歌斐资产范文
时间：2023-03-08 12:51:24
歌斐资产范文第1篇
2009年，诺亚决定成立歌斐资产管理有限公司（以下简称“歌斐”）。当时中国的金融服务正在逐渐走向成熟的过程中，一些客户需求还不能得到充分满足。谈起“歌斐”这个名字的由来，诺亚创始合伙人兼执行董事殷哲告诉记者，FOF（Fund of Fund，母基金）在海外是非常重要的一种服务方式，“我们觉得很有价值，所以决定成立一家FOF公司，在董事会也是讨论多次后才决定下来，取名叫歌斐。”2010年，歌斐正式成立，接受客户委托，挑选基金或者基金管理人进行组合投资，是其最重要的业务模式。
截至今年3月底，歌斐管理的资产规模从之前的6亿美元上升至18亿美元，并且拓展了对不同类别资产的管理，预计今年公司人员将增加到60人。在第一季度，歌斐成功募集了固定收益组合基金并且开始规划二级市场私募股权基金（PE基金）。从为核心客户进行财富管理的角度考虑，歌斐开始研究和准备家族财富管理服务，并取得了客户的认同。未来，歌斐的资产管理能力对于诺亚分销业务的协同增效将会更加明显。
严控GP合作标准
2009年，FOF还是一个新鲜事物，市场上的FOF还都是国有资本主导。另一方面，PE客户本来就少，歌斐碰到的最大难题就是如何向客户证明FOF的投资组合效益抵得过FOF产品存在的双重收费问题， 从而让客户接受这个产品。
作为独立财富管理机构，最主要的能力一是管理和识别风险资产，二是筛选和识别合格投资者。“当初做这个业务，还是从公司一体化的角度去看的，利用了我们的优势和对基金管理人（GP）的认识。现在一、二期基金投资已经完成，已进入管理期。”殷哲回忆道。
虽然当前国内IPO出现堰塞，但PE这种长期投资形式依然具有独特的价值投资魅力。而PE投资的关键在于，要选对基金管理团队。诺亚控股的前身“诺亚财富”在中国PE行业耕耘已久，已经建立了非常成熟的筛选体系，只跟市场上最顶尖的PE基金开展合作。在歌斐的投资组合中，70%的资金配置于国内TOP 10的优秀PE基金。
殷哲认为，考察PE机构最重要的三个角度是公司治理结构、投研能力和投后的管理能力。公司治理结构是决定GP能否长期可持续发展的重要基石，过往的业绩体现了投研能力和投后管理能力，同时决定了GP整合资源的能力。这些因素共同形成了公司的品牌价值。此外，还要追踪研究GP宣布的投资策略与实际的投资策略是否相符，研究他们过往投资项目的真正收益，长期关注GP团队的稳定性和团队发展潜力。通过这种长期的追踪、积累和深入细致的团队调研，就能够比较系统化地发现有哪些GP团队可能在中国市场持续做到优秀。
在业务快速发展期间，引进优秀人才、加强团队建设是诺亚控股最重要的工作。2013年，在管理方面诺亚重点关注体系化的研究能力建设和人力资源策略。为此，公司不仅聘请首席风险官，组建独立的风险控制团队，还增加引进了研究、信息技术和人力资源方面的高级人才。
抢抓PE二级市场机遇
2013年3月，歌斐成功募集国内首个专注于PE二级市场的人民币基金。首期“歌斐S基金”募集资金超过5亿元。歌斐管理合伙人兼CEO甘世雄介绍说，安全性、流动性、收益性是“歌斐S基金”的三大优势。安全性得以保障是因为该FOF所接盘的基金基本已经完成了投资期，此前所投的项目一目了然，极大地减少了不确定性带来的风险；流动性则在于，歌斐是中途进入，相比普通的PE基金，退出速度较快；另外，歌斐能够通过自身的估值模式，利用信息的不对称性对收益进行把控。
所谓“PE二级市场”，是指PE基金的LP将已实缴出资的出资份额，或尚未出资的出资承诺出售给其他投资者的交易行为；此外，在GP的管理和运营下，PE基金将投资于一家、数家甚至全部被投资企业中的权益出售给其他投资者的行为，也是PE二级市场中的一种典型交易类型。
过去10年，在全球范围PE市场主流基金（包括风险投资基金、成长型私募股权投资基金、夹层基金、并购基金以及二级市场专项基金）的基金内部回报率（IRR）排名中，PE二级市场专项基金的IRR以17%位居榜首。
据媒体报道，根据2012年数据统计，全球PE二级市场专项基金募集量180亿美元已经创下新高，与此同时，全球PE二级市场交易量也攀升至历史新高的350亿美元。自2006年起，市场存量PE/VC人民币基金约1688亿美元，按全球PE基金募集完成额发生二次转让交易的比例1.3%估算，目前国内PE二级市场潜在转让空间高达约21.32亿美元。
在目前国内经济周期处于相对低位、未来复苏步调尚未完全明朗的情况下，民营企业主作为时下国内PE基金的主要LP群体面临很大的现金流压力，不同程度影响了对其参与的PE基金的后续出资，出资违约情况频现。卖方基于解决流动性问题或经济低谷降低中长期风险资产配置比例这两点考虑，出现降价出售股权或份额的情况，这为买方创造了低价购入高质量股权的机会。
虽然国内PE二级市场的发展存在以上动力，但也面临一些挑战：首先，国内PE二级市场处于发展初期阶段，卖方多以散户为主，鲜有机构投资人的身影，份额规模小且分散，由此呈现出明显的利基市场与买方市场特征，导致LP之间的单一权益交易作为最广泛的普遍需求零散存在，整个市场的有效性严重不足。其次，市场参与过程中，主要存在转受让价格估值与工商变更登记的操作性困难。
PE二级市场的良性发展必须依靠不断成熟和多元化的参与者，无论是买方、卖方还是中介机构均缺一不可。在这个过程中，越早参与到这个市场当中来，便能越早建立起自身的相对竞争优势。为推动中国PE二级市场行业的发展，2013年4月12日，由歌斐、诺亚旗下的诺亚财富和嘉定创投联合国内知名的PE基金、PE母基金以及第三方专业服务机构共同发起了俱乐部性质的“S联盟”。建立这个联盟，意在通过搭建的信息共享、资源互补的平台，以联盟会员间定期、不定期活动的方式共同研讨中国PE二级市场面临的机遇和挑战。
看好地产基金高地
无知者无畏，半知者常畏，全知者无所谓。投资风险无处不在，投资的最大价值就是理解经济趋势，每一位优秀的投资人都必然是有识之士。
很多投资人认为，限购令等一系列房地产调控措施使得今日楼市低迷，地产的投资机会正在逐渐丧失。但有识之士透视此现象所看到的是，政府调控或将推动整个房地产行业从信贷支持的房地产向多元化金融支持房地产前行。以信贷支持为主的地产业向基金支持的地产业发展，将成为下一步地产行业的发展趋势。跨周期的房地产基金将支持优秀的开发商获得持续健康发展。地产基金将改变地产行业传统融资模式，成为未来地产行业发展不可分割的重要部分。
这正是诺亚非但没有停止发展房地产基金的脚步，反而向高端迈进，与全球优秀的地产公司铁狮门、万科等合作，陆续推出不同地产基金的核心原因。
在诺亚全市场的筛选过程中，覆盖的地产基金涵盖多种类别：按照GP特点划分，有开发商背景和另类资产管理人主导两种。前者的优势在于分享开发商储备的项目和丰富的操盘经验，而短板在于潜在的利益冲突；后者的优势在于GP与LP的利益高度一致，有系统化的投资决策和风险控制流程，短板在于储备项目的不确定性。按照业态划分，有专注于住宅项目、商业地产、城市综合体、工业地产、旅游地产等多种业态的各类地产基金。按照法律结构分，有信托结构、有限合伙、资管计划等形式。按照交易结构划分，有同股同权（完全浮动收益）、优先回报（固定收益+分享部分浮动收益）、债权结构等类型。
目前，歌斐管理的地产基金规模将近人民币150亿元。
试水家族财富管理
除上述几项业务外，近一阶段，歌斐已将家族财富管理业务辟为新业务开拓领域。诺亚始终将自身服务定位于高净值客户，以往在提供资产配置、投资组合管理服务时，已聚集了很多高端客户。以此为基础，歌斐希望打造一个财富和资产管理业务的“升级版”，争取深度介入更多富裕家族的财富管理。歌斐的家族财富管理业务将更多关注资产规模在10亿元以上的客户，为其提供包括资产管理和财富传承的整体解决方案。
目前中国富裕阶层的一个最大特点是，很多有钱人是创业者，他们是家族的第一代，手中的钱都是“新钱”，他们会觉得自己管理资产的能力可以轻松驾驭他目前管理的资产量，而且还有很大的成长空间。与之不同，目前西方国家富裕阶层中更多的人属于家族的第二代、第三代，手中的钱是“老钱”。
因此，与西方相比，中国富裕阶层的财富观念存在这样一些明显特点：
第一，中国的投资者仍需要培养更成熟的投资观念。在有上百年发展历史的欧美金融市场，投资者对于风险概念、风险管理、资产配置、资产类别、赢利目标等都有相当成熟的看法，管理者和投资者在沟通运作的合作方面会比较顺利。反观国内，改革开放才30多年，无论从市场制度还是机构或者投资者的承受度，与发达市场上的国际投资者相比，还远没有那么成熟，还需要经历一段时间的积累和磨练。
第二，中国的投资者比较喜欢亲力亲为。无论过去还是现在，无论在内地还是香港，很多投资者都喜欢直接买卖股票，他们对于把自己的钱交给专业基金管理人投资，在心态和接受度方面还都有更多保留。
第三，国内许多家族财富都是比较近期才累积起来的，许多家族仍然与其财富来源保持着密切联系。他们要亲自管理自己的企业和财富，将家族财富所有权与管理权分隔的想法，在国内还远没有到位。
海外一些单户和多户家族理财室，在为国内的一些富豪建立家族财富办公室的时候，往往要花大量时间去了解家族财产的设置，考察各种资产、负债、所有权和管理权的状况。通过了解家族宗谱，帮助客户设计和运营，成立相应的制度，做好家族管治，实现可持续财富增长。“我们也拜访了海外的几个家族财富办公室，考察了它们的运营模式和发展历程。确实有很多值得借鉴的方面，但也要根据中国的特色和发展阶段来改良和创新。”殷哲介绍说。
在海外，家族财富管理服务中最重要的通常是家族企业咨询，这主要有三方面的原因：第一，很多家族有自己的生意，一些家族经过二十年、三十年慢慢有了一个财富增长积累，但是行业结构会随着时间的调整发生改变。让一个家族几十年前获得成功的因素，现在可能已经消失。第二，一个大家族下面往往有很多不同的法人企业，管理方面的组织化程度并不高，有些是私人投资，有些通过上市企业投资。老一代财富积累者需要通过整合来调整家族生意，同时还要加紧对第二、三代继承者的培养。一般家族企业掌门人从进入知天命之年就要开始执行交接的各种事宜，下一代也往往需要数年时间才能真正登场。第三，就是企业的传承。新企业需要壮大，老企业需要传承。企业的传承包括家族愿景、目标、核心价值，家族传承的目的就是让家族新生代慢慢学会管理企业。
