深深地打上了“统一科学”的烙印。其中第一条指导原则是“尽力用现代科学工具武装社会科学,使社会科学逐渐成为硬科学来更有效地对付它们面临的难题”;第二条指导原则是“致力于促进社会科学家和自然科学家的关系,使他们能为解决非常复杂的公共政策问题一起发挥自己的专长”

Lindbeck, A, 1992,Nobel Lectures, Economics [STBX]1969-1980,[STBZ] World Scientific Publishing Co, Singapore

。可见,西蒙强化了公共行政的科学性,试图使之成为一种实用的技术,其所倡导的理念则与进步主义的思维相一致,并且与政治科学中的行为主义相呼应,从而使其成为在政府管理甚至一般管理(包括企业管理)中解决不断重现的效率、经济和效能等问题的一种崭新而令人兴奋的研究路径,因而赢得了更多支持

Wamsley, G & Wolf, J et, 1996, Refounding Democratic Public Administration: Modern Paradoxes, Postmodern Challenges, Thousand Oaks: SAGEpp18-19

到了新公共管理阶段,管理行政者开始从企业管理学和经济学中寻求支持。一般管理学派将战略规划、目标管理和全面质量管理等借鉴到公共部门中来。而在那些将“新公共管理” 等同于“管理主义”的学者看来,诸如“公共选择理论”等经济学理论也属于管理主义理论的范畴。“管理是一种与资源流动紧密联系在一起的活动,这种活动是为了获得明确的目标。这些目标绝大部分是用经济学的语言来描述的——‘输出’和‘资金的价值’。” Christopher Pollitt, 1990,Managerialism and the Public Services: The Anglo-American Experience, Oxford: Basil Blackwell, p5

原因就在于,经济学使管理主义的工具理性视角得到进一步强化,经济学假设人都是理性的并由此预测人的总体行为,它力图通过演绎而不是用其他社会科学所采取的归纳方法来得出结论,同时经济学对数学方法的应用也使其显得更合乎理性,这样“管理主义领域内理性模式的发展绝大部分来自于经济学”,并且“经济学作为管理主义的基础使它成为最有力的社会科学理论”

[澳]欧文·E休斯:《公共管理导论》,彭和平等译,中国人民大学出版社2002年版,第77-78页。

。

总之,在管理行政发展的每一个阶段,都充满着对科学理性的信奉。正是因为人们对科学理性的信奉,国家对社会经济事务的管理转移到人类科学的成果和模式以及人类理性的运作上来,科学成为管理行政的内核。

二、管理行政的政治哲学基础

要探讨管理行政的政治哲学基础,需要对政治哲学的理论架构进行厘定。从整个思想史来看,政治价值取向是它最重要、最独特的论域,这是中西方政治哲学大家的共识。除此之外的论域,就是要探究合理的政治秩序,并为政治秩序的合法性提供证明,以及探讨合理政治秩序实现的政治效用。也就是说,作为面向人类政治实践并以追问最好或最正义政治秩序为目标的政治哲学,其基本理论架构应该包括政治价值取向、政治合法性和政治效用。(一)管理行政的政治价值取向

价值取向是指主体在价值选择和决策过程中的一定的倾向性。价值取向体现了主体的价值追求,表现为这个主体所信奉的而且影响其行为的价值标准。价值取向不是一种心理偏向、一种爱好,而是主体自觉地、有目的地对行为方向的选择和把握,具有自觉性和能动性等特点。由于科学理性——科学分析的思路和科技进步——取得了绝对的垄断地位,因而在管理行政的政治价值追求中,公共行政被看作是不同于政治的一个独立的领域,是一个价值中立的、技术性的领域,是“磨刀”的技术,是一门科学、一种职业。效率被看作是第一公理。威尔逊认为,行政学研究的目的,在于揭示政府能够适当地和成功地进行什么工作,以及政府怎样才能以尽可能高的效率及在费用或能源方面用尽可能少的成本完成这些适当的工作

彭和平等:《国外公共行政理论精选》,中共中央党校出版社1997年版,第1、45-47页。

。怀特认为,公共行政的目的,就是在官员和雇员的处置下,对各种资源加以最有效能的利用,使公共计划得以最迅速、最经济、最圆满的完成⑤。古利克也认为:“尽管从应用意义上来看,效率必须与其他的社会价值和政治价值相适应,但是科学研究工作本身所特有的价值就是效率。在行政科学看来,其基本的‘善’就是效率”

Luther Gulick and L Urwick, 1937, Papers and the Science of Administration, New York: Columbia University Press,Institute of Public Administrations,p192