目前已有多个家族与歌斐签约，每个帐户管理的资产规模达数十亿元人民币。而现在与歌斐接触的富裕家族，其财富管理需求还是以资产配置为主。
歌斐资产范文第2篇
然而，相较于欧洲和美国长达数百年的家族财富管理历史，中国的家族财富管理行业只能用“刚刚起步”来形容。伴随着中国富豪人口和家族企业与日俱增，未来十年之内，以家族信托为代表的家族财富管理的市场需求会呈现出爆发式的增长，并将在高净值人群中形成风潮。
诺亚财富集团旗下的歌斐资产也加入了家族财富管理的队伍。“目前我们所服务的客户的家庭资产必须在10亿人民币以上。”歌斐资产合伙人陈恳表示。歌斐资产的家族办公室已经酝酿许久，截止到目前已经完成了6单客户的签约。
“和超高净值客户接触时，我们问的第一个问题是：你的人生规划是什么？这对于客户来说，相比先提出‘你想如何理财’这个问题，这样的谈话给人的心理冲击是不同的。”陈恳说。这或许才是家族财富办公室的真正意义。
实际上，在成熟的“家族工作室”业务中，了解客户的人生阶段、主业定位、家族传承、社会价值、子女教育等方面信息是建立信任的最初一步，同样也是最艰难的一步。
“歌斐家族办公室的客户都是浮在水面上的客户，多为社会名流，而且经常见诸于报端，资产规模超过10亿人民币。相比其他的财富管理机构，我们所服务的客户更为高端，因此，要与这样的超高端客户建立信任非一朝一夕能完成，通常这样的客户已与诺亚财富有着多年的业务合作，当然不止于购买理财产品。”陈恳表示。
歌斐家族财富管理的目标是成为家族办公室专家，实现家族财富管理的“3S”目标：即系统化规划、专属化团队以及准机构化投资。在歌斐“家族办公室业务”搭建的基本框架中，为家族客户制定个性化的“家族目标书”是最核心的部分，内容涉及家族企业战略发展、家族治理、金融投资、财富传承、子女教育、税务规划、慈善捐赠等等。
家族办公室以投委会为核心、家族财富管理顾问委员会为辅助，同时引入家族财富管理专家并筛选外部供应商。“家族工作室与家族信托的不同在于，前者是在后者基础上的再次拓展，家族工作室给出完整的解决方案，其中投资管理依托的是诺亚财富的全投资品种的平台。”
歌斐资产投资总监称，歌斐为客户提供整体的财富管理解决方案。从目前的客户需求来看，重点还是围绕于投资，而歌斐能帮助并解决的是其“全球化”的资产配置，并且为客户提供将这些全球性的资产配置与自身主业相结合的方案。不仅如此，歌斐还能够将本身乃至于诺亚的平台资源嫁接进来，以提品跨界与联动性的服务。
“当然，尽管如此，我们不能够细化到直接帮助客户解决家庭矛盾，在这方面我们能够引入第三方，帮助其解决如此个性化的问题。”该总监表示。
值得注意的是，歌斐与客户的签约并非仅指形式上的签约，他们还采取同客户合资建立资产管理公司，以便于更好地进行服务。
中国的财富管理长期以来盈利来源主要是对客户交易所收取的佣金，比重高达90%。然而这种方式必然导致财富管理机构和客户之间发生利益冲突，且盈利模式单一，使得各财富管理机构竞争力低下，这些机构将在未来的洗牌过程中被淘汰出局。
因此，很多机构逐渐把盈利模式改为按照客户的资产规模和理财方案的知识含量收费。这可以有效地避免利益冲突，减少客户承担的风险。
歌斐的家族管理办公室的盈利模式比较灵活，主要分为三方面：其一、管理费、服务费方面的收取，一般管理费的收取比例为1%～2%，这是通常财富机构的盈利模式；其二，是业绩方面的分享；其三，也是较为有特色的，由于歌斐还是一个多平台的投资机构，其家族财富管理所服务的对象一般具有较大的产业，歌斐其他投资板块就能够参与进来，由此获得协同的投资效益。
2013年年初，歌斐家族办公室签下的首单业务，服务对象为一转型成功的商界人士，作为一名区域性地产开发商，该人士已与诺亚财富有多年业务往来。在服务过程中，由于歌斐本身具有房地产母基金的优势，故而在服务过程中达到与客户的无缝对接。
歌斐资产范文第3篇
早上8：15，在浦东陆家嘴金融区，很多人已在上班途中，但在歌斐资产的办公室，有一个人却早已经进入了工作状态，早上是他一天工作的黄金时期，这个人就是甘世雄，目前他是歌斐资产管理合伙人兼CEO。
他语速很快，特别热衷于分享他所喜爱的书。当谈到自己的偶像――耶鲁基金掌门人大卫・史文森时，更显得神采奕奕，员工们也已经很习惯随时跟他分享经验或好书，“我十分欢迎下属来‘挑战’我，向我提出建议，与我争论。”他告诉记者。员工们对他最直观的感受是大气温和、平易近人。
甘世雄最喜欢的一件事就是带着他的拉布拉多猎犬早晚各散步一小时，他将这个过程称作“禅思”，在“一小时”中，往往会迸发出更多灵感。
投资企业与管理企业一样，一半艺术一半科学一这是他对投资的理解。“艺术”的那一半意味着很多东西“只可意会不可言传”。他觉得投资有一大特质就是“两鬓斑白”，讲究的是投资经验以及实业背景的积累，最终才能够培养出投资的感觉。“就像一个外科医生，做过三千例手术与做过三万例手术的感觉是不同的。”
歌斐资产成立于2010年3月，是诺亚财富的子公司，该公司致力于成为以私募股权母基金（PE FOF）、地产母基金（RE FOF）及地产基金、固定收益母基金以及家族财富管理为核心业务，为高净值人群、富有家族及机构投资者进行多类别资产配置和管理服务的全能型资产管理公司。2012年5月，甘世雄加入歌斐资产，并任歌斐资产管理合伙人兼CEO。
2013年1月18日，歌斐资产公布其管理资产规模已逾100亿元。其中PE母基金25亿，投资了包括IDG和红杉资本在内多家国内PE；RE母基金及地产基金超过50亿，投资了万科、华远地产、阳光城、证大等房地产公司的多个项目。
“喝二两酒来开刀最有感觉”
针对甘世雄的“官方描述”是这样的：“29年从业经历，先后涉猎汽车、医药、证券、基金等行业，从事产品设计、技术管理、市场营销、企业战略管理、投资银行、风险管理及PE投资等领域的工作，1992年曾参与企业股份制改造工作，是国内较早从事股份制改造的专业人士之一。”
甘世雄告诉记者，事实上他将自己的从业经历分为了四个“七年”，并简单归纳为从“实业一投行一投资”的蜕变。
第一个“七年”干的是老本行，1983年自重庆大学毕业后，汽车设计专业出身的甘世雄来到了中国重汽集团技术中心，从事研发工作。后来他跳槽转行，在山东一家企业担任分管营销的副总裁，并参与企业战略管理，其中还参与了该企业的股份制改造。资料显示，该集团主业为医药工业、医药商业和房地产开发业，这便是甘世雄第二个“七年”的开始。第三个“七年”，甘世雄迈入了投行业，而第四个“七年”则开始在公募基金业内崭露头角。
通常来说，单纯的金融出身从事投资行业，往往需要在领域内有非常长时间的积累，而甘世雄的实业和金融背景，让他在跨入投资领域后显得游刃有余。
PE投资的典型法则是先选赛道、再选选手。选择赛道时需要判断行业的市场容量、未来发展趋势、技术研发的现状与前景、以及在行业内哪些人在参与，参与的人的核心竞争力如何。投资人对以上要素是否能够做出正确的判断，基于两点：首先对技术和行业有一定的了解；其次，则在于见多识广，以便于能够拨开迷雾看本质。“例如很多人给你的数字，虽然不是故意作假，但也不一定都是真实的。搞过企业管理的都知道，财务数字至少上下20%是可以通过会计政策调整的，现在很多年轻人单纯的去看数据，忽略了数字背后的逻辑是什么，本质又是什么，这就是经验。甚至要看你有过多少失败的案例，赔过多少钱。没有赔过钱的人是最可怕的人，因为他觉得自己能量很大。
“另外，投资很多时候是讲究感觉的，有的医生认为喝2两酒来开刀是最好的，投资也是如此。”甘世雄说。
带着这样的理念和直觉，甘世雄又开始在歌斐经历他的第五个七年。
歌斐：诺亚的资产管理平台
甘世雄所在歌斐资产为诺亚财富集团旗下的资产管理平台，其核心竞争力为资产配置和组合投资，主要运作方式是母基金（FOF）。
为了在国内第三方理财市场打造自身的产品，增强核心竞争力，歌斐的母公司一诺亚财富集团未来将旗下业务梳理成三大板块：私人银行、投资银行、资产管理。
“我们的定位是做另类投资，这是相对于二级市场来说的。”甘世雄介绍说，“优势基于诺亚财富在行业内10年的积淀，拥有对跨界金融产品的独立筛选能力，并最终能够给高净值客户提供合理资产配置或者说是组合投资的建议。”
目前，歌斐的业务已经全面涵盖PE、地产、固定收益、家族财富管理，并正在布局二级市场及对冲基金，力图涵盖各类投资品种，为投资者提供更为丰富而全面的组合投资方案。
在歌斐最新公布的100亿元的管理规模中，地产基金为主，PE母基金目前占总规模的1/4，约25亿元；家族财富管理处于起步阶段，至采访时已经完成了第一单，该客户所需管理的财富规模在20亿左右，歌斐还帮助客户管理其圈层朋友的财富；固定收益板块主要针对机构客户，尤其是对保险公司。
值得注意的是，介于当下的PE环境，歌斐近期发起了首只专注于PE二级市场转受让机会的FOF。甘世雄向记者表示，该基金主要目的是为了解决PE的流动性，提供二次转让的机会。该基金的特点为：安全性、流动性、收益性。安全性得以保障是因为该FOF所接盘的基金基本已经完成了投资期，此前所投的项目一目了然；流动性则在于，歌斐是中途进入，退出速度较快；另外，歌斐能够通过自身的估值模式，以及利用信息的不对称性对收益进行把控，“我们力争要打折。”甘说。
他同时表示，该基金的成功与否取决于歌斐能否快速的、大批的拿到这样的“转让货源”，这就建立在完善估值能力、转售让的平台上。“从目前来看，歌斐进入的市场机会很好。因为无论从LP端还是从GP端观察，当下PE二级市场都已经显露很好的机遇。
PE母基金：选择与谁在一起？
25亿元，歌斐的这个PE母基金的盘子并不大，但甘世雄称，他们目前会专注于PE母基金。“因为诺亚有这个能力和平台。”
截至目前，其PE母基金已经完成了三期募投。他们的投资策略被称为“PSD”，“P”指的是，首次投资、“S”代表的是二级次的转让（secondary），“D”则是直接投项目（directly）。
在对于GP的筛选方面，歌斐也有自己一套独特的体系。
首先，他们将所要投资的GP分成三类：核心库、优选库、备选库。例如，国内有一万多家PE，有数据可查的可能有三、四千家，他们通过业内的各项评论，将一部分优质PE纳入数据库。随后，对这些进入数据库的PE做尽职调查，研究其数字背后的真相，通过此轮筛选之后，这些PE会被纳入优选库。到了这一阶段，歌斐又有一整套逻辑进行相应的判断，“先判断人，其年龄、专业、工作经历、投资逻辑是什么、是否具备大气、贵气甚至是霸气，乃至于隐隐的杀气，是否有人格魅力和领袖风采、是否有天赋、团队如何等等。”甘世雄说道。
此外，他还有一套“白马黑马说”。所谓“白马”是业内公认的优秀的PE，而甘世雄认为，更刺激的是去发掘黑马，发掘未来的红杉、达晨。“黑马”是指那些创始人曾在国内外大牌PE机构担任过重要职位后又出来自己创业的企业，就是所谓的“老兵新传”，虽然规模较小，但已经证明了他们的团队能力和投资策略的优势。歌斐资产已经投资过的“黑马”如开物投资、达泰资本、基石资本等。
通常来说，母基金投资的行业，是基于GP所投向的行业，“你先选择与谁在一起，所投资的领域是根据他们的投资来定的，我们讲究专业分工，不会直接参与，GP有专门的、庞大的团队来判断行业和项目，我们可以说是站在巨人的肩膀上。”
但如果采取直投的话，对行业有一定的诉求，出于稳健的考虑，歌斐偏爱于喜欢投一些安全性较强，具有较强的成长性以及空间，如大消费、TMT、新型制造业、绿色能源、技术这几个大类别。
实际上，中国的民营FOF也在近两年内迅速发展，特别是2012年的PE业的寒冬，使得中国的FOF进入前所未有的活跃期。大家同样也都很关注，母基金如何赚钱？甘世雄认真地告诉记者，要研究政治经济学、区域经济学、产业经济学和比较经济学等以便于行业及经济形势有深入的了解，在此基础上，提前做一些布局，同时注意去规避一些东西，或者要提前抓住一些机遇。中国有太多的机遇，就看你是否顺势而为。
他对未来中国PE母基金的发展非常有信心，首先基于对中国经济发展的信心，市场是周期性的发展的，经济有逐渐看好的趋势，二级市场才会起来，二级市场的上升带来的是赚钱效应，只要赚钱效应一出PE就会火起来。同时随着退出渠道的多元化，未来的资本市场将会精彩纷呈。甘世雄希望将中国人的心理从转移至VC和天使上，他对全民PE并不排斥，他认为，只要是老百姓自己的钱拿出来做投资，大家应该高兴才对，总比去玩要强，因为这部分资金鼓励了一部分创业、创新并支持了企业的技术研发。
2013年，歌斐PE母基金还预计发行2期，并考虑发行定制联接基金，与母基金进行组合。
地产基金的四句金言
目前，除了PE母基金外，歌斐的重头戏一地产基金发展神速。
2012年4月，诺亚财富携手易居中国，并联合房地产界TOP50开发商，共同发起TOP50地产母基金，普通合伙人就是歌斐资产。目前歌斐资产已发行了10余只地产基金。
2012年7月份，歌斐资产先与卧龙地产合作，参股昆山歌斐鸿乾股权投资中心，紧接着阳光城又公开披露将与歌斐资产合作福州盛阳房地产开发有限公司及阳光城（厦门）置业有限公司项目。10月，华远地产宣布与歌斐星舟合作开发西安房地产项目，双方共投资9.7亿元用于收购项目公司全部股权和债权转让款及项目流动资金。
今年1月20日歌斐居业1号一阳光城地产基金宣布发行。自去年上半年始，歌斐的地产基金的发展可谓是一路的高歌猛进。
由于房地产的特殊金融属性，歌斐的地产基金采用组合性投资，即母基金和子基金的结合，其投资对象为多业态，目前以住宅为主，未来会向更多商业、养老、旅游地产等方面涉及，包括会尝试同保险公司合作发行REITS。
甘世雄认为，很多人对中国的房地产有所误解，光听到房地产调控，即认为中国的房地产泡沫很多。实际上，随着经济的发展，人均GDP的提高和城市化进程的加速，中国真正房地产才刚开始拉开帷幕。而且当下的房地产更多的被理解为住宅，商业以及其他多种业态的物业发展较为落后，例如写字楼、酒店、或者养老、旅游地产、这些是持有型物业，有稳定现金流，这样才能做资产证券化、才能做金融创新。
经过多年的积累，歌斐通过对信托、房地产跨界金融产品、基础资产的研究，对基础资产的研究已经形成了一套独立的筛选体系。
甘世雄列出了他们的四大筛选准则。首先，慎选交易对手。他们乐衷于打交道的公司需要符合以下标准：最好是上市公司、民营背景、TOP50或者100、资产负债率不要太高、口碑优良、是否有好产品及服务、团队优良。“要走正道，要远离房企中的关系户。”甘世雄说。
其次，精选投资项目。
再者，创新产品设计。这是歌斐的核心优势，他们本就善于将多种形式的产品组合在一起。
最后，严格投后监管。歌斐在这方面请来了众多具有房地产背景的人，来做相关的投后监管。“我们通过管住资金，管住重要的关键节点，来进行监管。”
2013年，歌斐预期将发行一百五、六十亿规模的地产基金。用甘世雄的话来说，这还是保守预计。
投资讲究资产配置
如前文所提，甘世雄崇拜的大卫・史文森是耶鲁基金的管理人，与巴菲特齐名。史文森管理的基金规模达230亿美金，且连续28年年均回报率高达17.8%。其主导的“耶鲁模式”使他成为机构投资的教父级人物，他所倡导的投资理念，就是采用多元化的投资组合，进行另类投资，并且相当注重资产配置。
这一理念也让甘世雄一直推崇，因而他在投资的过程中会特别注意不同类别的资产投资，同时在人生不同的阶段会有不同的投资类别。他认为，人的生命周期与投资周期是相应的。“年轻的时候资金也不多，可以去赌一把，因为输得起，这个阶段叫创造财富，敢于投资高风险，包括天使、VC。当第一阶段取得成功之后就进入了第二阶段，就是管理财富，这个阶段也可以继续冒险，或许有1/3、1/2甚至是2/3的财富进行投资。但高风险投资的比率应该随着年龄的增长会越来越低。”
从他目前所做的多项投资就能够看出甘世雄投资风格可说是稳健中略带冒险，沉静中富有激情。
“PE、VC，都会去尝试，目前我还在做天使投资人，这两天又投了一单，是一家在移动互联网领域内的做客户管理系统的公司”。
他认为自己是富有理想主义和浪漫主义情结的人，是有激情的人，想做事的人。同时，他筛选投资对象的时候，也会看对方是否有激情，动机如何，是否与自己对味儿。
“我做投资是因为我喜欢，同时投资是非常有乐趣的事情，尤其是投资早期项目，特别让人有成就感，既满足赌的心态，也体现社会责任感，因为通过投资能够帮助一个有理想、梦想的人，即使失败了，也觉得你陪他走过一程。投资的过程就是与一众精英人物打交道的过程，影响那些渴望成功的人，也许自己以后也会成功。”
歌斐资产范文第4篇
洪伟力拥有丰富的海外市场经验，他曾在施罗德基金管理集团伦敦总部从事全球股权投资基金管理，先后担任韩国最大的VC/PE机构KTB投资集团中国区合伙人、荷兰商业银行（ING集团）上海分行副总经理，以及星展银行投资银行部门的首席代表。
1992年中国证券市场成立之初，洪伟力由上海市政府有关部门调入上海证券交易所工作，成为新中国资本市场的创始成员之一，先后在总经理秘书及多个重要监管岗位上工作。1997年，任中创证券（上海）总经理。
他曾参与上海实业集团在香港上市、上海家化等国企的重组并购工作，曾帮助罗莱家纺、布丁酒店、多利农庄等多家中国民营和国有企业进行私募股权融资、成功上市、并购重组、证券投资、战略咨询、IPO策划及辅导等，并成功领导了KTB投资集团人民币基金的设立。
洪伟力本科毕业于复旦大学世界经济系，后又在母校取得经济学博士学位，他还是第九、十届上海市青联委员。
亲历中国资本市场发展
1992年，本科毕业的洪伟力正好赶上上海市政府实施金融人才储备计划，成绩优异的他成为这一计划的候选人，并且是当年复旦大学毕业生中唯一的入选者。
在上海市政府工作了一段时间后，洪伟力主动请缨调入上海证券交易所。那时，中国的股票市场刚刚起步，交易所的全部人马只有四五十个人。由于人手少，每个员工都承担了多种职责。洪伟力除了担任尉文渊总经理的业务秘书之外，还负责中国最早的金融期货――国债期货的设计和运行，成为国债期货规则的主要制定者和市场管理者之一。
1995年，洪伟力被借调到上海实业集团，同后来的纪源资本管理合伙人卓福民、上药集团董事长吕明方、上海实业总裁周杰等一起组成了上实集团最早的投行团队。在那里，他亲历了上海实业在香港上市的全过程。洪伟力说，上海实业上市是自己从事的第一个投行项目，自己也由此经历了从资本市场“裁判员”到“运动员”的角色转变。
1996年底，洪伟力加入中国新技术创业投资集团（以下简称“中创”），担任集团旗下中创证券的上海总部总经理。成立于1985年的中创，是新中国第一家创业投资公司，前两大股东国家科委和财政部让其拥有着显赫的背景和丰厚的资源。但是，当时的中国资本市场不仅没有创业板这一退出渠道，也没有创业融资所需的持续性资金来源和大量高成长的民营企业投资标的。在这种时代环境下，中创难以实现发展成为国际顶级VC的初衷，只能顺应时代，成为一家与中信、光大等并肩的综合性金融投资集团。
走向海外
1999年，中国金融体系直面亚洲金融风暴的冲击，中创不幸成为这一阶段被中央政府重组的巨无霸之一。作为集团的优质资产，中创证券经历数年的延续经营和寻寻觅觅之后，最终与国内其他券商合并。
作为当时国内券商中最年轻的高管之一，洪伟力亲身经历了那个时期国内资本市场的巨幅动荡，有了证券行业波澜起伏的历练，其职业经验愈加成熟。他回忆道：“我当时在体制内工作了近十年，自然而然产生了自我转型提升的强烈意念。于是便下决心到海外和外资金融机构谋求更广阔的视野，更专业的锻炼。”2001年初，在中国证监会的项目安排下，洪伟力前往施罗德投资管理集团伦敦总部，成为国内证券界最早赴全球大型公募基金学习工作的从业者之一。
作为欧洲乃至全球的老牌资产管理机构，施罗德集团向洪伟力这个来自新兴市场的新面孔展示了先进而独特的投资管理流程体系和组合管理经验。“我在施罗德80%的时间是做全球股票市场的投研工作，20%时间是到公募基金的各个部门中工作。那段经历对我来说很宝贵，让我掌握了海外大型基金管理公司在投研、产品、市场以及风控管理等方面的成熟做法。”2004年，施罗德与中国银河证券的合资基金谈判未果，回国后的洪伟力加盟了荷兰国际集团（ING Group）。
定位PE投资
荷兰国际集团是全球排名前五的综合性金融集团之一，业务涵盖保险、银行、资产管理三大领域，三大业务互相补充，成鼎足之势。作为业务拓展团队负责人，洪伟力将业务方向定位于为中国的民营企业及民营企业家提供私人银行、企业融资、财务顾问等全方位的金融服务。“在ING，我工作得很愉快。”他说。