。同样,传统公共行政的组织结构基础即官僚制,之所以被设计出来,乃是为了使行政机关在纪律的精确性、稳定性和严格性上,在效率方面比其他组织形式更优越。正如韦伯指出:“官僚体制的组织广泛传播的决定性的原因,向来是由于它的纯技术的优势超过其它任何组织形式。一种充分发达的官僚体制机制与其他形式的关系,恰恰如同一台机器与货物生产的非机械性方式的关系一样。精确、迅速、明确、精通档案、持续性、保密、统一性、严格的服从、减少摩擦、节约物资费用和人力。”

[德]马克斯·韦伯:《经济与社会》(下卷),林荣远译,商务印书馆1998年版,第296页。

可以这么说,传统公共行政的一切研究(包括价值理念、组织设计、决策导向)都始终围绕着一个中心即高效率。效率是传统公共行政的价值尺度中的头号公理,效率也是行政科学的大厦得以建立起来的价值基石。

行为主义学派的领军人物西蒙对传统公共行政的“效率”准则作了最深刻的解剖。西蒙通过分析效率概念的多义性和模糊性,提出自己的效率准则:“效率准则指的是,在给定可用资源的条件下,选择能产生最大效益的备选方案。”

Simon,H,Smithburg,D& Thompson,V, 1962,Public Administration,New York: Alfred Knopf Co西蒙特别强调,效率准则是一种将复杂现象予以简化后的决策依据。西蒙并不回避使用“好”或“坏”这样 的价值词来讨论公共行政学。从组织的角度看,“好”的或正确的行政行为本质上就是指有效率的行政行为。他说,“从‘好的’行政的理性特征中几乎直接得出来的行政原则就是,在若干个费用相同的备选方案中,应当总能选择能够最大程度实现管理目标的方案。而在若干个实现程度相同的备选方案中,应当总是选择成本最低的方案”。“行政理论关注的是如何构建组织和组织如何运转才能有效地完成其工作的问题。”③由此可见,西蒙依然把效率至上看作是行政科学的价值基石与主要目标。

20世纪90年代初,在大多数先进国家中产生了一种新的公共部门管理模式,国内外学者称之为新公共管理。英国学者罗兹引用胡德的说法,将英国的新公共管理看作是追求经济、效率、效能目标的管理改革运动。美国的奥斯本和盖伯勒提出了更为积极的观点,他们主张把企业和私营部门经营管理的一些成功的管理方法移植到政府公共部门中来,主张政府应像企业那样引入竞争机制。与传统公共行政追求效率原则有所不同,新公共管理要求实现从效率本位向绩效本位转移,实际上拓展了效率的内涵。但如果我们从中抽象出他们共同的本质属性,两者把立足点放在追求效率和生产率等价值上是完全一致的。英国学者E费利耶就曾把新公共管理的价值取向归纳为“效率驱动模式”

EFerlie, L Ashburner,L Fitzgerald and A Pittigrew, 1996,The New Management in Action,Oxford: Oxford University Press ,pp10-15

。

通过以上扼要的分析,可以看出,效率至上被视为管理行政的基本政治价值取向。

(二)管理行政的政治合法性基础

政治合法性是政治哲学的核心概念,它强调统治政权的权威受到公民的尊重或公民承认服从权力的义务。政治合法性意味着某种政治秩序被认可的价值

[德]哈贝马斯:《交往与社会进化》,张博树译,重庆出版社1989年版,第206-207页。

。合法性问题一直为政治权力主体所关注与重视。甚至可以这么说,一部人类的政治史就是一部政治权力主体的自我合法性证明的历史。丹尼斯·朗认为,合法性权威可以“建立起比其他权威形式大得多的预期反应可靠性,正像内在化的社会规范比更依赖于环境约束或临时谈判其意义与可行性的规范,在保证遵守方面有更大的可靠性。”

[美]丹尼斯·朗:《权力论》,陆震纶等译,中国社会科学出版社2001年版,第59页。

这正是政治合法性问题历来为政治权力占有者所重视的根本原因所在。 工业文明社会中,社会治理脱离了统治行政的操纵,人开始成为具有自主性、自觉性和自为性的主体。对科学的推崇进入政治领域使管理行政成为科学化和专家行政。因而,管理行政的理性组织形式即官僚制具有一定程度的形式合理性和合法化。正如韦伯所说,“官僚制的结构几乎处处都是较后发展的产物。我们在发展中愈是追溯得久远,对于统治的形式来说,缺乏官僚制和官员制度就愈加典型。官僚体制是‘理性’性质的:规则、目的、手段和‘求实的’非人格性控制着它的行为。因此,它的产生和传播处处都是在那种特别的、还在讨论的意义上发挥了‘革命’的作用,正如理性主义的进军在一切领域里一般都发挥这种作用一样。同时,它摧毁了统治的不具有在这个特殊意义上的理性性质的结构形式。”

[德]马克斯·韦伯:《经济与社会》(下卷),林荣远译,商务印书馆1997年版,第324页。

在现代化的历史地平线上,管理行政尽管离不开对集体行动的依赖,但已经不再是时有时无的断续式的集体行动,而是以理性官僚制为典型组织形式,将集体行动组织化、理性化、专业化,并且以纪律和协作作为管理行政的政治合法性基础。

管理行政中的集体行动,是科学理性的行政设计的结果。科学理性成为社会和政治发展的康庄大道,使得专业人员——包括管理者、社会科学家和工业心理学家——相信这样一种世界观:人类的冲突和激情适合于以机械办法来解决。科学的价值就在于其符合理性的要求,公共组织活动可以被理性地认知,管理的目标、过程和结果也是可以被预测的,并且在预测的基础上,公共组织的活动可以选择出最有效的手段以实现既定的目标。为了达到这个目的,行政管理必须借助于科学的分析工具,科学技术的数值化、定量化、规范化、精确化的研究方法应该被引入到对公共组织管理的研究中,这样管理就可以实现指标化、可控性和易操作性并保证组织活动合乎因果关系的理性思考。

与科学理性的嵌入相呼应,管理行政运行的合法性还存在于纪律权力的建构。根据福柯的研究,纪律权力建构的焦点是对身体的操纵,而身体被看作是基本上可以进行精密调整的机器。行政设计中“纪律—协作型”集体行动具有典型的“精密操纵”的特点

这是根据福柯、吉登斯的有关论述概括而形成的一个概念。参见吉登斯《社会的构成:结构化理论大纲》,李康等译,生活·读书·新知三联书店1998年版,第246页。

。其一,注重通过对时间和空间的操纵来推行纪律,即一般要求具有一个封闭的领域。这个运作纪律的领域既与外部相隔绝,又在内部对自身进行封锁。其二,封闭是纪律权力建构的基础,但如果仅仅采用封闭手段,并不足以对身体的运动和活动实行细致入微的管理。只有通过内部的区域划分,或者分隔才能达到这一目标。其三,纪律权力的时空设计,有助于避免大规模的集团的形成,这些集团可能会导致其中的人们形成独立的意愿甚至是敌对姿态,最终破坏集体行动。其四,纪律权力的时空设计,还可以使管理者对个人活动进行直接操纵,从而避免一些不期而遇的接触所导致的流动性和不确定性。根据福柯的研究,纪律时空设计涉及对个人进行观察、监视和评价,有利于避免对有效协作的疏忽。因此,“纪律—协作型”的集体行动适应了工业时代管理行政的需要,保证了集体行动的稳定性和持续性。而且,纪律—协作型集体行动是以对组织纪律的服从和对法律的遵守为特征的。在这种行政支配方式中,人们服从领导者的命令是出于对组织纪律和法律的信守,法律与纪律代表一种大家都遵守的普遍秩序。因此,纪律权力具有一定的合理—合法的权威。

(三)管理行政的政治效用

管理行政本质上是一种追求形式合理性的社会治理模式。在这种社会治理模式中,行为主体的行动受形式化、非人格化及贯穿着理性精神的组织程序和行为规范的支配,体现出一种理性精神。它摒弃了统治行政所掺杂的大量人治因素,较好地避免了在行政人员管理国家事务、社会公共事务和内部事务时了过多掺杂进价值偏见而对这些事务的真实性、可靠性产生负面影响。因为这些行政人员可能有通过对现存的某些事务进行歌颂或有意歪曲来符合自己的目的,从而以个人的主观喜好来代替客观、科学的倾向。行政主体在严格、细致的制度规范的约束下,没有憎恨和激情,因此也没有爱和狂热。管理行政作为美德赞扬的特性是:它成功地排除一切爱憎和一切纯粹个人的、从根本上说一切非理性的、不可预计的感觉因素,克服了“自由的随意专断和恩宠,怀有个人动机的施惠和评价的王国”