在工作中，洪伟力与大量民营企业家建立了业务关系，这也为他之后从事投行和PE投资工作打下了坚实基础。2005年，他敏锐地感到国内PE投资机遇的到来，并就此下决心将这一领域作为自己事业的主要发展方向。
带着这个目标，洪伟力于2008年加入KTB投资集团，这是韩国成立最早、规模最大的创业投资机构。作为KTB的中国合伙人，洪伟力负责中国PE投资的管理。在他的主持下，KTB集团在中国募集了第一只人民币基金，规模达5亿元。
在外资机构工作的十几年里，洪伟力领导或参与的直接投资、企业上市和财务顾问项目包括布丁酒店、罗莱家纺、千百度、多利农庄、华地百货、珠海越亚、金卫医疗等，这些企业均有良好发展，其中很多已实现上市。
歌斐“FOF+直投+PE二级市场”
2013年，洪伟力离开KTB着手筹建自己的基金，诺亚财富是他融资的母基金之一。在这个过程中，他被诺亚财富的“大资管”愿景所吸引，最终应集团创始人的邀请加入诺亚，成为其旗下歌斐资产的合伙人。对于这一选择，他笑言：“别人是投资变成了股东，我是融资变成了LP，我被‘招安’了。”
谈及歌斐资产，洪伟力解释说：“其实，我们并不只是单纯地做母基金。我们的定位是‘P+S+D’。‘P’是指作为FOF投资于精挑细选的优秀基金团队；‘S’是指PE二级市场业务；‘D’则是依托母基金优势，开展跟投和直投业务。这样的策略只有基于强大的母基金平台才能实施，从而通过组合管理为投资人实现较低风险下的较高投资回报，获得远近相匹配的现金回流。”他进一步强调：“这也是歌斐吸引我的地方。”
诺亚财富是财富管理平台，定位类似于私人银行；歌斐资产则是资产管理公司，是投研文化主导下的主动管理。歌斐资产的发展方向与“大资管”时代的主流相契合，而依托着诺亚财富及其拥有的中国最大的高净值客户群，它更是得以全力打造一个更具规模的、中国领先的另类投资资产管理平台。
“与以前相比，做FOF意味着往资产管理产业链的上游又走了半步。”洪伟力分析道，“这个半步让我们能站得更高一点，看到市场的全貌。母基金的优势就在于其广度和宽度。中国现在的母基金市场仍处于发展的未成熟阶段，我们有很大的机会在实现广度和宽度优势的同时适当兼顾深度，即通过有效的组合配置，在FOF投资的基础上深入研究各类投资机会和行业趋势，与最优秀的基金管理人团队一起，自上而下地开展直投、PE二级市场投资、海外资产配置、夹层投资等，从各个维度来把握不同阶段的投资契机。”
为了实现上述发展方略和投资策略，歌斐资产的资管团队还在不断扩张。洪伟力介绍说，目前拟招聘的专业人才均要求有直投背景。“做过直投的人往往能够更好地看清未来我们要投资的直投基金团队。”同时，歌斐资产瞄准的是有行业聚焦经验的专业人才，而不是那种常见的“万金油”式的PE投资人员。歌斐资产的母基金策略需要执行“自上而下”的投研方法，这就要求团队成员能从TMT、医疗医药、先进制造、节能环保等行业及层面入手，从对行业的深入了解出发挖掘自上而下的投资机会。“也只有这样做，才能更有效率地实现组合配置的风险收益率。”
在这种背景下，创新成为歌斐资产追求的目标之一。2013年3月，歌斐资产创新设计了主要关注PE二级市场的“S基金”，发行首月即以募资超过5亿元的成绩完成首期募资计划，就此成为国内规模最大的PE二级市场基金，并在不到一年的时间里实现了投资金额过半。在洪伟力看来，PE二级市场投资“是个技术活”，专业要求非常高，同时它的发展前景十分广阔。
2014年初，歌斐资产仅用3个月的时间就募集了一只规模为1亿美元的FOF美元基金。它是国内母基金募集的第一只大额美元母基金，资金来自国内的高净值群体。以往，优秀的国内美元基金是海外机构投资者的“专属领地”，“你知道这些基金很好，但是想投也投不进去。”通过歌斐资产逐步壮大的市场影响和团队成员的共同努力，这只美元母基金的LP得以投资于红杉、嘉御等市场最优秀的GP团队。不仅如此，歌斐资产团队还将把其中部分资金配置于投资海外项目的海外基金GP。在这个方针指引下，“我们正在考察硅谷和以色列的优秀基金。在国内，除了中投，我们的这一动作这也算是个创举了。”洪伟力介绍。
在洪伟力看来，不同于欧美母基金市场历经数十年后的发展缓慢，中国VC/PE母基金市场的发展方兴未艾。由于母基金的生命周期长，因此其价值尚未被机构投资者充分认识，募资不易导致中国现阶段市场化运营的母基金非常稀缺，而这恰恰在投资端形成了供需失衡状态下的买方优势。歌斐资产正在不断充实完善数据库，覆盖市场上从知名天使、VC、PE到并购基金的尽可能多的优秀投资人及团队，并进一步延伸至这些子基金所投资的上千个直投项目，利用自身研发的动态发展中的IT系统，力争实现母基金投资“自上而下”“优中选优”的投资策略。在这个强大数据库和经验积累的基础上，“我们得以站在巨人肩膀上，衍生出成功概率更高的跟投与直投，PE二级市场投资等。这是现阶段PE领域投资的重大机遇。”洪伟力这样阐释母基金的投资逻辑。
立足中国，放眼全球。洪伟力正与歌斐资产团队一道，力图把握中国经济转型和国内财富全球配置的契机，在构建完善FOF及直投流程体系的同时，实现“大资管”的宏伟蓝图。
知名的户外旅行爱好者
在洪伟力的工作圈和校友圈里，他是一位广为人知的户外爱好者。许多复旦青年校友对于这位“洪哥”的认识，是从他带着他们跋山涉水，翻山越岭的旅程当中来的。在他们眼中，这位“带头大哥”永远走在队伍的前头，登山速度超越了几乎所有二三十岁的年轻人。他总是对自然，美景和体验充满了激情，也总是不断用周密的判断、安排和不懈的正能量，照顾并激励队友们实现目标。洪伟力的足迹已经走过了很多不为人知的高山峡谷，但每当有人问他哪里最棒，他的回答永远是：“下一个。”隐约得知，他的户外生涯中其实经历过两次生死险情，“思之心有余悸”。
歌斐资产范文第5篇
此时，恰逢诺亚控股（NYSE：NOAH）登陆美国纽约证券交易所两周年。
上市两年来，诺亚控股为了向客户提供更完善、更全面的资产配置服务，不断开拓创新。
“我们的金融服务集团架构基本成型。歌斐资产布局家族财富管理、诺亚财富布局高端财富管理产品、诺亚正行布局基础财富管理产品、诺亚香港布局海外财富管理产品。”诺亚（中国）控股有限公司董事长及CEO汪静波表示，“总体来看，诺亚控股初步具备了为中国客户实现全球化、全面资产配置的能力。”
2010年11月10日，诺亚控股成功登陆美国纽约证券交易所，成为国内首家上市的独立财富管理机构。截至2012年9月，诺亚控股已在上海、北京、广州、温州、杭州等57个城市设有分支机构。
歌斐资产 试水房地产母基金
歌斐资产管理有限公司（以下简称歌斐资产）是诺亚控股旗下服务金字塔塔尖客户的业务模块，专长于私募股权（PE）母基金、地产母基金、家族财富管理和组合资产管理业务。自2010年3月成立以来，其管理的资产规模增长迅速，已成为目前国内市场化运作的民营FOF机构的主力。
据透露，作为私募股权母基金（PEFOF），歌斐资产投资的中国顶级PE基金已经达到十余只，投资金额超过20亿元人民币。“歌斐鑫”作为歌斐PE FOF第一期基金，已有了较好的业绩体现，目前基金覆盖的投资项目中已有5家企业上市，15家在会。
作为歌斐资产今年业务重点的房地产基金，业绩更是骄人。最近，已经有华远、阳光城等国内上市房地产公司公告称，参与了对“TOP 50蓝筹联盟基金”的投资，正携手歌斐资产试水房地产基金。
据了解，仅半年时间，歌斐房地产基金“TOP 50蓝筹联盟基金”已与多家国内TOP房地产公司合作，募集规模快速增长。
资料显示，房地产基金及房地产母基金是全球领先的房地产金融产品，在其发源地美国曾经对房地产行业有革命性的推动作用。
美国在20世纪80年代以前，储贷机构繁荣，大部分地产项目可以轻松获得债权融资，因此，市场对于成本较高的私募股权融资没有需求。但是20世纪80年代末的储贷危机使得众多储贷机构倒闭，房地产行业能够获得的债权融资因而变得非常稀少，基于股权投资的房地产私募基金开始大量涌现。在储贷危机中涌现的首只房地产私募基金是地产大亨塞缪尔·泽尔与投资银行Merrill Lynch于1988年合作发起成立Zell/Merrill基金，首期募资额4亿美元。山姆以其远见卓识，用创新的金融产品——房地产投资信托基金和房地产私募基金，引领美国房地产业“在转角寻找机遇”，从此，这两类创新金融产品成为商业房地产市场的长期驱动力。
“伴随客户认同度和公司专业投资能力的提升，公司未来将在房地产基金、家族财富管理等领域进一步深耕。”歌斐资产CEO甘世雄表示。
诺亚正行 持续创造多项行业佳绩
作为2012年业内首家获得牌照的独立基金销售机构（注：2012年2月17日，诺亚正行获得证监会颁发的“基金销售牌照”，资格证编号：000000301），诺亚正行持续创造了多项行业佳绩。
“理解客户需求和创新，一直是诺亚正行保持行业领先的一个要素。例如，通过以客户利益为导向，诺亚正行推出了业内第一个短天期金融同业存款的货币型专户产品、第一个高分红股票型专户产品、第一个强化债券组合债券型专户产品、第一个私募债结构化专户产品等，这都是诺亚正行回应客户需求、追求创新的展现。”诺亚正行CEO章嘉玉说。
据透露，诺亚正行的募集份额在第三方基金销售行业中处于领先位置：截至目前，诺亚正行的资金管理规模超过8亿元人民币，累计销售金额也已达到23亿元人民币。从短天期的货币市场基金到两年期的增强型债券产品到股票型基金，诺亚正行推出的产品已逐步涵盖整个基金市场品种，并且所有发行的产品均取得良好业绩表现，这也验证了诺亚正行在基金产品筛选上的独特能力。
诺亚正行关注投资的长期稳健获益，注重价值投资，始终通过践行自己的承诺持续地为客户提供良好的理财服务体验。
诺亚正行一直将存续服务作为公司持续经营的立足之本，并将其视为诺亚正行的核心竞争力之一。在产品完成募集后，和客户保持顺畅的沟通，让客户随时了解产品的运作及表现情况，是诺亚正行存续服务中重要的过程。
在系统建设方面，诺亚正行推出了第三方基金销售体系，并于今年8月28日开通了网上预约开户及交易频道（http：//），不仅为诺亚财富老客户提供了配置基金产品的便捷服务窗口，也为诺亚正行的新客户提供了预约开户的窗口。
诺亚正行的出色表现获得了投资者和行业的普遍认可。2012年9月21日，诺亚正行问鼎首届“最具成长第三方基金代销机构”。