[德]马克斯·韦伯:《经济与社会》下卷,林荣远译,商务印书馆1997年版,第301页。

按照科学理性的运行逻辑,管理行政的行为主体是基于自由选择及契约关系的专业化的职业官员,这些职业官员一般是通过考试或由专业训练证书为保证,或者二者兼之。这一方面构成了对封建世袭制或家臣制的否定,打破了身份、职业的世袭传统以及人身依附格局,催生出了现代社会具有独立人格的职业官僚,并为职业官僚的人格自由和合法权益提供了充分的保障。世袭特权以及对上司的人身依附等现象不复存在,行政职业精神受到了充分的鼓励。另一方面,管理行政运作的基础是专业知识、专家职业,从事行政管理的是受过专门训练的职业官员,这种管理模式充分体现了对知识和技术的重视,有效地促进了实证科学知识在行政管理中的广泛应用,使得行政管理不断向着职业化和专业化方向发展,从而极大地提高了管理效率。

因此,形式主义、普遍主义原则,专职化、层级化的组织形式,以及权责一致、一切按法律和规则行事等行为逻辑,使管理行政形成了适应现代技术、经济和社会生活需要的一种特有的优势,即管理行为的“可预见性”。从某种意义上说,现代生活的高效率,都是建立在行为过程及环境的某种程度的可预见性基础上的。人们只有在能够对自己从事的事业相关的事务和社会环境作出起码的理性预期的情况下,才有可能对自己的行为进行基于功效最大化的理性选择。而管理行政下的理性人释放的无限需求不断 推动产能发展,造就了大工业文明,并间接地造就了资本全球化。毋庸置疑,管理行政能够与把效率视为唯一目标而快速运转,以及由此而来的整个分工体系愈益细密的现代资本主义企业相匹配,对于资本主义的发展具有相当重要的正向意义。而且,该模式的单权力中心的集权特征提供了国家强力干预的组织基础,在医治西方经济危机及战后创伤、恢复经济中也发挥过积极作用。总之,管理行政正是通过它以管理为要务,以效率为目标,以运行非人格化、制度化的特征否定了家长制下的人治现象,适应了工业社会大生产和行政管理复杂化的客观需要,促进了行政管理由“人治”到法治、由经验管理到科学管理的历史性转变,在技术上显示出了超乎以往一切治理模式的巨大优越性。管理行政已经逐步发展成为现代社会组织普遍的结构模式和管理模式。即使是对管理行政现实合理性持否定态度的人,也无法否定它所具有的无可质疑的历史合理性。

三、管理行政的政治哲学基础反思

管理行政在形成伊始,曾一度克服了资本主义建立之初“政党分肥制”所造成的政府内部腐败、无能、低效和政局不稳,适应了工业化社会大生产的要求。但这种效率至上的管理行政理论自有其致命的缺陷和内在矛盾。

(一)对科学理性的过度信奉导致了对人性的损害和人的异化

管理行政主张科学理性统治一切,将“政府的活动仅限于行政上可以解决的技术问题”

Harbermas, 1972,Knowledge and Human Interests, HEinemann Educational Books Ltd,p103,于是官僚制成了一种“理性模型”。在这一理性模型中,政府行政人员被迫服从于铁面无私的工作纪律,个人的独立性被组织的统一性所取代,行政人员被看作是没有感情的、简单机械服从的“组织人”,可以随意加以指派、驱使,而未考虑人的愿望、动机和态度对其行为的影响。他们如同一架精密机器上的齿轮,每一个齿轮只能和其他齿轮一起转,不能快也不能慢,否则就会给其他齿轮带来麻烦。他们是没有感情和野心的“中性”人,这样就忽视了个体的差异性和多样性。其结果是,政府在积极地以法律制度提供理性化的社会秩序时,不仅是以行政人员工具性人格的生成为代价,而且将整个社会置于“新的奴役铁笼”内。另外,行政人员必须完全从科学理性的视角去看待事物,完全受制于技术的视野,自觉或不自觉地按照技术的需要去行动。以致于现代政府中一旦出了任何一种类型的问题,也总是根据技术化的思路去谋求解决的方案。当行政人员滥用权力时,则寻求可以技术化的法制;当出现时,则谋求机构改革和组织重建的技术支持,从而陷入了对科学和技术盲目追求的怪圈。可见,管理行政在整个公共行政的领域及其权力运行机制中,排除了人的价值和人的行为主体意义,而且同时在整个社会的范围内进一步推动道德价值衰落的运动

张康之:《公共行政:超越工具理性》,《浙江社会科学》2002年第4期。

。因此,管理行政实际上面临着非人格化与人格之间的内在冲突。人在官僚系统内变成了纯粹的与有着能动精神的人相分离的角色,并导致人与人之间关系的异化,以致人与社会的关系也随之发生了异化。这样势必造成:由于组织成员心理因素而引起的低效率;压制和阻隔了内部的交流与沟通,妨碍了个人的成长和个性成熟;鼓励了盲目服从和随大流,压抑创新和鼓励保守。