目前，诺亚正行加快了与国内排名前50的优秀基金公司的签约合作，并已在全国18个主要城市开设了网点，依托集团资源在全国范围形成了18城顾问、60城转介的服务网络，为全国各地的客户提供全方位与一站式的财富管理服务。
诺亚正行是诺亚集团旗下成员，自成立以来一直秉持集团的优良传统，坚持以独立、公平、客观的筛选标准，为国内中高净值人士提供“公募基金中的精品”与“量身定制的专户理财产品”等服务。诺亚正行致力于通过创新全面的产品筛选与设计，为客户提供独立客观的资产配置建议，成为中国中高净值人士专属的私享基金顾问。
诺亚香港 海外产品供应商储备库初见雏形
诺亚控股旗下全资控股子公司诺亚香港，为高净值人士提供了全球资产配置的平台。2012年2月21日，诺亚香港获得香港证监会批准的第1类（证券交易）、第4类（就证券提供意见）和第9类（提供资产管理）牌照，正式登陆香港。
“目前，因应客户的需求，我们分别开发了现金管理、固定收益、PE基金，以及香港投资移民之类的特殊需求产品。”诺亚香港相关负责人表示。
香港聚集来自全球的优秀产品供应商，如何从中筛选出适合客户的优秀产品，这对筛选能力提出更高的要求。诺亚香港团队成员拥有资深海外金融行业背景和从业经验，自开业以来，其积极、广泛地接触海外的产品供应商，累计不下百家，在此过程中，初步建立起海外产品供应商储备库，涵盖固定收益类、房地产基金、二级市场、PE等领域。
纵观国外富裕家族的资产配置都是多币种，美元更是不可或缺。世界各国皇室、富裕家族资产配置最重要的特点就是多市场、多币种。诺亚香港认为，如果中国的富裕家庭要做到财富传承，海外资产的配置是非常重要的一部分，这也是诺亚控股搭建香港平台、服务客户的核心动力。
展望未来 “四舰齐发”驶向蓝海
综上所述，诺亚控股专注服务中国的高净值客户，已经完全可以为客户实现“资产配置”理念。从低风险、短至两天期的货币市场产品，三个月的专户产品，一年期的固定收益产品，到不同投资期限的二级市场产品、信托产品、私募股权产品，再到私募股权母基金产品，诺亚控股产品线的丰富性，已经可以充分满足高净值客户在财富管理中对“安全性、流动性、收益性”的个性化配置需求。
就未来的财富管理产品趋势而言，诺亚控股认为，与实体经济直接相关的PE、企业债券等将会有较大的发展空间。中国的财富管理行业，将成为产业资本转换成金融资本的高效旋转门。可以预计的是，拥有丰厚资产的民营企业家，将通过财富管理行业，成为推动中国下一轮高速发展的“金融发动机”。
歌斐资产范文第6篇
这，就是今天发生在我们身边的故事。
“第三方”的崛起
“现在财富管理机构太多了，据说市场上号称财富管理的机构有1000多家，鱼龙混杂。”歌斐资产管理有限公司（以下简称“歌斐”）执行合伙人兼CEO甘世雄告诉记者。
随着中小板、创业板的开启，造就了大批亿万富翁。2010年，中国高净值人群数量达到50万人，与2009年相比，增加了9万人，年增长率为22%，并且总体持有的可投资资产规模达到62万亿元人民币，较2009年同比增长约19%。中国财富管理行业蕴含着巨大的市场价值。
鉴于当前经济形势，银行、保险、信托、基金等机构或出于转型需要，或出于寻找新利润增长点的目的，不约而同地开始大力拓展资产管理业务，想从这块大蛋糕里分得一杯羹。
财富管理产业链分为两大板块，一个板块是理财产品的生产，另一个板块是理财产品的发行。前一个板块正在逐渐多元化发展，理财产品生产商既包括银行，也包括公募基金、信托公司、券商、保险公司等。而在后一个板块中，目前银行仍然占据着发行渠道的垄断优势，不过其地位正在被削弱。
甘世雄说：“财富管理的整个产业链越来越细分，不同的人在不同阶段要寻找到自己的定位。未来的资产管理要更加专业化、差异化和特色化。”
诺亚财富（歌斐母公司）正在全力打造歌斐平台，从某种意义上也是看到目前国内第三方理财市场存在的问题，希望借此打造出自己的产品。甘世雄说：“客户肯定需要诺亚财富为其提供全方位的产品，包括固定收益、中高低各种风险的产品等。”
歌斐的核心是资产配置和组合投资。目前，歌斐的业务已经涵盖PE、地产、固定收益等，同时，还在加紧布局二级市场和对冲基金，力图建立全产品链概念，满足各种风险喜好的投资者的需求。
甘世雄说：“中国财富管理才刚刚拉开序幕，蛋糕大得很。理财机构最重要的是要有自己的价值观、概念和战略，要有自己的口碑。”
总部位于上海的诺亚财富2005年正式成立，如果从1993年湘财证券起步算起，诺亚财富已经走过了整整20年。在近几年的发展中，诺亚财富的金融产品范围涵盖信托、阳光私募、PE、地产基金等多个门类，涉足银行、证券、保险、基金等领域。其分支机构主要集中在长江三角洲、珠江三角洲和环渤海三大区域。截至目前，诺亚财富在三大区域设立的分支机构分别为15家、6家和4家，其他地区如武汉和成都等还有3家。在全国范围内，诺亚财富目前有28家直属机构，在14个城市中设有15个网点。
近年来，诺亚财富的城市客户经理由6个增至285个，与此同时，注册客户数由930个增至12353个，理财规划师人数超过400名。2009年，诺亚财富为1万余名优质高端客户配置资产超过200亿元人民币。
甘世雄介绍说：“这么多年，诺亚财富已经建立起一套自己的体系。我们带给客户的不仅仅是理财，还有很多其他的东西。比如我们有幸福学院、歌斐会以及已经办了好几期的家族财富管理培训，我们要与每一个客户都成为朋友、亲戚、家人，这是诺亚财富的价值观。”
财富管理好比一场马拉松赛跑，要一直跑下去，要经过多个潮起潮落才能生存下来，因此需要一整套产品风险控制战略。虽然经过7年的发展，诺亚财富已经探索出了属于自己的模式，但想要真正从第三方理财转向资产管理，诺亚财富还处于转型阶段。
甘世雄说：“我们正在对这种转型做布局。目前正在和国际知名对冲基金和家族财富公司洽谈相关的投资合作，我们希望自己拥有更加国际化的视角和背景。”
不停的争议
外界对诺亚财富的质疑声一直不断，主要集中在四个方面：第一，诺亚财富的产品定位在平台业务，但却带有很强的倾向性，无法保证产品的独立性。因为诺亚财富靠卖产品赚钱，需要从每个销售产品的费用中获得收益，因此保持中立和客观并非易事。第二，相比银行独立的风险评审委员会，诺亚财富对投资项目的风险控制能力很低。第三，诺亚财富的总体投资体量不大，投资产品种类较少，谈不上资产配置。第四，一旦投资产品出现任何风险，诺亚财富没有任何议价能力。银行有政治性的社会声誉作为考量，也有能力去衔接，但诺亚财富的赔付能力值得怀疑。
作为第三方，诺亚财富对产品进行评估，其收益主要来自于产品供应商。所有产品一视同仁，只收取1%的固定费用。对于上述质疑，甘世雄说：“我们扮演的角色是做有限合伙人（Limited Partner，LP）的看门人，永远站在顾客一方，诺亚财富的立足点毋庸置疑。客户更关注的是诺亚财富能否真正独立的问题。因为客观独立，所以值得信赖，这就是诺亚财富的定位。”
他还表示：“诺亚财富从客户角度对产品进行评估、筛选和销售，不能因为给我3%就拼命卖，给我0.5%就不卖，固定费用能够从根儿上切断客户的疑虑。同时，这也让我们整个理财团队有一个独立、淡定的心态，不会因为高收益的诱惑就拿客户资产冒风险。诺亚财富之所以要建立有诚信的机制和体系，就是要控制住风险。”
对于金融服务行业而言，风险控制最重要。在诺亚财富的风险控制机制中，设有专职人员进行产品分析，每个产品都经过严格的风险筛选，诺亚财富会在产品设计阶段进行跟踪参与，因此，每个产品都经得起严格的考验。但是，也有人指出，销售方介入到产品设计领域，往往会遭到项目方的排斥，这在很大程度上限制了诺亚财富无法承接到很多优质项目。
据甘世雄解释，诺亚财富理财师并不是直接向客户提供理财意见并跟踪操作的全能型理财师，其主要作用在于“调查与简单的理财咨询”，包括与客户日常的信息沟通、了解客户需求、定期对客户的资产状况进行调查以及公司产品推介等。更多的对能力要求非常高的工作转入了公司总部的后台，譬如产品的设计和筛选、客户的资产配置规划以及风险监控等。
“让人家对你有兴趣、有信心，之后产生信任，再产生信赖，这是四个阶段。与人打交道，要专业、诚信，还要优雅，靠谱的人做靠谱的事。”甘世雄说。
2012年2月28日，诺亚财富旗下的诺亚正行成为首批获得中国证监会基金销售业务资格证书的机构之一。
甘世雄说：“诺亚正行正在布局二级市场和对冲业务，加上地产基金、PE、固定收益，形成了诺亚财富的四部分布局，我们的最终目标是做家族财富管理。因为现在我们有3万多个高净值客户，资产都在几十亿，他们有这类需求。由于我们是全产品线，可以进行全能型资产管理，走向家族财富管理从逻辑上是水到渠成的。”
歌斐资产范文第7篇
过去两年，随着国家调控政策的不放松、银行信贷收紧，为地产基金的生长创造了环境。2011年，各大房企纷纷开始成立或筹备房地产基金，复地集团、金地集团、华润地产、中海地产等都建立了房地产基金业务。
歌斐也成立了一只名为“TOP 50”的地产母基金——优选市场上最优秀的房地产企业共同发起。一方面，让房地产企业能够参与投资，介入跟房地产相关的上下游行业，比如建材行业、装饰行业、钢材行业等，相关人士也可以担任财务管理或者战略投资者；另一方面，歌斐可以通过筛选这些企业的项目，帮助其发行子基金。
“我们可以整合资源，帮助你形成一个联盟，”甘世雄说，“母基金可以对其投资，但更重要的是可以到外面去募资。目前，这样的基金我们已经成立了6只。”
诺亚筛选地产基金管理人采用的是FOCUS标准：Famous，即知名的开发商/基金公司；Objective，客观选择项目；Continuance，持续性运作；Unique，拥有独特优势；Strategy，基金战略方向。
甘世雄说：“我们选择交易对手的条件很明确，排名前50的民营上市公司，公司口碑要好，在所属领域中是龙头品牌，有好的地块，已经拿到好的项目。这类公司占基金一半以上的权重。随着中国城市化进程的加速，未来中国房地产会面临更大挑战，最后一定是优胜劣汰。诺亚财富（歌斐母公司）的观点是选择与谁在一起。优选交易对手，精选交易项目，同时还有一套严格的过程管控流程。”
在歌斐，地产基金的过程管控包括三大核心：土地成本、流动性和专业化管理。
首先，低廉的土地成本是获取较高回报的前提。如何获得优质且低廉的土地资源涉及到城市选择和项目定位。由于中国城市发展水平存在较大差异，因此，各地所产生的投资机会也不尽相同。
其次，对于地产基金而言，因为有明确的期限要求，所以在项目投资之外需要考虑流动性和投资人退出问题，比如在行业处于深度调控时，房子能否卖得掉。良好的流动性取决于地域、地段、业态、交易结构等多个维度。
最后，考验普通合伙人（General Partner，GP）的专业化管理能力。除GP的成本控制能力之外，还包括其在项目公司的资金安全、项目定位和定价等方面的能力。
甘世雄说：“我们成立了一个合资的GP对过程进行监控，比如每个环节的资金注入进去后应该如何控制成本，以及对风险的提前预见能力，是否能通过对赌条款进行制约。”
对于任何金融产品，交易结构的设计都非常重要。比如一款地产基金由另类资产管理人主导，专注于城市综合体、工业地产或旅游地产，采用有限合伙制的法律结构，那么在交易结构设计上，应该属于优先回报的基金。目前，市场上的地产基金普遍以“股+债”模式运行。甘世雄说：“海外的地产基金都是这种结构化产品的形式，我们也是。”
所谓股权方式，比如一只地产投资基金先对项目公司本身进行投资，占有49%或者51%的股权，然后设定投资收益率，约定到达一定年限后回购，或者通过银行委托贷款的方式收回。
债权方式则是大股东借款给开发企业。但想要借款需要满足一系列条件：第一，开发企业需要拿剩余的股权做质押；第二，开发企业的大股东要进行担保，一般视经营状况而定；第三，如果是私人企业，从法律角度而言，实际控制人要承担无限责任担保。而这三个条件仅是基金风险控制的一部分，其他还包括拿土地证做质押等多种措施。
歌斐资产范文第8篇
在一次又一次剧变中，诸如全球金融危机、房地产泡沫、股灾、人民币贬值……汪静波和她的诺亚都能凭柔软的身段，一次次转型，坐稳行业第一把交椅，并成为综合性金融服务商。
豪雨降下时
巴菲特说：“机会总是给有准备的人，诺亚不是在豪雨降临的时候才造方舟。”汪静波的诺亚财富，取名于这句话。“豪雨”酝酿灾难，“诺亚”孕育新生。
其实汪静波在创业前从没有想过创业，她和她后来成为著名投资人的丈夫，一度把“当个打工皇帝”视作毕生梦想。这种对安稳的追求，随着“史上最长时间大熊市”濒临尾声而结束。
“大熊市”始于2001年6月14日，终结于2005年6月6日。在2005年5月，汪静波的孩子满月那天，她接到领导电话被告知：“大熊市”里，湘财证券背负几十亿元亏损，汪静波负责的私人银行总部被整体剥离。
情况不能再糟糕了：团队中，后来成为诺亚联合创始人的殷哲，其夫人怀孕8个月；另一位同事怀孕也8个月，她同样在证券公司工作的丈夫，在同一天被裁员；有个年轻的妈妈，小孩很小，丈夫正处于创业的关键时期……
汪静波跑去厕所哭了一场，回到办公室，看见有个年轻的男同事还趴在桌子上哭。汪静波大受触动，跑去问领导：这个被剥离的部门，能不能给我们自己做？领导答应了。
离职后，汪静波和她的16人团队创立诺亚财富。没有了券商的品牌背书，她也不十分笃定手中的客户，对自己是否还认同。她只隐隐觉察，大熊市也无法阻止中国富人群体急剧膨胀，而个人理财业务必将会随之爆发。
汪静波早就发现，中国基金大都卖给机构大客户，而国外基金客户主要是个人。这个时候，作为中国先富起来的群体，一大批中小企业主已经积累了一批财富，投资、理财、保值增值等需要正在酝酿。她以往工作中所接触的很多中高端私人客户，实际上并未得到良好的金融服务。他们需要和大多数人一样，在银行排长长的队等待办理业务。
为了找客户，汪静波和合伙人殷哲，在最初的大半年时间里，每周主持三场宣讲，邀请老客户听听他们打算做什么。很多时候，台下听讲的嘉宾，只有一两个挎着菜篮子的老先生、老太太。
汪静波也有点委屈。“我们以前还管博士呢，也带过很大的团队。”但她依旧能够对着台下照样充满激情地讲上两个小时。
与大众对理财行业充斥着理性数据、光鲜精英、高端宣讲的印象截然相反，成立最初的诺亚，用这样的笨法子，努力维系着从湘财证券私人银行部带出来的几十个老客户。
更多时候，汪静波还是充满信心的。“理财这个行业是高度竞争的。我问了很多人，没有一个知道他在银行的客户经理叫什么名字，为什么呢？因为银行还是坐在那里等的，它还是你去开户，你要排队。但我们不同，我们是一个服务的平台，主动在给客户做服务。”
歌斐之木
2008年，“豪雨”再次降下――金融危机席卷全球。这场危机中，不但倒下了许多赫赫有名的同行，比如雷曼兄弟、美林集团等，也让在海外配资的国内高净值人士幡然醒悟：华尔街不是万能的。他们转而把目光投向国内，试图寻找一家更专注、更本土、更具服务意识的财富管理机构。默默耕耘了3年的诺亚，出现在了他们的视界中。
这一年，诺亚客户数量翻了数倍；次年管理资产的规模达300亿元，成为业内公认的第三方机构老大，并于2010年在美国纽交所上市。
将诺亚的成长，放置于中国理财行业的发展中，更具意义。
私人理财服务，最早源于1930年代的美国。最初，基本由银行、保险等大金融机构提供；到了1970年代，不隶属于任何金融集团，基于中立立场的第三方独立理财机构出现，并逐步走向成熟。国外60%的理财市场属于第三方理财机构，而国内这个比例只有1%。
从2008年开始，受益于4万亿经济刺激计划、信托行I兴盛；同时受诺亚成功的刺激，国内第三方理财的创业热情被点燃，一年新增几千家。这些国内方兴未艾的第三方理财机构，商业模式很简单，多充当信托销售理财产品的渠道，靠销售佣金赚得盆满钵满。
每个行业都有属于自己的行业周期。随后房地产行业下行，政府监管趋严，信托行业逐渐萎靡，分发给第三方理财机构的产品逐渐减少。2014年，第三方财富管理机构遭遇行业洗牌。
诺亚早已开始了转型的探索――2010年成立“歌斐资产”全资子公司，业务从财富管理拓展到资产管理领域。在金融行业产业链上，财富管理在下游，销售上游的金融产品；资产管理在上游，生产各类金融产品。
“歌斐”如同“诺亚”，也是《圣经》中的词汇。大洪水到来前，诺亚造了一艘方舟渡劫，造船所用原料被称作“歌斐之木”。
这一切，源于汪静波对“风险”，有着近乎本能的警惕。
这种警惕体现在诺亚对产品的风险控制上。
比如，有合作的信托公司抱怨，已经给产品做过尽调，为什么诺亚还要再来一次？汪静波回复，金融的核心是风控，“我们只相信独立的调研，相信自己的眼睛。”
同时也体现在她对行业趋势的预见上。
转型前的诺亚，同样只是个销售理财产品的第三方渠道，与供应商维持着艰难的平衡稳定。
很多理财产品供应商，比如银行等，本身就有理财部门，与承销商诺亚等第三方理财机构存在竞争，难免有掣肘之患。
更重要的是，诺亚提供的服务是客户主导型，供应商则是产品主导，二者基因有着天然不同。当诺亚与供应商意见相左，往往也无可奈何。按照行业“惯例”，诺亚等第三方理财机构不时会借用银行专业理财师销售理财产品。此举不但是为了借银行的招牌来背书，还能顺便解决自己的销售员专业性不够的问题。但这显然与第三方理财机构，以客户需求为主导，提供极致理财服务的初衷不符。
最后的结果便是，市场上理财产品同质化、产品无法满足客户需求。
通过歌斐资产，诺亚有了自营的产品端，包括私募股权投资基金、母基金，房地产投资基金，公开二级市场投资，家族财富信托等，这同时为诺亚的销售链提供了充足弹药。
其中当然也难免有波折。比如歌斐推出母基金的年月，市场上的母基金少之又少。歌斐光向客户证明母基金的投资组合所取得的效益，足以抵得上其存在的双重收费问题，就颇要花一番功夫。全无捷径，只能通过理财师一对一向客户反复讲解。
截至2016年第三季度，诺亚转型的成绩是：歌斐资产存量管理规模达到1148亿元，同比增加49.1%，已成为中国最优秀的市场化运作的私募股权母基金之一。
财富管理是一场马拉松
有一次，中欧商学院的老师问汪静波：一个人有财富，最重要的品质或能力是什么？汪静波把这个能力分解成许多品质，比如“成熟”“包容”“坦诚”“心理强大”等。她常说，“成熟的人最自由”，或者“诚实的人最自由”。
因此，汪静波不避讳谈负面新闻。换一个角度看，“也不是坏事”。她说的是2016年11月《南方周末》刊登的一篇文章。
文章披露，6年前由诺亚承销的一只规模10.7亿元的基金面临烂尾，净资产亏损30%。6位投资人质疑：诺亚在夸大宣传收益，并分得高额管理费。
文章将尚未清算的地产私募股权投资的阶段性审计报告等同于亏损，并将问题归结于诺亚的商业模式：“诺亚财富这种类似‘返佣’的收费模式，意味着其收入主要来源于基金管理人，而非自己名下投资客户。在此制度激励下，诺亚等第三方财富管理机构与管理方通过管理费分成形成利益捆绑，与其应有的独立性原则相悖。”
汪静波愿意讨论这个质疑。
在全球高端财富管理市场，多种收费模式并行。2014年，欧美私人银行、全能型投行财富管理部、独立理财咨询机构的收入结构中，来自投资客户的收入占比分别是65%、50%、90%。
而根据诺亚的经验，让中国高净值客户为一纸理财规划付费，或者按小时为理财师一对一咨询埋单，都是无法想象的事。这决定了在相当长一段时间内，国内第三方理财机构的主流模式都是向产品供应商或基金管理人收费。
诺亚面临的各种质疑，也折射出客户对财富管理的认知局限。
比如诺亚发的影视基金，就有客户不满意，他们希望每一部片子都赚钱。但事实是，全球影视市场上，十部片子中只有三部赚钱，四部打平，还有三部亏损。结果，有投资几千万元的影片没有排片，上线不久就下线，有客户受不了，要求刚性兑付。
还有的客户见汪静波就问一句话：“给你100万元，你能给我多少收益？”汪静波不得不反问几句：“这100万元是您全部资产100万元？1亿元的100万元？中得的100万元？”
财富管理是建立在对客户充分理解基础上，在收益与风险之间选取一个平衡点。客户以为投资就会赚钱，至少不会亏本。但投资是涨和跌的组合，诺亚能做的只是找到更好的组合而已。
《南方周末》报道刊发后，汪静波立刻接受同一家媒体采访，对事件进行回应。她希望在一次次沟通中，为行业树立一个正确的财富管理价值观，也为诺亚梳理出一套“基本法”：
第一，要站在客户立场上，每一个理财师都要深刻领会，每一元钱对于客户的意义。
第二，严格筛选审查产品，即便这个产品在供应商处已做过尽调，进入诺亚体系后仍需要再尽调一次，因此诺亚的产品通过率平均只有2%，保证每一个推荐给客户的产品，都有诺亚自己的主张和价值。
第三，通过组织力量弥补理财师的专业短板。不用于同行将理财师视为核心，诺亚设立了一整套复杂的组织体系：每季度召开投资策略会，研究本季度值得推荐的产品方向和领域；在以万计的产品数据库中，根据策略会指示，筛选恰当的产品；最终，由理财师带着这些产品，对客户进行一对一服务。