(二)效率主义的运行逻辑导致了与民主政治的冲突

政府行政工作大多具有非常强的时效性,而效率中心主义逻辑地包含速度方面的要求,有的学者甚至认为速度是行政效率的关键。在以效率为导向的工具理性追求过程中,“以自由、正义和公平等术语为代表的一些更广泛的人类价值问题在失去它们作为评判标准的重要性时,取而代之的是一种‘成本收益计算’和‘手段和目的的计算’。当效率的衡量成为唯一的讨论议题的时候,协商的、沟通的以及参与的功能都将失去它们的重要性”

[美]罗伯特·B登哈特:《公共组织理论》,扶松茂等译,中国人民大学出版社2003年版,第117页。

。这种忽视政治过程与市场过程的本质区别、强调效率的管理主义有悖于公众对政府的要求,有可能使公共行政成为“牧民之术”而非为民的行政,损害诸如公平与正义、回应性、责任性等民主价值,导致民主政治危机不断。沃尔多曾经指出,传统效率主义公共行政实际上并不符合民主制的理想,它实际上是一种反对“离心的民主”的管理运动,并且试图通过提出政治与行政的分离和依靠所谓的“集权教条”与“整合原则”,作为解决效率问题的方法,并实施它自己的“向心的民主”

丁煌:《西方行政学说史》,武汉大学出版社1999年版,第220页。

。日本管理学家占部都美也极具警示性地指出:“如果按照效率原则探索实现目的之合理手段,会有发生‘为了目的不择手段’这种行为的危险。”

[日]占部都美:《现代管理论》,蒋道鼎译,新华出版社1984年版,第281页。

今天我们已经看到,管理行政仅仅或过多地追求效率价值目标,至少导致以下三个不良后果:一是社会基本价值被忽略。行政价值观作为整个社会价值体系的一部分,应该服从和服务于公认的社会基本价值,如公民权、公正、秩序、民主等,这些价值理念应是公共行政理论所强调的效率价值之基础。也就是说,提高效率只是促进并实现公民社会所拥有的基本价值这一目的之手段,而不是反过来将实现公认的最高目的的手段变成了目的本身。二是行政权的沙文式扩张。行政权的扩张不仅意味着其在传统的行政范围内,依行政固有属性增强其管理事项的广度和深度,而且在于它已超出行政原有的属性大举侵入到立法和司法领域,取得了通过委任立法而得来的行政立法权和裁判纠纷的行政司法权。这给作为法治主义前提的有限政府思想和三权分立思想构成了冲击,损害了文明社会的法律理性。三是公民生活领域被“殖民地化”。由于行政权大肆扩张,公民权利和自由的空间变得愈加狭小。我们今天看到的是:这些西方国家的政府从事着几乎无所不包的事务,行政权的运用已从初期的城镇街道深入到每个公民的生活,以及地球以外的空间。好像整个社会都被组织成了一个大工厂,一个没有缝隙的机械铁笼,使人们“从摇篮到坟墓”的所有事情都在行政权的作用范围之中。一旦公民生活领域被“殖民地化”,多样化、复杂化的个人需求就会受到抑制,社会的公共利益就受到伤害,管理行政就会成为民主进程的障碍。

总的来说,管理行政在体现历史进步性的同时也隐含着历史局限性和某些现存弊端。特别是如今,社会问题日益综合化,价值选择不断复杂化,公民利益诉求也越来越多元化。管理行政正面临着巨大的压力,包括日益不满的公民、财政困难以及碎片化的组织结构和制度结构,等等。因而,寻找一种新的替代模式就成为回应时代挑战的必然选择。

评审意见:

管理行政是政府的管理模式演变进程中的一个重要阶段。论文通过检视管理行政的“科学”内核,分析管理行政的政治哲学基础,进而考量管理行政的利弊得失,从研究内容看是一个很有新意的视角,从研究方法看也是一个有创意的尝试。

作者学术视野开阔,立论鲜明,能对论题作深入开掘。通过梳理和评述相关理论源流的发展及其背景的分析,揭示了由于科学理性的嵌入,使得对效率的追寻成为管理行政的基本价值取向,论 证了理性化、专业化、纪律和协作是管理行政的政治合法性基础,指出管理行政适应工业化大生产和行政管理复杂化的客观需要所带来的历史进步。同时论文也分析了把“科学理性”的方法推到极端所带来的对人性的损害和管理的异化,阐明效率主义运行逻辑所导致的管理行政与民主政治的冲突。

论文的研究有助于深化对管理行政的认识,为推动公共行政理论与实践的发展提供了一种积极的反思。这是一项有份量的学术研究成果。

评审专家:

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