第四，对所有产品供应商统一收费，避免跟任何一家供应商存在特殊关联。
不管对提供服务的诺亚，还是选择了诺亚的客户，汪静波都认为：“财富管理是一场马拉松。”
“时代”的企业
在一次论坛上，谈及如何让家族企业永续发展，家族财富“富过三代”，汪静波说：“唯有让‘家族’企业成为‘时代’企业，回应每个时代的需求。”
“时代”的企业，需要与时俱进。这也是诺亚正在践行的路。
当下的诺亚不仅有财富管理、资产管理的线下业务，在互联网、移动互联网大潮冲击下，它还推出财富派、方舟财富等线上金融产品。
是的，诺亚又经历了一次向着互联网金融的大转型。
中欧商学院的课堂上，很多同学举例，说诺亚就是典型的要被互联网颠覆的企业。汪甚至被拉到一个微信群，群名叫“互联网颠覆金融”。虽然大家是开玩笑，但汪静波有点惊讶：“我们想颠覆金融还没有颠覆掉，现在自己却要被别人颠覆了。”
互网逼至眼前。要应战，或许不仅仅是顺势推出什么产品，而是有没有新维度的思考方式、以及跟上互联网速度。
诺亚有一支几百人的IT团队，成员大都来自招行、平安等传统金融企业的IT部门。要为新理财项目开发一个系统，IT团队的习惯是先规划，考虑好方方面面的事宜，再慎重地设计、写代码，最后调试。整个过程往往要10个月，有时候系统还没做出来，这个需求已经过时了。汪静波问能不能再快一点，他们回答：“我们从来都是10个月。”
在天使投资人戴志康的撮合下，汪静波认识了从腾讯出来的黄俊鹏。黄俊鹏带来的互联网团队迥然不同。他们的习惯是先迅速做一个粗糙的版本，然后根据需求快速迭代、试错，小步快跑，很快就把产品上线，投入使用。
最终，黄俊鹏带领他的团队加入诺亚互联网金融板块。一个传统金融基因的团队，与一个互联网基因的团队，融合起来不容易。用汪静波的话，“我是花了相当大成本和决心的。”
互联网改变着一切，也改变着汪静波和诺亚。
诺亚向互联网金融平台转型推出的新产品，将服务范围拓展至白领群体。之后又涉足家族办公室、地产基金、影视基金，甚至看似与金融无关的高端游学、教育等。
从这个角度而言，诺亚将逐渐成为一个平台，甚至生态，业务也将逐渐以“诺亚+”的形式无限拓展、跨界。“+”的后面，可以是价值投资行业，也可以是新兴产业，也可以是高净值人士关注的教育、医疗或文娱。
诺亚始终在呼应的，是随着时展，客户不断变化的需求，以及下一个财富增长高地。
诺亚之“心”
汪静波的办公桌上，放着本《京瓷哲学》。由于翻阅的次数太多，硬面的书封都有了褶皱。
她引稻盛和夫为榜样，对“心”看得重。
“心”在诺亚，体现为一种纽带，或文化。“心”散了，或缺失了，公司要出问题。
诺亚这些年一直在高速扩张。某个时候，汪静波忽然发现：团队每个人都很忙，都很累，但没有价值感、成就感。而客户投诉也越来越多：老客户抱怨买不到产品，新客户抱怨被强迫销售，“就像在航空公司你买不到票，但上了飞机发现到处是空位。”
随后，汪静波遭遇了创业最大的一次危机。
诺亚招聘了一位有摩根斯坦利工作背景的高管，带领一支“高大上”的精英团队，做地产基金。这支空降团队的风险管理全然脱离诺亚以往的轨道，所做项目几乎全出了问题，甚至还牵扯进一宗诈骗案。
事后，汪静波反思：在公司文化尚不成熟的时候，过度扩张其实是在稀释文化，要掌握好节奏与平衡。
为了塑造这颗“心”，在显性层面，汪静波引入麦肯锡团队，帮助公司梳理组织架构、人员配置。
在更“柔性”的层面，诺亚提炼出5条核心价值观。除了“专业”“创新”“诚信”“爱客户”等，还有一个就是“心灵”。
第三方财富管理行业有一点特殊，它所服务的对象，往往是多年在商海摸爬滚打、刀山火海闯出来的。一身财富、半世精明，而链接双方的又是最磨人心的金钱。“心”不成熟，人家都以为你盯着他的钱，没有办法平等对话。
汪静波笃信“心”的力量。她曾把公司最受客户欢迎的理财师的照片贴墙上，每天看，反复看，直到当具有相同气质的人出现时，她能第一时间识别。汪静波用这N方法招来的人，曾一度占到总人数的60%。
诺亚一直坚持引入一种人本心灵成长课程。这个俗称“三阶段”的培训课程，一年两期，员工自愿参加。为此，诺亚每年投入数百万元。而再加上其他多元的心灵和业务培训课程，诺亚每年花在员工培训上的费用上千万元。
歌斐资产范文第9篇
回首往昔，在诺亚（中国）控股有限公司（以下简称“诺亚”）的发展历史上，有一系列标志性事件：2005年开始创业，2007年获红杉资本投资，2010年在纽交所上市，2012年获得香港证监会批准的3类牌照并首批获得内地基金代销牌照……自2003年成立湘财证券诺亚财富管理中心开始，整整十年，诺亚的两位核心创始人——汪静波和殷哲——伴随着公司一路成长。企业发展的每个过程都不免经历很多怀疑、挑战、奋斗、竞争，但事后回首，它们都已化为感激和快乐。
与诺亚共同成长
从上海财经大学毕业后，殷哲就一直专注于金融行业。2003年，他在交通银行任职时，汪静波发出邀请，希望他加入湘财证券私人银行部。
“在金融领域，如果只做一个行业，往往感受不到全貌，当时我在银行做私人财富管理，也希望在专业上得到更大的提升。”当时，证券行业的专业门槛还比较高。左右权衡之后，殷哲觉得有必要到证券市场历练一下自己，于是结束了与银行业七年的缘分，成为湘财证券诺亚财富管理中心的一员。
2005年8月，湘财证券公司改制，私人银行部的团队只好自立门户，在湘财证券私人金融总部的基础上成立了“诺亚财富”。“那时候湘财证券正好重组，简单来说，我们有点儿属于被迫创业，但是我们也非常喜欢做财富管理这方面的事情。当时出来成立诺亚财富，只是想做一个小而美的公司。”殷哲回忆道。
那时候，中国的财富管理刚刚起步，还没有太多发展，对客户的服务也很不到位。汪静波和殷哲和是公司两大顶梁柱，角色经常互换，一个负责产品时，另一个就负责销售，配合十分默契。尽管是初创公司，但诺亚还是得到乐百氏集团创始人何伯权以及时任泰达荷银基金公司（大中华区及新加坡）副董事长章嘉玉的欣然投资。2007年8月，诺亚获得著名风投家沈南鹏的投资，开始步入迅速发展的轨道。
2009年，诺亚决定成立歌斐资产管理有限公司（以下简称“歌斐”），当时主要的考量是，中国的金融服务还在成熟的过程中，一些客户的需求还不能得到完全的满足。歌斐的主要业务模式是FOF，公司接受客户委托，挑选基金或者基金管理人进行组合投资。“更好地帮助客户挑选金融产品，这是诺亚一直在做的事情。”殷哲是诺亚的核心创始人之一，管理歌斐的重担自然落在了他的肩上。目前，他既是诺亚的高管，也是歌斐的创始合伙人。
虽然财富管理本身有很多工作要做，但核心不外乎挑选产品、设计产品、决策投资和投后管理这四块。“从PE角度看就是选基金，诺亚可以帮助PE募集、发行基金，歌斐可以投资基金，但之前还是要进行筛选，有一个投后管理体系。”歌斐的投决会，由诺亚高管和歌斐高管一同参与。
2010年11月10日，诺亚财富成为中国首家在美国纽交所敲响开市钟的独立理财机构，这代表着诺亚获得了最市场化、最开放、最能认同商业创新的全球资本市场的认可。
2012年2月，诺亚集团旗下公司诺亚香港获得香港证监会第1类（证券交易）、第4类（就证券提供意见）、第9类（提供资产管理）类牌照，并正式开业。时隔1日，集团旗下公司诺亚正行获得中国证监会颁发的基金销售业务牌照。诺亚香港和诺亚正行的获牌，标志着诺亚财富的业务上了一个新的台阶，开始更综合性地为客户提供金融服务。
今天，诺亚已经在上海、北京、广州、温州、杭州、武汉等56个城市设立分支机构，具有证券、基金、保险或理财规划师资格的理财师达500余名，他们平均拥有6年从业经验，为中国4.6万名客户提供专业的财富顾问服务。
任何企业的发展都有阶段性，创业的雄心和执行的耐心需要有一个匹配的过程。企业家每天都会面临新的发展和挑战。从市场发展角度而言，产品是不是足够多，是不是足够好，能不能提升客户体验，如何应对技术发展变化对于金融的冲击等，都是诺亚管理高层需要考虑的问题。
“企业在发展中总是有一些瓶颈出现，产品多了，客户就是瓶颈；客户起来了，产品就是瓶颈。”在殷哲看来，在管理方式上，诺亚还有很多不足之处需要不断进行实践和改进。“自己看自己，有很多地方都没有做好，都来不及做，每天有很多事情，我们感觉很充实。”
责任与使命
隐约预感到诺亚未来的成长需求，殷哲于2008～2010年间到中欧工商管理学院进修了EMBA课程，这让他受益匪浅。“中欧一直以治学严谨著称，它让你能接受到整个企业发展当中，公司管理和战略层面体系化的学习。”
“最重要的还是认真做好自己的事情，认真做好客户的体验，最终还是靠实力而不是靠其他。真做得好，客户就会信任你，合作伙伴才会与你长期合作。”作为一家纯粹的民营公司，即便当时是从湘财证券独立出来的，但诺亚的发展也没有靠任何关系，依靠的都是客户的支持。
做金融最重要的是要克服心中的贪婪，而不是恐惧。金融行业利润之所以高，是因为它是一切产业的基石，是所有行业的最后落脚点。而在中国，由于存在信息不透明问题，金融行业通过资金运作获取利润的途径也就比较多。同时它本身还有一个特性就是，通过资金流动，蕴含着很多创新变化。
“我们想成为一个能给客户提供愉悦服务体验的机构，同时在专业上面要做得很好，我们已经在行业里积累了一定的经验，觉得有能力帮助客户挑选和设计一些金融产品。”殷哲表示。
对财富管理公司来说，严格的风险管理机制是成功的重要秘诀之一，关键就是不要受到短期诱惑，要关注长期业绩。诺亚有一套完整、严格的做事准则，不论投资什么产品，其管理方式框架都保持一致。
不成熟的投资者看收益，成熟的投资者看风险。殷哲认为，从风险角度看，中国的投资者还在不断成熟的过程中，投资观念方面尤其如此。以股票市场为例，股指从1000点攀升到到6000点的时候，每个股民都觉得自己是股神。但正是在这样一个发展过程中，存在很大的泡沫。“在这种情况下，我们有责任让投资者成为自己的理财师，树立科学的理财观念。”诺亚的愿景是成为永续发展的伟大企业。
毫无疑问，这几年诺亚的快速成长，与中国整个财富管理市场的发展有很大关系。随着大资管时代到来，诺亚面临的竞争对手将是银行、券商和各种资产管理机构。这些对手有规模，有人才，有品牌，而诺亚的竞争策略是“和自己比跳高”。
“企业是自己跟自己比跳高，不一定要有竞争对手，尽管它们肯定在市场上存在。目前，我们的市场份额还是比较低，我们自己要做到今天比昨天跳得高，而不是全身心竞技。”
星巴克咖啡的创始团队成员霍华德·毕哈曾言，星巴克的一切其实与咖啡无关，而是与一群从事咖啡事业的人紧密相连。诺亚的成功也离不开这个因素，“过去每找到一个人才加盟我们都很开心，现在有越来越多的高级人才加入我们，这是一个好现象。”
人生是所有抉择的综合，而管理是技艺与人性的交融。作为行业的开拓者，总是渴望给客户以灵感和额外的惊喜，使他们建立并保持对自己的信任；作为企业管理者，同样有责任这样对待员工与伙伴，这也是一种责任。殷哲坦陈，诺亚本身是低成本运行，激励水平在行业内并不算高，公司更注重的是长期的人才培养，核心是企业的文化和价值观。“公司往上走到一定程度就会遇到一个门槛，想把人留住，并不能仅仅靠激励，而更多要靠文化，这是很重要的。”
歌斐资产范文第10篇
11月2日，诺亚财富的客户在微博上指责：“广发基金去年通过诺亚财富发的信托，合同中（规定的投资范围比例）一半大额交易套利，一半定向增发，半年多仅投出一笔定增。投资人被迫同意全部资金转投定增后，冯卫东（广发基金投资经理）投的若干项目全部为平价进、无打折，且频繁交易，与原定计划偏差太远。”
指责立刻引发各界关注，来自媒体和投资者的发难让诺亚财富一时间焦头烂额。这款为高净值客户“定制”的创新产品引起争议的地方，在于未经投资人同意，擅自修改投资策略。
自2011年以来，在各方压力和严峻的市场挑战下，第三方财富管理机构的“标杆”——诺亚财富启动了转型，采取了包括主动开发创新产品等一系列策略，引发争议的这款产品正是在这个背景下定制发售？的。
这款产品虽然是“定制”，但真正和客户签约的不是诺亚，而是陕国投，陕国投又定向投到广发基金专户中。某资产管理公司创始人陈晨对《新财经》记者分析：“从诺亚等第三方理财机构卖出的产品规模越大，承担的风险越大，一旦这款产品有一点瑕疵，坏了口碑，更多的客户就会远离它。”
向产品供应商提供渠道收取佣金，这与诺亚财富给自己定义的“为中国高净值客户提供客观中立的财富解决方案”的使命相违背。
此次诺亚遭遇的危机不过冰山一角，激进的销售文化使得第三方财富管理市场一片混乱，诺亚作为“领头羊”看到这一点，并启动向资产管理转型。诺亚的艰难转型折射了第三方财富管理行业前路的艰难，转，还是不转？怎么转？是摆在所有第三方财富管理机构面前的一道难题。
佣金之殇
“第三方理财在欧美成熟市场，意味着独立性和专业性，打着独立的牌子代销产品或卖自己的产品，都丧失了独立性。”某财富管理公司CEO甘永接受《新财经》记者采访时表示，国内第三方理财市场以销售模式赚钱，谈不上独立的财富管理。
在陈晨看来，目前几乎所有第三方财富管理机构都是在佣金和风险控制之间寻求平衡点。好的产品不需要第三方渠道的介入，很快会被客户抢走，只有无明显亮点、结构设计有瑕疵、或可能存在重大风险的产品才会拿给财富管理机构去卖。
“说难听点，我们就是销售，帮人家卖产品，至于产品到底怎么样，我们只能尽力去挑选。现在鱼龙混杂，环境好时大家都赚钱，我担心未来1～2年可能出现大风波，把行业名声给毁了。”一位第三方财富管理公司中层对记者说。
陈晨表示：“国内根本没有真正意义上的第三方财富管理公司，为了佣金和绩效，客户经理必然激进，产品风险被转嫁到客户身上。”
甘永不赞同“第三方”的提法，除非有一天财富管理机构能完全站在客户的角度服务，向客户收费。甘永此前是摩根士丹利财富管理事业部副总裁兼企业客户集团总监，更早是花旗环球金融企业事业部董？事。
他给自己公司的定位是“企业现金管理”为主的金融服务公司，甘永回中国之初雄心勃勃，虽有心理准备，但不久他就痛苦地发现，国内很难向客户收咨询费，销售佣金仍是生存基础。
“没办法，要生存。”甘永对《新财经》记者感叹：“我们现在卖产品就是卖产品，不提独立与否。名誉对我来说是最重要的资产，一旦失去，就很难再重？建。”
诺亚财富旗下歌斐资产管理合伙人兼首席执行官甘世雄最近在2012投中集团年会上对记者表示：“没有风险控制意识，迟早要付出代价。诺亚的独立性体现在产品的独立性、风险控制等方面，诺亚有一套自己的体系。”
诺亚不认同自己存在独立性欠缺问题，比如诺亚自称2011年看了1500多个金融产品，285个通过立项会，92个通过风控委员会，仅76个产品进入资产配置产品池，产品通过率仅5%。
在收费结构问题上，诺亚也尽力做到“透明”，诺亚高管曾公开声称无论代销还是诺亚找项目的产品，基本上按照平均0.8%～1.2%的比例收取佣金。据了解，实力较强的第三方销售信托产品佣金一般为1%～3%，今年以来，受市场多方因素影响，第三方收取的佣金普遍下降，平均约在0.5%。
此外，诺亚为了保证产品质量，介入到产品设计和开发领域，希望掌握项目和客户两端。但诺亚的种种努力，并不能完全说服外界对其独立性的质？疑。
陈晨说：“固定收费标准对诺亚没好处，实际上是降低了诺亚的收益。而且，无论收费多少，只要是向上游收佣金，都没有独立性可言。”
细心的人发现，这间中国最知名的第三方财富管理公司，已经悄悄淡化“第三方”这样的描述，从2011年开始，诺亚财富开始称自己为独立财富管理。
动了谁的蛋糕？
最近，李欣然接完一家第三方财富管理公司打来的推销电话时，她突然注意到，大厦卫生间的一个角落，有一家叫“格上理财”的第三方财富管理公司的广告，那一刻，她感到诧异：“怎么这行业无孔不入到这种地步！”
为了吸引李欣然，某财富管理公司高管表示，她若成功推荐一位客户购买产品，会返给她不菲的提成，她说：“有朋友一个月赚了20万元，都是朋友介绍朋友，相互信任。”
李欣然的信息是银行客户经理透露给这家财富管理公司的，从银行到第三方财富管理，业界管这叫“飞单”。
抢客户的行为可大可小，私底下银行客户经理会出卖客户名单给第三方理财，但“飞单”让一些银行非常愤怒。
有外界认为，诺亚80%的客户是在和银行合作中得来的，20%是通过私下与银行客户经理沟通得来的。对此，诺亚并未给予确认。
陈晨认为：“第三方财富管理和银行的竞争关系在未来会越来越明显，因为都是渠道之争。私人银行的客户黏性比第三方财富管理公司要强，毕竟银行的平台更大。”不过，在这个阶段，银行和第三方财富管理公司的竞争关系还不够直接。
诺亚财富原本只是一个销售渠道，但由于手中握有客户资源，收费高，而且出于风险控制的考虑，诺亚开始介入产品开发，其犀利作风渐渐让一些机构警惕和反感，有实力的机构（华融信托、华润、九鼎、汉理等）都已设立或打算成立财富管理部门。这或许就是诺亚今年大幅下调佣金的原因之一。
尽管诺亚一直对“封杀”传闻予以否认，但现实是，诺亚过去的两个支柱产品：信托和PE（私募股权投资），都纷纷加入财富管理领域，它们自建团队和渠道。短期看，或许还难以撼动诺亚的市场地位，但这些机构长期自销自己的优质产品，拿不到好产品的第三方财富管理公司，销售优势注定会逐渐消？失。
诺亚如果转型不成功，未来根本玩不下去。
诺亚的财报数据显示，自2011年第三季度开始，诺亚净利润一直呈现大幅下滑趋势。2011年四季度，公司净利润同比下降16.79%，今年一季度同比下降52.58%，二季度同比下降30.68%。因此，诺亚下调了2012年全年的业绩预期。
“领头羊”尚且如此，第三方财富管理行业的状况可想而知。
诺亚财富CFO武韬表示，公司业绩增长低于此前预期，主要由于不确定的宏观环境继续影响理财产品的市场需求，加上下调一次性佣金率，都对公司营业收入预期产生负面影响。
在陈晨看来，整体增长形势放缓，一家金融机构的崛起必然伴随另一家机构的衰退，未来5～10年，包括银行在内的各金融机构，更多的是同业之间的竞争，比的是能力。
2010年11月10日，诺亚控股登陆美国纽约证券交易所。此后，以诺亚为样本的第三方财富管理机构如雨后春笋般冒出来。
甘世雄表示：“很多新人，像光伏产业一窝蜂地进来，为了生存不得不改变自己的某些价值观。投资也好、财富管理也好是一个马拉松，百米跑冲出去没有用，马拉松要一直跑下去。”
全国两千多家第三方财富管理公司在未来的市场洗牌中或许会死掉半数。陈晨分析：“不改变，前面就是死胡同。过去经济形势好，财富管理公司闭着眼睛卖信托、PE。以后不行了，洗牌的时候到了，内斗会非常惨烈。”
艰难转型
诺亚财富自2012年以来加快了转型的步伐。
2012年1月，诺亚香港获得香港证监会第1、4、9类牌照，并于2月正式开业。同时，诺亚旗下的诺亚正行获证监会“基金销售”牌照。据了解，目前诺亚正行已与二十余家基金公司签订了销售合作协议。
8月，诺亚香港完成第一只产品的首次募集，逐步建立起多元化的产品配置选择：美元FOF（投资基金的基金）、固定收益类、二级市场类、房地产基金类、私募股权类等。
9月，诺亚旗下歌斐资产管理公司证实其第三期人民币PE母基金已结束募资。迄今，歌斐资产募集了三期PE母基金共25亿元，投资红杉资本等15家机构，已颇具FOF雏形。
诺亚的产品架构是，歌斐资产布局家族财富管理，诺亚财富布局高端财富管理，诺亚正行布局基础财富管理，诺亚香港布局海外财富管理。诺亚（中国）控股有限公司董事长及CEO汪静波表示，诺亚已经初步具备了为中国客户实现全球化、全面资产配置的能？力。
甘世雄表示：“我们有自己的产品，将来金融机构重要的生命线是在产品开发和创新上，还要有自己的特色。”据了解，甘世雄领导的歌斐资产在财产保全、婚姻制度隔离、家庭成员供养、遗产分配、税收规划和专业理财等方面实现家族的资产管理。
但陈晨认为，诺亚转型并不容易，转向资产管理公司，意味着与上游产品供给方在某种程度上成为竞争对手，销售上的优势会逐步失去。资产管理能力是与时间赛跑的过程，必须经过很长时间的沉淀，才能具备一定的资产管理能力。
陈晨说：“如果诺亚不能在销售优势消失之前，把资产管理能力建立起来，它的转型就是失败的。”
在甘世雄看来，第三方财富管理行业已面临着洗牌和格局竞争的分化。
甘世雄正在做类似于TOT（投资信托产品的信托）性质的产品，这样就形成了PE、RE（地产基金）、固定收益以及对冲。他透露，诺亚正在布局二级市场做对冲。
甘世雄说：“我们要变成真正的资产管理公司，要和第三方理财不一样，转型已布局三年，我们有信心完成。”
随着竞争的加剧，以诺亚为代表的第三方财富管理机构会面临严峻的考验，强者恒强，优胜劣汰，就看谁起得早，看得准，能笑到最后。